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Cockpit-ConsultingNordstraße 45301 Eugendorf

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Management: SWOT-AnalysePowered by

1.10.2010

Inhaltsverzeichnis

• Profil

• Vorgehensweise

• Praxistipps

• Literatur

• Übungsbeispiel




21.10.2010

Profil

Charakteristika

• Strengths Stärken• Weaknesses Schwächen• Opportunites Chancen • Threats Risiken

Sie SWOT-Analyse ist die Schnittstelle von der Vergangenheit der Ist-Situation eines Produktes, einer Leistung, einer Geschäftsidee zur Zukunft, zu den Zielen.

Sie verknüpft die interne Unternehmenssituation mit der Wettbewerbssituation am Markt.

Es werden dabei die tatsächlichen Ist-Stärken und Ist- Schwächen eines Unternehmens, die sich aus der Konkurrenzanalyse sowie den eigenen Fähigkeiten ergeben den Chancen und Risiken, die sich aus der Veränderung der Umweltbedingungen ergeben, gegenübergestellt.

Die Qualität einer SWOT-Analyse hängt ganz wesentlich davon ab, welche neuen, unternehmensinternen Stärken entdeckt werden, statt nur auf die der Vergangenheit zu bauen.

Ein Veränderungsprozess muss auf Stärken aufbauen. Das Ziel Schwächen zu verringern, würde erst durchschnittliche Ergebnisse bringen.

Dieser Ansatz setzt voraus, dass die Stärken und Schwächen bekannt sind, bzw. die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken richtig abgeleitet werden können.

Nach der SWOT-Analyse kann das Veränderungsziel formuliert werden.

Diese Stufe im Planungsprozess legt fest, was das SGF (Strategische Geschäftsfeld) im Planungszeitraum erreichen will und zwar mengenmäßig und zeitlich definiert, um messbar und steuerbar zu sein. Somit ist die SWOT-Analyse eine Gesamtanalyse vom Umfeld des betrachteten Objekts

Während es sich bei den Stärken / Schwächen um direkt beeinflussbare Faktoren handelt, sind die Chancen und Risiken durch das Umfeld determiniert.

Die SWOT-Analyse sollte als eigenen Projekt durchgeführt werden.




31.10.2010

ProfilVergleich von Ressourcen und Fähigkeiten (Know-how, Finanz...)

Kundenbezogene Wett-bewerbsanalyse(Stammkunden, Systemkunden,Einzelkunden, Großkunden...)

Produktbezogene Wett-bewerbsanalyse(Produkt- / Leistungsvorteile)

Verhaltensbezogene Wett-bewerbsvorteile(Beziehungsqualität zu Kunden,Interaktionsfähigkeit, Tempo...)

Stärken und Schwächen




41.10.2010

Profil

Makroumfeld(z.B. politische, wirtschaft-

liche, technologische, gesellschaftliche Entwicklungen...)

Markt- und Branchenumfeld(z.B. Nachfrageverhalten, neue

Marktsegmente, Veränderungenin der Distribution, neue

Technologien...

Chancen und Risiken

Marktchancen und Bedrohungen




51.10.2010

Profil

Einsatzgebiete

Die SWOT-Analyse ist das Basisinstrument für den Beginn eines jeden Veränderungsprozesses in / bei

• Unternehmen, • Einem strategischen Geschäftsfeld• Einer Abteilung• Einer Personen

Vorteile

• Relativ einfache Methode die eigene Position aus der Eigen- und der Fremdsicht zu bestimmen

• Als wiederkehrende Methode – ZB jährlich – werden aus SWOT Veränderungen ersichtlich

• Veränderungspotenzial werden klar ersichtlich • Bei graphischer Darstellung in Form von „Fieberkurven“

lassen sich leicht die Veränderungspotenziale ableiten

Gefahren / Nachteile

• Nur die Eigensicht wird erstellt• Sehr stark vergangenheitsorientiert• Neue Ideen können zu kurz kommen • Einfluss von starken Persönlichkeiten verzerren das Profil

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1.10.2010

Vorgehen

Vorbereitungs-phase

1 Es wird entschieden, wer diese Analyse erstellt?

Dazu bieten sich folgende Varianten an:

intern: Ein Projektleiter und ein Team werden definiert (4-7 Personen)

extern: Die Analyse wird von einem externen Team erstellt.

mixed: Erstellung der internen Sichtweise durch internes Team und der externen durch ein unternehmensfremdes Team.

Empfehlungen Die qualitativ anspruchsvollste Methode ist die Erstellung durch ein externes Team.

Ist diese Vorgehensweise nicht möglich, empfiehlt sich ein Rollenspiel. Das heißt, Teammitglieder schlüpfen geistig in die Rolle der Wettbewerber.

Bereits bei der Erstellung der SWOT-Analyse soll das Zielgebiet des Projektesberücksichtigt werden = was soll das Ergebnis des Veränderungsprozesses sein?(ZB neue Produktvarianten, Unternehmens-neuorganisation...)

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1.10.2010

Vorgehen

DatenermittlungStärken /

Schwächen

2 Abfrage der Erfolgsfaktoren

Diese müssen bei der Darstellung der Stärken-/Schwächen systematisch abgefragt werden. Sie bilden die Grundlage für die Analyse. Diese sind unter anderem: Zielgruppen – Kunden - Produkt/Leistung/ Technologie – Design – Qualität – Preis - Distribution – Service – Organisationsstruktur – finanzielle/personellen Ressourcen - Marktposition - Bekanntheit – Image.

Empfehlungen

Die VergleichsbasisIn der Praxis erfolgt der Vergleich mit den 3 wichtigsten Wettbewerbern eines strategischen Geschäftsfeldes, eines Marktsegmentes, einer Personengruppe...

Die Bewertung kann subjektiv, also auf Basis des vorhandenen Wissens der Beteiligten oder aufgrund der Ergebnisse einer Marktuntersuchung erfolgen. Wenn beide Quellen genutzt werden, muss eine klare Trennung erfolgen : Eigensicht und Fremdsicht.

Die Skalierung In der Praxis hat sich die Skalierung + + große Stärke + Stärke

- - große Schwäche - Schwächebewährt. Ergänzend zu der quantitativen Beurteilung der Stärken/Schwächen sollte in einer eigenen Spalte eine kurze Begründung für die getroffene Bewertung festgehalten werden.

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1.10.2010

Vorgehen


Schwächen

2

Stärken/Schwächen

Stärke Gewicht-ung

Begründung Schwäche Gewicht-ung

Begründung

umfassende Kundendatei

+ es werden auch psychographische Daten erfasst

über dem Branchendurchschnitt liegende Overheadkosten

- Restrukturierung wird vom Betriebsrat verlangsamt

dichtes Servicenetz

++ in jedem relevanten geographischen Marktgebiet gibt es einen Stützpunkt

Image der Unternehmens-marke ist nicht klar ausgeprägt

-- zuwenig Kommunikation im relevanten Umfeld

hoher Qualitätsstandard in allen Produktions-bereichen

++ Total Quality Management wird sein 5 Jahren praktiziert

die internen Prozesse laufen zu langsam ab

- Aufgaben, Verantwortlichkeiten: die Schnittstellen sind zu ungenau definiert.

Wir können für Convenience-Produkte jede Art der Verpackung liefern

++ Aufgrund der Eigenentwicklung der Verpackungs-maschinen

Stierfleisch kann nicht in ausreichender Menge geliefert werden

-- unser Unternehmen befindet sich in keinem Gebiet, in dem die Stierzucht ausgeprägt ist.

++ große Stärke -- große Schwäche + Stärke - Schwäche

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1.10.2010

Vorgehen


Schwächen

2

Allemeine Unternehmens-Charakteristika

Umsatz Erfolg (Rentabilität, Umsatzrendite, Gewinn...) Marktanteile Cash Flow Personalbestand Standorte Rechtsform

Finanzen Kostensituation Qualität der Administration/Verwaltung („schlanke“

Verwaltung) Zahlungsbedingungen Eigenkapital Fremdkapital Kosten des Fremdkapitals finanzielle Reserven Zugang zu weiterem Kapital

Kostenpolitik/-struktur Löhne und Gehälter Rohstoffe/Vorprodukte Energie Abschreibung von Gebäuden und Ausrüstung Kapitalkosten Steuern/Abgaben System der Kosten- und Leistungsrechnung Controllingsystem

Produktion Leistungserstellung

Flexibilität der Erstellung Vorhandene Betriebsstätten Fertigungskapazitäten Econimics of Scale (Stückkostensenkung) Economics of Scope (Ressourcen-Zusammenlegung) Vertikale Integration (geringe Transaktionskosten) Wartungskapazitäten Auslastungsgrad Fertigungstiefe Standorte Fertigungstechnologie/-technik

F&E-Potenzial

Höhe der F&E-Investition F&E Know-how Technische Ausstattung Patente und Lizenzen Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation Anzahl der Neuprodukteinführungen

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1.10.2010

Vorgehen


Schwächen

2

Produkt/Leistung Vorhandene, geplante Design Qualität der Leistungen/Produkte After Sales Angebot (Service, Ersatzteile, Training..) Garantien/Kulanzen Forschungs- und Entwicklungspotential Vorhandenes Fachwissen Vorhandene Ideen und Innovationen Neue vorhandenen Geschäftsideen Preispositionen Preisimage Preiselastizität Margensysteme Alter des Angebotes

Profil der Marke / des Unternehmens Bekanntheit der Marke Bekanntheit des Unternehmens Image der Marke/des Unternehmens Akzeptanz als derzeitiger Anbieter Internationale Erfahrung Auslandsvertrieb Teilnehmer eines Netzwerkes Akzeptanz des Angebotes, des Unternehmens im lokalen,

regionalen, nationalen, internationalen Umfeld

Beschaffung Einkauf Geschäfts- und Kooperationspartner Lizenzen Zulieferer Lagersysteme Lagerkapazitäten Transportkapazitäten Zugang zu Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten Leistungsfähigkeit der Lieferanten Bezugspreise Lieferzeit (just in time, ...) Qualität Zuverlässigkeit Zahl der Lieferanten/Ersatzlieferanten Versorgungssicherheit Integration mit den Funktionen Produktion und Absatz Dispositions- und Bestellsysteme (EDV) Grad der Abhängigkeit von Lieferanten

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1.10.2010

Vorgehen


Schwächen

2

Personal Freie, nicht genutzte Kapazitäten von Mitarbeitern Zugang zu kostengünstigen Mitarbeitern Quantität und Qualität von Marketing-/Verkaufspersonal,

Servicefachleuten und Beratern Managementqualitäten im Geschäftsfeld und auf

Unternehmensebene (Flexibilität, Informationsbereitschaft, Risikodenken...)

Loyale, motivierte Mitarbeiter Fortschrittlich denkende, Neuem aufgeschlossene

Mitarbeiter Teamgeist Erfahrung Entlohnungssystem Sozialleistungen Altersstruktur Fluktuation

Management und Organisation Eigenkapital Fremdkapital Kosten des Fremdkapitals Zugang zu weiterem Kapital Liquidität Finanzielle Reserven

Kommunikation Share of mind (Image) Share of voice (Bekanntheitsgrad) Beziehungen zu Medien Marken-/Unternehmens-Profil Know How über Produkt/Leistungseinführungen Informationskapazitäten Öffentlichkeitsarbeit Werbung Präsentation auf Messen Verkaufsförderung Online-Kommunikation Corporate Design Image Vertrieb Vorhandenes Kundepotential Kenntnisse über vorhandenen Markt/Zielgruppe/Kunden Vertriebsnetz (Stufen, Dichte) Transparenz der Ansprechpartner Vertriebsverbindungen/KOOP´s Gebietsschutz Herkunftsland Qualität des Verkaufes, der Außendienste (Beratung,

Abschlusssicherheit, Kundenbeziehung, Marktbearbeitung…)

Logistik

Standort

Lagerwesen

Transportwesen

Vertriebskapazitäten

Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit




121.10.2010

Vorgehen


Schwächen

2

Preise und Konditionen Preisdurchsetzungspotenzial

Preispolitik (Abschöpfung, Durchdringung)

Rabattsystem; Sonderkonditionen

Liefer- und Zahlungsbedingungen

Umfang von Nebenleistungen

Dienstleistungen Technischer Service

Garantien

Wartung

Installation

Schulung

Finanzierungsangebote

Technische Unterlagen/Dokumentation, Bedienungsanleitungen

Begleitung bei Investitionsschritten

Sonstiges Kontakte zu relevanten Gruppen (Politik, Kunst, Wirtschaft...) Referenzen (Größe, Besitzer, Schlüsselkunden, relevante

Persönlichkeiten...)

Informationsmanagement Stand der Bürokommunikation Stand der Fertigungssteuerung (CIM) Grad der Verknüpfung innerbetrieblicher Informationen und

von Wissen Marktforschung Leistungsfähigkeit von Rechnungswesen und Controlling




131.10.2010

VorgehenDatenermittlung

Chancen / Risiken

3 Gegenüberstellung zum relevanten Umfeld

Es wird vom Markt her in das Unternehmen geblickt. • Umweltbedingungen, • Politische Strömungen, • Markt-/Zielgruppentrends,• Wettbewerbssituationen, • Moden, Entwicklungen...etc.

werden den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens gegenübergestellt und die Chancen und Risiken davon abgeleitet.

Es wird untersucht, welche Marktchancen oder – Risiken aus den eigenen Stärken respektive Schwächen sich ergeben könnten. Das Ergebnis sind die Chancen und Risiken, die sich für den Veränderungsprozess ergeben.

Gegenübergestellt werden... Zielgruppen – Kunden - Produkt/Leistung/Technologie – Design – Qualität – Preis - Distribution – Service – Organisationsstruktur – finanzielle/personellen Ressourcen - Marktposition - Bekanntheit – Image.

Empfehlungen Auch hier schwingt wieder das Zielgebiet des Projektes mit (was ist die Zielsetzung der SWOT)

Nicht nur die Eigenmeinung aus dem Unternehmen soll zählen (Betriebsblindheit), sondern auch Meinungen von Externen (Kunden, Geschäftspartnern, Beratern...) sind in die „Waagschale“ zu werfen.

• Die Bewertung kann subjektiv, also auf Basis des vorhandenen Wissens der Beteiligten oder aufgrund der Ergebnisse einer Marktuntersuchung erfolgen. Wenn beide Quellen genutzt werden, muss eine klare Trennung erfolgen: Eigensicht <->Fremdsicht.

• Die Skalierung In der Praxis hat sich die Skalierung + + große Chance + Chance

- - großes Risiko - Risikobewährt.

Ergänzend zu der Beurteilung der Chancen/Risiken wird in einer eigenen Spalte eine kurze Begründung für die getroffene Bewertung festgehalten.




141.10.2010

Vorgehen

DatenermittlungChancen /

Risiken

3

Umfeld




151.10.2010

Vorgehen


Risiken

3

Chancen / Risiken

Chance Gewicht-ung

Begründung/ Kommentare

Risiko Gewicht-ung

Begründung/ Kommentarer

schnellere Information der Kunden

+ dank umfassender Kundendatei

Wir können mit dem Wettbewerb preislich nicht mithalten

-- auch bei Prämium- produkten wird der Preis immer relevanter

wir können dem Kunden auch kurzfristig liefern

++ durch das dichte Servicenetz wissen wir, was in den Märkten passiert

Wir werden leicht austauschbar

-- Kunden wissen nicht wofür wir stehen und kaufen das billigste Angebot

Qualität setzt sich langfristig durch

+ Das ergeben die Feedbacks von Kundenge-sprächen

die Kosten in der Produktion können durch die zu erzielenden Marktpreise nicht mehr gedeckt werden

- seit Jahren fixe Abläufe müssen überdacht werden

Singlehaushalte können mit perfekten Portionen beliefert werden

++ dadurch verschaffen wir unseren Kunden einen wesentlichen Vorteil gegenüber deren Wettbewerbern

durch Trend zu Stierfleisch können wir Volumen verlieren

- Konsument wird immer ambivalenter und unberechenbarer

++ große Chance -- großes Risiko + Chance - Risiko




161.10.2010

Vorgehen


Risiken

3

Marktstrukturen / Wettbewerb „Time to market“ (Zeitvorteil) Alleinstellungen am Markt Struktur und Stärke des Wettbewerbs Zahl der Wettbewerber Marktanteile der Wettbewerber Strategien/Aktivitäten der Wettbewerber Stabilität der Wettbewerbsstruktur Branchen-Usancen Eintrittsbarrieren / Bedrohungen durch den Wettbewerb

aus In-und Ausland Austrittsbarrieren Billiganbieter aus Osteuropa, USA, Asien... Branchenfremde Anbieter Die EU als Markt Marktpotenzial Osteuropa Nischen bisher nicht relevante Marktsegmente Fusionen und Netzwerke Marktgröße

Marktpotenzial Zahl der potentiellen Abnehmer Marktwachstum Marktsättigung Investitionsverhalten/Konsumverhalten Verfügbare Investitionsmittel/verfügbares Einkommen Demographische Entwicklung

Kundenstruktur und Kundenwüsche Kundenstruktur (Größe; Branche; ...) Nachfragemacht Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)




171.10.2010

Vorgehen


Risiken

3

Gesellschaft Trends, Moden Entwicklung Arbeitszeit-Freizeit, Lebensstile Einstellung der Gesellschaft zur Umwelt, Konsum,

Branchen, Marken, Leistung, Produkte, Vergnügen, Verkehrsmittel, Sport, Kultur...)

Trend zur Individualisierung Steigende Nachfrage nach Dienstleistungen Informationsflut nimmt weiter zu Akzeptanz neuer, umweltfreundlicher Produkte am Markt Trend zu Gesamtanbietern Weckung von Bedürfnissen Mentalität

Wirtschaftsentwicklungen Einsparungen der öffentlichen Hand Schneller Technologiewechsel Rückgang/Steigerung in den Wirtschaftsbereichen aus

denen die relevanten Kunden/Zielgruppen kommen gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen nationale, regionale Wirtschaftsentwicklungen Entwicklung einzelner Branchen Einstellungen von Bevölkerungs-Gruppen hinsichtlich

wirtschaftlicher Entwicklungen Insolvenzentwicklungen Inflation Zahlungsbilanz Beschäftigungslage/Arbeitsmarkt Klima Rohstoff- und Energie-Verfügbarkeit

Politik Politische Landschaft Politische Maßnahmen Politische Ereignisse (Wahlen, Veränderungen...) Einflüsse von europ./sonst. Zentralregierungen gesetzliche Änderungen Umstellung von Währungssystemen Demographie Verkehrslage des Unternehmens Geographische Situation Entwicklung von Bevölkerungsstrukturen Wachsender Ausbildungsgrad




181.10.2010

Vorgehen


Risiken

3

Gesetzliche./staatliche Rahmenbedingungen

Steuerrecht Umweltrecht Wettbewerbsrecht Subventionenen/Förderpolitik Vergabepraxis bei öffentlichen Aufträgen Sozialgesetzgebung Arbeitsrecht Import-/Exportbeschränkungen Technische Vorschriften/Normen Wirtschaftspolitik Politische Stabilität

Technologische/Technische Entwicklungen

Neue Produkttechnologien/-techniken Neue Fertigungstechnologien/-techniken Neue Werkstoffe Substitutionstechnogien/-produkte Komplementärtechnologien/-produkte




191.10.2010

Vorgehen

Bewertung und Fokussierung

4 Die Ableitung und der strategischen Potenziale

Aus der Chancen / Risiken Analyse werden die Ergebnisse bewertet.

• Was soll gleich bleiben?• Was soll verändert/ausgebaut werden?• Was soll eingestellt/aufgelassen werden?• Welche neuen Chancen/Risiken haben sich während der SWOT entwickelt?

Die strategischen Potenziale der SWOT-Analyse ergeben einen ersten Überblick über die Chancen und Risiken eines Veränderungsprozesses (strat. Geschäftseinheit, Abteilungen, Personen...)

Empfehlungen

Achtung: Die Ergebnisse sind noch keine Maßnahmen, sondern nur Handlungsempfehlungen.

Die Bewertung sollte auf alle Fälle im Projektteam der SWOT-Analyse erfolgen. Idealerweise um das Topp-Management erweitert. Methode: idealerweise in einem verdeckten Bewertungsverfahren (ZB Nominal Group Technique) bei der jeder Teilnehmer 3 – 2 – 1 Punkte vergeben kann.




201.10.2010

Vorgehen

PriorisierungUnd

Abschluss derSWOT

5

In welcher Reihenfolge, mit welchen Zeithorizont erfolgen die Veränderungsprozesse?

Nun wird die Reihenfolge der Veränderungsmaßnahmen festgelegt.

kurzfristig = 1-3 Jahremittelfristig = 3-7 Jahrelangfristig = über 7 Jahre

Empfehlungen

Achtung: noch keine Maßnahmen definieren.

Das terminliche Ranking der Veränderungsmaßnahmen ist wichtig, da ansonsten die Gefahr besteht, dass alles begonnen und nichts fertig gestellt wird.

Auf die notwendigen personellen Ressourcen Rücksicht zu nehmen.

Die Bewertung sollte auf alle Fälle wieder im Projektteam der SWOT-Analyse erfolgen. Idealerweise um das Top-Management erweitert. Methode: Idealerweise in einem verdeckten Bewertungsverfahren (z.B. Nominal Group Technique) bei der jeder Teilnehmer 3 – 2 – 1 Punkte vergeben kann.

Es soll ein Gesamtranking erfolgen, bei dem zwar die Chancen im Vordergrund stehen (zur Erinnerung: Strategien auf Stärken aufbauen) aber auch wesentliche Risiken berücksichtigt werden, die unter Umständen das Geschäft massiv gefährden könnten.




211.10.2010

Vorgehen

PriorisierungUnd

Abschluss derSWOT

5

Die Ableitung strategischer Potentiale

gleich lassen /wie bisher

verbessern/ausbauen einstellen/auflassen neu / Ideen

Rank-ing

Termin Rank-ing

Termin Rank- ing

Termin

schnelle Kundeninformation

1. Qualität weiter ausbauen

Monat /Jahr

3. Lohnschlachtung 6. Beteiligungsmodell Mitarbeiter

Monat/Jahr

Qualität

2. Varianten der Portionen

Monat/Jahr

5. Abläufe der Produktion optimieren

Monat/Jahr

4. Beschaffung von Stierfleisch

Monat/Jahr




221.10.2010

Vorgehen

Priorisierung und

Abschluss der SWOT

6

Weiteres Beispiel für die Ableitung strategischer Potenziale

gleich lassen /wie bisher

verbessern/ausbauen einstellen/auflassen neu

Rank-ing

Termin Rank-ing

Termin Rank- ing

Termin

vorhandene Zutrittssysteme

1. lückenhafte Vertriebsnetzdichte in Osteuropa

Inner- halb 2 Jahre

2. Komponentenvertrieb über Handelsagenturen

m. Jahres-ende

1. Zutritts-/Zahlungssysteme f. gesamte Regionen

Mitte 2006

Stammkundenbe- treuung

3. Konkurrenz-Kundengewinnung

Bis Jahres-ende

3. Direkte Auftragserteilung Vertrieb-Entwicklung

sofort 3. Markteinstieg in Südost-Asien

bis 2007

Hohen Qualitätsstandard

2. schwaches Dienstleistungs- angebot

Start sofort

1. Sonderentwicklungen für Einzelkunden

Inner-halb 2 Jahren

2. Horizontale Kooperation mit GSM-Providern

Ende 2006

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1.10.2010

Literaturempfehlung

Jochen Becker.: Marketing-Konzeption, 7. Auflage, Verlag Vahlen, München, 2002

Kotler, Bliemel.: Marketing-Management, 10. Auflage, Verlag Schäfer-Poeschl,Stuttgart, 2001

Prof. Dr. Uwe Höft: SWOT-Analyse, www.fh-brandenburg.de

www.fbwi.fh-karlsruhe.de Analysetechniken des Marketing

www.edditrex.de/scripts/consulting/swot-analyse.pdf

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