Content Management zur Unterstützung von kunden ...20ABueren%2… · 3 Erfahrungen aus der Praxis...

Content Management zur Unterstützung von kunden-

orientierten Geschäftsprozessen Fallstudien, Architektur und Methodenvorschlag

DISSERTATION der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Adrian Büren aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Walter Brenner

und Prof. Dr. Hubert Österle

Dissertation Nr. 3005

Difo-Druck GmbH, Bamberg 2005

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissen-schaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 20. Januar 2005

Der Rektor:

Prof. Dr. Peter Gomez

Vorwort Diese Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprogramms „Business Engineering Universität St. Gallen“ in den Kompetenzzentren Customer Knowledge Management (CC CKM) und Customer Knowledge Performance (CC CKP) am Institut für Wirt-schaftsinformatik der Universität St. Gallen. Die Kompetenzzentren forschten in enger Zusammenarbeit mit Partnern aus der Praxis auf dem Gebiet der Wissensunterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen. In dieses Themengebiet ordnet sich auch die vorliegende Arbeit zum Thema Content Management in kundenorientierten Ge-schäftsprozessen ein.

An dieser Stelle möchte ich allen danken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. In erster Linie danke ich Prof. Dr. Walter Brenner als Referent und Prof. Dr. Hubert Österle als Korreferent für die wissenschaftliche Betreuung und die ausge-zeichneten Arbeitsbedingungen während meiner mehr als dreijährigen Forschungsar-beit. Ihr intensives Engagement für die praxisorientierte Forschung in Zusammenarbeit mit namhaften Partnern aus der Wirtschaft und ihre zahlreichen wertvollen Hinweise und Anregungen prägten meine Arbeit in einer einzigartigen Umgebung am Institut für Wirtschaftsinformatik. Mein besonderer Dank gilt auch Dr. Lutz Kolbe und dessen Vorgänger Dr. Gerold Riempp für die fachliche und persönliche Unterstützung und die freundschaftliche, kollegiale Zusammenarbeit. Als Leiter der beiden Kompetenz-zentren waren sie massgeblich beteiligt an der Themenfindung und der forscherischen Tätigkeit für diese Arbeit und ermöglichten wertvolle Kontakte zur Praxis, um die theoretischen Konzepte umzusetzen und zu reflektieren.

Bei meinen Kollegen und Freunden am Institut möchte ich mich für die heitere und aufmunternde Arbeitsatmosphäre und kollegiale Zusammenarbeit bedanken. Durch die gemeinsame Arbeit und produktive Diskussion in den Kompetenzzentren sind wesent-liche Elemente dieser Dissertation entstanden. Deshalb gilt mein spezieller Dank mei-nen Teamkollegen Dr. Sandra Gronover, Susanne Glissmann, Annette Reichold, Dr. Oliver Christ, Malte Dous, Harald Gabriel, Dr. Henning Gebert, Malte Geib, Dr. Ste-fan Kremer, Harald Salomann, Ragnar Schierholz und Dr. Enrico Senger für die zahl-reichen Diskussionen und Anregungen. Gleiches gilt für die Kollegen aus anderen Kompetenzzentren der Lehrstühle IWI 4 und IWI 2, insbesondere Dr. Steffen Breuer, sowie Oliver Kutsch von der IMG AG. Ganz besonders möchte ich Annette Reichold, Enrico Senger und Ragnar Schierholz hervorheben, die mich intensiv und mit grosser Flexibilität mit zahlreichen Hinweisen während der Korrekturphase gemeinsam mit meinem Vater, Dr. Ingo Büren, unterstützt haben.

Des Weiteren möchte ich mich auch bei Rita Bruderer, Barbara Rohner und Caroline Andenmatten aus dem Sekretariat des Instituts und dem Geschäftsführer Dr. Ernst Ensslin sowie seinem Vorgänger Dr. Dieter Zerndt bedanken, die wesentlich zum gu-ten Arbeitsklima und dem reibungslosen Ablauf der Forschungsarbeit beigetragen ha-

ben. Massgeblich für ein erfolgreiches Gelingen der Arbeit war auch die technische Unterstützung durch das ‚IWI-Infrateam’ mit Daniel Seiler und Markus Handke, die insbesondere in technischen Notfällen jederzeit verfügbar waren und schnelle Abhilfe leisten konnten. Dank gilt an dieser Stelle auch meinen studentischen Mitarbeitern Rolf Graber, Matthias Waelchli und Barbara Jenny, welche mich tatkräftig unterstützt haben, sowie Dr. Eva Novakova für die schnelle und flexible Abwicklung der Litera-turbeschaffung.

Ein wesentlicher Grundstein dieser Arbeit ist die Rückkoppelung der eigenen Erkennt-nisse mit der Praxis. In diesem Zusammenhang gilt mein besonderer Dank Sabine Vincze, Thomas Pitz und Martin Werner von der Union Investment, die mir die Mög-lichkeit boten, einen tiefen Einblick in die kundenorientierten Geschäftsprozesse ihres Unternehmens zu gewinnen und gemeinsam wesentliche Elemente dieser Arbeit in die Praxis umzusetzen. Ebenso bedanken möchte ich mich bei allen weiteren Interview-partnern, die mir mit ihrer Offenheit und Hingabe erlaubten, die verschiedenen Fall-beispiele aufzunehmen und in dieser Arbeit zu veröffentlichen. Es sind dies Heinz Ro-senberger und Roland Bossy von ABB Turbo Systems, Klaus Neidert, Dr. Christoph Wargitsch und Dr. Stefan Scholer von Audi, Martin Liebich von der IMG AG, Daniel Kolvenbach, Andreas Niß und Christoph Scheide von der Signal Iduna Bausparen so-wie Walter Dyttrich von Winterthur Versicherungen. Bedanken möchte ich mich auch bei allen Teilnehmern der Partnerunternehmen des CC CKM und des CC CKP für die vielen interessanten Diskussionen während der Workshops und Beiratssitzungen.

Von ganzem Herzen danke ich Stefanie Blum für die Unterstützung, das Verständnis und den Rückhalt in all diesen Jahren und auch während der Dissertationsphase. Ganz besonders danke ich schliesslich meinen lieben Eltern, die mich immer förderten, die akademische Ausbildung ermöglichten und mich zu dieser Arbeit motivierten. Ihnen widme ich diese Arbeit.

St. Gallen, im Januar 2005 Adrian Büren

Inhaltsübersicht i

Inhaltsübersicht 1 Einleitung ................................................................................................................. 1

1.1 Ausgangslage ...................................................................................................... 1

1.2 Handlungsbedarf ................................................................................................. 2

1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit .............................................................. 3

1.4 Forschungsziele und Adressaten......................................................................... 4

1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise......................................................... 6

1.6 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 10

2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management..................................... 12

2.1 Ergebnistypen der Arbeit .................................................................................. 12

2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management...................................................................................................... 15

2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management ....................... 24

2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management ............................. 32

2.5 Bestehende Ansätze für Content Management ................................................. 44

2.6 Metamodell für Content Management .............................................................. 58

3 Erfahrungen aus der Praxis ................................................................................. 62

3.1 Übersicht über die Fallbeispiele........................................................................ 62

3.2 Fallbeispiele für Content Management............................................................. 63

3.3 Erkenntnisse aus den Fallbeispielen ............................................................... 111

3.4 Architektur für Content Management............................................................. 119

4 Methodenvorschlag für Content Management in CRM-Prozessen ............... 122

4.1 Überblick......................................................................................................... 122

4.2 Potenzialanalyse.............................................................................................. 124

4.3 Strategieplanung.............................................................................................. 136

4.4 Prozessentwicklung......................................................................................... 150

4.5 Systemplanung ................................................................................................ 180

4.6 Systemauswahl und Einführung ..................................................................... 205

4.7 Dokumentationsmodell ................................................................................... 208

ii Inhaltsübersicht

5 Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................... 210

5.1 Ergebnisse der Arbeit...................................................................................... 210

5.2 Kritische Würdigung....................................................................................... 211

5.3 Ausblick und Erweiterungsmöglichkeiten...................................................... 212

Anhang: Ergänzungen zu den Erfahrungen aus der Praxis................................. 218

Leitfaden zur Aufnahme der Fallbeispiele.............................................................. 218

Interviewverzeichnis zur Aufnahme der Fallbeispiele ........................................... 219

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 220

Lebenslauf.................................................................................................................. 253

Inhaltsverzeichnis iii

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung ................................................................................................................. 1

1.1 Ausgangslage ...................................................................................................... 1

1.2 Handlungsbedarf ................................................................................................. 2

1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit .............................................................. 3

1.4 Forschungsziele und Adressaten......................................................................... 4

1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise......................................................... 6

1.5.1 Aktions- und Fallstudienforschung als Forschungsmethode ....................... 6

1.5.2 Business Engineering als Forschungsrahmen .............................................. 9

1.6 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 10

2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management..................................... 12

2.1 Ergebnistypen der Arbeit .................................................................................. 12

2.1.1 Modelle und Architekturen ........................................................................ 12

2.1.2 Methoden.................................................................................................... 14

2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management...................................................................................................... 15

2.2.1 Grundlagen des Customer Relationship Management ............................... 15

2.2.2 Prozessmodell für das Customer Relationship Management..................... 19

2.2.3 Die Bedeutung von Wissen in kundenorientierten Geschäftsprozessen .... 21

2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management ....................... 24

2.3.1 Grundlagen und zentrale Begriffe des Wissensmanagements ................... 24

2.3.2 Das CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement ........................... 28

2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management ............................. 32

2.4.1 Die Entwicklung des Content Management............................................... 32

2.4.2 Abgrenzung und Definition von Content Management ............................. 35

2.4.3 Aspekte des Wissensmanagements im Content Management ................... 40

2.4.4 Arten und Reichweite von Content Management ...................................... 42

2.5 Bestehende Ansätze für Content Management ................................................. 44

2.5.1 Anforderungen an eine Methode für Content Management ...................... 44

iv Inhaltsverzeichnis

2.5.2 Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994]............................ 45

2.5.3 Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003] ........................................................................... 48

2.5.4 Einführung von Content Management [Kronz 2004] ................................ 52

2.5.5 Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001]............................. 54

2.5.6 Übergreifender Methodenvergleich ........................................................... 57

2.6 Metamodell für Content Management .............................................................. 58

3 Erfahrungen aus der Praxis ................................................................................. 62

3.1 Übersicht über die Fallbeispiele........................................................................ 62

3.2 Fallbeispiele für Content Management............................................................. 63

3.2.1 Union Investment ....................................................................................... 63

3.2.2 Winterthur Versicherungen ........................................................................ 70

3.2.3 ABB Turbo Systems................................................................................... 77

3.2.4 Audi AG ..................................................................................................... 85

3.2.5 Deutsche Post World Net ........................................................................... 94

3.2.6 PricewaterhouseCoopers .......................................................................... 103

3.3 Erkenntnisse aus den Fallbeispielen ............................................................... 111

3.3.1 Nutzenpotenziale von Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen .................................................................................. 111

3.3.2 Erfolgsmessung für Content Management............................................... 112

3.3.3 Content-Management-Prozesse................................................................ 113

3.3.4 Informationssysteme für Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen .................................................................................. 113

3.3.5 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen ................................................... 114

3.4 Architektur für Content Management............................................................. 119

4 Methodenvorschlag für Content Management in CRM-Prozessen ............... 122

4.1 Überblick......................................................................................................... 122

4.2 Potenzialanalyse.............................................................................................. 124

Inhaltsverzeichnis v

4.2.1 CRM-Strategie und –Prozesse analysieren .............................................. 125

4.2.2 Bestehendes Content Management analysieren ....................................... 129

4.2.3 Informationssystem analysieren............................................................... 131

4.2.4 Nutzenpotenziale identifizieren................................................................ 133

4.3 Strategieplanung.............................................................................................. 136

4.3.1 Ziele und Leistungen definieren............................................................... 137

4.3.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aufstellen ................................................ 140

4.3.3 Content-Management-Erfolgsmessung aufbauen .................................... 145

4.4 Prozessentwicklung......................................................................................... 150

4.4.1 Nutzerprozesse analysieren ...................................................................... 151

4.4.1.1 Ablauf des Nutzerprozesses............................................................... 152

4.4.1.2 Anforderungen des Nutzerprozesses an Inhalte und Strukturierung .................................................................................... 156

4.4.1.3 Funktionelle Anforderungen des Nutzerprozesses ............................ 161

4.4.2 Content-Management-Leistungsprozess entwickeln ............................... 162

4.4.2.1 Ablauf des Content-Management-Leistungsprozesses...................... 162

4.4.2.2 Rollen im Content-Management-Leistungsprozess........................... 167

4.4.2.3 Funktionelle Anforderungen des Content-Management-Leistungsprozesses ............................................................................ 169

4.4.3 Content-Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse entwickeln ................................................................................................ 171

4.4.3.1 Führungsprozess des Content Management ...................................... 171

4.4.3.2 Taxonomie- und Strukturpflege......................................................... 174

4.4.3.3 Systemtechnische Betreuung............................................................. 177

4.4.3.4 Rollen und funktionelle Anforderungen der Content- Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse....................... 179

4.5 Systemplanung ................................................................................................ 180

4.5.1 Benutzeroberfläche und Templates spezifizieren .................................... 182

4.5.2 Funktionen bestimmen ............................................................................. 186

vi Inhaltsverzeichnis

4.5.3 Strukturierung bestimmen ........................................................................ 194

4.5.4 IS-Architektur planen ............................................................................... 198

4.5.5 Systemanforderungen konsolidieren ........................................................ 202

4.6 Systemauswahl und Einführung ..................................................................... 205

4.7 Dokumentationsmodell ................................................................................... 208

5 Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................... 210

5.1 Ergebnisse der Arbeit...................................................................................... 210

5.2 Kritische Würdigung....................................................................................... 211

5.3 Ausblick und Erweiterungsmöglichkeiten...................................................... 212

5.3.1 Aufbau eines integrierten Wissensmanagements..................................... 212

5.3.2 Integration von Content und Transaktionen............................................. 213

5.3.3 Content Management im direkten Kundenkontakt .................................. 215

5.3.4 Schlussbemerkung.................................................................................... 217

Anhang: Ergänzungen zu den Erfahrungen aus der Praxis................................. 218

Leitfaden zur Aufnahme der Fallbeispiele.............................................................. 218

Interviewverzeichnis zur Aufnahme der Fallbeispiele ........................................... 219

Literaturverzeichnis ................................................................................................. 220

Lebenslauf.................................................................................................................. 253

Abkürzungsverzeichnis vii

Abkürzungsverzeichnis ACL Access Control List ASP Active Server Pages BE Business Engineering BECS Business Engineering Case Studies BKM Business Knowledge Management BPM Business Process Management BSC Balanced Scorecard CAD Computer aided Design CC Kompetenzzentrum CCC Customer Communication Center CGI Common Gateway Interface CKM Customer Knowledge Management CKO Chief Knowledge Officer CKP Customer Knowledge Performance CMA Content-Management-Applikation CM Content Management CMS Content-Management-System COLD Computer Output on Laser Disc CRM Customer Relationship Management CSS Cascading Style Sheets DM Dokumentenmanagement DMS Dokumentenmanagementsystem DPWN Deutsche Post World Net ECM Enterprise Content Management eEPK Erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten EPK Ereignisgesteuerte Prozessketten ERP Enterprise Resource Planning Fraunhofer IAO Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation FAQ Frequently Asked Questions GKO Global Knowledge Objects HTML Hypertext Markup Language HIP Hilfe- und Informationsplattform ICE Information and Content Exchange IDCM Integrated Document and Content Management

viii Abkürzungsverzeichnis

IHF Informationsmedien Help Desk Filialen IMG Information Management Group IS Informationssystem ISO International Organization of Standardization IT Informationstechnologie IWI-HSG Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen JSP Java Server Pages KAG Kapitalanlagegesellschaft KEF Kritischer Erfolgsfaktor KM Knowledge Management LDAP Lightweight Directory Access Protocol McB Management of closed Blocks MS Microsoft ODBC Open Database Connectivity ODMA Open Document Management API OE Organisationseinheit PAR Participatory Action Research PDF Portable Document Format PHP PHP: Hypertext Preprocessor PID Persistent Identifier PROMET Prozessmethode PwC PricewaterhouseCoopers ROI Return on Investment SAN Storage Area Network SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats UML Unified Modeling Language WCM Web Content Management WCMS Web-Content-Management-System WebDAV Web-based Distributed Authoring and Versioning WM Wissensmanagement WML Wireless Markup Language WMS Wissensmanagementsystem WWW World Wide Web XHTML Extensible Hypertext Markup Language XML Extensible Markup Language

Abkürzungsverzeichnis ix

XSL Extensible Style Sheet Language XSLT Extensible Style Sheet Language Transformation z.B. Zum Beispiel

1.1 Ausgangslage 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Bedingt durch technische und politische Entwicklungen befinden wir uns seit einigen Jahren in einer tief greifenden Transformation zur Informationsgesellschaft. Dadurch entsteht eine zunehmend globale Wirtschaft mit veränderten Spielregeln, in welcher sich Unternehmen mit zwei zentralen Herausforderungen konfrontiert sehen [s. Österle/Winter 2003, 4ff.]:

• Steigende Anforderungen von Kunden fordern immer höhere Qualität und Inno-vation bei konstanten Kosten seitens der Unternehmen.

• Globale Wettbewerbsverhältnisse erzeugen einen hohen Druck zur effizienten und kostengünstigen Erstellung von Produkten und Dienstleistungen.

Diese Schere aus steigenden Anforderungen an Flexibilität und Qualität einerseits und wachsendem Kostendruck andererseits versuchen Unternehmen durch neue Geschäfts-ansätze zu entschärfen. Mögliche Ansätze sind insbesondere:

• Zusammenarbeit in Netzwerken: Durch die Zusammenarbeit in Netzwerken kön-nen erhebliche Effizienzpotenziale realisiert werden, indem Unternehmen auf der Basis moderner Informationstechnologien (IT) effizienter kooperieren. Dies er-möglicht die Abdeckung eines breiten Leistungsspektrums gegenüber den End-kunden bei gleichzeitiger Spezialisierung der verschiedenen Partner auf deren Kernkompetenzen [vgl. Fleisch 2001, 20].

• Fokussierung auf Kundenbedürfnisse: Zunehmendes Wissen über den Kunden er-möglicht den Übergang vom produkt- zum kundenorientierten Unternehmen. Da-bei steht der Prozess des Kunden (beispielsweise der Prozess des Autobesitzes) im Vordergrund. Diesen Prozess können Unternehmen durch eine innovative Kombination von Produkten und Dienstleistungen möglichst aus einer Hand be-dienen (s. [Österle/Winter 2003, 8], [Häcki/Lighton 2001]).

Gerade die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse erfordert in besonderem Mass den Einsatz von Wissen. Dabei muss das Unternehmen über Wissen betreffend der Bedürf-nisse der Kunden verfügen, aber auch deren Wissen verarbeiten können und diesen eigenes Wissen zur Verfügung stellen. Verschiedene Autoren (s. bspw. [Drucker 1999, 79], [Davenport/Prusak 1998, 13]) fassen Wissen folglich als wichtigste und kri-tischste Ressource im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts auf. Die Bewirtschaftung von Wissen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse ist Aufgabe des Wissensmanage-ments (WM). Content Management (CM) ist ein zentrales Instrument des Wissensma-nagements und befasst sich mit der Abbildung von Wissen in digitaler Form als Con-tent und dessen Speicherung und Verwaltung in Informationssystemen.

2 1 Einleitung

1.2 Handlungsbedarf

Eine Betrachtung aktueller Publikationen und Entwicklungen aus Theorie und Praxis zeigt verschiedene Herausforderungen für das Content Management, welche als Aus-gangspunkt für das in dieser Arbeit beschriebene Forschungsvorhaben dienen:

• Nach verschiedenen Quellen sind 80% der Daten in Unternehmen nur schwach strukturiert und liegen in digitaler oder papierbasierter Dokumentenform als Content vor (s. [Gulbins et al. 1999, 359] [Hopfenbeck et al. 2001, 323], [Stellent 2002, 9], [Studer 2003]). Im Gegensatz zum Management von stark strukturierten Transaktionsdaten haben Unternehmen ein integriertes Management von schwach strukturierten Daten (z.B. in Form von Dokumenten) bisher häufig nur rudimen-tär umgesetzt [s. Dalton 2001, 3ff.]. Des Weiteren ist bei Content in Intranets, der meist in Dokumentenform vorliegt, ein stark exponentielles Wachstum festzu-stellen. Prognosen gehen von einer Versechsfachung für den Zeitraum zwischen 2001 und 2006 aus [s. Murray 2001, 2]. Eine Studie der University of California ergab ein jährliches Informationswachstum von ca. 30% für die Jahre 1999-2002 [s. Lyman/Varian 2003]. Die genannten Faktoren führen zu einem Überangebot an Informationen und verursachen bei Mitarbeitern mit wissensintensiven Aufga-ben (sog. ‚Knowledge Worker’) einen erheblichen Zeitaufwand beim Auffinden und Verwenden von benötigten Informationen (s. [Ericson 2003a], [Kontzer 2003]).

• Gemäss einer Studie der Gartner Group [s. Casonato/Harris 2002, 2] befinden sich 80% der digitalen Ressourcen von Unternehmen auf individuellen Rechnern und erlauben keinen allgemeinen Zugriff. Die Studie stellt ausserdem fest, dass 90% der befragten Unternehmen einen ‚Information Overload’ wahrnehmen und dieser Anteil bei Unternehmen mit Wissensmanagementsystemen (WMS) höher ist als bei Unternehmen ohne WMS.

• Neben der Bereitstellung von neuen Inhalten ist vor allem die Verwaltung und Pflege von bestehenden Inhalten mit hohem Aufwand verbunden. So ergab eine Studie von [Stellent 2002, 9], dass die Verwaltung und Pflege von webbasierten Inhalten mit 47% der Gesamtkosten mehr als das Doppelte der Erstellung (20%) betragen. Eine Studie der Fachzeitschrift iX beziffert den Aufwand zur Pflege von grösseren Websites sogar auf 90% der Gesamtkosten [s. Karajannis/Bissel 2000], [Versteegen et al. 2002, 130] beziffern ihn auf 75% der Gesamtkosten der Informationsbereitstellung.

• Der Bezug von Informationssystemen zu kundenorientierten Geschäftsprozessen, das sog. ‚Business-IT-Alignment’, ist häufig ein wichtiges, aber nicht vollständig gelöstes Problem, um einen Nutzen bringenden Einsatz von Informationssyste-men zu ermöglichen (s. [Brenner et al. 2003], [Poe 2002, 1]). Dieses Problem be-steht insbesondere auch im Bereich der Wissensmanagementsysteme und der

1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit 3

Content-Management-Systeme (CMS), welche sich zunächst nur mit geringem Bezug zu Geschäftsprozessen entwickelten und deren Integration in Geschäfts-prozesse weiterhin einen hohen Forschungsbedarf erzeugt [s. Nohr 2003, 47].

• Vor allem wissensintensive Geschäftsprozesse benötigen Wissensmanagement [s. Eppler et al. 1999]. Kundenorientierte Geschäftsprozesse fallen in diese Katego-rie (s. Abschnitt 2.2.3). Die Ausrichtung an Kundenbedürfnissen erfordert den gezielten Einsatz von Wissen von, über und für die Kunden als wesentlichen Be-standteil des Customer Relationship Management (s. [Harris 2003], [Rowley 2002]).

• Gemäss einer Studie des Instituts für Wirtschaftsinformatik aus dem Jahr 2001 [s. Büren et al. 2001, 2] betrachteten 70% der befragten Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum das Thema Content Management als ‚sehr wichtig’ und weitere 20% als ‚wichtig’, um die Informationsversorgung zu gewährleisten. Eine Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney [s. MacDonald/Higgins 2003] aus dem Jahr 2003 ergab, dass Content-Management-Systeme und Dokumenten-managementsysteme (DMS) im Bereich der ‚E-Business-Tools’ mit 31% des In-vestitionsvolumens den Spitzenplatz einnehmen1.

Im Zentrum dieser Arbeit steht deshalb die Gestaltung und Umsetzung des Instruments Content Management zur verbesserten Wissensunterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen.

1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit

Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG) befasst sich seit einigen Jahren mit der Synthese aus Wissensmanagement (WM) und Custo-mer Relationship Management (CRM). Diese Synthese der Kompetenzzentren (CC) ‚CRM’ (2000) und ‚Business Knowledge Management’ (BKM, 1999-2000) führte zu einer mehrjährigen gemeinsamen Forschungsarbeit mit verschiedenen Grossunterneh-men aus dem deutschsprachigen Raum und dem IWI-HSG im Rahmen der Kompe-tenzzentren ‚Customer Knowledge Management’2 (CC CKM, 2001-2002) und ‚Custo-mer Knowledge Performance’ (CC CKP, 2003-2004). Die Zusammenarbeit erfolgte primär in Workshops und bilateralen Partnerprojekten, mit der Zielsetzung, Wissens-management-Instrumente anzuwenden und deren organisatorische und technische Umsetzung zu untersuchen. Ergebnisse sind Konzepte, Methoden, Fallstudien, Best-Practice-Untersuchungen sowie umgesetzte Lösungen im Bereich der kundenorien-

1 ‚E-Business-Tools’ umfassen in der Studie neben Content Management Technologien wie Suche,

Personalisierungs-Engine und analytische Werkzeuge, während zu ‚E-Business-Applikationen’ Kategorien wie Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme oder Customer-Relationship-Management-Systeme gehören.

2 Weitere Informationen finden sich unter http://ccckm.iwi.unisg.ch.

4 1 Einleitung

tierten Geschäftsprozesse, welche sowohl wissenschaftlich fundiert, als auch durch die Umsetzung in den Partnerfirmen praxisbezogen und –bewährt sind.

Diese Arbeit entstand im Rahmen der Kompetenzzentren CC CKM und CC CKP. Sie befasst sich mit der Unterstützung von Wissensflüssen in kundenorientierten Ge-schäftsprozessen bzw. CRM-Geschäftsprozessen, kurz CRM-Prozesse. Dabei liegt der Fokus auf dem Management von expliziertem Wissen, welches Informationssysteme in Form von digitalen Informationsobjekten (beispielsweise Dokumente, Abbildungen) als Dateien speichern und verwalten können. Im Gegensatz dazu steht die Bewirt-schaftung von implizitem, nicht von Wissensträgern lösbarem Wissen, welches Be-trachtungsgegenstand des Kompetenzmanagements ist [s. Gebert 2004].

Im Rahmen des CC CKM entwickelte das IWI-HSG zusammen mit den Forschungs-partnern ein integriertes CKM-Modell, das auch die Rolle von Content Management definiert (s. Abschnitt 2.3.2). Weitere wesentliche Grundlagen dieser Arbeit sind Er-kenntnisse aus Workshops und bilateralen Partnerprojekten des CC CKM. Die Part-nerunternehmen waren dabei im Einzelnen: AGI Kooperation, BASF, Bausparkasse Schwäbisch Hall, Credit Suisse, Deutsche Krankenversicherung, Deutsche Telekom, Helsana Krankenversicherungen, Landesbank Baden-Württemberg, Postfinance, Swisscom IT Services, Union Investment und Winterthur Versicherungen. Von beson-derer Bedeutung für diese Arbeit waren bilaterale Projekte mit Union Investment (8/2001 bis 11/2003) sowie Winterthur Versicherungen (12/2000 bis 03/2001).

Durch den Ansatz einer gemeinschaftlichen Forschung stehen andere Forschungser-gebnisse des IWI-HSG in direktem Zusammenhang mit dieser Arbeit. Neben dem CC CKM/CKP lieferten vor allem folgende Forschungsarbeiten Anhaltspunkte und Er-kenntnisse für diese Dissertation:

• Integrierte Wissensmanagement-Systeme in dienstleistungsorientierten Organisa-tionen: [Riempp 2004]

• Information Retrieval in Portalen: [Kremer 2004]

• IT-gestütztes Kompetenzmanagement: [Gebert 2004]

• Prozessorientiertes Wissensmanagement: [Thiesse 2001]

• Eine Architektur für das Content Management: [Christ 2002]

• Content Management für das Business Engineering: [Blessing 2001]

1.4 Forschungsziele und Adressaten

Basierend auf den genannten Herausforderungen beschäftigt sich die Dissertation mit den folgenden zentralen Fragestellungen:

1.4 Forschungsziele und Adressaten 5

• Häufig sind die Aufgabe und das Potenzial von Content Management bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse nicht transparent. Die Dissertation nimmt eine Einordnung des Instruments Content Management in das CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement vor [s. Büren et al. 2003c, 376]. Daraus leitet sich die Frage ab, welche Wertschöpfungspotenziale durch das Content Manage-ment in diesem Rahmen realisierbar sind und wie Unternehmen diese messen können.

• Bezüglich der konkreten Umsetzung stellt sich die Frage, wie Projektverantwort-liche Prozesse, Rollen und die Organisation ausrichten müssen, um die Potenziale des Content Management realisieren zu können. Die Dissertation identifiziert und beschreibt die notwendigen Elemente auf der Prozessebene und gibt Gestaltungs-möglichkeiten vor.

• Eine zentrale Fragestellung ist das Unterstützungspotenzial von Informationssys-temen für Content Management. Wesentlich sind dabei die Untersuchung der Schnittstelle zwischen Prozessen und Informationssystemen und die Umsetzung der fachlichen Anforderungen durch ein CMS. Die Dissertation zeigt auf, wie ein Unternehmen fachliche Anforderungen für das Content Management ableiten kann, um daraus Kriterien für die Systemauswahl zu bilden.

• Neben der Identifikation der erforderlichen Gestaltungselemente befasst sich die Dissertation vor allem mit der Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Umsetzung in der Praxis sowie dem Aufzeigen von wichtigen Rahmenbedingun-gen und Risiken.

Diese Fragestellungen adressiert die Arbeit durch drei wesentliche Forschungsziele:

• Die Darstellung von Problemstellungen für das Content Management in CRM-Prozessen und deren Lösung im konkreten Einzelfall anhand von Fallbeispielen (s. Abschnitt 3.2).

• Die Ableitung einer Content-Management-Architektur auf den Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme zur Identifikation notwendiger Gestaltungselemente (s. Abschnitt 3.4).

• Gestaltungsempfehlungen und Umsetzungshinweise für die Elemente der Con-tent-Management-Architektur im Rahmen eines Methodenvorschlags (s. Kapitel 4).

Der wesentliche Beitrag der Arbeit am Fortschritt der Forschung zu Content Manage-ment in CRM-Prozessen ist dabei in der Erstellung der Content-Management-Archi-tektur und des darauf aufbauenden Methodenvorschlags zu sehen.

Diese Arbeit richtet sich an Interessierte aus der Wissenschaft wie auch der Praxis. Aus wissenschaftlicher Sicht soll die Arbeit einen Beitrag zur Diskussion der werk-

6 1 Einleitung

zeuggestützten Umsetzung von Wissensmanagement in Geschäftsprozessen liefern. Ziel ist eine Ausrichtung des Instruments Content Management auf den Bereich des Wissensmanagements und die Einordnung gegenüber anderen WM-Instrumenten.

Auf Seiten der Praxis sind Projektverantwortliche in Fachabteilungen, IT-Abteilungen, Wissensmanagement-Bereichen und Berater primäre Adressaten. Insbesondere sollen die Ergebnisse Verantwortliche in den Fachabteilungen bei der Kommunikation mit IT-Spezialisten im Rahmen der Konzeption von Content-Management-Systemen un-terstützen und die direkte Ableitung von Handlungsempfehlungen erlauben.

Die Anwendung von Content Management im Bereich der CRM-Prozesse betrachtet diese Arbeit aus Sicht der Wirtschaftsinformatik. Daraus folgt eine Beschränkung des Blickwinkels auf Aspekte der Prozessgestaltung und der Informationssysteme. Berei-che wie Anreizsysteme, Aufbauorganisation und rechtliche Aspekte im Bereich der Prozessgestaltung sowie Aspekte des Projekt- und Change-Managements liegen nicht im Schwerpunkt dieser Arbeit.

1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise

1.5.1 Aktions- und Fallstudienforschung als Forschungsmethode

Die Managementlehre betrachtet [Ulrich 1984, 178ff.] als eine angewandte oder hand-lungsorientierte Wissenschaft. Der Betrachtungsgegenstand entstammt der betriebli-chen Wirklichkeit und das Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft der erarbeiteten Modelle und Handlungsempfehlungen bzw. Methoden. Die Manage-mentlehre trifft zur Problemlösung wertende und normative Aussagen. In diesem Bereich ordnet sich aufgrund ihres Charakters als angewandte Wissenschaft auch die Wirtschaftsinformatik ein [s. Gutzwiller 1994, 6].

Aufgrund der Eigenschaften der zu untersuchenden Geschäftslösungen als komplexe, dynamische und schwer vom Kontext zu differenzierende Phänomene mit vielen Ein-flussgrössen ergibt sich die Eignung von qualitativen Forschungsmethoden wie der ethnografischen Forschung, der ‚Grounded Theory’, der Fallstudienforschung oder der Aktionsforschung [s. Myers 2002]. Dabei leiten Forschungsziele die Erstellung von Ergebnissen und ersetzen so die in quantitativen Forschungsmethoden übliche Hypo-thesenbildung [s. Binz-Scharf 2003, 57]. Für diese Arbeit sind die beiden folgenden Ansätze von besonderem Interesse:

• Aktionsforschung (Participatory Action Research (PAR)) Dieser Forschungsansatz verbindet die Lösung konkreter praktischer Herausfor-derungen mit Zielsetzungen der Sozialwissenschaften durch die Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern auf der Grundlage eines beiderseitig vertret-baren ethischen Rahmenwerks (s. [Rapoport 1970, 499], [Avison et al. 1999]). So eignet sich die Aktionsforschung nach [Fleisch 2001, 290ff.] auch für

1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise 7

Forschungsarbeiten, deren Ziel es ist, Orientierungshilfen und Handlungsanwei-sungen zur Gestaltung von IT-gestützten Geschäftsbeziehungen und damit auch zur Gestaltung von Geschäftsprozessen abzuleiten. Die Aktionsforschung hebt die strikte Trennung zwischen Forscher und Forschungsobjekt auf [s. Whyte et al. 1991, 20] und „vereint Forscher und Praktiker in einem partizipativen Prozess, der Lernen zum gegenseitigen Nutzen anstrebt“ [Probst/Raub 1995, 3].

• Fallstudienforschung Die Fallstudienforschung dient dem Erkenntnisgewinn durch die Untersuchung von Beobachtungen zu Phänomenen im sozialen betrieblichen Kontext, bei denen die Zusammenhänge zwischen dem Beobachtungsgegenstand und der Umwelt aufgrund vielfacher Variablen und Einflussgrössen nicht vollständig voneinander trennbar sind [s. Yin 1994, 1-13]. Sie versucht, Fragen des ‚Wie’ oder ‚Warum’ zu lösen. Dabei kommen Techniken wie Interviews, Dokumentenanalysen und Beobachtungen zum Einsatz [s. Yin 1994, 8]. [Lee 1989, 2] bekräftigt die Eig-nung der Fallstudienforschung für Problemstellungen im Bereich der Wirt-schaftsinformatik, in welchen auch diese Arbeit fällt. Neben der Beschreibung von Phänomenen eignet sich die Fallstudienforschung ausserdem zum Testen von bestehenden und der iterativen Entwicklung von neuen Theorien (s. [Eisenhardt 1989, 533], [Scholz/Tietje 2002, 11f.]). Darunter fällt auch die Entwicklung eines umsetzungsorientierten Methodenvorschlags. Der Methodenvorschlag basiert neben theoretischen Erkenntnissen vor allem auf den dargestellten Fallbeispielen aus der Aktions- und Fallstudienforschung.

Österle, Hilbers und Brenner haben auf dieser Basis für das Gebiet des Business Engineering einen arbeitsteiligen Forschungsprozess zwischen Wissenschaft und Praxis entwickelt, welcher sich an der Methode der Aktionsforschung orientiert [s. Österle et al. 1992, 35-36]. Danach definieren Praxis und Wissenschaft gemeinsam die Problemstellung. Die Wissenschaft erfasst und strukturiert die Probleme, um darauf basierend Vorschläge zu deren Lösung zu entwickeln. Grundlagen hierfür sind theoretisches Wissen sowie Praxiserfahrungen. Im Dialog mit der Praxis überprüft und verfeinert die Wissenschaft die Vorschläge weiter. Zusammen wenden beide Parteien die Vorschläge an, d.h. sie gestalten die betriebliche Wirklichkeit gemäss den Empfehlungen. Beide Parteien überprüfen die Ergebnisse gemeinsam und entwickeln die resultierenden Vorschläge entsprechend weiter. Auf dieser Grundlage basieren auch die am IWI-HSG durchgeführten Kompetenzzentren wie das CC CKM.

Aus den Kriterien der Aktionsforschung und der Fallstudienforschung ergeben sich für die Dissertation die folgenden Konsequenzen:

• Die Probleme stammen direkt aus der betriebswirtschaftlichen Praxis. Die Prob-lemstellung der Dissertation ergibt sich aus den Anforderungen der in den Kom-petenzzentren Customer Knowledge Management und Customer Knowledge Per-

8 1 Einleitung

formance vertretenen Forschungspartner. Diese äussern sich in Ergebnissen von Workshops und bilateralen Projekten. Darüber hinaus bekräftigen Ergebnisse ei-ner Studie zum State-of-the-Art des Content Management aus dem Jahr 2001 im deutschsprachigen Raum (nachfolgend als CM-Studie bezeichnet) [s. Bü-ren/Riempp 2002] die Bedeutung der Forschungsziele und die Ausgangslage.

• Die Anforderungen der Praxis sollen nach wissenschaftlichen Methoden analy-siert und lösungsorientiert bearbeitet werden. Zur strukturierten Erarbeitung der kritischen Elemente des Content Management dienen u.a. Bestandteile des Me-thoden-Engineerings [s. Gutzwiller 1994, 11ff.] sowie des Business Engineering [s. Österle 1995]. Die durch eine Literatur-Recherche gewonnenen theoretischen Erkenntnisse erlauben den Schluss auf die Lücke zu den Anforderungen der Pra-xis. Des Weiteren fliessen Erkenntnisse aus verschiedenen bilateralen Projekten des CC CKM, aus weiteren Fallbeispielen und aus Analysen von Content-Ma-nagement-Systemen, die der Autor am IWI-HSG installieren und testen konnte, in die Arbeit ein.

• Die Ergebnisse der erarbeiteten Lösungen und deren Wirkung in der Praxis sol-len einer strukturierten Reflexion unterzogen werden. Die Ergebnisse wurden mit weiteren Fallbeispielen und bestehenden Ansätzen verglichen. Die Publikation der Zwischenergebnisse in Fachzeitschriften und auf Konferenzen (s. [Büren/Riempp 2002], [Büren et al. 2003a], [Büren et al. 2004]) konnte die wissenschaftliche Diskussion während der Forschungsarbeit anregen. Die ent-sprechenden Fallbeispiele sind zur intersubjektiven Überprüfbarkeit ausführlich beschrieben.

• Ziel der Dissertation ist ein praktisch verwertbarer Wissensgewinn. Die Ergeb-nisse enthalten eine Potenzialbeurteilung von Content Management als Instru-ment des Wissensmanagements in kundenorientierten Geschäftsprozessen und geben Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen zur Umsetzung dieser Potenzi-ale.

Bei qualitativen Forschungsmethoden ist eine Generalisierbarkeit auf die Grundge-samtheit nicht ohne weiteres möglich [s. Lee/Baskerville 2003]. Diesen Umstand sol-len die Fallbeispiele auf Basis der Fallstudienforschung zumindest abmildern, indem zentrale Erkenntnisse aus der Aktionsforschung und der Literatur in weiteren Situatio-nen validiert werden können [s. Scholz/Tietje 2002, 12]. [Eisenhardt 1989, 545] be-schreibt in ihrer Arbeit die Erstellung von Theorien aus einem Zusammenspiel von Fallstudienforschung und bereits bestehenden theoretischen Erkenntnissen und fordert für verbreitete und überschaubare Phänomene vier bis zehn Fallstudien für eine grund-sätzliche Generalisierbarkeit der Erkenntnisse.

Neben der Verwertung von theoretischen Erkenntnissen aus vorhandenen wissen-schaftlichen Arbeiten sowie weiteren fachspezifischen Quellen stellen somit vor allem

1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise 9

die in Tabelle 1-1 aufgeführten Fallbeispiele aus der Aktionsforschung (im Rahmen des CC CKM) und der Fallstudienforschung, ergänzt um weitere Fallbeispiele für spe-zielle Aspekte (vgl. Abschnitt 3.1 sowie Anhang), das Fundament dieser Arbeit dar. Dabei bieten die Aktionsforschungsfälle aufgrund ihrer längeren Bearbeitungsdauer einen tiefen Einblick in betriebliche Problemstellungen für den Bereich dieser Arbeit. Weitere, in einer späteren Phase erhobene Fallstudien dienen zur Vertiefung und Vali-dierung der Erkenntnisse. Die verwendeten Techniken waren Interviews, Dokumen-tenanalysen und Demonstrationen der beschriebenen Softwaresysteme.

Fallbeispiel Typ der Forschung Zeitraum der Erhe-bung/Durchführung

Union Investment Aktionsforschung 08/2001-11/2003 Winterthur Versicherungen Aktionsforschung 11/2000-04/2001 ABB Turbo Systems Fallstudienforschung 11/2003 Audi Fallstudienforschung 01-03/2004 Deutsche Post World Net Fallstudienforschung Stand 06/2003 PricewaterhouseCoopers Fallstudienforschung Stand 06/2003

Tabelle 1-1: Umfassende Fallbeispiele in der Arbeit

1.5.2 Business Engineering als Forschungsrahmen

Business Engineering (BE) unterstützt den Wandel von Unternehmen von der Indust-rie- in die Informationsgesellschaft [s. Österle/Winter 2003]. Eine zentrale Rolle spie-len dabei der Einsatz von Informationstechnologie und eine Neugestaltung der Ge-schäftsprozesse [s. Brenner/Keller 1995, 19]. Durch die integrierte Betrachtung der drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme entsteht ein ganzheitlicher Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsmodellen im Informationszeitalter. Die Integration der Ebe-nen unterscheidet Business Engineering von solchen Gestaltungsansätzen, die sich auf einzelne Aspekte der betrieblichen Wirklichkeit konzentrieren [s. Brenner 1995, 17-152].

Business Engineering gibt den Rahmen für die inhaltliche Gestaltung dieser Arbeit vor. Im Einzelnen sind vor allem folgende Elemente von Bedeutung:

• Ingenieurmässiges Vorgehen: Vorgegebene Methoden und eine strukturierte Ent-wicklung von Handlungsoptionen unterstützen den Transformationsprozess. Das Methoden-Engineering bildet dabei die Grundlage für die Entwicklung von Me-thoden [s. Gutzwiller 1994, 11ff.].

• Prozessorientierung: Business Engineering betrachtet das Unternehmen aus der Perspektive der Prozesse [s. Brenner 1994]. Aus der Prozessorientierung entstand die Geschäftsarchitektur des Informationszeitalters, welche die Zusammenarbeit

10 1 Einleitung

von Unternehmen in Netzwerken mit Kunden und Lieferanten beschreibt [s. Österle/Winter 2003, 9].

• Ganzheitlichkeit. Business Engineering umfasst alle Gestaltungsebenen in Unter-nehmen, da nur durch eine ganzheitliche Betrachtung Innovationen mittels Trans-formationsprozessen umgesetzt werden können.

Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit ist die Betrachtung des Problembereichs in den drei Gestaltungsebenen Strategie, Prozesse und Systeme [s. Österle/Blessing 2003, 67-79], die auch andere Ansätze in der Wirtschaftsinformatik verwenden (s. [Ferstl/Sinz 1996], [Scheer 1998a]):

• Strategie: Die strategische Ebene definiert die Positionierung des Unternehmens nach aussen. Die Positionierung sichert Wettbewerbsvorteile für das Unterneh-men und gibt insbesondere die zu erbringenden Marktleistungen und damit die Ziele für die beiden untergeordneten Ebenen vor.

• Prozesse: Die Definition von Prozessen sowie deren Gestaltung als Abfolge von Aufgaben zur effizienten Erbringung der Marktleistungen basiert auf der Strate-gieebene. Eine wichtige Rolle spielt hierbei die Etablierung einer Prozessführung, welche Ziele sowie Kenngrössen setzt und verfolgt sowie für die effiziente Durchführung und Weiterentwicklung des Prozesses verantwortlich ist [s. Mende 1995, 8].

• Systeme: In ihrer Abwicklung hängen Prozesse wesentlich von der Unterstützung durch (Informations)-Systeme (IS) ab. Diese müssen auf die Prozesse angepasste Funktionen anbieten. Typischerweise kommen sowohl Systeme zur Verwaltung von Transaktionsdaten in Datenbanken als auch Systeme zum Verwalten schwach strukturierter Daten in Dateiform zum Einsatz. Informationstechnologie ist die Basis von Informationssystemen in Form von Hardware und Software.

1.6 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Dissertation reflektiert die in diesem Kapitel dargestellten For-schungsziele und die Forschungsmethodik durch einen Aufbau aus fünf Kapiteln. Abbildung 1-1 stellt die wesentlichen Bestandteile und Ergebnisse der einzelnen Kapi-tel dar.

Das erste Kapitel bietet einen Einstieg in die Problemlage und erläutert den Hand-lungsbedarf. Aus den Forschungszielen der Arbeit leitet sich ein qualitativer For-schungsansatz auf der Basis von Aktions- und Fallstudienforschung im inhaltlichen Forschungsrahmen des Business Engineering ab.

Kapitel 2 erläutert die benötigten konzeptionellen Grundlagen. Content Management ist im Rahmen dieser Arbeit ein Instrument des Customer Knowledge Management. Aus diesem Grund umfasst Kapitel 2 neben einer Erläuterung der Ergebnistypen die

1.6 Aufbau der Arbeit 11

Forschungsgebiete Customer Relationship Management und Wissensmanagement sowie darauf aufbauend das Customer Knowledge Management. Den Kern von Kapi-tel 2 bilden die Abgrenzung und Einordnung des Begriffs Content Management in die Thematik sowie die Definition von weiteren zentralen Begriffen für diese Arbeit. Eine Darstellung bestehender Ansätze für das Content Management zeigt die theoretische Lücke bezüglich der Forschungsziele der Dissertation und dient als Grundlage zur Herleitung eines Metamodells für das Content Management.

Kapitel 3 beschreibt sechs Fallbeispiele, welche neben den theoretischen Erkenntnis-sen das Fundament der weiteren Arbeit darstellen (s. Tabelle 1-1). Diese Beispiele die-nen zur Validierung des Metamodells und sind die Grundlage der in Kapitel 3 darge-stellten Architektur für das Content Management. Auf dem Vorgehen in den Fallbei-spielen bauen ausserdem die einzelnen Techniken des Methodevorschlags auf.

1) Einführung=> Struktur der Arbeit

4b) Strategieplanung:- Ziele und Leistungen- Wirtschaftlichkeitsrechnung- Performance Management

4c) Prozessentwicklung:- Nutzerprozessanalyse- Content-Management-Prozessentwicklung- Unterstützungsprozessentwicklung

4d) Systemplanung:- Benutzeroberfläche- Funktionen- Struktur- Architektur

5) Zusammenfassung und Ausblick

2) Konzeptionelle Grundlagen - Ergebnistypen

- Customer Relationship Management- Customer Knowledge Management,- Content-Management-Grundlagen

und bestehende Methoden=> Metamodell für Content Management

3) Fallbeispiele aus der Praxis Union Investment

Winterthur VersicherungenABB Turbo Systems

AudiDeutsche Post World NetPriceWaterhouseCoopers

=> Architektur für Content Management in CRM-Prozessen

4) Methode zur Umsetzung der Architektur

4a) Potenzialanalyse

1) Einführung=> Struktur der Arbeit

4b) Strategieplanung:- Ziele und Leistungen- Wirtschaftlichkeitsrechnung- Performance Management

4c) Prozessentwicklung:- Nutzerprozessanalyse- Content-Management-Prozessentwicklung- Unterstützungsprozessentwicklung

4d) Systemplanung:- Benutzeroberfläche- Funktionen- Struktur- Architektur

5) Zusammenfassung und Ausblick

2) Konzeptionelle Grundlagen - Ergebnistypen

- Customer Relationship Management- Customer Knowledge Management,- Content-Management-Grundlagen

und bestehende Methoden=> Metamodell für Content Management

3) Fallbeispiele aus der Praxis Union Investment

Winterthur VersicherungenABB Turbo Systems

AudiDeutsche Post World NetPriceWaterhouseCoopers

=> Architektur für Content Management in CRM-Prozessen

4) Methode zur Umsetzung der Architektur

4a) Potenzialanalyse

Abbildung 1-1: Aufbau und Ergebnisse der Arbeit

Der Methodenvorschlag in Kapitel 4 gestaltet die im Rahmen des Metamodells und der Architektur identifizierten Elemente für das Content Management. Dazu enthält er ein Vorgehensmodell, welches aus in vier Techniken gegliederten Aktivitäten und ei-nem Dokumentationsmodell besteht. Der Methodenvorschlag bezieht sich auf die kon-zeptionelle Ebene bei der Gestaltung von Strategie, Prozessen und Systemen für das Content Management und adressiert die Systemeinführung und –Umsetzung nur am Rande. Kapitel 5 schliesst die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf aktuelle Entwicklungen im Bereich des Content Management ab.

12 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management

2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management

2.1 Ergebnistypen der Arbeit

Zur Generierung von praktischen Handlungsempfehlungen im Bereich des Business Engineering eignen sich verschiedene Ergebnistypen. Zur Strukturierung und Gestal-tung des Content Management dient in dieser Arbeit eine auf einem Metamodell basie-rende Architektur, deren Elemente der Methodenvorschlag umsetzungsorientiert be-schreibt. Neben der strukturierten Übersicht des Betrachtungsgegenstands stellt die Architektur auf diese Weise sicher, dass alle erforderlichen Elemente des Methoden-vorschlags erkennbar sind. Das Zusammenspiel der Ergebnistypen entspricht somit einem in der Literatur verbreiteten Vorgehen (s. [Rubenstein-Montano et al. 2001, 311], [Brenner 1995, 11], [Gutzwiller 1994, 24]), bei dem ein übergeordnetes Kon-strukt wie ein Metamodell oder eine Architektur den Umfang der Methode abgrenzt.

2.1.1 Modelle und Architekturen

Zur Darstellung von Forschungsergebnissen des Business Engineering dienen in erster Linie Modelle und Methoden. Modelle versuchen, einen subjektiv wahrgenommenen Ausschnitt der betrieblichen Realität vereinfacht darzustellen und auf die für den je-weiligen Betrachter wesentlichen Merkmale zu reduzieren (s. [Becker/Schütte 1996, 23-24], [Heinrich 1993, 224-226]).

Grundlegende Arten von Modellen sind nach [Krallmann 1996, 16-17] Beschreibungs-modelle, Erklärungsmodelle und Gestaltungsmodelle. Während Beschreibungs- und Erklärungsmodelle vor allem zum Verständnis des Untersuchungsgegenstandes die-nen, ist es das Ziel von Gestaltungsmodellen, den Untersuchungsgegenstand zu ge-stalten und den Anwender mit Handlungsoptionen zu unterstützen. Gestaltungsmo-delle sind nach dem Verständnis von [Ulrich 1970, 147] ein besonders geeigneter Ergebnistyp für den entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaft, zu wel-chem auch das Business Engineering gehört.

Eine besondere und im Business Engineering häufig verwendete Art des Modells ist die Architektur (s. [Puschmann 2003], [Schmid 2001], [Christ 2002]). Der im Business Engineering verwendete Architekturbegriff basiert auf dem der Informationssystemar-chitektur. Diese „beschreibt die einzelnen Bausteine, aus denen ein Informationssys-tem besteht, hinsichtlich ihrer Art, funktionalen Eigenschaften und ihres Zusammen-wirkens“ [Scheer 1998b, 1]. Neben der Beschreibung umfassen IS-Architekturen eine Entwurfmethodik für die Implementierung eines Informationssystems (s. [Cle-ments/Northrop 1996, 3], [Cook 1996, 12]). [Sinz 1999] unterstreicht in seinem Vergleich ausgewählter Architekturkonzepte die Notwendigkeit eines das Modellsys-tem beschreibenden Metamodells, welches die Konstruktionsregeln für das Modell-system zusammenfasst und die Sprache des Modellsystems abbildet [s. Strahringer 1996, 23].

2.1 Ergebnistypen der Arbeit 13

Markt StrategischesGeschäftsfeld Marktleistung

beeinflusst bietet an

Strategie

Aufgabe Prozess Leistungbesteht aus produziert/

konsumiert

Prozess

Funktion Applikation Daten-sammlungführt aus greift zu auf

SystemIT-Komponente

läuft auf

unterstützt

verwendet kann sein

Markt StrategischesGeschäftsfeld Marktleistung

beeinflusst bietet anMarkt Strategisches

Geschäftsfeld Marktleistungbeeinflusst bietet an

Strategie


konsumiert

Prozess


konsumiert


konsumiert

Prozess


SystemIT-Komponente

läuft auf


SystemIT-Komponente

läuft auf

unterstützt

verwendet kann sein

Abbildung 2-1: Metamodell des Business Engineering [s. Österle/Blessing 2003, 81]

Das Business-Engineering-Konzept erweitert die IS-Architektur um die Ebenen Stra-tegie und Prozesse zur vollständigen Abbildung eines Geschäftsmodells [s. Österle 1995, 16]. Das daraus resultierende Metamodell des Business Engineering (s. Abbildung 2-1) umfasst drei Architekturen, welche die gestaltbaren Elemente und de-ren Beziehungen auf den einzelnen Ebenen formal beschreiben:

Die Geschäftsarchitektur enthält strategische Komponenten wie z.B. angebotene Marktleistungen, strategische Geschäftsfelder, Allianzen oder Kooperationen und definiert, welche Marktleistungen zu erbringen sind.

Die Prozessarchitektur beschreibt die Ablauf- und Aufbauorganisation zur Erbrin-gung der notwendigen Marktleistungen. Komponenten der Ablauforganisation sind Prozesse, Aufgaben, Leistungen und Führungsgrössen des Prozesses. Die Aufbau-organisation besteht aus den Elementen Rolle und Organisationseinheit (OE).

Die IS-Architektur beschreibt die logische Struktur von Informationssystemen und besteht aus den Komponenten Funktionen, Applikationen und Daten:

Funktionen unterstützen einzelne Aufgaben der Geschäftsprozesse.

Applikationen bündeln Funktionen, die eine logische Verbindung aufweisen.

Bei der Ausführung von Funktionen greifen die Applikationen auf Da-ten(sammlungen) zu. Daten sind funktionsübergreifend und häufig auch appli-kationsübergreifend verfügbar.


Das in dieser Arbeit enthaltene Metamodell orientiert sich am Metamodell des Busi-ness Engineering und verfeinert dessen Elemente zur Beschreibung des Content Ma-nagement. Dieses adaptierte Metamodell dient zusammen mit den in den Fallbeispie-len identifizierten Instanzen der Metamodellelemente als Grundlage für die gestal-tungsorientierte Content-Management-Architektur. Die Elemente der Architektur stellen wiederum die notwendigen Gestaltungselemente des im Anschluss dargestell-ten Methodenvorschlags dar. Da es sich bei Content Management um einen Unterstüt-zungsprozess handelt, wird die Ebene der Geschäftsarchitektur nur teilweise berück-sichtigt und bezieht sich mit ihren Elementen auf die zu unterstützenden kundenorien-tierten Geschäftsprozesse.

2.1.2 Methoden

Methoden sind planmässige, begründete Vorgehensweisen zur Erreichung definierter Ziele im Rahmen festgelegter Prinzipien [s. Balzert 1996, 36]. Im Bereich der Wirt-schaftsinformatik gilt die Entwicklung von Methoden als eines der Kerngebiete [s. Becker et al. 2003a, 397]. Arbeiten im Business Engineering mit Ergebnissen in Form von Methoden (s. z.B. [Gebert 2004], [Kaiser 2000], [Schulze 2000], [Thiesse 2001]) beziehen sich bei der Methodenentwicklung auf die Metamethode Methoden-Enginee-ring [s. Gutzwiller 1994, 11ff.]. Diese dient zur Qualitäts- und Konsistenzsicherung der Ergebnisse und enthält ein eigenes Metamodell zum Aufbau und zur Darstellung von Methoden.

Das zentrale Element des Methoden-Engineerings ist die Erstellung von Ergebnissen, welche die Gestaltungselemente auf den Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme be-schreiben und das Dokumentationsmodell bilden (s. Abbildung 2-2). Die Ergebnisse messen sich an ihrem Wertbeitrag gegenüber allen beteiligten Interessensgruppen (Stakeholder Value).

Struktur derEntwurfsaktivitäten

AblauffolgeEntwurfsaktivitäten

Rolle führt Entwurfs-aktivität aus

RolleAktivität

Abhängigkeitder Ergebnisse

Ergebnis

Entwurfsaktivität erzeugt/verwendet Ergebnis

Meta-modell

Entwurfsergebnisist problem-

orientierteSicht auf das

MetamodellTechnik unterstützt Ergebniserstellung

Technik

StakeholderValue

ErgebniserzieltStakeholderValue



AblauffolgeEntwurfsaktivitäten

Rolle führt Entwurfs-aktivität aus

RolleAktivität



Ergebnis



Meta-modell

Entwurfsergebnisist problem-

orientierteSicht auf das

MetamodellTechnik unterstützt Ergebniserstellung

Technik

StakeholderValue

ErgebniserzieltStakeholderValue

Abbildung 2-2: Metamodell des Methoden-Engineerings [s. Österle/Blessing 2003, 80]

2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management 15

Aktivitäten erzeugen und verwenden die Ergebnisse. Ein Vorgehensmodell strukturiert den Ablauf der Aktivitäten und legt die Abfolge der Ergebniserstellung fest. Zur Fest-legung der Verantwortung bedarf es Rollen, welche die Aktivitäten bestimmten Mitar-beitern oder Gremien zuordnen. Techniken beschreiben, wie die Entwurfsergebnisse innerhalb der einzelnen Entwurfsaktivitäten im Detail zu erstellen sind, z.B. in der Form von Checklisten.

Das Metamodell beschreibt und strukturiert die erforderlichen Gestaltungsobjekte und deren Beziehungen als Metaentitätstypen in Form eines semantischen Netzes (s. [Brenner 1995, 154], [Österle/Gutzwiller 1992, 44]). Es skizziert die wesentlichen Ele-mente auf den drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme im Kontext des betrach-teten Problembereichs (s. zur Metamodellierung [Ferstl/Sinz 1998, 119], [Scheer 1998b, 29 und 43]).

[Hess 1996, 105f.] teilt das Metamodell des Methoden-Engineerings in einen generi-schen und einen unternehmens- bzw. projektspezifischen Teil. Demnach sind die Be-standteile Aktivität und Rolle in der Methodenanwendung stark von individuellen Ein-flussfaktoren im Unternehmen abhängig und somit nicht sinnvoll generalisierbar. Des-halb beinhaltet der Methodenvorschlag in dieser Arbeit kein methodenspezifisches Rollenmodell. Aufgrund der vielfältigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Er-gebnisdokumenten soll allerdings ein Vorgehensmodell den Ablauf der Aktivitäten regeln. In Anlehnung an [Gebert 2004, 147] und [Kremer 2004, 123] gilt eine Technik folglich als Abfolge von Aktivitäten, welche die erforderlichen Ergebnisdokumente für einen bestimmten Bereich des Vorgehensmodells generiert.

Aufgrund der Tatsache, dass die einzelnen Teile der in dieser Arbeit entwickelten Methode nicht vollständig im Rahmen des gleichen Projekts zur Anwendung kamen, kommt der Begriff Methodenvorschlag zur Anwendung.

2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management

2.2.1 Grundlagen des Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) befasst sich mit der Beziehung des Un-ternehmens zu den Kunden. Ursprünglicher Gedanke war die effiziente Bewirtschaf-tung von existierenden Kundenbeziehungen zur Erhöhung der Loyalität bestehender Kunden in Zeiten verstärkten Wettbewerbs [s. Day 2000, 1]. Dies sollte vor allem durch die Unterstützung mit Informationstechnik realisiert werden, welche eine inte-grierte Sicht auf die Kunden unabhängig von Kontaktkanälen und den am Kontakt be-teiligten organisatorischen Einheiten erlaubt. Da eine Differenzierung im Produktbe-reich aufgrund des hohen Qualitätsniveaus zunehmend schwerer zu erreichen ist, kommt dem Kundenbeziehungsmanagement im Sinne von ergänzenden Dienstleistun-gen und Informationsangeboten eine entscheidende Rolle zu [s. Lassak/Werner 2000,


29]. Von wachsender Bedeutung sind damit auch die Qualität der Kommunikation und Servicedienstleistungen in der Interaktion der Kunden mit den Anbietern [s. Krafft 1999, 515]. Die Konsequenz des CRM-Gedankens ist die Bereitstellung aller notwen-digen Produkte und Dienstleistungen, um die Bedürfnisse eines Kundenprozesses abzudecken und die Wettbewerbsposition langfristig zu sichern (s. Abschnitt 1.1).

Diese Arbeit versteht Customer Relationship Management analog zu ([Shaw/Reed 1999], [Schulze 2000, 18], [Schmid 2001, 12], [Gronover 2003, 16]) als ein technolo-gieorientiertes Managementkonzept mit dem Ziel, ein möglichst gutes Verhältnis zwischen Investitionen und Kundenzufriedenheit zu erzeugen, um das Unternehmens-ergebnis zu maximieren. Dies erfordert

• das Messen von eingesetzten Mitteln in allen Prozessen und Ergebnissen wie Umsatz, Gewinn und Kundenwert,

• das Sammeln und Aufbereiten von Wissen über die Bedürfnisse der Kunden, de-ren Motivation und deren Verhalten im Kundenlebenszyklus,

• die Anwendung von Kundenwissen zur fortlaufenden Verbesserung der Leistun-gen und Prozesse,

• die Integration der Funktionen Marketing, Vertrieb und Service mit einem gemeinsamen Ziel und

• die Implementierung von geeigneten Informationssystemen zur Unterstützung der Kundenbeziehung und der Messung der CRM-Effektivität.

Charakteristisches Merkmal ist hierbei die explizite Unterstützung durch Informati-onstechnologie [s. Schwede/Spies 2001, 23]. Der Bezug zur IT differenziert CRM von weiteren kundenorientierten Managementansätzen wie dem Total Quality Manage-ment [s. Grant/Shani 1994], dem Relationship Management [s. Levitt 1983] und dem Kundenbeziehungsmanagement [s. Kunz 1996], welches deshalb nicht mit CRM gleichzusetzen ist. Analog zum aufgabenorientierten Ansatz des Marketings [s. Tomc-zak/Reinecke 1996] sind die verbesserte Kundenakquisition und Kundenbindung Zielsetzungen für CRM [s. Schmid 2001, 13], wie auch die Einflussnahme auf das Leistungsangebot aufgrund des von Kunden gewonnenen Wissens.

CRM liegt der elementare Gedanke zugrunde, dass eine starke Korrelation zwischen der Kundenorientierung und der Kundenprofitabilität besteht. Dieser Zusammenhang bestätigte sich in den meisten wissenschaftlichen Arbeiten3:

3 Einzelne Forschungsergebnisse zeigen, dass zufriedene Kunden nicht zwangsläufig treu bleiben und einen

höheren Umsatz generieren [s. Homburg/Giering 2000]. [Bruhn/Homburg 2000, 84] erklären dieses Verhalten mit dem sog. ‚Variety Seeking’: Trotz Zufriedenheit mit den Produkten und Dienstleistungen wechselt der Kunde aufgrund des Wunsches nach Abwechslung oder aus Neugier bzw. Langeweile zu einem anderen Anbieter. Auch die Attraktivität eines Konkurrenzangebots kann einen Wechsel auslösen.


• Durch die verstärkte Ausrichtung an Kundenbedürfnissen steigt die Kundenzu-friedenheit [s. Reichheld/Sasser 1990]. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit erhöht die Kundenloyalität und gestattet es Unternehmen, im Laufe der länger-fristigen Beziehung durch die geringere Preissensibilität der Kunden eine Beziehungsrente zu realisieren [s. Jendrosch 2001, 2f.].

• Erhöhte Kundenloyalität steigert den mit bestehenden Kunden realisierbaren Um-satz [s. Reichheld/Schefter 2000]. Besteht dieser Umsatz aus Produkten mit positiver Marge und lässt das Kommunikationsverhalten der Kunden eine kos-tendeckende Beziehung zu, erhöht sich auch der Gewinn. Gerade in Branchen mit hohen Akquisitionskosten wie in der Beratungs- oder Finanzdienstleistungsbran-che ist es erheblich kostenintensiver, Neukunden zu gewinnen, als Bestandskun-den zu halten (s. [Ryals/Payne 2001, 9], [Filiatrault/Lapierre 1997]). Des Weite-ren sind Massnahmen zum Verkauf von zusätzlichen Leistungen durch Cross- und Up-Selling bei Bestandskunden wesentlich erfolgreicher als bei Neukunden [s. Reichheld/Sasser 1999, 139]. Dies führt zu einer Erhöhung des Anteils des Unternehmens an den Ausgaben der einzelnen Kunden, dem sog. ‚Share of Wal-let’ [s. Jendrosch 2001, 2ff.].

• Zufriedene Kunden stärken durch Weiterempfehlungen den Ruf des Unterneh-mens und erhöhen dadurch die Effektivität von Marketingmassnahmen (s. [Payne 1998, 10-11], [Reingen/Kernan 1986]). Im Gegenzug vermitteln unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse überproportional häufig und beeinträchtigen dadurch das Unternehmensimage [s. Hansen/Jeschke 2000, 447]. Studien der Purdue-Univer-sity in den USA haben ergeben, dass über 50% der Kunden, welche ein Unter-nehmen verliert, als Gründe negative Serviceerlebnisse angaben und nicht Män-gel beim eigentlichen Kernprodukt. Diese verbinden sie vor allem mit der schlechten Verfügbarkeit von benötigten Informationen [s. Feinberg et al. 1999].

Mit dem expliziten Bezug auf den Einsatz von Informationstechnologie ergeben sich durch CRM-Projekte neue Möglichkeiten, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und intern Kosten zu senken:

• Durch die integrierte Verarbeitung von Informationen können Unternehmen besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und die Kommunikation wie auch die Leistungsangebote auf individueller Basis erstellen [s. Davenport et al. 2001, 65].

• Die Kombination von individuellen Kundendaten mit externen Daten ermöglicht durch Analysen neue Erkenntnisse über Präferenzen einzelner Kunden. Beispiels-weise verfügt der Online-Buchhändler Amazon über ein System zur Empfehlung von weiteren Produkten, welches im Rahmen des sog. ‚Collaborative Filtering’ auf der Basis der eigenen Kaufhistorie und der Kaufhistorie anderer Kunden Empfehl-ungen ausspricht. Einen Vergleich derartiger Systeme führten [Sinha/Swearingen 2001] durch.


• Die Unterstützung durch Informationstechnologie kann betriebliche Abläufe an den Kundenschnittstellen beschleunigen. Insbesondere benötigen Mitarbeiter weniger Zeit zur Ermittlung von Informationen, wodurch sich die Prozesskosten für ein-zelne Schritte erheblich reduzieren [s. Schulze 2000, 61]. Produktivitätssteigerun-gen in kundenorientierten Prozessen sind in der Regel ohne IS-Unterstützung nicht möglich, da die im Privatkundensektor anfallenden Datenmengen nicht mehr sinn-voll manuell zu verwalten sind [vgl. Reichheld/Sasser 1999, 144].

• Durch die Unterstützung verschiedener Verkaufskanäle mittels einer konsolidierten Informationsbasis stellen Unternehmen sicher, dass an der Kundenschnittstelle je-weils ein vollständiges Bild der Interaktion mit den Kunden vorliegt (s. [Stender/Schulze-Klein 1998, 76], [Berry/Linoff 2000, 14]). Diese Informationen erlauben es, Kunden zielgenauer zu adressieren und verbessern die Chancen für Cross- und Up-Selling [s. Davenport et al. 2001, 69]. Andererseits reduzieren per-sonalisierte Kampagnen bei gleicher Effektivität die Marketingkosten [s. Gordske/Steinecke 2002].

FinanzenFinanzen

Interne ProzesseInterne Prozesse

KundeKunde

Lernen/EntwicklungLernen/Entwicklung

Gewinn

Umsatz

Kosten

Markt-anteil

Kunden-gewinnung

HöheresPreisniveau

Kundenzu-friedenheit

Kunden-bindungImage

Cross-/Up-Selling

Share ofWallet

Prozess-produktivität

Prozess-geschwind.

Prozess-qualität

Kanäle

IT-Infra-struktur

Mitarbeiter-zufriedenheit

Leistungs-innovation

Servicever-besserung

Vorschlags-wesenDaten

Abbildung 2-3: Ursachen-Wirkungskette im CRM-Umfeld

(s. [Hippner et al. 2001, 29], [Gronover 2003, 16])

Abbildung 2-3 stellt zusammenfassend die Ursache-Wirkungszusammenhänge zwi-schen Kundenorientierung, Prozesseffizienz und Rentabilitätssteigerung in den Per-spektiven des Balanced-Scorecard-Ansatzes dar [s. Kaplan/Norton 1992]. Anhand der verschiedenen Perspektiven verdeutlicht diese Darstellung, dass CRM keinen allein technikgetriebenen Ansatz darstellt, sondern eine Berücksichtigung anderer Aspekte, insbesondere der Prozesse und Mitarbeiter erfordert, welche in der Ursache-Wir-kungskette eine wichtige Rolle spielen. Die Darstellung verdeutlicht auch, dass eine


Erfolgsmessung von CRM-Projekten auf verschiedenen Ebenen ansetzen muss und eine Vielzahl externer Einflussfaktoren die Auswahl von geeigneten Führungsgrössen, welche die Wirkung von konkreten CRM-Massnahmen messen, ausserordentlich schwierig macht [s. Neely 1998].

2.2.2 Prozessmodell für das Customer Relationship Management

Von zentraler Bedeutung für die Gestaltung des CRM in Unternehmen ist die Ebene der Prozesse. CRM-Prozesse sind Geschäftsprozesse auf Anbieterseite und zeichnen sich durch direkten Kundenkontakt oder durch einen engen Bezug zu Kunden aus [s. Gronover 2003, 18]. CRM-Prozesse entsprechen in dieser Arbeit dem Begriff der kun-denorientierten Geschäftsprozesse.

Ein prozessorientiertes CRM-Modell findet sich in der Literatur bisher nur ansatz-weise. In der Wissenschaft nehmen CRM-Ansätze meist analog der funktionellen Trennung eine Untergliederung in die drei (Geschäfts-)Prozesse Marketing, Vertrieb und Service vor (s. [Herrmann/Füllgraf 2001, 47-48], [Greenberg 2001, 38], [Vavra 1995, 17]). Erfahrungen von Partnerunternehmen im Rahmen des CC CKM haben allerdings ergeben, dass für die Gestaltung von CRM-Prozessen und den sie unterstüt-zenden Informationssystemen die Gliederung aus Sicht der von [Porter 1998, 37] vor-geschlagenen Wertschöpfungskette nicht ausreichend detailliert ist [s. Gronover et al. 2003, 18].

Ein anderer weit verbreiteter Ansatz zur Strukturierung des CRM basiert auf den zum Einsatz kommenden Kategorien von Informationssystemen in CRM-Prozessen (s. [Hettich et al. 2000, 1350], [Schwede/Spies 2001]). Analytisches CRM umfasst die Da-tengewinnung, -haltung und -auswertung aus verschiedenen Datenbeständen, um daraus Informationen über die Bedürfnisse von Kunden und deren Wert für das Unter-nehmen abzuleiten [s. Becker et al. 2003c, 12]. Das operative CRM unterstützt die Durchführung von Aufgaben in CRM-Prozessen wie die Planung von Kampagnen oder die Bearbeitung einer Beschwerde zur gesamthaften Abdeckung der Kundenbe-ziehung [s. Shahnam 2000]. Das kommunikative CRM umfasst die Integration und Synchronisation der unterschiedlichen Kontaktkanäle [s. Schwede/Spies 2001, 23] und unterstützt damit das Multi Channel Management, welches unterschiedliche Kanäle und Medien zu den Kunden abstimmt [s. Wirtz 2002, 49]. Die drei CRM-Bereiche bilden gemeinsam einen geschlossenen Kreislauf (‚closed loop’), welcher den Infor-mations- und Datenfluss beschreibt, dabei die Interaktion mit den Kunden aber nicht weiter detailliert. So fliessen Informationen und Daten über das kommunikative CRM an der Kundenschnittstelle zum analytischen CRM. Die Auswertung solcher Daten wiederum generiert Erkenntnisse über einzelne Kunden und Kundengruppen, welche im operativen CRM zum Einsatz kommen und ein Feedback der Kunden hervorrufen.

Die Erstellung eines Prozessmodells zur Strukturierung der CRM-Prozesse war eine der zentralen Aufgabenstellungen des CC CKM. Forscher des IWI-HSG entwickelten


zusammen mit Forschungspartnern aus der Praxis in diesem Rahmen das in Abbildung 2-4 dargestellte CRM-Prozessmodell mit sechs Kernprozessen und drei Aktivitäten [s. Gebert et al. 2003]. Dieses Modell konnte in der mehrjährigen Zusammenarbeit in Workshops und bilateralen Projekten mit Forschungspartnern bestätigt werden [s. zu den Ergebnissen des CC CKM Kolbe et al. 2003]. Es detailliert dabei die primären Funktionen Marketing, Verkauf und Service und berücksichtigt vor allem Elemente aus dem operativen und kommunikativen CRM.

Kunden-prozess

Marketing

Verkauf

Service

Angebotsmanagement

Kampagnenmanagement

Leadmanagement

Servicemanagement

Vertragsmanagement

Beschwerdemanagement

Interaktions-management

Kanal-management

Opportunity Management

Kunden-prozess

Marketing

Verkauf

Service

Angebotsmanagement

Kampagnenmanagement

Leadmanagement

Servicemanagement

Vertragsmanagement



Kanal-management


Legende: AktivitätKernprozess

Kunden-prozess

Marketing

Verkauf

Service

Angebotsmanagement

Kampagnenmanagement

Leadmanagement

Servicemanagement

Vertragsmanagement



Kanal-management


Kunden-prozess

Marketing

Verkauf

Service

Angebotsmanagement

Kampagnenmanagement

Leadmanagement

Servicemanagement

Vertragsmanagement



Kanal-management


Legende: AktivitätKernprozess Abbildung 2-4: Prozessmodell des Customer Relationship Management

Kampagnenmanagement verwirklicht die Vision des individuellen Marketings und wird auch als ‚One-to-One-Marketing’ bezeichnet [s. Peppers/Rogers 1993]. Durch die Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle mediengestützter Marketingaktionen auf der Basis des analytischen CRM ermöglicht Kampagnenmanagement die gezielte Ansprache von bekannten Empfängern und generiert Kontaktmöglichkeiten, sog. ‚Leads’. Leadmanagement befasst sich mit der Sammlung, Aufbereitung und Priorisie-rung der Leads, welche Vertriebsmitarbeiter als Grundlage ihrer Tätigkeit verwenden können.

Im Rahmen des Angebotsmanagements erstellen Vertriebs- oder Servicemitarbeiter auf der Basis von Leads kundenindividuelle Leistungsangebote. Diese berücksichtigen auch die spezifischen Konditionen und Eigenschaften des jeweiligen Vertriebskanals sowie die Verfügbarkeit bestimmter Leistungen im Rahmen unternehmensinterner lo-gistischer Prozesse und Kapazitäten. Das Vertragsmanagement ist die Grundlage für eine Abwicklung der vereinbarten Angebote. Es stellt die für eine Angebotserstellung erforderlichen Musterverträge und allgemeinen Geschäftsbedingungen bereit und be-schreibt die zu erbringenden Produkte und Dienstleistungen inklusive den Folgeleis-


tungen wie Garantiefälle und Serviceleistungen. Das Vertragsmanagement sichert die konsistente Erstellung von Verträgen und Angeboten im gesamten Unternehmen.

Das Beschwerdemanagement nimmt Beschwerden von Kunden auf und bearbeitet diese in einem geregelten Prozessablauf [s. Stauss/Seidel 2002, 82]. Neben der Be-arbeitung und, falls möglich, Auflösung der Beschwerden im Sinne der Kunden dient das Beschwerdemanagement vor allem zur kontinuierlichen Verbesserung von Ge-schäftsprozessen und Produkten durch die Weiterleitung des Kundenwissens an die betroffenen Unternehmensbereiche [s. Stauss/Seidel 2002, 86]. Dieser Prozess ist für das CRM von besonderer Bedeutung, da unzufriedene Kunden durch erfolgreich ge-löste Beschwerden häufig die Geschäftsbeziehung nicht abbrechen, sondern sogar in-tensivieren [s. Vavra 1995, 94].

Das Servicemanagement befasst sich mit der Planung, Umsetzung und Kontrolle von sog. ‚Sekundärleistungen’ [s. Grönroos 2000, 45ff.], welche die eigentlichen Markt-leistungen unterstützen und ergänzen. Beispiele sind Wartung und Reparatur, er-weiterte Informationsangebote oder die Bearbeitung und Lösung von Kundenanfragen und Problemen bei der Leistungsnutzung.

Das Opportunity Management soll übergreifend zu den vorhandenen Prozessen das Ausschöpfen von Verkaufsmöglichkeiten erleichtern, die sich den Mitarbeitern situativ ergeben, beispielsweise durch die Vorgabe von einfachen Regeln und Heurismen zur Erkennung und Verwertung von Verkaufsgelegenheiten [s. Eisenhardt/Sull 2001].

Übergreifend zu den CRM-Prozessen werden ausserdem Aktivitäten benötigt, welche den Kunden Kommunikationsschnittstellen zum Unternehmen bieten. Das Interakti-onsmanagement optimiert den Wert der Interaktion im Sinne der Kunden durch Be-reitstellung von den Kundenbedürfnissen entsprechenden mediengestützten Kommu-nikationskanälen, wie beispielsweise Internet Self Service oder direkte Interaktion durch Call Center [s. Senger et al. 2002]. Das Kanalmanagement stimmt die einzelnen Kommunikationskanäle intern ab und regelt Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten in der Aufbauorganisation [s. Gronover 2003, 20].

2.2.3 Die Bedeutung von Wissen in kundenorientierten Geschäftsprozessen

Die Versorgung mit Wissen über Produkte, Märkte und Kunden spielt für das Ergebnis von CRM-Prozessen eine zentrale Rolle (s. [Rowley 2002, 268], [Harris et al. 2003], [Jara et al. 1999, 158]). Beispielsweise zeigt ein Studie der Service and Support Pro-fessionals Association in den USA aus dem Jahr 2003, dass bei Kundeninteraktionen im Servicebereich, die aus den Phasen Routing (Anfrage zur richtigen Kontaktperson leiten), Case Management (bisherige Kontakte abrufen) und Problemlösung bestehen, die Kundenberater 82% der Zeit für die schwer planbare und wissensintensive Phase der Problemlösung benötigen [s. Kelly 2004].


Dementsprechend weisen zahlreiche Studien und wissenschaftliche Arbeiten dem Ma-nagement von Wissen in CRM-Prozessen eine erfolgskritische Rolle zu (s. [Jutla et al. 2001, 7023], [Battista/Verhun 2000], [Puschmann/Alt 2001, 7024]). Aus struktureller Sicht sind zur Durchführung von CRM-Aufgaben neben stark strukturierten transakti-onsorientierten Daten auch schwach strukturierte Inhalte in Dokumentenform oder als audiovisuelle Inhalte notwendig. Das Management dieser in Dokumentenform vorhan-denen Inhalte ist Aufgabe des Content Management (s. Abschnitt 2.4).

Betrachtet man die Wissens- und Informationsflüsse im Rahmen der CRM-Prozesse nach den Adressaten, ergibt sich die folgende Kategorisierung:

• Wissen für die Kunden befriedigt deren Informationsbedürfnisse. Beispiele sind Wissen über Märkte, Produkte, Lieferanten oder unternehmensinterne Prozesse [s. Garcia-Murillo/Annabi 2002]. Da Wissenslücken seitens der Kunden auch das Kauf- und Entscheidungsverhalten beeinflussen, gilt es, identifizierte Wissenslü-cken zu füllen [s. Korell/Spath 2003, 16].

• Wissen über die Kunden hilft den Mitarbeitern auf Unternehmensseite, Kunden-bedürfnisse zu verstehen und ist die Grundlage für eine personalisierte Inter-aktion. Dies beinhaltet die Kundenkontakthistorie, Präferenzen, Erwartungen, Eigenschaften der Kunden und in der Vergangenheit erworbene Leistungen [s. Davenport et al. 2001].

• Wissen von Kunden ist Wissen über Produkte, Lieferanten, Märkte und unterneh-mensinterne Prozesse aus Sicht der Kunden. Die Herausforderung ist dabei, die-ses Wissen in Interaktionen mit den Kunden zu extrahieren und so für Innovati-onsprozesse in der Leistungsentwicklung und die Verbesserung von Geschäfts-prozessen nutzbar zu machen [s. Gibbert et al. 2002].

Eine stärker prozessorientierte Strukturierung von Wissensarten im CRM stellen [Bose/Sugumaran 2003, 10] vor. Sie differenzieren als generische Klassen Wissen über Kundentransaktionen, Kundenprofile, Prozesse und Vorgehensweisen sowie Fachinformationen. Diese Einteilung eignet sich auch für eine Abgrenzung von typi-schen CRM-Systemen, die vor allem die ersten beiden Klassen behandeln, und Con-tent-Management-Systemen, welche Informationsobjekte der letzteren beiden Klassen umfassen.

CRM-Prozesse erfüllen nach [Eppler et al. 1999] die Kriterien von wissensintensiven Prozessen. Sie sind häufig in ihrem Verlauf nicht vollständig vorhersehbar, enthalten viele Sondervarianten und erfordern von den Mitarbeitern einen grossen Entschei-dungsspielraum, der nur bei entsprechender Autonomie möglich ist [s. Remus 2002, 109ff.]. Gerade bei direkter Kundeninteraktion können Unternehmen viele Abläufe aufgrund der hohen Komplexität und des zur Lösung notwendigen Wissens über den Kontext der Kunden nicht automatisieren. Vielmehr müssen die Mitarbeiter selbstän-


dig entscheiden, welche Lösungsalternative sich in einem bestimmten Kontext am besten eignet und üben so einen direkten und erheblichen Einfluss auf das Prozesser-gebnis aus. CRM-Prozesse erfordern Wissen aus heterogenen Quellen, welches nicht unbedingt in digitaler Form vorliegt, um die Prozessziele zu erreichen. Das Wissen in CRM-Prozessen hat vielfach eine kurze Halbwertszeit. Ausserdem benötigen die Mit-arbeiter in solchen Prozessen eine relativ lange Einlernzeit.

Wissensintensive Prozesse eignen sich besonders für eine Unterstützung durch Instru-mente des Wissensmanagements (s. [Korell/Spath 2003, 15], [Harris et al. 2003]). Dies gilt insbesondere für wissensintensive Prozesse mit einer hohen Prozesskomplexität [s. Eppler et al. 1999]4. Komplexe wissensintensive Prozesse wie bspw. der Beratungs-prozess weisen eine komplexe oder auch eine gering ausgeprägte Struktur auf und erfordern folglich von den Mitarbeitern ein hohes Wissensniveau. Auch [Dawson 2000, 20] illustriert in seiner Arbeit den positiven Zusammenhang zwischen Wissens-management und den Ergebnissen der CRM-Prozesse in Form einer höheren Qualität der Kundenbeziehung und eines gesteigerten Umsatzes (s. Abbildung 2-5).

EffektivererContent- und

Wissenstransfervom, über undzum Kunden

Aufmerksamkeitder Kunden steigt

Personalisierungder Interaktion

GegenseitigesVertrauen wächst

VerbessertesVerständnis derKundenprozesse

Intensivierung derKundenbeziehung Umsatzsteigerung

Wertschöpfung fürdie Kunden steigt

Veredelung vonContent und

Wissen

Abbildung 2-5: Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und der

Qualität einer Kundenbeziehung (Darstellung von [Kutsch 2004, 145] in Anlehnung an [Dawson 2000, 20])

Eine Studie des Fraunhofer-Instituts IAO zeigt, dass bei 70% der befragten Unterneh-men neben einer Kundendatenbank auch ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) 4 [Eppler et al. 1999] ordnen insbesondere Marketing, Kundenservice und Beschwerdemanagement als wissens-

intensive und komplexe Prozesse ein.


als Instrument des Wissensmanagements zum Einsatz kommt, um das CRM zu unter-stützen [s. Göbel et al. 2003, 14]. Die Bedeutung von Wissensmanagement für CRM-Prozesse belegt auch die Tatsache, dass Unternehmen häufig diese Geschäftsprozesse bewusst oder unbewusst als Pilotprojekte für die Einführung von Wissensmanagement auswählen (s. [Davenport/Klahr 1998, 195], [Caldwell 2003]).

Die Anwendung von Wissensmanagement in CRM-Prozessen ist das Customer Know-ledge Management (CKM), welches alle Informations- und Wissensflüsse (von, zu und über Kunden) in CRM-Prozessen berücksichtigt und gestaltet (s. Abschnitt 2.3.2).

Die CRM-Prozesse stellen im Rahmen dieser Dissertation die zu unterstützenden Geschäftsprozesse dar. Neben der Wissensintensität begründet sich die Auswahl vor allem auch in der Bedeutung dieser Prozesse für die Wettbewerbsposition von Un-ternehmen (s. [Davenport/Short 1990, 15], [Harrington 1991, 36], [Hammer/Champy 1993, 122ff.]). Neben den beschriebenen CRM-Prozessen fliessen in die Ergebnisse der Dissertation Erkenntnisse aus Fallbeispielen im Rahmen von Beratungsprozessen ein, d.h. wissensintensive Geschäftsprozesse, deren Ziel eine Leistungserstellung für interne und externe Kunden ist. Typisches Einsatzgebiet für das Instrument Content Management ist insbesondere das Wissen für die Kunden, welches diesen entweder direkt zur Verfügung steht (beispielsweise durch Internet Self Service), oder welches Mitarbeiter in den richtigen Kontext setzen und an Kunden ausliefern.

2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management

2.3.1 Grundlagen und zentrale Begriffe des Wissensmanagements

Die Bedeutung und Einordnung von Wissen als Ressource in Unternehmen hat sich in der Literatur zum strategischen Management in den letzten Jahrzehnten erheblich ver-ändert. In den 1980er Jahren dominierte vor allem die marktorientierte Betrachtungs-weise in Form des ‚Five Forces Model’ [s. Porter 1984, 4], welches als Grundlage für Wettbewerbsvorteile das äussere Umfeld von Unternehmen innerhalb einer Industrie betrachtet (Lieferanten, Kunden, Wettbewerber, Markteintrittsbarrieren und Substitu-tionsprodukte). Als Gegenpol etablierte sich Ende der 1980er Jahre die ressourcenori-entierte Betrachtungsweise [s. Prahalad/Hamel 1990]. Diese basiert auf der Annahme, dass Unternehmen Wettbewerbsvorteile vor allem durch die geschickte Ausnutzung von internen Kernkompetenzen dauerhaft sichern können. Kernkompetenzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie entscheidenden Einfluss auf die Wertschöpfung haben, nicht substituierbar sind, und aufgrund ihrer Verankerung im Kontext des Unternehmens nur schwer imitiert werden können [s. Prahalad/Hamel 1990, 83]. Die erforderlichen Kern-kompetenzen leiten sich aus den Kundenprozessen ab, die das Unternehmen durch seine Dienstleistungen und Produkte unterstützt [s. Österle 2001, 22].

Auf dieser Basis entstand die wissensbasierte Betrachtung als Erweiterung der res-sourcenorientierten Betrachtung [s. Zahn et al. 2000, 52]. Aus Sicht der wissensorien-

2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management 25

tierten Betrachtung bildet Wissen, welches in einer Unternehmung vorhanden ist, den wesentlichen Treiber aller Unternehmenskompetenzen und hat als Ressource im Sinn klassischer Produktionsfaktoren eine erhebliche Auswirkung auf die Wertschöpfung des Unternehmens (s. [Probst et al. 1999, 72], [Schüppel 1996, 184], [Bach 2000, 68ff.]). Wissen ermöglicht neue Produkte und Dienstleistungen, stellt eine Grundlage für Kernkompetenzen dar und sichert dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile [s. Hamel 1994, 28ff.]. Diese begründen sich auch in der Tatsache, dass Wissen nur schwer imitierbar ist. [Drucker 1999, 79] fasst die Entwicklung treffend zusammen, indem er Wissen als wertvollste Ressource des 21ten Jahrhunderts bezeichnet.

Das Ergebnis der zunehmenden Forschung war eine Vielzahl von Wissensmanage-ment-Modellen und -Ansätzen. (s. z.B. [Probst et al. 1999], [Nonaka/Takeuchi 1995], [Wenger 1998], [von Krogh et al. 2000], [Maier 2002]). Die entscheidende Grundlage eines WM-Modells ist die Definition des Begriffs Wissen (s. zum Wissensbegriff bspw. [Grover/Davenport 2001, 6], [Fahey/Prusak 1998, 265-266], [Demarest 1997, 8], [von Krogh/Roos 1995, 61]). Die meisten Ansätze lassen sich auf zwei Wurzeln zurückführen, den epistemologischen oder den ontologischen Ansatz [s. Gebert et al. 2003, 113ff.]. Während epistemologische Ansätze die Eigenschaften von Wissen an sich betrachten, fokussieren ontologische Ansätze auf die Beziehungen des Objekts ‚Wissen’ zu seiner Umwelt, beispielsweise den Lebenszyklus des Wissens oder die Trägerschaft (individuell oder kollektiv).

[Probst et al. 1999] erstellten mit den Bausteinen des Wissensmanagements einen ontologischen Ansatz. Dieser beschreibt den Lebenszyklus des Wissens von der Ent-stehung über die Verteilung bis zur Nutzung und Erneuerung. Wissen definiert sich aus der Relation zu Informationen und Daten. Es bildet sich aus der Vernetzung von Informationen in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen durch Individuen und ist an diese gebunden (s. [Probst et al. 1999, 36ff.], [Warnecke et al. 1998, 4]). Informatio-nen wiederum sind Daten in einem gewissen Kontext, beispielsweise ist das Datum 1,70 im Kontext von „der Preis der Ware beträgt 1,70“ eine Information. Der Schwer-punkt des Modells liegt aber nicht auf den Eigenschaften von Wissen, sondern auf des-sen Lebenszyklus und der Gestaltung von Prozessen zur wertschöpfenden Gestaltung dieses Zyklus im Unternehmen.

Epistemologische Ansätze beziehen sich auf die Eigenschaften von Wissen selbst und leiten daraus ab, dass Wissensmanagement verschiedene Wissensarten unterschiedlich adressieren muss. [Polanyi 1958, 69ff.] beschreibt in seiner Arbeit, dass Wissen in ver-schiedenen Dimensionen existiert. Während Wissen grundsätzlich an Menschen als Wissensträger gebunden ist, gibt es Bestandteile, welche explizierbar und so bei-spielsweise als digitale Inhalte dokumentierbar sind (explizites Wissen oder explicit knowledge). Andere Bestandteile sind aufgrund ihrer Verankerung in den unbewussten individuellen Denkstrukturen der Wissensträger nicht explizierbar (implizites Wissen oder tacit knowledge). [Nonaka/Takeuchi 1995, 70] modifizieren diesen Zusammen-


hang und setzen in ihrem Modell die Transferierbarkeit von implizitem und explizitem Wissen als Grundlage des Wissensmanagements voraus. Das SECI-Modell von [Nonaka/Takeuchi 1995, 62ff.] beschreibt verschiedene Transformationsprozesse zur Umwandlung der Wissensarten: So wird implizites Wissen teilweise transferiert, in-dem es die Wissensträger schriftlich festhalten (Externalisierung) und so anderen Mit-arbeiter dessen Verinnerlichung ermöglichen (Internalisierung). Ausserdem ist es auch denkbar, dass durch Beobachtung oder ‚Learning-by-doing’ implizites Wissen direkt von einer Person auf die andere übergeht (Sozialisierung). Schliesslich wird durch die Verbindung und Aggregation von vorhandenem expliziten Wissen neues Wissen ge-schaffen (Kombination).

Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit ist der ontologische, prozessbasierte An-satz. Dieser bekräftigt das Ziel, Geschäftsprozesse durch Wissensmanagement zu un-terstützen und so einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten. Als Aus-gangspunkt für das Wissensmanagement stellt sich daher immer die Frage, welches Wissen ein Geschäftsprozess benötigt, um die Leistung des Unternehmens verbessern zu können [s. Demarest 1997, 8ff.]. Gleichzeitig spielt für das Content Management aber auch das Verhältnis von Informationen und Wissen eine wichtige Rolle.

Diese Arbeit verwendet als Wissensbegriff die im englischen Sprachgebrauch für den Begriff Knowledge etablierte Definition von „capacity for effective action“ [s. San-chez 1997]. Daraus folgt, dass Wissen nicht nur das Verständnis eines Sachverhalts umfasst, sondern auch die Fähigkeit, es in Handlungen umzusetzen und diese reflektie-ren zu können [s. Zahn et al. 2000]. Wissen bezeichnet die Kenntnisse und Fähigkei-ten, die Individuen zur Problemlösung einsetzen. Daher können nur Personen Wis-sensträger sein [s. Drucker 1999, 87].

[Davenport/Prusak 1998, 5ff.] definieren Wissen als Gesamtheit der menschlichen Ein-drücke und Erfahrungen, die einem ein Verständnis von neuen Sachverhalten geben können. Wissen dient folglich zur Interpretation und Verwendung von Informationen. Durch Wissen bilden sich mentale Modelle, mit welchen Individuen Ereignisse in ihrer Umwelt erklären und darauf reagieren können (s. [Rouse/Morris 1986], [Schutz 1967]). Hierbei zeigt sich wieder die Trennung in verschiedene Wissensarten [s. Riempp 2004, 77]: Implizites Wissen ist der unbewusste Teil der mentalen Modelle eines Individuums, der sich in intuitiven Handlungen und Entscheidungen zeigt. Ex-plizites Wissen sind die Teile der mentalen Modelle, die dem Wissensträger bewusst sind und die er bewusst verwenden sowie in Abhängigkeit von seiner Explikationsfä-higkeit weitergeben kann.

Eine solche permanente oder flüchtige Explikation eines Teils des mentalen Modells eines Individuums als Informationsanbieter ist eine Information, respektive ein Infor-mationsobjekt, soweit der Träger der Information ein Informationssystem ist [s. Riempp 2004, 80]. Somit übertragen Menschen Wissen niemals direkt, sondern sind


lediglich in der Lage, es in der Form von Informationen zu artikulieren. Informations-objekte sind unvollständige Abbildungen von Wissen, da dieses nur begrenzt darstell-bar ist. Folglich entspricht der von [Nonaka/Takeuchi 1995] verwendete Begriff des expliziten Wissens dem der Information. Auf der Seite des Informationsnachfragers bedeutet eine Information dagegen die Interpretation von Daten in einer konkreten Anwendungssituation. Dadurch gewinnen diese Daten an Bedeutung und Wert, unter-stützen die Problemlösung und dienen dazu, neues Wissen zu entwickeln und einzu-setzen [s. Schucan 1999, 26]. Somit dienen Informationen auch als Grundlage der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und dadurch der des Unternehmens [s. Zahn 1998, 46].

Entscheidend ist, dass der Informationsnachfrager in der Lage ist, den Kontext eines Informationsobjekts nachzuvollziehen [s. Wilson 2002, 3]. Der Kontext sind Eigen-schaften, welche typischerweise nicht Teil des Inhalts eines Informationsobjekts sind, sondern diesen beschreiben wie beispielsweise der Ursprung einer Information im Unternehmen. Desto stärker der Kontext zwischen Informationsanbieter und -nachfra-ger übereinstimmt, desto eher interpretiert der Nachfrager Informationsobjekte im Sinne des Anbieters und desto besser können Informationen zum Wissensaustausch übertragen werden. Eine Beschreibung des Kontexts erleichtert die Einordnung von Informationen in bestehende mentale Modelle. Der Kontext von Informationsobjekten spielt bei der Konzeption von Content-Management-Systemen deshalb eine wichtige Rolle, weil Informationsobjekte in solchen Systemen nur für Adressaten verständlich sind, die den Kontext nachvollziehen können. Ein Beispiel für hohe Kontextspezifität sind naturwissenschaftliche Formeln, welche in mathematischer Form einfach expli-zierbar sind, zur Interpretation aber ausführliches Hintergrundwissen erfordern.

Auf der Basis der dargelegten Definitionen ist Wissensmanagement ein systematischer Prozess, um Informationen zu finden, zu selektieren, zu organisieren, zu verbreiten und zu präsentieren mit dem Ziel, das Verständnis der Adressaten in einem bestimm-ten Interessensgebiet zu erhöhen [s. University of Texas 1998]. Dabei erfüllt das Wis-sensmanagement klassische Managementaufgaben durch die Steuerung der Entwick-lung, Unterstützung, Überwachung, und Verbesserung von Strategien, Prozessen, Or-ganisationsstrukturen und Technologien zur Wissensverarbeitung in Unternehmen [s. Allweyer 1998, 38]. Aufgrund der Eigenschaften von Wissen steht dabei die Versor-gung der Geschäftsprozesse mit Informationen und Verweisen auf Experten im Vor-dergrund, im Gegensatz zum in der Vergangenheit häufig verfolgten Ziel, Wissen zu kodifizieren und von Personen zu lösen (s. [Albino et al. 2001], [Hansen et al. 1999]).

Betrachtungsobjekte des Wissensmanagements sind explizierbare und nicht explizier-bare Formen des Wissens. Das im nächsten Abschnitt vorgestellte CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement vereinigt deshalb Aspekte aus der epistemologischen und ontologischen Betrachtung und differenziert Instrumente zum Management von implizitem wie auch von explizierbarem Wissen. Es ist eines der wesentlichen For-


schungsergebnisse des Kompetenzzentrums CKM am IWI-HSG und ordnet das In-strument Content Management in den Rahmen des Wissensmanagements ein.

Während viele Wissensmanagementmodelle (WM-Modelle) auf die Beschreibung der Beschaffenheit von Wissen fokussieren und häufig auch Handlungsanweisungen ab-leiten, wie Wissensmanagement darauf aufbauend umzusetzen ist, mangelt es an Me-triken und Instrumenten, um den wirtschaftlichen Nutzen von Wissensmanagement aufzuzeigen (s. [Trojan/Döring-Katerkamp 2002], [Davenport/Marchand 2001], [Donahue 2001]). Dies steht im Gegensatz zu Anforderungen aus der Praxis, wo Unternehmen aufgrund der geringen Erfolgsquote von Konzepten wie Wissensma-nagement oder CRM5 vielfach einen fundierten Nutzennachweis für Investitionen in diese Konzepte verlangen [DiNunno 2002]. Das grundlegende Problem entsteht durch die Eigenschaften von Wissen, welches diffus, volatil, kontextspezifisch, begrenzt ar-tikulierbar, personengebunden und deshalb nicht direkt messbar ist [s. Fahey/Prusak 1998]. Dies verhindert die Anwendung traditioneller Controlling-Instrumente zur Mes-sung des Erfolgsbeitrags von Wissen. Wissen ist nicht ohne weiteres inventarisierbar und es fällt häufig schwer, die direkte Auswirkung auf finanzielle Kenngrössen festzu-stellen6. Dies erschwert die Bildung eines Managementzyklus, in dessen Rahmen Manager Planvorgaben erstellen, Massnahmen ergreifen, Ergebnisse messen und dar-auf basierend einen neuen Kreislauf anstossen (s. [Staehle 1999, 41], [Steinmann/Schreyögg 1999, 11]). Daher basieren die meisten Konzepte zur Erfolgs-messung von Wissensmanagement derzeit auf multidimensionalen Controlling-An-sätzen wie der Balanced Scorecard, um die Wirkung von WM-Massnahmen auf ver-schiedenen Ebenen zu erfassen (s. Abschnitt 4.3.3).

2.3.2 Das CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement

Ein wichtiges Merkmal in der Zielsetzung von WM-Modellen ist neben der Berück-sichtigung verschiedener Wissensarten der Bezug zur Unterstützung von Geschäfts-prozessen (s. z.B. [Bach 2000, 68] oder [Maier 2002, 104ff.]). Wissensmanagement stellt keinen eigenen Bereich mit eigenen Zielen in Unternehmen dar, sondern leitet seine Ziele aus den Anforderungen der zu unterstützenden Geschäftsprozesse ab, ins-besondere auch aus denen der CRM-Prozesse (s. [Davenport/Klahr 1998], [Gotta 2004b], [Skyrme/Amidon 1997, 34]). Diese beiden Merkmale sind die Grundlage für das in Zusammenarbeit mit den Praxispartnern7 des CC CKM entworfene CKM-Mo-dell, dargestellt in Abbildung 2-6 [s. Gebert et al. 2003].

5 Gemäss einer Studie aus den USA im Jahr 2000 betrachteten 41% der Unternehmen ihre CRM-Projekte als

gefährdet oder gescheitert [s. Goodhue et al. 2002, 41]. 6 [Caldwell et al. 2003] identifizieren als Grund für das häufige Scheitern von WM vor allem die fehlende

Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse und deren Ziele. 7 Die Praxispartner des CC CKM waren primär Prozessverantwortliche im Bereich Customer Relationship

Management sowie Prozessverantwortliche für Wissensmanagementprozesse im CRM-Bereich.


Aufgrund der beschriebenen Eigenschaften von Wissen gliedert sich die Prozessunter-stützung für CRM-Prozesse in vier Handlungsfelder:

Inha

lt

Kom

pete

nz

Zusa

mm

en-

arbe

it

Stru

ktur

Marketing

Vertrieb

Service



Kun

denp

roze

ss

Leadmanagement

Angebotsmanagement

Vertragsmanagement


Servicemanagement

Kampagnenmanagement

Kanal-management

Abbildung 2-6: Prozesssicht des Customer-Knowledge-Management-Modells

• Inhalt: Informationssysteme können Abbilder von expliziertem Wissen in Form von Informationsobjekten speichern (s. [Davenport/Marchand 2001], [Fahey/Prusak 1998]). Diese Informationsobjekte liegen in digitaler Form vor und stellen den Mitarbeitern Inhalte (Content) zur Verfügung. Typische Beispiele für Content sind Informationen über Produkte, Märkte, Konkurrenten und die in-ternen Geschäftsprozesse, wobei in Datensätzen gespeicherte Transaktionsdaten grundsätzlich keinen eigenständigen Content darstellen (vgl. Abschnitt 2.4.1). Das Handlungsfeld Inhalt entspricht der sog. Kodifizierungsstrategie im Wis-sensmanagement, die sich auf das Management von expliziertem Wissen kon-zentriert [Hansen et al. 1999].

• Kompetenz: Inhalte unterstützen Mitarbeiter bei der Arbeit, können diese aber nicht ersetzen [s. Drucker 1999], da sie kein implizites Wissen enthalten. Dieses ist als Bestandteil der Kompetenzen untrennbar mit den jeweiligen Wissensträ-gern verbunden. Das Handlungsfeld Kompetenz erzeugt durch Verweise auf die Kompetenzen der Mitarbeiter Transparenz bezüglich des in der Organisation vor-handenen impliziten Wissens und bildet die Grundlage für eine Entwicklung des Kompetenzportfolios eines Unternehmens [s. Gebert 2004, 152]. Im Vordergrund stehen hier neben Wissenszeigern auf Fachkompetenzen (z.B. Experte für Kam-pagnenmanagement) auch Führungskompetenzen (beispielsweise Projektma-nagement-Erfahrung) und Sozialkompetenzen (z.B. Erfahrung im Coaching an-derer Mitarbeiter) [s. Hilb 2000, 214].


• Zusammenarbeit: Die Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen findet in und zwischen Organisationen im Rahmen der Zusammenarbeit von Menschen statt. Werkzeuge des Wissensmanagements wie Austauschplattformen für virtu-elle Gemeinschaften, sog. ‚Communities’ [s. Wenger/Snyder 2000, 72ff.], oder Awareness-Systeme wie das Instant Messaging unterstützen die Zusammenarbeit und ermöglichen so die Einbettung von Wissensmanagement-Aktivitäten in die Abläufe der Geschäftsprozesse. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Zusammenar-beit ist die Rückgewinnung von in Gruppen erzeugten Informationsobjekten und Kontextwissen in die Geschäftsprozesse. Durch formelle Wissensnetzwerke ver-suchen Unternehmen, diesen Prozess zu unterstützen [s. Enkel et al. 2000].

• Struktur: Die Nutzung von vorhandenen Informationsobjekten und die Zusam-menarbeit mit Wissensträgern in der Organisation bedürfen einer einheitlichen Struktur dieser Bereiche [s. Budin 1990]. Diese an organisatorische und kultu-relle Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasste Struktur kommt durch eine gemein-same Terminologie und Taxonomie zum Ausdruck, welche die Basis für die Klassifikation von Informationsobjekten und Wissensträgern bietet und als Grundlage für Navigationsstrukturen und Suchfunktionen dient (s. [Rosenfeld/Morville 2002, 14], [Kremer et al. 2003]). In diesem Zusammenhang ist es Aufgabe des Terminologiemanagements, die Bezeichnungen zur Klassi-fikation mit der betrieblichen Realität abzugleichen und aussagekräftige Begriffe zu bestimmen, welche ein effizientes Auffinden und Verwenden von Informati-onsobjekten und Wissensträgern ermöglichen [s. Hellmuth 1997, 43ff.].

Ähnliche Ansätze zur Strukturierung von Wissensmanagement finden sich auch bei [Rowley 2002, 268] und [Harris et al. 2003] oder auch Herstellern wie der SAP AG [s. Kreuziger 2002, 7] oder der Hyperwave AG [s. Kappe 2001]. [Remus 2002, 184] be-rücksichtigt Dokumente, Personen, Prozessunterstützung und Personalisierung und ordnet dabei Instrumente mit ähnlichem Umfang wie im CKM-Modell entlang anderer Dimensionen.

Das CKM-Modell beinhaltet eine Integration entlang von zwei Dimensionen (s. Abbildung 2-7). In der horizontalen Dimension erfordert ein umfassendes Manage-ment der verschiedenen Wissensarten die Integration aller vier Handlungsfelder. Diese müssen Unternehmen aufeinander abstimmen. So müssen z.B. Content Management und Kompetenzmanagement die gleiche Struktur verwenden oder Instrumente der Zu-sammenarbeit müssen den Zugriff auf Informationsobjekte aus dem Content Manage-ment zulassen.

Die vertikale Integration bedeutet die Abstimmung auf den drei Ebenen des Business Engineering. Die Handlungsfelder des Wissensmanagements ermöglichen als Unter-stützungsprozesse auf der Prozessebene die Wissensversorgung und Zusammenarbeit in den CRM-Prozessen. Dabei unterstützen sie auf der Ebene der Informationssysteme


die Prozesse mit den jeweils benötigten Funktionen auf der Basis eines einheitlichen logischen Wissensspeichers.

Wissensspeicher

Proz

esse

CRM-ProzesseCKM-ErfolgsmessungSt

rate

gie Geschäftsstrategie

CKM-Strategie

Syst

eme Wissensmanagementsysteme

ContentManagement

Wissensnutzung

Inhalte ZusammenarbeitKompetenz

Kunden-prozess

SkillManagement

CommunityManagement

Navigation &Search

Struktur

Wissensspeicher

Proz

esse

CRM-ProzesseCKM-ErfolgsmessungSt

rate


CKM-StrategieCKM-ErfolgsmessungCKM-ErfolgsmessungSt

rate


CKM-Strategie

Syst

eme Wissensmanagementsysteme

ContentManagement

Wissensnutzung

Inhalte ZusammenarbeitKompetenz

Kunden-prozess

SkillManagement

CommunityManagement

Navigation &Search

Struktur

Abbildung 2-7: Die integrierte Sicht des CKM-Modells [s. Büren et al. 2003c, 367]

Grundlage für eine Gestaltung der vier Handlungsfelder ist die aus der Geschäftsstra-tegie abgeleitete CKM-Strategie. Sie definiert Ziele für das Customer Knowledge Ma-nagement aus den Zielen der unterstützten Geschäftsprozesse und stellt dabei einen Bezug zu den unternehmenseigenen Kernkompetenzen her [s. Nohr 2002, 6]. Füh-rungsgrössen in den operativen Prozessen machen diese Ziele messbar und erlauben so im Zusammenhang mit Führungsgrössen auf anderen Ebenen eine Erfolgsmessung und -kontrolle. Eine besondere Herausforderung ist in diesem Bereich der Nachweis von Kausalzusammenhängen zwischen den Ergebnissen der Geschäftsprozesse und den Leistungen des Wissensmanagements (s. Abschnitt 4.3.3).

Ein charakteristisches Merkmal des CKM-Modells ist, dass es hauptsächlich auf den Einsatz von Informationssystemen bezogen ist und einen zu diesen passenden politi-schen und kulturellen Rahmen voraussetzt, der das Teilen von Wissen innerhalb eines Unternehmens erheblich beeinflusst (s. [Binz-Scharf 2003, 26], [O'Connor 1997], [Zack/McKenney 1995]).

Das Instrument ‚Content Management’ ordnet sich in verschiedene Handlungsfelder des CKM-Modells ein. Der Schwerpunkt liegt mit der Erstellung, Aufbereitung und Verteilung von Informationsobjekten im Bereich Inhalt. Zur Unterstützung der Nut-zung dieser Informationsobjekte muss das Content Management auch das Handlungs-feld der Struktur berücksichtigen, welche die Klassifikation und das Auffinden von Informationsobjekten durch eine einheitliche Terminologie in Suche und Navigation ermöglicht. Da die Erstellung von Informationsobjekten häufig in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern stattfindet, muss das Content Management auch die Anforderun-


gen dieses Handlungsbereiches berücksichtigen. Zum Bereich Kompetenz gibt es die Möglichkeit, durch Verknüpfung von Informationsobjekten und Kompetenzprofilen einerseits die Informationsversorgung zu personalisieren und andererseits Verweise in Informationsobjekten zu entsprechenden Wissensträgern anzubieten.

2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management

2.4.1 Die Entwicklung des Content Management

Den Begriff Content Management (CM) verwendeten Autoren aus Wissenschaft und Praxis bisher meist im Zusammenhang mit der Verwaltung von Websites als Web Content Management oder WCM (s. bspw. [Büchner et al. 2001, 90], [Krüger/Koop 2002, 20], [Nakano 2001]). Das Web Content Management erlaubt den Entwurf und die inhaltliche Gestaltung von Webseiten durch Anwender in den Fachabteilungen, unterstützt durch Web-Content-Management-Systeme (WCMS). Diese unterstützen einen Lebenszyklus für Content durch Funktionen in den Phasen Erstellung, Kontrolle, Freigabe, Publikation und Archivierung (s. [Bullinger et al. 2000, 9], [Nohr 2000, 6], [Koop et al. 2001, 15ff.]). Der Begriff Content bezieht sich hier auf Dateien im Hyper-text Markup Language (HTML)-Format unter Anreicherung von Multimedia-Ele-menten wie Bild, Video und Audio. Die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout gestattet es Fachanwendern, auf der Basis von Vorlagen (sog. ‚Templates’) ohne spe-zifische Kenntnisse in Webtechnologien wie HTML eigenständig Inhalte zu erstellen. Zielgruppe des Web Content Management waren ursprünglich vor allem die externen Nutzer einer Website. Dabei versorgen spezialisierte Redaktionsteams seitens der Un-ternehmen die externen Anspruchsgruppen mit Informationen. Auf der anderen Seite entstand der Bedarf an WCMS auch durch die Verbreitung von Intranets, in denen es häufig erwünscht war, dass möglichst alle Mitarbeiter Inhalte selbst erstellen und pub-lizieren können [s. Bansler et al. 2000, 27]. Neben der Erstellung unterstützen WCMS durch Workflow-Funktionen auch Freigabe- und Pflegeprozesse (s. [Bullinger et al. 2000, 5-10], [Votsch/Gilbert 2000], [Büchner et al. 2001, 90]).

Im innerbetrieblichen Bereich befasste sich das Informationsmanagement bereits im Laufe der 1970er Jahre mit der Grundaufgabe der Versorgung von Geschäftsprozessen mit Informationen [s. Schucan 1999, 81]. Diese Versorgung beschränkte sich faktisch allerdings auf Informationen in der Form von Datensätzen, gespeichert in Dateien oder Datenbanken.

Anfangs der 1980er Jahre entwickelte sich dann als Gegenpol bzw. Ergänzung zum Informationsmanagement das Dokumentenmanagement (DM), dessen (bisher vergeb-liches) Ziel es ist, das papierlose Büro zu verwirklichen [s. Versteegen et al. 2002, 55]. Dokumentenmanagement dient zur digitalen Erfassung und Archivierung von internen Dokumenten unabhängig von ihrem Ursprung in einer zentralen Ablage [s. Gulbins et al. 1999, 21]. Dies ermöglicht das leichtere Auffinden und Benutzen von bis dato nur in Papierform in Aktenordnen verfügbaren Dokumenten. Gleichzeitig können Mitar-

2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 33

beiter die mit solchen Dokumenten zusammenhängenden Arbeitsschritte (beispiels-weise die Bearbeitung einer schriftlichen Kundenanfrage) direkt am Computer ab-schliessen und sie zusammen mit den Ergebnissen ablegen. In bestimmten Branchen wie der Pharmaindustrie ist das Dokumentenmanagement auch notwendig zur Erfül-lung von rechtlichen Anforderungen an die Aufbewahrung digitaler Dokumente oder von Qualitätsstandards wie ISO (International Organization for Standardization) 9000 (s. [Berndt/Leger 1994, 2], [Götzer et al. 2001, 205ff.]). Die rechtlichen Anforderun-gen sollen ein nachträgliches Verändern oder das Verschwinden von digitalisierten Dokumenten verhindern [s. Ashenden et al. 2002, 27]. Betrachtungsgegenstand des Dokumentenmanagements sind in Dateien abgelegte Inhalte aus Office-Applikationen wie Textdokumente, Tabellenkalkulationen oder Computer aided Design (CAD)-Zeichnungen und durch Einscannen in digitale Form gebrachte papierbasierte Doku-mente aller Art.

Eng verwandt mit dem Dokumentenmanagement ist der Bereich der Groupware, wel-che sich in den 1990er Jahren stark entwickelte und die Zusammenarbeit von Men-schen bei der Erstellung von Dokumenten unterstützt [s. Asprey/Middleton 2003, 120]. Neben Kernfunktionen zur Erstellung, Speicherung und Verwaltung von Doku-menten spielen hier vor allem integrierte Funktionen zur Zusammenarbeit eine Rolle, wie E-Mail, Gruppenkalender oder Awareness-Funktionen (z.B. Instant Messaging).

Zwischen dem Web Content Management und dem Dokumentenmanagement kam es durch die verbreitete Verwendung von Webtechnologien als zentrale Kommunikati-onsplattform im Intranet-Bereich in den letzten Jahren zu einer verstärkten Konver-genz [s. Moore/Markham 2002, 1]. Dieses sog. ‚Enterprise Content Management’ (ECM) [s. Smith/McKeen 2003, 648] umfasst dabei, neben den WCM-Formaten wie HTML-Seiten, zur Abwicklung von internen Prozessen verwendete Formate aus Of-fice-Applikationen, beispielsweise Textverarbeitungen oder Tabellenkalkulationen [s. Stein 2000]. Im Gegensatz zum Dokumentenmanagement dient der Webbrowser als grafische Benutzeroberfläche zum Verwalten, Auffinden, Betrachten und ev. auch Be-arbeiten der Inhalte. Somit kommen die Prinzipien des Web Content Management auch beim Umgang mit allen übrigen Inhaltsformaten im gesamten Unternehmen zum Einsatz. Fachanwender sind in der Lage, durch ECM einmal erstellte Informationsob-jekte aus der Originalapplikation direkt in Webportalen oder Intranetapplikationen zu publizieren. Auf diese Weise können durch eine automatische Konvertierung auch verschiedene Adressatengruppen über verschiedene Kanäle auf die gleichen Inhalte zugreifen [s. Gersdorf 2003]. Die Konsequenz ist die Ausweitung des Content Ma-nagement zusätzlich zu den Kunden auf Geschäftspartner und Mitarbeiter. Somit wird Content Management auch Bestandteil des elektronischen Geschäftsverkehrs [s. Dolmetsch 2000].

Die Zielsetzungen für ein Enterprise Content Management als Unterstützungsprozess beziehen sich durch die zunehmende Verbreitung von CMS auf zahlreiche Einsatz-


zwecke im Zusammenhang mit der Informationsversorgung der Mitarbeiter (s. [Lohr/Deppe 2001, 11ff.], [Kappe 2001, 13ff.]). So spielt ECM eine Rolle bei Quer-schnittsfunktionen wie dem Dokumentenmanagement, dem Wissensmanagement oder dem Einsatz von Portalen. Die Querschnittsfunktionen kombinieren Unternehmen mit dem Einsatz in bestimmten betrieblichen Bereichen wie Unternehmensinformation, Forschung und Entwicklung, Kundenbetreuung oder Customer Relationship Manage-ment. Auch die CM-Studie zeigte sehr heterogene Ziele und Einsatzzwecke für das Content Management wie Effizienzsteigerungen bei der Informationsversorgung, Be-lieferung von Kunden mit aktuellen und hochwertigen Informationen, Content Syndi-cation, Cross Media Publishing, Kommunikationsunterstützung im Intranet sowie Wissenstransfer und Wissensablage [s. Büren/Riempp 2002, 83f.].

Einen Anhaltspunkt zum Stand der Entwicklung neuer Technologien bieten die sog. ‚Hype Cycles’ der Gartner Group. Abbildung 2-8 zeigt die Einordnung von Content Management im Rahmen des Wissensmanagement-Hype-Cycle des Jahres 2002 [s. Caldwell/Harris 2002]. Darin ist zu erkennen, dass sich Content Management nach dem anfänglichen ‚Hype’ und der folgenden Krise im Bereich der Internet-Technolo-gien (‚Mulde der Desillusion’) in Richtung des ‚Plateaus der Produktivität’ bewegt. Daraus folgt, dass Unternehmen den Nutzen der neuen Technologie erkannt haben und einschätzen können, die erfolgreiche Umsetzung aber noch aussteht. Allerdings ent-stand der Hype Cycle nicht auf empirischer Basis, sondern auf die Einschätzung von 15 Analysten hin.

Technlo-gischerAnstoss

Spitze der inflationären Erwartungen

Mulde derDesillusion

Hang derAufklärung

Plateauder Produktivität

Reife

Sicht-barkeit

Positionierung des Content Managements

Technlo-gischerAnstoss

Spitze der inflationären Erwartungen

Mulde derDesillusion

Hang derAufklärung

Plateauder Produktivität

Reife

Sicht-barkeit

Positionierung des Content Managements

Abbildung 2-8: Reifegrad und Sichtbarkeit des Content Management

[s. Caldwell/Harris 2002, 2]

Weitere Indikatoren für die zunehmende Reife der technischen Lösungen im Bereich des Content Management sind der steigende Preisdruck für CMS, verbunden mit weit-gehend einheitlichen Funktionen, und die damit einhergehende zunehmende Konsoli-


dierung unter den Anbietern [s. Meta Group 2004b]. Die sinkenden Preise im Bereich der CMS und verwandter Technologien ermöglichen den Einsatz auf breiter Front, da die notwendigen Investitionen geringer und die möglichen Nutzenpotenziale höher als noch in den 1990er Jahren sind [s. CIO.com 1999, 18].

2.4.2 Abgrenzung und Definition von Content Management

Die Erweiterung des Konzepts Content Management hat auch eine zunehmend unprä-zise Verwendung des Begriffs Content zur Folge. Einige Autoren fassen das Konzept von Content sehr weit. So berücksichtigen [Gilbert et al. 2000] neben verschiedenen Typen von schwach strukturierten Inhalten auch E-Business-Transaktionsinhalte. In der Regel beinhaltet Content in der Literatur aber nur digitale Inhalte in schwach oder gar nicht strukturierter Form (z.B. Dokumente), im Gegensatz zu Datensätzen in einer Datenbank (s. [Blessing 2001, 17], [Kronz 2004, 5], [Versteegen et al. 2002, 139]).

In Anlehnung an die genannten Ansätze und an die Informationsdefinition des Wis-sensmanagements (s. Abschnitt 2.3.1) entspricht Content in dieser Arbeit dem Begriff des Informationsobjekts. Ein Informationsobjekt ist eine eigenständige, abgeschlos-sene Einheit von Informationen, die im gegebenen Zusammenhang nicht weiter unter-teilt werden kann [s. Kaiser 2000, 161]. Content sind Daten in schwach strukturierter Form, beispielsweise Texte, Bilder oder Videos. Als Träger von Content dienen typi-scherweise Dateiformate wie HTML, PDF (Portable Document Format), Microsoft (MS)-Office, oder CAD-Dateien. Diese Form der Inhalte ist für das Wissensmanage-ment von grosser Bedeutung, da Ergebnisse der Zusammenarbeit von Menschen in Form von Arbeitsergebnissen und Handlungsanweisungen selten auf Datensätze redu-zierbar sind, wie im Fall von reinen Transaktionsdaten. Daraus ergibt sich auch, dass grundsätzlich Menschen Content verarbeiten und nicht direkt Informationssysteme [s. Hausheer/Stiller 2003, 5].

Auf konzeptioneller Ebene besteht Content aus Inhaltswerten, Strukturelementen und Layoutinformationen (s. bspw. [Jablonski/Meiler 2002, 102], [Lohr/Deppe 2001, 4]). Inhaltswerte enthalten die eigentlichen Inhalte und gliedern sich nach den Struktur-elementen wie beispielsweise Titel, Zusammenfassung oder Haupttext. Eine besondere Art von Strukturelementen sind die Metadaten8, welche nicht Teil des Inhalts eines Informationsobjekts selbst sind, sondern dieses beschreiben (s. [Blechar 2003], [Smith/McKeen 2003]). Metadaten bestehen aus verschiedenen Attributen wie z.B. dem Erstellungsdatum, dem Autorennamen oder der thematischen Einordnung. Sie rei-chern Informationsobjekte mit Daten an, die nicht direkt aus dem Inhalt hervorgehen und erleichtern so das Kategorisieren und Suchen von Informationsobjekten. Layout-

8 Metadaten sind gemäss der ISO/IEC-Spezifikation 11179 der International Organization for Standardization

(ISO): „The information and documentation which makes data sets understandable and sharable for users” [s. Hengartner 2003, 138].


informationen beschreiben die Repräsentation von Informationsobjekten in einem bestimmten Ausgabemedium, beispielsweise Farben, Schriftgrössen oder die Textaus-richtung [s. Schuster/Wilhelm 2000, 373].

Die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout gilt vor allem für das Web Content Ma-nagement als Grundprinzip, um Fachautoren von Aufgaben der Layoutgestaltung zu befreien und eine Mehrfachnutzung von bestimmtem Content in verschiedenen An-wendungen zu erlauben [s. Christ 2002, 42ff.]. Auf der technischen Ebene hat sich die Metasprache XML (eXtensible Markup Language) als Standard für die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout im Bereich der CMS durchgesetzt (siehe [Rothfuss/Ried 2000] zu den Möglichkeiten von XML im Content Management). Gerade bei Ansätzen aus dem Dokumentenmanagement oder der Groupware wird auf die vollständige Trennung der drei Komponenten häufig verzichtet, da die Autoren Informationsob-jekte in Office-Applikationen erstellen und eine Mehrfachverwendung nicht im Vor-dergrund steht. So enthält z.B. eine Microsoft-Word-Datei neben dem Inhalt auch sämtliche Angaben zur Struktur und zum Layout, im Gegensatz zu einer XML-Datei, die sich auf Inhaltswerte für die festgelegten Strukturelemente beschränkt. Neben der inneren Struktur erfordert Content auch eine äussere Struktur in Form einer Taxonomie zur Kategorisierung der Informationsobjekte. Thematisch zusammengehörige Infor-mationsobjekte bilden sog. ‚Inhaltsbereiche’.

Informationsqualität

Glaubwürdigkeit

Korrektheit

Nützlichkeit Interpretierbarkeit Zugänglichkeit

Inhaltliche Qualität Formale Qualität

Konsistenz

Zuverlässigkeit

Redundanz-freiheit

Innovation

Relevanz

Zeitnähe

Genauigkeit

Vollständigkeit

Verständlichkeit

Eindeutigkeit

Einheitlichkeit Zugang

Informationsqualität

Glaubwürdigkeit

Korrektheit

Nützlichkeit Interpretierbarkeit Zugänglichkeit

Inhaltliche Qualität Formale Qualität

Konsistenz

Zuverlässigkeit

Redundanz-freiheit

Innovation

Relevanz

Zeitnähe

Genauigkeit

Vollständigkeit

Verständlichkeit

Eindeutigkeit

Einheitlichkeit Zugang

Abbildung 2-9: Kriterien für die Qualität von Informationsobjekten in Anlehnung an

[Wang/Strong 1996], [Mutter 2003, 60], [Ade 2003, 11], und [Tomsen 2001, 31]

Content in seiner Gesamtheit dient als Grundlage für geschäftliche Entscheidungen und Handlungen [s. Moore 2001a]. Aus dieser kritischen Bedeutung von Content folgt


die Anforderung einer hohen Qualität der bereitgestellten Informationsobjekte. Abbildung 2-9 zeigt Kriterien, welche die Informationsqualität beeinflussen, basierend auf den empirischen Arbeiten von [Wang/Strong 1996] sowie Ergänzungen von [Mutter 2003, 60], [Ade 2003, 11] und [Tomsen 2001, 31].

Die formale Qualität beinhaltet den Aspekt der Interpretierbarkeit sowie der Zugäng-lichkeit. Dies bedeutet, dass Informationsobjekte die Anforderungen und Erwartungen des Adressatenkreises bezüglich des Layouts, des sprachlichen Stils und der Bereit-stellung von geeigneten Zugriffsmöglichkeiten erfüllen müssen. Die formale Qualität ist geprägt durch die Zweckorientierung des Content. Die Glaubwürdigkeit und Nütz-lichkeit bestimmen die inhaltliche Qualität. Faktoren für die Glaubwürdigkeit sind die Korrektheit der Informationen, die Konsistenz bzw. Widerspruchsfreiheit zwischen den Informationen sowie die Zuverlässigkeit im Sinne einer vertrauenswürdigen Quelle. Bezüglich der Nützlichkeit ist es von Bedeutung, dass die Informationen rele-vant, vollständig und innovativ (d.h. bisher unbekannt) bezüglich des Informationsbe-darfs der Adressaten sind. Dies erfordert auch die Sicherstellung der Aktualität oder Zeitnähe und der benötigten Genauigkeit oder Detaillierung eines Sachverhalts. Zur besseren Übersicht und Pflegbarkeit ist es ausserdem notwendig, dass überflüssige Mehrfachnennungen von Informationen nicht auftreten (Redundanzfreiheit).

Aus der Perspektive der Eigenschaften von Content definieren [Rothfuss/Ried 2000, 60] Content Management als „die systematische Sammlung, Erstellung, Speicherung und Veredelung von (schwach) strukturierten Inhalten und Mediendaten aller Art in einem einzigen, fein granulierten Bestand“. In Ergänzung zu solchen technischen As-pekten ist für diese Arbeit die Perspektive der zu unterstützenden Geschäftsprozesse wichtig. Deshalb definiert sich Content Management wie folgt:

Content Management ist das Management schwach strukturierter digitaler Inhalte zur Unterstützung von Mitarbeitern bei der Durchführung von Geschäftsprozessen [s. Blessing et al. 2001].

Der Geschäftsprozess stellt aus Sicht des Content Management den Nutzer- oder Kun-denprozess dar. Die einzelnen Schritte des Content Management sind:

• Content erstellen/syndizieren9

• Content aufbereiten, publizieren und verteilen

• Content nutzen

9 Content Syndication, der Fremdbezug von externen Inhalten der Geschäftspartner ist nach dem Ende des

Internet-Booms Ende der 1990er Jahre für das Wissensmanagement vor allem bei thematischen Informations-datenbanken von Bedeutung, welche zusammen mit internen Informationsobjekten im Rahmen von wissens-orientierten Portalen zur Anwendung kommen [s. Werbach 2000].


• Content überarbeiten

• Content harvesten/archivieren

Die Schritte basieren bis auf das Harvesting auf dem in Literatur und Praxis weit verbreiten Content-Lifecycle-Konzept, welches den Lebenszyklus von Informations-objekten angelehnt an den grundsätzlichen Informationsprozess beschreibt [s. Schucan 1999, 37]. Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über verschiedene Ansätze zum Content Lifecycle und dessen Schritte. Abschnitt 2.4.3 begründet die Notwendigkeit des Har-vesting.

Ansätze des Content Lifecycle in der Literatur

Quelle Schritte [Büchner et al. 2001, 85] Erstellung Kontrolle Freigabe Publikation Archi-

vierung [Gersdorf 2002, 76] Erstellung/Beschaffung Verwaltung Bereitstellung

Überarbeitung Vernichtung [Weinstein 2000] Recherche Erstellung Kontrolle Freigabe Publi-

kation Archivierung [Kutsch 2004, 63] Syndication/Erstellung Organisation Aufbereitung

Freigabe Publikation Nutzung Bewertung Über-arbeitung Archivierung

[Kronz 2004, 16] Produktion/Beschaffung/Wiederverwendung Redaktio-nelle Bearbeitung Layouten Qualitätssicherung Lokalisierung Versionierung Freigabe Aufberei-tung Auslieferung Archivierung

[Blessing 2001, 26] Erstellung Verteilung Nutzung Pflege Entfernen [Jablonski/Meiler 2002, 103] Recherche Erstellung Kontrolle Freigabe Publi-

kation Archivierung [Ehlers 2003, 109] Erstellung/Bearbeitung Begutachtung Bereitstel-

lung/Vermarktung Content lesen Nutzung erfassen Archivieren/Löschen

[Gupta et al. 2001] Creation Storage Delivery [Hisolutions 2002, 57] Erstellung/Bearbeitung Review/Freigabe Veröffentli-

chung Verteilung Auffinden/Nutzung Löschen [Ashenden et al. 2002, 34] Import/Create/Update Storage/Control Publish Ar-

chive/Restore Death Tabelle 2-1: Ansätze des Content Lifecycle

Die Ansätze unterscheiden sich vor allem in der Granularität der Erstellungsprozesse und dem Einbezug der Nutzung der Informationsobjekte. Die in der CM-Studie be-fragten Unternehmen hatten zu 85% einen Content Lifecycle mit den Schritten ‚Er-stellung’, ‚Speicherung’, ‚Publikation’, ‚Nutzung’ und ‚Überarbeitung’ umgesetzt [s. Büren/Riempp 2002, 85]. Trotz teilweise unterschiedlicher Benennung der Schritte ist der Content Lifecycle in den verschiedenen Ansätzen praktisch identisch und dient auch in dieser Arbeit als Grundlage des Content Management (vgl. CM-Architektur in Abschnitt 3.4).


Zusammenfassend ist Content Management die Steuerung des Content Lifecycle so-wie die Abstimmung zwischen Informationsangebot und Informationsnachfrage auf inhaltlicher Ebene [s. Boiko 2001]. Somit eliminiert das Content Management Redun-danzen und Widersprüche innerhalb und zwischen den Informationsobjekten, um Transparenz über die vorhandenen Informationen zu schaffen und eine Mehrfach-verwendung der Inhalte zu ermöglichen.

Ein Content-Management-System (CMS) ist im Rahmen dieser Arbeit ein Informati-onssystem, das die Content-Management-Prozesse entlang des Content Lifecycle in-formationstechnisch unterstützt und teilweise automatisiert. Dabei umfasst das CMS nicht die Nutzungsphase, sondern beschränkt sich auf die Phasen der Produktion und Verwaltung von Content. Entscheidend für die Klassifikation sind die vom System angebotenen Funktionen. Gerade Portale oder Groupware sind von CMS häufig nur schwer zu trennen, da sie in der Regel auch Funktionen für Content Management zur Verfügung stellen. Auf die Eigenschaften und Funktionen von CMS geht Abschnitt 4.5 des Methodenvorschlags detailliert ein.

In Anlehnung an [Ehlers 2003, 58] und [Hausheer/Stiller 2003, 11] ist eine Content-Management-Applikation (CMA) eine Applikation, über die Nutzer auf Inhalte des CMS zugreifen, beispielsweise die Benutzeroberfläche eines Portals oder einer Extra-net-Anwendung.

Ein grundlegendes Ziel aller CMS ist die Möglichkeit für Fachanwender, ohne ‚Pro-grammierkenntnisse’ (insbesondere HTML) eigene Informationsobjekte erstellen zu können. Für das WCM ist dazu die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout sehr nützlich (in der Regel auf der Basis von XML), welche die Eingabe des Inhalts über eine grafische Benutzeroberfläche zulässt, den das CMS dann mit vorgefertigten Lay-outs kombiniert. Durch Kombination mit unterschiedlichen Layouts ermöglicht die Trennung so die automatisierte Mehrfachnutzung von Content für unterschiedliche Applikationen. Alternativ können Fachanwender auch ohne die vollständige Trennung von Inhalt, Struktur und Layout Inhalte einpflegen. Diese stellt die CMA im Original-format durch sog. ‚Viewer’ im Webbrowser dar oder das CMS konvertiert sie durch das sog. ‚Rendering’ zur Anzeige in das HTML-Format (s. Abschnitt 4.5.2).

Durch ihre Interaktion mit den Informationssystemen für Content Management defi-nieren sich die in dieser Arbeit verwendeten grundlegenden Rollenbezeichnungen:

• Nutzer sind die Adressaten des Content Management und verwenden die CMA zur Erfüllung ihrer betrieblichen Aufgaben.

• Autoren erstellen eigene Informationsobjekte und publizieren diese typischer-weise in einem bereits existierenden Kontext.

• Redakteure erstellen eigene Informationsobjekte, prüfen fremde Informationsob-jekte und koordinieren die Erstellung und Pflege der Inhalte und ihrer Struktur.


• Administratoren pflegen das CMS in technischer Hinsicht inklusive der Schnitt-stellen zu anderen betrieblichen Informationssystemen.

• Anwender sind die Gesamtheit aller Personen, die im Unternehmen CMS und CMA verwenden.

2.4.3 Aspekte des Wissensmanagements im Content Management

Zahlreiche Autoren betrachten Content Management als Teil oder Voraussetzung für das Wissensmanagement (s. [Schütt 2000, 56-58], [Remus 2002, 107], [Rothfuss/Ried 2000, 61], [Bach 2000, 76], [David 2000], [Schreiber et al. 1999, 49], [Snowden 2002, 101]). Das Ziel von Content Management in diesem Kontext ist die Versorgung der Geschäftsprozesse mit Informationen. Dabei liegt der Schwerpunkt auf repräsentie-renden Informationsobjekten, welche direkt versuchen, ein Abbild von explizitem Wissen zu erzeugen [s. Gebert 2004, 48]. Demgegenüber spielen verweisende Infor-mationsobjekte, welche den Nutzer auf bestimmte Wissensträger verweisen, im Con-tent Management eine untergeordnete Rolle.

Den Beitrag des Content Management an der Zielerfüllung des Wissensmanagements illustriert die im Rahmen des CC CKM entwickelte Wissensmanagement-Pyramide [s. Gebert et al. 2003], dargestellt in Abbildung 2-10:

Wissens-effizienz

sicherstellen

Wissensentwicklungermöglichen

Wissensverteilung steuern

Wissenstransparenz sicherstellen

Wissensmanagement

Geschäftsprozess

Wissens-effizienz

sicherstellen

Wissensentwicklungermöglichen

Wissensverteilung steuern

Wissenstransparenz sicherstellen

Wissensmanagement

Geschäftsprozess

Abbildung 2-10: Wissenspyramide des CKM-Modells

• Auf der Ebene der Wissenstransparenz ist es Aufgabe des Content Management, den Nutzern einen Überblick über die in der Organisation zu einer bestimmten Problemstellung vorhandenen Informationsobjekte zu liefern und so auch mögli-che Wissenslücken zu identifizieren.

• Auf der Ebene des Wissensaustauschs unterstützt Content Management die aktive Verteilung von Wissen zur Verbesserung der Geschäftsprozesse. Dies ermöglicht


ein zentraler Speicher für Informationsobjekte, wie auch die Integration mit In-formationssystemen zur Unterstützung der Zusammenarbeit, z.B. in Projekten.

• Auf der Ebene der Wissensentwicklung sorgt das Content Management für die fortlaufende Pflege und Weiterentwicklung der Informationsobjekte in den ge-wünschten Inhaltsbereichen.

• Die Wissenseffizienz unterstützt das Content Management, indem es die Infor-mationsqualität sichert (vgl. Abbildung 2-9) und alle überflüssigen Informations-objekte archiviert. Durch Wissenseffizienz reduziert sich die Gefahr einer Infor-mationsüberflutung, da Menschen nicht beliebige Mengen an Informationen auf-nehmen können [s. Miller 1956]. Somit würde eine Informationsüberflutung zum gleichen Ergebnis führen wie eine Informationslücke [s. Schucan 1999, 151].

Bei der Verwendung von Informationsobjekten zur Erreichung der Wissensmanage-ment-Ziele spielt der Kontext der Informationsobjekte eine wichtige Rolle (s. auch Abschnitt 2.3.1). Autoren erstellen Informationsobjekte für eine bestimmte Adressa-tengruppe, deren Kontext sie bei der Erstellung berücksichtigen. Dabei ist es durchaus möglich, dass der eigentliche Informationsgehalt (zumindest teilweise) auch für andere Adressaten von Interesse sein könnte, sich aber aufgrund von technischen Restrik-tionen (kein Zugriff) oder wegen des unterschiedlichen Kontexts für diese als un-brauchbar erweist [s. Snowden 2002, 5]. So können Externe beispielsweise ein Doku-ment, welches die Erkenntnisse eines Projekts festhält, ohne auf den Rahmen und die spezifischen Herausforderungen des Projekts hinzuweisen (welche die Projektmit-glieder ja bereits kennen), nicht ohne weiteres nachvollziehen.

Kunde

Internetpräsenz

Partner

Extranet

Organisation

Intranet

Team

Teamraum,Projektraum,CommunityRaum

Individuum

Arbeitsplatz

Kunde

Internetpräsenz

Kunde

Internetpräsenz

Partner

Extranet

Partner

Extranet

Organisation

Intranet

Organisation

Intranet

Team


Team


Individuum

Arbeitsplatz

Individuum

Arbeitsplatz

Abbildung 2-11: Organisatorische Ebenen unterscheiden sich im Kontext [vgl. Seufert

et al. 1999, 185]


Abbildung 2-11 zeigt mögliche organisatorische Ebenen sowie Informationssysteme, die zur Verwaltung von Informationsobjekten dienen. Informationsobjekte existieren auf allen Ebenen und sind für Adressaten auf allen tiefer gelegenen Ebenen verständ-lich. In die andere Richtung ist das jedoch nicht unbedingt der Fall. So können Mitar-beiter aus anderen Organisationsbereichen auf Informationsobjekte auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters meistens nicht zugreifen und sind mitunter auch nicht in der Lage, den Kontext nachzuvollziehen. Deshalb muss das Content Management sicher-stellen, dass wichtige Erkenntnisse wie Erfahrungsberichte aus Projekten, welche auch für andere Situationen von Bedeutung sind, auf der entsprechenden organisatorischen Ebene zur Verfügung stehen.

Diese Funktion erfüllt das sog. ‚Knowledge Harvesting’, welches Teil des Content Lifecycle ist. Knowledge Harvesting ist ein Prozess der Extraktion und Aufbereitung von Informationen aus bestehenden Informationsobjekten zur Publikation auf einer anderen organisatorischen Ebene (s. [Schindler 2000, 192ff.] sowie die Fallbeispiele in Abschnitt 3.2.2 und 3.2.6). Im Rahmen des Knowledge Harvesting passt der Autor das Informationsobjekt so an, dass es den Kontext auf der Zielebene berücksichtigt, wie beispielsweise Sprachgewohnheiten und Symbole [s. Kogut/Zander 1992, 386ff.]. So könnte ein Marketing-Mitarbeiter ein neues Verkaufskonzept als Ergebnis einer Ar-beitsgruppe so aufbereiten, dass es Mitarbeiter in Vertrieb und Service in der täglichen Arbeit verwenden können.

Knowledge Harvesting verbessert auch die Wissenseffizienz, da grosse Bestände von Informationsobjekten, nachdem ihr Kontext wie ein Projekt oder eine Arbeitsgruppe nicht mehr besteht, zu wesentlichen Erkenntnissen zusammengefasst werden können und somit die Gesamtmenge an Informationsobjekten sinkt. Grundsätzlich gilt, dass Informationsobjekte, deren Kontext in der Organisation nicht mehr existiert, keinen Nutzen stiften und somit unbrauchbar sind.

2.4.4 Arten und Reichweite von Content Management

Basierend auf den Ursprüngen aus dem Dokumentenmanagement und dem Web Con-tent Management differenziert diese Arbeit zwei grundlegende Arten von Content Ma-nagement:

• Das publikationsorientierte Content Management zeichnet sich durch eine Tren-nung von Nutzern und Redakteuren/Autoren aus. Typischerweise liefert ein Team von Spezialisten Informationen zu bestimmten Themenbereichen an in-terne oder externe Adressaten. Beispiele sind die Erstellung einer Frequently Asked Questions (FAQ)-Applikation für das Servicecenter oder ergänzende In-formationen zum Produktkatalog für den Vertrieb. Publikationsorientiertes Con-tent Management entspricht daher in seinem Schwerpunkt dem Web Content Management.


• Das kooperative Content Management kommt für Szenarien der engen Zusam-menarbeit in Betracht. Typischerweise vereinigen die Beteiligten die Rollen des Nutzers und des Redakteurs/Autors. Sie erarbeiten gemeinsam Inhalte, um eine bestimmte Problemstellung zu lösen. Beispiele sind Projektteams oder virtuelle Gemeinschaften, die bestimmte Interessensgebiete teilen (‚Communities of Practice’). Ein häufig anzutreffendes Merkmal im kooperativen Content Ma-nagement ist das Knowledge Harvesting. In der Kombination bauen beide Arten des CM aufeinander auf. Dabei unterstützt das kooperative CM die Erstellung von Informationsobjekten im publikationsorientierten CM, wie dies beim Enter-prise Content Management häufig der Fall ist [s. Markham et al. 2003]. Das kooperative CM hat seinen Ursprung im Dokumentenmanagement.

Im Bereich von Intranets kommen typischerweise beide Arten von Content Manage-ment zum Einsatz. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Kommunikationskultur eines Unternehmens und der Zweck, den ein Intranet in der Arbeit der Mitarbeiter erfüllt. Beabsichtigt ein Unternehmen, das Intranet als Austauschplattform für einen hohen Anteil von Mitarbeitern zu verwenden, eignet sich das kooperative CM. Unternehmen, deren Intranet lediglich zur Verbreitung von Informationen aus einem kleinen Kreis von Redakteuren dient, setzen dagegen ein publikationsorientiertes CM um. In diesem Zusammenhang finden sich auch die Bezeichnungen ‚Top-Down’ oder ‚zentralisiert’ für das publikationsorientierte CM und ‚Bottom-Up’ bzw. ‚dezentralisiert’ für das kooperative CM (siehe zu den beiden Konzepten auch [Bansler et al. 2000], [Gupta et al. 2001] sowie [Hausheer/Stiller 2003, 5]).

Entscheidenden Einfluss auf die Ausgestaltung des Content Management und die Komplexität einer Umsetzung hat der angestrebte Nutzerkreis. [Kutsch 2004, 54] un-terscheidet vier verschiedene Ebenen des Content Management nach ihrer Reichweite:

• Gruppenorientiertes Content Management

• Prozessorientiertes Content Management

• Unternehmensorientiertes Content Management

• Netzwerkorientiertes Content Management

Das Enterprise Content Management hat zum Ziel, im Rahmen eines integrierten An-satzes sämtliche digitalen Inhalte zu verwalten [s. Mancini 2001, 3] und umfasst somit alle vier Perspektiven. Aufgrund des derzeitigen Entwicklungsstandes in den meisten Unternehmen erfordert ECM eine sowohl technisch als auch organisatorisch komplexe und anspruchsvolle Umsetzung. Daher empfehlen zahlreiche Autoren zunächst eine prozessorientierte Einführung von Content Management (s. beispielsweise [Skyr-me/Amidon 1997], [Ramos 2002b]). Aus Sicht des Wissensmanagements stellt sich ausserdem die Frage, inwiefern eine übergreifende Integration aller Informations-objekte in einer einheitlichen ‚Wissensdatenbank’ überhaupt wünschenswert ist. Selbst


wenn der Kontext für den gesamten Adressatenkreis nachvollziehbar und von Bedeu-tung sein sollte, besteht die Gefahr einer Informationsüberflutung und somit einer Ge-fährdung der Wissenseffizienz.

Im Rahmen dieser Arbeit steht daher der prozessorientierte Ansatz im Vordergrund. Der Bezug auf die CRM-Prozesse setzt einen zwar prozessübergreifenden, aber den-noch relativ homogenen Rahmen, welcher für einen erfolgreichen Einsatz von Wis-sensmanagement-Massnahmen spricht (s. hierzu auch die empirische Studie von [Maier 2002, 426]). Dies erleichtert auch den notwendigen Nachweis des Beitrags zur Wertschöpfung durch Content Management. Die prozessorientierte Einführung von Content Management kann ausserdem auf Prozess- und Systemebene Standards etab-lieren, welche später als Ausgangspunkt für ein unternehmensweites Content Ma-nagement dienen.

2.5 Bestehende Ansätze für Content Management

2.5.1 Anforderungen an eine Methode für Content Management

Ziel der Dissertation ist es, gegenüber bestehenden Arbeiten im Bereich des Content Management in theoretischer und praktischer Hinsicht einen Erkenntnisgewinn zu erreichen. Dazu ist zunächst zu untersuchen, ob sich bereits bestehende wissenschaftli-che Arbeiten dazu eignen, die aufgestellten Forschungsziele zu lösen, d.h. ob für den untersuchten Betrachtungsgegenstand überhaupt eine theoretische Lücke besteht. Basierend auf den Erkenntnissen aus den Abschnitten 2.1-2.4 muss eine Methode für das Content Management dabei die folgenden inhaltlichen und formellen Kriterien erfüllen:

• Ein ganzheitlicher Ansatz erfordert die Berücksichtigung der drei Ebenen Strate-gie, Prozesse und Informationssysteme.

• Content Management kann nur zur Wertschöpfung beitragen, wenn es sich auf die Ziele und Bedürfnisse der Geschäftsprozesse bezieht.

• Management-Prozesse beinhalten per Definition eine Erfolgsmessung, welche Abläufe zur Definition und Messung von Führungsgrössen sowie zur Ableitung von Massnahmen benötigt.

• Als Instrument des Wissensmanagements sind für Content Management insbe-sondere die Aufbereitung und Darstellung nach den Präferenzen des Adressa-tenkreises und die Beschreibung des Kontexts durch Metadaten von Bedeutung. Als Grundlage für die Recherche dient eine Taxonomie zur Klassifikation der Informationsobjekte.

• Neben technischen Aspekten muss ein Methodenvorschlag auch die Gestaltung der Content-Management-Prozesse inklusive der Führungs- und Unterstützungs-

2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 45

prozesse und die dazugehörigen Rollen in der Organisation berücksichtigen. Eine Beschränkung auf die Nutzerseite und deren Informationsbedürfnisse ist nicht ausreichend.

• Die Systemebene umfasst neben der Struktur der Informationsobjekte die benötig-ten Funktionen und die Konzeption der Benutzeroberfläche, welche die Schnitt-stelle zu den Anwendern bilden.

• Das Methoden-Engineering erfordert als generische Bestandteile ein Metamodell, ein Vorgehensmodell mit den erforderlichen Aktivitäten, ein Dokumentations-modell sowie Techniken zur Erstellung der Ergebnisse.

Die verschiedenen in dieser Analyse bewerteten Ansätze befassen sich je nach Erstel-lungszeitpunkt und Fokus mit Web Content Management, Dokumentenmanagement oder Enterprise Content Management. Aus dem Bereich Wissensmanagement ist kein Ansatz in der Analyse enthalten, da diese nicht im Detail auf Aspekte des Content Management eingehen bzw. gegenüber Ansätzen aus dem Dokumenten- und Content Management keine weiteren Erkenntnisse bringen (s. auch Analysen von [Thiesse 2001, 43] und [Riempp 2004, 110ff.]).

Die Analyse umfasst nur solche Ansätze, die sich mit der Umsetzung eines prozessori-entierten Content Management aus wissenschaftlicher oder praktischer Sicht befassen. Vorraussetzung ist dabei eine umfassende, öffentlich zugängliche Dokumentation. Aufgrund der Tatsache, dass sich die Arbeit zu einem wesentlichen Teil auf Erkennt-nisse aus praktischen Fallbeispielen stützt, konzentriert sich dieser Abschnitt auf den Erfüllungsgrad der beschriebenen Anforderungen und verzichtet auf einen umfassen-den Vergleich. Folgende Arbeiten sind Bestandteil der Analyse:

• Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994]

• Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003]

• Einführung von Content Management [Kronz 2004]

• Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001]

2.5.2 Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994]

Kurzerklärung

Bernt und Leger beschreiben das Thema Dokumentenmanagement aus der Sicht des Unternehmensberaters. Aufgrund des Erstellungszeitpunkts spielt WCM noch keine Rolle. Die Betrachtung fokussiert stark auf die Einführung von Dokumentenmanage-ment zur Ablösung und Ergänzung der papierbasierten Bearbeitung von Geschäftsvor-fällen und richtet sich an Praktiker als Adressaten. Als Kernaufgabe gilt der Einsatz eines CMS als Archivsystem, als Recherchesystem oder als Vorgangssystem zur Be-arbeitung von Geschäftsvorgängen. Neben strategischen und rechtlichen Aspekten


konzentriert sich die Arbeit vor allem auf das Vorgehen zur Konzeption und Umset-zung eines Informationssystems zum Dokumentenmanagement für das gesamte Unter-nehmen. Neben rein fachlichen Aspekten adressiert die Methode teilweise auch As-pekte des Projekt- und Change-Managements.

Vorgehensweise und Gestaltungselemente

[Berndt/Leger 1994] verwenden für das Dokumentenmanagement ein auf dem allge-meinen Vorgehen für die Einführung von Standardsoftware [s. bspw. IMG 1997b] basierendes Vorgehensmodell (s. Abbildung 2-12). Es umfasst die drei Ebenen Strate-gie, Prozesse und Systeme, spezifiziert für jede Phase die entsprechenden Ergebnisdo-kumente und bietet Techniken und Hilfsmittel zur Erstellung der Ergebnisse. Auf die Darstellung eines Metamodells verzichten die Autoren.

Im Rahmen der Vorstudie prüft das Projektteam, inwiefern Dokumentenmanagement strategische Ziele und Erfolgsfaktoren wie den Kundenservice oder die Produktqualität unterstützen kann. Eine Rolle spielen auch Kostensenkungspotenziale im Bereich der Administration. Der Handlungsbedarf bezüglich DM leitet sich aus den Faktoren Er-folgseinfluss des Anwendungsbereichs, dessen Leidensdruck und der Machbarkeit ab.

Die Ist-Analyse beginnt mit einer Analyse der strategischen, organisatorischen und technischen Randbedingungen zur Ableitung von konzeptionellen Leitlinien. Die an-schliessende Vorgangsanalyse prüft die Prozesse der Unternehmensbereiche mit ho-hem Handlungsbedarf und erhebt insbesondere Kommunikations- und Dokumenten-flüsse zwischen den beteiligten organisatorischen Einheiten und Mitarbeitern. Die Do-kumentenanalyse ergänzt die erhobenen Abläufe um den Umfang der Ablage und Häufigkeiten des Dokumentenzugriffs. Sie beinhaltet auch die Prüfung der Aufbewah-rungswürdigkeit bestehender Dokumente sowie des physischen Zustands bezüglich einer Digitalisierung. Ausserdem erfasst die Ist-Analyse den Zeit- und Kostenaufwand für das Dokumentenmanagement sowie eine Zusammenfassung der Schwachstellen.

Das organisatorische Konzept umfasst zunächst die Grobkonzeption der DMS-Lö-sung, welche die Zielsetzung fixiert, organisatorische Massnahmen für das Dokumen-tenmanagement in Geschäftsprozessen festlegt und die Aufbau- und Ablauforganisa-tion für das DM definiert. Generelle IT-Massnahmen zielen vor allem auf die Ab-stimmung von anderen Applikationen wie ERP-Systemen und Office-Anwendungen mit dem geplanten DMS. Ausserdem legt das Projektteam fest, wer in der Organisa-tion mit dem DMS arbeiten soll und welche Funktionen grundsätzlich notwendig sind. Das Detailkonzept beschreibt ausführlich, wie das DMS das Dokumentenmanagement unterstützen soll. Im Bereich der Eingabe regelt es die organisatorische Eingliederung und den Ablauf beim Einfügen von Dokumenten in das DMS, den Ablauf der Index-ierung sowie die Übernahme von existierenden Altbeständen. Der Bereich der Recher-che- und Ausgabefunktionen adressiert das Auffinden und die Verwendung der Do-kumente. Schliesslich enthält das Detailkonzept die Spezifikation von Workflow-


Funktionen zur Unterstützung der Vorgangsbearbeitung in Geschäftsprozessen oder der Freigabe bei der Erstellung von Dokumenten.

Phase Projektaktivitäten Projektergebnisse

Investitions- und laufende KostenQuantitative und qualitative NutzenpotenzialeOpportunitätsfaktoren

IT-StrategieGenerelles Systemkonzept

Spezifikation Sicherheit

BürokommunikationIntegration

Komponenten und Standards

Konzeption der DMS-Lösung

Eingabe

Recherche und Ausgabe

Vorgangsbearbeitung

Dokumentenanalyse je Unternehmensbereich

Zusammenfassende Bewertung

Vorgangsanalyse je Unternehmensbereich

Analyse der Randbedingungen

Informationsveranstaltung

Ermittlung des Handlungsbedarfs

Auswahl und Gespräche mit Anwendern

Unternehmensstrategie und Zielsetzung Zielsetzung DMS-Lösung

Priorisierter Handlungsbedarf

Leitlinien für die Konzeption

Mengen und Häufigkeiten

Grobkonzept

Kosten-Nutzen-VergleichAmortisationsrechnung

Ausbauplanung

Systemkonzept

Integrationskonzept

Systemauslegung

Sicherheitskonzept

Aktivitätenplanung und Aufwendungen

Priorisierung und Ausbaustufen

Aufgaben-, Zeit-, und Kostenplanung

OrganisatorischesDetailkonzept

Schwachstellen undAufwendungen

Bestehende Aufbau-und Ablauforganisation

Vor-studie

IST-Ana-lyse

Organi-sato-

rischesKon-zept

Techni-schesKon-zept

Wirt-schaft-lichkeit

Reali-sie-

rungs-plan

Phase Projektaktivitäten Projektergebnisse



IT-StrategieGenerelles Systemkonzept

Spezifikation Sicherheit

BürokommunikationIntegration

Komponenten und Standards

Konzeption der DMS-Lösung

Eingabe

Recherche und Ausgabe

Vorgangsbearbeitung

Dokumentenanalyse je Unternehmensbereich

Zusammenfassende Bewertung

Vorgangsanalyse je Unternehmensbereich

Analyse der Randbedingungen

Informationsveranstaltung

Ermittlung des Handlungsbedarfs

Auswahl und Gespräche mit Anwendern

Unternehmensstrategie und Zielsetzung Zielsetzung DMS-Lösung

Priorisierter Handlungsbedarf

Leitlinien für die Konzeption

Mengen und Häufigkeiten

Grobkonzept

Kosten-Nutzen-VergleichAmortisationsrechnung

Ausbauplanung

Systemkonzept

Integrationskonzept

Systemauslegung

Sicherheitskonzept

Aktivitätenplanung und Aufwendungen

Priorisierung und Ausbaustufen

Aufgaben-, Zeit-, und Kostenplanung

OrganisatorischesDetailkonzept

Schwachstellen undAufwendungen

Bestehende Aufbau-und Ablauforganisation

Vor-studie

IST-Ana-lyse

Organi-sato-

rischesKon-zept

Techni-schesKon-zept

Wirt-schaft-lichkeit

Reali-sie-

rungs-plan

Abbildung 2-12: Genereller Projektablauf für Dokumentenmanagement [Berndt/Leger

1994, 54]

Das technische Konzept legt auf der Basis der IT-Strategie und der organisatorischen Anforderungen die Systemarchitektur fest. Die Systemarchitektur beschreibt die Inte-gration mit anderen Komponenten wie operativen Systemen und Büroanwendungen


sowie die zugrunde liegenden Datenbanken und Netzwerke. Weitere Bestandteile des technischen Konzepts sind das Sicherheitskonzept, welches den Zugriffsschutz und die Ausfallsicherheit regelt sowie die Definition von administrativen Vorgängen zur Pflege des DMS.

Das Vorgehensmodell adressiert auch Aspekte der Wirtschaftlichkeit durch die Er-stellung einer Amortisationsrechnung und eines Kosten-Nutzen-Vergleichs. Diese be-rücksichtigen sowohl quantitative als auch qualitative Nutzenaspekte und stellen sie den Kosten gegenüber. Der Realisierungsplan setzt schliesslich die Konzeption im Rahmen eines Projekts um.

Beurteilung

Der umfassende Ansatz bezieht sich auf alle drei Ebenen des BE und richtet das Doku-mentenmanagement auf die Geschäftsprozesse aus. Er bietet ein Vorgehensmodell, ein Dokumentationsmodell und Techniken zur Erstellung der Ergebnisse, allerdings kein Metamodell.

Entsprechend des Entstehungszeitraums vor 1994 berücksichtigt die Methode noch keine Webtechnologien und konzentriert sich hauptsächlich auf die Erfassung von be-stehenden, papierbasierten Dokumenten, welche Geschäftsvorfälle beschreiben, wie beispielsweise Rechnungen. Die Methode stützt sich daher stark auf die bereits vor-handenen Dokumente und geht nicht vom Informationsbedarf der Mitarbeiter aus. Ins-besondere Aspekte des Wissensmanagements wie die Strukturierung des Dokumen-tenbestands, eine benutzerorientierte Navigation und die Gestaltung der Metadaten spielen keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Ausserdem verkürzt die Methode Prozesse des DM auf deren Ablauf, eine Berücksichtigung von Rollen, Unterstüt-zungs- und insbesondere Führungsprozessen für das DM ist nicht enthalten.

2.5.3 Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003]

Kurzerklärung

[Asprey/Middleton 2003] entwickelten als Unternehmensberater mit wissenschaftli-chem Hintergrund einen umfassenden Ansatz mit der Bezeichnung ‚Integrative Do-cument and Content Management’ (IDCM) für die Einführung von Content Manage-ment, bei dem alle Arten von digitalisiertem Content eine Rolle spielen, insbesondere Dokumente und Web Content. Auch dieser Ansatz richtet sich primär an Praktiker. Dabei widmen sich die Autoren ausführlich der Ausgangslage und den Potenzialen von integriertem Content Management in Unternehmen, bevor sie ihr Vorgehensmo-dell vorstellen. Der Ansatz ist umfassend, indem er anstrebt, eine unternehmensweite Lösung zu implementieren und neben der IT auch Aspekte des Projekt- und Change-Managements adressiert.



Project Initiation &Definition

Scope

Preliminaries

RequirementsAnalysis &Definition

PackageSelection

ImplementationStrategy/Plan

Design & Development

Implemen-tation

Operations

ProjectOrganisation

Communication& Reporting

ChangeStrategy

PolicyDevelopment

Expression of Interest

UserRequirements

Non-FunctionalRequirements

Contract Strategy& Requirements

Domain Requirements

FunctionalRequirements

Request forProposal

BenchmarkStrategy

BusinessCase

Reference SiteStrategy

EvaluationPlan

ContractDevelopment

Refinement of Budget Estimates

FeasibilityStudy

Scope Review Communi-cation & Reporting

InstallationPlan

Review ChangeStrategy

ProjectOrganization

Installation Prototyping Development

DesignRequirements(detailled)

System Testing AcceptanceTesting Training

Data MigrationIntegrationTesting

Go Live Support OperationalSupport

SystemManual

Post Implemen-tation Review

Phase 1 „Implementation“

Phase 0 „Planning“Project

Initiation &Definition

Scope

Preliminaries

RequirementsAnalysis &Definition

PackageSelection

ImplementationStrategy/Plan

Design & Development

Implemen-tation

Operations

ProjectOrganisation

Communication& Reporting

ChangeStrategy

PolicyDevelopment

Expression of Interest

UserRequirements

Non-FunctionalRequirements

Contract Strategy& Requirements

Domain Requirements

FunctionalRequirements

Request forProposal

BenchmarkStrategy

BusinessCase

Reference SiteStrategy

EvaluationPlan

ContractDevelopment

Refinement of Budget Estimates

FeasibilityStudy

Scope Review Communi-cation & Reporting

InstallationPlan

Review ChangeStrategy

ProjectOrganization

Installation Prototyping Development

DesignRequirements(detailled)

System Testing AcceptanceTesting Training

Data MigrationIntegrationTesting

Go Live Support OperationalSupport

SystemManual

Post Implemen-tation Review

Phase 1 „Implementation“

Phase 0 „Planning“

Abbildung 2-13: Vorgehensmodell des ‚Integrative Document and Content Manage-

ment’

Kern der Arbeit von [Asprey/Middleton 2003] ist das in Abbildung 2-13 dargestellte Vorgehensmodell. Es beinhaltet alle drei Ebenen des BE. Den Zusammenhang der Ebenen verdeutlicht das IDCM-Modell, welches als Komponenten neben der IDCM-


Solution-Architecture und den Prozessen und Systemen des IDCM auch die strategi-schen Geschäftsziele und Geschäftsprozesse enthält, sowie zu unterstützende Ge-schäftsapplikationen wie CRM-Systeme und die IT-Infrastruktur als Grundlage. Das IDCM-Modell erfüllt eine dem Metamodell ähnliche Rolle. Im Fokus stehen sowohl bereits digitalisierte, als auch noch in Papierform vorhandene Inhalte. Vor der eigentli-chen Methode beschreiben die Autoren mögliche Nutzenpotenziale des Content Ma-nagement im Rahmen von typischen Herausforderungen in verschiedenen Geschäfts-funktionen und Branchen.

Die Methode besteht aus den Phasen ‚Planung’ und ‚Implementierung’, die sich in jeweils vier Teilphasen aufteilen. Für die einzelnen Phasen existieren ein Dokumenta-tionsmodell, welches die notwendigen Ergebnisdokumente beschreibt, sowie einzelne Techniken zur Erstellung der geforderten Ergebnisse.

Während der Projektinitialisierung definieren die Verantwortlichen den Betrachtungs-bereich für das Content Management, die Projektorganisation inklusive einem Repor-ting-Konzept gegenüber dem Aufsichtsgremium sowie eine Strategie für das Change-Management.

Im Rahmen der Preliminaries analysiert das Projektteam das Umfeld im Unternehmen bezüglich der Anforderungen und des Handlungsbedarfs im Bereich Content Ma-nagement, beispielsweise durch die Evaluation von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (sog. ‚SWOT-Analyse’) im Bereich der Geschäftsprozesse und Geschäftsan-wendungen. Ein ‚Policy Statement’ fasst die Rahmenbedingungen zusammen und stellt zentrale Prinzipien für das Content Management auf. Die Machbarkeitstudie de-finiert die durch Content Management zu lösenden Herausforderungen und mögliche Optionen zu deren Lösung vor dem Hintergrund von finanziellen, organisatorischen und technischen Restriktionen und Rahmenbedingungen für das Content Management. In diesem Zusammenhang kommt es auch zu ersten Kontakten mit Anbietern bezüg-lich der Kosten und des Umfangs eines CMS (‚Expression of Interest’).

Die Anforderungsanalyse und -definition erfasst, strukturiert und validiert Anforde-rungen der verschiedenen Anspruchsgruppen und bildet die Grundlage für die spätere Systemspezifikation. Ausgangspunkt sind die Anwenderanforderungen bei der Durch-führung von Geschäftsprozessen und den Aufgaben des Content Management. Diese Anforderungen betreffen Informationsbedürfnisse, Schnittstellen zwischen verwende-ten Informationssystemen, die Migration von Altbeständen, Aspekte des Change-Ma-nagement (beispielsweise wegen gestiegener Anforderungen bei der Verschlagwor-tung von Dokumenten) sowie die benötigten Strukturen, Rollenmodelle und Funk-tionen aus Sicht der Anwender. Die funktionellen Anforderungen verfeinern die An-wenderanforderungen aus Systemsicht und beschreiben die für die verschiedenen Rollen wie Nutzer oder Autor durch das CMS bereitzustellenden Funktionen für die einzelnen Typen von Content und für übergreifende Funktionsbereiche wie das


Workflow Management. Nicht-funktionelle Anforderungen erfassen technische As-pekte, welche nicht direkt mit Funktionen zusammenhängen, wie die Leistungsfähig-keit oder Ausfallsicherheit. Die ‚Domain’-Anforderungen erfassen schliesslich Anfor-derungen zum Einsatz des CMS in der bestehenden IT-Infrastruktur wie Schnittstellen, Betriebssysteme und Standards. Die in den verschiedenen Analysen erhobenen Anfor-derungen bereitet das Projektteam schliesslich für die Vertragsverhandlungen mit den Anbietern auf.

In der Teilphase Produktauswahl erstellt das Projektteam einen ‚Request of Proposal’. Dieser liefert Softwareanbietern detaillierte Anforderungen und Hintergründe für das gesuchte CMS und dient als Vorlage für deren Angebote. Der Evaluationsplan legt fest, nach welchen Kriterien die einzelnen Anbieter zu bewerten sind (beispielsweise durch Nutzwertanalysen). Im Rahmen des Benchmarking vergleicht das Projektteam anhand einer Testversion die verschiedenen CMS, während es bei einer Referenzin-stallation bereits bestehende Anwendungen auf Basis der CMS-Kandidaten betrachtet. Die in dieser Teilphase gewonnenen Erkenntnisse dienen neben der Produktauswahl auch zur weiteren Verfeinerung des Business Case, welcher die Nutzenpotenziale und Kosten des Projekts erfasst und gegenüberstellt.

Die Phase der Implementierung beginnt mit einer Überprüfung und Anpassung der zu Beginn des Projekts getroffenen Annahmen (‚Implementation Strategy’), bevor die Entwickler das neue CMS in der Entwicklungsphase auf der Basis der in die System-spezifikation mündenden Anforderungen anpassen (‚Design & Development’). Ist das System fertig gestellt, folgen zunächst Tests (‚Implementation’) zur technischen Prü-fung und zur Prüfung der Akzeptanz der Mitarbeiter, bevor die Altbestände migriert werden und das CMS in den Produktivbetrieb geht (‚Operations’).

Beurteilung

Die IDCM-Methode stützt sich auf ein umfangreiches Vorgehensmodell und fokus-siert dabei hauptsächlich auf die Phase der Planung. Sie adressiert alle Arten von Content gemäss der Definition in dieser Arbeit und enthält dabei ein auf das IDCM angepasstes Vorgehen unter der Verwendung bestehender Ansätze und Werkzeuge für die Einführung von komplexen Informationssystemen. Neben der Konzeption und Umsetzung der technischen Lösungen über alle drei Ebenen des BE beschäftigt sich die Methode auch mit Projekt- und Change-Management.

Durch die sehr breite Betrachtungsweise (beliebige Branchen und Prozesse) und den Fokus auf die Anforderungsanalyse und technische Spezifikation gerät die Prozess-ebene in den Hintergrund. Die Methode enthält kein Prozess- und Rollenmodell und keine Erfolgsmessung für das Content Management. Sie gibt zudem wenig inhaltliche Anhaltspunkte zur Gestaltung von notwendigen Bereichen aus Sicht des Wissensma-nagements, wie die Strukturierung der Informationsobjekte und deren Metadaten.


2.5.4 Einführung von Content Management [Kronz 2004]

Kurzerklärung

Der Ansatz von Kronz ist das Resultat einer Dissertation und richtet sich deshalb hauptsächlich an ein akademisches Publikum. Die Arbeit beschäftigt sich mit der Ein-führung von Content Management, welches Kronz im Sinne der gängigen Definition von Web Content Management ausschliesslich auf Webinhalte für interne und externe Zwecke einschränkt. Als Grundlage für das Vorgehen dient ein Methodenvergleich, welcher Ansätze aus den Bereichen Projektmanagement, Software Engineering, Wis-sensmanagement und Multimedia Engineering berücksichtigt.


Kronz erstellt ein Vorgehensmodell in der Darstellung eines Wertschöpfungsketten-diagramms, ergänzt um Ergebnisdokumente pro Phase (s. Abbildung 2-14). Mittels erweiterter ereignisgesteuerter Prozessketten (eEPK) beschreibt sie die zur Erstellung der Ergebnisse notwendigen Schritte. Das Vorgehen beschränkt sich auf spezifische Aspekte des Content Management, auf Aspekte des Projektmanagements verzichtet die Autorin. ‚Use Cases’ dienen zur Darstellung eines Rollenmodells für die Projekt-durchführung. Vor Beginn des Projektes erstellt das Projektteam einen Business Case, der alle erwarteten Nutzen und Kosten berücksichtigt.

Content-Servicesdefinieren

Contententwerfen

CM-Prozessedefinieren

DV-Konzept

CM-Layout

entwerfen

Content-Klassen

definieren

CM-Software

auswählen

CM-Softwareanpassen

Ziele u.Zielgruppendefinieren

Live-Betrieb

vorbereiten

Anwenderschulen

CMStesten

Contentübernehmen

ChangeManage-

ment

Analyse der Anforderungen &Entwicklung des Fachkonzepts

Implementierung

Content-Servicesdefinieren

Contententwerfen

CM-Prozessedefinieren

DV-Konzept

CM-Layout

entwerfen

Content-Klassen

definieren

CM-Software

auswählen

CM-Softwareanpassen

Ziele u.Zielgruppendefinieren

Live-Betrieb

vorbereiten

Anwenderschulen

CMStesten

Contentübernehmen

ChangeManage-

ment

Analyse der Anforderungen &Entwicklung des Fachkonzepts

Implementierung Abbildung 2-14: Vorgehensmodell zur Einführung von Content Management nach

[Kronz 2004, 50]


Das Projekt beginnt mit der Festlegung der Ziele und Zielgruppen. Ziele betreffen da-bei die Informationsbedürfnisse der Zielgruppen wie auch Effizienzziele zur Deckung dieser Bedürfnisse. Die Erfolgsmessung operationalisiert die Ziele und erlaubt Rück-schlüsse bezüglich der Zielerreichung. Die festgelegten Ziele erfüllen sog. ‚Content-Services’, welche beispielsweise eine den Bedürfnissen der Nutzer angepasste Portal-oberfläche mit den entsprechenden Inhalten liefern. Anschliessend koordinieren Con-tent Manager den Entwurf des Content in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und erstellen die dafür notwendige Struktur und die auszufüllenden Inhaltsbereiche. Zur Erstellung des notwendigen Content definiert das Projektteam Content-Manage-ment-Prozesse, welche durch den Content Lifecycle die beteiligten Organisationsein-heiten einbinden und neben den externen Adressaten die Nutzung in den Geschäfts-prozessen berücksichtigen.

Bedingt durch die Trennung von Inhalt und Layout entwickeln technische Mitarbeiter im nächsten Schritt ein geeignetes Layout für Content und Navigationsstrukturen und stellen dieses über Templates bereit. Die Definition von Content-Klassen setzt die in-haltlichen Vorgaben aus dem Fachkonzept auf der technischen Ebene um. Dabei ent-wickelt das Projektteam auf der Grundlage von generischen Content-Klassen ein inte-griertes Objektmodell, welches Content-bezogene Klassen für unterschiedliche Arten von Informationsobjekten und Nutzer-bezogene Klassen für verschiedene Arten von Anwendern mit Attributen und ev. auch Wertebereichen definiert. Die Auswahl eines CMS erfordert im nächsten Schritt die Konsolidierung der Anforderungen in einem Anforderungskatalog. Der Anforderungskatalog basiert im Wesentlichen auf den Ei-genschaften der benötigten Content-Objekte und den Anforderungen der CM-Pro-zesse, aber auch auf Rahmenbedingungen aus der Unternehmensstrategie und der be-stehenden IT-Infrastruktur. Neben der Formulierung von K.O.-Kriterien zur erleich-terten Selektion schlägt Kronz auch vor, zu prüfen, ob ein CMS Anforderungen direkt ‚out-of-the-box’ erfüllen kann oder dazu weiterer Anpassungsaufwand notwendig ist (sog. ‚Customizing’).

Nach der Auswahl müssen die Entwickler und Administratoren das CMS installieren und anpassen. Dies erfordert das Einrichten der zugrunde liegenden Datenbank und der Systemmodule, die Entwicklung von Templates und Schnittstellen sowie die An-passung von Workflows und Zugriffsberechtigungen. Zur Sicherung der Qualität die-nen verschiedene CMS-Tests wie ‚Benchmark Test’, ‚Funktionstest’, ‚Integritätstest’, ‚Lasttest’, ‚Stresstest’ und ‚Usability Test’. Nach der Schulung der Anwender und der Übernahme von weiter benötigten Altbeständen ins System bereiten die Administrato-ren den Live-Betrieb durch einen abschliessenden Beta-Test vor und geben das System für die übrigen Anwender frei. Change-Management bedeutet hier das Management von Änderungswünschen, sog. ‚Change Requests’, zur Anpassung des CMS und nicht die Durchführung von Massnahmen zur Unterstützung des organisatorischen Wandels.


Beurteilung

Der Ansatz enthält bis auf das Metamodell alle notwendigen Komponenten einer Me-thode. Den Schwerpunkt bildet die Konzeption des CM-Prozesses und der CM-Ob-jekte auf technischer Ebene. Das Objektmodell integriert die eigentlichen Informati-onsobjekte mit den verschiedenen Arten von Benutzern und kann so auch als Grund-lage für ein Zugriffs- und Personalisierungskonzept dienen.

Die Betrachtung auf der Strategieebene fokussiert stark auf Content als Geschäftsmo-dell gegenüber externen Adressaten, der Bezug zur Unterstützung der Geschäftspro-zesse und des Wissensmanagements ist nur ansatzweise gegeben. Durch den engeren Fokus geht dieser Ansatz stärker auf charakteristische Merkmale des WCM ein wie bspw. die Trennung von Inhalt und Layout. Das Prozessmodell für das Content Ma-nagement konzentriert sich auf den Content Lifecycle und berücksichtigt Führungs- und Unterstützungsprozesse nur teilweise. Die Erfolgsmessung beschränkt sich auf die Analyse der Content-Nutzung.

2.5.5 Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001]

Kurzerklärung

Der Ansatz von [Koop et al. 2001] bezieht sich primär auf Web Content Management. Ziel der Autoren ist es dabei, die für Content Management spezifischen Gestaltungs-elemente zu erläutern und Hinweise zur Umsetzung des Konzepts zu geben. Das Hauptgewicht liegt deshalb auf konzeptionellen Aspekten des Content Management, wobei die Ausführungen auch Handlungsempfehlungen für das Projekt- und Change-Management enthalten. Die Autoren stammen aus der Praxis und wenden sich aus-schliesslich an Praktiker als Adressaten. Der Ansatz basiert daher in seiner Herleitung nicht explizit auf wissenschaftlichen Kriterien wie theoretischer Fundierung oder dem Bezug auf andere Erkenntnisse und Arbeiten Dritter.


Die Autoren verwenden die in Abbildung 2-15 dargestellte Vorgehensweise als Rah-men. Dabei konzentrieren sie sich vor allem auf die für das Content Management spe-zifischen Phasen der Konzepterstellung für Content, Content Management und das Content-Management-System sowie die anschliessende Auswahl eines CMS. Das Vorgehensmodell umfasst nur ansatzweise für einzelne Schritte Techniken zur Erstel-lung von Ergebnisdokumenten. Stattdessen dienen Checklisten zur Prüfung der Gestal-tungselemente und fokussieren auf kritische Faktoren. Das Change-Management flan-kiert die Konzeption des Content Management, berücksichtigt Restriktionen aus dem Bereich der Unternehmenskultur und entwickelt die für eine Veränderung notwendi-gen Massnahmen.


Vorgeschichte

Laufender Betrieb

Projekt-Planung

Projekt-Initiierung

Projekt-Umsetzung

Projekt-Abschluss

Projekt-Handover

Proj

ekt-

Con

trol

ling

Proj

ekt-

Steu

erun

g

Projekt-Konzept

Projekt-Organisation

Content-Konzept

System-Auswahl-Prozess

CM-Konzept System-Konzept

Cha

nge-

Man

agem

ent

Situations-Analyse

Projekt-Entscheidung

Phasen Meilensteine

Projekt-Beginn

Content-Konzept

CM- & System-Konzept

System-Entscheidung

Projekt-Plan

Realisierungsbeginn

Betriebs-Beginn

Projekt-Abschluss-Bericht

Projekt-Ende

Vorgeschichte

Laufender Betrieb

Projekt-Planung

Projekt-Initiierung

Projekt-Umsetzung

Projekt-Abschluss

Projekt-Handover

Proj

ekt-

Con

trol

ling

Proj

ekt-

Steu

erun

g

Projekt-Konzept

Projekt-Organisation

Content-Konzept

System-Auswahl-Prozess

CM-Konzept System-Konzept

Cha

nge-

Man

agem

ent

Situations-AnalyseSituations-Analyse

Projekt-EntscheidungProjekt-Entscheidung

Phasen Meilensteine

Projekt-BeginnProjekt-Beginn

Content-KonzeptContent-Konzept

CM- & System-KonzeptCM- & System-Konzept

System-EntscheidungSystem-Entscheidung

Projekt-PlanProjekt-Plan

RealisierungsbeginnRealisierungsbeginn

Betriebs-BeginnBetriebs-Beginn

Projekt-Abschluss-BerichtProjekt-Abschluss-Bericht

Projekt-EndeProjekt-Ende

Abbildung 2-15: Ablauf eines CM-Projekts nach [Koop et al. 2001, 25]

Ausgangspunkt für ein CM-Projekt ist der Bedarf an Content, welchen das Projekt-team im Rahmen des Content-Konzepts erfasst. Das Content-Konzept definiert, was unter Content zu verstehen ist und welche übergeordneten Ziele, Rahmenbedingungen und Risiken für das Content Management bestehen. Zunächst erstellen die Verant-wortlichen eine Content-Inventur (beispielsweise mittels eines Fragebogens) und ent-wickeln dann im Rahmen von Workshops den Content-Bedarf sowie einen Arbeitsplan zur Deckung von etwaigen Content-Lücken. Aus dem Content-Bedarf ergeben sich ausserdem die benötigten Medien für die Informationsbereitstellung. [Koop et al. 2001] beschränken sich nicht nur auf interne Adressaten, sondern betrachten auch Möglichkeiten zur Vermarktung von Content als Produkt, was wiederum eine SWOT-Analyse zur Einschätzung des Marktpotenzials erfordert. Ebenfalls eine Rolle spielt die Verwendung von Content in der Kundenbeziehung im Bereich Marketing und Ser-vice, sowohl zur direkten Versorgung der Kunden als auch zur Unterstützung der Mit-arbeiter. Somit dient Content Management zur Verbesserung der Effizienz von Ge-schäftsprozessen und indirekt zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit des Unter-nehmens.

Nach der Abstimmung des Content-Konzepts mit den betroffenen Stakeholdern fliesst dieses in das CM-Konzept ein, welches ausserdem eine Reihe weiterer Komponenten enthält. Das Organisationsmodell klärt, inwiefern sich die bestehende Organisation für Content Management eignet, welche Hindernisse bestehen, welche personellen Res-


sourcen zu entwickeln sind, wie hoch der Schulungsbedarf ist, wie das CM organi-satorisch verankert wird und ob Anpassungen bei den Anreizsystemen notwendig sind. Das Rollenmodell beschreibt, welche Mitarbeiter welche Aufgaben im Bereich des Content Management erledigen, während das Prozessmodell bestimmt, wie sich beste-hende Geschäftsprozesse durch das CM verändern. Das Prozessmodell regelt insbe-sondere, ob Content dezentral oder zentral in der Organisation erstellt wird. Das In-formationsmodell gibt einen Überblick über die Content-Quellen und die Strukturie-rung des Content. Hierbei gehen die Autoren auch auf typische Problemstellungen für das Wissensmanagement im Bereich der Suche und Navigation ein, wie die Problema-tik von Synonymen und Content in verschiedenen Sprachen. Das Technikmodell um-fasst technische Nebenbedingungen und Voraussetzungen für das Content Manage-ment wie Dokumentenformate und Schnittstellenstandards. Das Benutzermodell gibt den Anwendern Regeln für den Umgang und die Erstellung von Content vor. Schliesslich enthält das CM-Konzept eine Wirtschaftlichkeitsrechnung mit den für einen Projektentscheid bedeutsamen Kosten und Erlösen sowie Führungsgrössen für ein quantitatives und qualitatives Controlling des Content Management. Die Vorge-hensweise enthält allerdings keine Anhaltspunkte, wie indirekte Ertragseffekte mit dem Content Management in Zusammenhang gebracht werden können.

Das System-Konzept übersetzt die fachlichen Anforderungen des CM-Konzepts in eine technische Spezifikation. Grundlegende Prinzipien sind die einmalige Speicherung von Content und die Möglichkeit einer mehrdimensionalen Strukturierung nach den Anforderungen der jeweiligen Adressaten. Metadaten bilden die Struktur ab und Templates spezifizieren das Layout. Das System-Konzept beschreibt die zur Durch-führung der CM-Prozesse notwendigen Funktionen, eine an die Bedürfnisse der An-wender angepasste Benutzeroberfläche, Schnittstellen zu anderen Informationssyste-men, das Sicherheits- und Zugriffskonzept, die durch Workflow unterstützten Abläufe sowie die Übernahme von bestehenden digitalen und papierbasierten Altbeständen. Dabei berücksichtigt das System-Konzept die bestehenden Basissysteme, Standards sowie die Kompetenzen und Verfügbarkeit des eigenen IT-Personals zur Umsetzung und zum Betrieb des CMS.

Nach Abschluss der konzeptionellen Arbeiten nimmt das Projektteam schliesslich die CMS-Auswahl vor. Dazu fasst es die geschäftlichen Anforderungen und technischen Restriktionen in einem ‚Request for Proposal’ zusammen und sendet diesen an poten-zielle Anbieter. Der Auswertung der Antworten folgt dann die Evaluation der am bes-ten geeigneten Systeme auf der Basis der im System-Konzept geforderten Funktiona-litäten aus den Bereichen Metadaten, Standards, Abdeckung des Content Lifecycle, Benutzeroberfläche, Sicherheit und Performanz sowie der Kosten der Produkte und der finanziellen Stabilität der Anbieter.


Beurteilung

Der Ansatz identifiziert im Rahmen eines allgemeinen Vorgehensmodells die für Content Management zur Unterstützung von Geschäftsprozessen notwendigen Ge-staltungselemente. Dabei integriert er auch einige für das Wissensmanagement wichtige Elemente wie das Terminologiemanagement zur Verbesserung des Wieder-auffindens von Informationsobjekten. Neben der Gestaltung der CM-Prozesse und CM-Systeme adressiert der Ansatz auch Aspekte des Projekt- und Change-Manage-ments.

Aus Sicht des Methoden-Engineerings fehlen allerdings wichtige Elemente wie das Metamodell, das Dokumentationsmodell und Techniken, welche nur ansatzweise und bei ausgesuchten Schritten enthalten sind. Da sich die Beschreibung an thematischen Schwerpunkten und nicht direkt am Vorgehensmodell orientiert, sind Handlungsemp-fehlungen häufig nur schwer von Beschreibungen und Grundlagen zu trennen.

2.5.6 Übergreifender Methodenvergleich

Tabelle 2-2 zeigt zusammenfassend die Erfüllung der in Abschnitt 2.5 aufgestellten Anforderungen an eine Methode für das Content Management. Es zeigt sich, dass kei-ner der untersuchten Ansätze diese Anforderungen umfänglich erfüllt und somit eine theoretische Lücke in diesem Bereich besteht.

Inhaltliche Charakteristika Strukturelle Charakteristika

Methode Ges

chäf

tspr

ozes

sbez

ug

CM

-Erf

olgs

mes

sung

CM

-Pro

zess

mod

ell

WM

-Orie

ntie

rung

Ben

utze

rsch

nitts

telle

Stru

ktur

ieru

ng

Funk

tions

mod

ell

3 Eb

enen

des

BE

Vorg

ehen

Erge

bnis

se

Tech

nike

n

Met

amod

ell

Dokumentenmanagement-systeme [Berndt/Leger 1994]

Integrative Document and Content Management

[Asprey/Middleton 2003]

Einführung von Content Management [Kronz 2004]

Erfolgsfaktor Content Ma-nagement [Koop et al. 2001]

Legende: umfassend ansatzweise nicht oder rudimentär beschrieben

Tabelle 2-2: Übersicht über den Methodenvergleich

Bei den strukturellen Charakteristika sind die zentralen Elemente Vorgehensmodell, Ergebnisdokumente und Techniken in drei der vier Ansätze umfassend beschrieben. Die Methoden beinhalten alle die drei Ebenen des BE, verzichten jedoch auf eine


schematische Darstellung der Gestaltungselemente in Form eines Metamodells. Le-diglich [Asprey/Middleton 2003] entwickeln zu diesem Zweck eine (grobe) Architek-tur.

Auf der inhaltlichen Seite fällt zunächst das Vernachlässigen der Erfolgsmessung zur Steuerung des Content Management im laufenden Betrieb auf. Obwohl alle Ansätze die Wirtschaftlichkeitsrechnung für das CM-Projekt selbst detailliert beschreiben, spielt das Controlling nur eine untergeordnete Rolle. Dennoch besteht grundsätzlich ein Bezug auf die Unterstützung von Geschäftsprozessen, [Koop et al. 2001] beziehen sich sogar explizit auf den Content-Bedarf von Kunden in CRM-Prozessen. Auf der Prozessebene enthält keine der untersuchten Methoden ein umfassendes Prozessmodell für Content Management. Während alle Ansätze den Kernprozess des Content Ma-nagement zur Erstellung, Pflege und Nutzung von Content entwickeln, fehlen Unterstützungs- und Führungsprozesse zur Pflege und Steuerung des Content Ma-nagement, wie sie beispielsweise [Kutsch 2004, 186] oder ansatzweise auch [Christ 2002, 100] vorschlagen. Auch der Einbezug von Elementen des Wissensmanagements wie die Gestaltung der Taxonomie und Navigation oder die Zielsetzung, Mitarbeiter mit bislang nicht verfügbaren Informationen zu versorgen, spielen keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Damit verknüpft ist auch die Konzeption der Benutzerschnitt-stelle, welche je nach Akzeptanz der Anwender den Informations- und Wissensaus-tausch stark beeinflussen kann. Schliesslich fehlen teilweise auch für eine Systemaus-wahl und Umsetzung benötigte Spezifikationen zu den notwendigen Funktionen und der Strukturierung der Informationsobjekte.

Nachdem die Ableitung von Anforderungen aus den theoretischen Grundlagen und die Analyse bestehender Methoden für Content Management den Bedarf für den in dieser Arbeit dargestellten Methodenvorschlag bekräftigen, folgt im nächsten Abschnitt zu-nächst die Identifikation der erforderlichen Typen von Gestaltungselementen im Rah-men eines Metamodells, welches die Grundlage für das weitere Vorgehen bildet.

2.6 Metamodell für Content Management

Zur strukturierten Darstellung der erforderlichen Typen von Gestaltungselementen dient das Metamodell (s. Abschnitt 2.1.2). Den Kern des Metamodells für Content Management bildet das in Abschnitt 2.1.1 dargestellte Metamodell des Business Engi-neering [s. Österle/Blessing 2003, 81]. Daraus leiten sich die weiteren, für den Methodenvorschlag benötigten Typen von Elementen ab. Neben den Gestaltungsele-menten aus den in diesem Kapitel analysierten konzeptionellen Grundlagen und Con-tent-Management-Ansätzen flossen insbesondere die in den Arbeiten von [Thiesse 2001, 97ff.], [Blessing 2001, 113] und [Riempp 2004, 139] enthaltenen Metamodelle in das vorliegende Metamodell ein.

Abbildung 2-16 zeigt das Metamodell in der Notation der semantischen Netze. Zur vereinfachten und übersichtlicheren Darstellung fehlen die sonst in Metamodellen üb-

2.6 Metamodell für Content Management 59

lichen Kardinalitäten und Beschreibungen des Selbstbezugs (s. [Scheer 1998a, 21-23] [Hess 1996, 107f.]).

Informations-objektspeicher

Taxonomie

Funktion

Informations-objektMetadaten

Inhalt

Layout

Bedarf

KundenprozessLeistung

MarktleistungCM-Ziel

Geschäftsprozess-Ziel

Führungsgrösse

Führungs-organisation

Organisations-einheit

Mitarbeiter

Rolle

Aufgabe

CM-Leistungs-

prozess

CM-Führungs-prozess

CM-Unter-stützungs-

prozess

Benutzer-oberfläche

KritischerErfolgsfaktor

Geschäftsprozess

CM-Prozess

Applikation

Kunde

System

ProzessOrganisation

Strategie

erzeugt

definiert

operationalisiert

befriedigt

verwendet

ist Bestandteil von

bestimmtStrategisches Ziel

operationalisiert

beeinflusst Erreichung von


misst

ist kritisch fürwird gesteuertvon

produziert

konsumiertsteuertmit

leitet

gehört zu

besitzt

erstellt und verwendet

führt aus

umfasst

umfasst

umfasst stösst an

nutzt

integriert

unter-stützt

unter-stützt

fasst zusammen

strukturiertenthält greift zu auf

umfasst

Navigation

berücksichtigt

integriert

Aufgabe

umfasst

Schnittstelle

nutzt/ bietet

CM-Leistungerzeugt

verwendet


Taxonomie

Funktion


Inhalt

Layout

Bedarf




Führungsgrösse



Mitarbeiter

Rolle

Aufgabe

CM-Leistungs-

prozess



prozess



Geschäftsprozess

CM-Prozess

Applikation

Kunde

System

ProzessOrganisation

Strategie

erzeugt

definiert

operationalisiert

befriedigt

verwendet

ist Bestandteil von


operationalisiert



misst


produziert


leitet

gehört zu

besitzt


führt aus

umfasst

umfasst

umfasst stösst an

nutzt

integriert

unter-stützt

unter-stützt

fasst zusammen


umfasst

Navigation

berücksichtigt

integriert

Aufgabe

umfasst

Schnittstelle

nutzt/ bietet

CM-Leistungerzeugt

verwendet

Abbildung 2-16: Metamodell für Content Management in kundenorientierten

Geschäftsprozessen (Elemente des BE-Metamodells sind hervorgehoben)

Das Metamodell enthält alle für die Architektur in Abschnitt 3.4 und den Methoden-vorschlag in Kapitel 4 notwendigen Elementtypen und beschreibt deren Beziehungen. Zur besseren Übersichtlichkeit und aufgrund der überschaubaren Anzahl an Metada-ten-Elementen umfasst die Darstellung die drei Ebenen Strategie, Prozesse und Infor-mationssysteme, ergänzt um die Schnittstelle zu den Kunden und die Ebene der


Organisation, welche die aufbauorganisatorischen Aspekte des Content Management abdeckt. Die folgenden Absätze erläutern die unterschiedlichen Elementtypen und ihr Zusammenspiel im Rahmen des Metamodells.

Kunde

Durchläuft ein Kunde einen bestimmten Kundenprozess, entsteht der Bedarf an einem koordinierten Bündel von Leistungen in Form von Produkten und Dienstleistungen inklusive Informationen. Der Kundenprozess besteht analog zu den Geschäfts- und Unterstützungsprozessen aus Aufgaben, welche die internen Informationssysteme ei-nes Unternehmens auch direkt unterstützen können, beispielsweise im Rahmen des Internet Self Service.

Strategie

Die strategische Ebene dient zur Abstimmung der CM-Ziele mit den strategischen Zielen und den Zielen der Geschäftsprozesse. Die strategischen Ziele beinhalten insbe-sondere die zu erbringenden Marktleistungen. Ein wichtiges Kriterium für die Steuer-barkeit des Content Management ist die Ableitung von geeigneten Führungsgrössen, welche die kritischen Erfolgsfaktoren der CM-Prozesse und der zu unterstützenden Leistungsprozesse operationalisieren. Da der Fokus der Arbeit auf der Betrachtung des Content Management als Unterstützungsprozess liegt, enthält das Metamodell die im BE-Metamodell enthaltenen Elementtypen Markt und strategisches Geschäftsfeld nicht.

Prozesse

Die Prozessebene umfasst die zu unterstützenden Geschäftsprozesse, welche Leistun-gen produzieren und konsumieren und aus einer Kette von Aufgaben bestehen. Die CM-Prozesse unterstützen sie dabei durch die Bereitstellung von CM-Leistungen in Form von Informationsobjekten. Analog zu den Geschäftsprozessen bestehen für das Content Management Leistungs-, Führungs- und Unterstützungsprozesse.

Organisation

Die Aufbauorganisation berücksichtigt die Ebene der Organisation. Ihre Verbindung zu den Abläufen des Content Management besteht vor allem in der Zuweisung von Rollen wie ‚Autor’ oder ‚Nutzer’ an die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind Teil einer Organisationseinheit, welche ihrerseits durch eine Führungsorganisation geleitet wird.

Systeme

Auf der Systemebene sind Daten, Funktionen und Applikationen zu unterscheiden. Daten sind die Informationsobjekte, welche aus den Komponenten Inhalt, strukturie-rende Metadaten und Layoutanweisungen bestehen. Über den Informationsobjektspei-cher (entspricht der Datensammlung des BE-Metamodells) stehen sie Funktionen zur

2.6 Metamodell für Content Management 61

Darstellung und Bearbeitung zur Verfügung. Diese Funktionen bilden gemeinsam mit der Benutzeroberfläche, der Navigation und den Schnittstellen nach aussen Applikatio-nen. Die Anordnung der Informationsobjekte zueinander bestimmt die Taxonomie, welche als Grundlage der Navigation innerhalb der Benutzeroberfläche dient. Bei-spiele für Applikationen sind CMS oder CMA, aber auch modulare Komponenten wie Suchmaschinen und zentrale Benutzerverzeichnisse oder Geschäftsapplikationen wie CRM-Systeme, die CM-Funktionen enthalten.

62 3 Erfahrungen aus der Praxis

3 Erfahrungen aus der Praxis

3.1 Übersicht über die Fallbeispiele

Nach der Darstellung der konzeptionellen Grundlagen enthält dieses Kapitel prakti-sche Erfahrungen aus sechs Fallbeispielen, welche neben den in Kapitel 2 erörterten theoretischen Konzepten die Grundlage der Arbeit bilden. Sie zeigen den Einsatz des Instruments Content Management zur direkten oder indirekten Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen und belegen die Praxisrelevanz der in Ab-schnitt 2.5 dargestellten Anforderungen an einen Methodenvorschlag für das Content Management (s. Tabelle 3-1).

Unternehmen Unterstützer Ge-schäftsprozess

Art der Unter-stützung

Art des Content Management

Union Investment Servicemanagement Direkt Publikationsorientiert Winterthur Versi-cherungen

Vertragsmanagement Indirekt Kooperativ

ABB Turbo Sys-tems

Service- und Vertriebs-prozesse

Direkt Publikationsorientiert

Audi Servicemanagement Direkt Publikationsorientiert Deutsche Post World Net

Vertriebsprozesse Direkt Publikationsorientiert

PriceWaterhouse Coopers

Beratungsprojekte, Vertriebsprozesse

Direkt Kooperativ

Tabelle 3-1: Übersicht über die Fallbeispiele

Die Fallbeispielauswahl entspricht nicht statistischen Kriterien, sondern basiert auf den im Folgenden genannten Auswahlkriterien10, um eine gewisse Vergleichbarkeit sicher zu stellen:

• Der Einsatz des Instruments Content Management diente der Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen.

• Eine umfassende Untersuchung der Konzeption, Umsetzung und Einführung von Content Management in den entsprechenden Geschäftsprozessen war möglich.

• Die Lösung war zum Zeitpunkt der abschliessenden Interviews mindestens sechs Monate im Einsatz, was den Interviewpartnern Rückschlüsse auf deren Praxis-tauglichkeit erlaubte.

• Die Interviewpartner oder der Autor waren selbst an der Umsetzung beteiligt und konnten dadurch die eingesetzten Techniken und Vorgehensweisen detailliert be-schreiben und evaluieren.

10 Zur Verwendung von Auswahlkriterien bei Fallbeispielen, siehe [Yin 1994, 46] und [Eisenhardt 1989, 537].

3.2 Fallbeispiele für Content Management 63

Da die Fallbeispiele keine Prozesse des Marketings umfassen, wären die praktischen Erkenntnisse streng betrachtet nur auf CRM-Prozesse aus dem Bereich Vertrieb und Service anwendbar. Allerdings gelten die Informationsbedürfnisse in CRM-Prozessen bezüglich schwach strukturierter Informationen als homogen [s. Gebert et al. 2003, 118ff.] und der Nutzerprozess aus Sicht des Content Management verläuft jeweils identisch (vgl. Abschnitt 4.4.1). Aus diesen Gründen beziehen sich der Methodenvor-schlag und die Architektur auf alle CRM-Prozesse.

Weitere Fallbeispiele, welche Teilaspekte dieser Arbeit abdecken und aus denen eben-falls Erkenntnisse in den Methodenvorschlag einfliessen sind das Servicemanagement bei der Signal-Iduna Bausparen AG, die Content-Management-Lösung der Unterneh-mensberatung Information Management Group (IMG) sowie das am IWI-HSG durch-geführte Projekt K-Port zum internen Content Management für das Forschungsinstitut. [Kremer 2004, 77ff.] beschreibt die beiden letzteren Beispiele ausführlich.

Die Beschreibung der Fallbeispiele in diesem Kapitel konzentriert sich auf die Aus-gangslage und deren Herausforderungen, die Umsetzung der neuen Content-Manage-ment-Lösung und den dazugehörigen Erfolgsfaktoren. Die Struktur der Beschreibun-gen orientiert sich an der von [Senger 2004, 52 und 387ff.] für das Business Enginee-ring vorgeschlagenen Fallstudienmethode PROMET-BECS11. Dabei sind vor allem die Unterstützungspotenziale für die Geschäftsprozesse, die Erfolgsmessung, Nutzer- und Content-Management-Prozesse und die vom Informationssystem bereitgestellten Funktionen jeweils vor und nach dem Projekt von Interesse. Die Beschreibung der Umsetzung ist in diesem Teil bewusst knapp gehalten, da die einzelnen angewandten Techniken und Vorgehensweisen in Kapitel 4 im Rahmen von Beispielen jeweils im Detail einfliessen. Abschnitt 3.3 fasst übergreifend die zentralen Erkenntnisse und Er-folgsfaktoren für die Umsetzung von Content Management zusammen.

3.2 Fallbeispiele für Content Management

3.2.1 Union Investment12

Einleitung

Die Union Investment GmbH ist eine Kapitalanlagegesellschaft (KAG) mit Sitz in Frankfurt am Main, Deutschland, und rangierte mit einem Fondsvermögen von 100 Milliarden Euro per Ende 2002 an dritter Stelle der deutschen Kapitalanlagegesell-schaften. Die Union Investment betreute Ende 2002 5,6 Millionen Fondsdepots im indirekten Vertrieb über mehr als 1500 Partnerbanken wie die Volks- und Raiffeisen-

11 PROzess METhode Business Engineering Case Studies 12 Für eine ausführliche Falldarstellung, siehe [Büren et al. 2003b].


banken, die im Rahmen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes zusammenarbei-ten.

Ausgangslage und Problemstellung

Kunden kontaktierten die Union Investment ausschliesslich über das Customer Com-munication Center (CCC). Das CCC war zuständig für das Service- und Beschwerde-management über verschiedene Medien wie Telefon, E-Mail, Fax und Brief. Neben direkten Anfragen von potenziell vier Millionen Kunden bearbeiteten die Mitarbeiter auch Anfragen von ca. 20'000 Mitarbeitern der Partnerbanken im CCC. Eine zweistu-fige Organisation (1st und 2nd Level Support) lies eine Trennung der Anfragen nach Bearbeitungsintensität und erforderlichem Hintergrundwissen zu. Inhaltlich mussten die 120 Mitarbeiter des CCC hohe Anforderungen erfüllen. Sie verfügten in der Regel über eine bankkaufmännische Ausbildung, um Fragen zu komplexen Sachverhalten wie Altervorsorge, vermögenswirksame Leistungen, Rechts- oder Steuerfragen sowie Fragen zur Börsenlage und zu Anlagestrategien beantworten zu können. Das monatli-che Volumen der Anfragen bestand vor dem Projekt aus durchschnittlich 80'000 Anru-fen sowie 2500 Briefen/Faxen und 3000 E-Mails von Kunden und Interessenten. Ins-besondere die Beantwortung der schriftlichen Anfragen verursachte dabei einen hohen administrativen Aufwand.

Konnten Mitarbeiter auf beiden Stufen des CCC eine Anfrage nicht während des Ge-sprächs abschliessend auflösen, mussten die jeweiligen Fachabteilungen den Sachver-halt klären. Um diese Fälle effizient abzuwickeln, richtete die Union Investment die Abteilung ‚Informationsmanagement’ ein. Diese versuchte aufgrund eigener Expertise zunächst, ungelöste Anfragen selbst aufzuklären. Bei Bedarf kontaktierten Mitarbeiter des Informationsmanagements aber auch die jeweiligen Fachabteilungen. Um Infor-mationen zu immer wiederkehrenden Fragen besser verteilen zu können, richtete das Informationsmanagement im Jahr 2001 eine webbasierte Informationsplattform na-mens ‚HelpMe’ ein. ‚HelpMe’ enthielt die benötigten Fachinformationen für das CCC und wurde abhängig von den eingehenden Anfragen stückweise ausgebaut. Parallel dazu versendete das Informationsmanagement die Informationen auch per E-Mail. Im Bereich des Content Management wies die ursprüngliche Lösung aufgrund ihrer rudi-mentären Systemunterstützung verschiedene Ineffizienzen auf:

• Sämtliche Inhalte mussten in neue Formate (HTML oder PDF) konvertiert wer-den, da sie grundsätzlich in der Form von Office-Dokumenten vorlagen.

• Die Redakteure verfügten üblicherweise nicht über ausreichende technische Fä-higkeiten, um HTML-Code zu erstellen und mussten sich diese erst aneignen.

• Die Navigationsstruktur konnte nur mit hohem Aufwand verändert werden und war schwer zu überblicken.


• Eine Suchmöglichkeit bestand weder auf Seiten der Redakteure noch auf Seiten der Nutzer (CCC-Mitarbeiter), was mit zu einer geringen Nutzerakzeptanz führte.

Umsetzung des Content Management

Um diese Ineffizienzen zu beheben, initiierte die Union Investment ein Projekt in Zu-sammenarbeit mit dem IWI-HSG. Dessen Ziel war die Reorganisation des Content Management für die Applikation ‚HelpMe’ im Servicemanagement durch ein neues Content-Management-System auf der Basis von Standardsoftware. Dabei war eine wichtige Restriktion die Beschränkung auf bei der Union Investment bereits im Ein-satz befindliche CMS, um die Integration in die Systemlandschaft zu erleichtern und Kosten zu reduzieren.

Die Erstellung eines Projektplans sicherte ein strukturiertes Vorgehen, unterstützte den Ablauf und legte die erforderliche Dokumentation fest. Ausgangspunkt war neben dem Informationsbedarf der CCC-Mitarbeiter die Analyse der verschiedenen beteiligten Rollen (Nutzer, Redakteure und Administratoren) und deren Prozesse. So ergab die Analyse der Prozessziele der CCC-Mitarbeiter, dass ‚HelpMe’ Problemlösungsinfor-mationen (z.B. das Ausfüllen der Steuererklärung), Produktinformationen (bspw. Fondsprodukte), Informationen über aktuelle Entwicklungen und Mechanismen zur Artikulation des Informationsbedarfs bereitstellen sollte. Durch die Analyse der Pro-zesse und deren Ziele konnte das Projektteam eine ausreichende Berücksichtigung der fachlichen Anforderungen an das CMS sicherstellen. Diese Anforderungen und deren Operationalisierung durch Messgrössen waren im zweiten Schritt Ergebnis einer An-forderungsanalyse. Auf Basis der Anforderungsanalyse war ein Vergleich der in Frage kommenden Content-Management-Systeme möglich. Zur Erleichterung der System-auswahl legte das Projektteam in einem weiteren Schritt verschiedene K.O.-Kriterien fest, da im Rahmen der Analyse die zwei verglichenen Systeme in der Bewertung sehr eng zusammen lagen. Zum Einsatz kam schliesslich das System Arago DocMe.

Parallel zur Systemauswahl entwickelten die Verantwortlichen im Rahmen eines Workshops eine neue produkt- und prozessorientierte Navigationsstruktur für ‚HelpMe’ zur Klassifikation der bestehenden und zukünftigen Inhalte, die als Grund-lage der neuen Benutzeroberfläche für die Nutzer im CCC diente.

Der Systemauswahl folgte zur Vorbereitung der technischen Umsetzung die Erstellung eines Pflichtenheftes, welches als Leitfaden für die Implementierung fachliche Anfor-derungen in eine technische Spezifikation abbildete. Dieses Pflichtenheft diente im weiteren Verlauf als Instrument der Qualitätssicherung während der Implementierung. Neben der Datenmigration erstellte das Projektteam nach der Implementierung die Dokumentation und entwickelte Schulungen für Nutzer, Redakteure und Administrato-ren.


Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung

Die Strategie änderte sich durch das Projekt nicht, das Ziel bestand nach wie vor in der qualitativ hochwertigen Betreuung der Kunden der Union Investment. Um dieses Ziel zu unterstützen, versorgte die neue Content-Management-Applikation die Mitarbeiter des CCC benutzergerecht mit Fachinformationen. Die Versorgung sollte sich durch das neue CMS wirtschaftlicher als bisher durchführen lassen.

Um die Erfolgswirkung des neuen Systems sowohl im Bereich des Geschäftsprozesses als auch des Unterstützungsprozesses festhalten zu können, entwickelte das Projekt-team eine Reihe von Führungsgrössen. Diese sollten sowohl vor als auch nach dem Projekt und im laufenden Betrieb erhoben werden, um den Beitrag des restrukturierten Content Management zum Erfolg des Geschäftsprozesses, wie auch den Beitrag zur Effizienz der Informationsbereitstellung zu messen. Aufgrund von organisatorischen Restriktionen konnte diese Messung allerdings im Zusammenhang mit dem Projekt nicht stattfinden und war für den zukünftigen Betrieb geplant.

Prozesse der neuen Lösung

Die verbesserte Informationsversorgung führte im Geschäftsprozess Servicemanage-ment zu einer verbesserten Durchlaufgeschwindigkeit und erhöhten Servicequalität, der Prozessablauf und die Rollenverteilung blieben dabei unverändert.

Der Nutzerprozess der Customer-Communication-Center-Mitarbeiter, die Betreuung der Kunden und Vertriebspartner über verschiedene Medien, konnte von den folgen-den Veränderungen profitieren:

• Die überarbeitete Struktur und Navigation der Benutzeroberfläche erleichterte die intuitive Verwendung der Applikation und verbesserte die Nutzerakzeptanz. Das Ziel war es, Informationen dort zu finden, wo man sie auch vermutete (s. Abbildung 3-1).

• Sollten Inhalte nicht dort sein, wo die Mitarbeiter sie vermuteten, konnten sie diese durch die integrierte Suchfunktion finden. Sie erlaubte ausserdem den schnellen Zugriff auf eindeutige oder bekannte Inhalte, die aber in tieferen Navi-gationsebenen nicht in der gegebenen Zeit über die Navigation erreicht werden konnten (höchstens einige Sekunden bei der Betreuung von Kunden am Telefon).

• Der Informationsfluss konzentrierte sich auf die CMA, da das Informationsma-nagement neue Informationsobjekte nicht mehr parallel per E-Mail verteilte. Zwar verlor der einzelne CCC-Agent so die Möglichkeit, Inhalte nach eigenen Bedürfnissen zu strukturieren, es konnte aber sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter unabhängig von der Dauer der Betriebszugehörigkeit Zugriff auf alle benötigten Informationen in aktueller Version erhielt. Durch die Konzentration auf eine Informationsquelle verbesserte sich ausserdem die Akzeptanz der neuen


Plattform, da die Nutzer diese nun besser in den täglichen Arbeitsablauf inte-grierten. Auf der technischen Seite ermöglichte die Vermeidung der E-Mails eine wesentliche Entlastung der Infrastruktur (insbesondere des Netzwerks), da der Versand mit multiplen Dateianhängen an alle Mitarbeiter des CCC nicht mehr notwendig war und diese Informationen nur noch bei Bedarf abriefen.

Im Bereich des Content Management verbesserte der Einsatz der Standardsoftwarelö-sung Arago DocMe die Unterstützung des Redaktions- und Administrationsprozesses erheblich, wobei das System die einzelnen Schritte wie folgt unterstützte:

• Content-Erstellung: Ein wesentlicher Bestandteil der Informationsbereitstellung war die nutzergerechte Aufbereitung von bereits in anderer Form vorliegenden Inhalten. Um diesen sehr aufwändigen Prozess zu unterstützen, identifizierte das Projektteam für die Informationsplattform die wichtigsten Dokumententypen und entwickelte für jeden Typ eine entsprechende Vorlage (Template). Diese Vorla-gen kamen bereits in der Office-Applikation zum Einsatz und verminderten da-durch den Konvertierungsaufwand erheblich. Beispielsweise musste der Autor oder Redakteur so nicht bei jedem Dokument Layout oder Formate neu bestim-men, da diese durch die Konvertierungswerkzeuge standardisiert waren. Ausser-dem dienten die Templates als Visualisierungshilfe, um Inhalte möglichst so dar-zustellen, wie sie im Web Browser später aussehen würden. Die Vergabe von Metadaten bei der Erstellung bildete die Grundlage für eine Einordnung der In-halte in die CMA ‚HelpMe’ und ermöglichte bessere Suchergebnisse durch die Einschränkung des Suchraums anhand einzelner Metadaten-Attribute.

• Speicherung und Publikation: Durch die direkte Publikation aus der Office-Applikation unterschied sich dieser Arbeitsschritt nicht von der gewöhnlichen Dokumentenerstellung. Die Konvertierung und Publikation des Dokuments auf dem Webserver nahm das Content-Management-System automatisch vor. Auch die Überarbeitung von Inhalten erfolgte direkt in der Office-Applikation oder durch Aufrufen der Inhalte aus dem proprietären Client des CMS, welcher die entsprechende Office-Applikation mit dem Dokument automatisch öffnete.

• Administration: Die Einführung des neuen CMS unterstützte im Gegensatz zur ersten Version von ‚HelpMe’ auch die Rolle des Administrators. Der Administ-rator erhielt einen eigenen Client, in dem er die Struktur der Navigation auf der Basis von Dokumentenklassen festlegen konnte, wie auch die Metadatentypen zur Strukturierung der einzelnen Dokumente. Ausserdem war es möglich, Zusatz-komponenten wie beispielsweise Indizes (Übersichten, die sich aus bestimmten Kriterien wie Klassenzugehörigkeit oder Metadaten dynamisch generieren) und Benutzerkonten für die Redakteure im CMS zu administrieren.


Systemunterstützung der neuen Lösung

Abbildung 3-1: Benutzeroberfläche der Informationsplattform ‚HelpMe’

Der Nutzer griff auf die Informationsplattform über den Webbrowser zu. Die Benut-zeroberfläche zeichnete sich durch eine Navigation über maximal drei Ebenen aus, deren erste Ebene immer sichtbar über dem Inhaltsbereich angezeigt wurde (s. Abbildung 3-1). Weitere Ebenen waren über die linke Navigationsleiste kontextspezi-fisch zu erreichen. Ausserdem waren links unten und am oberen Rand diverse Funkti-onen verfügbar, beispielsweise die Volltextsuche, die Sitemap oder verschiedene E-Mail-Funktionen, welche auf Verknüpfungen mit der E-Mail-Applikation basierten.

Nutzung

Web Browser Webserver

Templates

File-Server

HTML

Datenbank

CMS-Server

HTML

SQL

Redaktion

HTML-EditorMS-Office

HTML oder MS-Office

HTML

Administration

HTML-Editor &Entwicklungs-

umgebung

HTML, Skriptsprachen

TemplatesNutzung

Web Browser Webserver

TemplatesTemplates

File-ServerFile-Server

HTML

DatenbankDatenbank

CMS-Server

HTML

SQL

Redaktion

HTML-EditorMS-Office

HTML oder MS-Office

HTML

Administration

HTML-Editor &Entwicklungs-

umgebung

HTML, Skriptsprachen

TemplatesTemplates

Abbildung 3-2: Systemarchitektur Arago DocMe


Durch die Verwendung von Arago DocMe veränderte sich die Systemarchitektur in die in Abbildung 3-2 dargestellte Form. Dabei kamen zwei getrennte Server zum Ein-satz: Der CMS-Server verwaltete die von den Redakteuren und Autoren eingepflegten Inhalte im Ursprungsformat in einer Datenbank. Die Redakteure sahen diese Inhalte als Bestandteil einer Ordneransicht, welche die primäre Navigationsstruktur abbildete. Die Redakteure verwendeten weiterhin die gewohnten Office-Applikationen und ver-gaben vor dem Export der Informationsobjekte in das CMS Metadaten zur Beschrei-bung und Klassifikation. Das CMS konvertierte im weiteren Verlauf die Inhalte in das HTML-Format und legte sie auf dem Webserver ab. Die durch den Administrator er-stellten Layout-Templates ermöglichten im Rahmen der Konvertierung ein konsisten-tes Aussehen der Informationsobjekte.

Der Administrator legte auf dem CMS-Server die Struktur der Navigation fest und verwaltete die Zusatzkomponenten sowie Benutzerkonten von Redakteuren. Durch die Trennung in zwei Server konnten Redakteure jederzeit auf das Ursprungsformat zu-rückgreifen. Ausserdem erhöhte sich die Performanz des Webservers, da alle hier ab-gelegten Seiten statisch waren und daher beim Aufruf kein Zugriff auf die Datenbank zur Generierung der HTML-Seiten notwendig war. Wurden Inhalte in der Datenbank verändert und freigegeben, konvertierte der CMS-Server diese erneut und legte sie auf dem Webserver ab.

Betriebswirtschaftliche Betrachtung

Die Content-Management-Applikation ‚HelpMe’ zeigt die Potenziale eines IT-ge-stützten Informationstransfers mittels Content Management in verschiedenen Berei-chen:

• Durch den verbesserten und beschleunigten Zugriff auf die vorhandenen Informa-tionen konnten die CCC-Mitarbeiter die Servicequalität gegenüber den Kunden erhöhen sowie die durchschnittliche Zeitdauer pro Anruf verringern. Dadurch erzielten sie Effizienzvorteile und eine verbesserte Kundenzufriedenheit.

• Die Redakteure und Autoren konnten durch das neue CMS Inhalte mit erheblich reduziertem Aufwand veröffentlichen und so den Wissenstransfer beschleunigen. Dadurch wurde die Aktualität sichergestellt, welche direkten Einfluss auf die Servicequalität hat.

• Die Systemunterstützung im Bereich der Administration brachte Effizienzvorteile bei der Verwaltung von Benutzern und Berechtigungen, der Strukturierung durch Metadaten und der Vorgabe von Layouts durch Templates.

Nach einem halben Jahr Betrieb mit der neuen Lösung hatten Befragungen eine hohe Akzeptanz der Anwender mit dem System ergeben. Derzeit bereitet die Union Invest-ment die Anwendung von ‚HelpMe’ auch in anderen Geschäftsprozessen vor.


3.2.2 Winterthur Versicherungen13

Einleitung

Die Winterthur Versicherungen (Life & Pensions) bietet weltweit Versicherungen zum Schutz von Angehörigen im Todesfall und zur Sicherung der Altersversorgung von Privatpersonen an. Sie agiert dabei als eigenständiger Geschäftsbereich im Verbund der Credit Suisse Group. 2001 erwirtschafteten 7'400 Mitarbeiter einen Umsatz von CHF 8,713 Mrd. Mit einem Prämienvolumen von CHF 17,4 Mrd. stand die Winterthur Versicherungen in der Schweiz 2001 an der zweiten Stelle und in Europa auf Platz zehn der Versicherungen.

Lebens- und Altersvorsorgeversicherungen sind Produkte mit einer Laufzeit von meh-reren Jahrzehnten. Die Vertragsbedingungen bei Abschluss des Versicherungsvertra-ges gelten i. d. R. für die gesamte Laufzeit und entsprechen den jeweils aktuellen Stan-dardkonditionen. Ältere Verträge stehen deshalb für Neuabschlüsse nicht mehr zur Verfügung, müssen aber trotzdem für die weitere Laufzeit verwaltet werden. Der Be-stand dieser als ‚Closed Blocks’ bezeichneten Altverträge war bei der Winterthur Life & Pensions auf globaler Ebene in der Vergangenheit stark angewachsen. Zur Reduk-tion der damit verbundenen Verwaltungskosten begann bei Winterthur Versicherungen Ende 2000 die Initiative ‚Management of Closed Blocks’ (McB) mit dem Ziel, Ver-waltungsprozesse, versicherungsmathematische Modelle und informationstechnische Systeme im Vertragsmanagement der Closed Blocks sukzessive zu vereinfachen und zu vereinheitlichen. Diese Standardisierung war jedoch im Regelfall nur länderspezi-fisch möglich, da unterschiedliche Rechtsvorschriften zu beachten waren. Gleichwohl konnten viele Erfahrungen der einzelnen McB-Projekte auf andere Projekte übertragen werden.


Ein zentrales Beraterteam von ca. 25 Personen befasste sich mit der Konsolidierung der bisherigen Strukturen. Diese McB-Consultants waren Spezialisten in den zu ver-einheitlichenden Bereichen und betreuten als interne Berater die McB-Projekte. Ein McB-Consultant betreute dabei i. d. R. parallel mehrere McB-Projekte in unterschied-lichen Ländern und wurde durch lokale Spezialisten der jeweiligen Landesgesellschaft unterstützt. Die McB-Consultants, welche sich an häufig wechselnden Standorten in ganz Europa aufhielten, mussten zu jeder Zeit auf das Wissen der anderen Kollegen zurückgreifen können. Dieser Austausch erfolgte hauptsächlich dokumentenbasiert. Die Effektivität der McB-Initiative hing dabei auch von der schnellen Verfügbarkeit der Arbeitsergebnisse (z.B. Prozessbeschreibungen) für die unmittelbar Beteiligten, wie auch für andere interessierte Projektmitglieder, ab.

13 Für eine ausführliche Darstellung der Fallstudie siehe [Kremer/Riempp 2003].


Eine Prozesslandkarte war zu Beginn der McB-Inititative bereits vorhanden. Sie ent-hielt Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse und Steuerungsprozesse für die Durchführung der Konsolidierungsprojekte. Den Projektablauf skizzierten die Leis-tungsprozesse ‚Analyse’, ‚Neugestaltung der Prozesse’ und ‚Migration von Altsyste-men auf einheitliche Plattformen’. Bei den Unterstützungsprozessen waren bereits Platzhalter für das Wissensmanagement (‚Knowledge Management, ‚Communication’, ‚Portal Development’) enthalten. Es stellte sich jedoch heraus, dass die bisherige Pro-zesslandkarte für die praktische Anwendung in der Projektdurchführung nicht detail-liert genug war. Darüber hinaus hatten die Ergebnisse der ersten durchgeführten Pro-jekte wiederum Rückwirkungen auf die ursprünglichen Prozessschritte, die berück-sichtigt werden mussten.

Die technische Unterstützung der Projektdurchführung konnte einige Anforderungen für einen reibungslosen Projektablauf nicht erfüllen.

• Der Wissensaustausch innerhalb des McB-Projekts fand neben direkten persönli-chen Kontakten hauptsächlich per E-Mail statt. Jeder Empfänger bekam die Un-terlagen wie Vorlagen, Statusberichte oder Projektreports einzeln zugeschickt. Bei der Weiterbearbeitung entstanden dadurch häufig unterschiedliche Versionen eines Dokuments oder einzelne Mitarbeiter (z.B. nach einem Neueintritt) ver-fügten nicht über alle benötigten Unterlagen.

• Projektmitglieder aus der Schweiz legten Dokumente teilweise auch auf einem zentralen File-Server ab, der nur aus der Schweiz zugänglich war. Ein Grossteil der Projektmitglieder im globalen Einsatz hatte somit keinen Zugriff auf diese Dokumente.

• Neben dem Dokumentenaustausch waren zeitnahe Informationen über den Status der einzelnen McB-Projekte für das zentrale Projektmanagement unverzichtbar. Voraussetzung für die Wiederverwendbarkeit und Vergleichbarkeit der Projekt-ergebnisse war die Definition eines einheitlichen Vorgehensmodells für alle McB-Projekte, dessen Struktur im verwendeten System abgebildet werden sollte. Diese Anforderung konnte weder durch E-Mail noch durch eine File-Server-Struktur zufrieden stellend abgedeckt werden.

• Der Versand aller Dokumente an alle Projektmitglieder erzeugte eine hohe Netz-belastung im Netzwerk der Winterthur Versicherungen und verlangsamte den Dateitransfer. Auf der anderen Seite benötigten nicht alle Projektmitglieder jeweils alle verfügbaren Dokumente.


Aufgrund der zunehmenden und wiederholten Nachfragen aus den beteiligten Ländern nach projektspezifischen Informationen und der erwarteten Entwicklung des Informa-tionsaufkommens entschieden sich die Verantwortlichen im November 2000 für den


Aufbau eines Projektportals im Winterthur Intranet ‚LifeLink’. Die webbasierte Con-tent-Management-Applikation ‚McB-Portal’ sollte allen Beteiligten (Projektzentrale, Projektteams und projektexternen Anspruchsgruppen) die von ihnen benötigten Infor-mationen prozessorientiert zur Verfügung stellen.

Die zuständigen Projektmitarbeiter erarbeiteten die funktionellen und inhaltlichen An-forderungen an das Projektportal in mehreren Workshops mit Anwendervertretern. Daraus resultierte eine Beschreibung der erforderlichen Prozesse, Leistungen und In-formationsbedarfe, welche Bestandeile des Grobkonzepts wurden. Das Projektteam spezifizierte in den Workshops die Leistungsprozesse über Anwendungsfallanalysen (‚Use Case Analysis’) und bildete sie in einer Referenz-Projektstruktur inklusive der resultierenden Leistungen mit den hierarchischen Stufen Prozess, Phase, Aktivität und Aufgabe ab (vgl. Abbildung 3-3). Die dazu gehörenden Informationsobjekte deckten den Informationsbedarf zur Durchführung der jeweiligen Aufgaben. Das für die In-formationsobjekte entwickelte globale Datenmodell bildete die Prozessstruktur durch die Vorgabe von entsprechenden Attributen ab. Es ermöglicht den Portalbenutzern dadurch eine konsistente Klassifikation der Informationsobjekte.

Blueprints

Blueprint "System Migration"

process

phase

activity

task

phase phase

activity activity

task task

Blueprint "Transparency"

process

phase

activity

task

phase phase

activity activity

task task

Project A(Transparency)

phase

activity

task

phase phase

activity activity

task task

phase

activity

task

phase phase

activity activity

task task

Project B (SystemMigration)

Project Workspace

Abbildung 3-3: Prozessorientierter Aufbau des Projektportals anhand von ‚Blueprints’

Im Feinkonzept entwickelte das Projektteam neben dem Datenmodell die Struktur der Benutzerschnittstelle und auf der Grundlage der Referenz-Projektstruktur die sog. ‚Blueprints’, welche zu den jeweiligen Aktivitäten im Projektportal entsprechende Werkzeuge und Ergebnistemplates zur Verfügung stellten. Durch die Verwendung


einer bereits vorhandenen Systemplattform stieg die Nutzerakzeptanz und es entstand nur minimaler Schulungsaufwand auf Seiten der Nutzer.


Die strategische Zielsetzung der McB-Initiative war das effiziente Vertragsmanage-ment von ‚Closed Blocks’ durch eine Analyse, Konsolidierung und Migration von be-stehenden Prozessen und Informationssystemen. Das Projektportal sollte diese Bestre-bungen als Plattform für den effizienten Informationsaustausch und die Zusammenar-beit innerhalb und zwischen den einzelnen Projektteams unterstützen.

Die Erfolgsmessung für das Content Management im McB-Portal beschränkte sich auf Zufriedenheitsumfragen unter 25 bis 30 internen Kunden. Diese jährlichen Umfragen basierten auf einem Index, der auch das McB-Portal umfasste. Die McB-Verantwortli-chen werteten die Umfrageergebnisse aus, schlugen Massnahmen vor und diskutierten diese mit den internen Kunden.


Zum Austausch von Projektdokumenten verwendeten die Projektmitglieder seit dem ersten Produktivbetrieb im Juni 2001 das McB-Portal als strategische Wissensma-nagementplattform. Zur Ansicht und Nutzung lieferte das Projektportal publizierte Do-kumente im Microsoft-Office-Format. Neben der prozessorientierten Navigation stan-den den Projektmitgliedern verschiedene Suchfunktionen zur Verfügung (Volltextsu-che und attributbasierte Suche). Ein Vergleich mit Dokumenten anderer Projekte war durch Verweise der jeweiligen Aktivitäten auf die entsprechenden Aktivitäten von an-deren noch laufenden oder abgeschlossenen Projekten möglich. Die Nutzung des Por-tals war zudem von allen internationalen Standorten aus möglich und so löste es E-Mail als Medium für den Dokumentenaustausch ab.

Der Content Lifecycle zur Unterstützung der Content-Nutzung lief im Rahmen des McB-Portals folgendermassen ab:

• Erstellung und Überarbeitung: Die Mitarbeiter erstellten im Rahmen ihrer Pro-jektarbeit Dokumente in den gewohnten Office-Applikationen. Zur Erstellung von standardisierten Projektdokumenten, z.B. Abschlussberichten, standen Vor-lagen zur Verfügung. Die Mitarbeiter konnten daher zur Erstellung von Inhalten die gewohnten und leistungsfähigen Applikationen beibehalten.

• Publikation: Nach der Bearbeitung legten die Mitarbeiter Inhalte im Portal in ih-rem jeweiligen Arbeitsbereich (‚Project Workspace’) bei der betreffenden Akti-vität über eine Upload-Funktion ab. Im Rahmen des Upload-Vorgangs vergaben die Autoren die erforderlichen Metadaten, die das Dokument inhaltlich und for-mell beschrieben und ein späteres Wiederauffinden erleichterten. Für die prozess-orientierten Attribute des Datenmodells (Prozess, Phase, Aktivität, Aufgabe)


existierte eine zentrale Taxonomie, welche standardisierte, hierarchische Stich-worte vorgab und so eine konsistente Einordnung der Dokumente möglich machte. Zunächst handelte es sich bei den publizierten Dokumenten um ‚Work-in-Progress’, d. h. Dokumente, an welchen verschiedene Mitarbeiter gemeinsam arbeiteten. Die Dokumente erhielten bei ihrer Publikation eine Versionsnummer. Jedes Dokument konnte aus Speicherplatzgründen maximal zehn Versionen auf-weisen, ältere Versionen wurden archiviert.

• Freigabe: Wenn die Mitarbeiter Dokumente vollständig erstellt hatten, setzten sie das Attribut ‚Work-in-progress’ auf den Wert ‚Final’. Der Projektleiter gab diese Dokumente nach Vorlage frei. Das Projektportal enthielt keine systemgestützten Workflow-Abläufe für diese Freigabe, welche nur organisatorisch geregelt war.

• Harvesting: Nach dem Abschluss definierter Projektphasen (und dem Projekt selbst) evaluierte der Projekt Manager oder der Country Relation Manager14, wel-che Informationsobjekte auch ausserhalb des Projekts noch von Nutzen sein konnten und im Intranet weiterhin verfügbar sein sollten. Von besonderem Inte-resse waren dabei Verbesserungen im Projektablauf für andere laufende und zu-künftige Projekte. Diese Erkenntnisse führten in der Regel zu einer Anpassung der Struktur des Projektportals (beispielsweise in der Abfolge von Phasen oder dem Hinzufügen und Löschen von Aktivitäten). Die Länderverantwortlichen stimmten dabei ihre Vorschläge zur Verbesserung der Struktur mit den Prozess-verantwortlichen der einzelnen Blueprints ab. Ein zentraler Knowledge Officer passte daraufhin die Struktur an, so dass die Verbesserungen allen Projekten zur Verfügung standen, welche die betroffenen Schritte in der jeweiligen Phase noch nicht begonnen hatten.

• Archivierung: Nach Abschluss des Harvesting wurden die Projektinhalte gesamt-haft archiviert und aus der Produktivumgebung entfernt. Sie blieben aber weiter-hin zugreifbar. Die Archivierung in Kombination mit dem Harvesting ermög-lichte eine Reduktion in der Anzahl der notwendigen Informationsobjekte.

Neben der skizzierten Abbildung des Content Lifecycle unterstützte das Projektportal auch Führungsprozesse. So konnte das zentrale McB-CoreTeam durch eine Reporting-funktionalität einen Überblick über den Stand der einzelnen Projekte erhalten. Diese informierte die Adressaten durch E-Mail-Benachrichtigungen über abgeschlossene Phasen in den Projekten.

Durch die kontinuierlichen Harvesting-Prozesse und die Verfeinerung der zu den Pro-jektphasen gehörenden ‚Blueprints’ hat sich die Prozesslandkarte der McB-Initiative deutlich verändert. Die McB-Consultants erweiterten die drei Leistungsprozesse

14 Country Relation Manager oder Länderverantwortliche waren zuständig für alle Projekte in einem Land.


‚Transparency’, ‚System Migration’ und ‚Prozess Reengineering’ auf sechs Leistungs-prozesse (‚Operations Assessment’, ‚Transparency’, ‚Portfolio Migration’, ‚Business Process Improvement’, ‚C Bex Target Identification & Evaluation’ sowie ‚Acquisition Integration’) und modifizierten die einzelnen Schritte erheblich. Weiterhin hat das McB-Team die Unterstützungs- und Führungsprozesse reduziert und vereinfacht.


Das McB-Portal basierte auf der technischen Plattform Opentext Livelink (Release 9), welche zu Beginn der McB-Initiative bereits Konzernstandard bei Winterthur Ver-sicherungen war. Zur Darstellung der grafischen Einstiegsseite, in der Mitarbeiter über eine Weltkarte Projekte in den jeweiligen Ländern wählen konnten, kam aufgrund der Restriktionen von Livelink das Web-Content-Management-System Obtree zum Ein-satz. Somit benötigten die Projektmitarbeiter für das Einstellen und Abrufen von In-formationsobjekten lediglich einen Web Browser und eine Internetverbindung. Zur Erstellung der Dokumente verwendeten die McB-Mitarbeiter die gewohnten Office-Applikationen.

Abbildung 3-4 zeigt die Benutzeroberfläche des McB-Portals für den Prozess ‚Rein-tegration Study’ mit den Phasen ‚0. Set-Up’, ‚1. Information Gathering’, ‚2. Analysis and Consolidation’ und ‚3. Plan and Recommend’. Die Navigation ist hierarchisch aufgebaut, wobei die oberste Navigationsebene aus Einträgen für die sechs Leistungs- und die Unterstützungsprozesse besteht. Jeder Prozess besteht seinerseits aus den Be-standteilen Phase, Aktivität und Aufgabe. Auf allen Navigationsebenen finden sich, falls vorhanden, Verweise auf Beschreibungen, Hilfsmittel und Arbeitsdokumente zur Unterstützung der jeweiligen Aufgabe.

Abbildung 3-4: Prozessorientierte Navigation im McB-Portal


Das McB-Portal war zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit in der dritten Version in Betrieb. Diese zeichnete sich durch folgende Merkmale aus:

• Die Erstellung von Projektarbeitsräumen war nun auch für ausgewählte Teile der Soll-Struktur (‚Blueprints’) möglich. Bestandteile, die ein Projektmanager nicht in seinem Projekt benötigte, konnte er von Beginn an auslassen.

• Das Portal unterstützte das Kopieren von kompletten Projekten oder einzelnen Bestandteilen auf einen lokalen Rechner (‚Replikation’), um die Dokumente und Vorlagen auch ohne aktive Netzwerkverbindung zu ‚LifeLink’ zu nutzen.

• Durch eine Anpassung des Reporting an geänderte Anforderungen hatten Projekt-manager die vollständige Übersicht über den Stand ihres Projekts bis auf die Ebene des Arbeitsschrittes und der verfügbaren Dokumente.


Das Management von Winterthur Versicherungen betrachtete das McB-Portal als not-wendige Infrastrukturinvestition, ohne die eine Durchführung der Projekte im ange-strebten Mass gar nicht möglich gewesen wäre. Aus diesem Grund kam es im Rahmen des Projekts nicht zur Erstellung eines Business Case.

Dennoch ermöglichte die Umsetzung des Portals die Realisierung verschiedener qua-litativer und quantitativer Nutzenpotenziale:

• Das aufgabenbezogene Ablegen von Dokumenten reduzierte die Zeit für Infor-mationsrecherchen.

• Das Projektportal erleichterte den international agierenden McB-Beratern den Zugriff auf bestehende Ergebnisse, Checklisten und Arbeitsanleitungen.

• Doppelspurigkeiten und Fehler aus Unkenntnis konnten vermieden werden, da die Inhalte des Portals allen Beteiligten zur Verfügung standen.

• Die Kommunikation der beteiligten Berater untereinander verbesserte sich, da das McB-Portal einen gemeinsamen Ordnungsrahmen für das Ablegen und Auf-finden von Inhalten schuf.

Im Oktober 2002, nach ca. eineinhalb Jahren Betrieb, beinhaltete das McB-Portal mehr als 5’000 Dokumente und wurde in 21 Projekten in 9 europäischen Ländern eingesetzt. Zu diesem Zeitpunkt verwendeten ca. 25 Berater sowie ca. 130 Mitarbeiter der Lan-desgesellschaften das Portal als tägliche Arbeitsumgebung. Die Nutzerakzeptanz bei diesen Mitarbeitern war insgesamt sehr hoch.

Der Realisierungsaufwand für die Konzeption und Einführung des McB-Portals lag bei unter 100 Personentagen. Aufgrund der bereits vorhandenen Plattform ‚LifeLink’ be-trug der technische Entwicklungsaufwand für das McB-Portal nur 25 Personentage.


3.2.3 ABB Turbo Systems

Einleitung

Die ABB Turbo Systems AG mit Sitz in Baden (Schweiz) ist mit einem Marktanteil von über 40% der Weltmarktführer für die Aufladung von Diesel- und Gasmotoren im Leistungsbereich oberhalb 500 Kilowatt mittels Abgasturboladern. Über 180’000 ABB Turbolader zur Leistungssteigerung von Dieselmotoren sind global auf Schiffen, in Kraftwerken, auf Lokomotiven sowie in schweren Baustellen- und Minenfahrzeugen im aktiven Einsatz. Die dezentrale Organisation mit über 70 internationalen Vertretun-gen und Servicestationen in 44 Ländern garantiert einen schnellen, kundennahen und hochwertigen Service.

ABB Turbo Systems stellt selbst keine Dieselmotoren her, sondern liefert jeweils auf den Motorentyp und die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Turboladerlösungen. Der modulare Produktaufbau ermöglicht dabei eine hohe Anpassungsflexibilität. Jeder Turbolader besteht aus ca. 160 Teilen, die in ungefähr 3,5 Mio. Varianten sinnvoll miteinander kombiniert werden können. Multipliziert mit den derzeit 52 unterschiedli-chen Typen, Generationen und Grössen ergeben sich insgesamt 182 Mio. mögliche Produktkonfigurationen. Weltweit sind durchschnittlich nur jeweils fünf Turbolader identisch gebaut.

Die Teile eines Turboladers sind extremen physikalischen Belastungen ausgesetzt, was je nach Teil alle 12'000, 50'000 oder 100'000 Betriebsstunden einen Austausch erfor-dert. Üblich sind proaktive Wartungs- und Reparaturarbeiten zur Vermeidung von Ausfällen und zur Koordination der Instandhaltungszyklen mit den Liegezeiten der Schiffe. In Havariefällen erwartet der Kunde die Reparatur schadhafter Turbolader in kurzer Zeit. Für diese Aufgaben benötigen die Servicestellen umfangreiche Informati-onen über die zu wartenden Turbolader.

Abbildung 3-5 illustriert die Verflechtungen im Servicenetzwerk der ABB Turbo Sys-tems. Ein weltweites Netz von Servicestellen unterschiedlicher Grösse und Spezialisie-rung erbringt den Kundenservice. Diese sind den einzelnen ABB Landesgesellschaften zugeordnet und für die Kunden in ihrem Servicegebiet zuständig. Die ABB Turbo Systems behandelt die Servicestellen wie (interne) Kunden und steuert sie beispiels-weise über Rabatte bei Ersatzteilbestellungen. Erbringt eine Servicestelle eine Dienst-leistung für Kunden einer anderen Servicestelle, etwa bei der Havarie eines Schiffes einer deutschen Reederei vor Singapur, so bezahlt der Kunde diesen Service an seine Servicestelle. Intern findet eine Leistungsverrechnung zu festen Sätzen statt. Die ein-zelnen Servicestellen lagern eine bestimmte Anzahl von Ersatzteilen vor Ort und be-ziehen weitere Teile vom Zentrallager in Baden oder in dringenden Fällen auch von anderen Servicestellen.


ABB Landes-gesellschaften

Kunde:Reeder

Service-station 2

z.B. Singapur

Kunde:Motoren-besteller,

Schiffsbauer

ABBTurbo AGSchweiz

Turbolader

Schiff

Legende: Güterfluss Informationsfluss Finanzfluss

Rechnung Kunde:...

Service-station 1

z.B.Deutschland

Ersatzteile

Ersatzteile

Key AccountServiceleistung

Key AccountServiceleistung

Serviceleistung

BezahlungSchiff

Rechnung

Rechnung

Rechnung

Bezahlung

Bezahlung

Bezahlung

Rechnung

Bezahlung

Rechnung

Bezahlung

VerrechnungServiceleistung

Abbildung 3-5: Servicenetzwerk der ABB Turbo Systems AG [Senger 2004, 231ff.]


Bis 1989 sammelte das Stammhaus der ABB Turbo Systems sämtliche Informationen zu den Turboladern in einer Kartei, die es als Rollfilm an die Servicestationen ver-teilte. Dabei verursachten Faktoren wie veraltete Daten oder fehlender Zugriff auf La-gerbestände immer wieder Verzögerungen und zusätzliche Prozesskosten bei den Re-paraturarbeiten.

Das Content Management für Fachinformationen in Form von Betriebshandbüchern (sog. ‚Manuals’ ) zielte auf die papier- und rollfilmbasierte Versorgung von eigenen Mitarbeitern und Mitarbeitern der Servicestellen der ABB Turbo Systems mit Infor-mationen zur Wartung und dem Verkauf von Turboladern und Turboladerteilen. Diese Betriebshandbücher basierten auf der modularen Zusammensetzung der Turbolader und existierten in verschiedenen Formen für verschiedene Zielgruppen (beispielsweise ‚Operations Manual’, ‚Engine Builder Manual’ oder ‚Feature Index’).

Ursprünglich unterstützten Informationssysteme nur den Redaktionsprozess zur Er-stellung der Betriebshandbücher, die Publikation und Verteilung waren nicht IT-ge-stützt. Für die Bereitstellung der Betriebshandbücher war bei ABB Turbo Systems ein eigenes, spezialisiertes Redaktionsteam zuständig. Es erstellte in Zusammenarbeit mit Experten aus dem Bereich Forschung und Entwicklung die für die verkauften Turbo-lader notwendige Dokumentation. Grundsätzlich war der Aufbau der Betriebshandbü-cher abhängig von der Konfiguration der Turbolader. Durch die Bildung von Typen, welche ähnliche Konfigurationen zusammenfassten, reduzierte sich allerdings die An-


zahl möglicher Betriebshandbücher erheblich. Die Betriebshandbücher bestanden in der Druckversion für die Endkunden aus zwei wesentlichen Bereichen:

• Ein Turbolader-spezifischer Bereich, der aus einem Datenblatt bestand, welches dem Typenschild auf dem Turbolader entsprach. Hier waren vor allem Daten aufgeführt, welche direkt aus dem SAP-System stammten (bspw. Seriennummer) oder individuell für den Turbolader festgehalten wurden (z.B. Serviceintervalle).

• Ein typenspezifischer Bereich, welcher die dokumentenbasierten Komponenten enthielt, die dem jeweiligen Typ des Turboladers entsprachen. Dieser Bereich umfasste Beschreibungen und grafische Darstellungen der einzelnen Komponen-ten eines Turboladertyps und diente so als Referenz für die Pflege und Wartung.

Somit entstanden bei der Anfertigung für jeden Turbolader spezifische papierbasierte Betriebshandbücher, welche die sog. ‚HT-Nummer’ (eindeutige Kennung für jeden Turbolader) eindeutig referenzierte. Die Servicecenter verfügten dagegen nur über die typenspezifischen Informationen in der Dokumentation. Die übrigen Informationen entnahmen sie den auf den Turboladern angebrachten Typenschildern.

Zur Erstellung der Betriebshandbücher verwendete das Redaktionsteam ursprünglich die Applikationen Adobe Pagemaker und Ventura Publisher, welche typische Desktop-Publishing-Werkzeuge sind. Mit diesen Applikationen erstellten die Redakteure alle Betriebshandbücher im PDF-Format (vgl. Abbildung 3-6), um sie dann als papierbasiertes Dokument verschicken zu können.

Turbolader-entwicklung

Manualerstellung(nach Typ)

Versand in Papierform

Prozess-schritt

Unterstütz-endes System CAD Adobe

Pagemaker -


Manualerstellung(nach Typ)

Versand in Papierform

Prozess-schritt

Unterstütz-endes System CAD Adobe

Pagemaker -

Abbildung 3-6: Ursprünglicher Redaktionsprozess bei ABB Turbo Systems

Durch den Medienbruch bei der Verteilung und die Verwendung von papierbasierten Dokumenten entstanden verschiedene Problembereiche:

• Die Zentrale musste Dokumente global an die Servicecenter weiterleiten. Auf-grund der Vertraulichkeit der in den Betriebshandbüchern enthaltenen techni-schen Details war es teilweise erforderlich, Dokumente statt per Post mittels Ku-rieren zu versenden, was eine Versanddauer von mehreren Wochen nach sich ziehen konnte.


• Durch die entstehende zeitliche Verzögerung standen die aktualisierten Doku-mente den Servicemitarbeitern nicht sofort zur Verfügung, so dass diese häufig mit veralteten Versionen und unvollständigen Informationen arbeiten mussten.

• Die Einordnung und Anwendung von aktualisierten Versionen bestehender Dokumentationen vor Ort verursachte hohe administrative Aufwände. Es kam häufig vor, dass die neuen Versionen nicht zeitnah oder überhaupt nicht einge-ordnet wurden. Somit waren diese Informationen nicht verfügbar.

• Da Turbolader-spezifische Details nicht aus der Dokumentation ersichtlich wa-ren, enthielten Typenschilder an den Turboladern solche Informationen. Dadurch stieg das Risiko, dass Konkurrenten der ABB Turbo Systems an kritische Infor-mationen über den Aufbau und die Funktionsweise der Turbolader gelangen konnten.

Ein erster Ansatz zur verbesserten Unterstützung des Service bestand in der Verwen-dung einer Mainframe-Lösung in den frühen 1990er Jahren. Diese Lösung unterstützte insbesondere die Ersatzteillogistik. Den Problembereich der Dokumentation und der Turbolader-spezifischen Daten adressierte sie jedoch nicht.


Als 1999 aufgrund von fehlender Jahr-2000-Kompatibilität der für die Ersatzteilbe-stellung im Service verwendeten Mainframe-Lösung eine Systemumstellung erforder-lich war, entschloss sich die ABB Turbo Systems zum Aufbau eines webbasierten Serviceportals mit Namen ATURB@Web, welches eine Anbindung an das im Jahre 1997 eingeführte SAP R/3 System bieten würde. Parallel dazu entstand eine neue Publikationsplattform mit Namen Doc@Web, welche den Zugriff auf alle Betriebs-handbücher erlauben sollte und mit dem Serviceportal verknüpft war. So würden den Servicestellen alle benötigten Informationen digital zur Verfügung stehen.

Das Projekt konzentrierte sich aufgrund der schon bestehenden Strukturen für Be-triebshandbücher (verschiedene Arten nach Zielgruppe und Aufbau gemäss Turbola-dertyp) vor allem auf die erforderliche technische Basis. Zunächst basierte das Web-portal Doc@Web auf in einem File-Server abgelegten Dokumenten, welche nun über einen Webbrowser im PDF-Format zugänglich waren. Diese Lösung wählte die ABB Turbo Systems neben dem geringen Einführungsaufwand vor allem wegen den erheb-lichen Kosten, die die Einführung eines der evaluierten Content-Management-Sys-teme, wie z.B. Documentum, verursacht hätte. Im zweiten Schritt ersetzte eine Daten-bank den File-Server, was die Administration der verschiedenen Versionen von Doku-menten wesentlich erleichterte. Auch in dieser Phase verzichtete das Projektteam auf den Einsatz von Standardsoftware für Content Management und entwickelte die Schnittstelle zwischen Datenbank und Webplattform selbst. Parallel zum Aufbau des Publikationssystems wurde auch das Redaktionssystem umgebaut, wobei eine direkte


Schnittstelle zwischen Redaktions- und Publikationssystem auch nach dem Projekt nicht vorhanden war. Für Doc@Web entwickelte das Projektteam ein Berechtigungs-konzept, welches den Adressaten in Abhängigkeit ihrer Rolle unterschiedliche Inhalte und Funktionalitäten zur Verfügung stellte.


Das Serviceportal ATURB@Web und die Content-Management-Applikation Doc@Web unterstützten gemeinsam den Serviceprozess der ABB Turbo Systems. Durch die Integration von strukturierten, transaktionsbasierten Daten aus dem ERP-System SAP R/3 mit den in Dokumentenform vorliegenden Informationen in den Be-triebshandbüchern konnten Mitarbeiter vor Ort kritische Informationen zum Aufbau und der Wartung der Turbolader, zur Problemdiagnose und der Bestellung von Er-satzteilen abrufen. Diese Massnahmen verbesserten den Serviceprozess und stärkten damit einen Bereich, den die ABB Turbo Systems als erfolgskritisch für ihre Position am Markt betrachtete.

Für das Content Management bedeutete dies die Realisierung der kritischen Anforde-rungen an Aktualität und Qualität der zur Verfügung gestellten Betriebshandbücher. Als Vorgabe aus der IS-Strategie sollte das neue System webbasiert sein und keine redundante Datenhaltung erfordern.

Die Erfolgsmessung beschränkte sich auf regelmässige Befragungen der Nutzer zu ihren Eindrücken und Wünschen betreffend Doc@Web und war die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung der Plattform.


Im Rahmen des Serviceprozesses benötigten die Mitarbeiter sowohl spezifische Daten zum gerade vorliegenden Turbolader, wie auch entsprechende Dokumentation, Zeich-nungen und Beschreibungen aus den dazugehörigen Betriebshandbüchern. Typischer-weise griffen sie deshalb auf das Serviceportal ATURB@Web zu und erreichten dort unter Angabe der HT-Nr. des Turboladers die entsprechenden Daten. Durch Verknüp-fungen konnten Mitarbeiter bei Bedarf direkt aus ATURB@Web Betriebshandbücher in Doc@Web aufrufen. Dies war einerseits bei den Stammdaten des Turboladers möglich, aber auch in bestimmten Prozessschritten. So erlaubte ein Verweis im Rah-men der Ersatzteilbestellung das Öffnen der Zeichnungen des bestellten Teils, um die Korrektheit der Bestellung sicherzustellen. Im weiteren Verlauf bestellte der Mitar-beiter Ersatzteile in ATURB@Web, ausserdem aktualisierte er die durch die Wartung veränderten Stammdaten des Turboladers. Daneben war auch ein direkter Einstieg in Doc@Web möglich, welches technisch eine zu ATURB@Web getrennte Anwendung war und in einem eigenen Browserfenster angezeigt wurde.

Neben den eigentlichen Betriebshandbüchern enthielt Doc@Web einen Newsbereich, in dem Nachrichten auf neue oder veränderte Betriebshandbücher hinwiesen (‚What’s


new’-Funktion). Auf Anregung der Servicestellen war diese ‚What’s new’-Funktion seit Ende 2002 auch per E-Mail verfügbar, um die Mitarbeiter auf aktuelle Verände-rungen hinzuweisen.


Komponenten-erstellung

Manual-erstellung

Publikation inDoc@Web

Prozess-schritt

Unterstütz-endes System SAP PLM/

CAD MS Office Schema ST 4(automatisch)

Doc@Web,SQL-Server


Komponenten-erstellung

Manual-erstellung

Publikation inDoc@Web

Prozess-schritt

Unterstütz-endes System SAP PLM/

CAD MS Office Schema ST 4(automatisch)

Doc@Web,SQL-Server

Abbildung 3-7: CM-Prozess für das Doc@Web-Portal nach dem Projekt

Der Content-Management-Prozess gestaltete sich nach der Revision des Redaktions-prozesses im Jahr 2003 wie folgt (vgl. Abbildung 3-7):

• Erstellung und Überarbeitung: Zur Erstellung der Komponenten der Betriebs-handbücher verwendete das Redaktionsteam Office-Applikationen wie Microsoft Office. Diese Dokumente wandelte im Anschluss das Redaktionssystem Schema ST 4 in ein XML-Format um. Kam es zu technischen Veränderungen oder wur-den Bauteile oder Turboladertypen verändert, stiess der technische Entwicklungs-bereich einen Workflow im SAP-Modul PLM15 (Product Lifecycle Management) an. Daraufhin war es Aufgabe des Redaktionsteams, zu überprüfen, welche Kon-sequenzen diese Veränderung auf die bestehenden Betriebshandbücher hatte und eventuelle Änderungen vorzunehmen. Nach Fertigstellung der Modifikation der Betriebshandbücher schloss der zuständige Redakteur den Workflow in SAP PLM ab. Die Umstellung auf die neue Redaktionsumgebung ermöglichte den Übergang von einer seiten- oder dokumentenorientierten Erstellung der Betriebshandbücher zu einer themenorientierten Erstellung, basierend auf dem Aufbau des Turbola-dertyps. Dadurch konnte das Redaktionsteam einzelne Themen (bspw. Sicher-heitshinweise oder Wartungshinweise) typenübergreifend wieder verwenden, was Redundanzen reduzierte und die Pflege dieser Themen wesentlich erleichterte. Neben den Themen gab es ausserdem Bereiche der Betriebshandbücher, die von der Zusammensetzung der Turbolader abhingen. Auch diese bestanden aus Kom-ponenten, welche für alle Typen galten, die bestimmte Module oder Bauteile ent-hielten. Einzelne Komponenten waren dabei jeweils in eigenen PDF-Dateien ab-gelegt. Das vereinfachte die Verknüpfung zu Prozessschritten wie der Ersatzteil-bestellung und erlaubte die Wiederverwendung dieser Inhalte für die Betriebs-handbücher. Ein Betriebshandbuch bestand somit aus verschiedenen PDF-Da-

15 In SAP PLM pflegte ABB Turbo Systems sämtliche Komponenten von Turboladern.


teien. Dadurch verringerte sich die Belastung der Netzwerkinfrastruktur, wenn der Servicemitarbeiter bspw. für eine Ersatzteilbestellung nur eine Zeichnung be-nötigte und so nur einen Teil des Betriebshandbuchs laden musste.

• Freigabe: Die Redakteure gaben ihre Inhalte selbständig frei.

• Publikation: Ein Konverter ermöglichte die Umwandlung der XML-Dateien in verschiedene Formate wie HTML, PDF oder weitere Druck-Formate. Für den Einsatz in Doc@Web kam ausschliesslich das PDF-Format zum Einsatz. Aus den zur Verfügung stehenden themenspezifischen Komponenten erzeugte das Redak-tionsteam die verschiedenen Arten von Betriebshandbüchern für den jeweiligen Turboladertyp. Nach der Konvertierung sendete das Redaktionsteam die PDF-Dokumente an den Administrator von Doc@Web, welcher sie mittels einer web-basierten Oberfläche einfügte. Bei Erweiterungen der Struktur, bspw. für einen neuen Turboladertyp, musste der Administrator zunächst die Datenbank für die neuen Elemente anpassen. Diese Anpassungen waren mit 2-3 Mal pro Jahr aber nur sehr selten erforderlich.

• Archivierung: Ältere Versionen und nicht benötigte Dokumente wurden aus Doc@Web gelöscht. Eine Archivierung fand im Redaktionssystem Schema ST 4 statt, das eine vollständige Historie führte und ältere Versionen einsehbar machte.


Eine Besonderheit im Fall der ABB Turbo Systems ist die Tatsache, dass das Redakti-onssystem zur Erstellung und das Publikationssystem getrennt waren und ihre Ent-wicklung weitgehend unabhängig voneinander verlief. Erst mit dem Projekt ‚Service-portal’ im Jahr 1999 kamen neben den Druckversionen überhaupt unterstützende In-formationssysteme zur Publikation zum Einsatz.

Die Struktur der Weboberfläche von Doc@Web basierte auf den Arten von Betriebs-handbüchern und den Typenklassen der Turbolader (vgl. Abbildung 3-8). Durch die Verknüpfung mit ATURB@Web konnte dort eine Verknüpfung zwischen der HT.-Nr. der einzelnen Turbolader und dem dazugehörigen Typ inklusive den entsprechenden Betriebshandbüchern hergestellt werden. So hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit, entweder direkt auf Basis der HT.-Nr. Betriebshandbücher zu finden oder durch den Einstieg in die typenorientierte Navigation von Doc@Web. Insgesamt enthielt die Plattform Ende 2003 ca. 700 Dokumente.

Die Verknüpfung von einzelnen Bestandteilen zur entsprechenden Dokumentation wurde durch den komponentenbasierten Aufbau der Betriebshandbücher möglich. So existierten für verschiedene Einzelteile jeweils eigene PDF-Dateien, welche nach der Teilenummer in SAP benannt waren und so einfach mit dieser verknüpft werden konnten. Das erschwerte allerdings das Linkmanagement erheblich, weshalb zum Zeitpunkt des Interviews das Entwicklungsteam diese Verknüpfung auf der Basis der


SQL-ID (Kennung des Datensatzes in der Datenbank) statt des Dateinamens der Do-kumente umsetzen wollte. Somit würde die Verknüpfung auch bei einer Veränderung des Dateinamens weiter bestehen.

2003 wurde die File-Server-Lösung von Doc@Web durch eine auf Microsoft SQL-Server basierende Datenbank abgelöst. Neben den PDF-Dokumenten selbst speicherte die Datenbank auch die zu den Betriebshandbüchern gehörenden Metadaten wie Ty-penbezeichnungen oder Art des Betriebshandbuches. Es bestand eine direkte Anbin-dung der Datenbank an einen Webserver.

Abbildung 3-8: Benutzeroberfläche von Doc@Web

Seit September 2003 erfolgte der Zugriff auf Doc@Web rollenbasiert, auf der Basis der DOTNET-Technologie von Microsoft. Dies ermöglichte die Bereitstellung von rollenspezifischen Funktionen (bspw. können Administratoren neue Betriebshandbü-cher/Versionen direkt über die Weboberfläche einpflegen), sowie die Einschränkung der verfügbaren Inhalte auf Basis der Anwenderrolle. So konnten Administratoren In-halte einsehen, die für Nutzer noch nicht frei geschaltet waren, diese freigeben und Nutzer verwalten. Sub-Administratoren konnten Inhalte einsehen und Nutzer verwal-ten, aber keine eigenen Inhalte einfügen oder freigeben, während die verschiedenen Nutzergruppen nach Organisationszugehörigkeit Leserechte auf bestimmte Inhalte erhielten.

Für den Redaktionsprozess kam neben den MS-Office-Applikationen die Software Schema ST 4 zum Einsatz, welche sich insbesondere für den Bereich der technischen Dokumentation eignete und Office-Dateien in das gewünschte XML-Format konver-tierte, speicherte und verwaltete. Mit Schema ST 4 konnten die Redakteure die vorhan-denen Inhalte dann in einem zweiten Schritt in das gewünschte Ausgangsformat um-wandeln.



Folgende Verbesserungen kamen durch die neue Plattform doc@web zustande:

• Wesentlich beschleunigte Publikation: Die Verteilung der papierbasierten Be-triebshandbücher konnte für einige Teile der Welt wie Südamerika früher bis zu mehrere Wochen beanspruchen, durch die neue Plattform reduzierte sich dieser Zeitraum praktisch auf null.

• Betriebshandbücher haben immer den aktuellsten Stand: Wurden Betriebshand-bücher früher teilweise verändert, kam es zum Versand von Ergänzungs-lieferungen, welche häufig verspätet oder gar nicht zu den ursprünglichen Infor-mationen hinzugefügt wurden. Dies verhinderte, dass für Servicearbeiten die aktuellsten Kenntnisse der ABB Turbo Systems zur Verfügung standen.

• Durch die hohe Aktualität der gebotenen Inhalte ist eine Verbesserung der Ser-vicequalität realisiert worden. Bei jährlichen Feedbackrunden haben die Nutzer die Serviceplattform der ABB Turbo Systems wiederholt zur wichtigsten Infor-mationsquelle gewählt.

• In Kombination mit ATURB@Web konnten auch Logistikprozesse wie die Ersatzteilbeschaffung beschleunigt werden, da die Dokumentation der Ersatzteile direkt in der Plattform verfügbar war.

Der Übergang von einer papierbasierten auf eine elektronische Lösung war zum Inter-viewzeitpunkt noch nicht vollständig abgeschlossen. Dies lag zum einen in der Tatsa-che begründet, dass Kunden nach wie vor und in absehbarer Zukunft ihre Betriebs-handbücher papierbasiert erhalten sollten. Zum anderen stellte diese Variante bei Sys-temausfällen in den Servicecentern eine Backupmöglichkeit dar. Dabei wollte die ABB Turbo Systems AG durch jährliche, webbasierte Umfragen ermitteln, ob die Mit-arbeiter papierbasierte Unterlagen noch verwenden, die Veränderung messen und den Wandel beschleunigen. Ausserdem wurden stufenweise verschiedene Kategorien der Betriebshandbücher ausschliesslich elektronisch zur Verfügung gestellt.

3.2.4 Audi AG

Einleitung

Die Audi AG ist ein weltweit agierender Automobilhersteller und Teil des Volkswa-gen Konzerns. Audi zielt mit seiner Modellpalette in den jeweiligen Segmenten auf Kunden, die Wert auf ein sportliches und innovatives Image legen. Neben qualitativ hochwertigen Produkten spielt die Kundenbetreuung eine ausschlaggebende Rolle für Audi-Kunden. Während in der Vergangenheit die Servicekompetenz hauptsächlich bei den Vertragshändlern lag, kontaktieren Kunden mittlerweile häufig Audi direkt. Vor diesem Hintergrund hat Audi im Jahr 2000 den Bereich Kundenbetreuung aufgebaut,


welcher Anfragen von Kunden aus verschiedenen Kanälen entgegen nimmt und be-antwortet.

Zuständig für die strategische Ausrichtung der Kundenbetreuung im Rahmen des CRM ist der Fachbereich I-VM-4 (Vertrieb und Marketing) ‚Interaktives Marketing’ mit 43 Mitarbeitern anfangs 2004. Dieser beinhaltet die Unterabteilung I-VM-43 ‚Kunden- und Handelssysteme’ mit 16 Mitarbeitern, von denen vier die Kunden-betreuung sowie weitere Adressaten bei Audi mit Fachinformationen versorgen. Eine weitere Unterabteilung ist die Abteilung I-VM-42 ‚Kundenportale’, welche für das Informationsangebot von Audi gegenüber den Endkunden im Internet verantwortlich ist.


Ursprünglich fand bei Audi eine direkte Kommunikation mit den Kunden nur spora-disch statt. Die Kunden wendeten sich in der Regel direkt an die Vertragshändler, wel-che über andere Kanäle bei Bedarf Kontakt zu Audi aufnehmen konnten. Ziel war es daher, bei auftretenden Anfragen mit effizientem Einsatz und Zeitaufwand qualitativ hochwertige Antworten liefern zu können.

Die Mitarbeiter erstellten Inhalte in MS-Office-Applikationen in Office-Formaten, aber auch in HTML oder im PDF-Format. Eine Konvertierung der Dokumente in HTML zur Publikation fand in der Regel nicht statt, sie wurden in der Originalform über verschiedene Wege verteilt und abgelegt. Dies konnte eine papierbasierte Ver-teilung sein, die Ablage in Datenbanken, der Versand über E-Mail oder die Publikation im Intranet. Die Kundenbetreuer verwendeten hauptsächlich papierbasierte Informati-onsquellen bei der Beantwortung von Anfragen.

Für den Kundenbetreuungsprozess bestand somit ursprünglich keine eigene System-unterstützung. Mitarbeiter bekamen die erforderlichen Fachinformationen aus schrift-lichen Unterlagen oder durch Erfragen. Einige Informationen waren auch bereits in Informationssystemen verfügbar. Deren primäres Einsatzgebiet war allerdings nicht die Unterstützung der Kundenbetreuung.

Ende der 1990er Jahre erhöhte sich die Zahl der direkten Anfragen an Audi erheblich. Die Kunden sahen Audi bei komplizierten Fragestellungen häufig kompetenter in der Auskunft als den eigenen Händler. Vielfach wendeten sich Kunden nun mit Anfragen auch direkt an Audi, bspw. wenn es mit dem Händler Probleme gab, um den Hersteller in die Problemlösung mit einzubeziehen. Die so entstandenen Informationsbedürfnisse der Kunden erforderten seitens der Kundenbetreuer vor allem den schnellen Zugriff auf aktuelle und qualitativ hochwertige Fachinformationen. Dieser gestaltete sich bei der ursprünglichen Lösung aufgrund der Vielzahl von Quellen als sehr schwierig.

Insbesondere die folgenden Faktoren erwiesen sich als wesentliche Barrieren für ein effizientes Content Management:


• Multiple Versionen: Ohne zentrales CMS legten die Autoren Versionen in ver-schiedensten Quellen ab und versendeten diese per E-Mail. Dadurch war nie sicher, ob alle sich im Umlauf befindlichen Dokumente auf dem aktuellsten Stand waren. Mit Einführung des CMS sollte nur eine aktuelle Version in der da-zugehörigen Datenbank zur Verfügung stehen.

• Persönliches Content Management: Die fehlende Integration der Informations-quellen zwang die Mitarbeiter, ihr eigenes papierbasiertes Content Management aufzubauen. So legten die Mitarbeiter bspw. technische Unterlagen in Ordnern ab, auf welche sie im Bedarfsfall zurückgreifen konnten. Das war sehr zeitauf-wändig und hielt die Mitarbeiter davon ab, ihre Kernaufgaben zu erfüllen.

Diese Barrieren erschwerten eine effiziente und effektive Bearbeitung von telefoni-schen Kundenanfragen, da die Kundenbetreuer mit den vorhandenen Informations-quellen Probleme häufig nicht direkt lösen konnten. Daraus resultierte eine erhöhte Bearbeitungszeit von Anfragen und es waren häufig mehrere Anrufe zur selben Prob-lemstellung notwendig, was sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirkte.


Um das steigende Volumen von Kundenanfragen bearbeiten zu können und durch die Einführung eines Customer Relationship Management das Informationsmanagement zu professionalisieren, startete der Vertrieb Deutschland der Audi AG im Frühjahr 2000 ein Projekt, welches die Einführung eines CRM-Systems wie auch eines Con-tent-Management-Systems zur Versorgung mit Fachinformationen mittels einer web-basierten Plattform vorsah. Die CMA namens @sk! sollte es den Mitarbeitern erlau-ben, Anfragen schneller und präziser als bisher zu beantworten. Gleichzeitig sollte das später eingeführte CRM-System ‚KuBa’ die Ablage von individuellen Kundeninfor-mationen und eine Analyse des Informationsbedarfs einzelner Kunden ermöglichen16. Die primäre Anforderung an das Content Management war daher die rollenbasierte Bereitstellung von Informationen auf einer zentralen Plattform.

Die Projektdauer betrug 10 Monate ab April 2000, als externer Partner beteiligte sich IBM Consulting. Das Projektteam bestand aus bis zu sechs Beratern von IBM Consul-ting sowie dem Projektleiter und zwei Mitarbeitern seitens Audi, welche auch als Schnittstelle zur restlichen Organisation fungierten. Des Weiteren band IBM Consul-ting Entwickler zur Umsetzung des Systems ein. Die Kosten für das Projekt betrugen ohne Software und Hardware ca. 400'000 EUR.

Zur Konzeption und Bestimmung des Content-Bedarfs verwendete das Projektteam verschiedene Techniken der Informationsanalyse wie Interviews und Nutzungsanaly-

16 Während KuBa ein Volkswagen-weites Projekt darstellt, war @sk! eine zunächst nur für die Audi

Kundenbetreuung entwickelte Lösung.


sen. Die Informationsanalyse bildete zusammen mit der auf funktionelle und techni-sche Aspekte bezogenen Anforderungsanalyse die Grundlage für die Systemauswahl. In der engeren Betrachtung (sog. ‚Short List’) konnte sich das CMS ‚Information Ser-ver 6’ von Hyperwave gegenüber den Alternativen durchsetzen. Neben der techni-schen Umsetzung des Systems entwickelte das Projektteam eine zunächst multidimen-sionale Struktur, welche nach thematischen und organisatorischen Gesichtspunkten gegliedert war. Im April 2001 stand die neue Lösung @sk! zur Verfügung.

Im Herbst 2003 erfolgte eine Überarbeitung von @sk! zu einer zweiten Version, u. a. wurden einige Funktionalitäten aufgrund der geringen Nutzung wieder entfernt (Per-sonalisierung, Bewertungsfunktion, Kategorisierung nach Themen).


Steigende Kundenanforderungen und eine stetig wachsende Anzahl von Kundenanfra-gen erforderten eine Restrukturierung der Kundenbetreuung bei der Audi AG. In Kombination mit dem CRM-System ‚KuBa’ sollte @sk! als Informationsplattform für Fachinformationen die Informationsversorgung in der Kundenbetreuung ermöglichen und beschleunigen und damit die Servicequalität nachhaltig verbessern. Somit hatten die Kundenbetreuer sowohl Fachinformationen als auch kundenspezifische Daten wie Stammdaten oder eine Kontakthistorie zur Verfügung.

Für das Content Management in der Kundenbetreuung plante Audi des Weiteren, ver-stärkt Informationsplattformen zu standardisieren und Inhalte mehrfach zu nutzen. Beispielsweise beinhaltete das Internetportal für Endkunden einige mit @sk! identi-sche Bereiche wie FAQ, Techniklexikon, Händlersuche oder Zubehörshop. Ausserdem integrierte das Portal zur Informationsversorgung der Händler (‘Partnernet’) Informa-tionen wie Händlerbriefe (Informationen an Händler) oder Liefertermine aus @sk!. Die Zielsetzung war es, eine zeitlich konsistente Informationsversorgung aller Ziel-gruppen sicherzustellen und diese soweit wie möglich technisch zu automatisieren.

Eine systemgestützte Logfileanalyse nach Zielgruppen war die Grundlage zur Mes-sung der Qualität der Inhalte. Diese Analyse zeigte auf, welche Gruppen welche In-halte verwendet hatten und lies so Rückschlüsse auf die benötigten und beliebtesten Inhalte zu. Insgesamt umfasste die Analyse 2003 die Auswertung von 500'000 Clicks. Ausserdem analysierten die Prozessverantwortlichen Suchanfragen zur Identifikation von Informationslücken und zur Bewertung der Strukturierung. Alle 1-2 Jahre fand eine Umfrage unter den Nutzern zur Zufriedenheit statt, welche in Zukunft auch web-basiert erfolgen sollte. Des Weiteren verwendeten die Anwender ausgiebig die Feed-backmöglichkeit per E-Mail an das Redaktionsteam.

Die Ergebnisse der Umfragen belegten, dass sich die Datenqualität wesentlich verbes-sert hatte und Serviceanfragen so besser gelöst werden konnten. Dies spiegelte sich auch in den stetig steigenden Nutzungszahlen in der Kundenbetreuung wider.


Eine quantitative Rückwirkung von @sk! auf monetäre Kenngrössen des Geschäfts-prozesses war nicht nachweisbar. Durch den Vergleich mit branchenweiten Loyalitäts-studien versuchten die verantwortlichen Manager bei Audi, Rückschlüsse auf die von den Kunden wahrgenommene Servicequalität in der Kundenbetreuung zu ziehen. Auf der Kostenseite gab es Aufzeichnungen zu den Kostengrössen der verschiedenen Arten von Kundeninteraktionen wie Anfragen oder Beschwerden. Allerdings war auch hier kein direkter Bezug zu @sk! oder KuBa möglich. Es zeigte sich allerdings, dass diese Kosten seit Einführung des Systems stetig gesunken waren und somit durchaus mit @sk! im Zusammenhang stehen konnten.


Die Audi-Kundenbetreuer befanden sich in den jeweiligen Ländern vor Ort. @sk! ver-sorgte anfangs 2004 Mitarbeiter in Deutschland, den Niederlanden und Italien. In den Niederlanden und Italien existierten jeweils eigene Instanzen des Systems, welche Mitarbeiter der Generalimporteure direkt pflegten.

Bei Anfragen riefen Kunden zunächst im 1st-Level-Support der Kundenbetreuung an (Call Center von externen Betreibern). Konnte ein Mitarbeiter im 1st-Level-Support der Kundenbetreuung eine Anfrage nicht beantworten, eskalierte er sie an die zweite Stufe. In Deutschland bestand die zweite Stufe aus Mitarbeitern von Audi, welche ebenfalls auf @sk! zugriffen, dort aber mehr Inhalte zur Verfügung hatten. Englisch-sprachige Inhalte unterstützten die Korrespondenz mit nicht deutschsprachigen Kun-den in Deutschland. Ausserdem publizierten Fachbereiche von Audi viele Dokumente in Englisch, um sie dann über @sk! den Generalimporteuren zukommen zu lassen, die diese entweder in Englisch verwendeten oder in ihre Sprache übersetzten.

Der Umfang an Fachinformationen in @sk! wuchs in den ersten beiden Jahren nach der Einführung stark an, von zunächst 3’000 Dokumenten auf über 60'000 im März 2004. Diese Dokumente waren in einer Struktur mit maximal drei Ebenen abgelegt, die sich an den Fachbereichen von Audi orientierte. Typische Beispiele für verfügbare Inhalte waren Betriebsanleitungen, Marketinginformationen, Presseinformationen und technische Spezifikationen für Zubehör und Komponenten. Eine themenbasierte Ein-teilung in Kategorien entfernte das Projektteam bei der zweiten Version von @sk! wieder, da viele Dokumente sich nicht trennscharf in solche Kategorien einordnen liessen und die Mitarbeiter mit der organisatorischen Struktur nach Fachbereichen be-reits vertraut waren.

Abbildung 3-9 zeigt die Struktur der Benutzeroberfläche von @sk!. Der ‚What’s New’-Bereich diente als Einstieg, um aktuelle Entwicklungen sofort aufnehmen zu können. Die Expertenliste umfasste für die deutsche Version ca. 300 Experten aus ver-schiedenen Fachbereichen bei Audi. Sie wurden durch die Mitarbeiter der Kunden-betreuung benannt oder benannten sich selbst. Die Top-Links leiteten sich jeweils aus dem Nutzungsverhalten der Gruppe des jeweiligen Nutzers ab. Redaktionell gepflegte


Links eröffneten die Navigation zu weiteren interessanten Themen. Ausserdem ent-hielt @sk! ein Glossar mit technischen Begriffen, welche teilweise mit Dokumenten zu der jeweiligen Thematik in @sk! verknüpft waren. Zur Nutzung standen neben ei-ner an der Organisation orientierten Navigation auch eine Volltextsuche sowie eine attributbasierte Suche zur Verfügung.

Navigations-struktur

Experten-suche

Top Links

Links (redaktionell gepflegt)

What‘s New

SucheFunktionen

Navigations-struktur

Experten-suche

Top Links

Links (redaktionell gepflegt)

What‘s New

SucheFunktionen

Abbildung 3-9: Screenshot der @sk!-Oberfläche

Die Darstellung des Content erfolgte meistens im Ursprungsformat über Verknüpfun-gen im Webbrowser mit der Erstellungsapplikation, welche auf den Arbeitsplatzrech-nern der Mitarbeiter installiert sein musste. Einige sehr umfangreiche Dokumente, wie beispielsweise Betriebsanleitungen, hatte das Redaktionsteam in HTML aufbereitet, um die Performanz beim Informationszugriff und die Navigierbarkeit innerhalb des Dokuments zu verbessern. Die Inhalte waren abhängig von der Leseberechtigung der eigenen Gruppe sichtbar, wobei Audi-Mitarbeitern mehr Inhalte zur Verfügung stan-den als den Mitarbeitern in den externen Call Centern.

Durch Drag&Drop-Funktionalitäten war es möglich, direkt aus @sk! Teile der Infor-mationsobjekte wie Text oder Bilder in eine E-Mail zu übertragen, welche der Kun-denbetreuer dann an die Kunden senden konnte. Somit beschleunigte sich die Erstel-lung von E-Mails durch die Reduktion von Doppelarbeiten.

Um die Akzeptanz von @sk! zu erhöhen, verschickten Redakteure Verweise auf In-halte in @sk! per E-Mail. Dadurch mussten die Mitarbeiter die Plattform verwenden, um die Informationen zu erreichen. Das Ziel war es, Informationen nur über @sk! und nicht über redundante Kanäle wie E-Mail zu verteilen.


Neben der webbasierten Oberfläche bestand die Möglichkeit, auf Fachinformationen aus @sk! auch über KuBa zuzugreifen. Die Navigationsebenen und Inhalte von @sk! waren direkt in der SAP-Benutzeroberfläche abrufbar. Neben der Navigation konnten die Nutzer auch eine Suche aus KuBa starten. KuBa speicherte die Historie der einzel-nen Kunden, die von ihnen benötigten oder erhaltenen Informationsobjekte, persönli-che Attribute und alle ihnen zugeordneten Materialien wie Briefe etc.

Ein zentrales Redaktionsteam aus vier Mitarbeitern der Unterabteilung ‚Kunden- und Handelssysteme’ bereitete die Inhalte auf und publizierte sie. Daneben waren ca. 30 Mitarbeiter aus den Fachbereichen als Autoren tätig, um die Mitarbeiter im Redakti-onsteam zu unterstützen. Sie konnten ihre Inhalte direkt in dafür vorgesehene Ordner des CMS einstellen und nach einer Bewertung durch das Redaktionsteam publizieren. Das Redaktionsteam konnte in der Regel auf Materialien aus anderen Bereichen des Konzerns zurückgreifen und musste diese nur in Einzelfällen neu aufbereiten.

Der Content-Management-Prozess gestaltete sich dabei wie folgt (s. Abbildung 3-10):

Support-Team Kundenbetreuer/Call Center AgentI-VM-43Audi Fachbereiche

Audi AG

* weiss hinterlegte Aufgaben sind computergestützt

Content inHTML

konvertieren

Informations-lücke

identifizieren

Content erstellen/überarbeiten/

bewertenContent erstellen/

überarbeiten

* grau hinterlegte Aufgaben werden in @sk ausgeführt

Content publizieren Contentpublizieren

Anfrage erhalten

Antwort ermitteln

Anfragelösen +

dokumen-tieren

Problemfalllösen

Informations-bedarf

weiterleiten

Strukturanpassen/

Administration

Contentarchivieren@sk!

Abbildung 3-10: Typischer Verlauf des Content-Management-Prozesses mit @sk!

• Content Erstellung: Die Content-Erstellung fand grundsätzlich in einer Office-Applikation statt. Die dort erstellten Inhalte wurden in der Regel nicht konver-tiert, sondern über Plug-Ins im Webbrowser oder in der Erstellungsapplikation dargestellt. Ausnahmen waren beispielsweise Betriebsanleitungen. Diese konver-tierte das Redaktionsteam vom PDF-Format in HTML, um nicht bei jedem Zu-


griff das gesamte umfangreiche Dokument übertragen zu müssen. Kurzmeldun-gen und ähnliche Inhalte fügten die Autoren direkt über eine browserbasierte Erstellungsapplikation in HTML und basierend auf Templates ins CMS ein.

• Content Überarbeitung: Einzelne Mitarbeiter in Fachbereichen oder dem Redak-tionsteam betreuten bestimmte Kanäle (Inhaltsbereiche) in @sk! und sorgten für deren Aktualität und Qualität. Dabei mussten sie einerseits Entwicklungen innerhalb des Konzerns beachten, andererseits aber auch auf der Basis von ver-gebenen Gültigkeitszeiträumen die Aktualität der bestehenden Inhalte überprü-fen. Hyperwave stellte dafür Ansichten über abgelaufene Dokumente zur Verfü-gung. Die Redakteure konnten diese über die Suche abrufen, auf eine E-Mail-Notifikation wurde aus Komplexitätsgründen verzichtet. Stellte ein Kundenbetreuer im 1st-Level-Support fest, dass zu bestimmten Sach-verhalten keine Inhalte vorhanden waren, leitete er die ungelösten Anfragen an ein zentrales Support-Team in einem weiteren Fachbereich weiter. Dieses Team beantwortete die Anfragen zunächst direkt und schätzte im weiteren Verlauf ab, ob neue Inhalte in @sk! erforderlich waren. War dies der Fall, erweiterte das Re-daktionsteam @sk! um die entsprechenden Informationen.

• Content Speicherung und Publikation: Die Redakteure stellten Content entweder über die Upload-Funktion in der Administrationsoberfläche im Webbrowser oder direkt aus der Office-Applikation mittels einer speziellen Funktion ein. Bei der Speicherung erhielt jedes Content-Objekt verschiedene Metadaten. Diese um-fassten einerseits automatisch generierte Attribute wie das Erstellungsdatum, aber auch manuell einzustellende Metadaten wie Sprache, Beschreibung, Stichworte, Autor, Leserechte, Gültigkeit und Sichtbarkeit. Häufig war die Sichtbarkeit län-ger als die tatsächliche Gültigkeit, damit die Kundenbetreuer nachvollziehen konnten, welcher Informationsstand zu einem früheren Zeitpunkt existiert hatte. So konnten die Mitarbeiter bspw. verschiedene Versionen von Betriebshandbü-chern parallel einsehen. Berechtigungen für die jeweiligen Gruppen konnte der Administrator bis auf die Dokumentenebene vergeben, in der Regel beschränkte er sich aber auf die Ordnerebene (sog. ‚Collections’). Das System konnte Inhalte automatisch in mehreren Plattformen publizieren, soweit die Verzeichnisstruktu-ren, in welche die Inhalte einzuordnen waren, bereits existierten. Adressaten von @sk! waren die Call Center der externen Dienstleister als 1st Le-vel, die eigenen Kundenbetreuer von Audi als 2nd Level, der Audi Vertrieb Deutschland, Audi Marketing, der Audi Kundendienst (Ersatzteilversorgung für Werkstätten, Steuerung der Servicepartner), die Audi Foren (Audi Repräsentan-zen in Ballungsgebieten, die keine Fahrzeuge verkaufen, diese aber ausstellen und bewerben) sowie die Kundenbetreuer in Italien und Holland.

• Archivierung: Bei Erneuerung eines Dokuments speicherte @sk! die alte Version im Archiv (Versionierung). Die Archivversion war im Produktivsystem nicht


mehr abrufbar und ausgenommen von der Suchfunktion, wurde aber dennoch in Hyperwave verwaltet und blieb für die Redakteure sichtbar. Dokumente, die auch im Besitz der Kunden waren (beispielsweise Betriebshandbücher), blieben auch in @sk! sichtbar, so dass sich die Kundenbetreuer direkt auf die dem Kunden vorliegende Dokumentation beziehen konnten.


@sk! basierte auf dem CMS Hyperwave IS 6.2 inklusive dem Modul ‚eKnowledge-Suite’. Dieses System verfügte über eine Instanz zur Entwicklung und für Tests (ca. 10 Nutzer) und eine Instanz für den Produktivbetrieb (ca. 1200 Nutzer). Als Hardware kamen zum Zeitpunkt des Interviews UNIX-Server der Firma Sun zum Einsatz. Die Datenhaltung übernahm eine Instanz der Audi-weiten Oracle Datenbank. Das System ‚KuBa’ basierte auf der Applikation SAP CRM Version 4.0 und speicherte die kundenspezifischen Daten inklusive der Kontakt-Historie. Es bestand eine Verbindung zwischen KuBa und @sk! durch die Abbildung der @sk!-Navigation in KuBa und einer aus KuBa verfügbaren Suchfunktion in @sk!.

Die Suchfunktion in Hyperwave führte eine Verity-Suchmaschine aus. Die Performanz der Suche war aufgrund der Serverausstattung mit dem Unix-System mit bis zu 15 Sekunden den hohen Anforderungen einer Call-Center-Umgebung nicht gewachsen. Eine Umstellung von den bisherigen Sun Solaris Servern auf Linux im Frühjahr 2004 hat dieses und andere Performanz-Probleme gelöst.

Die Suchfunktion in KuBa basierte auf einer separaten Suchmaschine mit eigenem Index. Um diesen Index aufzubauen und den Zugriff auf Dokumente aus SAP CRM zu ermöglichen, war eine Spiegelung sämtlicher Dokumente ausser den HTML-Seiten in SAP notwendig. Eine automatische Replikation sicherte die Konsistenz der Doku-mente zu @sk!.

Zur Erstellung der Inhalte verwendeten die Autoren Office-Applikationen wie Micro-soft (MS) Office oder einen webbasierten Editor (für Kurz-Beiträge), welcher Be-standteil des CMS war.


Aus Sicht des Content Management realisierte Audi durch das Projekt die folgenden Nutzenpotenziale:

• Die Informationsverteilung wurde von Papier auf elektronische Kanäle verlagert. Dies reduzierte den Papierbedarf erheblich und erlaubte eine beschleunigte, syn-chrone Verteilung von Informationen innerhalb des Konzerns und zwischen Fachbereichen und der Kundenbetreuung. Nach den Erfahrungen der ersten zwei Jahre druckten die Mitarbeiter zwar immer noch Dokumente zwecks besserer Lesbarkeit und der Möglichkeit zum Durchblättern aus. Die Möglichkeit der Su-


che in digitalen Dokumenten machte einen Ausdruck allerdings häufig unnötig, weshalb das Druckvolumen stark abgenommen hatte.

• Der Informationszugriff im Kundenkontakt wurde wesentlich beschleunigt. Mit-arbeiter hatten die erforderlichen Informationen schneller zur Verfügung und waren in der Lage, Anfragen in Echtzeit am Telefon zu lösen. Durch die Ver-knüpfung mit der Kontakthistorie war eine Analyse bezüglich der Bedeutung von Informationsobjekten für die Endkunden möglich. Für weitere Kundenkontakte konnte der Kundenbetreuer ausserdem klar rekonstruieren, welche Inhalte die Kunden bereits erhalten hatten.

Dieses Fallbeispiel verdeutlicht, wie kundenspezifische Transaktionsdaten und doku-mentenorientierte Informationsobjekte integriert Verbesserungen in Geschäftsprozes-sen erzeugen. Durch das CMS konnten Informationen den Servicemitarbeitern schnel-ler und effizienter in einer transparenten Struktur zur Verfügung gestellt werden und gleichzeitig das Serviceerlebnis der Endkunden direkt verbessern, was wiederum deren Kundenloyalität und damit letztendlich auch deren Kundenprofitabilität positiv beeinflusste (s. Abschnitt 2.2.1).

3.2.5 Deutsche Post World Net17

Einleitung

Der Konzern Deutsche Post World Net (DPWN) zählt zu den grössten Logistikunter-nehmen der Welt. Er bietet Kunden Brief-, Express- und Logistikservices, Lösungen rund um das E-Business und unterschiedliche Finanzdienstleistungen wie Girokonten, Privatkredite, Investmentfonds oder Versicherungen. Auf dem Weg zu einem weltweit führenden Logistikunternehmen verfolgt die Deutsche Post World Net eine Wachs-tums- und Internationalisierungsstrategie und baut dabei auf die Leistungsfähigkeit und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter weltweit. Unter dem Dach Deutsche Post World Net sind die drei Marken Deutsche Post, DHL und Postbank in einem Leis-tungsverbund vereint.

Die vorliegende Fallstudie befasst sich mit dem Content Management im Vertrieb und Service des Unternehmensbereichs ‚Finanz Dienstleistungen’ des Konzerns Deutsche Post World Net. Der Vertrieb umfasst die Dienstleistungen der verschiedenen DPWN-Marken und integriert diese im Kanal ‚Filiale’.


Mit dem weiterentwickelten Filialnetz strebte die Deutsche Post eine Neuausrichtung hin zum führenden „Dienstleistungs-Retailer“ in Deutschland an. Die rund 720 unter-nehmenseigenen Center-Filialen boten als Grundstein dieser Strategie ein umfassendes 17 Das Fallbeispiel basiert auf den Arbeiten von Kutsch in [Kutsch 2004, 93] sowie [Kutsch et al. 2003].


Produktangebot von Post-, Finanz- und Telekommunikationsdienstleistungen im Sinne des ‚One-Stop-Shopping’ an. Ergänzt wurden sie durch zahlreiche weitere unterneh-menseigene und partnerbetriebene Filialen, die eine differenzierte Produktpalette bo-ten.

Sowohl die Ausweitung des Angebots, beispielsweise um Telekommunikationsdienst-leistungen, als auch der stärkere Fokus auf eine umfassendere Betreuung und Beratung von Kunden, zum Beispiel im Finanzdienstleistungsbereich, steigerte die Komplexität der Vertriebsaufgaben und erhöhte die Anforderungen an die 46'000 Mitarbeiter in den Filialen. Um ihre neuen Aufgaben erfolgreich erfüllen zu können und so die Weiterentwicklung des Bereichs Filialen voran zu treiben, benötigten sie neben Massnahmen zum gezielten Kompetenzaufbau eine umfassende Versorgung mit Fachinformationen durch Informationssysteme. Diese Informationssysteme sollten sich auch dazu eignen, die Vision einer Multikanalarchitektur im Rahmen weiterer Kanäle wie dem Call Center oder dem Online-Vertrieb zu unterstützen.

Das Filialnetz erhielt Fachinformationen über Produkte, Konditionen und die operative Durchführung von Prozessen durch die zentralen Organisationseinheiten ‚Betrieb’ und ‚Informationsmedien Help Desk Filialen’ (OE IHF). Die OE ‚Betrieb’ diente als Sammelstelle für Informationen (beispielsweise über eine neue Dienstleistung oder veränderte Konditionen), welche Mitarbeiter aus den zentralen Fachbereichen erstell-ten. Nach Erhalt von neuen Informationen sammelte, überprüfte und priorisierte die Organisationseinheit ‚Betrieb’ diese und leitete sie an die OE IHF weiter. Diese berei-tete die Informationen redaktionell und zielgruppengerecht auf. Zu unterscheiden wa-ren neben Zielgruppen von Mitarbeitern innerhalb der Filialen, die sich in der Regel auf unterschiedliche Produktsegmente spezialisiert hatten, auch Mitarbeiter von part-ner- bzw. eigenbetriebenen Filialen. Schliesslich leitete die OE IHF die Informationen je nach Art des Dokuments weiter:

• Jeder Front End-Arbeitsplatz innerhalb der Filialen erhielt halbjährlich papierba-sierte Filialhandbücher als Nachschlagewerk.

• Aktuelle Informationen verteilten die Filialdirektionen in wöchentlichen so ge-nannten ‚Infoblättern’, die für aktuelle Informationen als Übergangslösung bis zur jeweils neuen Ausgabe des Filialhandbuchs dienten, kaskadierend über die jeweiligen Filialregionen, welche die Unterlagen kopierten und an jeden Front End-Arbeitsplatz lieferten.

Die zentralen Fachbereiche erstellten die Informationen mittels Microsoft Word und leiteten die Dokumente per E-Mail weiter. Zur Aufbereitung der Filialhandbücher nutzte die Organisationseinheit IHF die Desktop-Publishing-Software QuarkXPress, während für die Erstellung der Infoblätter Microsoft Word zum Einsatz kam. Da diese Informationen bei der nächsten Überarbeitung der Handbücher allerdings auch in


QuarkXPress überarbeitet werden mussten, entstand ein Doppelaufwand bei der Pflege der Informationen.

Der bestehende Prozess der papierbasierten Informationsverteilung wies eine Reihe von Verbesserungspotenzialen auf:

• Die Filialmitarbeiter als Informationsempfänger hatten einen hohen Aufwand bei der Erfassung und Verwaltung der gelieferten Informationen. Durch die papier-basierte Ablage und die Redundanzen zwischen Handbüchern und Informations-blättern war eine schnelle Suche nach Informationen während einer Interaktion mit Kunden nicht möglich. Die grosse Anzahl an Informationsblättern pro Wo-che, welche die Mitarbeiter lesen und ablegen mussten, verursachte einen hohen Zeitaufwand.

• Das manuelle Genehmigungsverfahren und die papierbasierte Verteilung erzeug-ten hohe Kosten und Durchlaufzeiten. Die Durchlaufzeit von durchschnittlich fünf Tagen für die Verteilung neuer Informationen beeinträchtigte die Aktualität der verfügbaren Unterlagen. Bei einem Umfang von ca. 1'000 Seiten und einer Auflage von ca. 26'500 Exemplaren der Filialhandbücher sowie ungefähr 40 In-foblättern mit durchschnittlich zwei Seiten für rund 23’000 Front-End-Arbeits-plätze entstanden erhebliche Druck-, Kopier-, und Logistikkosten.

• Es bestand kein direkter Feedbackkanal zwischen Filialmitarbeitern und Autoren bezüglich der Qualität der Informationsversorgung. Informationsdefizite zeigten sich höchstens indirekt in gehäuften Anfragen an den Helpdesk für Filialen.

• Die mangelnde Wiederverwendbarkeit der Inhalte für unterschiedliche Zielgrup-pen und unterschiedliche Medien erzeugte in der Informationserstellung zusätzli-chen Aufwand, da die Redakteure die gleichen Informationen mehrfach aufbe-reiten mussten.


Die Restrukturierung der Informationsversorgung bildete das Teilprojekt ‚Hilfe- und Informationsplattform’ (HIP) im Rahmen eines umfassenden Grossprojekts zur Um-gestaltung der Prozesse und Systeme im Bereich des Vertriebs der DPWN im Jahr 1999. Durch die Einbettung in das Grossprojekt erhoffte sich die DPWN, die Informa-tionsplattform auf eine kompatible technische Basis mit der neu zu gestaltenden Ver-triebsplattform zu bringen, welche bei Bedarf eine Verknüpfung der beiden Systeme erleichtern würde. Zur Identifikation der Mehrwertpotenziale einer verbesserten Infor-mationsversorgung erstellte eine als externer Partner engagierte Unternehmensbera-tung zunächst eine Vorstudie. Auf der Basis seiner Erfahrungen entschloss sich das externe Beraterteam, ein standardisiertes Vorgehensmodell im Projekt zu verwenden.


Die Analyse vorhandener Prozesse und Systeme zur Informationsversorgung der Mit-arbeiter in den Filialen stellte als Teil der Vorstudie den Ausgangspunkt des Projekts dar. Parallel dazu erarbeitete das Projektteam Anforderungen und Restriktionen für die Verbesserung der Informationsversorgung. Diese mündeten in verschiedene Szenarien, wovon die DPWN eines auswählte, welches das Projektteam anschliessend durch eine ausführliche Wirtschaftlichkeitsberechnung ergänzte.

Das ausgewählte Szenario sah die Entwicklung und Einführung eines CMS zur ver-besserten Informationsversorgung auf der Basis der vorgegebenen Plattform Lotus Domino vor. Dieses System sollte den gesamten Content Lifecycle abbilden, insbe-sondere die Phasen Genehmigung, Publikation und Archivierung der Inhalte.

Das aus bis zu acht Mitarbeitern bestehende Team von DPWN und der beteiligten Unternehmensberatung entwickelte in Folge das neue CMS iterativ durch die Verwen-dung von Prototypen. Von entscheidender Bedeutung war vor allem die frühzeitige Erstellung einer Version mit grundlegenden Funktionalitäten, welche die Entwickler im Laufe des Projekts kontinuierlich erweitern und verbessern konnten. Dieses Vorge-hen schuf sowohl innerhalb des Projekts, als auch bei den betroffenen Mitarbeitern wie z.B. den Redakteuren in der OE IHF, durch erste anschauliche und nutzbare Ergeb-nisse schnell Vertrauen bezüglich der Vorgehensweise und der neuen Lösung. Das Vertrauen und die Zuverlässigkeit in der Kommunikation förderten die Akzeptanz, erleichterten die Organisationseinheiten übergreifende Zusammenarbeit und unter-stützten massgeblich das Change-Management.

Durch das iterative Vorgehen entstand bis Ende 2002 die vierte Version des Systems, ab der dritten Version Ende 2001 befand sich das System im Regelbetrieb. Wesentli-che Erweiterungen der vierten Version waren die Bereitstellung einer kontextsensiti-ven Hilfefunktion sowie die Umstellung auf ein XML-basiertes Format zur Content-Speicherung und als Basis für die Konvertierung in weitere verschiedene Formate.


Ziel des Projekts war es, die neue Vertriebsstrategie der DPWN mit einer erweiterten Produktpalette und erhöhtem Serviceanspruch durch eine verbesserte und beschleu-nigte Informationsversorgung zu unterstützen. Gerade Logistik- und Finanzdienstleis-tungen sind aufgrund einer hohen Regelungsdichte sehr informationsintensiv, so dass ihre zügige Abwicklung entscheidend von der Informationsversorgung abhängt.

Um diese Strategie wirkungsvoll zu unterstützen, war auf der Ebene der Content-Ma-nagement-Prozesse eine Beschleunigung der Informationsversorgung notwendig, wel-che insbesondere durch den Einsatz einer durchgängigen elektronischen Informations-versorgung ohne Medienbruch möglich wurde.

Zur Erfolgsmessung sind aus Gründen der Vertraulichkeit in dieser Arbeit keine Aus-sagen möglich.



Die Mitarbeiter in den Filialen griffen über ca. 23’000 Front-End-Arbeitsplätze offline auf die Informationen zu. Die Front-End-Arbeitsplätze waren mittels einer ISDN-Wählverbindung an das Netzwerk der DPWN angeschlossen und glichen Veränderun-gen von Informationen nachts ab. Durch die elektronische Versorgung konnten die Mitarbeiter direkt in der Interaktion mit Kunden auf die erforderlichen Informationen zugreifen. Die Navigationsstruktur erlaubte das Navigieren über diverse Kategorien, wie auch durch die gewohnte Kapitelstruktur der Filialhandbücher. Zum Auffinden der gewünschten Informationen ergänzte eine Suchfunktion die Navigation. Ausserdem stand der Inhalt der Handbücher auch im Rahmen der kontextsensitiven Hilfe zur Ver-fügung.

Bei der Verteilung der Informationsobjekte wurden die Mitarbeiter in den Filialen je nach Filialform in unterschiedliche Zielgruppen unterteilt. An dieser Unterteilung ori-entierte sich die Segmentierung der Informationsobjekte, um die Front-End-Arbeits-plätze je Filialform zielgerichtet versorgen zu können. Durch das neue System konnten die Mitarbeiter die durch die Infoblätter verursachte Informationsflut besser bewälti-gen, da sie nur noch die für ihren Tätigkeitsbereich notwendigen Informationen be-trachten mussten und der aufwändige Umgang mit papiergebundenen Informationen entfiel.

Die Informationsversorgung der Filialmitarbeiter erfolgte weiterhin zentral. Allerdings veränderte sich die Rollenverteilung, da durch das Projekt eine stärkere organisatori-sche Trennung zwischen der Erstellung, Aufbereitung und Verteilung möglich wurde. Der Content-Management-Prozess gestaltete sich nun wie folgt (vgl. Abbildung 3-11):

• Content Erstellung und Überarbeitung: Mitarbeiter der zentralen Fachbereiche erstellten die Inhalte für die Filialmitarbeiter in Microsoft-Office-Applikationen. Nach der zentralen Sammlung, Prüfung und Priorisierung durch die Abteilung ‚Betrieb’ erfasste die Organisationseinheit IHF die Informationen im Lotus-No-tes-Client, der das Front End des CMS darstellte, einmalig in Form von einzelnen Textbausteinen, passte sie an und bereitete sie redaktionell auf. Anschliessend verknüpfte die Redaktion in der OE IHF die erstellten Textbausteine je nach Ziel-gruppe mit den unterschiedlichen Medien. Dabei berücksichtigte sie auch die für das Layout gültigen Corporate-Design- und Corporate-Identity-Vorgaben, welche durch sog. Cascading Style Sheets (CSS)18 pro Medium festgelegt wurden und so einheitlich mit den jeweiligen Inhalten zur Anwendung gelangten.

18 Cascading Style Sheets (CSS) enthalten vom Inhalt getrennte Layoutanweisungen für HTML- oder XML-

Dokumente. Ein CSS kann so beliebig viele Dokumente über Verknüpfungen einheitlich formatieren.


ITS

Verteilung desContent an

Zielgruppen

ZentraleFachbereiche IHF

Erfassung,Anpassung,Aufbereitung

Verknüpfung mitunterschiedlichen

Medien

Publikation

Betrieb Filialen

Abstimmung,Genehmigung und

Freigabe

Sammlung,Prüfung,

Priorisierung

Erstellung derInhalte

ITS

Verteilung desContent an

Zielgruppen

ZentraleFachbereiche IHF

Erfassung,Anpassung,Aufbereitung

Verknüpfung mitunterschiedlichen

Medien

Publikation

Betrieb Filialen

Abstimmung,Genehmigung und

Freigabe

Sammlung,Prüfung,

Priorisierung

Erstellung derInhalte

Abbildung 3-11: Neuer Prozess der Informationsversorgung bei der DPWN

• Content Freigabe: Nach der Aufbereitung durch die Organisationseinheit IHF er-hielt die Organisationseinheit ‚Betrieb’ als sog. ‚Reviewer’ die Informationsob-jekte mittels eines elektronisch gestützten Genehmigungsprozesses im CMS zur Überprüfung und Freigabe. Im Anschluss erteilte die OE ‚Betrieb’ entweder die Freigabe oder stimmte notwendige Änderungen mit ‚IHF’ ab. Nach der ab-schliessenden Freigabe standen die Informationsobjekte im CMS zur Publikation und Verteilung durch die DPWN Tochter ‚ITS’ bereit.

• Content Publikation: Der Betrieb und die Entwicklung der neuen Lösung inklu-sive zugehöriger Schnittstellen zu anderen Systemen oblag der OE ‚ITS’. Daher verteilte diese Abteilung den Content an die unterschiedlichen Zielgruppen elekt-ronisch über die jeweiligen Schnittstellen. Das CMS ermöglichte für eine konsi-stente Publikation die stichtagsbezogene Veröffentlichung einzelner Informati-onsobjekte bis hin zu ganzen Kapiteln inklusive ihrer Unterkapitel.

• Content Archivierung: Inhalte, welche nicht mehr aktuell waren, archivierte das CMS, um bei Bedarf den Zustand der Informationsplattform zu einem bestimm-ten Zeitpunkt wieder herstellen zu können (sog. ‚Roll-Back-Funktionalität’).


Da das Front-End-System in den Filialen auf 12"-Touch-Screen-Monitoren lief, war die Berücksichtigung von speziellen Designrichtlinien für das Layout und die Naviga-tionsstruktur notwendig. So erforderte beispielsweise die Bedienung mit dem Finger relativ grosse Druckfelder für die Navigation (vgl. Abbildung 3-12).


Abbildung 3-12: Benutzeroberfläche für die Mitarbeiter der Filialen

Neben der Navigation war das Auffinden von Content-Objekten auch über die Such-funktion möglich. Das CMS ermöglichte eine rollenbasierte Zugriffssteuerung für un-terschiedliche Anwender (Autoren, Reviewer, Administratoren, etc.) und zur Differen-zierung von Zielgruppen (Mitarbeiter in eigenbetriebenen Filialen, in fremdbetriebe-nen Filialen, Intranetanwender, etc.).

Die Basis für das Content-Management-System bildete ein IBM/Lotus Domino R5-Serversystem. Die Redakteure verwendeten den entsprechenden Lotus-Notes-Client zur Aufbereitung des Content in der Organisationseinheit ‚IHF’. Workflows bildeten die Redaktions- und Genehmigungsprozesse im System ab. Nach der Aufbereitung des Content wurden die Daten auf den zentralen Lotus-Domino-Server repliziert und so zur Verteilung an unterschiedliche Zielgruppen bereitgestellt. Abbildung 3-13 stellt dar, wie die Systemarchitektur den Informationsfluss abbildete:


Organisations-einheit Betrieb

Organisations-einheit Vertrieb

Organisationseinheit Informationsmedien Help

Desk Filialen (IHF)Vertriebs-informationen

Betriebs-informationen

Hilfe- und Informations-plattform (HIP)

Front-End Mitarbeiter Vertrieb

Hilfe- und Informations-

plattform (HIP)

Intranet DPWN

Front-End Call Center

RelationaleDatenbank

Call Center Client

Riposte Middleware

Messages

Import-Umgebung

Hilfe- und Informations-plattform (HIP)

Abbildung 3-13: Systemarchitektur des CMS bei der DPWN [s. Kutsch 2004, 82]

• Nutzer aus dem Intranet griffen direkt auf den Lotus-Domino-Server zu. Dabei wirkte der Lotus-Domino-Server wie ein Webserver und bereitete die Informati-onen in dynamisch generierten HTML-Seiten auf, welche einen Zugriff mittels des Internet Explorer zuliessen.

• Die Mitarbeiter in den Filialen griffen über die Front-End-Arbeitsplätze offline auf den Content zu. Durch die Middleware Riposte der Escher Group erhielten die Front-End-Arbeitsplätze nachts über eine ISDN-Verbindung vollautomatisch eine Aktualisierung der Informationsobjekte auf dem Server. Dabei übermittelte das System neue und aktualisierte Inhalte und löschte veraltete Inhalte.

Ebenfalls täglich aktualisierte der Server per Replikation und Datenbank-Export das Call-Center-System des zentralen Helpdesk für die Filialen. Dessen Ziel war es, die Call-Center-Agenten umfassend zu informieren, so dass diese fachliche Fragen fun-diert beantworten konnten.

Je nach Einschätzung der Wiederverwendungsmöglichkeiten durch die ‚IHF’ variierte die Granularität der Informationen, welche in sog. ‚Content-Objekten’ abgelegt waren. Diese konnten bspw. einzelne Abschnitte eines Dokuments bilden, oder ein eigenes Dokument mit einer inneren Kapitelstruktur. Abschnittsübersichten verknüpften ver-schiedene Content-Objekte miteinander und verbanden so einzelne Kapitel. Das Re-daktionsteam konnte die so gebildeten Kapitel im letzten Schritt zu Infoblättern und Filialhandbüchern zusammenfügen. Durch diese Struktur konnte ‚IHF’ einmal abge-legte Inhalte für verschiedene Zielgruppen in gruppenspezifisch angepassten Navigati-onsstrukturen anordnen. Neben der auf Kapitelstrukturen basierenden Navigation bestand dadurch auch die Möglichkeit, kontextsensitive Verknüpfungen zwischen


transaktionsorientierten Front-End-Systemen und einzelnen Content-Objekten aus dem CMS zu schaffen.

Die Verteilung der Content-Objekte vom Server basierte auf dem XML-Standard. Da-durch mussten bei einer reinen Inhaltsveränderung nur Inhalte in Form von XML-Da-teien ausgetauscht werden. Das reduzierte einerseits die zu übertragende Datenmenge gegenüber HTML-Seiten um bis zu 30%, andererseits erlaubte dieser Aufbau aber auch die erleichterte Kontrolle des Layouts nach Zweckbestimmung und Adressaten-gruppe. Die Autoren brauchten sich nicht um das Layout zu kümmern, sondern muss-ten lediglich ausreichende Strukturinformationen für die Erstellung des Layouts liefern (bspw. die Kennzeichnung von Überschriften).


Die Einführung des neuen CMS führte bei der DPWN zu einer Reihe von Verbesse-rungen:

• Die Prozessdurchlaufzeit reduzierte sich von fünf auf weniger als einen Tag von der Erstellung bis zur Bereitstellung der Informationen, so dass DPWN nun tagesaktuelle Informationen an die Mitarbeiter in den Filialen übermitteln konnte.

• Der Arbeitsaufwand zur Aufbereitung der Inhalte für die verschiedenen Zwecke und Zielgruppen verminderte sich durch die einmalige Erstellung und mehrfache Verwendung erheblich.

• Die Betriebskosten für die Informationsversorgung der Mitarbeiter in den Filialen verringerten sich bezüglich der Materialkosten und der Arbeitsaufwände für die Verteilung. Ein Teil der Einsparungen ging allerdings durch erhöhte Netz- und Verbindungskosten für den Datentransfer verloren.

• Für die Mitarbeiter in den Filialen reduzierte sich der Aufwand für die Ablage und die Suche nach Informationen durch die bereitgestellten komfortablen Such- und Navigationsmechanismen. Ausserdem erlaubten die kontextsensitive Ver-knüpfung und die Möglichkeit unmittelbarer Korrekturen des Content eine Ver-ringerung der zu sichtenden Informationen (ehemals in den Infoblättern), was er-neut Arbeitsaufwand sparte und das Risiko der Informationsüberflutung senkte. Durch eine ‚What’s New’-Funktion erhielten die Mitarbeiter eine Übersicht von neuen und veränderten Dokumenten. Sie konnten Informationen schneller finden und erfassen und dadurch die Servicequalität gegenüber den Endkunden erhöhen und Prozesse beschleunigen.

• Die Erweiterbarkeit der Lösung ermöglichte den Einbezug der Call-Center-Mitar-beiter und Intranet-Anwender als Zielgruppen des Content Management. Das CMS schaffte so die Möglichkeit, alle kundenorientierten Geschäftsprozesse mit den benötigten Informationen aus einer Quelle zu versorgen.


3.2.6 PricewaterhouseCoopers19

Einleitung

PricewaterhouseCoopers (PwC) entstand 1998 aus einer Fusion und wurde dadurch die weltgrösste Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft. Gerade im Kerngeschäft der Wirtschaftsprüfung sowie der Steuer- und Rechtsberatung waren die Ländergesell-schaften aufgrund unterschiedlicher nationaler Gesetzgebungen und Regularien im internationalen Verbund weitgehend selbständig. Die deutsche Landesgesellschaft, PwC Deutsche Revision AG, umfasste nach der Fusion ca. 10'000 Mitarbeiter und konzentrierte sich auf ein umfängliches Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsangebot für Grossunternehmen in Deutschland.


Die von PwC-Mitarbeitern erbrachten immateriellen Dienstleistungen waren sehr wis-sensintensiv. Gleichzeitig verbrachten die Fachkräfte des Unternehmens, welche nicht in der Verwaltung tätig waren, bis zu 80% ihrer Arbeitszeit vor Ort bei Kunden, wo sie je nach Geschäftsbereich in Projektteams mit bis zu 80 Mitgliedern oder in Einzeltä-tigkeit an Kundenproblemen arbeiteten.

Durch den Charakter der Arbeit nahm die Informationslogistik traditionell eine wich-tige Rolle ein. Diese umfasste vor allem Bibliotheken, Zeitschriften-Umläufe und Da-tenbanken sowie einen intensiven Wissensaustausch durch Massnahmen zur Aus- und Weiterbildung. Daneben spielten informelle Netzwerke eine ausschlaggebende Rolle für den Wissensaustausch. Zur Lösung von Problemstellungen kontaktierten die Mit-arbeiter ihnen bekannte Experten oder fragten sich bei Kollegen durch, um Experten zu ermitteln. Diese Strukturen betrachteten die Mitarbeiter mit wachsender Unterneh-mensgrösse allerdings zunehmend als unzulänglich.

Einzelne Fachabteilungen in den Geschäftsbereichen hatten Datenbankenstrukturen und Expertenteams aufgebaut, um die Ablage und den Austausch von Informations-objekten zu erleichtern. Verbreitet war auch die Verteilung von Informationen per E-Mail auf Anfrage oder an bestimmte Adressatenkreise. Einige Geschäftsbereiche, wie die Wirtschaftsprüfung oder Unternehmensberatung, versuchten auch verstärkt, me-thodisches Wissen zur Projektausführung zugänglich zu machen und weiterzugeben. Als Konsequenz entstand durch diese Bestrebungen eine Vielzahl heterogener Daten-banken und –quellen auf nationaler und internationaler Ebene, auf die teilweise nur be-stimmte Teile der Organisation von bestimmten Standorten aus zugreifen konnten.

19 Eine ausführliche Darstellung dieses Fallbeispiels findet sich bei [Riempp 2004, 12ff. und 253ff.].


Aus der ursprünglichen Lage resultierten die folgenden Herausforderungen für eine verbesserte Versorgung der Geschäftsprozesse mit Wissen und insbesondere für das Content Management20:

• Die Wissensversorgung im Rahmen von Projekten war nicht ausreichend. Auf-grund der bestehenden Strukturen verbrachten Mitarbeiter bis zu 40% der Ar-beitszeit mit der Analyse bestehender Information und der Weitergabe eigenen Wissens an andere Mitarbeiter. Die Verteilung von Informationen durch E-Mail überflutete Mitarbeiter mit Informationen, die für sie zu einem grossen Teil ohne Bedeutung waren. Gleichzeitig machten die vielen heterogenen Datenquellen und eine fehlende übergreifende Suchfunktion Recherchen sehr aufwändig.

• In einzelnen Geschäftsbereichen gab es Expertenteams, die Fachinformationen aufbereiteten und per E-Mail verschickten oder in Lotus-Notes-Datenbanken ab-legten. Methodenwissen legten Mitarbeiter im Bereich der Wirtschaftsprüfung als Ergebnisse eines Prüfungsauftrags in Datenbanken ab. Im Bereich Unterneh-mensberatung verwendeten die Mitarbeiter hierfür einen nur von einem Standort zu erreichenden File-Server. Ein Unterbereich der Wirtschaftsprüfung verwen-dete auch bereits ein Extranet-System für Kunden mit Workflows zur Qualitäts-kontrolle. Es bestand allerdings kein unternehmensweites Vorgehen oder eine Koordination der einzelnen CM-Massnahmen der Geschäftsbereiche.

• Durch die Unternehmensgrösse und eine von Projekt zu Projekt ständig wech-selnde Arbeitsumgebung eigneten sich informelle Netzwerke für den Wissens-transfer nicht mehr. Sie erschwerten eine Expertensuche über das Beziehungs-netzwerk der Mitarbeiter hinaus, wie auch die Erbringung von integrierten Dienstleistungen über Geschäftsbereiche hinweg.

• Die bisherige informationstechnische Unterstützung basierte hauptsächlich auf Datenbanken in Lotus Notes, welche nicht einheitlich strukturiert waren. Ein übergreifender Zugriff oder eine Zusammenführung der Datenquellen war des-halb nicht möglich. Ausserdem existierten bisher keine Intranet-Systeme in den einzelnen Geschäftsbereichen.


Im Herbst 1998 beauftragte der Chief Knowledge Officer (CKO) der deutschen Lan-desgesellschaft von PwC ein Projektteam mit der Ausarbeitung einer Wissensma-nagement-Strategie zur Gestaltung des Wissensaustauschs und der Wissensvermittlung innerhalb der deutschen Landesgesellschaft. Auf Basis dieser Strategie plante das 20 Während das Projekt auf ein umfassendes Wissensmanagement fokussierte, stehen in dieser Beschreibung vor

allem Aspekte des Content Management im Vordergrund, weshalb Content Management und Wissens-management in diesem Fall als Synonyme aufzufassen sind und Aspekte des Kompetenzmanagement nicht beachtet werden.


Projektteam dann im nächsten Schritt die Umsetzung der notwendigen Wissensma-nagement-Massnahmen.

Der Strategiebildung ging eine Analysephase voraus, welche eine Bestandsaufnahme bestehender Wissensmanagementstrukturen sowie die Erhebung von Anforderungen und Verbesserungspotenzialen ermöglichen sollte. So ergab die Auswertung eines an alle Mitarbeiter von PwC Deutschland versendeten Fragebogens u. a., dass in der bis-herigen Situation nur die Gespräche mit anderen Mitarbeitern die für die Aufgabener-ledigung erforderliche Informationsversorgung zufrieden stellend unterstützten, wäh-rend insbesondere bei den Wissensdatenbanken, Kundeninformationen und Suchme-chanismen grosse Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit bestanden.

Auf der Basis der Anforderungen bewilligte die Führungsspitze von PwC Deutschland das Projekt mit einem budgetierten Personalaufwand von 55 Vollzeitstellen. Die ge-samte Problemstellung teilte sich in die vier Teilprojekte ‚KnowledgeCurve’ (Web-Frontend des Wissensmanagement-Systems), ‚Knowledge Center’, ‚WM-Organisa-tion’ (organisatorische Strukturen wie Content Teams, Rollen wie Knowledge Net-worker und Prozesse wie das Knowledge Harvesting) und ‚Change & Kommunika-tion’ auf. Nach der Strategieerstellung und dem Einsatz von Pilotprojekten als erste Phase der Umsetzung folgte in der zweiten Phase die Feinplanung in den Teilprojekten und anschliessend ab Oktober 1999 die Umsetzung. Der Umsetzung folgte ein schritt-weise erweiterter Pilotbetrieb, auf dessen Basis das Projektteam die Massnahmen beurteilen und sowohl die WM-Strategie als auch die WM-Massnahmen weiter verbessern und verfeinern konnte.


Aufgrund der hohen Wissensintensität der Marktleistungen war das Wissensmanage-ment für PwC mehr als nur eine unterstützende Funktion der kundenorientierten Ge-schäftsprozesse. PwC verankerte Wissensmanagement in einer unternehmensweiten Strategie als Grundlage für die umfassende Umsetzung des Konzepts. Neben der Ein-führung und Restrukturierung von unterstützenden Informationssystemen und der Etablierung der für das Wissensmanagement notwendigen Prozesse setzte PwC auch auf der Ebene der Anreizsysteme an und integrierte Wissensmanagement in die Kar-riereplanung der Mitarbeiter, um den Kulturwandel zu fördern. Die Wissensmanage-mentstrategie bestimmte, wie Wissensmanagement zu verbesserten Dienstleistungen für die Kunden führen sollte und signalisierte nach innen und aussen die Bedeutung des Themas für das Unternehmen.

Zur Messung der Effekte von Wissensmanagement entwickelte das Projektteam ein Kennzahlengerüst und dazugehörige Erhebungsprozesse. Dabei kamen im Wesentli-chen Kennzahlen zum Einsatz, welche die operative Wirkung von Wissensmanage-ment auf die Geschäftsprozesse beschrieben. Finanzielle Effekte reflektierten sich da-her hauptsächlich in den durch Effizienzgewinnen gesenkten Prozesskosten. Beispiele


für solche Kennzahlen sind der Durchdringungsgrad in der Organisation (Anzahl der Mitarbeiter, die das System nutzen), die Anzahl der Autoren und der Informationsob-jekte sowie die Zufriedenheit der Nutzer mit den verfügbaren Informationen.

Es zeigte sich in den ersten Jahren des Betriebs eine hohe Zufriedenheit der Nutzer mit dem System, seinem Inhalt und seinen Funktionen. Ähnlich wie im Fallbeispiel Audi zeigte sich allerdings auch hier, dass der Bedarf an Personalisierungsfunktionen im Portal sehr gering war. Im Herbst 2002 hatten im Bereich Unternehmensberatung 650 Autoren im Intranetportal ‚KnowledgeCurve’ etwa 2’700 Informationsobjekte erstellt, für die in PwC Deutsche Revision zusammengefassten übrigen Bereiche waren es ca. 700 Autoren und 7'400 Informationsobjekte.


Die vom Content Management zu unterstützenden Geschäftsprozesse wiesen über die Geschäftsbereiche hinweg aufgrund der benötigten Flexibilität bei unterschiedlichen Problemstellungen eine Vielzahl von Variationen auf. Dennoch gelang es dem Pro-jektteam, einen über alle Geschäftsbereiche geltenden grundlegenden Geschäftspro-zess abzuleiten. Dieser Prozess bestand aus den für das Projektgeschäft typischen Pha-sen Anbahnung, Angebot, Erbringen der Dienstleistung, Abschluss und Beziehungs-pflege.

Innerhalb der Projekte sorgten eigene ‚Knowledge Officer’ für die Umsetzung der Wissensmanagement-Massnahmen und dienten als Schnittstelle zur Wissensmanage-ment-Organisation. Sie verbanden die Projektteams einerseits mit dem ‚Knowledge Center’ und andererseits mit den Fachspezialisten in den verschiedenen ‚Content Teams’. Die Aufgabe des Knowledge Center war primär, das für das Wissensma-nagement aufgebaute Intranetportal ‚KnowledgeCurve’ zu betreiben und zu pflegen sowie Experten für spezielle Recherchen, welche vorhandene Inhalte nicht abdeckten, bereitzustellen. Die Content Teams betreuten die Knowledge Officer jeweils für be-stimmte Fachgebiete, beantworteten Anfragen und überprüften die Qualität der von den Knowledge Officern erstellten Ergebnisdokumente. Nach der Qualitätsprüfung publizierten sie die neuen Informationsobjekte in den unternehmensweiten Wissens-datenbanken, welche wiederum über ‚KnowledgeCurve’ verfügbar waren. Als Schnitt-stelle zwischen den Knowledge Officern und den Content Teams fungierten die Knowledge Networker, welche allerdings nur im Geschäftsbereich Unternehmensbe-ratung zum Einsatz kamen. In den anderen Geschäftsbereichen übernahmen Mitglieder der Content Teams deren Aufgaben. Einige Monate nach Inbetriebnahme der ersten Lösung im Sommer 2000 gab es ca. 250 Knowledge Officer in den Projekten, für wel-che aufgrund der Grösse und Laufzeit eine solche Rolle sinnvoll war. In einigen Ge-schäftbereichen vereinten im weiteren Verlauf Mitarbeiter verschiedene Rollen auf sich, bspw. waren sie gleichzeitig Mitglied im Content Team und Knowledge Networ-ker oder gleichzeitig Content Manager und Knowledge Officer. Im Bereich der Steuer-


und Rechtsberatung waren die Knowledge Worker direkt zur Publikation berechtigt und vereinten damit alle Rollen des mehrstufigen Publikationsprozesses auf sich.

Der Umfang an verfügbaren Informationsobjekten beschränkte sich zunächst auf die von den Mitarbeitern in den Projekten eingepflegten Informationsobjekte. Abgesehen von der Beratungssparte wurde diese Strategie bei den anderen Geschäftsbereichen später durch einen aktiveren Ansatz ergänzt, indem auf der Basis strategischer Vorga-ben und Themengebiete die Content Teams gezielt neue Informationsobjekte entwi-ckelten.

Der im Rahmen dieser Fallstudie analysierte Content-Management-Prozess bezieht sich auf den Kreislauf der Informationsobjekte in einem typischen Beratungsprojekt (s. auch Fallbeispiel Winterthur, Abschnitt 3.2.2). Von besonderer Bedeutung war dabei das Harvesting, welches eine Übertragung der für zukünftige Fragestellungen bedeut-samen Informationen aus dem laufenden Projekt auf eine für andere Adressaten zu-gängliche Ebene ermöglichen sollte.

• Content Erstellung und Überarbeitung: Im Rahmen eines Projekts bearbeiteten und erstellten Mitarbeiter gemeinsam Dokumente in Office-Anwendungen.

• Content Speicherung: Um die Verfügbarkeit während des Projektablaufs zu ge-währleisten, legten die Mitarbeiter erstellte Inhalte in der für das Projekt einge-richteten Lotus-Notes-Datenbank ab, welche eine Instanz der ‚Working Commu-nity’-Datenbankapplikation auf dem sog. ‚Working Layer’ war. Diese konnten alle Teammitglieder auf dem eigenen mobilen Computer als Offline-Version re-plizieren und so auch ohne Netzwerkanbindung verwenden. Im Rahmen der Spei-cherung spezifizierten die Autoren die erforderlichen Metadaten für das Informa-tionsobjekt auf der Basis des ‚Global Knowledge Objects’ (GKO)-Datenmodells (siehe Abschnitt zur Systemunterstützung unten). Dies ermöglichte eine konsi-stente Klassifikation auf der Ebene des ‚Working Layer’ wie auch des darüber liegenden ‚Knowledge Repository Layer’ (und damit in ‚KnowledgeCurve’). Durch die Einrichtung von Mitgliederprofilen konnten Mitarbeiter Vorgabewerte für einen Teil der Metadaten von neu zu erstellenden Informationsobjekten in der Datenbank hinterlegen, was die Vergabe von Attributen wesentlich beschleu-nigte.

• Content Freigabe und Publikation: Inhalte innerhalb des Projekts erforderten keine explizite Freigabe. Sobald ein Mitarbeiter ein Ergebnis in die Datenbank einstellte, war es für alle anderen Zugriffsberechtigten verfügbar.

• Content Harvesting: Innerhalb des Harvesting entstand ein eigener Content Life-cycle. Zunächst leiteten Mitarbeiter Inhalte, welche sie als bedeutsam für einen erweiterten Adressatenkreis betrachteten, an ihren Knowledge Officer weiter. Dieser überprüfte die Dokumente formal und entfernte kundenspezifische Anga-


ben. Die Weiterleitung steuerte die Working-Community-Applikation automa-tisch durch Workflows, sobald ein Mitarbeiter ein Dokument auf den Status ‚Fi-nal’ gesetzt hatte. Nach der Freigabe durch den lokalen Verantwortlichen, z.B. den Prüfungs- oder Projektleiter, übertrug das System die Informationsobjekte in den ‚Harvesting Pool’. Dort prüften die Mitglieder der Content Teams die Infor-mationsobjekte auf Vollständigkeit der Metadaten und ordneten sie zur Publika-tion auf dem ‚Knowledge Repository Layer’ in das Klassifikationsschema ein. Dieser Prozessablauf erfüllte die Forderung nach der Sicherung von Qualität und Vertraulichkeit der Inhalte, erzeugte allerdings auch einen hohen Aufwand. Durch die Vereinigung mehrerer Rollen auf einzelne Mitarbeiter konnten ein-zelne Geschäftsbereiche deshalb den Prozess je nach Notwendigkeit der Kon-trollmöglichkeiten auch deutlich verkürzen. Nach Ablauf des Gültigkeitsdatums überprüfte das zuständige Content Team die Bedeutung von bestehenden Informationsobjekten auf dem ‚Knowledge Reposi-tory Layer’. Mögliche Ergebnisse waren die unveränderte Weiterverwendung, die Archivierung oder die Überarbeitung der Informationsobjekte durch die ur-sprünglichen Autoren. Auch Mitarbeiter selbst konnten bei sich ändernden Rah-menbedingungen, wie beispielsweise neuen Gesetzen, eine Archivierung von In-formationsobjekten veranlassen.

• Content Archivierung: Nach Abschluss eines Projekts schloss das Projektteam nach dem Harvesting die ‚Working Community’ und versetzte sie in den Archiv-status.


Die Architektur des Wissensmanagementsystems bestand aus zwei Ebenen. Der ‚Wor-king Layer’ umfasste Lotus-Notes-Datenbanken, in denen die Mitarbeiter Dokumente wie Entwürfe, Projektpläne oder Ergebnisdokumente während des Projektverlaufs ablegten und gemeinsam bearbeiten konnten. Die aus den Projekten hervorgegangenen Ergebnisdokumente stellten die Content Teams in eine Datenbank des ‚Knowledge Repository Layer’ ein, wo sie unternehmensweit zur Verfügung standen. Diese Ebene konnten Mitarbeiter in ‚KnowledgeCurve’ übergreifend durchsuchen. Um den Zugang der mobilen Mitarbeiter auf die Informationsobjekte auch ohne direkte Verbindung zum Netzwerk sicherzustellen, umfasste der ‚Knowledge Repository Layer’ ausserdem eine Datenbank namens ‚Knowledge Abstracts’. Diese Datenbank enthielt die Inhalt-zusammenfassungen der Informationsobjekte und ermöglichte den Mitarbeitern dank ihrer kompakten Grösse die Replikation in einer Lotus-Notes-Datenbank auf dem ei-genen mobilen Computer. Somit konnten sie offline nach benötigten Informationsob-jekten suchen und je nach Bedarf bei der nächsten Netzverbindung die vollständigen Informationsobjekte nachladen. Des Weiteren konnte PwC Informationsobjekte auch direkt gegenüber der Öffentlichkeit im Internet oder zahlenden Kunden im Extranet publizieren.


Die zweistufige Architektur trennte klar vorläufige und vertrauliche Inhalte von quali-tätsgesicherten und freigegebenen Informationsobjekten. Allerdings war es notwendig, zum effizienten Übergang zwischen den zwei Schichten ein einheitliches Datenmodell anzuwenden, das GKO-Datenmodell. Es legte fest, welche Metadaten ein Informati-onsobjekt umfassen sollte und stimmte die Attribute zur inhaltlichen Klassifizierung mit einer unternehmensweiten Taxonomie ab. Diese Taxonomie stellte die Grundlage für eine thematisch aufgebaute Wissenslandkarte dar, welche im Rahmen von ‚Know-ledgeCurve’ als themenzentrierte Navigation zur Verfügung stand. Durch das Daten-modell konnte das CMS einerseits themenspezifische Datenbanken für verschiedene Zielgruppen und externe Kunden (‚Knowledge Extracts’) automatisch generieren, wie auch die ‚Knowledge Abstract’-Datenbank für den mobilen Einsatz.

Abbildung 3-14: Prozessorientierte Navigation von ‚KnowledgeCurve’

Abbildung 3-14 zeigt die Benutzeroberfläche von ‚KnowledgeCurve’. Sie ermöglichte Mitarbeitern neben den Suchmöglichkeiten einen prozessorientierten Zugriff auf die im Unternehmen generierten Informationsobjekte. Im Gegensatz zum Zugriff über Lotus Notes standen in ‚KnowledgeCurve’ ausserdem weitere Informationsquellen wie externe Datenbanken, redaktionelle Beiträge der KnowledgeCurve-Redaktion oder Organisationsinformationen zur Verfügung.


Neben Lotus Domino/Notes führte das Projektteam die Applikation Lotus Domino Workflow ein, um benötigte Workflows, bspw. im Harvesting-Prozess, abzubilden.


Die Unternehmensleitung von PwC Deutschland betrachtete Wissensmanagement als unerlässliches Instrument zur Unterstützung kundenorientierter Geschäftsprozesse und als Instrument mit hoher strategischer Bedeutung. Das Content Management, im Sinne einer Arbeitsumgebung für die Projektarbeit und zur Unterstützung des unterneh-mensweiten Wissensaustauschs durch die Verbreitung von qualitätsgesicherten Infor-mationsobjekten, spielte für das Ziel, Grossunternehmen ein integriertes Dienstleis-tungsportfolio anbieten zu können, eine ausschlaggebende Rolle. Allerdings galt dies nicht für alle Geschäftsbereiche des Unternehmens.

Für die Geschäftsbereiche, welche den Nutzen in der neuen Lösung sahen und sie ent-sprechend verankerten und nutzen, zeigten sich die durch Content Management reali-sierten Erfolgspotenziale insbesondere in den folgenden Punkten:

• Die Suche nach Informationen oder Experten hatte sich durch die Einrichtung von KnowledgeCurve erheblich verbessert. Durch den Verweis auf die Autoren-schaft konnten Suchende auch direkt aus den Informationsobjekten Experten für gewisse Themen ermitteln. Eine zum Erhebungszeitpunkt in der Umsetzung be-findliche Integration von Kompetenzmanagement in ‚KnowledgeCurve’ sollte die Vernetzung von Experten weiter verbessern.

• Die Qualitätssicherung und Trennung von vorläufigen und qualitätsgesicherten Informationsobjekten auf verschiedenen Ebenen beugte einer häufig im Zusam-menhang mit CMS anzutreffenden Informationsüberflutung vor.

• Die mehrstufige Content-Management-Architektur hat sich bewährt, um die unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Teams bei der Erstellung von In-formationsobjekten und der Nutzer bei der Suche nach wichtigen Erkenntnissen zu berücksichtigen.

• Das einheitliche Datenmodell war die Grundlage für eine effiziente Mehrfachver-wendung auf der Basis des Harvesting und erhöhte dadurch den Nutzen und die Akzeptanz der Wissensmanagement-Lösung.

• Die neue Lösung unterstützte dank der Offline-Fähigkeit auch das dezentrale ge-meinsame Erstellen von Informationsobjekten in mobilen Teams.

Zusammenfassend beschleunigte das neue CMS den Informationsfluss und die Ver-netzung von Experten und versorgte die Nutzer mit qualitätsgesicherten Informations-objekten. Dies wiederum schlug sich in Verbesserungen bei Zeit und Qualität der Be-ratungs- und Prüfungstätigkeit für die Endkunden des Unternehmens nieder.

3.3 Erkenntnisse aus den Fallbeispielen 111

3.3 Erkenntnisse aus den Fallbeispielen

Die hier dargelegten Fallbeispiele zeigen Potenziale und charakteristische Eigen-schaften von publikationsorientiertem und kooperativem Content Management in kun-denorientierten Geschäftsprozessen. Dieser Abschnitt fasst die aus den Fallbeispielen gewonnenen wesentlichen Erkenntnisse zusammen. Dazu gehören die Nutzenpotenzi-ale und Erfolgsmessung des Content Management, die Content-Management-Prozesse und die eingesetzten Informationssysteme für das Content Management. Abschlies-send umfasst die Analyse eine Darstellung der für eine Umsetzung von CM bedeutsa-men Erfolgsfaktoren, welche mit in den Methodenvorschlag einfliessen. Zusätzlich un-terstützen die Ergebnisse der CM-Studie [s. Büren/Riempp 2002] die in den Fallbei-spielen gewonnenen Erkenntnisse.

3.3.1 Nutzenpotenziale von Content Management in kundenorientierten Ge-schäftsprozessen

Die Content-Management-Projekte dienten in den beschriebenen Fallbeispielen zur Realisierung von Nutzenpotenzialen im Kontext der jeweiligen Geschäftsprozesse. Diese Nutzenpotenziale bestanden einerseits aus direkten oder indirekten Auswirkun-gen auf den Ertrag, aus Auswirkungen auf die Kostenseite und aus nicht monetären Auswirkungen. Grundsätzlich zeigte sich, dass Kostensenkungspotenziale und nicht monetäre Nutzenpotenziale deutlich leichter nachzuvollziehen sind als Ertragspotenzi-ale.

Die quantitativen Kostensenkungspotenziale sind eng mit zeitlichen Einsparungen und den daraus resultierenden verkürzten Durchlaufzeiten verbunden. Dagegen ist die Wirkung der Ertragspotenziale meist nur indirekter Art. So kann die verbesserte In-formationsversorgung zu einer erhöhten Servicequalität führen, die dann über erhöhte Kundenzufriedenheit u. U. erhöhte Erträge zur Folge hat. Somit erfordert der Nach-weis von Ertragspotenzialen meistens eine Kausalkette über nicht monetäre Nutzen-potenziale wie die gesteigerte Qualität der Informationsversorgung durch Massnahmen des Content Management.

Es zeigte sich, dass aufgrund der schwer nachweisbaren Kausalzusammenhänge die untersuchten Unternehmen grundsätzlich Kostensenkungspotenziale oder qualitative Nutzenpotenziale zu realisieren versuchten, was aber nicht heissen muss, dass sie nicht auch in letzter Konsequenz die Ertragsseite positiv beeinflussen konnten. Letztendlich zeigt die Analyse, dass die angestrebten und realisierten Nutzenpotenziale recht ho-mogen sind und sich meistens auf die Prozesseffizienz des Content Management und den (qualitativen) Nutzen der bereitgestellten Informationsobjekte beziehen.


Unternehmen Ertragspotenziale Kostensenkungspo-tenziale

Nicht monetäre Nut-zenpotenziale

Union Investment Verbesserung der Servicequalität durch schnelleren Informations-zugriff erhöht Kundenbindung und –profitabilität

Beschleunigte Erstellung von Informationen, be-schleunigter Zugriff und schnellere Bearbeitung von Kundenanfragen

Verbesserte Qualität und Aktualität der Informations-objekte, einheitliche Infor-mationsbasis gegenüber E-Mail-Postfach

Winterthur Versi-cherungen

Keine Effekte nachweisbar Beschleunigte Erstellung von gemeinsamen Arbeitser-gebnissen, schnellerer Har-vestingprozess, effizienteres Vertragsmanagement als Projektoutput

Harvesting erleichtert Vor-gehen in anderen Projekten und erlaubt Transfer von Erfahrungen, vermindert Doppelarbeiten

ABB Turbo Sys-tems

Integrierter Zugriff auf Transakti-onsdaten und Content erlaubt besse-ren Service, Kundenbindung und -profitabilität erhöhen sich, System erlaubt neue Dienstleistungen wie proaktive Wartungsangebote

Deutliche Kosten- und Zeit-einsparung im Publikations- und Verteilungsprozess (keine Kuriere mehr benö-tigt)

Besserer Schutz vor ‚Piraten’ (da technische Informationen nicht mehr am Turbolader angebracht sind), höhere Aktualität von Informationen

Audi Durch schnelleren Zugriff auf In-formationen und CRM-Daten ver-besserter Kundenservice, erhöhte Kundenbindung, unterstützt auch Vertrieb und Neukundenakquisition

Dezentrales Einstellen für Autoren beschleunigt Publi-kation und verringert Kos-ten, Mehrfachverwendung und schnellere Bedienung von Kunden reduziert Kos-ten

Bewältigung der Informati-onsflut (ca. 60'000 Doku-mente bei vier Redakteuren), durch Nutzungsanalysen und Feedback Rückschlüsse auf Qualität der Informations-objekte möglich

Deutsche Post World Net

Ermöglicht umfassende Beratung in Vertrieb und Service, Grundlage des Geschäftsmodells

Effizienterer CM-Prozess, teurer Papierversand und aufwändige Doppelbearbei-tung entfallen

Informationszugriff für Mitarbeiter vor Ort verbes-sert, bessere Übersicht, kontextabhängiger Zugriff, kein mühsames Handling mehr notwendig

Pricewaterhouse Coopers

Informationsbereitstellung erleich-tert übergreifende Marktleistungen, erhöht Qualität der Marktleistung

Beschleunigte Erstellung von gemeinsamen Arbeitser-gebnissen, schnellerer Har-vestingprozess

Vermindert Doppelarbeiten, erlaubt insbesondere verbes-serten Zugriff in mobilen Szenarios

Tabelle 3-2: Nutzenpotenziale des Content Management in den Fallbeispielen

Fazit: Eine Methode für Content Management muss sowohl die Wirkungen auf die Content-Management-Prozesse als auch die Wirkung auf den zu unterstützenden Ge-schäftsprozess berücksichtigen.

3.3.2 Erfolgsmessung für Content Management

Die geschäftsprozessorientierte Erfolgsmessung von Content Management war bei den Fallbeispielen nur in Ansätzen vorhanden. So beschränkten sich Union Investment, ABB Turbo Systems und Winterthur Versicherungen auf die Befragung der Nutzer zur Generierung von Feedback. Audi und PwC ergänzten diese Betrachtung um prozess-orientierte Kennzahlen wie den Nutzungsgrad der Informationsobjekte und die Durch-dringung der Nutzung innerhalb der Organisation.

Auch die CM-Studie ergab ähnliche Ergebnisse [s. Büren/Riempp 2002]. So gaben 36% der 20 befragten Unternehmen an, für Content Management überhaupt keine Er-folgsmessung zu betreiben. Die übrigen orientierten sich an Grössen wie Zeiteinspa-


rungen, Kostenreduktion bei Agenturkosten oder Reduktion der Papierverwendung, welche sie meist nur im Zusammenhang mit dem Projekt und nicht auf kontinuierli-cher Basis massen. Analog zu den Fallbeispielen verwendeten die Unternehmen Indi-katoren wie Zugriffsstatistiken, das Durchschnittsalter von Inhalten oder Benutzerum-fragen zur Beurteilung der Effektivität des Content Management.

Fazit: Eine Methode für Content Management muss bei der Erfolgsmessung neben operativen Kenngrössen der Content-Management-Prozesse auch eine Verknüpfung mit Ergebnisgrössen der Geschäftsprozesse anstreben und Auswirkungen auf die fi-nanzielle Ebene, die Qualität und die Zeit umfassen.

3.3.3 Content-Management-Prozesse

Die Ausgestaltung des Content-Management-Leistungsprozesses in den Fallbeispielen basierte auf den Prozessschritten Erstellung, Freigabe, Publikation, Nutzung, Überar-beitung und Archivierung. Auch diese Erkenntnis deckt sich mit der CM-Studie [s. Büren/Riempp 2002]. Den vollständigen Lifecycle integrierten hier 75% der befragten Unternehmen in das Content Management, weitere 10% setzten ihn ohne den Schritt ‚Archivierung’ um.

Das kooperative Content Management umfasst das Harvesting als weiteren Prozess-schritt zur Übertragung von Informationsobjekten in einen anderen Kontext. Diese Übertragung gewährleisteten sowohl bei PwC als auch bei Winterthur Versicherungen dezidierte Prozesse, welche die Aufbereitung, Freigabe und Publikation von bedeut-samen Informationsobjekten auf anderen Ebenen zum Zweck hatten.

Den Content-Management-Leistungsprozess unterstützen Führungsprozesse zur Er-folgsmessung und Zielbestimmung sowie Administrationsprozesse zur Pflege der Struktur und der verwendeten Informationssysteme. Diese Prozesse adressieren Con-tent-Management-Projekte häufig nur implizit oder beiläufig, was das Risiko für die Zielverwirklichung während des späteren Betriebs erheblich erhöhen kann.

Fazit: Eine Methode für Content Management muss die einzelnen Schritte des Con-tent-Management-Leistungsprozesses erfassen, wie auch die dazu gehörigen Unter-stützungsprozesse.

3.3.4 Informationssysteme für Content Management in kundenorientierten Ge-schäftsprozessen

Die verschiedenen in den Fallbeispielen verwendeten Informationssysteme erwiesen sich in den Kernfunktionen für Content Management als sehr ähnlich, unterschieden sich aber bei erweiterten Funktionen wie dem Reporting oder der Workflow-Unter-stützung. So umfassten die Systeme Funktionen zur Speicherung und Vergabe von Metadaten, zur Publikation, zur Konvertierung der Inhalte, zur Archivierung und in einigen Fällen auch zur Erstellung von Informationsobjekten. Grundsätzlich schliessen


Content-Management-Systeme Benutzeroberflächen für die Informationsnutzer mit ein, weshalb ähnlich wie bei Portalen Funktionen zur Navigation und Suche, zur Dar-stellung der Inhalte sowie bei Bedarf zur personalisierten Filterung von Informations-objekten notwendig sind [s. Kremer 2004, 17]. Harvesting- und Freigabeprozesse be-nötigen Workflow-Funktionen bei der Erstellung von Informationsobjekten. Repor-ting-Funktionen unterstützen den Führungsprozess im Content Management, waren aber in den Fallbeispielen nur rudimentär vorhanden.

Neben Funktionen zur Unterstützung einzelner Schritte benötigt das Content Ma-nagement auch übergreifende Funktionen wie die Zugriffskontrolle auf die Informati-onsobjekte, die Konsistenzsicherung für Informationsobjekte und deren Beziehungen untereinander sowie die Pflege der Taxonomie zur inhaltlichen Klassifizierung der Informationsobjekte. Die Taxonomie ist grundsätzlich in den Metadaten verankert, deren Struktur und Attribute ein Datenmodell beschreibt. Das Datenmodell bildet ausserdem die Grundlage für die Integration von Informationsobjekten mit transakti-onsorientierten Daten aus CRM- oder ERP-Systemen. So ordnete Doc@Web bei ABB Turbo Systems auf der Basis des Turboladertyps die Handbücher den individuellen Turboladern zu. Analog speicherte das CRM-System bei Audi, welche Informations-objekte der Kundenbetreuer beim jeweiligen Kundenkontakt verwendet hatte.

Die Systemarchitekturen der Fallbeispiele umfassten alle Module zur Unterstützung des Content-Management-Leistungsprozesses. Bis auf das von der Union Investment verwendete System Arago DocMe enthielten alle CMS auch ein eigenes Modul für die Darstellung der Inhalte gegenüber den Nutzern inklusive einer integrierten Zugriffs-verwaltung. Arago DocMe überträgt seine Inhalte dagegen zur Publikation auf einen externen Webserver, welcher nicht Bestandteil des CMS ist. Zur Darstellung der In-formationsobjekte verwendeten die CMS entweder einen Webbrowser oder in den Fällen von PwC und DPWM alternativ auch einen proprietären Client.

Fazit: Eine Methode für das Content Management muss auf der IS-Ebene die Benut-zeroberfläche und Funktionen berücksichtigen, welche die einzelnen Schritte im Con-tent-Management-Leistungsprozess inklusive der Prozesse zur Führung und Administ-ration des Content Management unterstützen.

3.3.5 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen

Der folgende Abschnitt fasst die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Content Management aus den Erfahrungen der Fallbeispiele zusammen.

Methodisches Vorgehen

Ein methodisches Vorgehen betrachteten alle Interviewpartner als wichtige Grundvor-aussetzung für das Gelingen des Projekts. Typisch ist die Verwendung einer allgemein für IT-Projekte ausgelegten Methode eines externen Partners, welche das Projektteam


dann an die Gegebenheiten des jeweiligen Projekts anpasst. Dies gilt bspw. für den Fall PwC und DPWN, wo jeweils ein methodisches Vorgehen in Anlehnung an die von PwC verwendete allgemeine Vorgehensweise zum Einsatz kam. Im Fall von Audi konnte das Projektteam auf die Methodenkompetenz des externen Partners IBM Con-sulting aufbauen, im Fall der ABB Turbo Systems auf die der Information Management Group (IMG).

Im Fall der Union Investment bestimmte der vorher mit dem IWI-HSG erstellte Pro-jektplan, wie die detaillierte Prozessanalyse die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Anwender ermöglichen würde. Im weiteren Verlauf beschrieb der Projektplan, wie die Ergebnisse der Prozessanalyse zur Ableitung von Funktionen führen sollten, um den Geschäftsprozessbezug und die Nutzerakzeptanz sicher zu stellen.

Nutzer- und Geschäftsprozessbezug

Am häufigsten erwähnt und am intensivsten beschrieben haben die Interviewpartner den Erfolgsfaktor des Nutzer- und Geschäftsprozessbezugs. Ausgangspunkt für ein Projekt sind deshalb die benötigten Inhalte und Funktionen der Nutzer, um ihre Auf-gaben im Geschäftsprozess besser erfüllen zu können und somit das Leistungsergebnis des Geschäftsprozesses zu verbessern. In formeller Hinsicht bedeutete der Nutzer- und Geschäftsprozessbezug die Einbeziehung der späteren Nutzer in das Projekt. Im Ein-zelnen gestalteten die untersuchten Unternehmen diesen Punkt wie folgt:

• Bei der Union Investment ermittelte das Projektteam die Benutzeranforderungen mittels einer detaillierten Prozessanalyse. Diese umfasste die Ableitung von Pro-zesszielen und der dazu erforderlichen Informationsversorgung durch das Pro-jektteam (dessen Mitglieder teilweise Erfahrung als Kundenbetreuer hatten). Aus-serdem interviewten die Projektmitglieder Nutzer aus den verschiedenen Kun-denbetreuergruppen und beobachteten diese bei der Arbeit. Ein wichtiger Punkt für die Analyse war die Berücksichtigung des Mediums E-Mail, da die Mitarbei-ter die Informationsobjekte im E-Mail-Client individuell strukturierten, anstatt die Navigationsstruktur der bestehenden CMA zu verwenden. Dies deutete auf eine nicht nutzergerechte Navigationsstruktur der CMA hin.

• Bei Winterthur Versicherungen zeigte die Analyse der Anwenderbedürfnisse, dass die Verwendung einer vorgegebenen Projektmethode im Projektportal und deren Abbildung durch das CMS für die Arbeit der Anwender wichtig waren. Dies stellten die an den Arbeitsabläufen ausgerichteten Retrieval-Funktionen wie prozessorientierte Navigation und Suche sicher. Daraus resultierte eine hohe Be-nutzerakzeptanz und Anwendung der Plattform. Die Nutzungskennzahlen zeigen, dass die Anwender das McB-Portal intensiv in ihren Arbeitsalltag einbezogen.

• Die DPWN hatte das Ziel, das CMS als Hilfe- und Informationsplattform einzu-setzen, um den Nutzern mehrere Möglichkeiten zum Zugriff auf Informationen


zu bieten. Unabhängig von der einmaligen Erstellung des Content sollten die Mitarbeiter in den Filialen die Informationen durch Navigation, Suche oder kon-textsensitive Verknüpfung mit der Vertriebsplattform einsehen können. Durch die immer noch verfügbare Aufbereitung der Inhalte in den gewohnten Strukturen entstand für die Mitarbeiter kein plötzlicher Bruch in der Arbeitsweise. Vielmehr konnten sie die Vorteile der zusätzlichen neuen Darstellung Schritt für Schritt er-kunden und immer stärker in die Arbeitsabläufe einbinden.

• Bei PwC spielten vor allem die Einfachheit, der Komfort und die Performanz bei der Nutzung des CMS eine ausschlaggebende Rolle. Da hier die Benutzer auch gleichzeitig Autoren waren, war die Akzeptanz als Autor ebenso wichtig wie die Akzeptanz als Nutzer. Dies galt insbesondere in den Bereichen, die inhaltlich nicht gezielt aufgebaut wurden, sondern sich ausschliesslich aus den von den Nutzern eingestellten Beiträgen entwickelten. Zur Unterstützung der Interaktion in Gruppen, beispielsweise Projektteams, war ein einfaches aber transparentes Content Management eine grundlegende Voraussetzung für einen effizienten Wissensaustausch.

Techniken zur Systemauswahl

Neben der Prozessanalyse wiesen die Interviewpartner der Systemauswahl eine her-ausragende Bedeutung zu, sofern diese nicht durch Rahmenbedingungen schon fest-gelegt war wie bspw. bei Winterthur Versicherungen oder DPWN. Bei ABB Turbo Systems kam das Projektteam schon nach einem ersten Überblick zu dem Schluss, dass die am Markt verfügbaren Systeme den vorhandenen Budgetrahmen sprengen würden.

• Im Fall der Union Investment zeigte sich, dass im Vergleich der CMS die einzel-nen Anbieter aufgrund sehr ähnlicher Funktionen und Eigenschaften auf den ers-ten Blick schwer zu differenzieren waren. Hier hat sich neben der Nutzwertana-lyse und der Anwendung von K.O.-Kriterien vor allem ein zweistufiges Bewer-tungsverfahren bewährt, welches die Stufen ‚Out-of-the-Box’ und ‚Funktionalität mittels Customizing’ differenziert und jeweils getrennt bewertet. Anschliessend evaluierte das Projektteam die Eignung der zwei verbliebenen Kandidaten für den Arbeitsalltag mit eigens dafür eingerichteten Test-Installationen.

• Das Projektteam bei Audi versandte in einem ersten Schritt einen Fragebogen an potenzielle Anbieter. Auf Basis der zurückgeschickten Fragebögen entschloss man sich, fünf verbleibende Hersteller zu einer Präsentation einzuladen, anläss-lich der sie das eigene System anhand einer Demonstrations-Version live vorzu-führen hatten. Auf dieser Grundlage trafen die Verantwortlichen den Systement-scheid.


Projektmanagement

Bedürfnisse für Content-Management-Systeme entstehen in der Regel in der Fachab-teilung. Dies führte in den betrachteten Projekten dazu, dass in der Regel die Fachab-teilung (d.h. die Anwender des Systems) die Projektführung übernahm, das Budget bereitstellte und vor allem in der Fachkonzeption eine tragende Rolle einnahm. In ei-nigen der Beispiele implementierten die betreffenden Unternehmen ein neues CMS im Zusammenhang mit weiteren, transaktionsorientierten Systemen wie CRM- oder ERP-Systemen. Hier lag eine besondere Herausforderung in der Koordination der verschie-denen Bereiche. Die ABB Turbo Systems setzte zunächst das auf dem ERP-System basierende Aturb@Web um, bevor im zweiten Schritt die Informationsplattform Doc@Web erstellt wurde. Im Fall der Union Investment fand zeitgleich die Einfüh-rung eines umfangreichen CRM-Systems statt. Da sich diese aus organisatorischen Gründen immer wieder verschob, bestand die Herausforderung, Möglichkeiten zu prü-fen, wie beide Systeme getrennt entwickelt und dennoch aufeinander abgestimmt werden konnten. Bei DPWN bestand aufgrund der Einbindung des Projekts ‚Hilfe- und Informationsplattform’ (HIP) in ein Grossprojekt ein erheblicher Abstimmungsbedarf. Insbesondere musste das Projektteam sicherstellen, dass das CMS Schnittstellen zur bestehenden Middleware aufwies und die im Grossprojekt aufgestellten Layoutvor-schriften umsetzte. Ausserdem musste sich die kontextsensitive Hilfe an der zu erstel-lenden neuen Vertriebsplattform orientieren.

Umsetzung in kleinen Schritten – Evolution statt Revolution

Aufgrund der Risiken von Grossprojekten und der sich für IT-Projekte verschlechtern-den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nach dem Internet-Boom im Jahr 2000 wählten einige der untersuchten Unternehmen eine inkrementelle Umsetzung in klei-nen Schritten. Dabei bestand die Möglichkeit, die angestrebten Funktionen schritt-weise umzusetzen oder eine Piloteinführung des neuen Systems auf einen bestimmten Prozess oder eine bestimmte Organisationseinheit in einem Unternehmen zu beschrän-ken. Keines der untersuchten Unternehmen plante mit den hier beschriebenen Projek-ten ein auf alle Unternehmensbereiche und Einsatzzwecke ausgerichtetes Content Ma-nagement vorzubereiten oder umzusetzen.

• Union Investment setzte das CMS ‚HelpMe’ zunächst nur für einen begrenzten Bereich von 4-6 Redakteuren für das Customer Communication Center um. Bei Erstellung dieser Arbeit bereitete das Informationsmanagement der Union In-vestment gerade die Erweiterung des CMS auf andere kundenorientierte Ge-schäftsprozesse wie den Vertrieb vor, welche nach Vollendung des ersten Pro-jekts Interesse an der Lösung gezeigt hatten.

• Im Fall der Winterthur Versicherungen sollte eine zeitnahe Realisierung mit geringem Implementierungsaufwand die Kosten der Lösung begrenzen. Den Um-fang und das Risiko des Projekts konnte das Projektteam vor allem durch die


Verwendung und Anpassung des vorhandenen Systems ‚Opentext Livelink’ re-duzieren.

Systemkonzeption mit Prototypen

In Ergänzung zum traditionellen sequentiellen Ablauf von Analyse, Design, Realisie-rung und Einführung [s. Stahlknecht 1995, 253] verwendeten DPWN und PwC früh-zeitig Prototypen, welche eine gemeinsame, inkrementelle Entwicklung zusammen mit den Anwendern erlaubten. Beispielsweise kann das Projektteam bei webbasierten Anwendungen mit geringem Aufwand HTML-Prototypen programmieren, durch die sich Nutzer ‚durchklicken’ können, um gemeinsam die Anforderungen zu erarbeiten und eine Vorlage für die endgültige Entwicklung zu liefern. Bei PwC galt die Durchführung von Pilotprojekten als wesentliche Voraussetzung für die Sicherung einer breiten Akzeptanz unter den Anwendern durch Berücksichtigung des Feedbacks vor einer umfassenden Einführung des neuen Systems.

Terminologiemanagement

Terminologiemanagement bildet die Grundlage für eine einheitliche Verwendung von Fachbegriffen und eine konsistente Klassifizierung von Informationsobjekten [s. Hell-muth 1997, 43]. Im praktischen Einsatz bei der Umsetzung von Content-Management-Systemen umfasst das Terminologiemanagement vor allem die Erstellung und Pflege der Taxonomie, welche eine (meist) hierarchische Struktur der zur Klassifizierung verwendeten Fachbegriffe erzeugt. So erstellte das Projektteam bei PwC ein einheitli-ches Datenmodell für Informationsobjekte, in welches die unternehmensweit standar-disierte Taxonomie integriert war. Audi leitete das Klassifikationsschema aus dem or-ganisatorischen Aufbau ab, da die Nutzer diese Struktur gewohnt waren und weiter damit arbeiten wollten. Der Projektleiter bei der Union Investment nahm das Content-Management-Projekt zum Anlass, die bisher verwendete Taxonomie zu überarbeiten und nach konsistenten Kriterien zu gestalten.

Politische Rahmenbedingungen

Die politischen Rahmenbedingungen erwiesen sich bei allen Projekten als wichtiger Erfolgsfaktor. Dies hängt damit zusammen, dass häufig Abteilungen in einem prozess-orientierten Content-Management-Projekt zusammen arbeiten, zwischen denen keine Weisungsbefugnis besteht, beispielsweise bei den Fachbereichen und dem Redakti-onsteam von Audi oder dem KnowledgeCenter und den Projektteams in den einzelnen Geschäftsbereichen von PwC. Das Projektteam bei Audi erhielt die Unterstützung der weiteren Fachbereiche durch intensive Kommunikation über den Nutzen des Projekts, an dem auch die Fachbereiche partizipieren konnten. Bei der Union Investment kam es durch den Koordinationsbedarf mit der unternehmenseigenen IT, welche nicht direkt am Projekt beteiligt war, zu erheblichen Verzögerungen bei der Umsetzung des Pro-jekts.

3.4 Architektur für Content Management 119

Fazit: Die Erfolgsfaktoren für publikationsorientiertes und kooperatives CM sind im Wesentlichen identisch. Ein Methodenvorschlag sollte neben einem strukturierten Vorgehensmodell auch die Bereiche Geschäftsprozessbezug, Techniken zur System-auswahl, Terminologiemanagement und schrittweise Umsetzung berücksichtigen. Das Projekt- und Change-Management unterstützt die Umsetzung und adressiert die Kommunikation und politische Aspekte im Zusammenhang mit dem Projekt.

3.4 Architektur für Content Management

Ausgehend von den Elementen des Metamodells und basierend auf den in den Fallbei-spielen gewonnenen Erkenntnissen entstand die in Abbildung 3-15 dargestellte Archi-tektur für Content Management. Während das Metamodell die für eine Methode benö-tigten Elementtypen und deren Zusammenhänge definiert, detailliert die Architektur als Gestaltungsmodell die für das Content Management benötigten Schritte des Content Lifecycle und die entsprechenden Funktionen eines Content-Management-Systems auf den drei Ebenen des Business Engineering. Die Architektur ergänzt und konkretisiert so das Metamodell und zeigt die für eine Umsetzung des Content Ma-nagement zu gestaltenden Elemente in übersichtlicher und kompakter Form. Sie dient als Grundlage des in Kapitel 4 dargestellten Methodenvorschlags.

Auf der Ebene der Strategie muss ein Unternehmen festlegen, welche kundenorien-tierten Geschäftsprozesse das Content Management unterstützen soll und welche Po-tenziale dabei realisierbar sind. Die Strategieebene sorgt so für eine Ausrichtung des Content Management auf die zu unterstützenden Geschäftsprozesse. Bezüglich des Wissensmanagements legt die Strategie für das Content Management auch fest, wie Prozesse und Systeme der anderen Handlungsfelder des CKM-Modells mit dem Con-tent Management zusammenhängen und welche Schnittstellen und Restriktionen zu beachten sind. Um die Umsetzung der Ziele zu gewährleisten, ist eine Erfolgsmessung notwendig, welche eine Verknüpfung zwischen den Ergebnissen des Content Manage-ment und den Geschäftsprozessen herstellt und die operative Effizienz der Content-Management-Prozesse aufzeichnet.

Die Ziele der Strategieebene dienen als Vorgabe für die Ebenen der Prozesse und Systeme. Der CM-Leistungsprozess besteht aus dem Content Lifecycle mit den in Ab-schnitt 2.4.2 beschriebenen Schritten. Diese Schritte weisen bezüglich der CRM-Pro-zesse entweder unterstützenden oder wertschöpfenden Charakter auf. Während die Nutzung direkt die Aufgabenerfüllung und damit die Leistungserbringung im Ge-schäftsprozess unterstützt, schöpft die Archivierung Wert durch eine Begrenzung der Informationsmenge. Die Beschränkung auf benötigte Informationsobjekte verbessert die Präzision von Suche und Navigation und dadurch die Wissenseffizienz. Eine ähnli-che Wirkung resultiert aus der Kombination von Archivierung und Harvesting, wobei hier Informationsobjekte in einen neuen Kontext gelangen und so für einen erweiterten Adressatenkreis zusätzlichen Nutzen stiften können.


Basis-Funktionen

CM-Funktionen

CM-Leistungs-prozess

CRM-ProzesseGeschäfts-prozesse

Strategie CM-Ziele und Erfolgsmessung

CM-Unter-stützungs-+ Führungs-prozesse

Führungsprozesse Administrationsprozesse

WertschöpfungUnterstützung

SyndicationFreigabe/Publikation

Speicherung

Erstellung

Nutzung

Archivierung

Harvesting

Überarbeitung

Speicher

TaxonomieStrukturierung/Metadaten

Konsistenz-sicherung

Zugriffs-verwaltung Reporting

Informationsobjektspeicher

Legende: Prozess Aufgabe Funktion Speicher

Speichern

Publikation

WorkflowDarstellung

Archivierung

PersonalisierungSyndication

KonvertierungNavigation/

Suche

NotifikationErstellung/

Überarbeitung

Templates

Basis-Funktionen

CM-Funktionen

CM-Leistungs-prozess

CRM-ProzesseGeschäfts-prozesse

Strategie CM-Ziele und Erfolgsmessung

CM-Unter-stützungs-+ Führungs-prozesse

Führungsprozesse Administrationsprozesse


SyndicationFreigabe/Publikation

Speicherung

Erstellung

Nutzung

Archivierung

Harvesting

ÜberarbeitungÜberarbeitung

Speicher




InformationsobjektspeicherInformationsobjektspeicher

Legende: Prozess Aufgabe Funktion Speicher

Speichern

Publikation

WorkflowDarstellung

Archivierung

Personalisierung

Darstellung

Archivierung



Suche


Überarbeitung

Templates

Abbildung 3-15: Architektur für das prozessorientierte Content Management

[s. Büren et al. 2003a, 529]

Neben dem CM-Leistungsprozess als Kern des Content Management sind weitere Führungs- und Unterstützungsprozesse erforderlich. Der Führungsprozess setzt die strategischen Ziele in operativ zu erreichende Führungsgrössen um und macht Vor-gaben zu den vom Content Management zu erbringenden inhaltlichen Leistungen. Er muss im Sinne eines Führungskreislaufs [s. Österle 1995, 50] die Führungsgrössen überwachen und ggf. Massnahmen anstossen. Die Unterstützungsprozesse (im Folgen-den auch als Administrationsprozesse bezeichnet) sorgen für den technischen Betrieb des Content-Management-Systems inklusive der Benutzer- und Rechteverwaltung und erbringen Leistungen zur Pflege der Struktur und der Terminologie.

Die CM-Funktionen unterstützen auf der Systemebene die einzelnen CM-Aufgaben. Daneben werden Basisfunktionen benötigt, die übergreifend in allen CM-Aufgaben gebraucht werden, wie die Zugriffsverwaltung, die Strukturierung zur Klassifikation der Informationsobjekte oder das Reporting der Führungsgrössen. Die Basisfunktionen

3.4 Architektur für Content Management 121

unterstützen primär die Aufgaben der Administrations- und Führungsprozesse des Content Management.

Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Aufgaben und Funktionen des Content Management findet sich im Bereich des Methodenvorschlags in den Abschnitten zur Prozessentwicklung (Abschnitt 4.4) und Systemplanung (Abschnitt 4.5).

122 4 Methodenvorschlag für Content Management in CRM-Prozessen

4 Methodenvorschlag für Content Management in CRM-Prozessen

4.1 Überblick

Basierend auf den Erkenntnissen aus den in Kapitel 3 dargestellten Fallbeispielen, den im Metamodell enthaltenen Elementtypen (Abschnitt 2.6) und den daraus abgeleiteten Gestaltungselementen der Content-Management-Architektur (Abschnitt 3.4) entstand der in diesem Kapitel dargestellte Methodenvorschlag. In Bezug auf das Methoden-Engineering (s. Abschnitt 2.1.2) beinhaltet er das in Abbildung 4-1 dargestellte Vorge-hensmodell, welches aus einzelnen Phasen besteht, die jeweils eine Technik abdeckt. Die Techniken wiederum bestehen aus einzelnen Aktivitäten, deren Ergebnisse die Er-gebnisdokumente festhalten. Sie ergeben in ihrer Gesamtheit das Dokumentationsmo-dell, welches Abschnitt 4.7 nochmals im Verhältnis zu den Elementen des Metamo-dells darstellt. Der Methodenvorschlag enthält kein Rollenmodell für die Umsetzung von Content Management, da dieses grundsätzlich unternehmensspezifisch ist [s. Hess 1996, 106].

Strategie

Prozesse

Systeme

Prozess-entwicklung

Systemplanung

Potenzialanalyse

Strategieplanung

ErgebnisTechnik

Info-QuellenverzeichnisInfo-Flussdiagramm

CM-Aufgabenkettendia-gramm

CM-FunktionsverzeichnisIS-Architektur (Ist)

realisierbare Nutzen-potenziale

Risiken und Restriktionen

CM-Leistungsverzeichnis

Wirtschaftlichkeits-betrachtung

KausalzusammenhängeFührungsgrössen-

verzeichnis

NutzwertanalyseK.O.-Kriterienkatalog

BenutzeroberflächeTemplateverzeichnis

Technische Funktionsbeschreibung

Funktionsmodell

Informationsobjekt-datenmodell

IS-Architektur (Soll)

Aktivität

CRM-ProzesslandkarteCRM-Ziele und -Pro-zessanforderungen

Inhaltliche CM-AnforderungenTaxonomie und Navigationfunktionelle Anforderungen

Assessment Potenziale

ProzessabläufeAufgaben-Rollen-Profil

funktionelle Anforderungen

CM-Leistungsprozessdefinieren

CM-ReportingProzessabläufe

Aufgaben-Rollen-Profilfunktionelle Anforderungen

CM-Unterstützungs-prozesse definieren

Content-Management-Erfolgsmessung aufbauen

Ziele und Leistungendefinieren

Wirtschaftlichkeits-betrachtung aufstellen

Content Management analysieren

Nutzenpotenzialeidentifizieren

Informationssystemanalysieren

CRM-Strategie und -Prozesse analysieren

Nutzerprozessanalysieren

Systemanforderungenkonsolidieren

Benutzeroberfläche undTemplates spezifizieren Funktionsmodell erstellen Strukturierung bestimmen

IS-Architektur planen

Strategie

Prozesse

Systeme

Prozess-entwicklung

Systemplanung

Potenzialanalyse

Strategieplanung

ErgebnisTechnik


CM-Aufgabenkettendia-gramm

CM-FunktionsverzeichnisIS-Architektur (Ist)

realisierbare Nutzen-potenziale

Risiken und Restriktionen


Wirtschaftlichkeits-betrachtung

KausalzusammenhängeFührungsgrössen-

verzeichnis

NutzwertanalyseK.O.-Kriterienkatalog

BenutzeroberflächeTemplateverzeichnis

Technische Funktionsbeschreibung

Funktionsmodell

Informationsobjekt-datenmodell

IS-Architektur (Soll)

Aktivität

CRM-ProzesslandkarteCRM-Ziele und -Pro-zessanforderungen

Inhaltliche CM-AnforderungenTaxonomie und Navigationfunktionelle Anforderungen

Assessment Potenziale

ProzessabläufeAufgaben-Rollen-Profil

funktionelle Anforderungen

CM-Leistungsprozessdefinieren

CM-ReportingProzessabläufe

Aufgaben-Rollen-Profilfunktionelle Anforderungen

CM-Unterstützungs-prozesse definieren

Content-Management-Erfolgsmessung aufbauen

Ziele und Leistungendefinieren

Wirtschaftlichkeits-betrachtung aufstellen

Content Management analysieren

Nutzenpotenzialeidentifizieren

Informationssystemanalysieren

CRM-Strategie und -Prozesse analysieren

Nutzerprozessanalysieren

Systemanforderungenkonsolidieren

Benutzeroberfläche undTemplates spezifizieren Funktionsmodell erstellen Strukturierung bestimmen

IS-Architektur planen

Abbildung 4-1: Vorgehensmodell für Content Management in CRM-Prozessen

Inhaltlich leitet sich der Methodenvorschlag aus den identifizierten Gestaltungsele-menten des Metamodells (s. Abschnitt 2.6), der Architektur (s. Abschnitt 3.4) sowie dem Vorgehen in den untersuchten Fallbeispielen ab. Die einzelnen Aktivitäten ge-stalten dabei die Elemente auf den drei Ebenen des Business Engineering.

4.1 Überblick 123

Die Bezeichnung Methodenvorschlag ist erforderlich, da in keinem der Fallbeispiele die Gesamtheit aller hier dargestellten Aktivitäten zum Einsatz kam und die Erprobung der vollständigen Methode deshalb noch aussteht. Dennoch stützen sich die meisten Aktivitäten direkt auf das Vorgehen in den Fallbeispielen, insbesondere den Fallbei-spielen auf der Basis der Aktionsforschung, die deshalb als Praxisbeispiele zur Illust-ration der einzelnen Aktivitäten dienen (kursiver Text mit linkem Seitenbalken).

Der Aufbau des Methodenvorschlags orientiert sich an der gemeinsam vom IWI-HSG und der Unternehmensberatung Information Management Group (IMG) entwickelten Methodenfamilie PROMET (Prozessmethode)21. Deren Kern bildet das weit verbrei-tete Vorgehensmodell mit den Phasen Analyse, fachliche Konzeption, Systemkonzep-tion und Umsetzung (s. [Blessing 2001, 161], [Humphrey 1990], [Olle 1991], [Steinweg 1995]). Ausserdem umfassen PROMET-Methoden neben den fachlichen Aspekten die Bereiche des Projekt- und Change-Managements, welche zahlreiche Autoren als kritisch für die Umsetzung von IT-Projekten betrachten (s. [Blessing 2001, 161], [Lehner 2000, 356], [Koop et al. 2001, 25]).

Den Schwerpunkt des Methodenvorschlags bilden spezifische Charakteristika des Content Management. Aus diesem Grund sind übergreifende Aspekte für die Einfüh-rung von betrieblicher Software wie das Projekt- und Change-Management nicht ex-plizit enthalten. Diesbezüglich sei auf die vorhandene Literatur in den jeweiligen Be-reichen verwiesen (s. bspw. [Hobbs 2001], [Steinbuch 2000], [Doppler/Lauterburg 1997], [Pendlebury et al. 1998]).

Im Einzelnen besteht der Methodenvorschlag aus den folgenden Techniken:

• Potenzialanalyse: Im Rahmen der Potenzialanalyse analysieren die Verantwortli-chen durch das Assessment die bestehenden Strukturen, d. h. die CRM-Strategie und -Prozesse sowie die bestehenden Content-Management-Prozesse und -Sys-teme. Aus der Analyse ergeben sich Potenziale, welche im Rahmen der Strate-gieplanung als Zielvorgabe dienen.

• Strategieplanung: Die Potenzialanalyse generiert Handlungsoptionen für das Content Management. Das Projektteam muss diese in einem weiteren Schritt be-werten und daraus Ziele für das Content Management ableiten. Die Strategieum-setzung wird unterstützt durch die Entwicklung einer Prozessführung und den dazu benötigten Führungsgrössen der Erfolgsmessung [s. Österle 1995, 56].

• Prozessentwicklung: Die Prozessentwicklung umfasst auf Basis der Potenzialana-lyse und der Strategieplanung eine Analyse der Nutzerprozesse und daraus abge-leitet die Entwicklung des Content-Management-Leistungsprozesses sowie des-sen Führungs- und Unterstützungsprozesse. Besondere Berücksichtigung erfährt

21 Einen Überblick über die PROMET-Familie bietet http://www.promet-web.com.


dabei die Schnittstelle zu den Informationssystemen. Die Prozessentwicklung ist der Kern des Methodenvorschlags, da typischerweise organisatorische Aspekte Content-Management-Projekte stärker dominieren als technische [s. Fore 2002].

• Systemplanung: Die Systemplanung detailliert die Umsetzung der für die Pro-zesse benötigten IT-Unterstützung und beschreibt die Benutzerschnittstelle, die Strukturierung der Informationsobjekte, die IS-Architektur sowie das erforderli-che Funktionsmodell für das Content Management. Die Systemplanung konsoli-diert die Anforderungen an das CMS und bildet so die Basis für den Systement-scheid.

Der Methodenvorschlag konzentriert sich als konzeptioneller Ansatz auf die ganzheit-liche Erfassung des notwendigen Gestaltungsrahmens, um aufeinander abgestimmte Veränderungsmassnahmen durchführen zu können [vgl. Schucan 1999, 96]. Daher liegt der Fokus auf den Phasen der Analyse (Potenzialanalyse) sowie der Fach- und Systemkonzeption (Strategieplanung, Prozessentwicklung, Systemplanung), während die Umsetzung nur am Rande Eingang in diese Arbeit findet.

Das Vorgehensmodell ist insofern eine vereinfachte Darstellung, als ihm ein linearer zeitlicher Durchlauf zugrunde liegt und Rückkopplungen und Querverbindungen zwi-schen einzelnen Aktivitäten nicht sichtbar sind. Diese Darstellung entspricht unter Umständen einer idealisierten betrieblichen Realität und erfordert vom Projektverant-wortlichen mitunter Anpassungen bezüglich der Detaillierung der Aktivitäten und de-ren Reihefolge. Bei einigen Ergebnissen sind ausserdem iterative Durchläufe notwen-dig. So ermöglicht beispielsweise die Fertigstellung der Prozessentwicklung neue Ein-sichten, die für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Interesse sein können.

4.2 Potenzialanalyse

Überblick: Ausgangspunkt für das Content Management ist, wie auch aus den Fallbei-spielen hervorgeht, eine geschäftliche Problemstellung mit spürbarem Leidensdruck, welcher durch den Einsatz von Content Management adressiert wird. Content Ma-nagement unterstützt folglich den Geschäftsprozess und die darin involvierten Mitar-beiter. Die Potenzialanalyse fokussiert auf den Unterstützungsbeitrag des Content Management für die CRM-Prozesse. Im Rahmen des Assessment identifiziert das Projektteam die für Content Management bedeutsamen Teile des Geschäftsmodells [s. Schucan 1999, 126], welche den Rahmen für das Content-Management-Projekt bilden. Dies sind zunächst die Ziele der CRM-Strategie, wie auch daraus resultierende Anforderungen an die Informationsversorgung der CRM-Prozesse. Auf der anderen Seite existieren in der Regel bereits Strukturen für das Content Management in Form von Content-Management-Prozessen, welche den Informationsfluss steuern, wie auch in Form von Informationssystemen, welche Funktionen und Speicher für das Content Management bereitstellen. Der Abgleich der Ziele und Anforderungen mit den

4.2 Potenzialanalyse 125

vorhandenen Strukturen ermöglicht dem Projektteam die Identifikation von konkreten Nutzenpotenzialen, Risiken und Restriktionen eines Content-Management-Projekts.

Ziele: Die Technik ‚Potenzialanalyse’ hat die folgenden Zielsetzungen:

• Systematische Untersuchung der Rahmenbedingungen für Content Management in CRM-Prozessen durch:

o Analyse der CRM-Strategie und CRM-Prozessanforderungen

o Analyse bestehender Content-Management-Prozesse und Systemkompo-nenten sowie Ableitung von Restriktionen für die Neugestaltung des Content Management

• Ableitung von Nutzenpotenzialen des Content Management als Basis für die Ge-staltung der Content-Management-Strategie

Voraussetzungen: keine

Ergebnisse: Die Ergebnisse der Technik umfassen die CRM-Prozesslandkarte, die CRM-Ziele und -Prozessanforderungen, das Informationsquellenverzeichnis und das Informationsflussdiagramm, das CM-Aufgabenkettendiagramm, das CM-Funktions-verzeichnis, die Content-Management-IS-Architektur (Ist), die realisierbaren Nutzen-potenziale sowie Risiken und Restriktionen für das Content Management.

4.2.1 CRM-Strategie und –Prozesse analysieren

Die CRM-Strategie legt fest, welche Ziele durch CRM zu erreichen sind, um sich im Wettbewerb über Merkmale wie Qualität und Preis hinaus Vorteile verschaffen zu können [s. Lassak/Werner 2000, 29]. Neben den kundenorientierten Zielen spielen Effizienzziele im Bereich der kundenorientierten Geschäftsprozesse ebenfalls eine wichtige Rolle. So soll das CRM „ein Gleichgewicht zwischen unternehmensseitigen Investitionen in Kundenbeziehungen und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen erreichen, um so die Rentabilität des Unternehmens zu maximieren“ [Schmid 2001, 12]. In einer Umfrage mit 200 Unternehmen im deutschsprachigen Raum ermittelte die Unternehmensberatung Mummert+Partner als wesentliche CRM-Ziele die Verbesse-rung der Kundenprofitabilität und -bindung, die Verbesserung der Wettbewerbsposi-tion und des Service-Levels sowie die Optimierung von Marketing, Vertrieb und Ser-vice [s. Schmid/Symannek 2002, 3].

Die Ziele aus der CRM-Strategie erfordern bestimmte Leistungen auf der Ebene der CRM-Prozesse. Beispielsweise erfordert die Erreichung eines kundenorientierten Ser-vice den direkten Zugriff auf die für die Kunden wichtigen Informationen im Rahmen eines Beratungsgesprächs. Durch die Analyse der CRM-Anforderungen ist somit eine Ableitung von möglichen Anforderungen an das Content Management möglich. Zur Erhebung der CRM-Ziele eignet sich, falls diese nicht in schriftlicher Form als CRM-


Strategie vorliegen, die Befragung von Führungskräften mittels strukturierter Inter-views.

Die Grundlage dieser Aktivität ist neben den in der CRM-Strategie enthaltenen Zielen die CRM-Prozesslandkarte (s. Abbildung 4-2). Prozesslandkarten dienen als Instru-ment zur Analyse und Visualisierung der internen Struktur von Unternehmen (s. [IMG 1997a, 66 und 102], [SAP 2003, 61 und 83], [Siebel 2003]). Die CRM-Prozessland-karte enthält alle CRM-Prozesse und gliedert diese in einzelne Teilprozesse oder Akti-vitäten. Aufgrund ihres einfachen Aufbaus erleichtert sie den Überblick und eignet sich für die anfängliche Analyse besser als detaillierte Darstellungen des Prozessab-laufs wie Unified Modeling Language (UML)-Aktivitätendiagramme [s. Balzert 2000, 110] oder ereignisgesteuerte Prozessketten (EPKs) [s. Scheer 1995, 49ff.].

Mittels der Prozesslandkarte identifiziert das Projektteam Prozesse und Aktivitäten, die wissensintensiv sind [s. Eppler et al. 1999] und sich somit besonders für die Unter-stützung durch Content Management eignen (s. Abschnitt 2.2.3). Entscheidend ist da-bei der Einfluss der Informationsversorgung auf die Ergebnisse des Prozesses und da-mit auf die den Kunden gebotenen Leistungen (s. [Day 2000], [Schulze et al. 2001], [Garcia-Murillo/Annabi 2002]). Dieser Einfluss ist insbesondere von Bedeutung bei relativ unstrukturierten Arbeitschritten, welche stark durch externe Faktoren beein-flusst werden, Kreativität und spezifische Kompetenzen bei den verantwortlichen Mit-arbeitern erfordern und diesen einen weiten Entscheidungsspielraum bieten [s. Eppler et al. 1999]. Typische Wirkungen, welche der Einsatz von Wissensmanagement-Instrumenten in CRM-Prozessen erreichen soll, sind die Reduktion von Anrufzeiten, die Reduktion der Rückrufe, die Erhöhung der fallabschliessenden Bearbeitung von Anfragen, weniger Eskalationen und dadurch eine erhöhte Kundenzufriedenheit sowie weniger Abwanderung seitens der Kunden und Mitarbeiter [s. Tobin 2003, 4].

Akquisition/BetreuungMarketing Verkauf/Abwicklung

Analysen Kunden-bewertung

Kampagnen-management

Vermark-tung Beratung Auskünfte

Erträge/Provision/Reporting

Abschluss Spezial-fonds

Akquisition

CRM-Prozess CRM-Teilprozess

Produkt-management

Ko-operations-

management

InformationManage-

ment

Kundenda-tenmana-gement

Kontakt-manage-

ment

Anlageaus-schuss

Beschwer-den

Depot /Order / allg.

Aufträge

Berater-selbst-

steuerung

Service/LeistungenAkquisition/BetreuungMarketing Verkauf/

Abwicklung

Analysen Kunden-bewertung

Kampagnen-management

Vermark-tung Beratung Auskünfte

Erträge/Provision/Reporting

Abschluss Spezial-fonds

Akquisition

CRM-Prozess CRM-TeilprozessCRM-Teilprozess

Produkt-management

Ko-operations-

management

InformationManage-

ment

Kundenda-tenmana-gement

Kontakt-manage-

ment

Anlageaus-schuss

Beschwer-den

Depot /Order / allg.

Aufträge

Berater-selbst-

steuerung

Service/Leistungen

Abbildung 4-2: CRM-Prozesslandkarte der Union Investment

Für die untersuchten Firmen spielte vor allem die Unterstützung der Serviceprozesse eine herausragende Rolle, da aufgrund der indirekten Vertriebsstruktur bei Union In-vestment, Audi und ABB Turbo Systems der Servicebereich der einzige Bereich mit


direktem Kundenkontakt war. Die DPWN integrierte in ihren Filialen Service- und Vertriebsfunktionen, weshalb das Content Management hier auch beide Bereiche abdeckte. Bei PwC und Winterthur Versicherungen unterstützte das Content Manage-ment direkt die Leistungserstellung und Abwicklung zum (internen) Kunden hin, so dass die CRM-Prozesslandkarte über den Vertrieb hinaus auch die Leistungserstellung an sich umfasste.

Das Ergebnisdokument ‚CRM-Ziele und -Prozessanforderungen’ (s. Tabelle 4-1) er-möglicht die Erfassung der Anforderungen an die Informationsversorgung der einzel-nen CRM-Teilprozesse aus der Prozesslandkarte. Es umfasst dabei in tabellarischer Darstellung:

• Die CRM-Ziele aus der CRM-Strategie zur Konsistenzprüfung der einzelnen aus den Prozessen resultierenden Anforderungen,

• die einzelnen CRM-Prozesse und Teilprozesse/Aktivitäten aus der CRM-Prozess-landkarte,

• die Anforderungen an die Informationsversorgung in thematischer Hinsicht (d.h. wer welche Informationen benötigt) und

• bereits erkannte Schwachstellen der Informationsversorgung.

CRM-Ziele

Erhöhung der Kundenprofitabilität, Verbesserung der Kundenbindung, höherer Servicelevel, effizientere CRM-Prozesse

Prozess Teilprozess Anforderungen an die Informationsversorgung

Schwachstellen der Informa-tionsversorgung

Beschwerden - Bearbeitungsbeschreibung - Produktinformation - Kundenportfolio - Kundenwert - Kundenkontakthistorie

- Lange Bearbeitungsdauer - Aktualität der Produktdaten nicht

immer gegeben - Rückkopplung an die Organisa-

tion ungenügend

Auskünfte - Produktinformationen - Rechtliche Informationen - Kundenkontakthistorie

- Informationszugriff zu langsam - Informationsstruktur nicht pro-

zessgerecht - Kundenkontakte nicht kanalüber-

greifend ersichtlich

Service/Leistungen

Erträge/Provision/ Reporting

- Abwicklungshinweise - …

….

Tabelle 4-1: Auszug aus dem Ergebnisdokument ‚CRM-Ziele und -Prozessanforderun-gen’ (in Anlehnung an das Fallbeispiel Union Investment)

Das Content Management kann die Anforderungen erfüllen, welche nicht auf transak-tionsorientierten Daten basieren, also beispielsweise Abwicklungshinweise. Diese An-forderungen bilden die Grundlage für das Content-Management-Projekt. Je nach Um-fang der Prozessanforderungen kann das Projektteam bei Bedarf auch nur einzelne


Teilprozesse für ein Projekt selektieren. Die Kriterien hierfür sind nach [Berndt/Leger 1994, 64] der Erfolgseinfluss des Prozesses, der bestehende Leidensdruck aufgrund der identifizierten Anforderungen und Schwachstellen sowie die Machbarkeit, welche insbesondere aus der Analyse der bestehenden Content-Management-Prozesse und –Systeme in den nächsten Abschnitten hervorgeht.

Im Frühjahr 2001 erstellte die Union Investment mit der Hilfe von externen Bera-tern eine CRM-Strategie. Eine wichtige Grundlage für diese Strategie war die in Abbildung 4-2 dargestellte CRM-Prozesslandkarte. Auf der Basis der Prozessland-karte entstand ein Massnahmenplan, welcher die Verbesserungsmassnahmen in vier Priorisierungskategorien einordnete. Der Service-Bereich mit den Teilprozessen Auskunft, Beschwerden und Anregungen wurde dabei in der höchsten Priorisie-rungsstufe eingeordnet und stellt einen typischen wissensintensiven Geschäftspro-zess dar. In dem in Abschnitt 3.2.1 dargestellten Projekt mit dem IWI-HSG bestand das Ziel folglich in der Verbesserung der Versorgung der Serviceprozesse mit Fach-informationen. Für den Teilprozess ‚Auskunft’ entstand nach einer Prozessanalyse die in Abbildung 4-3 dargestellte Zuordnung der Informationsbedürfnisse zu den jeweiligen Aufgaben im Prozess. Demnach war für die Mitarbeiter zur Lösung ihrer Aufgaben Wissen zur Problemlösung, über Produkte und über aktuelle Ent-wicklungen notwendig, was eine entsprechende Versorgung mit Fachinformationen aus den jeweiligen Bereichen voraussetzte. Ausserdem benötigten die Mitarbeiter einen Feedbackkanal, um Anregungen zum Informationsbedarf artikulieren zu kön-nen.

.

CCC- Mitarbeiter

Kunden - gespräche am Telefon

führen

Informationsunterstützung für das CCC

Produkt - wissen vertiefen

Aktuelle Informationen

einordnen

Informations - bedarf

artikulieren

Bereitstellung von Problemlösungswissen

Bereitstellung von Produktwissen

Informieren über aktuelle Entwicklungen

Bereitstellung abgestimmter Feedbackkanäle

Abbildung 4-3: Informationsanforderungen des Teilprozesses ‚Auskunft’ bei der Union Investment

Die Analyse machte die Bedeutung einer aktuellen und qualitativ hochwertigen Ver-sorgung mit Fachinformationen deutlich und lieferte erste Hinweise auf funktionelle Anforderungen für das Content Management.


4.2.2 Bestehendes Content Management analysieren

Nach der Analyse der zu unterstützenden Geschäftsprozesse im ersten Schritt besteht die nächste Aktivität in der Analyse bestehender Content-Management-Prozesse. Das Ziel ist es, die vorhandenen Informationsquellen und deren Managementprozesse zu erfassen. Die Analyse bezieht sich daher auf organisatorische Regelungen und Struktu-ren zum Management schwach strukturierter Inhalte. Da dies nicht an die Verwendung eines Content-Management-Systems gebunden ist, sind grundsätzlich immer Content-Management-Strukturen vorhanden.

Ausgehend von den zu unterstützenden wissensintensiven Geschäftsprozessen in Ab-schnitt 4.2.1 erstellt das Projektteam zunächst ein Informationsquellenverzeichnis (s. Tabelle 4-2). Das Informationsquellenverzeichnis spezifiziert, welche Quellen schwach strukturierter Inhalte die Mitarbeiter in den einzelnen CRM-Prozessen ver-wenden, von welchem Organisationsbereich diese gepflegt werden und welches tech-nische System als Grundlage dient.

Prozess Informationsquelle Beschreibung Organisationseinheit Technisches System

Produktinformationen Enthält Konditionen, Konfigurationen und Eigenschaften der Produkte

Vertrieb Oracle Datenbank

Presseinformationen Publizierte Informa-tionen an die Öf-fentlichkeit

Marketing MS Windows File-Server

Auskunft

Prozessbeschreibun-gen

Vorgehensweisen zur Problemlösung

Service Apache Webserver

Tabelle 4-2: Auszug aus dem Ergebnisdokument ‚Informationsquellenverzeichnis’ für den Serviceprozess (in Anlehnung an das Fallbeispiel Union Investment)

In Ergänzung zum Informationsquellenverzeichnis visualisiert das Informationsfluss-diagramm die Informationsflüsse zwischen den Nutzern und den Autoren/Re-dakteuren. Nutzer sind primär die Anwender in den CRM-Prozessen, während die Autoren im publikationsorientierten Content Management häufig auch zu anderen Organisationsbereichen oder auch anderen Organisationen gehören können. Beim ko-operativen CM vereinen dagegen die Mitarbeiter häufig die Rolle des Nutzers und des Autors und bilden so ein geschlossenes System. Das Informationsflussdiagramm ba-siert in seiner Darstellung auf dem von [Österle 1995, 79] entwickelten Kontextdia-gramm, welches die beteiligten Partner sowie die zwischen ihnen stattfindenden Leis-tungsflüsse darstellt. Das Informationsflussdiagramm beschränkt sich auf Informati-onsflüsse als Leistungsflüsse.

Im Fallbeispiel der Union Investment erstellte das Projektteam im Anschluss an die Serviceprozess-Analyse das in Abbildung 4-4 dargestellte Informationsflussdiagram, um die Organisation des Content Management für diesen Bereich darzustellen. Im


Zentrum steht die Unterabteilung ‚Informationsmanagement’, welche als Schnitt-stelle alle Informationen aus der Organisation entgegen nahm, aufbereitete und an-schliessend an die Nutzer im Customer Communication Center (CCC) auslieferte. Es zeigte sich so auch, welche weiteren Nutzer und Autoren das Projektteam bei der Konzeption berücksichtigen musste (beispielsweise den Vertrieb).

CCC 1

CCC 2

Vertrieb

Marketing

Auslands-gesell-

schaften

Informations-koordination

Plausibilitäts-prüfung des Inhalts

Informationenvia Telefon

Feedback

FachinformationenProblemlösungenRecherchediensteFormulareFAQ, Schulungen

Rechercheaufträge

CCC 1-InformationenAusführlicheInformationen

Feedback

Fachinformationen perE-MailInformationen des CCC 1

Abteilung Informations-management

Outsourcer

Rohinformationen

Rohinformationen

CCC 1CCC 1

CCC 2CCC 2

VertriebVertrieb

MarketingMarketing

Auslands-gesell-

schaften

Auslands-gesell-

schaften

Informations-koordination

Plausibilitäts-prüfung des Inhalts

Informationenvia Telefon

Feedback

FachinformationenProblemlösungenRecherchediensteFormulareFAQ, Schulungen

Rechercheaufträge

CCC 1-InformationenAusführlicheInformationen

Feedback

Fachinformationen perE-MailInformationen des CCC 1

Abteilung Informations-management

OutsourcerOutsourcer

Rohinformationen

Rohinformationen

Abbildung 4-4: Informationsflussdiagramm für den Servicebereich der Union Invest-

ment

Im Rahmen des CM-Projekts bei Audi führte das Projektteam eine Informationsbe-darfsanalyse durch, welche die wichtigsten Fragestellungen im Bereich des Call Center erfasste und mit den zur Beantwortung erforderlichen Informationsquellen verknüpfte. Diese Massnahme generierte eine Übersicht über die Informationsquel-len für die Content-Management-Applikation @sk!. So zeigte sich, welche verschie-denen Bereiche des Konzerns in das Projekt eingebunden werden mussten, die bei einer dezentralen Pflege der Inhalte die Qualitätsanforderungen des Call Center zu erfüllen hatten.

Der dritte Schritt zur Analyse der bestehenden Content-Management-Strukturen be-steht in der Erhebung des Ablaufs des Content-Management-Leistungsprozesses. Zur Darstellung detaillierter Prozessabläufe dienen die in PROMET [s. IMG 1997a] ver-wendeten Aufgabenkettendiagramme (s. auch den Überblick über die Prozessentwick-lung in Abschnitt 4.4). Das in Abbildung 4-5 dargestellte Aufgabenkettendiagramm zeigt einen an die Fallbeispiele in Kapitel 3.2 angelehnten typischen Content-Management-Leistungsprozess zur Versorgung der Vertriebsmitarbeiter mit den benö-tigten Fachinformationen (weisse Kästchen kennzeichnen Computer-gestützte Schritte). Je nach Komplexität des Projekts sind mehrere CM-Aufgabenkettendia-gramme notwendig, um verschiedene Informationsflüsse zu beschreiben, bspw. für einzelne Geschäftsprozesse oder Informationsquellen.


Im Fall der Union Investment konnte das Projektteam nach Interviews mit verschie-denen Mitarbeitern des Informationsmanagements die notwendigen Schritte des Content-Management-Leistungsprozesses (Ist) ableiten. Diese waren ‚Inhaltbedarf aufnehmen’, ‚Inhalte erstellen und publizieren’, ‚Inhalte modifizieren’ und ‚Inhalte archivieren’. Somit ergab sich ein im Vergleich zu Abbildung 4-5 vereinfachter Ab-lauf im Aufgabenkettendiagramm.

ExperteFachbereich

Fachabteilung

Administrator

Erstellung der Inhalte

Content Management

InhaltlicheAufbereitung

Formelle Aufbereitung

Publikation

Sammlung, Prüf-ung, Priorisierung

Redakteur

Informationsversorgung Vertriebsbereich

Freigabe

Kundenberater

Vertriebsbereich

Vertrieb

Informationennutzen

Informationsbedarfartikulieren

Informationsbedarfaufnehmen

ExperteFachbereich

Fachabteilung

Administrator


Content Management



Publikation


Redakteur


Freigabe

Kundenberater

Vertriebsbereich

Vertrieb

Informationennutzen



ExperteFachbereich

Fachabteilung

Administrator


Content Management



Publikation


Redakteur


Freigabe

Kundenberater

Vertriebsbereich

Vertrieb

Informationennutzen



Abbildung 4-5: Typischer Content-Management-Ablauf (Ist)

4.2.3 Informationssystem analysieren

Nach der Erfassung der Prozessebene ist eine Analyse der bestehenden Applikationen für Content Management notwendig. Die bestehenden Informationssysteme stellen einen wichtigen Faktor bei der Neugestaltung des Content Management dar. Bei-spielsweise zeigte sich aus der Analyse der Fallbeispiele die Bedeutung der ursprüngli-chen Autoren-Werkzeuge zur Erstellung von Inhalten für die Akzeptanz der neuen Lösung bei den Autoren. Von der Akzeptanz der Autoren hängt wiederum die Qualität und Aktualität der zur Verfügung stehenden Informationen ab. Existieren bereits ver-schiedene Content-Management-Prozesse zur Versorgung der CRM-Prozesse, können auch bereits Content-Management-Systeme im Einsatz sein, welche nur begrenzt für


bestimmte Aufgaben verwendet werden. So war bei der Union Investment eine Vor-gabe des Managements, in der Organisation sich bereits im Einsatz befindliche CMS zu verwenden. Bei Winterthur Versicherungen forderte das Management die Verwen-dung des sich bereits im Einsatz befindlichen Systems Opentext Livelink, bei DPWN war die Vorgabe, Lotus Domino/Notes zu verwenden.

Zur Erfassung der eingesetzten Applikationen dient das CM-Funktionsverzeichnis, dessen Aufbau sich an den Prozessschritten des CM-Aufgabenkettendiagramms orien-tiert. Das CM-Funktionsverzeichnis ist für alle Quellen aus dem Ergebnisdokument Informationsquellenverzeichnis (s. Abschnitt 4.2.2) einzeln zu erstellen, falls Unter-schiede bestehen.

CM-Funktionsverzeichnis für Informationsquellen ‚Produktinformationen’ und ‚Prozessbe-schreibungen’

CM-Prozessschritt Funktionen Applikationen

Inhalte erstellen/überarbeiten Bearbeiten des Inhalts, der Struktur und des Layouts

Microsoft Word 97 Microsoft Excel 97 Microsoft PowerPoint 97

Inhalte konvertieren Bearbeiten der Struktur und des Layouts

Macromedia Dreamweaver 4.0

Inhalte freigeben Vorlage der zu publizierenden In-halte an Verantwortliche via E-Mail

Microsoft Outlook/Exchange

Inhalte publizieren Einordnung der Inhalte in die Navi-gationsstruktur

FTP-Upload, Verzeichniszugriff auf dem Webserver Microsoft Access zur Pflege der Navigationsstruktur

Inhalte nutzen Zugriff und Darstellung benötigter Inhalte

Zugriff über Microsoft Internet Explo-rer 4.0 Darstellung in Microsoft Internet Explorer durch Plug-Ins für MS-Of-fice-Dokumente

Inhalte harvesten Nicht anwendbar -

Inhalte archivieren Nicht unterstützt -

Tabelle 4-3: Ergebnisdokument CM-Funktionsverzeichnis (Ist) in Anlehnung an das Fallbeispiel Union Investment

Tabelle 4-3 zeigt ein auf dem Ablauf in Abschnitt 4.2.2 basierendes CM-Funktionsver-zeichnis in Anlehnung an das Fallbeispiel Union Investment. Es enthält die in den ein-zelnen Prozessschritten jeweils verwendeten Funktionen und die dazugehörigen Appli-kationen. Daraus ergab sich ein starker Bezug des Content Management zu traditio-nell für die Erstellung und Nutzung von unstrukturierten Inhalten genutzten Applikati-onen. Aufgaben, welche auf einer Rollenverteilung im Team basierten, wie die Frei-gabe neuer Inhalte, liefen typischerweise per E-Mail ab. Es zeigte sich, dass zur Er-stellung MS Office die gewohnte Arbeitsumgebung war. Diese Ergebnisse bildeten eine wichtige Voraussetzung für die Neugestaltung des Content Management und ga-ben Hinweise, wo in der Ist-Situation Lücken bei der informationstechnischen Un-


terstützung bestanden. Sie zeigten auch auf, welche Restriktionen bezüglich der Schnittstellen zu bereits vorhandenen Applikationen die Verantwortlichen bei der Einführung eines neuen CMS beachten mussten.

In Ergänzung zum CM-Funktionsverzeichnis zeigt die CM-Informationssystemarchi-tektur (IS-Architektur), welche Schnittstellen zwischen den einzelnen Applikationen und Datenspeichern für Content Management existieren. Die Projektverantwortlichen erhalten dadurch einen Überblick über die für das Content Management verwendeten Applikationen. Der grösste Veränderungsbedarf besteht dabei in den Fällen, in denen vor dem Content-Management-Projekt die Verteilung und Nutzung der Inhalte voll-ständig oder teilweise papierbasiert erfolgte und somit nur teilweise oder gar keine Applikationen zum Einsatz kamen. Dies war bei den Fallbeispielen ABB, Audi und DPWN der Fall.

Nutzung

MS-Office-Applikationen,E-Mail-Client

File-ServerMS-Office-Dokumente

Redaktion

MS-Office-Applikationen,

E-Mail-ClientMS-Office-Dokumente

E-Mail-ServerMS-Office-Dokumente

MS-Office-Dokumente

Nutzung

MS-Office-Applikationen,E-Mail-Client

File-ServerMS-Office-Dokumente

RedaktionRedaktion

MS-Office-Applikationen,

E-Mail-ClientMS-Office-Dokumente

E-Mail-ServerMS-Office-Dokumente

MS-Office-Dokumente

Abbildung 4-6: Content Management IS-Architektur (Ist) im Fallbeispiel Winterthur

Versicherungen

Abbildung 4-6 zeigt die Content Management IS-Architektur (Ist) im Fallbeispiel Winterthur Versicherungen. Daraus geht hervor, dass Autoren die Informationsob-jekte entweder über einen File-Server oder per E-Mail verteilten, weshalb die ein-zelnen Nutzer nicht direkt erkennen konnten, ob die von ihnen betrachteten Infor-mationsobjekte in der jeweils aktuellsten Version vorlagen.

4.2.4 Nutzenpotenziale identifizieren

Den Abschluss der Potenzialanalyse bildet die Ableitung von Nutzenpotenzialen für das Content-Management-Projekt, basierend auf der vorausgegangenen Analyse. Ziel ist es, mittels der identifizierten Nutzenpotenziale die Basis für die Technik ‚Strategie-planung’ zu entwickeln.

Typischerweise weisen betriebliche Investitionen in Content-Management-Systeme Nutzenpotenziale in fünf Dimensionen auf (vgl. [Bullinger et al. 1997, 16], [KPMG 2001, 15], [Maier 2002, 317], [Heisig/Vorbeck 2001, 104]):


• Zeit (bspw. die Beschleunigung des Publikationsprozesses bei der Union Invest-ment)

• Qualität (bspw. aktuellere Serviceinformationen bei der ABB Turbo Systems)

• Kosten (bspw. der Wegfall der Distributionskosten für papierbasierte Handbücher bei der DPWN)

• Ertrag (bspw. die Möglichkeit, thematisch übergreifende Dienstleistungen anzu-bieten im Fall PwC)

• Risiko (bspw. Vermeidung von Fehlinformationen, was im Fallbeispiel Audi zu einer falschen Bedienung der Fahrzeuge durch Kunden führen kann)

Dabei haben die ersten beiden Dimensionen immer auch Auswirkungen auf eine der drei letzteren Dimensionen. Bei Unterstützungsfunktionen wie dem Content Manage-ment ist insbesondere die Auswirkung auf die Ertragsdimension häufig nicht direkt nachweisbar, da eine Verbindung nur indirekt über eine Kausalzusammenhangs-Kette besteht (s. Abschnitt 4.3.3). Dies trifft insbesondere auf Massnahmen zu, welche auf die Kundenzufriedenheit wirken, da eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit nicht zwangsläufig höhere Erträge zur Folge hat (s. Abschnitt 2.2.1). Andere indirekte Fak-toren für eine Ertragssteigerung sind schnellere Produktentwicklungszeiten und eine stärkere Anpassung an Kundenbedürfnisse, welche Content Management durch eine Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen und zu den Kunden hin ermöglichen kann (vgl. [Fleischer/Kinkel 2003, 92ff.] sowie [Gibbert et al. 2002, 464ff.]).

Zeit- kürzere Durchlaufzeiten der

Publikation- schnellerer Zugriff

- Beschleunigung vonGeschäftsprozessen

Kostenreduktion- Erstellungskosten für Content

- Pflegekosten des Content- IT-Kosten der Publikation- Reduzierter Papierbedarf

- Wegfall von Doppelarbeiten

Erträge- Erhöhung der Umsätze

durch verbesserten Service- Erstellung von Produkten

basierend auf Content- Unterstützung des Vertriebs

durch Content

Qualität- Bessere Entscheidungendurch Informationsqualität- Mehr Autoren können

publizieren- Verbesserte Qualität des

Kundenservice durchInformationen

- Erhöhte Mitarbeiter- undKundenzufriedenheit

Risiko- Verminderung von

Fehlentscheidungen wg. Falschinformationen

- Roll-Back-Funktionalität als Nachweismöglichkeit- Einhaltung rechtlicher Aufbewahrungsfristen

Nutzendurch

ContentManagement

Zeit- kürzere Durchlaufzeiten der

Publikation- schnellerer Zugriff

- Beschleunigung vonGeschäftsprozessen

Kostenreduktion- Erstellungskosten für Content

- Pflegekosten des Content- IT-Kosten der Publikation- Reduzierter Papierbedarf

- Wegfall von Doppelarbeiten

Erträge- Erhöhung der Umsätze

durch verbesserten Service- Erstellung von Produkten

basierend auf Content- Unterstützung des Vertriebs

durch Content

Qualität- Bessere Entscheidungendurch Informationsqualität- Mehr Autoren können

publizieren- Verbesserte Qualität des

Kundenservice durchInformationen

- Erhöhte Mitarbeiter- undKundenzufriedenheit

Risiko- Verminderung von

Fehlentscheidungen wg. Falschinformationen

- Roll-Back-Funktionalität als Nachweismöglichkeit- Einhaltung rechtlicher Aufbewahrungsfristen

Nutzendurch

ContentManagement

Abbildung 4-7: Beispielhafte Nutzenpotenziale des Content Management


Einen Orientierungspunkt für die Identifikation von Nutzenpotenzialen bieten Ansätze aus der Literatur. So führen [Moore 2001b], [Gersdorf 2002], [Ashenden et al. 2002, 181], [Berndt/Leger 1994, 61], [Davenport/Klahr 1998, 197] sowie [Eisenfeld et al. 2003] die in Abbildung 4-7 dargestellten Nutzenpotenziale auf. Diese umfassen auch die in Abschnitt 3.3.1 angeführten Nutzenpotenziale der Fallbeispiele.

Ausgehend von der Analyse und den allgemeinen Nutzenpotenzialen von Content Ma-nagement ermittelt das Projektteam zunächst, welche Leistungen/Funktionen des Content Management Kosten, Zeit und Risiken senken sowie Erträge und Qualität der CRM- und CM-Prozesse erhöhen. Um später die Zielerreichung messen zu können, muss das Projektteam für die jeweiligen Dimensionen Führungsgrössen zur Operatio-nalisierung entwickeln [s. Friedag/Schmidt 1999, 73ff.] (s. Abschnitt 4.3.3). Die Füh-rungsgrössen beschreiben, welche Merkmale eines Prozesses eine Nutzendimension verändern. Die Nutzenpotenziale können so in die Strategieplanung als Ziele einflies-sen, während die dazu gehörigen Führungsgrössen Bestandteil der Content-Manage-ment-Erfolgsmessung werden (s. Abschnitt 4.3). Die aus der Analyse abgeleiteten Content-Management-Leistungen und Funktionen geben einen ersten Einblick in die vom Content Management zu erfüllenden Anforderungen und illustrieren den Zusam-menhang zu den Nutzendimensionen.

Nutzendimension Führungsgrösse für das Con-tent Management

Content-Management-Leistun-gen/Funktionen

Zeit Durchlaufzeit für den Publikati-onsprozess

- Elektronische Verteilung - Dezentrale Publikation - Workflow-Unterstützung

Qualität Anzahl der direkt abgeschlossenen Telefonate im Call Center

- Prozessgerechte Navigationsstruktur - Nutzergerechte Inhaltsbereiche - Hohe Performanz des CMS

Kosten Publikationskosten pro Informati-onsobjekt

- Elektronische Verteilung - Templates für verschiedene Typen

von Informationsobjekten

Erträge Kundenzufriedenheit - Aktuelle und hochwertige Inhalte

Risiken Anzahl Reklamationen wegen feh-lerhafter Informationsobjekte

- Workflow-Unterstützung/Qualitäts-kontrolle

- Beschränkte zeitliche Gültigkeit von Informationsobjekten

Tabelle 4-4: Auszug aus einem exemplarischen Ergebnisdokument ‚realisierbare Nutzenpotenziale’ für den Serviceprozess

Die Ergebnisse der Aktivität ‚Nutzenpotenziale identifizieren’ halten die Projektmit-glieder im Ergebnisdokument ‚realisierbare Nutzenpotenziale’ fest (s. Tabelle 4-4). Dabei ist es durchaus möglich, dass bestimmte Content-Management-Leistungen meh-rere Nutzendimensionen positiv beeinflussen.

Zusätzlich zu den Nutzenpotenzialen fasst das Projektteam noch die aus der Analyse der bestehenden Content-Management-Strukturen hervorgegangenen Risiken und Re-


striktionen in einem Ergebnisdokument zusammen. Auf organisatorischer Ebene ent-stehen diese aus Faktoren wie der Organisationsstruktur, IT-Kompetenzen der Mitar-beiter und der Unternehmenskultur bezüglich des Informationsaustauschs, während auf technischer Ebene vor allem die bestehende Infrastruktur und Richtlinien des IT-Bereichs eine Rolle spielen.

4.3 Strategieplanung

Überblick: Durch das Assessment erlaubt die Potenzialanalyse eine Einschätzung der Einsatzmöglichkeiten für das Content Management. Aufgabe der Strategieplanung ist es, eine Entscheidung bezüglich der zu verwirklichenden Ziele zu treffen und diese mit betriebswirtschaftlichen Kenngrössen in Beziehung zu setzen und zu bewerten. So be-schreibt das Projektteam bereits vor dem endgültigen Projektentscheid im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung die quantitativen und qualitativen Wirkungen des Pro-jekts, welche im weiteren Verlauf iterativ verfeinert werden. Dadurch entsteht ein transparenter Nutzennachweis, welchen 75% der Unternehmen laut einer Studie der Kotler Marketing Group für Investitionen im Zusammenhang mit IT als unverzichtbar betrachten [s. Ericson 2004]. Die Erfolgsmessung baut auf den Zielen der Content-Management-Strategie auf und bildet diese in prozessorientierten Führungsgrössen ab. Auf dieser Grundlage entwickelt das Projektteam später den Führungskreislauf [s. Österle 1995, 55], welcher die gezielte Steuerung des Content Management in der Be-triebsphase ermöglicht (s. auch Abschnitt 4.4.3.1).

Die Content-Management-Strategie beschreibt, welche Ziele bestehen und welchen Nutzen das Content Management in einem Unternehmen realisieren soll. Sie unter-stützt dadurch auch die Gestaltung der Elemente auf der Prozess- und Informations-systemebene.

Ziele: Die Technik ‚Strategieplanung’ hat die folgenden Zielsetzungen:

• Die Bestimmung von Content-Management-Zielen aus den in der Analyse identi-fizierten Nutzenpotenzialen

• Die Bestimmung der wirtschaftlichen Auswirkungen des Content-Management-Projekts

• Den Aufbau einer Content-Management-Erfolgsmessung

Voraussetzungen: Die Strategieplanung stützt sich auf die Technik ‚Potenzialanalyse’ und die in dieser Technik erstellten Ergebnisdokumente.

Ergebnisse: Die Ergebnisse der Technik umfassen das CM-Leistungsverzeichnis, die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Content-Management-Projekts sowie die Kausal-zusammenhänge und Führungsgrössen für die Erfolgsmessung des Content Manage-ment.

4.3 Strategieplanung 137

4.3.1 Ziele und Leistungen definieren

Das strategische Management dient hauptsächlich der zukunftsorientierten Identifika-tion, Gestaltung, Nutzung und Erhaltung interner und externer Erfolgspotenziale eines Unternehmens (s. [Nohr 2002, 5], [Kolks 1990, 28]). Es gestaltet mit diesem Ziel die Geschäfts- oder Unternehmensstrategie und bestimmt damit insbesondere die Markt-leistungen und die dazu erforderlichen Leistungen der Geschäftsprozesse [s. Thomp-son/Strickland 1996, 32ff.]. Content Management als Unterstützungsprozess muss sei-nen Wertbeitrag im Kontext der Geschäftsstrategie definieren [vgl. Brenner 1993, 93]. Content Management liefert CRM-Prozessen Informationen, welche diese im betrieb-lichen Leistungserstellungsprozess als Produktionsfaktoren einsetzen [s. Krcmar 1997, 51] bzw. den Kunden im Rahmen von Kundenprozessen direkt zur Verfügung stellen [s. Schmid/Bach 2000], um Wettbewerbsvorteile zu erreichen [s. Marchand 2000].

Ähnlich dem Informationsmanagement tangiert das Content Management im Unter-nehmen als Querschnittsprozess verschiedene Geschäftsprozesse [s. Hübner 1996, 90-93]. Die Content-Management-Strategie orientiert sich folglich an den Unternehmens- und Geschäftsstrategien und ordnet sich diesen unter (vgl. [Kolks 1990, 30], [Hansen et al. 1999]). Ebenfalls von Bedeutung für die Content-Management-Strategie ist eine vorhandene Wissensmanagement-Strategie, welche Rahmenbedingungen für das Content Management setzt und die geschäftlichen Ziele für die Instrumente des Wis-sensmanagements konkretisiert (s. [Remus 2002, 92ff.], [Probst et al. 1999, 77ff.]).

Die in der Literatur bestehenden Konzepte zur Strategiebildung beziehen sich meistens auf Geschäftsstrategien für das Gesamtunternehmen (s. bspw. [Mintzberg 1994], [Hamel/Prahalad 1994]). Dennoch geben sie wertvolle Hinweise zu notwendigen Inhalten einer Content-Management-Strategie. So beinhaltet das Konzept des Ge-schäftskreises nach [Bleicher 1999, 266f.] zur strategischen Gestaltung die Elemente Kundengruppen, deren Kundenprobleme, die anzubietenden Produkte oder Leistungen, die Absatzwege oder Kanäle zur Leistungserbringung sowie die dazu erforderlichen Technologien. [Gilbert 1978, 150-156] beschreibt fünf Kriterien, welche Strategien erfüllen müssen. Demnach umfasst eine Strategie die Festlegung der Zielsetzungen für die Leistungserstellung, die zur Zielerreichung notwendigen (Prozess)-Leistungen, leistungsbezogene Führungsgrössen zur Erfolgskontrolle der Zielsetzungen, welche die jeweiligen Verantwortlichen durch ihr Handeln auch beeinflussen können müssen, sowie die Identifikation von Konfliktpotenzialen gegenüber den Zielsetzungen anderer Strategien des Unternehmens, beispielsweise was die Nutzung von Ressourcen zur Zielerreichung anbelangt.

Daraus folgend muss die Content-Management-Strategie folgende Fragestellungen beantworten (in Anlehnung an [Mintzberg 1987, 26ff.]):

• Welche Ziele und Leistungen? Welche Zielsetzungen der CRM-Prozesse unter-stützt das Content Management und welche Leistungen sind dazu erforderlich?


• Welche Massnahmen? Wie sollen die Prozesse und Systeme gestaltet werden, um die notwendigen Leistungen zu erbringen? Wie ist die Wirtschaftlichkeit dieser Massnahmen zu beurteilen, welcher quantitative und qualitative Nutzen steht den notwendigen Investitionen gegenüber?

• Welche Führungsgrössen? Wie kann man die Zielerreichung messen, welche Führungsgrössen eignen sich am besten?

Zur Adressierung der genannten Fragestellungen dienen im Rahmen dieser Technik drei Aktivitäten. Zunächst legen die Verantwortlichen unter Berücksichtigung der in Abschnitt 4.2.4 identifizierten Nutzenpotenziale die Ziele und Leistungen fest, welche das Content Management erbringen soll. Darauf basieren dann sowohl die Wirtschaft-lichkeitsbetrachtung zur Nutzendarstellung im Projektverlauf (s. Abschnitt 4.3.2), als auch die Erfolgsmessung zur Prozesssteuerung (s. Abschnitt 4.3.3). Der Bereich der Massnahmen ist Gegenstand der Techniken zur Prozessentwicklung und Systempla-nung in den Abschnitten 4.4 und 4.5.

Die Ziele des Einsatzes von Content Management in den Fallbeispielen verfolgten grösstenteils eine Qualitätsverbesserung der Leistungen der CRM-Prozesse und durchwegs eine Effizienzverbesserung des Content Management. Dies betraf einer-seits die Qualität der Serviceleistungen für die Kunden und damit eine Verbesserung der Kundenbeziehungen (Union Investment, Audi, ABB Turbo Systems, DPWN). An-dererseits unterstützte das Content Management aber auch die Verbesserung der Leistungserstellung bzw. des Vertriebsprozesses (PwC, Winterthur, DPWN) sowie die effizientere Abwicklung der jeweiligen kundenorientierten Geschäftsprozesse. In allen Fällen diente das Content Management zur indirekten Versorgung der Kunden mit Informationsobjekten über die Mitarbeiter und orientierte sich daher an deren Bedürfnissen.

Ziele für Content Management

Transparenzierung - Schaffung eines strukturierten, integrierten Informationsspeichers - Komfortable Erschliessung externer Informationsquellen

Förderung des Austausches - Aufbau von Themenverantwortlichen als Katalysatoren für die Erstel- lung und den Austausch von Informationsobjekten

- Push-Dienste zur Notifikation über neue/veränderte Informationsob- jekte

Steuerung der Entwicklung - Definition von zu entwickelnden und zu dokumentierenden Themenge- bieten in Zielvereinbarungen - Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit Zwischen- & Ergebnisbe- richten

Sicherstellung der Effizienz - Gezielte Qualitätssicherung der Informationsobjekte durch Workflows - Archivierungs-Prozesse zur Reduktion der Informationsmenge

Tabelle 4-5: Zielsetzungen des Content Management aus Sicht des Wissensmanage-ments in Anlehnung an [Riempp 2004, 149]


Neben den direkt auf die Geschäftsprozesse bezogenen Zielen verfolgen Unternehmen mit dem Einsatz von Content-Management-Systemen häufig auch in einer Wissens-management-Strategie verankerte Ziele [vgl. Davenport 1999]. So verwendet [Riempp 2004, 149] die in Abschnitt 2.3.2 dargestellte Zielpyramide des Wissensmanagements zu einer Ableitung von generischen Zielen für die WM-Instrumente, u.a. auch das Content Management (s. Tabelle 4-5). Diese Ziele beziehen sich vor allem auf das ‚Wie’, d.h. wie Mitarbeiter die benötigten Informationsobjekte erhalten und welche Funktionen dafür notwendig sind. Aus der Wissensmanagement-Strategie, falls vor-handen, geht auch hervor, wie das Zusammenspiel des Content Management mit den anderen Handlungsfeldern zu gestalten ist, beispielsweise in Form einer integrierten Navigationsmöglichkeit (Handlungsfeld Struktur) zur synchronen Suche von Experten (Handlungsfeld Kompetenz) und Informationsobjekten.

Zur Erfassung der Content-Management-Ziele und -Leistungen dient das ‚CM-Leis-tungsverzeichnis’. Darin kann das Projektteam auf der Basis der in der Potenzialana-lyse erhobenen Prozessanforderungen und Nutzenpotenziale die zu verwirklichenden Ziele und Leistungen auswählen und festhalten. Dabei differenziert das Ergebnisdo-kument zur verbesserten Übersicht inhaltliche Leistungen, welche das an die Nutzer überlieferte Ergebnis beschreiben (bspw. die abzudeckenden thematischen Inhaltsbe-reiche), und funktionelle Leistungen, welche Charakteristika der Content-Manage-ment-Prozesse und –Systeme umfassen, die zur effektiven Unterstützung der Ge-schäftsprozesse notwendig sind.

Content-Management-Ziele

- Benötigte Informationen für den Vertrieb bereitstellen - Aktualität der Informationen sichern - Informationen effizient bereitstellen -….

Inhaltliche Leistungen

- Produktinformationen in den Themenbereichen Kranken- und Lebensversicherungen, Fondssparen - Prozessinformationen für den Vertriebs- und Serviceprozess - Problemlösungsinformationen - Kennzahlen zur Erfolgsmessung des Content Management - Nutzergerechte Inhaltsbereiche

Funktionelle Leistungen

- Trennung von Inhalt und Layout - Hohe Systemperformance - MS-Office-Unterstützung - Prozessgerechte Navigationsstruktur - Dezentrale Publikation - Workflow-Unterstützung - Qualitätskontrolle - Beschränkte zeitliche Gültigkeit von Informationsobjekten

Abbildung 4-8: Beispielhaftes Ergebnisdokument ‚CM-Leistungsverzeichnis’


Die geforderten Ziele und Leistungen bilden den Rahmen für Massnahmen zur Ge-staltung der Prozesse und Systeme für das Content Management. Sie beziehen sich di-rekt auf die Ziele der CRM-Prozesse (s. Abschnitt 4.2.1) und reflektieren auf einem aggregierten Niveau die Anforderungen der Nutzer und Autoren an Funktionen und Inhalte der Informationsobjekte.

4.3.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aufstellen

Basierend auf den festgelegten Zielen und Leistungen erfordert die Strategieplanung eine Evaluation der zur Umsetzung notwendigen Massnahmen und der daraus resultie-renden Kosten wie auch die Möglichkeit einer Quantifizierung des zu realisierenden Nutzens [s. Karst 1998, 134]. Die Erfassung aller für einen Projektentscheid bedeut-samen Kosten und Nutzen ist Aufgabe der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Sie dient zur Auswahl der besten Investitionsalternative [s. Staehelin 1993, 18] und ist auch für die Bewertung von Investitionen in Informationssysteme zu verwenden [s. Brenner 1993, 177]. Für ein prozessorientiertes Content-Management-Projekt liegen die Alter-nativen typischerweise in der Systemauswahl und den mit einzelnen CMS verbun-denen Kosten. Nach dem Projektentscheid müssen die Verantwortlichen im Verlauf des Projekts die Einhaltung der Prognosen überprüfen. Diese Vorgehensweise steht im Gegensatz zu der reinen ex-post Bewertung von CM-Massnahmen, wie sie beispiels-weise [Ko/Dennis 2002] durchgeführt haben22.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen fordern die Wirtschaftlichkeitsbetrach-tung als Voraussetzung für einen Projektentscheid (s. [Ericson 2004], [Passori 2004]). Gleichzeitig zeigen Studien, dass in 70% der Fälle Schwierigkeiten bestehen, Content-Management-Projekte auf der Basis des zu erwartenden Nutzens zu rechtfertigen [s. Ericson 2004].

Eine in der Praxis bedeutsame Erfolgskennzahl bei IT-Investitionen ist der Return on Investment oder ROI (s. bspw. [Petersen 1999, 46], [May 1997], [Selchert 2004, 32]). Er berechnet sich als Quotient aus dem Gewinn (d.h. Zusatzerlöse und eingesparte Kosten) und dem investierten Kapital. Die Beurteilung des Nutzens umfasst dabei die geschätzte Nutzungsdauer des CMS. Entsprechend teilen sich die Kosten in projektbe-zogene Kosten für die Implementierung und laufende Betriebs- und Wartungskosten nach dem Projekt auf. Gerade die Betriebskosten berücksichtigen viele Projektent-scheide nicht ausreichend. Dies führt bei einer Berechnung des Return on Investment häufig zu utopisch hohen Werten innerhalb eines kurzen Zeitraums (s. [Rosenkrantz 2003], [McGrath/Schneider 1997]).

22 [Ko/Dennis 2002] weisen in einer Studie nach, dass WM-Massnahmen in Form eines verbesserten Content

Management für den Vertrieb eines führenden US-amerikanischen Pharmaunternehmens die Leistung des Vertriebs verbessert und zu höheren Gewinnen geführt haben.


Neben dem Return on Investment sind vor allem die Payback-Periode und der Netto-barwert der Investition für eine finanzielle Bewertung von Bedeutung [s. Staehelin 1993, 33]. Die Payback-Periode bemisst sich als Zeitraum, in dem die Ertragsüber-schüsse einer Investition diese wieder einspielen und dient vor allem zur Einschätzung des Risikos und der Auswirkung auf die Liquidität. So erhebt die Praxis nach den Jah-ren des Internet Hype bis 2001 vor allem bei IT-Investitionen den Anspruch, möglichst kurze Payback-Perioden zu erreichen, um möglichst schnell wieder die eingesetzten Mittel zurück zu gewinnen [vgl. KPMG 2002, 9]. Der Nettobarwert berechnet sich aus der Differenz der abgezinsten Nettoerträge einer Investition und der getätigten Investi-tion selbst. Da der Nettobarwert den Zeitwert des Geldes berücksichtigt und individu-elle Annahmen in verschiedenen Zeitperioden in der Zukunft zulässt, dient er als Grundlage der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in dieser Arbeit.

Bei Unterstützungsprozessen wie dem Content Management besteht häufig das Prob-lem der Quantifizierung von nicht monetären Nutzenpotenzialen. Eine Lösungsmög-lichkeit besteht darin, diesen Nutzen nicht monetär zu bewerten, sondern der Differenz aus monetären Nutzen und Kosten gegenüberzustellen (s. [Fotilas 1981], [Brenner 1993, 179]). Insbesondere bei einem ursprünglichen Fehlbetrag können nicht monetäre Kriterien so den Ausschlag für einen Investitionsentscheid geben. Beispielweise kön-nen Zeiteinsparungen beim Abrufen von Informationsobjekten aus einem CMS nicht direkt mit eingesparten Lohnkosten für diese Reduktion gleichgesetzt werden. So er-hält ein Call-Center-Mitarbeiter möglicherweise durch schnelleren Informationszugriff in Nebenzeiten mehr Zeit, sich in komplexe Problemstellungen zu vertiefen. Dies kann in der Zukunft zu höherer Produktivität führen, wobei eine Quantifizierung kaum möglich ist.

Für die Bewertung des Nutzens im Betrieb der Content-Management-Lösung ist die Differenz zwischen bestehendem und durch die Lösung verändertem Nutzen von Be-deutung [s. Nohr 2000, 6]. Dieser liegt bei Content-Management-Systemen in der Re-gel vor allem im Bereich der Administration und der Erstellung und Verteilung der Informationsobjekte, was alle in Abschnitt 3.2 beschriebenen Fallbeispiele unterstrei-chen.

Die Nutzenpotenziale bei Informationssystemen im Bereich des Wissensmanagements sind mit erheblichen Risiken behaftet. Solche Informationssysteme stiften nur in der Interaktion mit den Anwendern Nutzen. Da diese Interaktion schwer zu erzwingen oder zu kontrollieren ist (s. [North/Varlese 2001, 43], [Nonaka/Takeuchi 1995, 125]), spielen die Akzeptanz wie auch die Kompetenz in der Verwendung als Grundlagen der Motivation [s. von Rosenstiel 1999] eine ausschlaggebende Rolle für die Realisierung des potenziell möglichen Nutzens.

Die Signal Iduna Bausparen AG führte im Jahr 2000 eine integrierte CRM-Lösung für das Call Center ein. Ziel war die gezielte Unterstützung aller Geschäftsvorfälle


im Kontakt mit den Kunden. Das System unterstützte die Mitarbeiter auch durch die Präsentation von Informationsobjekten in Abhängigkeit der vorliegenden Geschäfts-vorfälle. Die Auswertung der Kundeninteraktionen nach einiger Zeit ergab aller-dings, dass die Mitarbeiter häufig auf einen generischen Geschäftsvorfall zurück-griffen und nicht den genau für diesen Sachverhalt spezifizierten Geschäftsvorfall verwendeten. Dadurch standen ihnen aber auch nicht alle verfügbaren Informati-onsobjekte direkt zur Verfügung, was den Nutzen der Informationsversorgung redu-zierte. Quantitativ sind derartige Fälle allerdings kaum zu bewerten.

(zusätzliche) Betriebs- und Wartungskosten bestimmen

Nettonutzen berechnen und abzinsen

Aggregierten Nettonutzen mit Investitionen vergleichen

Projektentscheid

Qualitative Faktoren evaluieren

Jährlichen Nutzen bestimmenSchritt 1

Schritt 3

Schritt 5

Schritt 2

Schritt 4

Schritt 6

(zusätzliche) Betriebs- und Wartungskosten bestimmen

Nettonutzen berechnen und abzinsen

Aggregierten Nettonutzen mit Investitionen vergleichen

Projektentscheid

Qualitative Faktoren evaluieren

Jährlichen Nutzen bestimmenSchritt 1

Schritt 3

Schritt 5

Schritt 2

Schritt 4

Schritt 6 Abbildung 4-9: Vorgehen zur Erstellung des Ergebnisdokuments

‚Wirtschaftlichkeitsbetrachtung’

Abbildung 4-9 stellt das Vorgehen zur Erstellung der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dar. Es beginnt mit der Ermittlung und Quantifizierung des jährlichen Nutzens. Dabei kann sich das Projektteam auf die im Rahmen der Potenzialanalyse bestimmten Nut-zenpotenziale und die daraus abgeleiteten Ziele stützen (vgl. Abschnitt 4.2.4 und 4.3.1). Ein Beispiel für eine Nutzenbetrachtung auf der Basis der durch ein Content-Management-Projekt eingesparten jährlichen Kosten für das Web Content Manage-ment stellt Tabelle 4-6 dar. Wichtig für die Ermittlung des quantitativen Nutzens ist die Betrachtung sowohl der Ebene des Geschäftsprozesses, als auch der Ebene des Content-Management-Leistungsprozesses und der dazugehörigen Führungs- und Ad-ministrationsprozesse.

Im zweiten Schritt müssen die durch das Content Management verursachten laufenden Betriebs- und Wartungskosten vom ermittelten jährlichen Nutzen abgezogen werden. Ersetzt ein Unternehmen im Rahmen des Content-Management-Projekts ein bestehen-des System, sind nur die Aufwände zu berücksichtigen, welche zusätzlich zu den bis-herigen Kosten entstehen. Orientierungshilfe bieten hier Erkenntnisse über die Kosten-


arten bereits im Einsatz befindlicher Informationssysteme. Die laufenden Betriebs-kosten hängen neben der Pflege der Inhalte insbesondere von den CM-Administrati-onsprozessen ab und betreffen die Wartungskosten von Hardware und Software, die Pflege der Informationsstruktur und Taxonomie sowie die technische Administration des Systems, bspw. die Nutzerverwaltung oder die Pflege und Überarbeitung von Templates zur Erstellung von Informationsobjekten (s. auch Abschnitt 4.4.3).

Kostenbereich Ohne CM Mit CM

Zahl der jährlich neu veröffentlichten und bearbeiteten Webseiten 5000 5000

Zahl der Manntage, die zum Veröffentlichen und Bearbeiten dieser Webseiten benötigt werden

400 100

Kosten für Neuveröffentlichung und Bearbeitung (Standardsatz von EUR 1280/Personentag)

EUR 512’000 EUR 128’000

Anzahl der Re-Brandings der Website pro Jahr 1 1

Zahl Personentage zum Re-Branding der Website 50 5

Kosten des Re-Brandings einer Website (EUR 1.280/Personentag) EUR 64’000 EUR 6’400

Jährliche Zahl Neustrukturierungen in Manntagen 1 1

Anzahl Personentage, die für die Neustrukturierung der Website erforderlich sind

100 5

Kosten der Neustrukturierung EUR 128’000 EUR 6’400

Kosten der Mitarbeiterschulung (bei angenommenen 7 Tagen pro Person zu EUR 800/Tag)

EUR 44’800 EUR 22’400

Kosten der Beschäftigung eines Projektmanagers für die Leitung und Koordination der Arbeit an der Website

EUR 96’000 -

Gesamtkosten EUR 844’800 EUR 162’200

Tabelle 4-6: Quantifizierter Nutzen des Content Management für ein Jahr nach einem Beispiel von [Donovan 2001, 7]

Den so entstehenden Nettonutzen zinsen die Verantwortlichen in Schritt 3 auf die Ge-genwart ab. Häufig existiert in Unternehmen ein für IT-Projekte einzusetzender Zins-satz23. Für eine Payback-Betrachtung über einen kürzeren Zeitraum von weniger als 2 Jahren ist hingegen die direkte Addition des Nettonutzens aufgrund des geringen Zins-effekts unproblematisch.

Der vierte Schritt besteht in der Gegenüberstellung des aggregierten Nettonutzens mit den Kosten des Projekts. Wichtige Kostenkategorien sind hier Hardware, Software, externe Berater (Konzeption und Customizing) und interne Personalkosten bei der Ein-führung sowie Kosten für Trainingsmassnahmen und Change-Management [s. Nucleus Research 2003]. Eine Alternative ist die Zuteilung der Kosten zu den klassischen Pro-jektphasen Vorstudie/Analyse, Konzeption, Umsetzung und Inbetriebnahme. [Koop et

23 Detaillierte Angaben zur Selektion eines geeigneten Zinssatzes würden den Umfang dieser Arbeit sprengen, es

sei deshalb auf die einschlägige Literatur verwiesen [s. Wöhe 2002, 618].


al. 2001, 194] differenzieren im Bereich der Umsetzung neben der eigentlichen Installation noch Migrationskosten für die Übernahme von bestehenden Informations-objekten und Integrationskosten zur Einbettung des CMS in die betriebliche IT-Infra-struktur. Im Bereich der Organisation sind die Reorganisation und das Change-Ma-nagement inklusive notwendiger Schulungen wichtige Kostenblöcke [s. Kutsch 2004, 153].

Neben den quantitativen Grössen muss die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in Schritt 5 auch qualitative Effekte des CM mit einbeziehen [s. Staehelin 1993, 26]. Dies gilt ins-besondere, falls die quantitative Analyse ergibt, dass sich ein Content-Management-Projekt nicht lohnen würde. Ein Beispiel für einen qualitativen Faktor könnten rechtli-che Auflagen sein, deren Nichterfüllen einen hohen Schaden erzeugen würde. Häufig kann das Projektteam aber Faktoren wie eine Erhöhung der Nutzer- oder Kundenzu-friedenheit nicht sinnvoll quantifizieren. Vor dem Hintergrund des Risikos, dass auch finanzielle Grössen in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung mit Unsicherheit behaftet sind, kann sich ein Unternehmen so auch dafür entscheiden, dass Projekt trotz eines Fehlbetrags durchzuführen.

mit CMS

Ohne CMSAufwand

Zeit/Umfang

mit CMS

Ohne CMSAufwand

Zeit/Umfang Abbildung 4-10: Aufwand für das Content Management ohne und mit CMS [s. Koop et

al. 2001, 19]

Grundsätzlich lässt sich ein Content-Management-Projekt anhand des in Abbildung 4-10 dargestellten Aufwandverlaufs charakterisieren. Dabei ist zuerst aufgrund der Massnahmen auf der Prozess- und Systemebene und den notwendigen organisatori-schen Veränderungen ein erhöhter Aufwand zu erwarten. Mit der Zeit und einer zu-nehmenden Anzahl von Informationsobjekten sinken allerdings die Aufwände pro In-formationsobjekt aufgrund der effizienteren Verwaltung. Durch den derzeit für CMS zu beobachtenden starken Preisdruck [s. Markham 2002b] verschiebt sich die Kurve mit CMS nach unten, so dass sich ein CMS zunehmend auch für kleinere Lösungen lohnt.


Während die Entscheidungsträger die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zur Unterstüt-zung des Projektentscheids möglichst früh im Projektverlauf benötigen, beeinflussen Ergebnisse in den nachfolgenden Techniken die verschiedenen Kostenarten und somit auch die Wirtschaftlichkeit. Es ist deshalb zu empfehlen, die Wirtschaftlichkeitsbe-trachtung im Projektverlauf iterativ zu verfeinern und zu ergänzen, um zum Zeitpunkt des Systementscheids über eine realistische Entscheidungsgrundlage zu verfügen und ex-post den Erfolg des Projekts beurteilen zu können [s. Asprey/Middleton 2003, 243].

Im Rahmen der sechs Fallbeispiele für diese Arbeit waren Wirtschaftlichkeitsbetrach-tungen nicht Bestandteil des Projekts oder standen aufgrund von Geheimhaltungsklau-seln nicht zur Analyse zur Verfügung.

4.3.3 Content-Management-Erfolgsmessung aufbauen

Gemäss einer internationalen Umfrage unter IT-Verantwortlichen durch Analysten der Meta Group spielt der Nachweis des Beitrags der IT zum Unternehmenserfolg eine wichtige Rolle [s. Poe 2002]. In der Praxis ist die Erfolgsmessung, welche kontinuier-lich Führungsgrössen erfasst und so die Grundlage für Massnahmen bildet, im Bereich des Content Management allerdings häufig nur rudimentär ausgebildet. So ergab die CM-Studie, dass 36% der befragten Unternehmen im Bereich Content Management überhaupt keine Erfolgsmessung betrieben [s. Büren et al. 2001, 21]. Häufig wurde dabei das Argument vertreten, dass die gewünschte Funktionalität ohne ein Content-Management-System gar nicht möglich gewesen wäre und deshalb eine Erfolgsmes-sung nicht notwendig sei. In den übrigen Fällen beschränkte sich die Erfolgsmessung auf die Nutzung des Systems. Untersuchungen von [Fank/Trojan 2003] im Bereich der CMA ‚Intranet’ sowie das Fallbeispiel Ernst & Young in [Vopel 2001] kommen eben-falls zu dem Schluss, dass sich die Erfolgsmessung auf Nutzungs- und Systemkenn-zahlen beschränkt. Die verwendeten Führungsgrössen beschreiben hier den Unterstüt-zungsprozess Content Management und die Nutzung dessen Leistungen, aber nicht die Auswirkung auf die Geschäftsprozesse oder den Beitrag zu strategischen Zielen, wie es verschiedene Autoren fordern (s. bspw. [Davenport 1999], [Maier/Hädrich 2001]). Auch in den erhobenen Fallbeispielen bestand eine Erfolgsmessung nur in Ansätzen, ein umfassendes System existierte bei keinem der untersuchten Unternehmen. Ein wichtiger Grund hierfür ist die Tatsache, dass viele Ansätze zur Erfolgsmessung des Wissensmanagements die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen nicht ausrei-chend berücksichtigen und zu komplex in der Umsetzung sind [s. Picot/Fiedler 2000, 9].

Bei der Erfolgsmessung für einen Unterstützungsprozess wie das Content Manage-ment besteht eine wesentliche Herausforderung in der Verknüpfung mit den Zielen des Geschäftsprozesses bzw. des Gesamtunternehmens. In diesem Zusammenhang be-zeichnet die Effektivität des Content Management die Unterstützungswirkung auf die Geschäftsprozesse [s. Schucan 1999, 67]. Die Effizienz des Content Management


bedeutet die zeit- und kostenminimale Durchführung der Content-Management-Pro-zesse. Die Effektivität hängt teilweise von der Effizienz ab, beispielsweise ist eine niedrige Durchlaufzeit Voraussetzung für eine hohe Aktualität der Informationsob-jekte.

Die Erfolgsmessung ist ein grundlegendes Instrument zum Management von Prozes-sen. Erst durch die Erhebung von aussagekräftigen Führungsgrössen können Prozess-verantwortliche systematisch Prozesse evaluieren und Verbesserungsmassnahmen er-greifen, welche sich dazu eignen, erkannte Defizite zu beheben [s. Hess 1996, 115]. [Österle 1995, 56] bezeichnet den aus Leistungsmessung und Massnahmen bestehen-den Zyklus als Führungskreislauf (s. Abschnitt 4.4.3.1). Im Rahmen dieses Kreislaufs dienen Führungsgrössen zur Operationalisierung von kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) des jeweiligen Prozesses. Der Führungsprozess setzt Ziele für die Ausprägung eines KEFs zu einem bestimmten Zeitpunkt. So könnte ein Ziel für den KEF ‚hohe Aktuali-tät der Informationsobjekte für Problemlösungen’ bspw. lauten, durch Massnahmen die Führungsgrösse ‚Durchlaufzeit Publikationsprozess’, welche das CMS erfasst, auf eine Dauer von durchschnittlich 6 Stunden bis zum nächsten Halbjahr zu reduzieren. Der KEF ‚hohe Aktualität der Informationsobjekte für Problemlösungen’ reflektiert das CM-Ziel ‚aktuelle Informationen bereitstellen’ (s. Abschnitt 4.3.1), welches sich wiederum aus den Bedürfnissen der CRM-Prozesse ableitet.

Instrumente zur Erfolgsmessung im Bereich des Wissensmanagements verfolgen ver-schiedene Zielsetzungen: Einerseits versuchen sie, den Wert des Wissens in Form von immateriellen Vermögenswerten wie Marken oder Patenten zu bewerten und so den Wert des intellektuellen Kapitals zu isolieren und zu bestimmen. In diesen Bereich ordnen sich Ansätze wie Tobin’s q [s. Salinger 1984], der Intellectual Capital Naviga-tor [s. Stewart 1997, 243], der Intangible Assets Monitor [s. Sveiby 1997, 165] oder der IC-Index [s. Roos 1998] ein24. Sie versuchen, Wissen gesamthaft zu bewerten und eignen sich deshalb nicht für eine prozessorientierte Steuerung von Wissensmanage-ment-Instrumenten.

Im Bereich der Prozesserfolgsmessung sollen Erweiterungen des betrieblichen Rech-nungswesens eine Erfolgsmessung von Instrumenten des Wissensmanagements er-möglichen [s. Horvath 1998, 154ff.]. [Davenport/Klahr 1998] befürworten diesen An-satz auch, um die Wirkung von Wissensmanagement auf die Geschäftsprozesse wie den Kundenservice zu messen. Bekannteste Vertreter der erweiterten Erfolgsmes-sungsinstrumente sind die von [Kaplan/Norton 1992] entwickelte Balanced Scorecard (BSC) und der daran angelehnte Skandia Navigator der schwedischen Versicherungs-gruppe Skandia [s. North 1999, 197].

24 [North 1999, 188ff.] bietet eine detaillierte Übersicht bezüglich der verschiedenen Ansätze zur

Wissensmessung.


Die Verknüpfung von Effektivitäts- und Effizienzzielen auf verschiedenen Ebenen, wie sie bei Unterstützungsprozessen erforderlich ist, lässt sich beim Einsatz der Balan-ced Scorecard durch die Kombination von finanziellen und nicht-finanziellen Füh-rungsgrössen in den Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Wachstum erreichen, welche in einer vermuteten oder nachgewiesenen Ursache-Wirkungs-Bezie-hung zueinander stehen [s. Kaplan/Norton 1996, 75ff.]. So bestimmen die Verantwort-lichen von der finanziellen Ebene (Outcome) ausgehend Führungsgrössen, welche auf der Ebene der Leistung für den Kunden (Output) den Outcome beeinflussen. Diese Grössen wiederum sollten in einem Kausalzusammenhang zu Führungsgrössen der dazugehörigen internen Prozesse stehen (Transformation). Unter der Prozessebene steht schliesslich die Lern- und Wachstumsebene, welche das in den Prozessen zum Einsatz kommende Ressourcenpotenzial abbildet (Input). [Kaplan/Norton 1996] betonen, dass sich die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard je nach Verwendungszweck und den Bedürfnissen des Unternehmens unterscheiden können. Weitere Ansätze mit multiplen Perspektiven entwickelten [Davenport 1999, 2-7], der die Ebenen ‚KM-Activity-Measures’, ‚Intermediate Business Benefits’ und ‚Financial Impact’ differenziert, sowie [North et al. 1998], welche die vier Klassen ‚orga-nisatorische Wissensbasis’, ‚Interventionen’, ‚Zwischenerfolge’ und ‚Übertra-gungseffekte’ unterscheiden.

Eine Reihe von Autoren bejahen die Eignung der BSC zur Messung des Erfolgsbei-trags für den Bereich der IT (s. bspw. [Wiese 2001], [Deloitte & Touche 2003, 10]), wie auch insbesondere für CRM [s. Li Kam Wa 2001, 26ff.] und für Content Manage-ment [s. Faecks/Storm van's Gravesande 2001]. Die Balanced Scorecard stellt deshalb für das Content Management ein geeignetes Instrument zur Erfolgsmessung dar.

Nutzerzufriedenheit erhöhen

Wissenszugriff verbessern

Finanzen

Nutzer (Kunden

undMitarbeiter)

InterneProzesse

KM Bereitstellung expliziten Wissens verbessern

Prozessdurchlaufzeiten verbessern

Systemnutzung verbessern

Prozesskosten einsparen

Bereitstellung impliziten Wissens verbessern

Wissensaustausch verbessern

Qualität des Output erhöhen

Kundenbindungsrate erhöhen

CRM-Gesamtziel:Kundenwert erhöhen

Inhalt

Kompetenz

Zusammen-arbeit

Struktur

Nutzerzufriedenheit erhöhen

Wissenszugriff verbessern

Finanzen

Nutzer (Kunden

undMitarbeiter)

InterneProzesse

KM Bereitstellung expliziten Wissens verbessern


Systemnutzung verbessern

Prozesskosten einsparen

Bereitstellung impliziten Wissens verbessern

Wissensaustausch verbessern

Qualität des Output erhöhen

Kundenbindungsrate erhöhen

CRM-Gesamtziel:Kundenwert erhöhen

Inhalt

Kompetenz

Zusammen-arbeit

Struktur

Abbildung 4-11: Kausalzusammenhänge verschiedener Ebenen im Rahmen einer

Balanced Scorecard


Ein Beispiel für die einer BSC zugrunde liegenden Kausalzusammenhänge sind die in Abbildung 4-11 dargestellten Kausalzusammenhänge von kritischen Erfolgsfaktoren einer Balanced Scorecard für Instrumente des Customer Knowledge Management, welche die Forschungspartner des CC CKM im Rahmen eines Workshops erarbeite-ten. Zur Berücksichtigung der IT-basierten Instrumente des CKM umfasst sie KEFs aus den Perspektiven Knowledge Management (KM), Prozesse, Kunden und Finanzen. Die Forschungspartner sahen diesen Ansatz als praktikable Lösung für die Erfolgs-messung im CKM, wenngleich noch keiner der Partner das Konzept schon umgesetzt hatte. Abbildung 4-11 richtet sich an dem CRM-Ziel aus, den Kundenwert zu erhöhen und berücksichtigt alle vier Handlungsfelder des CKM-Modells.

Durch die Darstellung der Kausalzusammenhänge können die Verantwortlichen die Eignung von Führungsgrössen zur Operationalisierung bestimmter KEFs besser analy-sieren. So kann beispielsweise das Ziel, die Zeiten für Kundengespräche zu minimie-ren, zu negativen Auswirkungen bei der Kundenzufriedenheit führen. Besser würde sich in diesem Fall die Führungsgrösse ‚generierter Umsatz/Servicekosten’ eignen. Diese Führungsgrösse sollte dazu führen, dass Call-Center-Mitarbeiter eine hohe Kun-denzufriedenheit anstreben, um den Umsatz zu erhöhen und gleichzeitig möglichst die Gesprächszeiten reduzieren, um die Servicekosten zu senken [s. Read 2003]. Aller-dings ist diese Führungsgrösse Teil der Finanzperspektive und weist eine grosse Zahl von Einflussgrössen auf.

Perspektive Kritische Erfolgsfakto-ren/Ziele

Führungsgrösse Bedeu-tung

Erhebungs-aufwand

Kundenwert erhöhen Kundenwert Hoch Hoch Finanzen Prozesskosten einsparen Prozesskosten Hoch Mittel Nutzerzufriedenheit er-höhen

Nutzerzufriedenheits-index

Hoch Hoch Nutzer (Kunden und Mitarbeiter)

Servicequalität Anteil direkt gelöster Serviceanfragen

Hoch Niedrig


Prozessdurchlaufzeiten Hoch Mittel Interne Prozesse

Systemnutzung CMS verbessern

Anzahl Systemzu- griffe/ Nutzer

Mittel Mittel

Bereitstellung expliziten Wissens verbessern

Anzahl genutzter Dokumente/Nutzer

Mittel Niedrig Content Management/ Unterstützungsprozess

Content-Publikation be-schleunigen

Durchlaufzeit CM-Prozess

Hoch Mittel

Tabelle 4-7: Auszug aus einem exemplarischen Ergebnisdokument ‚Führungsgrössen-verzeichnis’

Zum Aufbau der Erfolgsmessung legt das Projektteam auf der Basis der Content-Ma-nagement-Ziele, der Nutzenpotenziale für das Content Management sowie der CRM-Prozessziele die KEFs und deren Kausalzusammenhänge in den Perspektiven CM, Prozesse, Nutzer/Kunden und Finanzen fest. Auf der Basis der ermittelten Kausalzu-sammenhänge erstellen die Verantwortlichen im nächsten Schritt das ‚Führungsgrös-senverzeichnis’ (s. Tabelle 4-7). Es definiert für die gewählten Perspektiven geeignete


Führungsgrössen, welche die KEFs reflektieren. Diese müssen das Kriterium der Aus-sagekräftigkeit erfüllen, d. h. sie müssen einen Rückschluss auf bestimmte KEFs und auf Mechanismen erlauben, welche diese KEFs beeinflussen können. Wichtig ist aus-serdem, dass die für eine Führungsgrösse verantwortlichen Mitarbeiter diese aufgrund ihrer Kompetenzen und Autorität auch beeinflussen können. Dies ermöglicht die Ver-wendung der Führungsgrössen im Rahmen des Anreizsystems. Somit kann es notwen-dig sein, Führungsgrössen auf verschiedenen Hierarchieebenen zusammenzufassen oder zu detaillieren, um dem Informationsbedürfnis und der Verantwortung der jewei-ligen Mitarbeiter gerecht zu werden [s. Wiese 2001, 124]. Dies gilt insbesondere bei der Darstellung von Content-Management-Führungsgrössen für die Verantwortlichen der CRM-Prozesse, deren Informationsbedürfnisse sich von denen der CM-Verant-wortlichen bezüglich der gewünschten Granularität unterscheiden.

Ausserdem müssen Führungsgrössen das Kriterium der Wirtschaftlichkeit erfüllen, d.h. der Nutzen der Führungsgrösse muss in einem angemessenen Verhältnis zu den Kos-ten der Erhebung und Speicherung stehen [s. Kütz 2003, 34-40]. Gerade bei manuell zu erhebenden Führungsgrössen spielen die Opportunitätskosten eine wichtige Rolle, da Mitarbeiter während der Erhebung nicht produktiv im Sinne des Geschäftsbetriebs tätig sein können. Führungsgrössen mit niedriger oder mittlerer Bedeutung und hohem Erhebungsaufwand müssen die Verantwortlichen daher auf ihre Zweckmässigkeit hin kritisch überprüfen.

Von besonderer Bedeutung für die Prozessverantwortlichen im Content Management ist die Perspektive CM und ihre Verknüpfung zur Perspektive der internen Prozesse. Sie bezieht sich vor allem auf Führungsgrössen betreffend der Nutzung der Informati-onsobjekte und dem mit der Erstellung und Pflege verbundenen Aufwand [s. Kronz 2004, 152]. Die Verknüpfungen zu anderen Perspektiven ermöglichen eine Integration des Content Management in das bestehende Erfolgsmessungssystem. Die resultierende Auswahl an Führungsgrössen unterstützt so Massnahmen zur Erreichung der in Ab-schnitt 4.3.1 aufgestellten Ziele und Leistungen des Content Management.

Im Fallbeispiel Union Investment plante der Projektleiter die Umsetzung einer auf verschiedenen Indikatoren beruhenden Erfolgsmessung. Diese umfasste Messgrös-sen im Bereich des Geschäftsprozesses Servicemanagement, wie auch effizienzbezo-gene Messgrössen der Content-Management-Prozesse. Beispiele für Führungsgrös-sen aus dem unterstützten Geschäftsprozess sind die Anzahl der Zugriffe/Tag, die Anzahl der nutzbringenden Zugriffe/Tag und der Anteil der direkt gelösten Service-fälle. Beispiele für auf das Content Management bezogene Führungsgrössen sind die durchschnittliche Durchlaufzeit für die Publikation von Inhalten oder der mo-netäre und zeitliche Aufwand zum Unterhalt des Systems. Obwohl diese Kennzahlen nicht Teil einer umfassenden Balanced Scorecard waren, versuchten sie dennoch, einen Zusammenhang zum unterstützten Geschäftsprozess herzustellen und könnten die Grundlage für einen späteren umfassenden Ansatz bilden. Eine wesentliche Her-


ausforderung im Fall der Union Investment bestand in der Erhebung der Messgrös-sen, welche bei Erstellung dieser Arbeit aus organisatorischen Gründen noch nicht stattfand.

Während dieser Abschnitt den Aufbau des Erfolgsmessungssystems behandelt, ist die Durchführung des Führungsprozesses zur Erhebung und Verwendung von Führungs-grössen Bestandteil von Abschnitt 4.4.3.1.

4.4 Prozessentwicklung

Überblick: Die Prozessentwicklung bildet den Kern der fachlichen Konzeption eines Content-Management-Projekts. Nach der Ermittlung der Potenziale und der Definition von Zielen und Erfolgskriterien legt die Prozessentwicklung die Abläufe und Rollen des Content Management, die zu gestaltenden Inhaltsbereiche sowie die zu erfüllenden Anforderungen auf der Ebene der Informationssysteme fest. Ausgangspunkt ist die Analyse der Nutzerprozesse in den zu unterstützenden Geschäftsprozessen. Aufbauend auf der Potenzialanalyse verfeinert das Projektteam die Darstellung der Nutzerpro-zesse und leitet detaillierte Anforderungen an die Systemunterstützung und die erfor-derlichen inhaltlichen und funktionellen Leistungen des Content Management ab. Die inhaltlichen Anforderungen erfüllt der Content-Management-Leistungsprozess. Dazu benötigt er eigene Führungs- und Unterstützungsprozesse zur Administration des Content-Management-Systems, wie es [Österle 1995, 50] allgemein für Prozesse und [Remus/Lehner 2000, 1] für WM-Prozesse vorsehen.

Nutzerprozess

Auffinden von Content

Ansicht von Content

Weiterverwendungvon Content

Pflegebedarf

Pflegebedarf Templates, Taxonomie

Massnahmen planenund umsetzenReporting

CM-Führungsprozess

FührungsgrössenVeränderungs-massnahmen

Strukturierung /Taxonomiepflege

Templates planen

CM-Unterstützungsprozesse

Systemadministration

BenutzerverwaltungFührungs-grössen

Content erstellen

Content freigeben

Content publizieren

Content archivierenContent überarbeiten

Content harvesten

Content speichern

Content-Management-Leistungsprozess

Content syndizieren

Content bereitstellen

Veränderungs-massnahmen

Konsistenzsicherung

Nutzerprozess

Auffinden von Content

Ansicht von Content

Weiterverwendungvon Content

Pflegebedarf

Pflegebedarf Templates, Taxonomie

Massnahmen planenund umsetzenReporting

CM-Führungsprozess

FührungsgrössenVeränderungs-massnahmen

Strukturierung /Taxonomiepflege

Templates planen

CM-Unterstützungsprozesse

Systemadministration

BenutzerverwaltungFührungs-grössen

Content erstellen

Content freigeben

Content publizieren

Content archivierenContent überarbeiten

Content harvesten

Content speichern

Content-Management-Leistungsprozess

Content syndizieren

Content bereitstellen

Veränderungs-massnahmen

Konsistenzsicherung

Abbildung 4-12: Prozesslandkarte der Content-Management-Prozesse

4.4 Prozessentwicklung 151

Zur Darstellung des Prozessablaufs kommen in der Literatur hauptsächlich zwei Mo-dellierungstechniken zum Einsatz, die ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) [s. Scheer 1998b, 20] sowie das Aufgabenkettendiagramm, welches sich als Modellie-rungstechnik im Rahmen der Business-Engineering-Forschung etabliert hat (s. [Österle 1995, 39], [Christ 2002, 93ff.], [Thiesse/Bach 1999, 165], [Gebert 2004, 207ff.]). Folglich verwendet auch diese Arbeit das Aufgabenkettendiagramm zur Darstellung von Prozessabläufen, bei dem weisse Kästchen Computer-gestützte Aufgaben kennzeichnen.

Neben der Ablauforganisation in Form von Prozessen findet auch die Aufbauorgani-sation als zweites konstituierendes Element einer Organisation [s. Kosiol 1980] Ein-gang in die Prozessentwicklung. Dieser Aspekt beschränkt sich aufgrund der sehr un-terschiedlichen unternehmensindividuellen Ausgestaltung auf die Vorgabe von typi-schen Rollen für die jeweiligen Prozesse.

Abbildung 4-12 zeigt die Prozesslandkarte aus Sicht des Content Management. Sie erleichtert die Übersicht der Zusammenhänge während des Projekts und dem späteren Betrieb der neuen Content-Management-Lösung.

Ziele: Die Technik ‚Prozessentwicklung’ hat die folgenden Zielsetzungen:

• Die Verfeinerung der Nutzeranforderungen aus der Potenzialanalyse und die Mo-dellierung der zu unterstützenden Nutzerprozesse

• Die Gestaltung des Content-Management-Leistungsprozesses sowie der dazu not-wendigen Unterstützungs- und Führungsprozesse

Voraussetzungen: Die Prozessentwicklung baut auf den Ergebnissen der Potenzial-analyse auf. Einerseits dienen die Prozessanforderungen als Grundlage einer verfei-nerten Darstellung der Nutzerprozesse, andererseits fliessen bestehende Content-Ma-nagement-Prozesse in die Konzeption der neu zu gestaltenden Content-Management-Prozesse ein. Die Prozessentwicklung muss ausserdem die Ziele und Leistungen aus der Strategieplanung umsetzen.

Ergebnisse: Die Ergebnisse der Technik umfassen die verfeinerten inhaltlichen und funktionellen Anforderungen des Nutzerprozesses an das Content Management sowie die funktionellen Anforderungen, die Ablauffolge und die erforderlichen Rollen des CM-Leistungsprozesses und der dazu gehörigen Unterstützungsprozesse.

4.4.1 Nutzerprozesse analysieren

Im Rahmen des Nutzerprozesses verwenden Mitarbeiter oder Kunden die Leistungen des Content Management zur Durchführung eines wissensintensiven Geschäfts- bzw. Kundenprozesses. In dieser Arbeit steht vor allem die Informationsversorgung der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Dennoch könnte der Methodenvorschlag auch Anwendung bei der Konzeption des Content Management direkt für Kunden finden.


Der Nutzerprozess zeichnet sich durch ein Bedürfnis an Informationsversorgung in einem spezifischen Kontext aus. Dabei müssen einerseits die in Abschnitt 2.4.2 genannten Anforderungen an die Informationen erfüllt sein (Glaubwürdigkeit, Nütz-lichkeit, Interpretierbarkeit und Zugänglichkeit), andererseits aber auch bestimmte Funktionalitäten zu deren Nutzung zur Verfügung stehen. Ein Beispiel für den Nutzer-prozess ist die Bearbeitung und Lösung von Kundenanfragen im Servicemanagement in den Fallbeispielen Union Investment, Audi und DPWN.

Im weiteren Verlauf erläutert dieser Abschnitt zunächst den Ablauf des Nutzerprozes-ses, bevor er auf die Aktivitäten zur Ableitung der inhaltlichen und funktionellen An-forderungen eingeht. Den Ausführungen liegt die Annahme zugrunde, dass die neue Content-Management-Lösung einen Nutzerprozess unterstützt. Im Falle von mehreren, verschiedenen Nutzerprozessen muss das Projektteam die Ergebnisse auf der Prozess-ebene (dieser Abschnitt) und der Systemebene (s. Abschnitt 4.5) teilweise entspre-chend mehrfach erstellen.

4.4.1.1 Ablauf des Nutzerprozesses

Die Interaktion mit der Content-Management-Applikation (CMA) im Nutzerprozess gliedert sich in drei Prozessschritte [s. Christ 2002, 108]:

1. Auffinden benötigter Inhalte

2. Ansicht benötigter Inhalte

3. (ev.) Weiterverarbeitung von Inhalten

Zunächst müssen die Nutzer benötigte Inhalte finden, was sehr zeitintensiv sein kann. Studien ergaben, dass Mitarbeiter in wissensintensiven Prozessen zwischen 15% und 35% der Arbeitszeit mit Suchen verbringen [s. Feldman 2003]. Nutzer lokalisieren Informationsobjekte meist über eine webbasierte Benutzeroberfläche mittels der bei-den Instrumente Suche und Navigation [s. Königer/Reithmayer 1998, 179-180]. Die Navigation eignet sich dann am besten, wenn die Nutzer nicht in der Lage sind, eine Suchanfrage spezifisch genug zu formulieren, eine Gesamtübersicht über Informati-onsbestände gewinnen möchten oder an Verknüpfungen zwischen verschiedenen In-halten interessiert sind (s. [Berndt/Leger 1994, 169], [Königer/Reithmayer 1998, 125]). Daher dient die Navigation der Erschliessung von abgegrenzten, aber dem Nut-zer nicht vollständig bekannten Informationsbeständen. Neben der Bereitstellung der benötigten Inhaltsbereiche stellt die Strukturierung und Pflege der Navigation eine der wesentlichen administrativen Aufgaben des Content Management dar (s. Abschnitt 4.4.3.2). Die Struktur der Navigation muss sich am betrieblichen Kontext der Nutzer orientieren, welche zumeist über eine eigene Begriffswelt verfügen, in die sie Sach-verhalte einordnen. Diese Begriffswelt prägt folglich die Erwartungen über den Abla-geort eines Informationsobjekts und entwickelt sich dynamisch in einem Lebenszyklus


für Begriffe, den der Pflegeprozess des Terminologiemanagements auch in der Navi-gationsstruktur abbilden muss [s. Kremer et al. 2003].

Die Suche verwenden Nutzer, wenn sie ein ihnen bekanntes Informationsobjekt benö-tigen, wenn das Informationsbedürfnis leicht explizierbar ist oder sie den Kontext der Informationsobjekte gut kennen (vgl. [Rosenfeld/Morville 2002, 134], [Königer/Reithmayer 1998, 126]). Dabei ist zu unterscheiden zwischen attributbasier-ter Suche und Volltextsuche. Die attributbasierte Suche setzt voraus, dass die Infor-mationsobjekte über die entsprechenden Attribute als Metadaten verfügen, welche die Autoren bei der Erstellung angeben müssen oder welche das System automatisch ab-leiten kann. Beispiele für häufig verwendete Attribute sind Thema, Autor, oder Er-stellungsdatum eines Informationsobjekts [s. Kronz 2004, 130]. Durch die Berücksich-tigung von Attributen sollen sich bei Suchanfragen der Recall (der Anteil an den ins-gesamt zum Thema existierenden Informationsobjekten im Suchergebnis) und die Prä-zision der Suche (der Anteil der thematisch treffenden Informationsobjekte im Such-ergebnis) erhöhen [s. Hengartner 2003]. Eine besondere Herausforderung beim Einsatz der Suche ist ein uneinheitliches Begriffsverständnis der Adressaten. So könnten Mitarbeiter beispielsweise mit Synonymen nach den gleichen Informationsobjekten suchen. Ein Thesaurus dient dabei zur Auflösung der Synonyme und stellt ein konsistentes Suchergebnis sicher (s. [Kremer 2004, 201], [Remus 2002, 225]).

Navigation und Suche sind das Instrumentarium zur aktiven Informationsbeschaffung durch die Nutzer, das sog. ‚Pull-Prinzip’ [s. zum Push/Pull-Prinzip Horstmann/Timm 1998]. Daneben besteht häufig die Anforderung, Nutzer über Veränderungen oder Neuerungen von Informationsobjekten informieren zu können. Dies erfordert das ‚Push-Prinzip’, beispielsweise in Form von Aktualisierungsinformationen bei Verän-derungen von Informationsobjekten über E-Mail oder durch Hinweise auf der Ein-stiegsseite, die die Nutzer direkt zu den für sie bedeutsamen Veränderungen führen. Eine Personalisierung erleichtert den effizienten Zugriff auf Inhalte durch eine Filte-rung der Informationsobjekte gemäss den Präferenzen und Aufgaben der Nutzer [s. Ehlers 2003, 132]. Die Personalisierung verbessert die Wissenseffizienz, da die Mitar-beiter die für sie wichtigsten Informationsobjekte an erster Stelle erhalten. In der Pra-xis ist eine rollenbasierte Personalisierung allerdings noch nicht weit verbreitet, wie die Fallbeispiele und die CM-Studie verdeutlichen [s. Büren et al. 2001, 9]. Demnach setzten nur 28% der befragten Unternehmen Personalisierung im Intranet ein. In den Fallbeispielen kamen Funktionen zur Personalisierung der Benutzeroberfläche bei Audi und PwC zum Einsatz, wobei sie nur von wenigen Nutzern verwendet wurden. Bei Audi liessen die Verantwortlichen die Personalisierungsfunktion deshalb im zweiten Release wieder entfernen.

Gemäss einer Studie der Nielsen Norman Group haben die Gestaltung der Navigation und der Metadaten als Grundlage der Suche einen messbaren Einfluss auf die Produk-tivität der Mitarbeiter in den Geschäftsprozessen. Die Studie ermittelte in einem Ver-


gleich bei der Ausführung von 16 repräsentativen Aufgaben im Intranet eine Ersparnis von $5200 pro Jahr und Mitarbeiter zwischen verschieden gestalteten Intranets auf-grund der Zeitersparnis [s. Nielsen Norman Group 2002]. Dies verdeutlicht, dass die Effektivität der vom Content Management bereitgestellten Informationsobjekte erheb-lich von der Navigationsstruktur und Suchfunktionalität abhängt. So bemängelten im Fallbeispiel der Union Investment die Nutzer im CCC bei der ersten Version der CMA ‚HelpMe’, dass sie wegen der komplizierten und unübersichtlichen Navigationsstruk-tur sowie der fehlenden Suchfunktion ‚HelpMe’ im Rahmen von Kundengesprächen nur zu einem geringen Grad nutzen konnten. Deshalb verwalteten die Mitarbeiter In-formationen in Form von E-Mails und kategorisierten sie in ihrem individuellen Post-fach. Gerade bei dezentraler Autorenschaft wie im Fallbeispiel Winterthur Versiche-rungen verlieren die Mitarbeiter bei einer Informationsverteilung über E-Mail aber schnell den Überblick bezüglich der Existenz und aktuellen Version von bestimmten Informationsobjekten.

Zur Ansicht benötigter Inhalte verwenden Mitarbeiter entweder die Originalapplika-tion, ein spezielles Programm zur Ansicht von Dateien (sog. ‚Viewer’), das auch im Webbrowser integriert sein kann, oder eine Drittapplikation wie ein CRM-System, welche die Informationsobjekte darstellt. Als Nutzeroberfläche können auch Portale zum Einsatz kommen, welche neben den vom CMS verwalteten Informationsobjekten Zugriff auf weitere externe Quellen bieten [s. Kremer 2004, 15]. Diese Kombination gewinnt derzeit stark an Bedeutung, was eine zunehmende Konvergenz der Funktio-nen zwischen Portalen und CMS belegt (s. [Latham 2001], [Markham et al. 2002]).

Transaktionsdaten

What‘s New

Informations-objekte

Transaktionsdaten

What‘s New

Informations-objekte

Abbildung 4-13: Integration von Informationsobjekten und Transaktionsdaten am Bei-

spiel des Call Center der Signal Iduna Bausparen AG


Neben Portalen können auch CRM-Systeme Informationsobjekte integriert mit Trans-aktionsdaten darstellen. Abbildung 4-13 zeigt die Benutzeroberfläche für das Call Center der Signal Iduna Bausparen AG. Sie stellt Transaktionsdaten und damit im Zusammenhang stehende Informationsobjekte parallel dar (in der Abbildung links). Diese Integration erleichtert den Zugriff und unterstützt den Prozessablauf.

Die Weiterverarbeitung ist die Möglichkeit für die Nutzer, Informationsobjekte für die eigene Arbeit weiter zu verwenden und im lokalen Kontext anzupassen. Dabei ist zu unterscheiden zwischen einer Weiterverarbeitung zur Erstellung neuer Informations-objekte innerhalb der Content-Management-Applikation und der Generierung von Leistungen für Kunden des Geschäftsprozesses. Der erste Fall ist typisch für das ko-operative Content Management, wie beispielsweise in den Fallbeispielen Winterthur Versicherungen oder PwC. Der zweite Fall betrifft beide Arten des Content Manage-ment. Beim kooperativen CM können Mitarbeiter Inhalte als Grundlage von wissens-intensiven Leistungen wieder verwenden oder an bestehenden Informationsobjekten weiterarbeiten. Beim publikationsorientierten CM erstellen Nutzer typischerweise keine eigenen Informationsobjekte, sondern leiten die vorhandenen Informationen bei Bedarf an Kunden weiter. So verfügt die CM-Applikation von Audi über eine Funk-tion, um Informationsobjekte oder Teile daraus direkt in eine E-Mail an den Kunden zu übertragen. Diese Übertragung ist wiederum Bestandteil der Kundenkontakthistorie im CRM-System, welches so die verschickten Informationsobjekte mit den Daten des CRM-Systems verknüpft.

Im Rahmen des Nutzerprozesses sollte ausserdem die Möglichkeit bestehen, Feedback bezüglich der eigenen Informationsnachfrage und der Qualität des Informationsange-bots zu geben [s. Moore/Wiener 2001, 3]. Dabei besteht einerseits die Möglichkeit zu qualitativem Feedback in Form eines Kommentars oder zu quantitativem Feedback durch die Bewertung von Informationsobjekten auf einer Skala, welches den Autoren und Redakteuren Rückschlüsse auf die Zielerreichung ermöglicht [s. Christ 2002 107]. Mögliche Kriterien für die Strukturierung des Feedbacks sind nach [Königer/Reithmayer 1998, 156] Brauchbarkeit, Präzision, Umfang, technische Gestaltung und Gliederung der Informationsobjekte.

Im Fallbeispiel Audi gab es ein spezielles Support-Team, welches ungelöste Fälle aus dem Call Center bearbeitete und den Bedarf an neuen Informationsobjekten an das Content-Management-Team weiterleitete. Neue Informationen sammelte das Content-Management-Team auf eigene Initiative in Zusammenarbeit mit den jewei-ligen Fachbereichen. Im Fallbeispiel Union Investment erfüllte das Content-Ma-nagement-Team beide Aufgaben selbst. Es löste Anfragen der Servicemitarbeiter aus dem Call Center zunächst telefonisch und überprüfte dann, ob Informationsobjekte erstellt oder gepflegt werden mussten, um diese Anfragen zukünftig beantworten zu können.


4.4.1.2 Anforderungen des Nutzerprozesses an Inhalte und Strukturierung

Die inhaltlichen Anforderungen der Nutzer bilden sich aus den im Ablauf des Ge-schäftsprozesses entstehenden Informationsbedürfnissen. Zu deren Befriedigung be-nötigen die Nutzer durch die Content-Management-Applikation die notwendigen In-formationsobjekte in einer für sie nachvollziehbaren Struktur. Somit ergibt sich für das Projektteam die Aufgabe, neben der Ableitung der benötigten Inhaltsbereiche eine den Präferenzen der Nutzer entsprechende Taxonomie zu entwickeln, welche die Klas-sifizierung der Informationsobjekte regelt. Beim kooperativen CM sind die Nutzer im Geschäftsprozess gleichzeitig die Autoren der Informationsobjekte, so dass sie zwar auch die Taxonomie als Klassifikationssystem für die Arbeitsergebnisse benötigen, aber grundsätzlich kein gezielter Aufbau der Inhaltsbereiche notwendig ist.

EingehendeInformationen

Expertise Datenbank

Legende:

Dokument Aufgabe

AusgehendeInformationen

Aufgabenkette Wissensfluss

Kundenauswählen

Gesprächführen

Gesprächdokumentieren

Kunden-profil

Kunden- &Marktstruktur

Produkt-daten

Auftrags-daten

Kunden-profil

Lessonslearned

Kunden-profil

EingehendeInformationen

Expertise Datenbank

Legende:

Dokument Aufgabe

AusgehendeInformationen

Aufgabenkette Wissensfluss

Kundenauswählen

Gesprächführen

Gesprächdokumentieren

Kunden-profil

Kunden- &Marktstruktur

Produkt-daten

Auftrags-daten

Kunden-profil

Lessonslearned

Kunden-profil

Abbildung 4-14: Ergebnisdokument ‚Prozessablauf’ für die Kampagnendurchführung

Als Ausgangspunkt für die Ableitung von inhaltlichen und funktionellen Anforderun-gen der Nutzer modelliert das Projektteam zunächst deren Geschäftsprozess [s. Schrei-ber 1994, 41ff.]. Im Gegensatz zur Modellierung von transaktionsorientierten Ge-schäftsprozessen steht bei wissensintensiven Prozessen die Modellierung des Kontroll-flusses zur genauen Abbildung der Aufgaben und Ereignisse in Datenbankstrukturen nicht im Vordergrund [s. Allweyer 1998]. Stattdessen liegt der Schwerpunkt auf den für die einzelnen Aufgaben benötigten Informationsobjekten und Informationsquellen, welche die Mitarbeiter im Rahmen des Content-Nutzungsprozesses verwenden. Diese Quellen gilt es im Rahmen einer Prozessanalyse zu erfassen (s. [Berndt/Leger 1994, 75], [Kaiser et al. 1999, 185], [Raab 2000, 228]), um so die benötigten Inhaltsbereiche für die Durchführung der Prozesse zu ermitteln. Dabei kann das Projektteam auch auf die bereits ermittelten Informationsquellen aus der Potenzialanalyse zurückgreifen


(vgl. Abschnitt 4.2.2). Abbildung 4-14 illustriert die Modellierung der Prozessschritte und notwendigen Informationsobjekte anhand des Beispielprozesses ‚Kunden im Rahmen einer Kampagne kontaktieren’ [s. Thiesse 2001, 146]. Dabei zeigt sich, dass Content Management nicht alle Informationsquellen umfassen kann, bspw. Expertise oder Datensätze in Datenbanken. Gerade bei Expertise sollte das Projektteam aller-dings prüfen, ob auch Informationsobjekte diese Informationen bereitstellen können und sie somit von den Experten lösen.

Bei der Ermittlung der notwendigen Inhaltsbereiche muss man subjektive und objek-tive Informationsbedürfnisse unterscheiden [s. Strauch 2002, 70]. Objektive Informati-onsbedürfnisse leiten sich aus einer Analyse des zu unterstützenden Geschäftsprozes-ses ab, während subjektive Bedürfnisse auf der Wahrnehmung der zu unterstützenden Nutzer basieren und aus deren Befragung resultieren. Somit eignen sich Interviews und Workshops, um den subjektiven Informationsbedarf zu ermitteln. Ein Instrument zur Ermittlung des objektiven Informationsbedarfs für den Servicebereich ist die Aus-wertung der Kundenanfragen bezüglich der benötigten Informationsobjekte zu deren Auflösung [s. ServiceWare 2002]. Wesentliche generische Klassen von Informationen für CRM-Prozesse sind Informationen über Kundentransaktionen, Kundenprofile, Informationen zu Prozessen und Vorgehensweisen sowie Fachinformationen zu Pro-dukten und aktuellen Entwicklungen [s. Bose/Sugumaran 2003, 12]. Nach der Ablei-tung der Inhaltsbereiche muss das Projektteam entscheiden, welche Mitarbeiter welche Informationsobjekte sehen sollen, um die Grundlage für eine Zugangskontrolle zu schaffen.

Auf der Basis der ermittelten Inhaltsbereiche erstellt das Projektteam für die jeweilige Content-Management-Applikation eine Taxonomie, welche zur Klassifikation von Begriffen und ihren Beziehungen in einem (meist hierarchischen) Ordnungssystem dient (s. [Bailey 1994], [Corcoran 2002]). Zentral ist dabei die Auswahl einer oder mehrerer Dimensionen zur Einordnung der Informationsobjekte. Typische Dimensio-nen sind Organisationseinheiten, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Kunden [s. Kremer 2004, 149]. Die eindeutige Klassifikation der Informationsobjekte erhöht die Transparenz beim Auffinden der Informationsobjekte und vermeidet Redundanzen bei der Erstellung neuer Inhalte, da leichter ersichtlich ist, was bereits existiert [s. Lar-son/Czerwinski 1998]. Die Grundlage der eindeutigen Klassifikation bildet die Ver-wendung eines kontrollierten Vokabulars (die sog. Fachterminologie), dessen Bereit-stellung und Pflege Aufgabe des Terminologiemanagements ist [s. Hellmuth 1997, 43]. Die Verwendung der Fachterminologie bei der Klassifikation unterstützt die Nut-zer bei der Suche nach Informationsobjekten, da die Begriffe in beiden Fällen mit der gleichen Bedeutung angewendet werden [s. Wayne 1991]. Auf der IS-Ebene sind die Attribute, welche Inhaltsobjekte in der Taxonomie einordnen, Teil der Metadaten. Die Taxonomie ist der Kern der Navigationsstruktur einer Content-Management-Ap-plikation.


Da der tatsächliche Sprachgebrauch der Nutzer für die Fachterminologie ausschlagge-bend ist, erwiesen sich in den untersuchten Fallbeispielen Workshops mit den Nutzern als geeignetes Instrument für die partizipative Erarbeitung der Taxonomie [s. auch Schucan 1999, 159]. Workshops erlauben ein hohes Mass an Interaktion, um die Bedürfnisse der Nutzer in die Arbeit des Projektteams zu integrieren. Aufgrund des teilweise sehr hohen Abstimmungsbedarfs bei der Taxonomieerstellung [s. Kremer 2004, 82] empfiehlt sich allerdings die Entwicklung eines Taxonomievorschlags im Projektteam vor dem gemeinsamen Workshop mit den Nutzern.

Bei der Bildung von Taxonomien sollte das Projektteam die folgenden Punkte berück-sichtigen:

• Zur besseren Benutzbarkeit ist bei einer gegebenen Anzahl von Informationsob-jekten die grössere Breite einer Navigationsebene der grösseren Tiefe vor-zuziehen [s. Larson/Czerwinski 1998]. Dem steht jedoch entgegen, dass der Mensch grundsätzlich nur ca. sieben Informationsobjekte auf einmal verarbeiten kann [s. Miller 1956]. So betonen [Schneider/Lederbogen 1999, 105], dass sich in der Praxis Navigationsstrukturen bewährt haben, die nicht mehr als drei oder maximal vier Ebenen mit jeweils sieben bis acht Verzweigungen umfassen. Bei einer grösseren Anzahl von Kategorien ist es in der Regel sinnvoll, Gruppen zu bilden und die Hierarchie dafür tiefer zu gestalten.

• Eine Untersuchung der Universität Chemnitz ergab, dass sich zum Erschliessen unbekannter Bereiche die hierarchische Anordnung der Informationsobjekte bes-ser eignet, während die netzwerkartige Verknüpfung bei der gezielten Informati-onssuche schneller zum Erfolg führt [s. Steinebach 2002]. Somit muss die Navi-gation auch Querverbindungen innerhalb der Taxonomie berücksichtigen. Ge-mäss [Kronz 2004, 127] haben sich in der Praxis vor allem hierarchische Struktu-ren gegenüber netzwerkartigen Strukturen durchgesetzt.

• Mehr Flexibilität, aber auch mehr Komplexität bringen mehrdimensionale Klassi-fikationssysteme, die sog. ‚Facetten-Klassifikationen’ (s. [Baumann 2003, 85], [Christ 2002, 135]). So kann ein Informationsobjekt wie ein Betriebshandbuch einerseits einer bestimmten Adressatengruppe (bspw. Mechaniker) wie auch einer bestimmten Produktgruppe (bspw. Schiffsturbolader) zugeordnet sein. Das Pro-jektteam sollte allerdings den Zusatznutzen der Flexibilität gegenüber der zusätz-lichen Komplexität abwägen.

• Bei der Verwendung von Begriffen können verschiedene Begriffsdefekte wie Synonyme oder Homonyme (s. Tabelle 4-12, S. 175) den Nutzen der Taxonomie bei der Klassifikation und dem Auffinden von Informationsobjekten erschweren (s. [Ortner 1997, 32], [Brenner 1985, 30]). Zur Verhinderung von Begriffsdefek-ten ist ein einheitliches Begriffsverständnis der Nutzer bei der Taxonomieerstel-lung notwendig.


• Die einzelnen Klassen innerhalb der Taxonomie sollten eine möglichst hohe Trennschärfe aufweisen, was das Risiko einer falschen Zuordnung reduziert [s. Rosenfeld/Morville 2002, 66]. Existieren beispielsweise die Klassen ‚Sportwa-gen’ und ‚Geländewagen’, ist unklar, wo die Informationen über einen sportli-chen Geländewagen zu finden sind und eine zusätzliche Klasse wäre zur trenn-scharfen Klassifikation erforderlich.

Eventuell kann ein Unternehmen auch eine bestehende Referenztaxonomie einsetzen [s. Kremer 2004, 151]. Normungsinstitute, Industrie- und Handelskammern und grosse Unternehmen bieten diese oftmals am Markt an. Auch bestehende Klassifikationen innerhalb des Unternehmens, beispielsweise die des ERP-Systems, können wichtige Anhaltspunkte liefern.

Neben der thematischen Navigation können Mitarbeiter auch noch andere Sichten auf Informationsobjekte benötigen, z.B. nach Objekttypen wie Bericht, Angebot, Brief oder Best-Practice-Dokument. Diese Anforderungen muss das Projektteam im Daten-modell verankern und in den inhaltlichen und funktionellen Anforderungen berück-sichtigen (vgl. Abschnitt 4.5.3).

Im Fallbeispiel Union Investment bestand der Nutzerprozess darin, Anfragen von Kunden und Bankmitarbeitern in verschiedenen Medien zu beantworten und Kun-denprobleme zu lösen. Ausgangspunkt für die Bildung der Taxonomie waren des-halb die Ziele für die CCC-Mitarbeiter, wie die Bearbeitung von Kundenanfragen oder das Vertiefen von Produktwissen (s. Abbildung 4-3). Daraus resultierten die wesentlichen inhaltlichen Bereiche (Basis-) Produktinformationen (bspw. Depot-konto), Informationen über themenorientierte Lösungen (bspw. Altersvorsorge) und allgemeine Abwicklungshinweise, welche sowohl zentrale Inhaltsbereiche als auch Kategorien der neu zu entwickelnden Navigationsstruktur bildeten. Die Informati-onsquellen beschränkten sich aufgrund der spezifischen Aufbauorganisation auf die von der Abteilung Informationsmanagement betriebene Informationsplattform ‚HelpMe’.

Im Fall der in Abbildung 4-13 auf Seite 154 dargestellten integrierten CRM-Benutzeroberfläche der Signal Iduna Bausparen AG bestanden die benötigten In-haltsbereiche aus Produkt- und Abwicklungsinformationen für ca. 80 verschiedene Geschäftsfälle, welche das System abbildete. Die Orientierung an den Geschäftsfäl-len bildete somit auch die Klassifikationsdimension für die Taxonomie der Informa-tionsobjekte und ermöglichte den Servicemitarbeitern, gezielt während der Kun-deninteraktion Informationen abzurufen.

Auch im Fallbeispiel Audi bestand der Geschäftsprozess der @sk!-Nutzer in der Be-antwortung von Kundenanfragen. Ausgangspunkt für die Definition der Inhaltsbe-reiche bildete ein Katalog von typischen Anfragen, basierend auf vorherigen Erfah-rungen der Kundenbetreuer aus 700-800'000 jährlichen Anfragen. Im zweiten


Schritt ordnete das Projektteam den Anfragen die zur Lösung erforderlichen Infor-mationsobjekte und -quellen zu, wobei unter Quellen organisatorische Einheiten, welche Informationen liefern, zu verstehen sind. Die wesentlichen Inhaltsbereiche bei Audi waren Informationen zu den verschiedenen Fahrzeugtypen, zu Zubehör und dessen Kompatibilität mit Fahrzeugtypen, zu technischen Systemen und zum Stand-ort von Händlern. Dazu kamen vom CRM-System abgedeckte Bereiche wie Liefer-termine und vorherige Kundenkontakte inkl. versandter Dokumente. Da sich die Kundenbetreuer vor der Einführung von @sk! bei der Informationssuche an den erstellenden Fachbereichen orientierten, entschloss sich das Projektteam, eine zweidimensionale Navigationsstruktur nach Themen und nach Organisationsberei-chen aufzubauen. Aufgrund der geringen Nutzerakzeptanz der themenorientierten Navigationsmöglichkeit wurden die Informationsobjekte seit dem zweiten Release aber nur noch nach Organisationsbereichen klassifiziert.

Im Fall Winterthur Versicherungen verwendete das Projektteam Anwendungsfall-analysen, um die einzelnen Aktivitäten der Nutzer zu modellieren und deren Infor-mationsbedarf festzulegen. Diese Anwendungsfälle bildeten das Prozessgerüst aus den Stufen ‚Prozess’, ‚Phase’, ‚Aktivität’ und ‚Aufgabe’, welches die Basis für die prozessorientierte Taxonomie im McB-Portal lieferte. Die Taxonomie erlaubte den Mitarbeitern das Auffinden von für die jeweiligen Aufgaben benötigten Informati-onsobjekten sowie das Ablegen der entsprechenden Ergebnisdokumente.

Im Fall der ABB Turbo Systems ergaben sich die Inhaltbereiche und die Taxonomie weitgehend aus der bestehenden papierbasierten Dokumentation. Diese umfasste bereits eine Aufteilung in verschiedene Arten von Handbüchern nach Verwendungs-zweck, so dass diese Handbücher die Anforderungen der jeweiligen Nutzergruppe berücksichtigten. Weiterhin legte das Projektteam fest, welche Inhaltsblöcke für ver-schiedene Informationsobjekte mehrfach verwendet werden konnten. Die Taxonomie von Doc@Web klassifizierte die Handbücher einerseits nach den beschriebenen Turboladertypen und andererseits nach den Arten von Handbüchern.

Die aus der Nutzerprozessmodellierung abgeleiteten Inhaltsbereiche inklusive der zum Zugriff berechtigten Gruppen und einer Schätzung der Anzahl an Informationsobjek-ten pro Bereich erfasst das Projektteam im Ergebnisdokument ‚inhaltliche Content-Management-Anforderungen’. Darauf basierend bildet das Ergebnisdokument ‚Taxo-nomie und Navigation’ die in den Workshops erarbeitete Struktur ab. Die in Abbildung 4-15 dargestellte Taxonomie-Struktur aus dem Fallbeispiel PwC konzen-triert sich zur besseren Übersichtlichkeit auf die Objekttypen der Taxonomie und de-ren Beziehungen, ohne jeweils sämtliche Attribute zu nennen. Eine ähnliche Darstel-lungsweise, welche Taxonomien noch detaillierter inklusive dazugehöriger Berechti-gungen in Navigationsstrukturen abbildet, findet sich bei [Ehlers 2003, 210f.].

Die Ergebnisdokumente dieser Aktivität dienen auch als Grundlage für den zur Pflege der Taxonomie notwendigen Unterstützungsprozess (vgl. Abschnitt 4.4.3.2).


TaxonomieStand Jan. 2000

Industrie-Dimension

Leistungs-Dimension

Kunden-Dimension

Lokations-Dimension

Inhalts-Dimension

Client Service

Product

Subproduct

Industry

Subindustry

Branch

Theatre

Geography

Region

Office

Cluster

Topic Keyword

Content-Type

Prozeß-Dimension

Client-Process

Client-Subprocess

Geschäfts-bereich

Organis.-Dimension

Language

Subsub-product

TaxonomieStand Jan. 2000

Industrie-Dimension

Leistungs-Dimension

Kunden-Dimension

Lokations-Dimension

Inhalts-Dimension

Client Service

Product

Subproduct

Industry

Subindustry

Branch

Theatre

Geography

Region

Office

Cluster

Topic Keyword

Content-Type

Prozeß-Dimension

Client-Process

Client-Subprocess

Geschäfts-bereich

Organis.-Dimension

Language

Subsub-product

Abbildung 4-15: Taxonomie-Struktur im Fallbeispiel PwC [s. Riempp 2004, 296]

4.4.1.3 Funktionelle Anforderungen des Nutzerprozesses

Neben den inhaltlichen Leistungen benötigen die Nutzer auch verschiedene Funktio-nen, welche die Content-Management-Applikation bereitstellen muss. Beispiele sind eine flexible und leistungsfähige Suchfunktion oder Funktionen zur Weiterverarbei-tung von Inhalten. Grundlage für die Ableitung von Funktionen bildet analog zu den Inhaltsbereichen die Modellierung des Nutzerprozesses und die Zerlegung in einzelne Aufgaben. Die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Handlungen der Nutzer bestim-men die benötigten Funktionen.

Das Fallbeispiel der Union Investment illustriert im Folgenden das Vorgehen zur Er-stellung der ‚funktionellen Anforderungsanalyse’. Es ist identisch zum Vorgehen bei der Ableitung der funktionellen Anforderungen des Content-Management-Leistungs-prozesses und der Content-Management-Unterstützungsprozesse.

Basierend auf den Prozesszielen des Serviceprozesses zerlegte das Projektteam im Fallbeispiel Union Investment den Nutzerprozess in verschiedene Teilprozesse (s. Abbildung 4-3 auf der rechten Seite). Die Teilprozesse dienten als Grundlage für die Ableitung von Prozessanforderungen in Abstimmung mit den Nutzern. Diese Pro-zessanforderungen erzeugten wiederum bestimmte technische Anforderungen an das Informationssystem, welche das Projektteam durch die drei Stufen ‚optional’, ‚wichtig’ und ‚kritisch’ priorisierte. Beispielsweise mussten die CCC-Mitarbeiter im Teilprozess ‚Kundengespräche führen’ benötigte Inhalte schnell erreichen, wozu sie wiederum eine auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Navigation und eine ausreichend leistungsfähige Suchfunktion benötigten. Tabelle 4-8 zeigt einen Ausschnitt aus dem


Ergebnisdokument ‚funktionelle Anforderungsanalyse’ im Fallbeispiel Union In-vestment.

Teilprozess Prozessanforderung Technische Anforderung

Strukturierte Navigation (kritisch) Schnelles Erreichen benö-tigter Inhalte

Leistungsfähige Suche (kritisch)

Kundenge-spräche am Telefon füh-ren Gezielte Informationsauf-

nahme Kompakte Darstellung wesentlicher Inhalte mit Mög-lichkeit zur Vertiefung (kritisch)

Produktwis-sen vertiefen

Zielgruppengerechte Dar-stellung vertiefender Inhalte

Kontextbezogene Einbettung vertiefender Inhalte (wichtig)

Bereich mit aktuellen Nachrichten (kritisch) Aktuelle In-formationen einordnen

Automatische Informationen zu Neuerungen/ Veränderungen Zeitnahes Einspielen von kritischen Informationen über

den Web-Client per ‚PopUp’-Fenster (optional)

Möglichkeit der direkten Bewertung von Seiten/ Themen (optional)

Informati-onsbedarf artikulieren

Einfaches und zeitnahes Feedback

Möglichkeit des detaillierten Feedbacks über die Navi-gation (wichtig)

Tabelle 4-8: Ausschnitt aus dem Ergebnisdokument ‚funktionelle Anforderungsana-lyse’ im Fallbeispiel Union Investment

4.4.2 Content-Management-Leistungsprozess entwickeln

4.4.2.1 Ablauf des Content-Management-Leistungsprozesses

Der Content-Management-Leistungsprozess umfasst die Erstellung und Pflege von Informationsobjekten im Rahmen des Content Lifecycle. Er sichert die Anforderungen der Nutzer an die Qualität der Informationsobjekte. Die Pflege der bereits erstellten In-formationsobjekte erzeugt dabei oft mehr Aufwand als die Erstellung und gilt als die wesentliche Herausforderung, um den Nutzen einer Content-Management-Applikation sicherzustellen (s. [White 2001, 46], [Smith/McKeen 2003, 654]). Der Content-Ma-nagement-Leistungsprozess umfasst die im Content Lifecycle aus Abschnitt 2.4.2 ent-haltenen Aktivitäten mit Ausnahme der Nutzung (vgl. Abbildung 4-16).

ErstellungHarvesting

Syndication

Speicherung

Freigabe/Publikation

Nutzung

ÜberarbeitungArchivierung



Syndication

Speicherung


Nutzung


WertschöpfungUnterstützung Abbildung 4-16: Der Content Lifecycle


Nach der internen Erstellung bzw. externen Syndication der Informationsobjekte legen die Mitarbeiter diese in der vorgegebenen Struktur ab. Zur Erstellung von Informati-onsobjekten kommen entweder die gewohnten Office-Applikationen, HTML-Editoren oder ein spezieller Client des CMS zum Einsatz. Die weitere Nutzung der bisherigen Office-Applikationen erleichtert in der Regel den Übergang zu einem neuen CMS, da gegenüber den bisherigen Arbeitsabläufen geringere Änderungen notwendig sind und sich so die Wahrscheinlichkeit des Widerstands seitens der Autoren und Redakteure gegenüber der neuen Lösung reduziert [s. Asprey/Middleton 2003, 92]. Ausserdem kann das Unternehmen so bereits bestehende Softwarelizenzen weiter nutzen und das CMS mit geringerem Schulungsaufwand einführen. Die Vermeidung und der Abbau von Barrieren bei der Nutzung des CMS ist eine wichtige Voraussetzung für die Siche-rung der Qualität der Informationsobjekte und damit auch für einen effektiven Infor-mationsaustausch [vgl. North/Varlese 2001, 43]. Zur effizienteren Erstellung von Informationsobjekten dienen vom CMS bereitgestellte Vorlagen, sog. ‚Templates’. Sie geben die Struktur und das Layout bereits vor und ermöglichen es den Autoren so, sich vor allem mit dem Inhalt der Informationsobjekte zu befassen. Die Templates sollten sowohl zur Anzeige der Informationsobjekte in der CMA, als auch in der Erstellungs-applikation zur Verfügung stehen, so dass die Autoren das Erscheinungsbild ihrer Ar-beitsergebnisse überprüfen können [s. Nakano 2001, 60].

Nach der Erstellung fügen die Autoren/Redakteure die Informationsobjekte in die Struktur des Content-Management-Systems ein und charakterisieren sie vor der Spei-cherung durch die Vergabe von Metadaten. Die Attribute der Metadaten erlauben die Beschreibung des Kontexts des Informationsobjekts und unterstützen das Auffinden durch die Suchfunktion. Auf ihrer Grundlage kann das CMS ausserdem zusätzlich zur bestehenden Taxonomie dynamische Navigationsstrukturen aufbauen, beispielsweise Ansichten von Informationsobjekten nach Autor oder Erstelldatum. Die Erstellung des Datenmodells zur Strukturierung der Metadaten ist Bestandteil der Systemplanung in Abschnitt 4.5.3.

Der strukturierten Ablage folgt die Publikation der Informationsobjekte in der oder den Content-Management-Applikationen, wodurch sie den Nutzern zur Verfügung stehen. Voraussetzung für eine Publikation ist die vorherige Freigabe. Im Rahmen der Freigabe überprüfen Mitarbeiter mit der Rolle Redakteur, Content Manager oder Qua-litätsmanager die Informationsobjekte auf ihre inhaltliche und formelle Korrektheit. Wichtig ist dabei die Vorgabe von Qualitätskriterien zur Prüfung, wie sie in Abbildung 2-9 dargestellt sind (s. [Carr 2003], [Königer/Reithmayer 1998, 156]). Zur Abwick-lung des Freigabe- und Publikationsprozesses dienen entweder integrierte Workflow-Funktionen im CMS oder die Freigabe per E-Mail.

In der Rollenverteilung zeigten sich in den Fallbeispielen Unterschiede. Bei Audi und DPWN waren die Rollen des Autors und des für die Freigabe zuständigen Re-dakteurs strikt getrennt. Bei Union Investment und ABB Turbo Systems waren dage-


gen die Autoren gleichzeitig auch zur Freigabe berechtigt. Diese Freigabeberechti-gung basierte auf der Tatsache, dass die Autoren in ihrer Eigenschaft als Fachspe-zialisten über die entsprechende Qualifikation zur Freigabe verfügten. Auf ein Vier-Augen-Prinzip verzichteten die beiden Unternehmen deshalb aus praktischen Grün-den. Bei PwC und Winterthur waren die Autoren zur Freigabe in der Arbeitsumge-bung berechtigt, während sich zur Freigabe auf weiteren Ebenen das Harvesting anschloss (siehe weiter unten in diesem Abschnitt). Die Freigabe bei DPWN folgte einem mehrstufigen Erstellungsprozess, da Redakteure aus der Organisationseinheit ‚IHF’ die ursprünglich von Autoren der Fachabteilungen erstellten Inhalte zunächst neu aufbereiteten.

Stellt ein Mitarbeiter im Rahmen der Nutzungsphase fest, dass die Aktualität eines In-formationsobjekts nicht mehr gegeben ist, oder der Kontext des Objekts existiert nicht mehr (beispielsweise ein abgeschlossenes Projekt), sind verschiedene Schritte mög-lich. Bei weiter bestehendem Kontext und Bedarf an dem Informationsobjekt führt der Autor eine Überarbeitung durch und leitet dadurch einen neuen Kreislauf im Content Lifecycle ein. Häufig lösen Autoren diesen Schritt in der Praxis entweder manuell oder aufgrund des Feedbacks eines Nutzers oder eines Redakteurs aus [s. Büren et al. 2001, 29]. Andere Möglichkeiten zur Sicherung der Aktualität und Qualität sind die Vergabe von Verfallsdaten oder eine Zugriffsanalyse. Während bei Verfallsdaten das CMS dem Autor oder Verantwortlichen ein Informationsobjekt automatisch nach Ablauf der Zeit zur Überprüfung vorlegt, geschieht dies bei der Zugriffsanalyse nur, wenn das Informationsobjekt nicht eine bestimmte Anzahl an Zugriffen in einem bestimmten Zeitraum aufweisen kann. Verfallsdaten kommen beim unternehmensweiten ‚Knowledge Pool’ der Unternehmensberatung Information Management Group (IMG) zum Einsatz, welche auf der Basis von Lotus Notes einen Workflow zur Wiedervor-lage der Informationsobjekte an die Verantwortlichen umgesetzt hat.

Benötigen Mitarbeiter Informationsobjekte nicht mehr, weil deren Inhalte wegen einer veränderten Sachlage oder fehlendem Kontext nicht mehr von Nutzen sind, werden sie archiviert. Die Archivierung erleichtert die Sicherung der Wissenseffizienz durch eine Begrenzung der verfügbaren Informationen und reduziert so die Gefahr des Informati-onsüberflusses. Sie ermöglicht ausserdem die Speicherung der Informationsobjekte auf kostengünstigeren Medien, deren Zugriffszeit höher sein darf als beim Produktivsys-tem [s. Gulbins et al. 1999, 141].

Im Rahmen der Fallbeispiele archivierten die untersuchten Unternehmen vor allem die Vorgänger neuer Versionen von Informationsobjekten bei deren Publikation (sog. ‚Versionskontrolle’). Dabei waren die Objekte für die Nutzer nicht mehr sicht-bar oder auffindbar. Das CMS oder ein anderes System speicherte die alten Versi-onen, um im Zweifelsfall den ursprünglichen Zustand wieder herstellen zu können. Des Weiteren archivierten die Redakteure Informationsobjekte nach eigener Ein-schätzung oder auf Anregung der Nutzer hin. Im Fall Audi benötigten Mitarbeiter in


einigen Fällen weiterhin Zugriff auf alte Versionen von Dokumenten, die auch den Kunden vorlagen (beispielsweise Betriebshandbücher), so dass diese in der CMA sichtbar bleiben mussten.

Neben betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten begründen vor allem auch rechtliche Anforderungen die Notwendigkeit zur Archivierung. So verlangt der Sarbanes-Oxley Act in den USA die umfassende Dokumentation von betrieblichen Vorgängen zur Verwendung in rechtlichen Auseinandersetzungen (s. [Ericson 2003c] sowie http://www.sarbanes-oxley.com). Auch in Deutschland und der Schweiz existieren verschiedene Regelungen zur Aufbewahrung von elektronischen Dokumenten, soweit sie als Beleg der Geschäftstätigkeit gelten oder Beweismittel in einem rechtlichen Ver-fahren darstellen [s. Berndt/Leger 1994, 39ff.].

Harvesting

Erstellung

Speicherung


Nutzung


Wertschöpfung

Unterstützung Harvesting

Erstellung

Speicherung


Nutzung


Wertschöpfung

Unterstützung


Syndication

Speicherung


Nutzung




Syndication

Speicherung


Nutzung



Projektraum

Intranet

Harvesting

Erstellung

Speicherung


Nutzung


Wertschöpfung

Unterstützung Harvesting

Erstellung

Speicherung


Nutzung


Wertschöpfung

Unterstützung


Syndication

Speicherung


Nutzung




Syndication

Speicherung


Nutzung



Projektraum

Intranet

Abbildung 4-17: Harvesting von Informationsobjekten zwischen Projektebene und

Intranet

Das Harvesting dient der Transformation von in Informationsobjekten enthaltenen Er-kenntnissen zur Verwendung in einem anderen Kontext. Es findet vor allem im ko-operativen Content Management Anwendung, wo der Fokus auf der gemeinschaftli-chen Erstellung von Arbeitsergebnissen liegt. Diese Arbeitsergebnisse enthalten häufig wichtige Erkenntnisse für andere Aufgabenstellungen und Adressaten, für die sie aber nicht aufbereitet sind. Abbildung 4-17 zeigt exemplarisch das Harvesting zwischen dem Dokumentenspeicher eines Projekts und einer ‚Best-Practice’-Datenbank im un-ternehmensweiten Intranet als Grundlage des Erfahrungslernens in einer Organisation [s. auch Schindler 2000, 162]. Um die für weitere Projekte nützlichen Erkenntnisse (‚Best Practices’) auch anderen Adressaten zugänglich zu machen, müssen die Pro-jektmitarbeiter zu einem definierten Zeitpunkt die erstellten Informationsobjekte ana-lysieren. Auf der Basis der Analyse extrahieren sie wichtige Informationen und erstel-len neue Informationsobjekte, welche die Erkenntnisse bestimmten Adressaten ver-ständlich darstellen. Der Harvesting-Prozess führt so zu einem neuen Kreislauf der


Informationsobjekte auf einer anderen Ebene (vgl. auch Abbildung 2-11 zu den ver-schiedenen Ebenen).

Im Fallbeispiel Winterthur Versicherungen fand ein Harvesting der Erfahrungen (‚Lessons-Learned’) aus den einzelnen Projekten statt. Nach Abschluss einer Pro-jektphase erarbeiteten die Mitarbeiter und Projektverantwortlichen, welche Er-kenntnisse neben den eigentlichen Projektergebnissen entstanden waren und inwie-fern diese laufende und künftige Projekte verbessern konnten. Zusätzlich zur Ex-traktion dieser Ergebnisse für alle McB-Berater modifizierten die für die einzelnen Prozesse im McB-Portal verantwortlichen Mitarbeiter direkt die Blueprints für die Projektdurchführung. Daraus resultierten Veränderungen der Prozessstruktur oder der unterstützenden Werkzeuge wie den Ergebnistemplates. Sämtliche Projekte, wel-che die veränderten Projektphasen noch nicht durchgeführt hatten, konnten so von den Erkenntnissen profitieren. Parallel zu dieser besonderen Form des Harvesting waren die Ergebnisdokumente anderer Projekte für die Projektteilnehmer einseh-bar, so dass sie Ergebnisse aus anderen Projekten mit ihren eigenen vergleichen konnten.

Im Fallbeispiel PwC existierte ebenfalls ein umfassender Harvesting-Prozess. Des-sen Ziel war es, die in den Projekten gewonnenen thematischen und abwicklungsbe-zogenen Erkenntnisse in einer Content-Management-Applikation im Intranet struk-turiert bereitzustellen. Hierzu mussten die Projektverantwortlichen im Anschluss an ein Projekt die aus ihrer Sicht bedeutsamen Informationsobjekte an den zuständigen Knowledge Officer weiterleiten. Dieser überprüfte die Dokumente und bereitete sie zielgruppengerecht auf. Anschliessend übertrug das System die Dokumente in den ‚Harvesting Pool’, wo Mitglieder der Content Teams die Metadaten überprüften, die Informationsobjekte in der Taxonomie der CMA ‚KnowledgeCurve’ klassifizierten und publizierten. Nach Ablauf einer bestimmten Frist prüfte das zuständige Content Team die Bedeutung und Aktualität der Informationsobjekte und entfernte diese bei Bedarf oder leitete sie zur Aktualisierung weiter.

Zur Modellierung des Content-Management-Leistungsprozesses verwendet das Pro-jektteam die schon in der Technik ‚Potenzialanalyse’ angewandten Aufgabenkettendiagramme (s. Abbildung 4-6). Das Aufgabenkettendiagramm zeigt die Abfolge des Content Lifecycle inklusive der beteiligten Organisationseinheiten und Rollenträger. Zur übersichtlichen Darstellung empfiehlt sich dabei eine getrennte Darstellung des Erstellungs- und des Pflegeprozesses [s. Christ 2002, 117]. Aufgaben-kettendiagramme enthalten neben dem Ablauf der einzelnen Elemente des Content Lifecycle auch die Schnittstellen zu den Nutzer- und Unterstützungsprozessen. Da-durch zeigt sich beispielsweise, wer den Prozess zur Erstellung oder Pflege von Infor-mationsobjekten anstösst. Abbildung 4-18 zeigt exemplarisch einen Content-Pflege-prozess, bei dem die Qualitätsmanager während der Erstellung oder die Nutzer bei bereits publizierten Informationsobjekten einen Pflegebedarf erkennen. Daraufhin


stösst der Content Manager die notwendigen Veränderungen nach einer Triage an. Falls es der Pflegeprozess erfordert, muss der Unterstützungsprozess ‚Taxonomie- und Strukturpflege’ die Taxonomie zur Einordnung der gepflegten Informationsobjekte anpassen.

Content-Manager

Content-Management

Autor

Pflege Content

Fachabteilung

Anwender

Nutzung

Pflegebedarfartikulieren

Fachabteilung

Taxonomie- undStrukturpflege

Terminologe

Taxonomie-pflege

PflegebedarfTaxonomie

entgegennehmen

Kontroll-termin

Informationsobjektanpassen

GeringeAnpassungendurchführen

PflegebedarfTaxonomieformulieren

Informationsobjektfreigeben

Anwenderbenachrichtigen

Änderungen zurKenntnis nehmen

Content Management

Archivar

Archivierung

Informations-objekt prüfen

Content Management

Qualitätsmanager

ErstellungContent


Informationsobjektverifizieren

Pflegebedarfentgegennehmen

Triagedurchführen

Metadatenanpassen

Content-Manager

Content-Management

Autor

Pflege Content

Fachabteilung

Anwender

Nutzung


Fachabteilung

Taxonomie- undStrukturpflege

Terminologe

Taxonomie-pflege

PflegebedarfTaxonomie

entgegennehmen

Kontroll-termin

Informationsobjektanpassen

GeringeAnpassungendurchführen

PflegebedarfTaxonomieformulieren

Informationsobjektfreigeben

Anwenderbenachrichtigen

Änderungen zurKenntnis nehmen

Content Management

Archivar

Archivierung

Informations-objekt prüfen

Content Management

Qualitätsmanager

ErstellungContent


Informationsobjektverifizieren

Pflegebedarfentgegennehmen

Triagedurchführen

Metadatenanpassen

Abbildung 4-18: Exemplarisches Aufgabenkettendiagramm für die Überarbeitung von

Informationsobjekten [s. Christ 2002, 119]

4.4.2.2 Rollen im Content-Management-Leistungsprozess

Die Anforderungen des Nutzerprozesses und die organisatorischen Rahmenbedingun-gen bestimmen die Gestaltung des Content-Management-Leistungsprozesses. So geht aus den von den Nutzern benötigten Inhaltsbereichen hervor, welche Fachbereiche oder externe Informationsquellen als Content-Lieferanten von Bedeutung sind. Aus diesen Bereichen stammen in der Regel die Autoren für das Content Management. Mitarbeiter in der Rolle der Redakteure sind für die inhaltliche und formelle Aufbe-reitung, Freigabe und Publikation der Informationsobjekte zuständig. Die Rollen des Redakteurs und des Autors sind vor allem beim publikationsorientierten Content Ma-nagement getrennt, wie bspw. in den Fallbeispielen Audi oder DPWN. Im kooperati-ven Content Management fallen die Rollen des Autors, Redakteurs und auch des Nut-zers meistens zusammen. Dafür haben hier der Harvesting-Prozess und die dazugehö-rigen Rollen, die beim publikationsorientierten CM häufig nicht vorhanden sind, zur Qualitätssicherung für die Publikation auf anderen Ebenen eine grosse Bedeutung.


In der Regel bestehen für die Erstellung von Informationsobjekten keine eigenen Ab-teilungen oder Organisationseinheiten [s. Kutsch 2004, 178]. Vielmehr basiert die Aufbauorganisation des Content Management auf der Zuweisung von Rollen an die einzelnen Aufgabenträger in ihren bisherigen Organisationseinheiten. Dagegen entste-hen zur Koordination, zur zielgruppenspezifischen Aufbereitung und zur technischen Betreuung je nach Szenario eigene Fachabteilungen oder Spezialistenteams, wie es die Fallbeispiele Union Investment, ABB Turbo Systems, DPWN, Audi oder PwC zeigen.

Rollen im Content-Management-Leistungsprozess

CM-Rolle Abteilung Aufgaben

Nutzer Marketing, Ver-trieb, Service

Auffinden von Inhalten, Nutzen und Bewerten von Inhalten; Feedback zu Informationslücken

Autor Fachabteilungen Erstellt und pflegt Informationsobjekte und ggf. deren Meta-daten zur Deckung des Informationsbedarfs der Nutzer

Content Manager Content Ma-nagement

Verantwortlicher für inhaltliche Teilbereiche des Content Ma-nagement, koordiniert die Entwicklung von Informationsob-jekten für diesen Teilbereich, sichert die Qualität und Aktualität der Inhalte durch Freigabeprozesse und Wiedervorlage veral-teter Informationsobjekte, koordiniert interne und externe Quellen in seinem Bereich

Redakteur Content Ma-nagement

Bereitet die Informationsobjekte der Autoren bezüglich Inhalt, Struktur und Gestaltung für die jeweiligen Zielgruppen auf, klassifiziert Informationsobjekte und überprüft bzw. ergänzt Metadaten, setzt Informationsobjekte aus verschiedenen Quel-len zusammen

Content-Koordinator Content Ma-nagement

Koordiniert die einzelnen Teilbereiche der Content Manager, verantwortlich für den Gesamtinhalt eines CMS oder einer Content-Management-Applikation

Archivar Content Ma-nagement

Unterstützt die Archivierung von Informationsobjekten und ermöglicht den weiteren Zugriff auf archivierte Objekte

Qualitätsmanager Fachabteilungen Überprüft die Qualität von Informationsobjekten aus Nutzer-sicht und stösst bei Bedarf Veränderungen an

Feedback-Agent Content Ma-nagement

Nimmt Nutzeranfragen entgegen, bearbeitet diese oder leitet sie weiter

Tabelle 4-9: Generisches Aufgaben-Rollen-Profil für den Content-Management-Leis-tungsprozess (s. [Büren et al. 2001, 26], [Christ 2002, 102], [Kronz 2004, 110],

[Blessing 2001, 136], [Kutsch 2004, 181])

Neben den Kernrollen Autor und Redakteur sind je nach Einsatzzweck für den Con-tent-Management-Leistungsprozess weitere Rollen üblich. Tabelle 4-9 zeigt eine Übersicht von im Content Management gebräuchlichen Rollen, welche Ergebnis der CM-Studie [s. Büren et al. 2001, 26] sowie der Analyse weiterer Literaturquellen ist (s. [Christ 2002, 102], [Kronz 2004, 110], [Blessing 2001, 136], [Kutsch 2004, 181]). Die Granularität der Rollenverteilung im Content Management hängt vor allem von der Anzahl der zu verwaltenden Informationsobjekte und unternehmensspezifischen Umständen ab. Letztlich sind die verschiedenen Rollen alle Spezialisierungen der zwei grundlegenden Rollen des Autors zur Erstellung der Inhalte und des Redakteurs zur


Qualitätssicherung, zielgruppenspezifischen Aufbereitung und Darstellung der Inhalte. Weitere Rollen entstehen im Bereich der Content-Management-Unterstützungspro-zesse und finden sich in Abschnitt 4.4.3.4.

Im Rahmen des Projekts erstellt das Projektteam ein Aufgaben-Rollen-Profil für den Content-Managment-Leistungsprozess. Dieses definiert alle benötigten Rollen und dazugehörigen Aufgaben sowie die verantwortlichen Organisationsbereiche. Dabei sollte das Projektteam versuchen, möglichst wenige Rollen zu definieren, um die Komplexität der Content-Management-Organisation zu reduzieren. Das Aufgaben-Rollenprofil dient während der Umsetzung als Grundlage für die Zuweisung von Auf-gaben an konkrete Mitarbeiter. Da im Bereich des Content Management häufig Orga-nisationsbereiche zusammenarbeiten, die nicht in einem Weisungsverhältnis zueinan-der stehen, ist eine frühzeitige Abstimmung des Aufgaben-Rollen-Profils mit diesen Bereichen zu empfehlen.

Durch die Einrichtung einer für das Content Management im Servicebereich zu-ständigen Abteilung und einer überschaubaren Anzahl von Informationsobjekten konnte die Union Investment die verschiedenen Rollen auf wenige Mitarbeiter ver-teilen. Die Mitarbeiter des Informationsmanagements erhielten als Schnittstelle zum Servicebereich Inhalte von Autoren aus den Fachabteilungen und mussten diese als Redakteure aufbereiten, klassifizieren, ihre Qualität sichern und publizieren. Aus-serdem erstellten sie selbst eigene Inhalte und besassen somit auch die Rolle der Autoren. Von den Nutzern nahmen sie das Feedback entgegen. Schliesslich verein-ten einige Mitarbeiter noch Rollen aus den Content-Management-Unterstützungs-prozessen im Bereich der Nutzerverwaltung, Templateerstellung und Taxono-miepflege auf sich.

Die DPWN hatte die Informationsversorgung für den Vertrieb ebenfalls zentrali-siert, teilte die verschiedenen Rollen aber auf mehrere organisatorische Bereiche auf. Die Organisationseinheit (OE) ‚Betrieb Filialen’ erhielt die Inhalte von den Autoren in den Fachabteilungen und war primär für inhaltliche Aufgaben wie die Bewertung und Priorisierung der Inhalte und die zur Publikation erforderliche Ge-nehmigung zuständig. Die Aufbereitung in wieder verwendbare Informationsobjekte übernahm die OE ‚IHF’. Sie stellte die Inhalte zielgruppenspezifisch zusammen und publizierte sie nach der Freigabe in den entsprechenden Kanälen. Schliesslich sorgte die für den technischen Betrieb des Content-Management-Systems zuständige OE ‚ITS’ für die Verteilung der Inhalte an die jeweiligen Zielgruppen.

4.4.2.3 Funktionelle Anforderungen des Content-Management-Leistungsprozes-ses

Neben der Festlegung des CM-Prozessablaufs und der notwendigen aufbauorganisato-rischen Regelungen muss die Prozessentwicklung auch die Unterstützung des Content-Management-Leistungsprozesses durch IT bestimmen. Dazu kann das Projektteam die


schon beim Nutzerprozess verwendete funktionelle Anforderungsanalyse anwenden. Aus der Gestaltung der einzelnen Prozessschritte und den Anforderungen aus dem Nutzerprozess an die Informationsversorgung resultieren für den CM-Leistungspro-zess Kriterien, welche die technische Unterstützung erfüllen muss. Für jeden Prozess-schritt entstehen daraus bestimmte Prozessanforderungen, welche wiederum priori-sierte technische Anforderungen nach sich ziehen. So kann beispielsweise der Prozess-schritt ‚Content Überarbeitung’ aus Prozesssicht einen schnellen Zugriff auf die zu verändernden Informationsobjekte erfordern. Aus technischer Sicht bedingt dies bei-spielsweise eine Ansicht der Informationsobjekte nach Autor und Datum zum be-schleunigten Zugriff und das Vorhandensein einer ‚In Place Editing’-Funktion, welche eine direkte Bearbeitung der Informationsobjekte in der Erstellungsapplikation aus dem CMS-Client heraus erlaubt.

Tabelle 4-10 zeigt einen Ausschnitt der funktionellen Anforderungsanalyse des Con-tent-Management-Leistungsprozesses im Fallbeispiel Union Investment. Sie basiert auf einem aus der Prozessanalyse hervorgegangenen Content Lifecycle, bestehend aus den Prozessschritten ‚Informationen suchen’, ‚Inhalte erstellen’, ‚Inhalte publi-zieren’, ‚Inhalte modifizieren’ sowie ‚Inhalte löschen und archivieren’. Aus diesen Prozessschritten leitete das Projektteam Prozessanforderungen ab. Die Prozessan-forderungen ergaben sich dabei aus den vom Content Management zu erfüllenden Zielen für den Nutzerprozess (beispielsweise die Publikation neuer Inhalte innerhalb von vier Stunden), einer Entlastung von unnötigen manuellen Arbeitsschritten (bei-spielsweise die Konvertierung von Microsoft Word in HTML) sowie Kriterien der Bedienbarkeit und Performanz. Daraus resultierten wiederum die priorisierten technischen Anforderungen, welche das Content-Management-System mit spezifi-schen Funktionen abdecken sollte (s. Abschnitt 4.5.5).

Prozessschritt Prozessanforderung Technische Anforderung

Import mehrerer Dateien (wichtig) Informationen suchen Informationsweitergabe

Analyse der Nutzungsprofile der Nutzer (wichtig)

Zusammenstellung der Inhalte in einem Redak-tions-Client (kritisch)

Integrierte Dokumentener-stellung

Formatumwandlung (wichtig)

Navigation (kritisch)

Inhalte erstellen und publizieren

Publikation der Inhalte

Suche (wichtig)

Inhalte modifizieren Erhalt der Konsistenz Check Out/Check In (kritisch)

Inhalte archivieren Teilautomatisierung Vorlage nach Ablaufdatum (wichtig)

Tabelle 4-10: Auszug aus der funktionellen Anforderungsanalyse für den Content- Management-Leistungsprozess im Servicebereich der Union Investment

Im Fallbeispiel Winterthur Versicherungen resultierten die Anforderungen aus den Anwendungsfallanalysen. Da in diesem Fallbeispiel die Rollen der Nutzer und Auto-


ren/Redakteure zusammenfielen, analysierte das Projektteam den Nutzer- und CM-Leistungsprozess gemeinsam. Verschiedene wichtige Anforderungen wie die zentrale Ablage, eine Versionskontrolle oder Reportingmöglichkeiten innerhalb und über-greifend zu Projekten hatten die Verantwortlichen bereits durch die Ziele des McB-Portals festgelegt.

Die Funktionen von @sk! bei Audi beruhten auf den aus Befragungen der zukünfti-gen Nutzer gewonnenen Erkenntnissen sowie den von externen Beratern vorge-schlagenen Funktionen aus der Erfahrung in vergleichbaren Fällen. Dabei zeigte sich allerdings, dass aus Sicht der Technik fortgeschrittene Funktionen wie eine Personalisierung der Benutzeroberfläche oder multidimensionale Navigationsmög-lichkeiten für die jeweilige Nutzergruppe nicht per se Nutzen generierten und unter Umständen gar nicht notwendig waren.

4.4.3 Content-Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse entwickeln

Als interner Leistungsprozess benötigt der Content-Management-Leistungsprozess Führungs- und Unterstützungsprozesse. Der Führungsprozess basiert auf den in der Strategieplanung festgelegten kritischen Erfolgsfaktoren. Die Führungsgrössen opera-tionalisieren diese KEFs und fliessen in einen Kreislauf aus Führungsgrössenmessung und notwendigen Massnahmen zur Beeinflussung der Führungsgrössen. Die Unter-stützungsprozesse stellen den Betrieb der für das Content Management notwendigen Informationssysteme sicher und adressieren die Pflege der Struktur und des Layouts für die Informationsobjekte. Dazu gehören die Pflege der Taxonomie und die Auflö-sung von Begriffskonflikten, wie auch die Bereitstellung von Templates zur Darstel-lung von Informationsobjekten und Navigationsbereichen.

4.4.3.1 Führungsprozess des Content Management

Durch den Führungsprozess wird ein Leistungsprozess kontrollierbar. Er umfasst im Sinne eines Management-Kreislaufs die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Con-tent-Management-Ziele in einem kontinuierlichen Kreislauf [s. Schierenbeck 1993, 82 und 93]. Der Führungsprozess besteht aus zwei Phasen, dem Reporting von Führungs-grössen aus den Content-Management-Prozessen (Erfolgsmessung) sowie dem Pro-zessmanagement, welches Massnahmen plant und umsetzt, um die Führungsgrössen zu beeinflussen (s. [Mende 1995, 178ff.], [Picot/Scheuble 2000, 27]).

Das Reporting umfasst die zwei grundsätzlichen Bereiche der Effektivität und der Ef-fizienz des Content Management (s. Abschnitt 4.3.3). Die Effektivität messen Füh-rungsgrössen, welche die Leistungen des Content Management und deren Nutzung beschreiben, während Führungsgrössen betreffend den Eigenschaften der Content-Ma-nagement-Prozesse wie Kosten oder Durchlaufzeiten die Effizienz festhalten. Welche Führungsgrössen die einzelnen Bereiche charakterisieren, ist Ergebnis der Aktivität ‚Erfolgsmessung aufbauen’ aus der Technik ‚Strategieplanung’ (s. Abschnitt 4.3.3).


Die dort im Führungsgrössenverzeichnis enthaltenen finanziellen, quantitativen und qualitativen Führungsgrössen gehen in das Ergebnisdokument ‚CM-Reporting’ ein. Diese ergänzen die Prozessverantwortlichen um ein festes Intervall zur Messung und später im Betrieb um Sollwerte für jede Führungsgrösse. Zusätzlich können die Pro-zessverantwortlichen auch die Zuständigkeit für Führungsgrössen an andere Mitarbei-ter delegieren und diese Verantwortlichkeit im CM-Reporting festhalten.

Neben Führungsgrössen auf der Prozessebene enthält das CM-Reporting auch Füh-rungsgrössen auf der Systemebene, bspw. bezüglich der Verfügbarkeit oder der Per-formanz des CMS. Die in Tabelle 4-11 dargestellten Führungsgrössen entstammen den verschiedenen Fallbeispielen aus Abschnitt 3.2.

Führungsgrösse Berechnungsformel Periodizität der Auswertung

Soll-wert

Ist-wert

Nutzerzufriedenheit Bewertung auf einer Skala von 1-5 Monatlich … … Anzahl Systemzugriffe

Anzahl der Systemzugriffe/Nutzer pro Woche Monatlich … …

Nutzungs- intensität

Anzahl genutzter Informationsob-jekte/Nutzer pro Woche Wöchentlich … …

Zugriffsverteilung Verteilung der Zugriffe auf Inhalts-bereiche Monatlich … …

Inhaltsabdeckung Anzahl von Nutzeranfragen wegen feh-lender Inhalte/Woche Monatlich … …

Zugriffsverhältnis Anzahl Zugriffe über Naviga-tion/Anzahl Zugriffe über Suche Monatlich … …

Durchlaufzeit CM-Prozess

Zeit vom Beginn der Erstellung bis zur Publikation Wöchentlich … …

Systemperformance Autor Zeit zum Öffnen eines Referenzobjekts Monatlich … …

Verfügbarkeit CMS Prozentuale Verfügbarkeit CMS Wöchentlich … … Technische Betriebs-kosten

Kosten für Hardware, Software und Wartung des CMS Quartalsweise … …

Tabelle 4-11: Auszug aus einem exemplarischen Ergebnisdokument ‚CM-Reporting’

Führungsgrössen zur Nutzung können das CMS oder die CMA grösstenteils durch Reporting-Module automatisiert erheben und bereitstellen. So dienen Tracking-Me-thoden zur Aufzeichnung und Auswertung des Nutzerverhaltens von angemeldeten Nutzern, insbesondere bei Webapplikationen (s. [Bensberg/Weiß 1999] [Albers et al. 2000]). Beispiele für Tracking-Methoden sind Logfile-Analysen und Cookies [s. Puschmann 2003, 86]. Logfile-Analysen protokollieren die Zugriffe auf das Informati-onsangebot eines Servers und bereiten diese nach verschiedenen Gesichtspunkten auf (beispielsweise die Verweildauer auf Seiten oder den Nutzungspfad). Cookies sind Dateien, die der Server auf dem Rechner eines Nutzers speichert und die beispiels-weise Nutzungspfade individuellen Nutzern zuordnen. Neben der Analyse der Zu-griffshistorie kommen als Instrumente zur Erhebung von Führungsgrössen auf der Ebene des CMS vor allem Zufriedenheitsmessungen und Bedarfsanalysen zum Einsatz (s. [Kronz 2004, 152], [Büren et al. 2001, 21]). Die weiteren Führungsgrössen aus der


Prozess-, Kunden- und Finanzperspektive erheben Mitarbeiter entweder manuell, oder andere Informationssysteme (bspw. das CRM-System) stellen diese zur Verfügung.

Neben der Erhebung der Führungsgrössen sorgt das Reporting für eine zielgruppenge-rechte Aufbereitung durch Aggregation von Führungsgrössen und der Fokussierung auf die für die Zielgruppe besonders wichtigen Werte [s. Wiese 2001, 123ff.]. Die Darstellung kombiniert dabei im Rahmen des Scorecard-Ansatzes die Führungsgrös-sen des Content Management mit denen der anderen Perspektiven, insbesondere mit der Perspektive der unterstützten Geschäftsprozesse (s. Abschnitt 4.3.3).

Das Prozessmanagement baut auf den Ergebnissen des Reporting auf. Auf der Basis eines Soll-Ist-Vergleichs interpretieren die Verantwortlichen Abweichungen und leiten geeignete Massnahmen ab. Zur Überprüfung der Wirkung dieser Massnahmen dient wiederum ein neuer Reporting-Zyklus auf der Basis von adaptierten Soll-Werten und fest definierten Zeiträumen [s. Friedag/Schmidt 1999, 73]. Abbildung 4-19 zeigt zu-sammenfassend den Verlauf des Führungsprozesses als Aufgabenkettendiagramm.

Marketing, Vertrieb, Service

MitarbeiterFachbereich CM-Mitarbeiter

Content Management

CMS CM-Prozessmanager

Ziele für das ContentManagement fest-

legen

Soll-Werte für Führungsgrössen

ableiten

Reporting-Zyklusfestlegen

Führungsgrössenerheben

Massnahmenableiten und

ausführen

Führungsgrössenmessen



Prozessmanager

Zielvorgaben fürContent Management

machenFeedback zu Inhalten

Kundenorientierte Geschäftsprozesse Informationsversorgung Vertriebsbereich

Marketing, Vertrieb, Service

MitarbeiterFachbereich CM-Mitarbeiter

Content Management

CMS CM-Prozessmanager

Ziele für das ContentManagement fest-

legen

Soll-Werte für Führungsgrössen

ableiten

Reporting-Zyklusfestlegen

Führungsgrössenerheben

Massnahmenableiten und

ausführen




Prozessmanager

Zielvorgaben fürContent Management

machenFeedback zu Inhalten

Kundenorientierte Geschäftsprozesse Informationsversorgung Vertriebsbereich

Abbildung 4-19: Ablaufkettendiagramm des Content-Management-Führungsprozesses

Im Rahmen des Führungsprozesses müssen die Verantwortlichen kontinuierlich die der Erfolgsmessung zugrunde liegenden Kausalzusammenhänge überprüfen und ggf. anpassen. Beispielsweise könnte eine Verkürzung der telefonischen Beantwortung von Anfragen durch eine beschleunigte Versorgung mit aktuellen Informationen begründet


sein. Umgekehrt ist bei einer Verlängerung der Antwortzeiten aber unklar, ob diese auf die Navigationsstruktur, fehlende Inhaltsbereiche, Kompetenzlücken bei den Mitar-beitern oder ein verändertes Kundenverhalten zurückzuführen ist.

Bei Audi, ABB Turbo Systems, Winterthur Versicherungen und Union Investment stützte sich zum Zeitpunkt der Erhebung der Führungsprozess vor allem auf die Auf-nahme des Feedbacks der Anwender, entweder durch deren eigene Initiative oder aufgrund von sich zyklisch wiederholenden Zufriedenheitsumfragen. Eine systemge-stützte Erhebung von Führungsgrössen direkt im CMS fand in keinem der unter-suchten Fallbeispiele statt. Um Rückschlüsse auf den Erfolg des Content Manage-ment zu ziehen, standen in einigen Fällen Kenngrössen aus den CRM-Prozessen zur Verfügung (bspw. die Entwicklung der Kosten pro Anruf im Call Center). Proble-matisch für das Festlegen von Massnahmen war hierbei allerdings ein in der Regel nur vermuteter, aber nicht nachweisbarer Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwi-schen diesen Führungsgrössen und dem Content Management.

Erkenntnisse aus einer weiteren Fallstudie bei einem international tätigen Bera-tungsunternehmen unterstreichen die Bedeutung der Komplexität und Transparenz der Erfolgsmessung für den Führungsprozess. So entwickelte das Unternehmen ge-samthaft für das Wissensmanagement eine an die Balanced Scorecard angelehnte Erfolgsmessung, welche sich aufgrund von zahlreichen Führungsgrössen auf ver-schiedenen Ebenen mit vielfältigen Verbindungen als äusserst komplex darstellte. Die Konsequenz war auf der einen Seite ein hoher Erhebungsaufwand, während die Ableitung von Massnahmen aufgrund der Komplexität kaum möglich war. Letztend-lich wurde das System nach kurzer Zeit revidiert und auf die Auswertung einiger kritischer, prozessorientierter Führungsgrössen reduziert.

4.4.3.2 Taxonomie- und Strukturpflege

Aufgrund des dynamischen Umfelds unterliegt der Gebrauch von Fachbegriffen in Unternehmen einem Lebenszyklus [s. Kremer et al. 2003]. So können neue Sachge-biete entstehen oder Bezeichnungen für Sachverhalte verändern sich (beispielsweise bezeichnete der Begriff der ‚Riester-Rente’ nach der Einführung der gesetzlichen Re-gelung schnell die private Rentenfürsorge). Ein Begriff kann sich so von einem wenig verwendeten Begriff in eine Vorzugsbenennung für einen bestimmten Sachverhalt entwickeln. Im weiteren zeitlichen Verlauf entstehen u. U. neuere Synonyme, welche durch zunehmenden Gebrauch den bestehenden Begriff irgendwann ablösen.

Die Taxonomie muss diesen Lebenszyklus nachvollziehen und sich an die Dynamik des Umfelds anpassen. Bei der Anpassung und Erweiterung der Taxonomie gilt es ins-besondere, die in Tabelle 4-12 erläuterten Begriffsdefekte zu vermeiden oder zu behe-ben. Eine besondere Herausforderung ist dabei die Behandlung von bereits erstellten Informationsobjekten, welche bei einer Veränderung der Taxonomie nicht mehr kor-rekt zugeordnet werden können. In diesem Fall sind entsprechende Synonyme erfor-


derlich, welche die Zuordnung weiterhin gewährleisten. In der Praxis erfordert die Entwicklung in kundenorientierten Geschäftsprozessen hauptsächlich die kontinuierli-che Erweiterung der Taxonomien, bedingt beispielsweise durch neue Innovationen im Bereich der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens.

Begriffsdefekt Beschreibung Handlungsanweisung

Synonym Unterschiedliche Bezeichnungen mit identischer Bedeutung (z.B. Programm und Software)

Kontrolle durch Syn-onymwörterbuch

Homonym Gleiche Bezeichnung mit unterschiedlicher Bedeutung (z.B. Programm als Software und Programm als politische Richtlinie)

Beseitigen durch ein-deutige Definition

Äquipollenz

Die Bezeichnungen beschreiben ein Objekt aus unterschiedli-chen Blickwinkeln (z.B. Lagerbestand als mengenmässige und Warenkonto als wertmässige Rechnung des Artikelbestands eines Unterneh-mens)

Aufdecken und bei zu großer Überlappung beseitigen

Vagheit Mangelnde Abgrenzung von Begriffen (z.B. die beiden Begriffe Entwicklung und Programmierung)

Klären durch Definition und Kontextbezug

Tabelle 4-12: Begriffsdefekte nach [Ortner 1997, 32]

Neben der Taxonomie umfasst die Pflege der Navigationsstruktur auch noch weitere Bereiche, wie unterschiedliche Ansichten auf die Informationsobjekte (bspw. nach Objekttyp, Autor oder Erstelldatum), Hyperlinks zu anderen CMA oder CMS sowie zu externen Informationsquellen, Anwendungen (z.B. Expertenverzeichnisse) oder Funk-tionen wie Suche und Feedback.

Den Prozess zur Taxonomie- und Strukturpflege beschreibt das Projektteam wiederum durch ein Aufgabenkettendiagramm, welches die Ablauffolge der Aufgaben und die beteiligten Rollen festlegt. Ein exemplarischer Ablauf der Taxonomiepflege ist in Abbildung 4-20 dargestellt. Zunächst stossen die Nutzer oder die Autoren den Pflege-bedarf an. Die Mitarbeiter des Terminologiemanagements überprüfen diesen Pflege-bedarf und passen die Taxonomie an die neuen Gegebenheiten an. Daraufhin stehen die Veränderungen sowohl den Autoren im CMS als auch den Nutzern in der CMA zur Verfügung.

Neben der manuellen Erstellung und Pflege der Taxonomie bieten eine Reihe von Her-stellern Software zur automatischen Abwicklung dieser Aufgaben an. Die Software analysiert die bestehenden Dokumente und entwickelt daraus selbst eine Taxonomie. Teilweise greifen sie auch auf bestehende Taxonomien zurück, so dass nur die Klassi-fikation automatisch abläuft. Die Erfahrungen aus der Industrie und Wissenschaft mit diesen Produkten sind derzeit allerdings noch nicht zufrieden stellend (s. [Andrews 2003], [Warzecha 2001], [Hagen 2000], [Verity 2003]).


TerminologeReview-TeamRedakteurAutor

Pflege Taxonomie

TerminologiemanagementFachabteilung

Informationsobjekte klassifizieren undTaxonomie pflegen

Anwender

Nutzer /Anwendervertreter

Nutzung Sucheund Navigation

System-administrator

Informations-systeme

Anpassung Sucheund Navigation

Informations-objekt erstellen

Speichern & Klassifizieren

Taxonomie-Pflegebedarfformulieren

Informations-objekt suchen


Pflegebedarfe konsolidieren

Vorgesehene Änderungen abstimmen

Taxonomie aktualisieren

Neue Version bereitstellen

Suche aktualisieren

Navigation aktualisieren

Taxonomie einpflegen

Informationsob-jekt klassifizieren und publizieren Taxonomie-ba-

sierte Navigation verwenden

Attribut-basierteSuche nutzen

Pflegebedarfe entgegennehmen


Pflege Taxonomie



Anwender















Suche aktualisieren








Pflege Taxonomie



Anwender















Suche aktualisieren







Abbildung 4-20: Aufgabenkettendiagramm zur Pflege der Taxonomie in Anlehnung an

[Kremer 2004, 154]

Ähnlich dem Fallbeispiel PwC verwendete die IMG AG ein auf Lotus Notes basie-rendes Content-Management-System zur Verwaltung von Informationsobjekten im Rahmen der Projektdurchführung, wie auch zur Verteilung von wichtigen Erkennt-nissen und nützlichen Abwicklungshinweisen aus abgeschlossenen Projekten. Um die Anpassung der Taxonomie an die aktuelle Entwicklung zu gewährleisten und gleichzeitig ein unkontrolliertes Wachstum zu verhindern, hatte die IMG für den unternehmensweiten Knowledge-Pool ein zentrales Taxonomie-Management einge-richtet. Die Nutzer konnten ihr Feedback an den Terminologen weiterleiten, der ggf. neue Begriffe in die Taxonomie einführte. Alte Begriffe verblieben allerdings im System und die mit ihnen klassifizierten Informationsobjekte wurden nicht neu klas-sifiziert. Dies begründete sich aus dem hohen Aufwand der Pflege in Kombination mit der hohen Dynamik im IT-Beratungsgeschäft, wodurch die Bedeutung von In-formationsobjekten im Zeitverlauf oft stark abnahm.

Im Rahmen des Projekts ‚HelpMe’ bei der Union Investment erarbeitete das Pro-jektteam in Zusammenarbeit mit dem IWI-HSG im Rahmen eines eintägigen Workshops die Taxonomie der Navigationsstruktur. Aufgrund des fokussierten Ein-


satzes im Bereich des Customer Communication Center und dem engen Bezug der Autoren aus dem Bereich ‚Informationsmanagement’ zu den Nutzern im Servicebe-reich war der Abstimmungsaufwand relativ gering. Dieser enge Bezug erlaubte zu-dem eine direkte Anpassung der Struktur während des Betriebs durch die Mitarbei-ter des Informationsmanagements. Mögliche Auslöser für Anpassungen waren An-regungen von Nutzern oder die Initiative der Redakteure/Autoren selbst.

Im Fall von PwC entwickelte das Projektteam als Teil des übergreifenden Datenmo-dells eine Taxonomie, welche die inhaltliche Beschreibung der Informationsobjekte sowie den organisatorischen Ursprung durch standardisierte Attributswerte fest-legte. Diese Attribute setzten die Autoren für jedes Informationsobjekt auf den ver-schiedenen Ebenen im CMS. Während das CMS die Taxonomie-Werte betreffend des Ursprungs in der Organisation automatisch mit dem ERP-System von SAP ab-glich, pflegten die Content Teams die thematischen Attributswerte manuell.

Im Beispiel Winterthur Versicherungen stand der Pflegeprozess im engen Zusam-menhang mit dem Harvesting der Projektinhalte und den daraus resultierenden Er-kenntnissen zur Verbesserung der ‚Blueprints’. So konnten die Prozessverantwortli-chen im Rahmen des After Action Review die Anpassung der ‚Blueprints’ veranlas-sen, woraufhin die veränderte Struktur zukünftigen Projekten zur Verfügung stand. Neben der Beschreibung der Informationsobjekte diente die Taxonomie so auch der Strukturierung des Projektablaufs, indem sie die grundlegende Abfolge der Arbeits-schritte vorgab, welchen der Projektmanager bei Bedarf auch anpassen konnte.

4.4.3.3 Systemtechnische Betreuung

Die systemtechnische Betreuung ist ein weiterer Unterstützungsprozess. Sie umfasst die folgenden Tätigkeiten zur Bereitstellung der technischen Infrastruktur als Basis für den Nutzer- und den Content-Management-Leistungsprozess (vgl. [Kutsch 2004, 195f.], [Bullinger et al. 2000, 8f.], [Krüger/Koop 2002, 133ff.]):

• Template-Management

• Benutzer- und Zugriffsverwaltung

• Konsistenzsicherung

• Technischer Betrieb

Neben der externen Struktur, d. h. der Beziehung und Anordnung der einzelnen Do-kumente zueinander in der Taxonomie, erfordert das Content Management auch die Definition einer internen Struktur innerhalb der Informationsobjekte [s. Köni-ger/Reithmayer 1998, 112]. Beispielsweise enthält ein wissenschaftlicher Artikel typi-scherweise die Abschnitte Titel, Abstract, Einleitung, State-of-the-Art, Forschungslü-cke, eigener Beitrag der Autoren, Bewertung, Zusammenfassung und den Verweis auf noch offene Forschungsthemen. Durch die Vereinheitlichung solcher Strukturen kön-


nen die Nutzer Informationsobjekte schneller erfassen, da sie wissen, an welcher Stelle welche Inhalte zu finden sind. Vorlagen bzw. Templates legen die interne Struktur von Informationsobjekten im Content Management fest (s. [Büchner et al. 2001, 157], [Asprey/Middleton 2003, 48]). Sie enthalten neben der Positionierung der inhaltlichen Blöcke auch die auszufüllenden Metadaten und das Layout. Auf diese Weise entsteht ein leerer Container für Inhalte, der eine konsistente Struktur und ein konsistentes Aussehen sicherstellt. Die Autoren müssen so nicht bei jeder Erstellung eines Infor-mationsobjekts das Layout und die Struktur neu festlegen. Das Template-Management setzt die Vorgaben der Autoren und damit indirekt der Nutzer durch die Bereitstellung und Pflege der erforderlichen Templates um. Neben den strukturellen Anforderungen der Nutzer und Autoren berücksichtigt es auch etwaige Layoutvorschriften, welche in der Organisation einzuhalten sind. Die fertigen Templates stellt der Template-Ent-wickler den Autoren über das CMS direkt zur Verfügung.

Im Rahmen der Einführung der CMA ‚HelpMe’ bei der Union Investment erstellte das Projektteam Templates für die Erfassung der Inhalte und für eine strukturierte Übersicht auf der untersten Navigationsebene durch Navigationsseiten. Aus techni-schen Gründen waren zwei Versionen notwendig. Eine Version der Templates konnten die Autoren direkt in den zur Erstellung verwendeten MS-Office-Applikati-onen nutzen. Die andere Version diente zur Konfiguration eines ‚Converter’, der die automatisierte Erstellung von Informationsobjekten im HTML-Format mit einheitli-cher Struktur und Layout ermöglichte. Somit konnten die Autoren sowohl in der Er-stellungsumgebung als auch im CMS jederzeit das Aussehen der Informationsob-jekte überprüfen.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für das Funktionieren des CMS ist die Benutzer- und Zugriffsverwaltung. Zunächst muss sich der Nutzer oder Autor gegenüber dem CMS authentifizieren und so seine Identität nachweisen. Dabei setzt sich zunehmend eine Authentifizierung über zentrale Verzeichnisse eines Unternehmens durch, auf welche das CMS durch Standards wie LDAP (Lightweight Directory Access Proto-col)25 zugreifen kann. Somit muss der CMS-Administrator Passwörter und Benutzernamen nicht selbst verwalten. Er beschränkt sich auf die Autorisierung, d. h. die Gewährung von Zugriffsrechten der Nutzer (Subjekte) auf die Informationsobjekte. Zur erleichterten Verwaltung der Zugriffsberechtigungen kommen bei modernen CMS typischerweise Rollen- und Gruppenkonzepte zum Einsatz [s. Lohr/Deppe 2001, 72]. Dabei werden Operationen wie das Lesen, Verändern oder Löschen von Informations-objekten verschiedenen Rollen zugeordnet. Eine Gruppe erhält für einen bestimmten Bereich von Informationsobjekten die gewünschten Rollen. Der Administrator kann einzelne Nutzer in Gruppen einordnen und ihnen so die benötigten Zugriffsrechte er-teilen. Die Verwendung von Rollen und Gruppen erlaubt ein flexibles Management

25 Einen Überblick über LDAP bietet http://www.gracion.com/server/whatldap.html (20.9.2004).


von Berechtigungen, da Rechte auf Informationsobjekte nicht direkt mit Personen ver-knüpft und so leicht auf andere Mitarbeiter übertragbar sind. Durch ein integriertes Management der Berechtigungen ist es ausserdem möglich, Informationsobjekte in der Navigation und Suche nur für solche Nutzer sichtbar zu machen, die dafür mindestens eine Leseberechtigung besitzen.

Die Konsistenzsicherung sichert die Integrität der Informationsobjekte (s. [Ehlers 2003, 125], [Nohr 2000, 10]). Dabei überprüfen die CM-Funktionen die Konsistenz von Verknüpfungen zwischen und in Informationsobjekten im CMS automatisiert (s. Abschnitt 4.5.2). Externe Verknüpfungen dagegen müssen der Administrator oder die Autoren häufig manuell überprüfen und die Informationsobjekte mit den Verknüpfun-gen entsprechend anpassen. Das CMS kann hier unterstützen, indem es zumindest auf Verknüpfungen aufmerksam macht, die ins Leere weisen.

Der technische Betrieb umfasst die Pflege der Informationstechnologie in Form von Hardware und Software. Massnahmen im Bereich der Software sind die Wartung durch die Installation von Updates und Patches, die Sicherung der Daten durch eine Backup-Funktionalität sowie die Überwachung der Konfiguration und Schnittstellen. Seitens der Hardware regelt der technische Betrieb die Selektion und Wartung von Hardware und Netzwerkkomponenten, soweit sie unmittelbar den Betrieb des Content-Management-Systems betreffen und nicht von zentralen Bereichen gepflegt werden.

Es zeigt sich somit, dass die systemtechnische Betreuung aus einer Reihe von Aktivi-täten besteht, die keinen eigentlichen Prozessablauf bilden. Das Projektteam kann diese Aktivitäten bei Bedarf in einzelnen Aufgabenkettendiagrammen modellieren und ordnet die Aufgaben aus diesem Bereich den einzelnen Rollen im Rahmen des Aufga-ben-Rollen-Profils zu.

4.4.3.4 Rollen und funktionelle Anforderungen der Content-Management-Füh-rungs- und Unterstützungsprozesse

Zur organisatorischen Verankerung der verschiedenen beschriebenen Content-Ma-nagement-Führungs- und Unterstützungsprozesse muss das Projektteam die Verant-wortung für die entsprechenden Ergebnisse in Rollen zusammenfassen und einzelnen Mitarbeitern zuweisen. Die Bündelung der Aufgaben in Rollen kann dabei je nach Unternehmen und dem Umfang der angestrebten Content-Management-Lösung sehr unterschiedlich ausfallen. Aus diesem Grund konnte für diese Arbeit kein allgemein akzeptiertes und umgesetztes Rollenmodell abgeleitet werden. Analog zum Content-Management-Leistungsprozess (s. Tabelle 4-9) stellt Tabelle 4-13 das generische Aufgaben-Rollen-Profil für die Content-Management-Führungs- und Unterstützungs-prozesse dar und beinhaltet die in den Fallbeispielen, der CM-Studie [s. Büren et al. 2001, 26] und der Literatur genannten Rollen (s. [Kutsch 2004, 181], [Christ 2002, 102], [Kremer 2004, 146 u. 149], [Blessing 2001, 135]).


Rollen in den Content-Management-Führungs- und -Unterstützungsprozessen

Rolle Abteilung Aufgaben

Nutzer Fachabteilungen Nutzt die gelieferten Informationsobjekte und zeichnet manuell erhobene Führungsgrössen auf, gibt Terminologe Feedback

Content Management Review Board

Fachabteilungen Setzt die Zielsetzungen des Content Management im Sinne der CRM-Prozesse und überprüft Massnahmen des Content Managers

Autor Fachabteilungen Erstellt Inhalte, gibt Terminologe Feedback

Redakteur Content Ma-nagement

Bereitet Inhalte auf, gibt Terminologe Feedback

Review Team Fachabteilungen Prüft die Erstellung und Anpassung der Taxonomie und gibt sie frei

Terminologe Content Ma-nagement

Erstellt und pflegt die Taxonomie und dazugehörige Terminologie in Zusammenarbeit mit Fachbereichsexperten

Content Manager Content Ma-nagement

Überwacht die Führungsgrössen des Content Management und ergreift bei Bedarf Massnahmen, setzt die Ziele des Content Ma-nagement Review Board um

Web-Analyst Content Ma-nagement

Wertet Nutzerdaten der Informationsobjekte aus und erstelltReports für den Content Manager

Navigations-Architekt Content Ma-nagement

Gestaltet und pflegt Struktur, Layout und Navigation der Nutzer-oberfläche des Content-Management-Systems

Template Entwickler Content Ma-nagement

Erstellt und pflegt Templates inklusive Designobjekten wie z.B. Grafiken oder Animationen und Style Sheets entsprechend den zugrunde liegenden Layout- und Strukturanforderungen

Sicherheitsplaner Content Ma-nagement

Gestaltet die Benutzer- und Berechtigungspflege in Abstimmung mit dem zentralen Benutzerverzeichnis

Administrator/Webmaster IT-Abteilung Verantwortlich für den technischen Betrieb der Soft-ware/Hardware/Netzwerkverbindung, Einspielen von Updates, Datensicherung, Umsetzung der Benutzer- und Zugriffsrechte, sichert die Konsistenz der Struktur (Links) und des Layouts im CMS

Tabelle 4-13: Generisches ‚Aufgaben-Rollen-Profil’ der Content-Management-Füh-rungs- und Unterstützungsprozesse (s. [Büren et al. 2001, 26], [Kutsch 2004, 181],

[Christ 2002, 102], [Kremer 2004, 146 u. 149], [Blessing 2001 , 135])

Neben den Rollen hält das Projektteam die funktionellen Anforderungen der Content-Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse analog zum Nutzerprozess und dem Content-Management-Leistungsprozess fest (vgl. Tabelle 4-8 und Tabelle 4-10).

4.5 Systemplanung

Überblick: Die Systemplanung spezifiziert die zur Unterstützung der Prozesse not-wendigen Informationssysteme auf einer konzeptionellen Ebene. Sie orientiert sich am allgemeinen Architekturmodell für Client-Server-Systeme [s. Geihs 1995, 11-14] und gestaltet Elemente in den enthaltenen drei Schichten Präsentation, Applikationslo-gik/Funktionen und Daten (vgl. Abbildung 4-21). Diese drei Ebenen spezifiziert auch [Jansen 2000, 13] als notwendige Ebenen für die Umsetzung einer Wissensplattform. [Hausheer/Stiller 2003, 6ff.] verfeinern die Datenebene noch durch das sog. ‚Content Model’, welches die Struktur der Informationsobjekte logisch beschreibt, während das ‚Content Management Model’ die Ebenen Benutzerschnittstelle und Funktionen ge-

4.5 Systemplanung 181

staltet. In Ergänzung zu den drei Schichten beinhaltet die Systemplanung ausserdem die IS-Architektur des CMS, um das Zusammenspiel der beteiligten Applikationen zu verdeutlichen.

Daten

Präsentation

Funktionen




Speichern

Publikation

WorkflowDarstellung

Archivierung



Suche


Überarbeitung

Templates


Header

Content-Bereich

LinkeNavigations-

leiste

Footer

„You are here“ - Leiste

Obere Navigationsleiste

Daten

Präsentation

Funktionen




Speichern

Publikation

WorkflowDarstellung

Archivierung



Suche


Überarbeitung

Templates


Header

Content-Bereich

LinkeNavigations-

leiste

Footer



Header

Content-Bereich

LinkeNavigations-

leiste

Footer



Abbildung 4-21: Drei-Schichten-Modell im Content Management (in Anlehnung an

[Geihs 1995 11-14])

Die Ergebnisse der konzeptionellen Systemplanung unterstützen die Softwareauswahl- und –Einführung, aber auch die Eigenerstellung eines Content-Management-Systems als Teil des Pflichtenhefts [vgl. Grupp 2003, 113]. Sie gehen nicht auf die technische Ebene eines CMS ein und abstrahieren deshalb grundsätzlich von Elementen wie bspw. Skriptsprachen, Datenbankformaten, Betriebssystemen oder Netzwerkprotokol-len. Analog zu den Erkenntnissen aus den Fallbeispielen sowie der CM-Studie [s. Bü-ren et al. 2001, 12 und 16] ist anzunehmen, dass die Verwendung von Standardsoft-ware gegenüber Eigenentwicklungen im Content Management mit zunehmender Reife und Komplexität der Produkte weiter zunehmen und die Eigenentwicklung weitgehend ablösen wird (s. [Markham 2002a], [Wilkoff 2003]).

Ziele: Die Systemplanung hat zum Ziel,

• die grafische Benutzerschnittstelle der Content-Management-Applikation sowie die zur Erstellung von Informationsobjekten zu verwendenden Templates zu spezifi-zieren,


• die benötigten Funktionalitäten des CMS und der CMA abzuleiten und zu konsoli-dieren,

• die logische Struktur der Informationsobjekte in einem Datenmodell festzulegen, welches insbesondere die Anforderungen an die Bearbeitung, das Wiederauffinden und die Darstellung der Informationsobjekte berücksichtigt und

• die erforderlichen Softwarekomponenten inklusive interner und externer Schnitt-stellen in einer Informationssystem-Architektur zusammenzufassen.

Voraussetzungen (Input): Die Systemplanung benötigt die funktionelle Anforde-rungsanalyse der vier Prozesstypen (Nutzer, Content-Management-Leistung, Content-Management-Unterstützung und -Führung), die inhaltlichen Anforderungen sowie die Taxonomie bzw. Navigationsstruktur und die Aufgaben-Rollen-Profile.

Ergebnisse (Output): Die Ergebnisse der Technik umfassen die Templatespezifika-tion, die grafische Benutzeroberfläche der Content-Management-Applikationen, die technische Funktionsbeschreibung, das Datenmodell, die IS-Architektur für das Con-tent-Management-System, sowie die konsolidierten Systemanforderungen. Sie fliessen als Bestandteile in ein Pflichtenheft zur Unterstützung der Auswahl und Einführung oder der Entwicklung eines CMS ein.

4.5.1 Benutzeroberfläche und Templates spezifizieren

Die Schnittstelle zur Versorgung der Nutzer mit Informationsobjekten durch eine Content-Management-Applikation (CMA) ist die Benutzeroberfläche. Deren Gestal-tung hat eine erhebliche Auswirkung auf das Unterstützungspotenzial eines Informati-onssystems im Geschäftsprozess (s. [Rosenfeld/Morville 2002, 11f.], [Kronz 2004, 44ff.]). Die Benutzeroberfläche dient im Nutzerprozess zur Suche, Darstellung und Weiterverarbeitung von Informationsobjekten (s. Abschnitt 4.4.1). Typischerweise bieten CMA Zugriff auf Informationsobjekte über eine Benutzeroberfläche in einem Web-Browser (‚Thin-Client-Prinzip’).

Im Bereich der Benutzeroberfläche haben sich in den letzten Jahren nicht zuletzt auf-grund der zunehmenden Verbreitung von Portalen Designstandards ausgebildet, wel-che dem Nutzer die Verwendung erleichtern sollen [s. Steinebach 2002]. Abbildung 4-22 zeigt eine aus diesen Standards (s. [Rosenfeld/Morville 2002, 286], [Kremer 2004, 168], [Puschmann 2003, 82]) abgeleitete Benutzeroberfläche. Sie enthält die folgenden Komponenten:

• Header/Footer sind feste Bestandteile und bilden durch ihr konstantes Layout ei-nen Rahmen für die Content-Management-Applikation. In diesen Bereichen sind ausserdem feste Funktionen verankert, welche übergreifend zur Verfügung stehen sollen (bspw. Suchfunktion oder Feedbackfunktion).


• Obere und linke Navigationsleisten: Die Navigationsleisten bilden die in der Pro-zessentwicklung erstellte Taxonomie sowie weitere von den Nutzern benötigte Verknüpfungen zu anderen Informationsquellen, Applikationen oder Funktionen ab. Je nach Ausprägung können dabei die beiden Leisten multiple Dimensionen darstellen (bspw. nach Produkten und nach Organisationseinheiten) und somit eine primäre und eine sekundäre Sicht auf die Informationsobjekte bieten. Ist nur eine Dimension zur Navigation vorgesehen, dient typischerweise die obere Navi-gationsleiste als ‚Top-Level-Navigation’ zur Darstellung der obersten Navigati-onsebene, während die linke Navigationsleiste die ‚Second-Level-Navigation’ abbildet und jeweils weitere Hierarchiestufen der Navigation enthält. Die Top-Level-Navigation ist meistens als Reiter-Navigation umgesetzt und erlaubt so ei-nen schnellen Wechsel zwischen den einzelnen Themenbereichen.

Header

Content-Bereich

LinkeNavigations-

leiste

Footer



Header

Content-Bereich

LinkeNavigations-

leiste

Footer



Abbildung 4-22: Grundlegendes Layout für Content-Management-Applikationen

• In Ergänzung zu den Navigationsleisten gibt die ‚You are here’-Leiste dem Nut-zer Aufschluss über seinen aktuellen Standort und erlaubt ein direktes Springen zu Navigationsknoten auf höheren Ebenen.

• Der Content-Bereich stellt zwei Arten von Inhalten dar. Einerseits sind dies die eigentlichen Informationsobjekte, andererseits aber auch weitere Navigations-möglichkeiten wie eine Themenlandkarte, eine Übersicht über alle Dokumente einer Kategorie (sog. ‚Index’) oder eine sog. ‚Sitemap’ als grafische oder textba-sierte Darstellung aller Inhaltsbereiche einer CMA.

Neben den Anforderungen an das Layout beeinflusst vor allem auch die Anordnung der Informationsobjekte untereinander die Bedienbarkeit der Benutzeroberfläche (‚Usability’). Diese Struktur hat das Projektteam bereits bei der Erstellung der Taxo-nomie erarbeitet (s. Abschnitt 4.4.1.2) und kann sie nun für die Gestaltung der Naviga-


tionsleisten nutzen. Die Taxonomie sichert so die Nutzung des von den Adressaten verwendeten Fachvokabulars, wie auch eine sinnvolle Gliederung bezüglich der Breite und Tiefe der Navigationsebenen.

Aus Sicht der Nutzer ist eine einheitliche Benutzeroberfläche für den Zugriff auf strukturierte (Transaktions-)Daten und schwach strukturierte Informationsobjekte wünschenswert. Diese Integrationsanforderung zwischen CMS und CRM-Systemen hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen (s. [Harris 2003], [Hill 2003]), was auch die Fallbeispiele Audi, ABB, DPWN und Signal Iduna bestätigen. Für diese Integration existieren verschiedene Möglichkeiten:

• Dynamische Webseiten verknüpfen mittels Skriptsprachen wie Active Server Pa-ges (ASP) oder PHP Transaktionsdaten in Informationsobjekten mit den entspre-chenden Informationssystemen wie ERP- oder CRM-Systemen. Dadurch kann eine CMA beispielsweise eine integrierte Sicht auf Käufe eines Kunden und da-zugehörige Produktinformationen bieten.

• Content-Management-Systeme liefern die Informationsobjekte an ein Portal, wo Nutzer diese in Kombination mit Transaktionsdaten verwenden können [s. Bona-dio 2004]. Das Portal stellt die Informationsobjekte typischerweise als einen ab-gegrenzten Bereich der Benutzeroberfläche dar (sog. ‚Portlet’). Durch kontext-sensitive Verknüpfungen liefert es schliesslich genau die zu den Transaktions-daten in einem anderen Portlet passenden Informationsobjekte. Die Integrations-aspekte zwischen Informationsquellen und Applikationen in Portalarchitekturen sind wesentlicher Bestandteil der Arbeit von [Puschmann 2003, 124ff.].

• Geschäftsapplikationen wie ERP-Systeme oder CRM-Systeme bieten selbst Funktionalitäten für Content Management oder verfügen über Schnittstellen zu CMS und können so Informationsobjekte direkt in der eigenen Benutzeroberflä-che abbilden. Diese Vorgehensweise wählten die Unternehmen Audi und Signal Iduna Bausparen (s. Abbildung 4-13) für das CRM-System des Servicecenters.

Die technische Umsetzung basiert entweder auf direkten Verknüpfungen zwischen bestimmten Datensätzen aus dem Transaktionssystem und den einzelnen Informati-onsobjekten oder auf Attributen der Informationsobjekte, welche sie bestimmten Transaktionen zuordnen. Diese Attribute sind Bestandteil des Datenmodells und müs-sen in beiden Arten von Systemen einheitlich verwendet werden.

Das Projektteam erstellt die Benutzeroberfläche der Content-Management-Applika-tion(en) auf der Basis des grundlegenden Layouts in Abbildung 4-22, der bestehenden Taxonomie und Navigationsstruktur sowie ev. vorhandenen Design-Richtlinien des Unternehmens. Analog zur Erstellung der Taxonomie empfiehlt sich eine partizipative Erarbeitung mit den Anwendern im Rahmen von Workshops.


Für den Erfolg einer Content-Management-Lösung ist auch die Benutzeroberfläche für Autoren/Redakteure von Bedeutung (s. [Völcker 2003], [Buerki 2003]). Diese ist bei vielen CMS eine Erweiterung der Benutzeroberfläche der CMA, womit die Redak-teure denselben Blickwinkel wie die Nutzer haben. In anderen Fällen erhalten die Re-dakteure und Autoren einen eigenen Client, dessen Benutzeroberfläche aber meist nicht veränderbar ist. Somit müssen die späteren Anwender diese Clients im Rahmen der Softwareevaluation testen.

Die Darstellung von Inhalten im Content-Bereich basiert häufig auf Templates (s. [Asprey/Middleton 2003, 308], [Büchner et al. 2001, 147], [Völcker 2003, 122ff.]). Diese geben die Struktur und das Layout für Inhalte vor und erlauben neben einer be-schleunigten Erstellung von Inhalten auch die flexible Darstellung in unterschiedlichen Layouts oder unterschiedlichen Formaten (bspw. neben HTML auch PDF oder WML (Wireless Markup Language) für mobile Anwendungen). Entsprechend dem Verwen-dungszweck unterscheiden [Ashenden et al. 2002, 67-70] unterschiedliche Arten von Templates. So verwenden Autoren ‚Input-Templates’ bei der Erstellung und Überar-beitung von Informationsobjekten, die sie in der Erstellungsapplikation nutzen. Ein ‚Rendering Template’ dient im Anschluss zur Darstellung des Informationsobjekts im Content-Bereich der CMA und basiert in der Regel auf webbasierten Formatierungs-sprachen wie der Extensible Style Sheet Language (XSL) oder den Cascading Style Sheets (CSS) [s. Rothfuss/Ried 2000, 218]. Ein ‚Page-Template’ enthält schliesslich den ‚Rahmen’ der Benutzeroberfläche mit der Navigationsstruktur und weiteren fixen Elementen.

Aufgabe des Projektteams ist es, auf der Basis der verschiedenen Arten von Informati-onsobjekttypen Templates für deren Erstellung und Darstellung zu entwickeln. Diese geben den Autoren je nach Bedarf verschiedene Strukturelemente wie Titel, Zusam-menfassung oder einzelne Abschnitte eines Dokuments vor und passen das Layout an die Vorgaben der CMA an. Eine Spezifikation in bestimmten Formatierungssprachen ist vor der Systemauswahl nicht zu empfehlen, da viele CMS proprietäre Elemente bei der Definition von Templates verwenden. Das Projektteam hält die zu verwendenden Templates als grafische Darstellung im Ergebnisdokument ‚Templateverzeichnis’ fest. Neben der grafischen Darstellung der Templates spezifiziert das Templateverzeichnis den unterstützten Informationsobjekttyp (beispielsweise Produktbeschreibungen, Ab-wicklungshinweise oder Nachrichten), die Strukturelemente und die notwendigen Metadaten-Attribute (vgl. Abschnitt 4.5.3). Diese Vorgaben dienen im Rahmen der Umsetzung und des späteren Betriebs als Grundlage des Template-Management (vgl. Abschnitt 4.4.3.3).

In den untersuchten Fallbeispielen zeigte sich, dass im publikationsorientierten CM typischerweise mehr Templates und eine grössere Vielfalt an Informationsobjekt-Ty-pen zum Einsatz kommen als im kooperativen CM.


4.5.2 Funktionen bestimmen

Die Funktionen bestimmen, welche Leistungen ein Informationssystem erbringen kann [s. Stahlknecht 1995, 253] und sind massgeblich für dessen Unterstützungspotenzial [s. Kruchten 2000, 195]. Die Funktionsbeschreibung enthält deshalb die zur Unterstüt-zung der CRM-Prozesse notwendigen Funktionen der einzuführenden Content-Ma-nagement-Lösung.

Prozess Funktionsbereich Kurzbeschreibung

Darstellung Stellt Informationsobjekte in der CMA dar

Suche/Navigation Erlaubt Suche und Darstellung der Navigation zum Auffinden von Informationsobjekten in der CMA

Personalisierung Ermöglicht die rollen- oder präferenzabhängige Darstellung von Informationsobjekten für den Nutzer

Nutzerprozess

Notifikation Rollenabhängige Benachrichtigung und Push-Dienste bei Ver-änderungen und neuen Informationsobjekten

Darstellung Stellt Informationsobjekte für die Bearbeitung im CMS dar

Suche/Navigation Erlaubt Suche und Darstellung der Navigation zum Auffinden von Informationsobjekten im CMS

Erstellung/Überarbeitung Funktionen zur Erstellung und Überarbeitung von Informati-onsobjekten

Syndication/Import Automatisierter Import von externen Informationsobjekten

Speichern Ablegen von Informationsobjekten innerhalb der Struktur

Konvertierung Umwandeln der Erstellungsformate in benötigte Zielformate

Publikation Bereits erstellte Informationsobjekte werden dem Nutzer zur Verfügung gestellt

Archivierung Entfernt Informationsobjekte aus dem Produktivsystem

Content-Management-Prozess

Workflow Unterstützt Abläufe des CM-Leistungsprozesses

Strukturierung und Taxo-nomie

Funktionen zur Verwaltung der Struktur der Informationsob-jekte untereinander in der Taxonomie sowie der Metadaten pro Informationsobjekttyp

Templateverwaltung Funktionen zur Verwaltung des Layouts und der Struktur in Vorlagen für bestimmte Informationsobjekttypen

Konsistenzsicherung Sichert die Integrität von Verknüpfungen zwischen Informati-onsobjekten und zwischen verschiedenen Versionen eines Informationsobjekts

Zugriffs- und Benutzerver-waltung

Regelt den Zugriff und die zulässigen Operationen von Nutzern auf einzelne Informationsobjekte

Reporting Bietet Unterstützung bei der Erhebung und Erstellung von Füh-rungsgrössen für das Content Management

Content-Management-Führungs- und Unterstüt-zungsprozesse

Workflow Unterstützt Abläufe der Content-Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse

Tabelle 4-14: Funktionsbereiche eines CMS

Die Funktionen beziehen sich sowohl auf die Content-Management-Applikation, wie auch auf das Content-Management-System bei der Erstellung und Pflege von Infor-mationsobjekten. Die in der Architektur in Abbildung 3-15 enthaltenen Funktions-


bereiche decken aus der Sicht der Fallbeispiele und der Literatur alle vom Content Management zu erfüllenden Aufgaben ab (s. bspw. [Hausheer/Stiller 2003, 12], [Bullinger et al. 2000, 8ff.], [McKeever 2003, 689], [Asprey/Middleton 2003, 86-132], [Ehlers 2003, 113ff.], [Ashenden et al. 2002, 59ff.], [Koop et al. 2001, 78-80], [Christ 2002, 101ff.]). Tabelle 4-14 fasst die verschiedenen Funktionsbereiche für CMS/CMA zusammen.

Funktionen zur Darstellung bestimmen, wie die Anwender Informationsobjekte be-trachten. Diese zeigen typische webbasierte CMS entweder über ein ‚Plug-In’ im Ori-ginalformat an, oder konvertieren sie zuerst in das HTML-Format zur direkten An-zeige im Webbrowser. Ebenfalls gebräuchlich zur Anzeige ist der Aufruf der Erstel-lungsapplikation aus der Benutzeroberfläche heraus, was allerdings die lokale Installa-tion dieser Applikation erfordert. Diese Funktion benötigen vor allem Anwender, die die Inhalte überarbeiten oder weiterverwenden wollen. Durch die Darstellung im Ur-sprungsformat bei Office-Formaten kann das CMS aufgrund der fehlenden Trennung von Inhalt und Layout allerdings kein einheitliches Erscheinungsbild der Informati-onsobjekte gewährleisten.

Verschiedene Funktionen unterstützen neben der Navigationsleiste und der ‚You are here’-Anzeige die Navigation (s. Abschnitt 4.5.1). ‚Sitemaps’ sowie grafische oder textbasierte dynamische Themenlandkarten geben einen Überblick über die gesamte CMA. Dagegen dienen ‚What’s new’-Bereiche zur Darstellung neuer oder kürzlich veränderter Informationsobjekte. Im Bereich der Suche kann man Funktionen zur Volltextsuche und zur attributbasierten Suche differenzieren. Die attributbasierte Su-che erlaubt das Suchen nach spezifischen Werten bestimmter Metadaten-Attribute. Eine vertiefte Darstellung der Funktionen im Bereich Navigation und Suche findet sich bei [Kremer 2004, 161 ff.]. Such- und Navigationsfunktionen müssen neben der Content-Management-Applikation auch im CMS zur Unterstützung der Autoren und Redakteure vorhanden sein. Voraussetzung für die Suchfunktion ist das Erzeugen und Pflegen eines Indizes, welcher die Informationsobjekte analysiert und durch Begriffe beschreibt [s. Sparck Jones/Willett 1997, 1]. Die Suchmaschine sucht in diesem Index nach den eingegebenen Suchbegriffen und liefert die damit beschriebenen Informati-onsobjekte.

Funktionen zur Personalisierung kommen in CMA entweder rollen- oder präferenzba-siert zum Einsatz und präsentieren den Nutzern die für sie interessanten Informations-objekte. Die rollenbasierte Personalisierung berücksichtigt die Position des Nutzers in der Organisation und dessen Aufgabenbereich [s. Nohr 2002, 9f.]. Die präferenzba-sierte Personalisierung kann entweder automatisch (beispielsweise durch die Auswer-tung des Nutzerverhaltens) oder durch die Angabe von Präferenzen der Nutzer gesteu-ert werden, beispielsweise durch die Angabe von Interessensgebieten (s. [Gentsch et al. 2001, 52], [Hirsh et al. 2000], [Runte 2000]).


Die Notifikation benachrichtigt verschiedene Rollen über Veränderungen von Infor-mationsobjekten durch sog. Push-Mechanismen [s. Thiesse 2001, 172], in der Regel per E-Mail. Während die CMA die Nutzer so aktiv auf neue oder veränderte Informa-tionsobjekte (in Kombination mit der Personalisierung auch rollenbasiert) aufmerksam macht, können Notifikationen auch zur Unterstützung von Workflows bei der Erstel-lung und Freigabe von Informationsobjekten im CMS zum Einsatz kommen.

Bei der Erstellung und Überarbeitung von Informationsobjekten sind die zu verwen-denden Applikationen zur Bearbeitung von Informationsobjekten ein wichtiger As-pekt. Vor allem im Bereich von CMS mit Wurzeln im Dokumentenmanagement ist die Erstellung in Office-Applikationen üblich, welche möglichst über direkte Schnittstel-len zum CMS verfügen sollten. Als Alternative gelten gerade im Web Content Ma-nagement Editoren, welche mittels eines Applets direkt aus dem Webbrowser die Er-stellung von Inhalten ermöglichen und dabei nur einen begrenzten Umfang an Gestal-tungsmöglichkeiten zulassen. Templates können in beiden Fällen die Struktur und das Layout fixieren, so dass der Autor sich nur um den Inhalt kümmern muss. Eine Ver-knüpfung der beiden Ansätze stellt das sog. ‚In place Editing’ dar, bei dem der Autor bereits vorhandene Informationsobjekte direkt aus dem CMS in der Erstellungsappli-kation öffnen und Änderungen direkt im CMS speichern kann. Besteht die Möglich-keit, einzelne Inhaltsblöcke in mehreren Informationsobjekten gleichzeitig zu verwen-den, sollte das CMS die Erstellung von kombinierten Informationsobjekten erlauben, d. h. Informationsobjekte, welche aus mehreren untergeordneten Inhaltsblöcken beste-hen (bspw. bildeten einzelne Kapitel bei ABB Turbo Systems das Betriebshandbuch).

Zum Speichern der Informationsobjekte im CMS benötigt die Erstellungsapplikation eine Schnittstelle, welche entweder in einem proprietären Format vorliegt oder auf vorhandenen Standards wie WebDAV oder ODMA basiert26. Bei Erstellung in Office-Formaten speichert das CMS die Informationsobjekte gewöhnlich im Ursprungsfor-mat. Während des Speichervorgangs gibt der Autor die manuell zu pflegenden Meta-daten an, das CMS ergänzt diese dann um die automatisch verfügbaren. Sind verschie-dene Sprachversionen von Informationsobjekten notwendig, muss das CMS Funktio-nen zur Verwaltung der Mehrsprachigkeit bereitstellen.

Zum Import von externen Informationsobjekten im Rahmen der Syndication oder der Migration von Altbeständen muss das Projektteam prüfen, inwieweit dieser Import im Block automatisierbar ist und inwiefern das CMS vorhandene Metadaten automatisch weiterverwenden kann. Will das Unternehmen Informationsobjekte von externen Quellen beziehen, benötigt das CMS unter Umständen Schnittstellen auf der Basis von Standards wie dem Information and Content Exchange (ICE)-Protokoll [s. I. C. E. Authoring Group 2000]. 26 Siehe [Gulbins et al. 1999, 96ff.] zu ODMA (Open Document Management API) und [Markham 2002c] zu

Web-DAV (Web-based Distributed Authoring and Versioning).


Entsprechen die Ausgangsformate nicht dem Anzeigeformat, benötigt das CMS Kon-vertierungsfunktionen, welche bspw. Office-Formate zur Darstellung in HTML um-wandeln. Als flexibelste Lösung gilt derzeit die Umwandlung aller eingehenden For-mate in ein XML-basiertes Format, welches als Basis für die Erzeugung von allen weiteren benötigen Formaten wie HTML, WML oder PDF dient (s. [Rothfuss/Ried 2000, 1f.], [Gersdorf 2003, 64]).

Funktionen zur Publikation von Informationsobjekten regeln die zeitgesteuerte und kanalübergreifende Veröffentlichung in verschiedenen Medien. Während einige CMS neue Informationsobjekte direkt über den sog. ‚Publishing-Server’ bereitstellen, ver-wenden andere den Publishing-Server als Arbeitsumgebung für Autoren und Redak-teure und liefern den Nutzern die Inhalte über einen sog. ‚Staging-Server’ (s. Abschnitt 4.5.4), sobald die Redakteure diese freigeben [s. Büchner et al. 2001, 152]27.

Im Bereich der Archivierung steht neben technischen Aspekten wie der Wahl des Me-diums (bspw. Computer Output on Laser Disc (COLD) oder Storage Area Networks (SAN)) vor allem der Mechanismus zur Archivierung von Informationsobjekten im Vordergrund. Den Redakteur unterstützen CMS durch eine automatische Archivierung auf Basis des Alters eines Informationsobjekts oder der Häufigkeit der Zugriffe. Ist die Nutzungsdauer eines Informationsobjekts nicht im Voraus bekannt, sollte das CMS den verantwortlichen Autoren oder Redakteuren die Informationsobjekte vor dem Ar-chivieren vorlegen, so dass diese über die weitere Nutzung entscheiden können. Wäh-rend Nutzungskennzahlen als Basis der Archivierung eine zusätzliche Auswertung der Logfiles des CMS erfordern, können Metadaten-Attribute direkt den Gültigkeitsbe-reich festhalten.

Die Strukturierung umfasst Funktionen zur Pflege der Metadaten-Attribute für die in-terne Struktur von Informationsobjekten sowie Funktionen zur Pflege der externen Struktur in Form der auf der Taxonomie aufbauenden Navigation. Das CMS stellt für die Verwaltung der Metadaten Funktionen bereit, um die Attribute und deren Vorga-bewerte für jeden Informationsobjekttyp zu definieren und zu pflegen. Ein Spezialfall für ein Metadaten-Attribut ist der Taxonomie-Wert. Zur Pflege und Verwendung der Taxonomie muss das CMS eigene Funktionen bereitstellen, beispielsweise zur Spei-cherung der Taxonomie oder zur Anzeige von Synonymen eines Begriffs bei der Klas-sifikation eines Informationsobjekts. Eine grafische Darstellung erleichtert die Erstel-lung und Pflege der Navigationsstruktur auf Basis der Taxonomie. Funktionen zur au-tomatischen Anpassung der Metadaten bei Verschiebungen von mehreren Informati-onsobjekten in der Struktur beschleunigen den Administrationsprozess.

Die Templateverwaltung unterstützt die Pflege der verwendeten Vorlagen. Kommen standardisierte Skriptsprachen (bspw. Active Server Pages oder Java Server Pages) für

27 Die Benennung der Server-Typen ist im englischsprachigen Raum genau umgekehrt [s. Nakano 2001].


die Definition von Templates zum Einsatz, sind Schnittstellen zu sich bereits im Ein-satz befindlichen Entwicklungswerkzeugen sinnvoll. Einige CMS bieten eine grafische Entwicklungsumgebung für die Erstellung und Pflege von Templates. Nach der Ent-wicklung stellt das CMS die Templates den Autoren und Redakteuren in deren Erstel-lungsapplikationen zur Verfügung.

Die Konsistenzsicherung bewahrt die Integrität der Informationsobjekte und deren Verknüpfungen. Zur Sicherung eines bestimmten Zustands der Informationsobjekte dient auf der Basis der Archivierung die Versionskontrolle, welche alte Versionen speichert und bei Bedarf einzelne Objekte oder das gesamte System wiederherstellt (sog. ‚Roll-Back’) [s. Nakano 2001, 123]. Die ‚Check Out/Check In’-Funktion sperrt Dokumente bei der Bearbeitung vor weiteren schreibenden Zugriffen und erzeugt je nach CMS bei jedem Check In eine neue Version des Informationsobjekts [s. Ashen-den et al. 2002, 35]. Gerade bei kooperativen CMS, die eine ‚Offline-Fähigkeit’ ent-halten (Möglichkeit, Inhalte lokal zu speichern und zu bearbeiten), ist eine exklusive Bearbeitung oftmals nicht erwünscht. In diesem Fall sollte das CMS Möglichkeiten zur Auflösung von Konflikten bei synchron bearbeiteten Informationsobjekten bieten. Diese können entweder automatisch durch das CMS beseitigt werden (bspw. durch Beibehalten der zuletzt gespeicherten Version und Löschen aller übrigen Versionen), oder durch einen Abstimmungsprozess zwischen den jeweiligen Autoren. Das Link-management zeigt die Verknüpfungen der Informationsobjekte untereinander an und verhindert ein Löschen, soweit noch Verknüpfungen auf das betroffene Objekt zeigen. Es entfernt ausserdem Verweise von gelöschten Objekten aus der Navigation. Einige CMS prüfen Verknüpfungen zu externen Systemen. Bei Verschiebungen innerhalb der internen Struktur sollte das CMS die Verknüpfungen automatisch anpassen.

Die Zugriffsverwaltung regelt, welche Operationen Anwender mit bestimmten Infor-mationsobjekten ausführen dürfen (s. Abschnitt 4.4.3.3). Dazu ist eine Authentifizie-rung der Anwender notwendig, welche entweder das CMS selbst oder ein unterneh-mensweites Verzeichnis übernimmt, das beispielsweise mittels LDAP angebunden ist. Die Autorisierung berechtigt die Anwender im zweiten Schritt zu bestimmten Operati-onen unter Verwendung von Rollen- und Gruppenkonzepten, beispielsweise mittels sog. ‚Access Control Lists’ (ACLs) [s. Gulbins et al. 1999, 391]. Die Protokollierung der Benutzerzugriffe zeigt, wie Veränderungen zustande kommen und erzeugt einen sog. ‚Audit Trail’ (s. [Ashenden et al. 2002, 135], [Ant 2003]). Als Grundlage der Zugriffsverwaltung dienen die Aufgaben-Rollen-Profile sowie die Inhaltsbereiche der Nutzer.

Das Reporting wertet zur Unterstützung der Prozessführung die Benutzerzugriffe in Log-Dateien aus und liefert so Erkenntnisse zum Nutzerverhalten. Enthält das CMS selbst keine Reporting-Funktionen, muss es entsprechende Schnittstellen bereitstellen. Die Reporting-Funktion umfasst neben der Darstellung der grundlegenden System-kennzahlen auch aggregierte Aufbereitungen zur verbesserten Analyse. Durch die


Aufzeichnung entsprechender Metadaten ist ausserdem eine Messung von Durchlauf-zeiten bei der Erstellung oder Überarbeitung möglich.

Workflows unterstützen den Erstell- und Freigabeprozess von Informationsobjekten. Sie steuern die Erstellung/Überarbeitung, Freigabe und Publikation durch die Zuwei-sung von Aufgaben (sog. ‚Routing-Funktionen’ [s. Ashenden et al. 2002, 77]) und sind durch textbasierte oder grafische Benutzeroberflächen konfigurierbar. Als Grundlage hierfür dient die Modellierung des Content-Management-Leistungsprozesses in Ab-schnitt 4.4.2.1 [s. Versteegen et al. 2002, 62ff.]. Die Workflow-Unterstützung verwen-det dabei in den Metadaten enthaltene Statusinformationen wie ‚freigegeben’ oder ‚in Überarbeitung’, welche für die verantwortlichen Mitarbeiter über eine Ansicht im CMS-Client ersichtlich sind oder ihnen per E-Mail zugesendet werden. Neben der ori-ginären Erstellung von Informationsobjekten spielt die Workflow-Unterstützung auch eine wichtige Rolle beim Harvesting, das auf Systemebene einem Workflow zur Über-arbeitung entspricht. Einen vertieften Einblick zu Funktionen für Workflows des Content Management bieten [Gulbins et al. 1999, 127ff.] oder [Versteegen et al. 2002, 61ff.].

Funktionen in CMS erfordern häufig bestimmte Attribute in den Metadaten der Infor-mationsobjekte, was in der Datenmodellierung berücksichtigt werden muss. So erfor-dert bspw. die Realisierung einer ‚What’s new’-Funktion für die CMA das Erstel-lungs- und Veränderungsdatum als Attribut im Datenmodell. Weitere Beispiele sind Funktionen in den Bereichen Personalisierung, Workflow oder Zugriffsverwaltung.

Im Bereich der Prozessentwicklung leitete das Projektteam bereits Prozessanforderun-gen sowie technische Anforderungen aus den einzelnen Prozessschritten des Nutzer-prozesses und der Content-Management-Prozesse ab (vgl. Abschnitt 4.4.1.3 und 4.4.2.3). Bei der Erstellung des Ergebnisdokuments ‚technische Funktionsbeschrei-bung’ erweitert das Projektteam diese Analyse und beschreibt durch die Angabe von Messgrössen, mit welchen Funktionen das CMS bzw. die CMA die technischen An-forderungen umsetzen kann. Die Messgrössen halten fest, ob eine bestimmte Funktion vorhanden ist und beschreiben, falls möglich, deren Eigenschaften quantitativ. Sie bieten somit auch die Grundlage für einen Vergleich von Alternativen im Rahmen der Softwareauswahl. Das Fallbeispiel Union Investment illustriert im Folgenden die Er-weiterung der funktionellen Anforderungsanalyse zur technischen Funktionsbeschrei-bung.

Im Fallbeispiel Union Investment musste das Projektteam aus den qualitativ formu-lierten technischen Anforderungen im nächsten Schritt die erforderlichen Funktio-nen ableiten und durch Messgrössen operationalisieren. Durch eine Abstufung des Erfüllungsgrads der technischen Anforderungen in ‚nicht erfüllt’, ‚ausreichend er-füllt’ und ‚umfassend erfüllt’ war es möglich, verschiedene CMS bei der Systemaus-wahl besser voneinander zu differenzieren. Die bereits erfolgte Einstufung der tech-


nischen Anforderungen in die Stufen ‚optional’, ‚wichtig’ und ‚kritisch’ diente zur Priorisierung der Funktionen bei der Systemauswahl sowie der späteren Umsetzung und erlaubte die Ableitung von herausragenden Kriterien (sog. ‚K.O.-Kriterien’) für die Auswahl des CMS. Tabelle 4-15 zeigt einen Ausschnitt aus der technischen Funktionsbeschreibung für den Nutzerprozess und den CM-Leistungsprozess im Fallbeispiel Union Investment.

Nutzerprozess Teilprozess Prozessan-

forderung Technische Anforderung

Funktionen und Messgrössen

Strukturierte Navigation (kri-tisch)

„Ausreichend“ – Mehrstufige Navigationsleiste mit ‚You are here’-Funktion „Umfassend“ – Multidimensionale Navigation mit ‚You are here’-Funktion

Schnelles Erreichen benötigter Inhalte

Leistungsfähige Suche (kritisch)

„Ausreichend“ – Seitenaufruf < 3s, Volltextsuche „Umfassend“ – Seitenaufruf < 2s, kategoriebasierte Suche und Volltextsuche

Kundenge-spräche am Telefon füh-ren

Gezielte In-formations-aufnahme

Kompakte Dar-stellung wesent-licher Inhalte mit Möglichkeit zur Vertiefung (kri-tisch)

„Ausreichend“ – Trennung zwischen wesentlichem Inhalt und Vertiefung „Umfassend“ – Darstellung von Inhalten mit variabler Detaillierungstiefe

Produktwis-sen vertiefen

Zielgruppen-gerechte Dar-stellung ver-tiefender In-halte

Kontextbezo-gene Einbettung vertiefender Inhalte (wichtig)

„Ausreichend“ – Gruppenspezifische Darstellung von Inhalten „Umfassend“ – Nutzergewählte Darstellung von In-halten

Bereitstellung eines Bereichs mit aktuellen Nachrichten (kritisch)

„Ausreichend“ – Bereich „Aktuelles“ auf der Ein-gangsseite mit zeitnahen Informationen „Umfassend“ – News-Dienst auf der Eingangsseite mit personalisierten Nachrichten und Verlinkung auf Inhalte

Aktuelle In-formationen einordnen

Automatische Informationen zu Neuerun-gen/Veränder-ungen

Zeitnahes Ein-spielen von kriti-schen Infor-mationen per PopUp-Fenster (optional)

„Ausreichend“ – Webbasierter Push-Dienst in den Vordergrund der Applikation „Umfassend“ – Notifikation über Iconleiste und indi-vidueller Aufruf, unterschiedliche Wichtigkeitsstufen

Möglichkeit der direkten Be-wertung von Seiten/Themen (optional)

„Ausreichend“ – Bewertung von einzelnen Seiten per Ordinalskala „Umfassend“ – Bewertung von Themen oder Ob-jektbereichen

Informati-onsbedarf artikulieren

Einfaches und zeitnahes Feedback

Möglichkeit des detaillierten Feedbacks über die Navigation (wichtig)

„Ausreichend“ – Aufruf des Email-Clients „Umfassend“ – Versendung aus spezifischer Seite/ Objekt


Content-Management-Leistungsprozess Prozess-schritt

Prozessan-forderung

Technische Anforderung

Funktionen und Messgrössen

Import mehre-rer Dateien (wichtig)

„Ausreichend“ – automatischer Dateiimport ohne Übernahme der Metadaten „Umfassend“ – automatischer Dateiimport mit Über-nahme der Metadaten

Informationen suchen

Informations-weitergabe

Analyse der Nutzungsprofile der Nutzer (wichtig)

„Ausreichend“ – Übersicht über die Nutzung der ein-zelnen Seiten im Zeitverlauf auf der Website „Umfassend“ – Sitzungsbasierte Analyse der Nut-zungsprofile im Zeitverlauf auf der Website

Zusammen-stellung der Inhalte in einem Redaktions-Client (kritisch)

„Ausreichend“ – proprietärer Redaktions-Client zur Erstellung statischer Webseiten und Einbindung von MS-Office-Dokumenten „Umfassend“ – Webbrowserbasierter Redaktions-Client zur Erstellung umfangreicher Webseiten mit direkter Schnittstelle zu MS-Office-Produkten

Integrierte Dokumenten-erstellung

Formatum-wandlung (wichtig)

„Ausreichend“ – Umwandlung von MS-Office-Doku-menten in statische Webseiten „Umfassend“ –Darstellung von MS-Office-Dokumen-ten als statische Webseiten bei dynamischer Ver-knüpfung mit Originaldatei

Navigation (kritisch)

„Ausreichend“ – Navigationsleiste im Redaktions-Client modifizierbar, Verschiebung einzelner Dateien/ Objekte „Umfassend“ – Navigationsleiste in Webbrowser mo-difizierbar, Verschiebung vollständiger Navigations- äste/Dimensionen

Inhalte erstellen und publizieren

Publikation der Inhalte

Suche (wichtig)

„Ausreichend“ – Durchsuchen der Inhalte im Redakti-ons-Client, automatische Erweiterung des Suchindi-zes um hinzugefügte Dokumente „Umfassend“ – Durchsuchen der Inhalte im Redakti-ons-Client, Aufbau unterschiedlicher, auch überlap-pender Suchbereiche

Inhalte modi-fizieren

Erhalt der Konsistenz

Check Out/ Check In (kritisch)

“Ausreichend” – Leistungsfähiges Check Out/Check In ohne Zeitbegrenzung „Umfassend“ – In-Place Editing durch direkte Öffnung der benötigten Applikation und automatische Rück-speicherung

Inhalte archi-vieren

Teilautomati-sierung

Vorlage nach Ablaufdatum (wichtig)

„Ausreichend“ – Angabe der ‚Lebensdauer’ für ge-speicherte Objekte und Anzeige/Archivierung von Objekten mit beendeter Lebensdauer „Umfassend“ – Angabe der ‚Lebensdauer’ für ge-speicherte Objekte und Möglichkeit der Definition von Aktionen bei Erreichen des ‚Lebensendes’, z.B. Ver-schiebung in anderen Bereich

Tabelle 4-15: Auszug aus der technischen Funktionsbeschreibung für den Nutzer- und Content-Management-Leistungsprozess im Servicebereich der Union Investment


In Ergänzung zur technischen Funktionsbeschreibung fasst das Projektteam sämtliche benötigten Funktionen im Ergebnisdokument ‚Funktionsmodell’ zusammen. Das Funktionsmodell spezifiziert auch, welche Metadaten bestimmte Funktionen benöti-gen. Es fliesst in die Entwicklung des Datenmodells (s. Abschnitt 4.5.3) und in die Applikationsabgrenzung in der IS-Architektur (s. Abschnitt 4.5.4) ein.

4.5.3 Strukturierung bestimmen

Im Gegensatz zu transaktionsorientierten Datensätzen sind Inhalte in Dokumentenform in der Regel unstrukturiert, d.h. ein Computer kann einzelne Elemente des Dokuments nicht unterscheiden (beispielsweise Überschriften oder eine Zusammenfassung). Des Weiteren fehlen auch beschreibende Informationen wie der Titel, das Erstellungsda-tum oder der Autor in erkennbarer Form. Deshalb besteht die Struktur von Informati-onsobjekten neben dem Inhaltsbereich aus beschreibenden Metadaten, wodurch sie zu schwach strukturierten Inhalten werden (s. [Kaiser 2000, 165], [Ehlers 2003, 29], [Kampffmeyer 2003, 47], [Becker et al. 2003a, 396]). Metadaten sind folglich Struk-turelemente, die den eigentlichen Inhalt beschreiben und als Attributwerte in maschi-nenlesbarer Form vorliegen. So klassifizieren Metadaten die Informationsobjekte in thematischer Hinsicht mit Hilfe der Taxonomie und beschreiben, welche Zustände ein Informationsobjekt einnehmen kann, welche Zugriffsrechte und Verantwortlichkeiten bestehen und welche Lebensdauer das Objekt hat [s. Kaiser/Vogler 1999, 161].

Grundsätzlich lassen sich formale und inhaltliche Metadaten unterscheiden [vgl. Gaus 2003, 46ff.]. Eine Detaillierung dieser Klassen entwickelte [Kaiser 2000, 166] mit der folgenden Einteilung:

• Erstellungsbezogene Attribute: Angaben zu den Autoren bzw. den für ein Informa-tionsobjekt verantwortlichen Personen, z.B. Autor, Verantwortlicher

• Formatbezogene Attribute: Angaben zu den physischen Merkmalen der Datei, die das Informationsobjekt enthält, z.B. Dokumentenformat, Umfang

• Inhaltsbezogene Attribute: Angaben zum Inhalt des Informationsobjekts, z.B. Titel, Beschreibung, Schlüsselwörter, Abstract, Inhaltstyp

• Lebenszyklusbezogene Attribute: Angaben zur inhaltlichen Entwicklung eines In-formationsobjekts im Zeitablauf, z.B. Gültigkeitsdatum, Versionsnummer, Work-flow-Status

• Zugriffsbezogene Attribute: Angaben zum Zugriff auf ein Informationsobjekt, z.B. Vertraulichkeit, Zugriffsrechte, eindeutige Schlüsselnummer, Informationsobjekt-bezeichnung, Aufbewahrungsort

Die Strukturierung schwach strukturierte Inhalte bezeichnet [Riempp 2004, 70], als dokumentenorientierten Ansatz. Dabei bilden Dokumententypen die Objekte der Mo-dellierung wie beispielsweise ‚Bericht’, ‚Brief’ oder ‚Produktinformation’. Bestehen


solche Objekttypen wiederum aus eigenständigen Komponenten wie Überschriften und Unterkapiteln, spricht man vom komponentenorientierten Ansatz. Derartige Ob-jekttypen können in einem hierarchischen Bezug zueinander stehen, wobei der über-geordnete Objekttyp seine Metadaten-Attribute teilweise vererbt. Zur Definition sol-cher hierarchischen Dokumentenstrukturen eignet sich insbesondere die Metasprache XML, welche verschachtelte, hierarchische Strukturen zulässt (s. [Rothfuss/Ried 2000 1], [Otto et al. 2001]). Als Konsequenz kann die Struktur bei XML-basierten Dokumenten neben den Metadaten auch einzelne Elemente des Inhalts selbst wie Überschriften, Zusammenfassung, oder die Kapitelstruktur umfassen, welche in den Templates verankert sind (s. Abschnitt 4.5.1).

Die Granularität der Strukturierung ist neben der Trennung von Struktur, Layout und Inhalt der wesentliche Aspekt für die Wiederverwendung bestehender Inhalte [s. Gers-dorf 2003, 69]. Sollen beispielsweise bestimmte Inhaltsblöcke an verschiedenen Stel-len in kombinierten Informationsobjekten eingesetzt werden, muss der kombinierte Informationsobjekttyp diese als Strukturelemente enthalten. Hierfür ist auch zwingend eine Trennung von Inhalt und Layout erforderlich, um die Inhaltsblöcke je nach Einsatzzweck unterschiedlich formatieren zu können. Folglich muss das Projektteam bei der Strukturierung berücksichtigen, für welche Inhalte eine Wiederverwendung in Frage kommt und die Strukturierung der Informationsobjekttypen entsprechend detail-lieren. Dadurch kann auch die Pflegeverantwortung für die einzelnen Elemente, die selbst Informationsobjekte darstellen, verteilt werden, was vor allem im Bereich des publikationsorientierten CM mit zentralen Teams und verschiedenen Adressatengrup-pen der Fall ist [s. Nakano 2001, 32]. Spielt die Wiederverwendung keine Rolle, ist die einfachere Struktur des dokumentenorientierten Ansatzes im Allgemeinen ausreichend und zusammengesetzte Informationsobjekttypen sind nicht notwendig.

Die Handbücher in der Doc@Web-Plattform bei ABB Turbo Systems bestanden aus teilweise standardisierten und teilweise individuellen Inhaltsblöcken. Standardi-sierte Inhaltsblöcke waren beispielsweise Wartungshinweise und allgemeine Vor-schriften, die nicht vom Aufbau der Turbolader abhingen. Durch die Aufteilung der Inhaltsblöcke in eigene Objekte war eine Wiederverwendung in verschiedenen Fäl-len möglich und die Pflegeverantwortung des zuständigen Autors beschränkte sich auf das elementare Objekt (sog. ‚Single Source – Multiple Use’-Konzept).

Aus Sicht des Wissensmanagements dienen Metadaten zur Beschreibung des Kontexts eines Informationsobjekts. Sie erleichtern dadurch den Nutzern eine Interpretation der Inhalte und den Aufbau neuen Wissens bezüglich der enthaltenen Informationen. An-dererseits dienen Metadaten als Grundlage für das Information Retrieval, d.h. das Auf-finden von Inhalten durch den Nutzer mittels Navigation oder Suche [s. Kremer 2004, 9]. So können durch Metadaten neben der Taxonomie auf der Basis anderer Attribute wie Autor oder Erstelldatum dynamische Strukturierungen zur Navigation erzeugt


werden [s. Königer/Reithmayer 1998, 118]. Bei der Suche können die Nutzer das Er-gebnis auf bestimmte Werte von Attributen eingrenzen [s. Dalton 2001, 9].

Der Kontext lässt sich durch eine höhere Anzahl von Metadaten besser beschreiben. Dies führt allerdings bei manuellen Verfahren der Verschlagwortung zu erhöhtem zeit-lichen Aufwand und erhöhten Kosten, zu einer erhöhten Fehlerwahrscheinlichkeit oder dazu, dass die Bereitschaft der Autoren sinkt, alle Attribute auszufüllen oder diese auf die Publikation von Informationsobjekten ganz verzichten [s. Gulbins et al. 1999, 379]. In einigen der Fallbeispiele entwickelte sich deshalb die Praxis, Metadaten-Attri-bute soweit wie möglich automatisch auszufüllen oder mit Vorgabewerten zu befüllen (bspw. die organisatorische Zugehörigkeit des Autors oder das Verfallsdatum). Optio-nale Attribute sollten nur in speziellen Fällen zum Einsatz kommen, da sie die Sucher-gebnisse verfälschen können. Füllen Autoren optionale Attribute nicht immer aus, sind diese Informationsobjekte durch eine attributbasierte Suche nicht auffindbar.

Metadaten können auch eine Möglichkeit zur Integration von Informationsobjekten mit anderen Systemen bieten. So ermöglicht die Vergabe einer eindeutigen Schlüssel-nummer für Informationsobjekte (sog. ‚PID’ – Persistent Identifier) die Zuordnung zu Objekten eines CRM-Systems wie Kunden oder Aufträge [s. Stamer 2003, 92]. Analog gestaltet sich auch die Integration von Content Management und Data Warehouses [s. Becker et al. 2003b] oder die Verknüpfung von Informationsobjekten und E-Mails.

Metadaten dienen schliesslich als Grundlage für verschiedene Funktionen im CMS und den CMA (s. Abschnitt 4.5.2). So können Metadaten den Status eines Workflows, die Phase im Content Lifecycle, die Lese-, Schreib-, und Publikationsberechtigungen oder die bisher ausgeführten Operationen mit einem Informationsobjekt (sog. ‚History’) erfassen [s. Ashenden et al. 2002, 49].

Zur Beschreibung der Strukturierung entwickelt das Projektteam das Ergebnisdoku-ment ‚Informationsobjekt-Datenmodell’. Es enthält für die Informationsobjekttypen die Beziehungen zu anderen Typen, die Metadaten-Attribute sowie deren Werte oder Wertebereiche. Auf der Basis der oben genannten Klassen von Attributen kann das Projektteam die notwendigen und optionalen Attribute sowie die für hierarchisch auf-gebaute Informationsobjekte benötigten Strukturelemente für die verschiedenen In-formationsobjekttypen festlegen. Die Informationsobjekttypen gehen dabei aus dem Ergebnisdokument ‚Templateverzeichnis’ hervor (s. Abschnitt 4.5.1). Zur Darstellung der Beziehungen zwischen den verschiedenen Typen und einer verbesserten Über-sichtlichkeit bietet sich die hierarchische Darstellung ähnlich der Klassenmodellierung in der objekt-orientierten Softwareentwicklung an (s. [Balzert 2000, 262], [Bodendorf 2003 14ff.]). Dabei enthält der grundlegende Informationsobjekt-Typ als Superobjekt alle allgemein benötigten Metadaten. Die einzelnen Subtypen enthalten als Spezialisie-rungen die jeweils spezifischen zusätzlichen Metadaten (s. Abbildung 4-23). Die grafi-sche Darstellung ergänzt eine tabellarische Zusammenfassung mit Informationen wie


dem Wertebereich der Attribute oder der Einstufung als Pflichtfeld bzw. optionales Feld.

McB_InfoObjects

-----------structure--------------------+ /McB_IO_ID : int+ /McB_IO_CreationDate : char-----------person-----------------------+ /McB_IO_Author : char-----------content----------------------+ /McB_IO_Title : char-----------workflow--------------------+ /McB_IO_Status : char-----------taxonomy-------------------+ /McB_IO_Country : char+ /McB_IO_System : char+ /McB_IO_Process : char+/ McB_IO_Phase : char+ /McB_IO_Activity : char+ /McB_IO_Task : char+ /McB_IO_Cluster : char+/ McB_IO_Language : char+/ McB_IO_ToBeDefined : char-----------security---------------------+ /McB_IO_Scope : char

McB_InfoObjects


McB_Document

-----------structure--------------------+ /McB_IO_Version : text+ /McB_IO_ModificationDate : date+ /McB_IO_ExpirationDate : date-----------person-----------------------+ /McB_IO_Contributor : char+ /McB_IO_Expert : char-----------content----------------------+ /McB_IO_Body : char+ /McB_IO_Abstract : char-----------workflow--------------------+ /McB_IO_HarvestingRelevance : text-----------taxonomy-------------------+ /McB_IO_AffectedParty : char-----------reference-------------------+ /McB_IO_Category : char+ /McB_IO_Keyword : char-----------security---------------------+ /McB_IO_Encryption : char

McB_Document


McB_InfoObjects


McB_InfoObjects


McB_Document


McB_Document


Abbildung 4-23: Ausschnitt aus dem Informationsobjekt-Datenmodell des McB-Por-

tals bei Winterthur Versicherungen

Abbildung 4-23 zeigt einen Ausschnitt aus dem Datenmodell des McB-Portals bei Winterthur Versicherungen. Dabei enthielt der grundlegende Typ ‚McB_InfoObjects’ alle übergreifenden Metadaten wie bspw. ‚Titel’, ‚Autor’ und ‚Workflow-Status’ sowie die inhaltliche Einordnung anhand der prozessorientierten Taxonomie. Der Typ ‚McB_Document’ als eine der Subklassen erhielt neben den Metadaten von ‚McB_InfoObjects’ spezielle Metadaten wie die Versionsnummer, frei wählbare Schlüsselwerte, eine Zusammenfassung (McB_IO_Abstract) und den Inhalt selbst in Form des Textkörpers (McB_IO_Body).

Greift das CMS auf externe Informationsobjekte zu, ist ein Abgleich der Datenmodelle notwendig, um übergreifend navigieren und suchen zu können [s. Kremer 2004, 190ff.]. Für das Internet gibt es zu diesem Zweck das standardisierte Datenmodell ‚Dublin Core Meta Data Element Set’ für HTML- oder ‚extensible HTML’ (XHTML)-Dokumente, welches ein Mindestmass an Kompatibilität ermöglichen soll (s. [Bodendorf 2003, 110], [Dublincore 2003]).

Ein CMS kann das logische Datenmodell bei der Datenspeicherung auf verschiedene Weise umsetzen (s. [Versteegen et al. 2002, 141], [Rothfuss/Ried 2000, 237ff.]):


• Bei der Datenspeicherung in einem Dateisystem umfassen die Informationsob-jekte in Form von Dateien sowohl den Inhalt als auch die Metadaten.

• Bei der relationalen Datenspeicherung sind die Inhalte und Metadaten in Daten-sätzen in einer Datenbank abgelegt. Hierarchische Beziehungen von Objekttypen und deren Bestandteile bildet die Datenbank über relationale Beziehungen ab. Häufig existieren auch Mischformen, in denen sich der Inhalt selbst inklusive grafischer und audiovisueller Komponenten als Datei im Dateisystem befindet und eine relationale Datenbank die Metadaten verwaltet.

• Die objektorientierte Datenspeicherung kann Informationsobjekte direkt in einem hierarchischen Aufbau als Objekt abspeichern [s. Jablonski/Meiler 2002, 111].

Da alle CMS das konzeptionelle Datenmodell in der physischen Datenspeicherung automatisch abbilden, hängt die Entscheidung der Datenspeicherungstechnologie vor allem vom auszuwählenden CMS und der bestehenden Infrastruktur für Datenspeiche-rung ab.

4.5.4 IS-Architektur planen

Die IS-Architektur beschreibt die Softwarekomponenten für ein Informationssystem und deren Zusammenwirken untereinander und nach aussen auf einer logischen Ebene [s. Scheer 1998b, 1]. Durch die Erstellung einer IS-Architektur können die Projektver-antwortlichen aufzeigen, welche Applikationen die benötigten Funktionen bereitstel-len. Die IS-Architektur zeigt ausserdem das Zusammenspiel der Applikationen unter-einander und mit der bestehenden IT-Infrastruktur wie Suchmaschinen, dem zentralen Benutzerverzeichnis oder bestehenden Entwicklungswerkzeugen. Auf der Basis der erforderlichen Komponenten und Schnittstellen kann das Projektteam beim späteren Systementscheid bereits die Auswahl verfügbarer CMS einschränken. Die Anzahl der Schnittstellen zu Drittsystemen ermöglicht ausserdem Rückschlüsse bezüglich der zu erwartenden Komplexität und Realisierungskosten bei der Einführung des CMS, da mit jeder Schnittstelle Anpassungsaufwand verbunden ist.

Die IS-Architektur berücksichtigt Applikationen, Funktionen, Datenspeicher und In-tegrationsbeziehungen zwischen den Komponenten (s. [Österle/Blessing 2003, 81], [Österle et al. 1992, 109], [Mertens 2004, 1]). Die Applikationen sind dabei einerseits die CMAs als Front End zur Informationsversorgung und das CMS mit der zentralen Komponente des Content-Management-Servers zur Unterstützung des Content Life-cycle. Weitere Applikationen wie Verzeichnisdienste oder Suchmaschinen sind durch Schnittstellen mit dem Content-Management-Server verbunden, wodurch Integrations-beziehungen entstehen. Sie bilden zusammen das CMS. Ihre Funktionen wie Spei-chern, Suche, Navigation oder Konvertierung greifen wiederum auf Datenspeicher zu, bspw. die abgelegten Informationsobjekte oder Daten der Benutzerverwaltung.


Der CM-Server stellt als zentrale Applikation Funktionen zur Verwendung und Bear-beitung von Informationsobjekten bereit. Er basiert auf einem Applikationsserver, der entweder fest integrierter Bestandteil des CMS oder ein marktgängiges Standardpro-dukt wie Bea Weblogic oder IBM Websphere ist (s. [Büchner et al. 2001, 180], [Warzecha 2003]). Der Content-Management-Server baut die Informationsobjekte den Anforderungen der CMA entsprechend auf und stellt sie über einen Webserver den Nutzern unter Berücksichtigung der Berechtigungen zur Verfügung. Gängige Tech-nologien, welche im Rahmen von Applikations- und Webservern zum Einsatz kom-men, sind Java Servlets, Active Server Pages (ASP), Java Server Pages (JSP), CGI (Common Gateway Interface) oder PHP-Skripte [s. Krüger/Koop 2002, 62ff.]. Diese Technologien erzeugen typischerweise Informationsobjekte im HTML-Format. Je nach der Aufgabenverteilung kann der Server aber auch Informationsobjekte im Ur-sprungsformat liefern, welche im Client durch Plug-Ins darstellbar sind (sog. ‚Rende-ring’). Einige CMS decken Unterstützungsfunktionen wie die Benutzerverwaltung, Suchfunktionen oder eine Personalisierung selbst ab, während andere dazu über Schnittstellen auf dezidierte Applikationen zugreifen. Der Webserver ist häufig im CMS integriert. Ist dies nicht der Fall, deckt das CMS im Kern nur den Aufgabenbe-reich der Redakteure und Autoren ab und nutzt vorhandene Webserver als Schnittstelle zu den CMA. Die unterschiedlichen Optionen verdeutlichen, dass ein Unternehmen die IS-Architektur des CMS entweder durch ein monolithisches System realisieren kann, oder aber versucht, durch den Einsatz gezielter Module die bereits im Einsatz befindlichen Applikationen über Schnittstellen weiter zu verwenden.

Die Datenspeicher legen die Informationsobjekte im benötigten Format ab. Neben dem Ursprungsformat kommen hier vor allem XML-basierte Formate zum Einsatz, um Informationsobjekte flexibel aufbereiten zu können (s. [Gilbane 2002, 4], [Ryan 2002]). Als Speicherort dienen Datenbanken oder File-Server (s. Abschnitt 4.5.3). Sie speichern neben den eigentlichen Inhalten auch die Metadaten. Weitere Datenspeicher sind die Rechte- und Benutzerverwaltung sowie der Index zur Unterstützung der Such-funktion. Am Markt verfügbare CMS verwenden häufig Instanzen der verbreiteten relationalen Datenbanksysteme von Anbietern wie Oracle oder Microsoft (s. [Lohr/Deppe 2001, 74ff.], [Stahl/Maass 2003, 269ff.]), so dass Unternehmen nach Möglichkeit auf bereits im Einsatz befindliche Datenbanksysteme zurückgreifen kön-nen.

Je nach Funktionsumfang eines einzusetzenden CMS und der notwendigen Integration mit bereits existierenden Informationssystemen existieren Integrationsbeziehungen zwischen CMS-Komponenten und externen Applikationen. Schnittstellen ermöglichen den Datenaustausch zwischen dem CMS und unterstützenden Applikationen wie Da-tenbanken, Suchmaschinen und Benutzerverzeichnissen, sowie mit externen CMAs in Portalen oder Geschäftsapplikation wie CRM-Systemen, die Content mit anderen Da-tenquellen integrieren. Die Verwendung von XML-basierten Formaten zur Strukturie-


rung und Speicherung von Informationsobjekten gestattet eine auf Standards basie-rende Integration verschiedener Datenspeicher. Durch Transformationen mittels sog. ‚XSLT-Anweisungen’ (extensible Style Sheet Language Transformation) können Entwickler XML-basierte Formate automatisch ineinander überführen [s. Tidwell 2002, 17] und eine Integration mit begrenztem Pflegeaufwand ermöglichen.

Im Bereich der Erstellungsapplikationen erlauben Schnittstellen das direkte Ablegen von neuen Informationsobjekten im Datenspeicher des CMS. Auch in diesem Bereich haben sich Standards entwickelt wie WebDAV oder ODMA (s. Abschnitt 4.5.2), um Informationsobjekte aus der Erstellungsapplikation in das CMS zu transferieren. Als Standard für Benutzerverzeichnisse hat sich LDAP etabliert (s. Abschnitt 4.4.3.3). Im Bereich der Suche kommen ausser dem Hypertext Transfer Protocol (HTTP) für den Zugriff auf HTML- und XML-Daten spezielle Konnektoren zum Einsatz, um der Suchmaschine Zugriff auf verschiedene Dateisysteme und Datenbanken zu ermögli-chen [s. Kremer 2004, 185ff.]. Neben der Integration über Standardschnittstellen kom-men in vielen Fällen aber auch proprietäre Schnittstellen zwischen CMS und weiteren Applikationen zum Einsatz.

Redaktions- /Administrations-Client

Verwaltung CM-Server

Web ClientNutzung


Metadaten

File-Server

Informationsobjekte,Templates

Workflow Navigation

Notifikation Konsistenz-sicherung

Content-Management-Server

Verzeichnisserver

Authentifizierung

Autorenwerkzeuge

Erstellung/Überarbeitungvon Info-Objekten

Templates Taxonomie

Staging Server

Darstellung/Logging

Analysewerkzeug

Reporting

Entwicklungswerkzeug

Template-Entwicklung

Speicher

Neue Applikation

Funktion

Vorhandene Applikation

Suchmaschine

Indizierung und Suche

Speichern Personalisierung

Konvertierung Archivierung

Publikation Zugriffsverwaltung

Syndication/Scanning

Metadaten-verwaltung

CMS

CMA


Verwaltung CM-Server


Verwaltung CM-ServerVerwaltung CM-Server

Web ClientNutzung

Web ClientNutzungNutzung


MetadatenMetadaten

File-ServerFile-Server



Workflow NavigationWorkflowWorkflow NavigationNavigation

Notifikation Konsistenz-sicherungNotifikationNotifikation Konsistenz-sicherung


Content-Management-Server

Verzeichnisserver

AuthentifizierungAuthentifizierung

Autorenwerkzeuge


Autorenwerkzeuge



Templates Taxonomie TemplatesTemplates Taxonomie Taxonomie

Staging Server

Darstellung/Logging

Staging Server

Darstellung/Logging

Darstellung/Logging

Analysewerkzeug

Reporting

Analysewerkzeug

ReportingReporting


Template-Entwicklung


Template-EntwicklungTemplate-Entwicklung

Speicher

Neue Applikation

Funktion

Vorhandene Applikation

SpeicherSpeicher

Neue ApplikationNeue Applikation

Funktion Funktion

Vorhandene ApplikationVorhandene Applikation

Suchmaschine

Indizierung und Suche

Suchmaschine

Indizierung und SucheIndizierung und Suche

Speichern PersonalisierungSpeichernSpeichern PersonalisierungPersonalisierung

Konvertierung ArchivierungKonvertierungKonvertierung ArchivierungArchivierung

Publikation ZugriffsverwaltungPublikationPublikation ZugriffsverwaltungZugriffsverwaltung


Metadaten-verwaltung



Metadaten-verwaltungMetadaten-verwaltung

CMS

CMA

Abbildung 4-24: Exemplarische IS-Architektur für Content Management

Abbildung 4-24 zeigt die Darstellung einer IS-Architektur für das Content Manage-ment, welche auf den identifizierten Funktionsbereichen (s. Abschnitt 4.5.2) sowie den in den Fallbeispielen und Ansätzen aus der Literatur genannten Applikationen für


Content Management aufbaut (vgl. [Büren et al. 2001, 29], [Gruhn et al. 2000, 22], [Ashenden et al. 2002, 40], [Asprey/Middleton 2003, 23]). Sie ist exemplarisch im Sinne der bereits vorhandenen Applikationen, welche von Fall zu Fall unterschiedlich sein können. Sie ordnet einzelnen Applikationen die in der CM-Architektur enthalte-nen Funktionen zu und definiert Schnittstellen zwischen den Applikationen. Sie trifft zunächst keine Aussage darüber, welche konkreten Softwareprodukte welche Kompo-nenten bereitstellen [vgl. Kaiser 2000, 196]. Auf der Basis der existierenden IS-Archi-tektur (s. Abschnitt 4.2.3) kann das Projektteam allerdings bereits vorhandene Kompo-nenten und Schnittstellen identifizieren und auf ihre Eignung für das Content Ma-nagement überprüfen. Die übrigen Komponenten deckt entweder ein monolithisches System gesamthaft ab [s. Kampffmeyer 2001, 7], oder das Unternehmen verwendet einen ‚Best-of-Breed’-Ansatz und kombiniert Produkte verschiedener Anbieter (s. [Meta Group 2004a], [Langham 2004]).

Der CM-Server bildet den Kern des CMS. Er bietet die Funktionen zur Unterstützung des Content Lifecycle und stellt die von den Nutzern benötigten Informationsobjekte aus den Datenspeichern bereit. Er vereint dabei typische Funktionen von Dokumen-tenmanagementsystemen wie das Einscannen papierbasierter Inhalte, die Archivierung oder die Verwaltung von Office-Dateien mit Funktionen eines WCMS wie die Tren-nung von Inhalt, Struktur und Layout, Templates, die Möglichkeit für Fachanwender, ohne Programmierkenntnisse HTML-Dokumente zu erstellen sowie die Generierung alternativer Formate wie bspw. WML für mobile Anwendungen.

Die Benutzeroberfläche der CMA ist entweder eine eigenständige Webanwendung, Bestandteil eines Portals oder Teil einer Geschäftapplikation wie ein CRM-System (s. [Latham 2001], [Moore/Markham 2002], [Maoz 2004]). Neben den CMA bietet in der Regel auch der Content-Management-Server webbasierte Benutzeroberflächen für Re-dakteure und Administratoren. Gerade die Redaktions-Clients entsprechen meist der CMA, angereichert um zusätzliche Funktionen zur Pflege der Informationsobjekte.

Zur Pflege der Informationsobjekte und Templates verwenden die Anwender eigene Module des CMS oder externe Applikationen. Zur Überprüfung der Arbeitsergebnisse, bevor diese für die Nutzer sichtbar werden, dient ein von der Produktivumgebung (‚Staging-Server’ bzw. externer Webserver) getrennter Bereich, den der CM-Server als Testumgebung bereitstellt [s. Bullinger et al. 2000, 12f.]. [Nakano 2001, 58] erweitert dieses Konzept noch um sog. individuelle ‚Workspaces’, in welchen Entwickler Ge-staltungsobjekte wie Templates erstellen und lokal testen können. Dies erleichtert die Zusammenarbeit insbesondere bei der Entwicklung von komplexen CMA, die Funkti-onen anderer Systeme integrieren, beispielsweise die Anbindung an ein ERP-System zur Umsetzung einer E-Commerce-Funktionalität.

Durch die Trennung von CM- und Staging-Server in zwei Bereiche ist es ausserdem möglich, Informationsobjekte und Navigationsstrukturen in der CMA, die nicht auf-


grund einer Nutzerinteraktion direkt aus der Datenbank erzeugt werden müssen, als statische Datei auf dem Staging-Server abzulegen. Verändert sich ein Informationsob-jekt, sendet der CM-Server die neue Version an den Staging-Server. Dadurch ist nicht bei jedem Zugriff durch Benutzer ein Datenbankzugriff notwendig, was die Perfor-manz erhöht. Informationsobjekte legt das CMS dann einerseits im Originalformat in der Datenbank ab, während der Staging-Server die gewünschten HTML-Dateien auf einem File-Server abruft.

Die grundlegende CMS-Architektur bildet auch den Kern von erweiterten IS-Architek-turen wie Groupware und Wissensmanagementsystemen. Groupware setzt den Schwerpunkt neben der Verwaltung von Informationsobjekten vor allem auf Funktio-nen zum gemeinsamen Arbeiten in Gruppen oder Projekten (s. [Khoshafian/Buckiewicz 1995, VI], [Bate/Travell 1994, 45f.]). WMS erweitern den hier dargestellten Ansatz um das Management von implizitem Wissen (Kompetenz-management) und decken alle der in Abschnitt 2.3.2 vorgestellten vier Handlungsfel-der des Wissensmanagements ab [s. Riempp 2004, 142].

Die geplante IS-Architektur auf der Basis der geforderten Funktionen und Restrikti-onen bezüglich der vorhandenen Infrastruktur hält das Projektteam analog zu Abbildung 4-24 im Ergebnisdokument ‚IS-Architektur (Soll)’ fest. Neben den Funkti-onen und Applikationen beschreiben die Verantwortlichen auch das Zusammenspiel der unterschiedlichen Komponenten über Schnittstellen. Beispielsweise indiziert die Suchmaschine die Informationsobjekte über einen Konnektor zur Datenbank und stellt die Suchergebnisse sowohl dem Nutzer im CMA-Client als auch dem Redakteur im Redaktions-Client zur Verfügung. Eine technische Spezifikation der Schnittstellen macht nur bei bereits vorhandenen Schnittstellen Sinn. So könnte beispielsweise die Anforderung bestehen, den Verzeichnisserver über LDAP einzubinden oder die Da-tenbank mittels einer ODBC-Schnittstelle28 anzusprechen.

4.5.5 Systemanforderungen konsolidieren

Den Abschluss der Systemplanung bildet die Konsolidierung der Systemanforderun-gen. Das Ziel ist es, die aus Sicht der Anwender bedeutsamen Kriterien zu sammeln, zu gewichten und aufzubereiten, um so auf der Basis der Prozessanforderungen die Grundlage für die nachfolgende Systemauswahl oder Eigenentwicklung eines CMS bereitzustellen. Zu diesem Zweck erstellt das Projektteam nach den vorangegangenen Schritten der Prozessentwicklung und Systemplanung die Ergebnisdokumente ‚K.O.-Kriterienkatalog’ und ‚Nutzwertanalyse’.

28 ODBC (Open Database Connectivity) ist eine weit verbreitete Schnittstelle zur Verbindung von Programmen

mit Datenbanken [s. Krüger/Koop 2002, 87].


Die wichtigsten Anforderungen dienen bei der Systemauswahl als K.O.-Kriterien. K.O.-Kriterien sind zentrale Funktionalitäten, ohne die die Anwender des Systems die notwendigen Leistungen mit der geforderten Effizienz nicht erbringen können. Mittels K.O.-Kriterien kann das Projektteam im Rahmen der Grobauswahl (sog. ‚Long List’) die in Frage kommenden Softwareprodukte eingrenzen [s. Grupp 2003, 142], um den Aufwand für eine eingehende Untersuchung der verbleibenden Kandidaten zu reduzie-ren.

Die Selektion der einzusetzenden Software aus den nach der Grobauswahl verbliebe-nen Systemen ist Ziel der Feinauswahl (sog. ‚Short List’). Diese stützt sich auf das für Entscheidungssituationen in der betriebswirtschaftlichen Praxis häufig zum Einsatz kommende Instrument der Nutzwertanalyse [s. Gomez/Probst 1995, 176]. Die Nutz-wertanalyse baut auf der technischen Funktionsbeschreibung des Nutzerprozesses, des Content-Management-Leistungsprozesses und der Content-Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse auf (vgl. Abschnitt 4.5.2). Ausserdem fügt das Projekt-team Kriterien hinzu, die sich aus der Planung der IS-Architektur ergeben, wie bei-spielsweise geplante oder bereits vorhandene Schnittstellen zur Einbindung vorhan-dener Applikationen. Schliesslich müssen die Verantwortlichen aus den Prozess-anforderungen abgeleitete übergreifende technische Kriterien in den Bereichen Per-formanz, Verfügbarkeit, Skalierbarkeit, Integrität und Datensicherung sowie Anpass-barkeit ableiten (s. [Kutsch 2004, 219f.], [Stahlknecht 1995, 323]), die bei der Evalua-tion eines CMS auch von Bedeutung sind.

Ziel der Nutzwertanalyse ist ein Vergleich von verschiedenen Alternativen mittels quantitativ messbarer Kriterien. Anforderungen von Anwendern an Informationssys-teme sind jedoch häufig nicht direkt quantifizierbar (beispielsweise der Bedienkomfort oder die Übersichtlichkeit). Die Quantifizierbarkeit der Evaluationskriterien ermög-licht die technische Funktionsbeschreibung durch die Definition einer ausreichenden oder umfassenden Erfüllung der Kriterien. Die Zuweisung eines Multiplikationsfak-tors, bspw. 3 für ‚ausreichend erfüllt’ und 5 für ‚umfassend erfüllt’, quantifiziert diese Abstufung. Somit erhält jeder Erfüllungsgrad einen numerischen Wert. Diesen Wert kann das Projektteam mit der ebenfalls zu quantifizierenden Gewichtung der Anforde-rungen multiplizieren. Das Resultat ist eine Punktzahl pro evaluiertem System, welche als wichtige Entscheidungsgrundlage in der späteren Systemauswahl dient.

Aufgrund der Tatsache, dass die meisten CMS für ihren Einsatz weitgehend angepasst werden können (sog. ‚Customizing’), ist es schwer zu ermitteln, welche Funktionen mit welchem Aufwand umsetzbar sind und wo genau die Grenzen des CMS liegen. So können CMS bspw. durch individuelle Programmierung oder durch die (weniger auf-wändige) Konfiguration mit einer Standardschnittstelle mit anderen Applikationen integriert werden. Zur Wahrung der Vergleichbarkeit in solchen Fällen dient eine zweistufige Nutzwertanalyse. Diese differenziert zwischen dem Ursprungszustand des CMS (‚Out-of-the-box’) und dem durch Anpassung und individuelle Programmierung


erreichbaren Zustand (‚Customizing’). Eine solche Trennung erlaubt eine verbesserte Einschätzung des Aufwands zur Einführung und Pflege eines CMS mit den geforder-ten Eigenschaften.

Content Management ist nicht an den Einsatz eines CMS gebunden. Praktisch alle Unternehmen setzen Applikationen zur Erstellung und Verwaltung von Informations-objekten auf den Rechnern der jeweiligen Mitarbeiter ein. Vielfach kommen auch zentral zugängliche Ablageorte, zumindest für Teile der Organisation, zum Einsatz (beispielsweise File-Server oder Groupware). Dieser Status Quo im Bereich der In-formationssysteme ist ebenfalls Bestandteil der Nutzerwertanalyse als eine der verfüg-baren Alternativen und erlaubt so einen Vergleich der neuen Lösungen mit der bereits vorhandenen.

Aufgrund der organisatorischen Rahmenbedingungen standen für das Content Ma-nagement bei der Union Investment zwei Alternativen als CMS zur Auswahl. Beide Produkte waren bereits im Unternehmen in anderen Bereichen im Einsatz. Nach der Fertigstellung der technischen Funktionsbeschreibung erstellte das Projektteam die in Tabelle 4-16 dargestellte Nutzwertanalyse in den Ausprägungen ‚Out-of-the-box’ und ‚Customizing’. Die Gewichtung der Anforderungen betrug 1 für ‚optional’, 5 für ‚wichtig’ und 10 für ‚kritisch’. Die Erfüllung der Anforderungen wurde mit 1 für ‚ausreichend’ und 2 für ‚umfassend’ gewichtet. Die bestehende, selbst entwickelte Content-Management-Lösung für die Plattform ‚HelpMe’ diente als Referenz. Es stellte sich heraus, dass die Standardsoftwareprodukte signifikante Vorteile gegen-über der selbst entwickelten Lösung aufwiesen. Dennoch lagen die zwei in Frage kommenden CMS relativ nahe zusammen. Aus diesem Grund entwickelte das Pro-jektteam K.O.-Kriterien, die ursprünglich wegen der fehlenden Grobauswahl nicht notwendig gewesen waren. Beispiele für K.O.-Kriterien waren ein umfassendes Link-Management, verlässliche Suchfunktionen für Nutzer und Redakteure und die zulässige Grösse von Informationsobjekten, welche u.a. durch die Verwendung eines Testsystems geprüft wurden. Auf der Basis der konsolidierten Systemanforderungen aus der Prozessentwicklung und den weiteren Anforderungen im Rahmen der Sys-templanung fiel die Wahl auf das Produkt ‚Arago DocMe’.

Nr. Anforderung Gew. DocMe Pirobase HelpMe

1 Hohe Systemperformance 10 10 10 20

2 Strukturierte Navigation 10 10 20 10

3 Sitemap 5 5 5 0

4 Leistungsfähige Suche 10 0 10 0

5 Schnelle Identifikation von Veränderungen 10 0 0 0

6 Kompakte Darstellung wesentlicher Inhalte mit Möglichkeit zur Vertiefung

10 10 10 10

7 Kontextbezogene Einbettung vertiefender Inhalte 5 0 10 0

4.6 Systemauswahl und Einführung 205

8 Bereitstellung eines Bereichs “Aktuelles” 10 10 0 0

9 Zeitnahes Einspielen von kritischen Informationen über den Web-Client per PopUp-Fenster (Push Dienst)

1 0 0 0

10 Möglichkeit, Themen zu abonnieren und bei Aktualisierung benachrichtigt zu werden

5 10 5 0

11 Möglichkeit der direkten Bewertung von Seiten/Themen 1 0 1 0

12 Möglichkeit des detaillierten Feedbacks über Navigation 5 0 5 0

13 Zeitnahes Routing der Feedbackvorschläge an Ansprech-partner im Informationsmanagement

5 0 0 0

14 Möglichkeit externer Informationseinstellung 1 2 2 0

15 Import mehrerer Dateien 5 5 0 0

16 Analyse der Nutzungsprofile der Intranetnutzer 5 0 5 0

17 Technische Pflege durch IT-Bereich gewährleistet 10 20 0 0

18 Zusammenstellung der Inhalte in einem Redaktions-Client 10 10 10 0

19 Formatumwandlung 5 5 0 0

20 Publikationsunterstützung 5 10 5 0

21 Kategorienmanagement 5 5 5 0

22 Navigation im Redaktions-Client 10 10 20 0

23 Suche im Redaktions-Client 5 0 10 0

24 Startseite 5 5 5 5

25 Check Out/Check In 10 20 10 0

26 Inhaltsveränderungen 5 10 10 0

27 Lebenszyklus 5 5 5 0

G Summe (Maximal: 346) ------- 162 163 45

R Relativer Erreichungsgrad in % ------- 47% 47% 13%

Tabelle 4-16: Nutzwertanalyse ‚Out of the Box’ der konsolidierten Systemanforderun-gen im Fall der Union Investment

4.6 Systemauswahl und Einführung

Diese Arbeit konzentriert sich auf die fachkonzeptionelle Entwicklung des Content Management sowie die Ableitung von funktionalen und technischen Anforderungen an ein Content-Management-System. Der Methodenvorschlag umfasst deshalb nicht die Umsetzung der geplanten Massnahmen wie die Auswahl eines Softwareprodukts, An-passung und Betrieb des CMS oder die Einführung der veränderten CM-Prozesse mit flankierenden Massnahmen wie Change-Management und Schulungen der Mitarbeiter. Da sich Content Management in diesen Punkten nicht wesentlich von der Einführung anderer betrieblicher Standardsoftware unterscheidet, fasst dieser Abschnitt die we-sentlichen Elemente zusammen, welche bei der Umsetzung und Einführung von Con-tent Management eine Rolle spielen.


Die Einführung von neuen oder veränderten Informationssystemen geht meistens Hand in Hand mit Veränderungen auf der Prozessebene [s. Österle/Winter 2003, 10]. Neue Informationssysteme erfordern veränderte Abläufe und Strukturen in der Organi-sation. Sie führen aber auch zu Veränderungen auf der politischen und kulturellen Ebene eines Unternehmens (s. [Baumöl/Winter 2003, 51], [Müller-Stewens 2003, 135]). Diese Ebenen muss ein CM-Projekt durch Massnahmen des Change-Manage-ments ebenfalls adressieren. Change-Management dient zum Abbau oder zur Vermei-dung von Barrieren durch Widerstände und Ängste von Mitarbeitern bei Verände-rungsprozessen (s. [Manella 2003, 127ff.], [Doppler/Lauterburg 1997]). Massnahmen wie offene Kommunikation und die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter im Projekt dienen zum Aufbau von Vertrauen und fördern die Benutzerakzeptanz des CMS. Die Benutzerakzeptanz sowie die Integration von Content-Management-Zielen in die An-reizsysteme sind Grundvoraussetzungen für die Motivierung der Mitarbeiter, ein CMS zu nutzen und die Qualität der Informationsobjekte sicherzustellen (s. [Döring-Kater-kamp/Trojan 2002], [von Rosenstiel 1999], [Moore 2002]).

Die Systemauswahl stützt sich im Wesentlichen auf bereits erarbeitete Ergebnisdoku-mente, insbesondere den konsolidierten Systemanforderungen (s. Abschnitt 4.5.5). Sie umfasst typischerweise die Schritte Grobevaluation (sog. ‚Long List’), Verhandlungen mit Anbietern, Software-Demonstrationen und Besuche von Referenzkunden, Fein-auswahl (sog. Short List) sowie die endgültige Vertragsfixierung mit dem ausgewähl-ten Anbieter [s. Grupp 2003, 141]. Dabei erstellt das Projektteam ein Pflichtenheft, welches in verschiedenen Versionen mit zunehmender Detaillierung bezüglich eines konkreten CMS sowohl die Systemauswahl als auch die Umsetzung des ausgewählten Systems unterstützt [s. Grupp 2003, 116ff.]. Es umfasst neben einer Beschreibung des Unternehmens, des Ist-Zustands und der Zielsetzungen auch das zu erwartende Men-gengerüst, die funktionellen und technischen Anforderungen sowie Regelungen für die Abwicklung der Angebotsabgabe vor der Systemauswahl und des Einführungsprojekts nach der Systemauswahl.

Neben der Erfüllung der Anforderungen spielen bei der Auswahl und Einführung von CMS finanzielle Kriterien in zweifacher Hinsicht eine ausschlaggebende Rolle. Zu-nächst sind für den Vergleich der CMS-Anbieter Kostenvergleiche notwendig, um eine wirtschaftlich sinnvolle Entscheidung treffen zu können. Dabei muss das Pro-jektteam nicht nur die direkten Lizenz- und Einführungskosten des CMS betrachten, sondern auch Unterschiede im Betrieb der verschiedenen CMS berücksichtigen. Rele-vante Kostenkategorien bei einer CMS-Einführung sind Software, Hardware, externe Beratung, Schulung und interne Personalkapazitäten bei der Einführung (s. Abschnitt 4.3.2). Die wichtigsten Kostenblöcke beim Betrieb eines CMS sind die Wartungskos-ten der Software und Hardware, die Personalkosten und der externe Beratungsaufwand (falls notwendig) bei der Pflege des Systems [s. Koop et al. 2001, 199]. Durch die sog. ‚bewertete Rangzahl’ finden die Kosten Eingang in die Nutzwertanalyse auf Basis der

4.6 Systemauswahl und Einführung 207

konsolidierten Systemanforderungen. Dabei teilt das Projektteam die im Rahmen der Nutzwertanalyse erreichte Punktzahl durch die Kosten. Der resultierende Quotient lässt eine Beurteilung der relativen Zielerreichung unter Berücksichtigung der Kosten zu [s. Grupp 2003, 155].

Ausser den Kosten muss das Projektteam auch die wirtschaftliche und strategische Position des CMS-Anbieters berücksichtigen. Der CMS-Markt befindet sich derzeit noch in einer Phase der Konsolidierung. Er ist stark fragmentiert, allein im deutsch-sprachigen Raum gab es im Jahr 2002 nach Schätzungen mehr als 250 Anbieter von CMS [s. Stahl/Maass 2003, 199]. Gleichzeitig sind die Marktanteile der führenden Anbieter noch relativ gering, somit konnte sich noch kein dominanter Anbieter durch-setzen [s. Markham/Moore 2001a]. Analysten wie die Giga Information Group oder die Meta Group rechnen deshalb mit einer fortschreitenden Konsolidierung in den nächsten Jahren (s. [Markham 2001], [Meta Group 2003]), nicht zuletzt auch durch die Konvergenz der einzelnen Arten von CMS zu integrierten Produkten und die Integra-tion von CMS und Portalen. Da sich die Anbieter aufgrund der technischen Reife der CMS aber nicht mehr differenzieren können, ist vor allem die wirtschaftliche Stärke entscheidend für das Überleben eines Anbieters [s. Meta Group 2004b]. Ebenfalls eine Rolle für die Auswahl eines Anbieters spielen dessen Standorte oder Vertriebspartner, die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern zur Systemeinführung sowie dessen Branchenkenntnis und bestehende Referenzinstallationen [s. Hettrich/Koroleva 2003, 82]. Sind bereits andere Produkte eines CMS-Anbieters im Unternehmen im Einsatz, könnte eine verbesserte Integrationsfähigkeit den Ausschlag für die CMS-Auswahl geben.

Nach der Systemauswahl bereiten das Projektteam, der IT-Bereich und ev. externe Spezialisten den Produktivbetrieb vor. Dabei führen sie die folgenden Schritte aus (vgl. auch zur Einführung von Content Management und anderen Informationssyste-men im Wissensmanagement [Kremer 2004, 202ff.], [Gebert 2004, 231ff.], [Asprey/Middleton 2003, 173], [Kronz 2004, 85-102]):

• Das Projektteam installiert und konfiguriert das CMS und führt das notwendige Customizing unter fortlaufenden Test aus. Beispiele für Tests sind Modultests, Integrationstests, Systemtests und Akzeptanztests [s. Kruchten 2000, 196]. Wich-tig ist dabei der Einbezug der zukünftigen Nutzer durch die Akzeptanztests. Auch durch Pilotinstallationen oder Prototypen kann das Projektteam frühzeitig das Feedback der Anwender aufnehmen und durch eine iterative Entwicklung der Lösung die Komplexität besser beherrschen (s. [Berndt/Leger 1994, 56], [Göbel et al. 2003, 135]). Beispielsweise bewerteten im Fallbeispiel PwC sog. ‚Pilot User’ in bestimmten Bereichen dass neue System, bevor die übrigen Nutzergrup-pen es verwenden konnten. Die Einstellungen und Konfiguration des CMS, die technische Beschreibung der Schnittstellen sowie die zur Verwendung kommen-den Templates sind Teil der technischen Dokumentation.


• Im Rahmen der Migrationsplanung entscheidet das Projektteam, welche vorhan-denen Informationsobjekte weiterhin verfügbar sein sollen und wie diese am bes-ten zu importieren sind. In den Fallbeispielen spielte die Migration bei Audi eine bedeutende Rolle, wo insgesamt 4000 Dokumente Teil der Migration waren. Im Fall der Union Investment waren die Informationsobjekte zu einem grossen Teil bereits im Format der Vorgängerversion der CMA verfügbar, so dass das Projektteam auch hier den wesentlichen Teil der erforderlichen Inhalte migrieren konnte. Bei den kooperativen Fallbeispielen sollten die Autoren bewusst erst im Rahmen ihrer regulären Projektarbeit neue Informationsobjekte erstellen, womit eine Migration keine Rolle spielte. Bei sehr grossen Altbeständen kann das Projektteam zur Reduktion des Migrationsaufwands nur bestimmte Objekte mit einbeziehen, beispielsweise aus bestimmten sachlogischen Themengebieten oder nach der Häufigkeit der bisherigen Verwendung, soweit bekannt [s. Grupp 2003, 211].

• Schulungsmassnahmen flankieren die Umsetzung des CMS. Dabei können Schu-lungen die Form von traditionellem Frontalunterricht annehmen, oder direkt in das CMS integriert sein, so dass Autoren und Redakteure das neue System on-the-job erlernen können [s. Wunderer 2000, 361f.]. Im Rahmen der Einführung eines CMS am IWI-HSG29 bewährte sich eine Kombination der beiden Methoden unter Verwendung eines ‚Train-the-Trainer’-Konzepts (s. auch [Göbel et al. 2003, 137]). In dessen Rahmen schulte das Projektteam ‚Pilot User’ aus den ver-schiedenen Teams des Instituts. Diese wiederum schulten dezentral ihre Kollegen und konnten so besser auf deren Bedürfnisse eingehen.

• Nach erfolgreichem Abschluss der Abnahmetests, der Migration der Altbestände und der Schulung der Anwender ist das System bereit für die Freischaltung. Die Freischaltung markiert das Ende des Projekts und den Übergang in den Regelbe-trieb.

• Mit der Inbetriebnahme startet auch die in Abschnitt 4.3.3 erarbeitete Nutzungs- und Erfolgsmessung. Sie erlaubt den Prozessverantwortlichen die Messung von Führungsgrössen und unterstützt das Prozessmanagement inklusive der Ableitung von Massnahmen zur Verbesserung des Content Management.

4.7 Dokumentationsmodell

Das Dokumentationsmodell bietet eine Übersicht der im Methodenvorschlag verwen-deten Ergebnisdokumente (s. auch Abbildung 4-1) und setzt sie in Bezug zu den Ele-menten des Metamodells für Content Management (s. Abbildung 2-16).

29 Eine ausführliche Erläuterung des Projekts K-Port findet sich bei [Kremer 2004, 96ff.] sowie [Riempp 2004,

51ff. und 316ff.].

4.7 Dokumentationsmodell 209

Wo verschiedene Aktivitäten gleichnamige Ergebnisdokumente für verschiedene Me-tamodell-Elemente erzeugen, sind diese auch mehrfach aufgeführt. Es zeigt sich so die Vollständigkeit des Methodenvorschlags bezüglich der Gestaltung der Metamodell-Elemente mit Ausnahme der explizit ausgeklammerten Bereiche bei der Marktstrategie des Unternehmens und der Verankerung von Content Management in Organisations-einheiten.


Taxonomie

Funktion


Inhalt

Layout

Bedarf




Führungsgrösse



Mitarbeiter

Rolle

Aufgabe

CM-Leistungs-

prozess



prozess



Geschäftsprozess

CM-Prozess

Applikation

Kunde

System

ProzessOrganisation

Strategie

erzeugt

definiert

operationalisiert

befriedigt

verwendet

ist Bestandteil von


operationalisiert



misst


produziert


leitet

gehört zu

besitzt


führt aus

umfasst

umfasst

umfasst stösst an

nutzt

integriert

unter-stützt

unter-stützt

fasst zusammen


umfasst

Navigation

berücksichtigt

integriert

Aufgabe

umfasst

Schnittstelle

nutzt/ bietet

CM-Leistungerzeugt

verwendet


Taxonomie

Funktion


Inhalt

Layout

Bedarf




Führungsgrösse



Mitarbeiter

Rolle

Aufgabe

CM-Leistungs-

prozess



prozess



Geschäftsprozess

CM-Prozess

Applikation

Kunde

System

ProzessOrganisation

Strategie

erzeugt

definiert

operationalisiert

befriedigt

verwendet

ist Bestandteil von


operationalisiert



misst


produziert


leitet

gehört zu

besitzt


führt aus

umfasst

umfasst

umfasst stösst an

nutzt

integriert

unter-stützt

unter-stützt

fasst zusammen


umfasst

Navigation

berücksichtigt

integriert

Aufgabe

umfasst

Schnittstelle

nutzt/ bietet

CM-Leistungerzeugt

verwendet

realisierbare NutzenpotenzialeRisiken und Restriktionen


Wirtschaftlichkeits-betrachtungKausalzusammenhänge

Führungsgrössen-verzeichnis

CM-Reporting

Applikationsbeschreibung

Benutzeroberfläche

Funktionsmodell

Informationsobjekt-datenmodell IS-Architektur

CRM-ProzesslandkarteCRM-Ziele und

Prozessanforderungen

Prozessabläufe

Aufgaben-Rollen-Profile funktionelle AnforderungenNutzwertanalyse

K.O.-Kriterienkatalog


CM-Aufgaben-kettendiagramm

Templateverzeichnis

Navigationsstruktur

funktionelle AnforderungenNutzwertanalyse


CM-Funktionsverzeichnis

Inhaltliche CM-AnforderungenTaxonomie

technischeFunktionsbeschreibung


Taxonomie

Funktion


Inhalt

Layout

Bedarf




Führungsgrösse



Mitarbeiter

Rolle

Aufgabe

CM-Leistungs-

prozess



prozess



Geschäftsprozess

CM-Prozess

Applikation

Kunde

System

ProzessOrganisation

Strategie

erzeugt

definiert

operationalisiert

befriedigt

verwendet

ist Bestandteil von


operationalisiert



misst


produziert


leitet

gehört zu

besitzt


führt aus

umfasst

umfasst

umfasst stösst an

nutzt

integriert

unter-stützt

unter-stützt

fasst zusammen


umfasst

Navigation

berücksichtigt

integriert

Aufgabe

umfasst

Schnittstelle

nutzt/ bietet

CM-Leistungerzeugt

verwendet


Taxonomie

Funktion


Inhalt

Layout

Bedarf




Führungsgrösse



Mitarbeiter

Rolle

Aufgabe

CM-Leistungs-

prozess



prozess



Geschäftsprozess

CM-Prozess

Applikation

Kunde

System

ProzessOrganisation

Strategie

erzeugt

definiert

operationalisiert

befriedigt

verwendet

ist Bestandteil von


operationalisiert



misst


produziert


leitet

gehört zu

besitzt


führt aus

umfasst

umfasst

umfasst stösst an

nutzt

integriert

unter-stützt

unter-stützt

fasst zusammen


umfasst

Navigation

berücksichtigt

integriert

Aufgabe

umfasst

Schnittstelle

nutzt/ bietet

CM-Leistungerzeugt

verwendet

realisierbare NutzenpotenzialeRisiken und Restriktionen


Wirtschaftlichkeits-betrachtungKausalzusammenhänge

Führungsgrössen-verzeichnis

CM-Reporting

Applikationsbeschreibung

Benutzeroberfläche

Funktionsmodell

Informationsobjekt-datenmodell IS-Architektur

CRM-ProzesslandkarteCRM-Ziele und

Prozessanforderungen

Prozessabläufe

Aufgaben-Rollen-Profile funktionelle AnforderungenNutzwertanalyse



CM-Aufgaben-kettendiagramm

Templateverzeichnis

Navigationsstruktur

funktionelle AnforderungenNutzwertanalyse


CM-Funktionsverzeichnis

Inhaltliche CM-AnforderungenTaxonomie

technischeFunktionsbeschreibung

Abbildung 4-25: Einordnung der Ergebnisse in das Metamodell für Content Manage-

ment

210 5 Zusammenfassung und Ausblick

5 Zusammenfassung und Ausblick

5.1 Ergebnisse der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, den Nutzen von Content Management und modernen Content-Management-Systemen als Instrument des Wissensmanagements in kundenorientierten Geschäftsprozessen darzustellen und einen Methodenvorschlag für die Einführung des Content Management zu entwickeln.

Die Untersuchung bestehender Ansätze aus den Bereichen des Dokumentenmanage-ments, des Web Content Management und des Enterprise Content Management zeigt, dass es zurzeit noch keine den Grundsätzen des Methoden-Engineerings genügenden Methoden zur Umsetzung eines Content Management im Bereich der CRM-Prozesse gibt. Vor dem Hintergrund dieser theoretischen Lücke versucht die Arbeit durch die folgenden Leistungen, einen Fortschritt im wissenschaftlichen Diskurs zum Thema Content Management zu erreichen:

• Auf der Basis der konzeptionellen Grundlagen definiert die Arbeit Eigenschaften und Prinzipien für das Content Management vor dem Hintergrund des Einsatzes in CRM-Prozessen und der Unterstützung des Wissensmanagements. Daraus folgt insbesondere eine Ergänzung bestehender Ansätze zum Content Lifecycle um das Harvesting und eine Differenzierung der zwei Arten publikationsorien-tiertes und kooperatives Content Management. Auf diesen Erkenntnissen aufbau-end, strukturiert die Arbeit den Bereich des Content Management in CRM-Pro-zessen durch die Erstellung eines Metamodells.

• Im Rahmen von sechs Fallbeispielen zeigt die Arbeit, welche typischen Problem-stellungen in CRM-Prozessen aus Sicht des Content Management bestehen und wie diese gelöst wurden. Die Fallbeispiele verdeutlichen die Praxisrelevanz der Fragestellung und liefern wertvolle Hinweise für die Gestaltung des Methoden-vorschlags. Sie illustrieren auch die Wertschöpfungspotenziale des Content Ma-nagement in CRM-Prozessen, welche in der verbesserten Effizienz bei der Er-stellung und Verwaltung von Informationsobjekten und in der verbesserten In-formationsversorgung der unterstützten CRM-Prozesse liegen. Die Informations-versorgung der CRM-Prozesse ist wiederum eine wichtige Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

• Die Content-Management-Architektur ordnet die für das Content Management zu gestaltenden Elemente den drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme zu. Sie bildet die Grundlage für den Methodenvorschlag als Kern dieser Arbeit.

Der Methodenvorschlag begleitet die Umsetzung des Content Management in CRM-Prozessen. Durch seine vier Techniken, die in einzelnen Aktivitäten die Erstellung der

5.2 Kritische Würdigung 211

Ergebnisse dokumentieren, liefert er auf der Basis einer wissenschaftlichen Vorge-hensweise konkrete Handlungsempfehlungen für Praktiker:

• Die Potenzialanalyse ermöglicht eine Einschätzung bezüglich der Möglichkeiten des Content Management und der für ein Projekt bedeutsamen bestehenden Strukturen.

• Die Strategieplanung definiert die Ziele des Content Management und sorgt für deren Überwachung und Anpassung im Rahmen der Erfolgsmessung.

• Die Prozessentwicklung gestaltet die Prozesse des Content Management auf der Basis der Anforderungen der Nutzerprozesse. Dabei umfassen die CM-Führungs-prozesse Aufgaben im Zusammenhang mit der Erhebung von Führungsgrössen und der Ableitung von Massnahmen zur Steuerung des Content-Management-Leistungsprozesses. Notwendige Unterstützungsprozesse sind die Pflege von Templates, Struktur und Taxonomie sowie die technische Systembetreuung. Ne-ben der Prozessentwicklung umfasst der Methodenvorschlag vor allem die Ab-leitung von funktionellen Anforderungen an die IS-Unterstützung.

• Die Spezifikation der Benutzeroberfläche, der Funktionen des CMS bzw. der CMA und der Informationsobjekt-Struktur sowie der Aufbau einer logischen IS-Architektur sind Bestandteil der Systemplanung. Deren Ergebnisse fliessen in das Pflichtenheft und unterstützen die Softwareauswahl und Implementierung eines CMS.

5.2 Kritische Würdigung

Zu einer wissenschaftlichen Arbeit gehört nicht nur die Abgrenzung und Präsentation der Forschungsergebnisse, sondern auch die Darstellung von Risiken, welche die An-wendung der Ergebnisse erschweren. Diese Arbeit umfasst einen primär auf der Basis einer vergleichenden Fallbeispielanalyse erstellten konzeptionellen Methodenvor-schlag. Er basiert auf Fallbeispielen zur Unterstützung von kundenorientierten Ge-schäftsprozessen durch Content Management in den Branchen Finanzdienstleistungen, Automobile, Beratung und Industriegüter und befasst sich mit einem komplexen Sach-verhalt mit zahlreichen Interdependenzen. Die Erprobung des Methodenvorschlags im Rahmen eines weiteren, vollständigen Projekts steht derzeit noch aus. Deshalb sollten Leser bei der Evaluation der Ergebnisse und einer Anwendung in der Praxis die fol-genden Faktoren berücksichtigen:

• Wissensmanagement ist ein vielschichtiger Problembereich, in dem auch kultu-relle und psychologische Faktoren eine wichtige Rolle spielen [s. North/Varlese 2001, 43]. Ohne Beteiligung aus intrinsischer Motivation verhindern Informa-tionsasymmetrien ein effektives Funktionieren von Wissensmanagement-Instru-menten in Geschäftsprozessen. Dieses komplexe Zusammenspiel von Faktoren


könnte das Wertschöpfungspotenzial des Content Management bei der prak-tischen Implementierung gefährden.

• Der Methodenvorschlag verfolgt einen ingenieurmässigen Ansatz und stützt sich stark auf die technokratische Umsetzung von Informationstechnologien. In der Praxis spielen aber auch politische und kulturelle Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von IT-Projekten. Diese muss das Projekt- und Change-Management bei der Konzeption und Umsetzung eines Content-Ma-nagement-Projekts berücksichtigen.

• Die Grundlage dieser Arbeit bilden Fallbeispiele von Grossunternehmen aus ver-schiedenen Branchen. Auch wenn sich über diese Branchen im Bereich des Con-tent Management für CRM-Prozesse weitgehende Gemeinsamkeiten gezeigt ha-ben, müssen diese Erkenntnisse nicht per se auf andere Branchen oder Unter-nehmensgrössen durch eine Generalisierung übertragbar sein. Dennoch konnten im Rahmen der Arbeit keine Hinweise ermittelt werden, welche gegen eine Ge-neralisierbarkeit der Ergebnisse auf andere Anwendungsfälle sprechen. Eine Vo-raussetzung für die Übertragbarkeit ist allerdings eine zumindest ähnliche Unter-nehmensstrategie betreffend dem angestrebten Verhältnis zu den Kunden. Die Fallbeispiele verbindet das Ziel einer langfristigen Kundenbeziehung und der Be-reitstellung von wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen.

5.3 Ausblick und Erweiterungsmöglichkeiten

Dieser Abschnitt beschreibt Entwicklungen, welche in Zukunft im Bereich des Con-tent Management für verschiedene Adressatengruppen an Bedeutung gewinnen könn-ten. Es besteht dabei die Möglichkeit für zukünftige Forschungsarbeiten, auf den Er-gebnissen dieses Methodenvorschlags aufzubauen. Die Entwicklungen betreffen schwerpunktmässig die Seite der Nutzer des Content Management und wie diese In-formationen erhalten und verwenden.

5.3.1 Aufbau eines integrierten Wissensmanagements

Für ein integriertes Wissensmanagement, welches das Ziel der Forschungsarbeiten im Rahmen des CC CKM am IWI-HSG war, fordert das CKM-Modell (s. Abschnitt 2.3.2) neben dem Content die Handlungsfelder Struktur, Zusammenarbeit und Kompe-tenzen. Das Handlungsfeld Struktur bietet einen integrierenden Ordnungsrahmen für alle weiteren Instrumente und gestaltet bspw. übergreifend die Taxonomie (s. Ab-schnitt 4.4.1) als Grundlage für Navigationsstrukturen und Suchfunktionen.

Das Kompetenzmanagement ergänzt das Content Management um den Aspekt des im-pliziten Wissens und bietet verschiedene Integrationsmöglichkeiten. Ein Beispiel ist die Verknüpfung von Informationsobjekten und Experten. So können Mitarbeiter bei Fragen zu bestimmten Informationsobjekten oder Themenbereichen den in den Meta-

5.3 Ausblick und Erweiterungsmöglichkeiten 213

daten festgehaltenen Autor als Experten kontaktieren. Ein Kompetenzmanagement-system kann wiederum Informationsobjekte analysieren und basierend auf einer ge-meinsamen Taxonomie den Experten Fähigkeiten aus dem Themenbereich der erstell-ten Informationsobjekte zuordnen. Mittels einer übergreifenden Navigation und Suche können Nutzer so gleichzeitig nach Experten und Informationsobjekten suchen.

Eine enge Beziehung besteht zwischen den Handlungsfeldern Inhalte und Zusammen-arbeit, da aus Zusammenarbeit neue Informationsobjekte entstehen und somit Infor-mationsobjekte auch das Bezugsobjekt für die Zusammenarbeit darstellen [s. Levitt et al. 2003]. Das kooperative CM dient daher bei der gemeinsamen Erstellung von Infor-mationsobjekten als Basis der Zusammenarbeit und wird durch weitere Instrumente zum Austausch und zur Kommunikation unterstützt. So bieten gängige Groupware-Produkte wie MS Exchange/Office oder Lotus Notes für Groupware charakteristische Kommunikationsmöglichkeiten wie Instant Messaging, E-Mail, Gruppenkalender oder Video-Konferenzen [s. Bate/Travell 1994, 63ff.]. Gerade das Medium E-Mail dient häufig zum Austausch von Informationen, die sonst Bestandteil von Informationsob-jekten sind. So schätzt der CMS-Anbieter Hummingbird, dass 35% der wichtigen In-formationen in Unternehmen in E-Mails enthalten sind [s. Hummingbird 2004]. Einige Anbieter von CMS (s. bspw. [Henschen et al. 2004, 3], [Hummingbird 2004]) schla-gen deshalb eine Verwaltung von E-Mail mit dem CMS vor. Dabei steht allerdings der Aspekt der Archivierung im Vordergrund. Da diese Inhalte aber häufig individuellen Transaktionen oder Kunden- bzw. Mitarbeiterprofilen zuzuordnen sind, empfiehlt sich die Ablage in den jeweiligen Transaktionssystemen wie CRM- oder ERP-Systemen oder zumindest eine gegenseitige Verknüpfung.

Durch die Integration aller vier Handlungsfelder entstehen neue Applikationen, welche [Gilbert et al. 2002] als ‚Smart Enterprise Suite’ bezeichnen. [Riempp 2004] entwi-ckelte in seiner ebenfalls auf den Ergebnissen des CC CKM aufbauenden Arbeit eine Architektur für integrierte Wissensmanagementsysteme unter Einbezug aller vier Handlungsfelder und der drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme.

Aus Sicht des Methodenvorschlags ergibt sich weiterer Forschungsbedarf insbeson-dere im Rahmen der folgenden Fragestellungen:

• Welche spezifischen Schnittstellen und Abhängigkeiten gibt es zwischen Content Management und den weiteren Handlungsfeldern?

• Wie müsste der Methodenvorschlag erweitert werden, um die Umsetzung eines ganzheitlichen Wissensmanagements zu ermöglichen?

5.3.2 Integration von Content und Transaktionen

Zur Durchführung von kundenorientierten Geschäftsprozessen benötigen Mitarbeiter (oder Informationssysteme mit einer direkten Schnittstelle zu den Kunden) sowohl strukturierte Transaktionsdaten als auch schwach strukturierte Daten in der Form von


Informationsobjekten. Bspw. benötigt ein Vertriebsmitarbeiter für Finanzdienstleis-tungen das Portfolio mit bestehenden Anlagen eines Kunden, dessen bisherige Kon-takte und Transaktionen mit dem Unternehmen und Informationen zur Prozessab-wicklung und zu geeigneten Produkten für den Kunden, welche in Informationsobjek-ten zu finden sind. Folglich empfehlen [Markham/Moore 2001b], bei der Einführung eines CRM-Systems auch Optionen für die Verwaltung von Informationsobjekten durch ein CMS zu berücksichtigen. Ein übergreifendes Portal kann die erforderlichen Daten und Informationen integrieren und den Mitarbeitern somit eine einheitliche Be-dienoberfläche für die Abwicklung der Prozesse bieten. Ein solches Portal benötigt CM-Funktionen, die es entweder selbst abdeckt oder die ein dezidiertes CMS erbringt. Aus diesem Grund erwarten Analysten (s. [Latham 2001], [Ramos 2002a]) eine Kon-vergenz im Bereich der Produkte für Portale und Content Management.

Für die Einführung von Content Management hat diese Entwicklung die Konsequenz, dass das Projektteam bestehende Transaktionsdaten, welche üblicherweise von ERP-, CRM- oder Legacysystemen verwaltet werden, bei der Konzeption berücksichtigen muss. Neben Anforderungen an technische Schnittstellen betrifft dies vor allem die Attribute des Datenmodells, welche die Verknüpfung zwischen Informationsobjekten und Datensätzen des Transaktionssystems ermöglichen. Das Fallbeispiel ABB Turbo Systems mit der Doc@Web-Lösung verdeutlicht dieses Vorgehen. Hier stellte das Serviceportal Aturb@Web eine Verknüpfung zwischen den im SAP-System verwal-teten Ersatzteilen und den dazugehörigen Zeichnungen und Handbüchern her, aller-dings ohne integrierte Benutzeroberfläche (s. Abschnitt 3.2.3).

Auch das Business Process Management (BPM) (s. [Lunt et al. 2004], [Jennings 2003], [Gilbert et al. 2002]) basiert auf der Integration von Transaktionsdaten und Informationsobjekten. Ziel ist es, aufbauend auf dem Konzept des Business Process Reengineering (BPR) [s. Hammer/Champy 1993], Prozesse über das ganze Unterneh-men und verschiedene Geschäftsapplikationen hinweg zu modellieren, zu gestalten, durchzuführen und kontinuierlich zu verbessern (s. [Butler 2003], [Computer Business 2003]). Nach Einschätzung der Meta Group eignet sich BPM insbesondere für den Bereich des CRM, der häufig zahlreiche Prozesse, Organisationseinheiten und Appli-kationen umfasst [s. Bonadio 2004]. Dazu bedarf es entsprechender Benutzerober-flächen, welche spezifische Prozesse unterstützen und alle benötigten Daten- und In-formationsquellen auf der Basis von Workflows integrieren [s. Bischoff 2004]. Hierfür eignen sich bspw. Prozessportale [s. Portals Magazine 2003], die neben Daten und Informationen auch Möglichkeiten zur Zusammenarbeit direkt aus dem Geschäftspro-zess heraus bieten (sog. ‚Contextual Collaboration’, s. [Gotta 2004a]). Bei der Umset-zung des BPM gelten Web Services als wichtige technische Grundlage. Sie ermögli-chen die lose Koppelung von verschiedenen Informationssystemen wie dem CMS durch die Bereitstellung der einzelnen Funktionen als Web Services über standardi-sierte Schnittstellen [s. Wissink 2004].


Ein Beispiel für die Umsetzung von BPM ist ein sog. ‚aktives Dokument’ für den Wartungsprozess von Flugzeugen. Es stellt eine Betriebsanleitung bereit, welche ne-ben den konkreten Wartungshinweisen für ein bestimmtes Flugzeug auch direkte Ver-knüpfungen ins ERP-System bietet und daraus ableiten kann, welche Wartungshistorie das Flugzeug hat, welche Teile der Mechaniker ersetzen muss und ob diese im Lager noch vorhanden sind [Lunt et al. 2004]. Falls die Teile im Lager nicht vorhanden sind, löst das System eine Bestellung aus und übermittelt die Informationen an den jeweili-gen Lieferanten.

Eine weitere Entwicklungsstufe von integrierten Portalen sind ‚adaptive Workspaces’ [s. Rasmus 2002]. Deren Ziel ist die dynamische und möglichst automatisierte Bereit-stellung der notwendigen Werkzeuge (Inhalte, Funktionen und Personen) zur Lösung der Aufgaben des jeweiligen Mitarbeiters. Diese Art von System soll Inhalte und Funktionen allerdings nicht nach vorgefertigten Geschäftsregeln, welche Bestandteile der Software sind, bereitstellen, sondern bedeutsame Zusammenhänge selbst erkennen und so den notwendigen Kontext nachvollziehen können. Als mögliche technische Grundlage betrachtet die Giga Information Group Produkte wie den Idol Server der Firma Autonomy (http://www.autonomy.com) zur automatischen Klassifikation, in Kombination mit typischen KM-Instrumenten wie CMS, Instant Messaging oder E-Mail. Mittels solcher Software könnten in Zukunft ‚adaptive Workspaces’ durch die Kombination von ‚Sensoren’ zur Erfassung des Kontexts (bspw. neue Informationen über die Lage des eigenen Unternehmens oder der Wettbewerber) mit Informations-objekten und den Profilen von Mitarbeitern entstehen.

Weiterer Forschungsbedarf zu diesem Bereich liegt beispielsweise in den folgenden Fragestellungen:

• Welche Potenziale kann die Integration von Transaktionen und Content erschlies-sen und welche technologischen Grundlagen müssen gegeben sein, um heutige monolithische Geschäftsapplikationen in diese Konzepte einzubinden?

• Wie müssten die Techniken des Methodenvorschlags angepasst werden, um die Integration von Transaktionsdaten zu ermöglichen und integrierte Benutzerober-flächen zu schaffen?

5.3.3 Content Management im direkten Kundenkontakt

Mit der Verbreitung des World Wide Web (WWW) können sich Kunden über für sie bedeutsame Sachverhalte und Problemstellungen zunehmend selbst informieren. In Ergänzung zur Abwicklung von Transaktionen im Rahmen des E-Commerce unter-stützt Content Management die Interaktionen mit den Kunden im Bereich der CRM-Prozesse.

Durch Internet Self Service können Kunden ihre Informationsbedürfnisse aufgrund der erhöhten zeitlichen und örtlichen Flexibilität besser lösen, falls bestimmte Eigen-


schaften vorliegen (s. [Ostertag 2002, 12], [Reichwald 1993], [Saueressig 1999, 51ff.]). Zusätzlich zu den allgemeinen Präferenzen der Kunden bezüglich der Interakti-onsmedien eignen sich asynchrone, schriftliche Medien wie der Internet Self Service bei Bedürfnissen wie Schnelligkeit/Bequemlichkeit und dem Wunsch zur Dokumenta-tion. Ist die Marktleistung allerdings sehr komplex und erklärungsbedürftig, wie z.B. im Bereich der Finanzdienstleistungen [s. Maoz/Kolsky 2003], besteht die Gefahr, dass Kunden durch eine Selbstbedienung nicht zum gleichen Resultat kommen wie bei einer Interaktion mit Kundenbetreuern. Auch bei hohen Anforderungen an die Ver-traulichkeit bevorzugen Kunden häufig die synchrone Kommunikation. Alternative Kriterien bezüglich der Eignung des Internet Self Service bietet [Tan 2003]. Demnach bedarf es vor allem in sog. ‚Moments of Truth’, die für eine Kundenbeziehung von kritischer Bedeutung sind und relativ selten vorkommen (bspw. Beschwerden oder komplexe Anfragen), einer intensiven Betreuung der Kunden durch persönliche Inter-aktion. Einfache Anfragen, die viele Kunden in gleicher Weise stellen, eignen sich da-gegen gut für Internet Self Service.

Da Internet Self Service nur Informationsobjekte bereitstellen kann, müssen die Kun-den über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um diese ohne die Hilfe von Mitar-beitern in ihrem Kontext zu verstehen. Eine grosse Herausforderung ist ausserdem der Aufbau der Navigationsstrukturen für Kunden, da diese häufig heterogene Präferenzen bezüglich des favorisierten Navigationsschemas aufweisen. Aus diesen Gründen be-steht die Möglichkeit, dass Internet Self Service den Kunden keinen zusätzlichen Nut-zen, sondern zusätzlichen Aufwand bringt [s. Ericson 2003b]. Ein ungeeignetes Inter-net-Self-Service-Angebot kann entgegen der Absicht der Kostensenkung unter Um-ständen sogar zu einer erhöhten Belastung des Call Center und damit zu einer Kosten-erhöhung führen. So belegt eine Studie des ‚Incoming Calls Management Institute’, dass die Belastung der untersuchten Call Center in den USA nach Einführung von In-ternet Self Service um 57% stieg [s. Monse/Janusch 2003].

Eine potenzielle Lösung zur Erhöhung des Kundennutzens durch Internet Self Service liegt in der Bereitstellung von möglichst auf den individuellen Kunden personalisierten Informationen durch Berücksichtigung dessen Kontexts. So können Softwareagenten wichtige Daten aus einem CRM-System wie das Profil eines Kunden und dessen Inter-aktionshistorie mit dem Unternehmen analysieren und bei der Lösungssuche bessere Unterstützung bieten [s. Monse/Janusch 2003]. Beispielsweise wüsste das System bei einer Suchanfrage des Kunden, welche Produkte dieser bereits erworben hat und könnte so präzisere Suchergebnisse liefern. Eine weitere Kombinationsmöglichkeit liegt in der Aufzeichnung der angeforderten Informationsobjekte durch das CRM-System, so dass bei späteren Kundenkontakten über andere Kanäle die Mitarbeiter be-züglich des Informationsstandes des Kunden im Bilde sind und neben einer beschleu-nigten Problemlösung auch beurteilen können, ob die Qualität der vorhandenen Infor-mationsobjekte ausreichend ist.


Das Content Management spielt im direkten Kundenkontakt ausserdem eine wichtige Rolle im Bereich des Wissens von den Kunden. So könnten Kunden auch in der Rolle der Autoren ihr Wissen und ihre Erfahrungen bezüglich der Produkte und Dienstleis-tungen an die Unternehmen weitergeben. Dies würde den Unternehmen neben Analy-sen des Kundenverhaltens und der Beobachtung der Kunden eine direkte Integration von Kundenwissen bei der Gestaltung von Produkten und Prozessen ermöglichen (s. [Gibbert et al. 2002], [Davenport et al. 2001]).

Offene Forschungsfragen für diesen Bereich sind unter anderem:

• Welche Veränderungen sind im Methodenvorschlag notwendig, falls neben Mit-arbeitern auch Kunden als Nutzergruppe berücksichtigt werden sollen?

• Welche Potenziale ergeben sich durch die Wiederverwendung von Informations-objekten für die beiden Nutzergruppen Mitarbeiter und Kunden?

• Welche Faktoren muss ein Unternehmen berücksichtigen, dass die Kunden auch direkt als ‚Autoren’ einbinden möchte?

5.3.4 Schlussbemerkung

Zusammenfassend zeigt sich, dass der Methodenvorschlag als Basis für eine Reihe weiterer Forschungsarbeiten dienen kann, die eine Weiterentwicklung des Content Management im Rahmen einer integrierten Informationsverarbeitung vorantreiben.

Während Content Management, wie auch aus den Fallbeispielen hervorgeht, in vielen Unternehmen einen festen Platz gefunden hat, stellt sich nach dieser ersten Phase nun in Zukunft die Herausforderung, es mit weiteren Informationssystemen zu integrieren. Insbesondere vor dem Hintergrund von neuen technischen Entwicklungen zur Modul-arisierung von Software-Funktionen zeichnen sich interessante Möglichkeiten zur technischen Integration von Informationssystemen ab. Durch neue mobile Technolo-gien und Kommunikationsnetze können Unternehmen durch Content Management ausserdem zunehmend Mitarbeiter im Aussendienst und weitere externe Adressaten erreichen.

Angesichts dieser Entwicklungen verstärkt sich die Notwendigkeit einer konzeptio-nellen Planung des Content Management, um in Zukunft einen effizienten Zugriff auf Informationen zu gewährleisten, eine Informationsüberflutung bei den einzelnen Ad-ressatengruppen zu verhindern und die zielgerichtete Zusammenarbeit von Autoren bei der Informationserstellung zu ermöglichen. Diese Aufgabe können Unternehmen auf der Basis des vorliegenden Methodenvorschlags lösen.

218 Leitfaden zur Aufnahme der Fallbeispiele

Anhang: Ergänzungen zu den Erfahrungen aus der Praxis

Leitfaden zur Aufnahme der Fallbeispiele

Die nachfolgenden Fragen bildeten die Grundlage für die Aufnahme der Fallbeispiele Audi, ABB Turbo Systems und Winterthur Versicherungen. Da die Fallstudien PwC und DPWN vollständig aus den genannten Quellen stammen, fanden hier keine weite-ren Interviews statt. Allerdings haben die ursprünglichen Autoren der beiden Fallstu-dien die Darstellungen in dieser Arbeit auf ihre Korrektheit überprüft. Im Fallbeispiel Union Investment war der Autor selbst Teil des Projektteams, so dass hier ein fortlau-fender Austausch stattfand.

Stellvertretend für die weiteren Interviews findet sich im Folgenden der Leitfaden für das Interview im Fallbeispiel Audi:

Unternehmen

• Informationen zur Grösse und Geschäftstätigkeit • Aufbau und Aufgaben der Abteilung I-VM-43

Problemstellung/Ausgangssituation

• Definition und Abgrenzung des Begriffs Content Management • Welche Strategie verfolgte Audi ursprünglich für den Servicebereich und welche

Rolle spielte das Content Management? • Welche ursprünglichen Prozesse zur Informationsversorgung der Service-Mitar-

beiter bestanden? • Welche ursprünglichen Systeme zur Informationsversorgung der Service-Mitar-

beiter bestanden? • Welcher Leidensdruck führte zum Projektentscheid?

Projektdurchführung

• Wer hat das Projekt initiiert, wer war daran beteiligt? • Welche Ziele hatte das Projekt? • Wie sah der Zeitplan für das Projekt aus? • Welches Vorgehen wurde gewählt, welche Rollen bestanden im Projekt? • Welche Techniken kamen zum Einsatz, insbesondere zum Bedarf der Informati-

onsversorgung und zur Systemauswahl? • Welchen Aufwand verursachte das Projekt? • Was waren kritische Erfolgsfaktoren für das Projekt?

Neue Situation

• Wie veränderte sich die Gesamtstrategie des Unternehmens, welche Rolle spielte das CRM und der Service?

Anhang: Ergänzungen zu den Erfahrungen aus der Praxis 219

• Wie wurde der Erfolg der neuen Lösung gemessen? • Wie veränderten sich die Nutzerprozesse und die Content-Management-Pro-

zesse? • Welche Bereiche wurden durch die neue Lösung unterstützt? • Welche Pflegeprozesse wurden entwickelt? • Wie verlief die Einführung des CMS, wie veränderte sich die IS-Architektur? • Welche Funktionen bietet das CMS, wie unterstützt es den Content Lifecycle? • Wie funktioniert die Integration mit dem CRM-System?

Ausblick

• Welche Erfahrungen wurden im Betrieb gemacht, welche Kennzahlen gibt es? • Was sind kritische Erfolgsfaktoren für das Content Management? • Welche Weiterentwicklungen sind geplant?

Interviewverzeichnis zur Aufnahme der Fallbeispiele

Fallbeispiel Interviewpartner Datum des Interviews

Audi Klaus Neidert Dr. Christoph Wargitsch Dr. Stefan Scholer

12.1.2004

ABB Turbo Systems Heinz Rosenberger Roland Bossy

27.11.2003

Winterthur Versicherungen Walter Dyttrich 18.9.2003 Signal Iduna Bausparen Daniel Kolvenbach

Andreas Niß Christoph Scheide

19.2.2004

Information Management Group Martin Liebich 21.4.2004

220 Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis [Ade 2003] Ade, M., Customer Knowledge Management (CKM) 1 - Fallstudie:

Kundenorientierte Entwicklung von Informationsdienstleitungen auf der Basis eines Content-Management-Systems bei der Handelskammer Hamburg, Hoch-schule der Medien, Stuttgart 2003

[Albers et al. 2000] Albers, S., Clement, M., Skiera, B., eCommerce: Einstieg, Strategie und Umset-

zung, F.A.Z. Verlag, Frankfurt 2000 [Albino et al. 2001] Albino, V., Garavelli, A.C., Schiuma, G., A metric for measuring knowledge

codification in organisation learning, in: Technovation, Jg. 21, 2001, S. 413–422

[Allweyer 1998] Allweyer, T., Modellbasiertes Wissensmanagement, in: Information Manage-

ment & Consulting, Jg. 13, 1998, Nr. 1, S. 37-45 [Andrews 2003] Andrews, W., Search and taxonomy converge for information retrieval, Gartner

Group, 2003 [Ant 2003] Ant, A., Password management, single sign-on, and authentication management

infrastructure products: Perspective, Gartner Group, 2003 [Ashenden et al. 2002] Ashenden, A., Harris-Jones, C., Pelz-Sharpe, A., Ovum evaluates content

management, Ovum Ltd., 2002 [Asprey/Middleton 2003] Asprey, L., Middleton, M., Integrative Document and Content Management:

Strategies for exploiting enterprise knowledge, Idea Group Inc, Hershey PA 2003

[Avison et al. 1999] Avison, D.E., Lau, F., Myers, M.D., Nieslen, P.A., Action research, in:

Communications of the ACM, Jg. 42, 1999, Nr. 1, S. 94-97 [Bach 2000] Bach, V., Business Knowledge Management: Wertschöpfung durch

Wissensportale, in: Bach, V., Österle, H., Vogler, P. (Hrsg.), Business Know-ledge Management in der Praxis, Springer, Berlin etc. 2000, S. 51-121

[Bailey 1994] Bailey, K.D., Typologies and taxonomies: An introduction to classification

techniques, 3. Aufl., Sage, Thousand Oaks etc. 1994 [Balzert 1996] Balzert, H., Lehrbuch der Software-Technik, Band 1 (Software-Entwicklung),

Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg, Berlin, Oxford 1996 [Balzert 2000] Balzert, H., Objektorientierung in 7 Tagen: Vom UML-Modell zur fertigen

Web-Anwendung, Spektrum Akad, Heidelberg 2000

Literaturverzeichnis 221

[Bansler et al. 2000] Bansler, J.P., Damsgaard, J., Scheepers, R., Havn, E., Thommesen, J., Corpo-

rate intranet implementation: Managing emergent technologies and organizati-onal practices, in: Journal of the Association for Information Systems, Jg. 1, 2000, December, Paper 10

[Bate/Travell 1994] Bate, J.S.J., Travell, N., Groupware: Business success with computer supported

cooperative working, Alfred Waller Limited, Oxfordshire 1994 [Battista/Verhun 2000] Battista, P., Verhun, P., CRM: The promise and the reality, in: CMA Manage-

ment, Jg. 74, 2000, Nr. 4, May, S. 34-37 [Baumann 2003] Baumann, S., Ganzheitliche Unterstützung der Wertschöpfungskette in Medien-

Unternehmen mit Content-Management-Lösungen, in: Stahl, F., Maass, W. (Hrsg.), Content Management Handbuch: Strategien, Theorien und Systeme für erfolgreiches Content Management, NetAcademy Press, St. Gallen 2003, S. 77-88

[Baumöl/Winter 2003] Baumöl, U., Winter, R., Qualifikation für die Veränderung, in: Österle, H.,

Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering - Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 45-64

[Becker et al. 2003a] Becker, J., Brelage, C., Thygs, M., Klose, K., MetaWeb: Fachkonzeptionelle

Spezifikation WWW-basierter Informationssysteme, in: Wirtschaftsinformatik 2003, Medien - Märkte - Mobilität, Uhr, W., Esswein, W., Schoop, E. (Hrsg.), Physica, Band 2, Dresden 2003, S. 393-413

[Becker et al. 2003b] Becker, J., Knackstedt, R., Serries, T., Architectures for enterprise information

portals: An approach to integrate data warehousing and content management, in: Proceedings of the 11th European Conference on Information Systems (ECIS), Ciborra, C., Mercurio, R., De Marco, M., Martinez, M., Carignani, A. (Hrsg.), Naples 2003, CD-ROM

[Becker/Schütte 1996] Becker, J., Schütte, R., Handelsinformationssysteme, 1. Auflage, Verlag mo-

derne Industrie, Landsberg-Lech 1996 [Becker et al. 2003c] Becker, J., Serries, T., Dreiling, A., Ribbert, M., Datenschutz als Rahmen für

das Customer Relationship Management – Einfluss des geltenden Rechts auf die Spezifikation von Führungsinformationssystemen, Arbeitsbericht 101, Uni-versität Münster, Münster 2003

[Bensberg/Weiß 1999] Bensberg, F., Weiß, T., Web Log Mining als Marktforschungsinstrument für

das World Wide Web, in: Wirtschaftsinformatik, Jg. 41, 1999, Nr. 5, S. 426-432

[Berndt/Leger 1994] Berndt, O., Leger, L., Dokumenten-Management-Systeme: Nutzen, Organisa-

tion, Technik, Neuwied: Luchterhand, Kriftel, Berlin 1994


[Berry/Linoff 2000] Berry, M.J.A., Linoff, G.S., Mastering data mining: The art and science of

customer relationship management, Horizon Pubs & Distributors, USA 2000 [Binz-Scharf 2003] Binz-Scharf, M., Exploration and exploitation: Toward a theory of knowledge

sharing in digital government projects, Dissertation, Universität St. Gallen, Zü-rich 2003

[Bischoff 2004] Bischoff, H., Business process management: Modeling pitfalls and pratfalls,

Meta Group, Stamford, CT 2004 [Blechar 2003] Blechar, M., What is metadata and why should you care?, Gartner Group,

Stamford 2003 [Bleicher 1999] Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management, Campus Verlag, Frankfurt

am Main, New York 1999 [Blessing 2001] Blessing, D., Content Management für das Business Engineering: Fallbeispiele,

Modelle und Anwendungen für das Wissensmanagement bei Beratungsunter-nehmen, Dissertation, Difo-Druck, Bamberg 2001

[Blessing et al. 2001] Blessing, D., Riempp, G., Österle, H., Entwicklungsstand und –perspektiven

des Managements dokumentierten Wissens bei grossen Beratungsunternehmen, in: Wirtschaftsinformatik, Jg. 43, 2001, Nr. 5, S. 431-442

[Bodendorf 2003] Bodendorf, F., Daten- und Wissensmanagement, Springer, Berlin 2003 [Boiko 2001] Boiko, B., Understanding content management, in: American Society for Infor-

mation Science, Jg. 28, 2001, October-November, S. 8-13 [Bonadio 2004] Bonadio, S., CRM Update Circa 2004: Part 3 - Key Technology Trends, Meta

Group, Stamford, CT 2004 [Bose/Sugumaran 2003] Bose, R., Sugumaran, V., Application of knowledge management technology in

customer relationship management, in: Knowledge and Process Management, Jg. 10, 2003, Nr. 1, S. 3-17

[Brenner 1995] Brenner, C., Techniken und Metamodell des Business Engineering, Disserta-

tion, Universität St. Gallen, St. Gallen 1995 [Brenner 1985] Brenner, W., Entwurf betrieblicher Datenelemente - Ein Weg zur Integration

von Informationssystemen, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 1985 [Brenner 1993] Brenner, W., Konzepte des Informationssystemmanagements, Habilitation,

Universität St. Gallen, St. Gallen 1993


[Brenner 1994] Brenner, W., 7 Thesen zu Business-Process-Redesign, TU Bergakademie Frei-

berg, Freiberg 1994 [Brenner/Keller 1995] Brenner, W., Keller, G., Business Reengineering mit Standardsoftware, Cam-

pus, Frankfurt/Main 1995 [Brenner et al. 2003] Brenner, W., Zarnekow, R., Pörtig, F., Entwicklungstendenzen im

Informationsmanagement, in: Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business Engi-neering, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 148-168

[Bruhn/Homburg 2000] Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, Gabler Ver-

lag, Wiesbaden 2000 [Büchner et al. 2001] Büchner, H., Zschau, O., Traub, D., Zahradka, R., Web Content Management -

Websites professionell betreiben, 1. Aufl., Galileo Press, Bonn 2001 [Budin 1990] Budin, G., Scientifc knowledge structures, in: Proceedings of the second

international Congress on Terminology and Knowledge Engineering 1990, Czap, H., Nedobity, W. (Hrsg.), Indeks Verlag, Band 1, Trier 1990, S. 77-83

[Buerki 2003] Buerki, N., Effective web site redesign: Do not forget the content editor inter-

face, Giga Information Group, Cambridge, CA 2003 [Bullinger et al. 2000] Bullinger, H.-J., Schuster, E., Wilhelm, S., Content-Management-Systeme:

Auswahlstrategien, Architekturen und Produkte, Fraunhofer-Institut für Ar-beitswirtschaft und Organisation, Stuttgart 2000

[Bullinger et al. 1997] Bullinger, H.-J., Wörner, K., Prieto, J., Wissensmanagement heute - Daten,

Fakten, Trends, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart 1997

[Büren et al. 2003a] Büren, A., Kolbe, L.M., Brenner, W., Content Management zur Realisierung

von Customer Knowledge Performance – Konzeption und Umsetzung bei ei-nem Finanzdienstleister, in: Wirtschaftsinformatik 2003, Medien - Märkte - Mobilität, Uhr, W., Esswein, W., Schoop, E. (Hrsg.), Physica Verlag, Dresden 2003, S. 519-540

[Büren et al. 2003b] Büren, A., Pitz, T., Vincze, S., Content-Management-Systeme im Servicema

nagement bei der Union Investment, in: Kolbe, L., Österle, H., Brenner, W. (Hrsg.), Customer Knowledge Management - Kundenwissen erfolgreich einset-zen, Springer, Berlin 2003, S. 229-251

[Büren/Riempp 2002] Büren, A., Riempp, G., State-of-the-Art des Content Management im

deutschsprachigen Raum, in: Information Management & Consulting, Jg. 17, 2002, Nr. 2, S. 81-88


[Büren et al. 2003c] Büren, A., Riempp, G., Gebert, H., Integriertes Wissensmanagement, in:

Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 369-392

[Büren et al. 2001] Büren, A., Riempp, G., Kutsch, O., Best-Practice-Studie zu Content in Portalen,

BE HSG / CC CKM / 6, IWI-HSG, Universität St. Gallen, St. Gallen 2001 [Büren et al. 2004] Büren, A., Schierholz, R., Kolbe, L., Brenner, W., Customer Knowledge Ma-

nagement - Improving performance of customer relationship management with knowledge management, in: Proceedings of the 37th annual Hawaii Conference on System Sciences (HICSS), Sprague, R.H. (Hrsg.), Computer Society Press, Big Island, Hawaii 2004, CD-ROM

[Butler 2003] Butler, M., Has BPM learnt the lessons of BPR?, in: Butler Group Review,

2003, Nr. 5, S. 39 [Caldwell 2003] Caldwell, F., Customer-centric KM succeeds at J.D. Edwards, Gartner Group,

Stamford 2003 [Caldwell/Harris 2002] Caldwell, F., Harris, K., Management update: The 2002 knowledge manage-

ment hype cycle, in: InSide Gartner, 2002, January 23 [Caldwell et al. 2003] Caldwell, F., Harris, K., Logan, D., Using knowledge management to drive

business, Gartner Group, Stamford 2003 [Carr 2003] Carr, R., Content management systems: How to make sure yours is not the

downfall of your web site, Marktetingprofs.com, http://www.marketingprofs.com/print.asp?source=%2F3%2Fcarr1%2.asp, 18.12.2003

[Casonato/Harris 2002] Casonato, R., Harris, K., The knowledge worker investment paradox, Gartner

Group, http://poseidon.iwi3.unisg.ch/Gartner_Research/108600/108647/108647.html, 6.11.2002

[Christ 2002] Christ, O., Eine Architektur für das Content Management - Strategien, Prozess-

modelle, Softwarelösungen und Projektszenarien, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2002

[CIO.com 1999] CIO.com, Knowledge management - Big challenges, big rewards, CXO Media

Inc., 1999 [Clements/Northrop 1996] Clements, P.C., Northrop, L.M., Software architecture: An executive overview,

CMU/SEI-96-TR-003, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon Uni-versity, Pittsburgh 1996


[Computer Business 2003] Computer Business, R., Filing on all cylinders, Computer Business Review,

http://www.cbronline.com/content/comp/magazine/archive/001436.asp, 28.10.2003

[Cook 1996] Cook, M.A., Building enterprise information architectures: Reengineering

information systems, Prentice Hall, Upper Saddle River 1996 [Corcoran 2002] Corcoran, M., Taxonomies: Hope or hype?, in: Online, Jg. 26, 2002, Nr. 5, S.

76-78 [Dalton 2001] Dalton, J.P., Managing content hypergrowth, Forrester Research, Cambridge,

MA 2001 [Davenport/Short 1990] Davenport, T., Short, J., The new industrial engineering - Information techno-

logy and business process redesign, in: Sloan Management Review, 1990, Summer Issue, S. 11-27

[Davenport 1999] Davenport, T.H., Knowledge management and the broader firm: Strategy,

advantage, performance, in: Liebowitz, J. (Hrsg.), Knowledge Management Handbook, CRC Press, Boca Raton 1999, S. 2-11

[Davenport et al. 2001] Davenport, T.H., Harris, J.G., Kohli, A.K., How do they know their customers

so well?, in: MIT Sloan Management Review, Jg. 42, 2001, Nr. 2, S. 63-73 [Davenport/Klahr 1998] Davenport, T.H., Klahr, P., Managing customer support knowledge, in: Califor-

nia Management Review, Jg. 40, 1998, Nr. 3, S. 195-208 [Davenport/Marchand 2001] Davenport, T.H., Marchand, D., Is KM just good information management?, in:

Financial Times Limited, Jg. 25, 2001, Nr. 4, S. 2 [Davenport/Prusak 1998] Davenport, T.H., Prusak, L., Working knowledge: How organizations manage

what they know, Harvard Business School Press, Boston 1998 [David 2000] David, R., DMS – ein wichtiges Fundament des Wissensmanagements, in: Wis-

sensmanagement, Jg. 2, 2000, Nr. 4, S. 37-40 [Dawson 2000] Dawson, R., Developing knowledge-based client relationships: The future of

professional services, Butterworth & Heinemann, Boston et al. 2000 [Day 2000] Day, G.S., Capabilities for forging customer relationships, Marketing Science

Institute, Cambridge, MA 2000 [Deloitte & Touche 2003] Deloitte & Touche, Achieving, measuring, and communicating IT value, De-

loitte & Touche LLP, 2003


[Demarest 1997] Demarest, M., Knowledge management: An introduction,

http://www.noumenal.com/marc/km1.pdf, 9.4.2003 [DiNunno 2002] DiNunno, D., Measuring return on IT projects - Executive directions, Meta

Group, Stamford, CT 2002 [Dolmetsch 2000] Dolmetsch, R., eProcurement: Einsparungspotenziale im Einkauf, Springer,

Berlin etc. 2000 [Donahue 2001] Donahue, K., Knowledge management: Beyond databases, in: Harvard Busi-

ness Management Update, Jg. 6, 2001, Nr. 5, S. 6-7 [Donovan 2001] Donovan, T., Wirtschaftliche Gründe für Content Management: Ein Leitfaden

für Führungskräfte, Trend Consulting, London 2001 [Doppler/Lauterburg 1997] Doppler, K., Lauterburg, C., Change Management: Den Unternehmenswandel

gestalten, 6. Auflage, Campus, Frankfurt a. M./New York 1997 [Döring-Katerkamp/Trojan 2002] Döring-Katerkamp, U., Trojan, J., Motivation und Wissensmanagement - Eine

praktische Perspektive, in: Franken, R., Gadatsch, A. (Hrsg.), Praxis des Knowledge Management: Konzepte, Methoden, Instrumente und Fallbeispiele, Vieweg-Verlag, Braunschweig/Wiesbaden 2002, S. 135-152

[Drucker 1999] Drucker, P.F., Knowledge worker productivity - The biggest challenge, in:

California Management Review, Jg. 41, 1999, Nr. 2, S. 79-94 [Dublincore 2003] Dublincore, Dublin Core metadata initiative, Dublincore,

http://dublincore.org/documents/1999/07/02/dces/, 16.6.2004 [Ehlers 2003] Ehlers, L.H., Content-Management-Anwendungen: Spezifikation von Internet-

Anwendungen auf Basis von Content-Management-Systemen, Logos, Berlin 2003

[Eisenfeld et al. 2003] Eisenfeld, B., Harris, K., Kolsky, E., The value proposition of KM in CRM,

Gartner Group, Stamford 2003 [Eisenhardt 1989] Eisenhardt, K.M., Building theories from case study research, in: Academy of

Management Review, Jg. 14, 1989, Nr. 4, S. 532-550 [Eisenhardt/Sull 2001] Eisenhardt, K.M., Sull, D.N., Strategy as simple rules, in: Harvard Business

Review, Jg. 79, 2001, January, S. 107-116 [Enkel et al. 2000] Enkel, E., Raimann, J., Seufert, A., Vassiliadis, S., Wicki, Y., Back, A., von

Krogh, G., MERLIN - Materializing, experience, refining, and learning in knowledge networks, Report BE HSG IWI3 Nr. 9, Institute of Information Ma-nagement, University of St. Gallen, St. Gallen 2000


[Eppler et al. 1999] Eppler, M., Seifried, P., Röpnack, A., Improving knowledge intensive processes

through an Enterprise Knowledge Medium, in: Proceedings of the 1999 ACM SIGCPR Conference on Computer Personnel Research, Prasad, J. (Hrsg.), ACM Press, New Orleans 1999, S. 222-230

[Ericson 2003a] Ericson, J., An application/infrastructure jungle, Line56,

http://www.portalsmag.com/print/default.asp?ArticleID=5107, 3.4.2004 [Ericson 2003b] Ericson, J., Novell resets customer service, Line56,

http://www.portalsmag.com/print/default.asp?ArticleID=5191, 18.12.2003 [Ericson 2003c] Ericson, J., Preparing for Sarbanes-Oxley, Line56,

http://www.portalsmag.com/print/default.asp?ArticleID=4630, 11.8.2003 [Ericson 2004] Ericson, J., The ROI dilemma, Line56,

http://www.portalsmag.com/print/default.asp?ArticleID=5585, 30.4.2004 [Faecks/Storm van's Gravesande 2001] Faecks, W.I., Storm van's Gravesande, B., Erfolgskontrolle im Content

Management, in: IM - Information Management & Consulting, Jg. 16, 2001, Nr. 3, S. 24-34

[Fahey/Prusak 1998] Fahey, L., Prusak, L., The eleven deadliest sins of knowledge management, in:

California Management Review, Jg. 40, 1998, Nr. 3, S. 264-276 [Fank/Trojan 2003] Fank, M., Trojan, J., Knowledge Management in der Praxis - Wohin entwickeln

sich Intranets, http://www.ifem.org/kmpraxis_band3.htm, 26.11.2003 [Feinberg et al. 1999] Feinberg, R., Trotter, M., Anton, J., At any time...from anywhere...in any form,

Purdue University, 1999 [Feldman 2003] Feldman, S., Special IDC report, Line 56,

http://www.portalsmag.com/articles/default.asp?articleid=5286, 12.10.2004 [Ferstl/Sinz 1996] Ferstl, O.K., Sinz, E.J., Geschäftsprozessmodellierung im Rahmen des Semanti-

schen Objektmodells, in: Vossen, G., Becker, J. (Hrsg.), Geschäftsprozessmo-dellierung und Workflow-Management - Modelle, Methoden, Werkzeuge, In-ternational Thomson Publishing, Bonn etc. 1996, S. 47-61

[Ferstl/Sinz 1998] Ferstl, O.K., Sinz, E.J., Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Olden-

bourg Verlag, München, Wien 1998 [Filiatrault/Lapierre 1997] Filiatrault, P., Lapierre, J., Managing business-to-business marketing relation-

ships in consulting engineering firms, in: Industrial Marketing Management, Jg. 26, 1997, Nr. 2, S. 213-235


[Fleisch 2001] Fleisch, E., Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung

der Wettbewerbsfähigkeit in der "Networked Economy", Springer, Berlin etc. 2001

[Fleischer/Kinkel 2003] Fleischer, J., Kinkel, S., Kundenorientierte Innovation und Management von

Kundenwissen, in: Bungard, W., Fleischer, J., Nohr, H., Spath, D., Zahn, E. (Hrsg.), Erste Ergebnisse des Projektes Customer Knowledge Management - Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovations-kraft, Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2003, S. 87-104

[Fore 2002] Fore, D., Goal-directed content management, Cooper, Palo Alto 2002 [Fotilas 1981] Fotilas, P., Die Berücksichtigung von Imponderabilien im Rahmen eines

integralen entscheidungsorientierten Investitionskalküls, in: Betriebswirtschaft-liche Forschung und Praxis, Jg. 33, 1981, S. 190ff.

[Friedag/Schmidt 1999] Friedag, H.R., Schmidt, W., Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensys-

tem, Haufe, Freiburg i. Br. 1999 [Garcia-Murillo/Annabi 2002] Garcia-Murillo, M., Annabi, H., Customer Knowledge Management, in: Journal

of the Operational Research Society, Jg. 53, 2002, Nr. 8, S. 875-884 [Gaus 2003] Gaus, W., Dokumentations- und Ordnungslehre, 4. Aufl., Springer, Heidelberg

2003 [Gebert 2004] Gebert, H., IT-gestütztes Kompetenzmanagement in kundenorientierten Ge-

schäftsprozessen, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2004 [Gebert et al. 2003] Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L.M., Brenner, W., Knowledge-enabled Customer

Relationship Management, in: Journal of Knowledge Management, Jg. 7, 2003, Nr. 5, S. 107-123

[Geihs 1995] Geihs, K., Client/Server-Systeme, Thomson´s aktuelle Tutorien, Bonn 1995 [Gentsch et al. 2001] Gentsch, P., Veth, C., Bange, C., Schinzer, H., Mandzak, P., Roth, M.,

Webpersonalisierung und Webmining für eCRM, Oxygon Verlag, 2001 [Gersdorf 2002] Gersdorf, R., Potenziale des Content-Managements, in: Wirtschaftsinformatik,

Jg. 44, 2002, Nr. 1, S. 75-78 [Gersdorf 2003] Gersdorf, R., Content Management für die flexible Informationswiederverwen-

dung, in: Stahl, F., Mass, W. (Hrsg.), Content Management Handbuch: Strate-gien, Theorien und Systeme für erfolgreiches Content Management, NetAca-demy Press, St. Gallen 2003, S. 59-77


[Gibbert et al. 2002] Gibbert, M., Leibold, M., Probst, G., Five styles of Customer Knowledge Ma-

nagement and how smart companies use them to create value, in: European Management Journal, Jg. 20, 2002, Nr. 5, S. 459-469

[Gilbane 2002] Gilbane, F., The Gilbane Report - The top 10 trends in content management,

Bluebill Advisors, Cambridge, MA 2002 [Gilbert et al. 2002] Gilbert, M., Caldwell, F., Hayward, S., The smart enterprise suite is coming:

Do we need it?, Gartner Group, Stamford 2002 [Gilbert et al. 2000] Gilbert, M., Harris, K., Weintraub, A., Votsch, V., Duggan, J., The Gartner

Group framework for content management, Research Note COM-10-1618, Gartner Group, Stamford 2000

[Gilbert 1978] Gilbert, T.F., Human Competence: Engineering worthy Performance, 1. Aufl.,

McGraw-Hill, Caledonia 1978 [Göbel et al. 2003] Göbel, S., Schulz-Klein, E., Stender, M., CRM implementation practices in Eu-

rope, IRB Verlag, Stuttgart 2003 [Gomez/Probst 1995] Gomez, P., Probst, G.J.B., Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens - Ver-

netzt denken, unternehmerisch handeln, persönlich überzeugen, Haupt, Bern 1995

[Goodhue et al. 2002] Goodhue, D.L., Wixom, B.H., Watson, H.J., Realizing business benefits

through CRM: Hitting the right target in the right way, in: MIS Quarterly Exe-cutive, Jg. 1, 2002, Nr. 2 (June), S. 79-94

[Gordske/Steinecke 2002] Gordske, H., Steinecke, U.-K., Data Mining als Bindeglied zwischen Analyse

und Steuerung, Mummert+Partner Unternehmensberatung AG, http://www.strategy.de/files/Information%20Mining%20Roadshow%20Mummert.pdf, (20.08.2002)

[Gotta 2004a] Gotta, M., Collaboration: The future is contextual, process-centric, and commu-

nity-driven, Meta Group, Stamford, CT 2004 [Gotta 2004b] Gotta, M., On the road to knowledge management, Meta Group, Stamford, CT

2004 [Götzer et al. 2001] Götzer, K., Schneiderath, U., Maier, B., Boehmelt, W., Komke, T., Dokumen-

ten-Management - Informationen im Unternehmen effizient nutzen, dpunkt Verlag, Heidelberg 2001

[Grant/Shani 1994] Grant, R.M., Shani, R., TQM's challenge to management theory and practice,

in: Sloan Management Review, Jg. 35, 1994, Nr. 2, S. 25-36


[Greenberg 2001] Greenberg, P., CRM at the speed of light, Oborne/McGrawHill, Berkeley 2001 [Gronover 2003] Gronover, S., Multi-Channel-Management - Konzepte, Techniken und Fallbei-

spiele aus dem Retailbereich der Finanzdienstleistungsbranche, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2003

[Gronover et al. 2003] Gronover, S., Riempp, G., Gebert, H., Bach, V., Customer Relationship

Management - Ausrichtung von Marketing, Verkauf und Service am Kunden, in: Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering, 2. Auflage, Springer, Berlin etc. 2003, S. 267-287

[Grönroos 2000] Grönroos, C., Service management and marketing: A customer relationship

management approach, John Wiley & Sons, Chichester 2000 [Grover/Davenport 2001] Grover, V., Davenport, T.H., General perspectives on knowledge management:

Fostering a research agenda, in: Journal of Management Information Systems, Jg. 18, 2001, Nr. 1, S. 5-21

[Gruhn et al. 2000] Gruhn, V., Heymann, D., Kleine, M., Eine Architektur für Content-Manage-

ment-Systeme auf der Basis von XML, The e-spirit Company, 2000 [Grupp 2003] Grupp, B., Das IT-Pflichtenheft zur optimalen Softwarebeschaffung, 2. Aufl.,

MITP, Landsberg 2003 [Gulbins et al. 1999] Gulbins, J., Seyfried, M., Strack-Zimmermann, H., Dokumentenmanagement,

2. Aufl., Springer, Berlin, Heidelberg 1999 [Gupta et al. 2001] Gupta, V.K., Govindarajan, S., Johnson, T., Overview of content management

approaches and strategies, in: Electronic Markets, Jg. 11, 2001, Nr. 4, S. 281–288

[Gutzwiller 1994] Gutzwiller, T., Das CC RIM-Referenzmodell für den Entwurf von betriebli-

chen, transaktionsorientierten Informationssystemen, Physica, Heidelberg 1994 [Häcki/Lighton 2001] Häcki, R.L., Lighton, J., The future of the networked company, in: The McKin-

sey Quarterly, 2001, Nr. 3, S. 26-39 [Hagen 2000] Hagen, P., Must search stink?, Forrester Research, 2000 [Hamel 1994] Hamel, G., The concept of core competence: What is "core competence"?, in:

Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.), Competence-based competition, Wiley, Chi-chester 1994, S. 11-33

[Hamel/Prahalad 1994] Hamel, G., Prahalad, C.K., Competing for the future: Breakthrough strategies

for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow, Har-vard Business School Press, Boston 1994


[Hammer/Champy 1993] Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation: A manifesto for busi-

ness revolution, Nicholas Brealey Publishing, London 1993 [Hansen et al. 1999] Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T., What’s your strategy for managing know-

ledge?, in: Harvard Business Review, Jg. 77, 1999, Nr. 2, S. 106-116 [Hansen/Jeschke 2000] Hansen, U., Jeschke, K., Beschwerdemanagement für Dienstleistungsunterneh-

men - Beispiel des Kfz-Handels, in: Bruhn, M., Stauss, B. (Hrsg.), Dienstleis-tungsqualität: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 435-459

[Harrington 1991] Harrington, H.J., Business process improvement: The breakthrough strategy for

total quality, productivity, and competitiveness, McGraw-Hill, New York 1991 [Harris 2003] Harris, K., The challenge of KM in CRM: Best practices can help, Gartner

Group, Stamford 2003 [Harris et al. 2003] Harris, K., Kolsky, E., Lundy, J., The case for knowledge management in

CRM, Gartner Group, Stamford 2003 [Hausheer/Stiller 2003] Hausheer, D., Stiller, B., Design of a distributed P2P-based content manage-

ment middleware, TIK-Report Nr. 156, ETH Zürich, Zürich 2003 [Heinrich 1993] Heinrich, L.J., Wirtschaftsinformatik: Einführung und Grundlegung, Olden-

bourg Verlag, München 1993 [Heisig/Vorbeck 2001] Heisig, P., Vorbeck, J., Benchmarking survey results, in: Mertins, K., Heisig,

P., Vorbeck, J. (Hrsg.), Knowledge management - Best practices in Europe, Springer, Berlin etc. 2001, S. 97-123

[Hellmuth 1997] Hellmuth, T.W., Terminologiemanagement: Aspekte einer effizienten

Kommunikation in der computergestützten Informationsverarbeitung, Disserta-tion, Universität Konstanz, Konstanz 1997

[Hengartner 2003] Hengartner, U., Effektive Suchverfahren für Content-Management-Systeme, in:

Stahl, F., Maas, W. (Hrsg.), Content Management Handbuch - Strategien, Theo-rien und Systeme für erfolgreiches Content Management, NetAcademy Press, St. Gallen 2003, S. 131-147

[Henschen et al. 2004] Henschen, D., Crosman, P.L., Gammon, R., Brave new world: Three trends in

redefining content management, in: Transform Magazine, 2004, April [Herrmann/Füllgraf 2001] Herrmann, U., Füllgraf, N., Digging for Gold: Datengrundlage für Customer

Relationship Management, in: Moormann, J., Roßbach, P. (Hrsg.), Customer Relationship Management in Banken, Bankakademie-Verlag, Frankfurt/Main 2001, S. 43-56


[Hess 1996] Hess, T., Entwurf betrieblicher Prozesse: Grundlagen - Bestehende Methoden -

Neue Ansätze, Dissertation, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1996 [Hettich et al. 2000] Hettich, S., Hippner, H., Wilde, K., Customer Relationship Management

(CRM), in: Wisu, Jg. 29, 2000, Nr. 10, S. 1350 [Hettrich/Koroleva 2003] Hettrich, A., Koroleva, N., Marktstudie - Learning-Management-Systeme

(LMS) und Learning-Content-Management-Systeme (LCMS), Fraunhofer IAO, Stuttgart 2003

[Hilb 2000] Hilb, M., Transnationales Management der Human-Ressourcen: Das 4P-Mo-

dell, Luchterhand, Neuwied, Kriftel 2000 [Hill 2003] Hill, K., Pushing CRM to the edge (industry study), CRMDaily.com,

http://www.crmdaily.com/perl/story/22800.html, 5.12.2003 [Hippner et al. 2001] Hippner, H., Martin, S., Wilde, K., Customer Relationship Management: Strate-

gie und Realisierung, in: Frielitz, C., Hippner, H., Martin, S., Wilde, K. (Hrsg.), Marktstudie CRM 2002, 2. Aufl., Absatzwirtschaft, Düsseldorf 2001, S. 9-42

[Hirsh et al. 2000] Hirsh, H., Basu, C., Davison, B.D., Learning to personalize, in: Communicati-

ons of the ACM, Jg. 43, 2000, Nr. 8, S. 102-106 [Hisolutions 2002] Hisolutions, A.G., HiScout 1.2 White Paper, Hisolutions AG, Berlin 2002 [Hobbs 2001] Hobbs, P., Professionelles Projektmanagement, MVG, Landsberg am Lech

2001 [Homburg/Giering 2000] Homburg, C., Giering, A., Kundenzufriedenheit: Ein Garant für Kundenloyali-

tät?, in: Absatzwirtschaft, Jg. 43, 2000, Nr. 1-2, S. 82-91 [Hopfenbeck et al. 2001] Hopfenbeck, W., Müller, M., Peisl, T., Wissensbasiertes Management - Ansätze

und Strategien zur Unternehmensführung in der Internet-Ökonomie, Moderne Industrie, Landsberg/Lech 2001

[Horstmann/Timm 1998] Horstmann, R., Timm, U.J., Pull-/Push-Technologie, in: Wirtschaftsinformatik,

Jg. 40, 1998, Nr. 3, S. 242-244 [Horvath 1998] Horvath, P., Wissensmanagement mit Balanced Scorecard, in: Bürgel, H.D.

(Hrsg.), Wissensmanagement – Schritte zum intelligenten Unternehmen, Sprin-ger, Berlin etc. 1998, S. 153-162

[Hübner 1996] Hübner, H., Informationsmanagement und strategische Unternehmensführung,

Oldenbourg Verlag, München, Wien 1996


[Hummingbird 2004] Hummingbird, Hummingbird Enterprise 2004 E-Mail Management, Humming-

bird, Toronto 2004 [Humphrey 1990] Humphrey, W.S., Managing the software process, Addison-Wesley, Reading,

Massachusetts 1990 [I. C. E. Authoring Group 2000] I. C. E. Authoring Group, The information and content exchange (ICE) proto-

col, AC review version 1.1, revision R, http://www.icestandard.org/spec/SPEC-ICE1.01-20000511.html, 18.10.2003

[IMG 1997a] IMG, PROMET BPR, Methodenhandbuch für den Entwurf von

Geschäftsprozessen, Version 2.0, Information Management Group/Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St. Gallen, St. Gallen 1997

[IMG 1997b] IMG, PROMET SSW, Methodenhandbuch für die Einführung von Standardan-

wendungssoftware, Version 3.0, Information Management Group/Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St. Gallen, St. Gallen 1997

[Jablonski/Meiler 2002] Jablonski, S., Meiler, C., Web-Content-Managementsysteme, in: Informatik

Spektrum, Jg. 25, 2002, Nr. 2, S. 101-120 [Jansen 2000] Jansen, C., Prozessunterstützung durch Wissensplattformen für Business Engi-

neers, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2000 [Jara et al. 1999] Jara, M., Buner, R., Christ, O., Bach, V., Schadenmanagement: Cost & Care am

IT-Arbeitsplatz, Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen, St. Gallen 1999

[Jendrosch 2001] Jendrosch, T., Kundenzentrierte Unternehmensführung: Modelle, Methoden,

Maßnahmen, Vahlen, München 2001 [Jennings 2003] Jennings, T., Jupiter signals lift off for business processes, in: Butler Group Re-

view, 2003, Nr. 5, S. 9-10 [Jutla et al. 2001] Jutla, D., Craig, J., Bodorik, P., Enabling and measuring electronic customer

relationship management readiness, in: Proceedings of the 34th annual Hawaii International Conference on System Sciences, Sprague, R.H. (Hrsg.), Computer Society Press, Hawaii 2001, S. 7023-7033

[Kaiser 2000] Kaiser, T.M., Methode zur Konzeption von Intranets, Dissertation, Difo-Druck

GmbH, Bamberg 2000 [Kaiser et al. 1999] Kaiser, T.M., Beck, D., Österle, H., Wissensmanagement bei der LGT Bank in

Liechtenstein, in: Bach, V., Vogler, P., Österle, H. (Hrsg.), Business Know-ledge Management - Praxiserfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen, Sprin-ger, Berlin etc. 1999, S. 179-206


[Kaiser/Vogler 1999] Kaiser, T.M., Vogler, P., PROMET I-NET: Methode für Intranet-basiertes Wis-

sensmanagement, in: Bach, V., Vogler, P., Österle, H. (Hrsg.), Business Knowledge Management - Praxiserfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen, Springer, Berlin etc. 1999, S. 117-129

[Kampffmeyer 2001] Kampffmeyer, U., Herrscher über Information - Königsdisziplin Enterprise

Content Management, in: Computerwoche Extra, 2001, Nr. 7, S. 4-7 [Kampffmeyer 2003] Kampffmeyer, U., Wohin geht die Reise? - Die Bedeutung von Dokumenten-

Technologien für Wirtschaft und Gesellschaft, Projekt Consult Unternehmens-beratung Dr. Ulrich Kampffmeyer GmbH, Hamburg 2003

[Kaplan/Norton 1992] Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard: Measures that drive

performance, in: Harvard Business Review, 1992, January-February, S. 71-79 [Kaplan/Norton 1996] Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a strategic

management system, in: Harvard Business Review, Jg. 92, 1996, January-February, S. 75-85

[Kappe 2001] Kappe, F., Knowledge management with the Hyperwave eKnowledge

infrastructure, Hyperwave, Westford 2001 [Karajannis/Bissel 2000] Karajannis, A., Bissel, T., Webenslauf - Content-Management-Systeme im Ver-

gleich, in: iX - Magazin für professionelle Informationstechnik, 2000, Nr. 11, S. 66-75

[Karst 1998] Karst, K., Strategisches Management, Cornelsen Girardet, Berlin 1998 [Kelly 2004] Kelly, B., Knowledge powered service, Line56,

http://www.portalsmag.com/articles/default.asp?articleid=5645, 23.6.2004 [Khoshafian/Buckiewicz 1995] Khoshafian, S., Buckiewicz, M., Introduction to groupware, workflow, and

workgroup computing, Wiley, New York 1995 [Ko/Dennis 2002] Ko, D.-G., Dennis, A.R., Profiting from knowledge management - The effects

of knowledge management system use on sales performance, Kelley School of Business, University of Indiana, Bloomington, IN 2002

[Kogut/Zander 1992] Kogut, B., Zander, U., Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the

replication of technology, in: Organization Science, Jg. 3, 1992, Nr. 3, S. 383-397

[Kolbe et al. 2003] Kolbe, L.M., Brenner, W., Österle, H., Customer Knowledge Management -

Kundenwissen erfolgreich einsetzen, Springer, Berlin etc. 2003


[Kolks 1990] Kolks, U., Strategieimplementierung: Ein anwenderorientiertes Konzept, Deut-

scher Universitätsverlag, Wiesbaden 1990 [Königer/Reithmayer 1998] Königer, P., Reithmayer, W., Management unstrukturierter Informationen,

Campus, Frankfurt 1998 [Kontzer 2003] Kontzer, T., Search on, in: Information Week, 2003, Nr. 923, January, S. 30-38 [Koop et al. 2001] Koop, H.J., Jäckel, K.K., van Offern, A.L., Erfolgsfaktor Content Management

- Vom Web Content bis zum Knowledge Management, Vieweg, Braunschweig 2001

[Korell/Spath 2003] Korell, M., Spath, D., Customer Knowledge Management – Überblick über ein

neues Forschungsfeld, in: Bungard, W., Fleischer, J., Nohr, H., Spath, D., Zahn, E. (Hrsg.), Erste Ergebnisse des Projektes Customer Knowledge Management - Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovations-kraft, Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2003, S. 13-37

[Kosiol 1980] Kosiol, E., Grundprobleme der Ablauforganisation, in: Grochla, E. (Hrsg.),

Handwörterbuch der Organisation, 2. Aufl., Poeschel, Stuttgart 1980, S. 1-8 [KPMG 2001] KPMG, Knowledge Management im Kontext von e-Business, Status quo und

Perspektiven 2001, KPMG Consulting AG, 2001 [KPMG 2002] KPMG, Customer Relationship Management - Status quo und Perspektiven im

Schweizer Markt 2002, KPMG Consulting, 2002 [Krafft 1999] Krafft, M., Der Kunde im Fokus: Kundennähe, Kundenzufriedenheit,

Kundenbindung - und Kundenwert?, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 59, 1999, Nr. 4, S. 511-530

[Krallmann 1996] Krallmann, H., Systemanalyse im Unternehmen: Geschäftsprozessoptimierung,

partizipative Vorgehensmodelle, objektorientierte Analyse, 2. Aufl., Olden-bourg Verlag, München 1996

[Krcmar 1997] Krcmar, H., Informationsmanagement, Springer, Berlin 1997 [Kremer 2004] Kremer, S., Information Retrieval in Portalen - Gestaltungselemente, Praxisbei-

spiele und Methodenvorschlag, Dissertation, St. Gallen, Universität St. Gallen 2004

[Kremer et al. 2003] Kremer, S., Kolbe, L.M., Brenner, W., Do you know your terms? - A procedure

model for terminology management, in: Proceedings of the 11th European Con-ference on Information Systems (ECIS), Ciborra, C., Mercurio, R., De Marco, M., Martinez, M., Carignani, A. (Hrsg.), Naples 2003, CD-ROM


[Kremer/Riempp 2003] Kremer, S., Riempp, G., Projektportal bei der Winterthur Versicherung, in:

Kolbe, L.M., Österle, H., Brenner, W. (Hrsg.), Customer Knowledge Manage-ment - Kundenwissen erfolgreich einsetzen, Springer, Berlin etc. 2003, S. 164-179

[Kreuziger 2002] Kreuziger, J., Integrating enterprise information assets to maximize ROI

(presentation), in: Proceedings of Saphhire 2002, SAP AG, Lissabon 2002 [Kronz 2004] Kronz, S., Content Management: Einführung, Prozesse und Objekte, Josef Eul,

Lohmar 2004 [Kruchten 2000] Kruchten, P., The rational unified process, An introduction, Addison-Wesley,

Boston 2000 [Krüger/Koop 2002] Krüger, D.J., Koop, M., Web Content managen - Professioneller Einsatz von

Content-Management-Systemen, Markt + Technik, München 2002 [Kunz 1996] Kunz, H., Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden, Orell

Füssli, Zürich 1996 [Kutsch 2004] Kutsch, O., Enterprise-Content-Management bei Finanzdienstleistern - Modell

zur Integration von Enterprise-Content-Management in die Strategien, Prozesse und Systeme von Finanzdienstleistern, Dissertation in Arbeit, Philipps-Univer-sität Marburg, 2004

[Kutsch et al. 2003] Kutsch, O., Balzer, C., Dix, W., Content Management zur Beratungs- und Ver-

triebsunterstützung bei der Deutschen Post, in: Kolbe, L., Österle, H., Brenner, W. (Hrsg.), Customer Knowledge Management - Kundenwissen erfolgreich einsetzen, Springer, Berlin etc. 2003, S. 143-162

[Kütz 2003] Kütz, M., Kennzahlen in der IT: Werkzeuge für Controlling und Management,

dpunkt Verlag, Heidelberg 2003 [Langham 2004] Langham, M., Content management standards mature, IT-Director.com,

http://www.it-director.com/article_pf.php?id=11943, 29.5.2004 [Larson/Czerwinski 1998] Larson, K., Czerwinski, M., Web page design: Implications of memory, struc-

ture and a scent for information retrieval, in: Proceedings of the SIGCHI Confe-rence on Human Factors in Computing Systems, ACM Press, Los Angeles 1998, S. 25-32

[Lassak/Werner 2000] Lassak, A., Werner, R., Kundenbeziehung als Schlüssel zum Erfolg, in:

Information Management & Consulting, Jg. 15, 2000, Nr. 1, S. 29-32 [Latham 2001] Latham, L., Web content management and portals: Who's doing what?, Re-

search Note SPA-13-9670, Gartner Group, Stamford 2001


[Lee 1989] Lee, A.S., A scientific methodology for MIS case studies, in: MIS Quarterly,

1989, March, S. 32-50 [Lee/Baskerville 2003] Lee, A.S., Baskerville, R.L., Generalizing generalizability in information sys-

tems research, in: Information Systems Research, Jg. 14, 2003, Nr. 3, S. 221-243

[Lehner 2000] Lehner, F., Organisational Memory - Konzepte und Systeme für das

organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, Carl Hanser Verlag, München 2000

[Levitt et al. 2003] Levitt, M., Mahowald, R.P., Duhl, J., Documentum acquires eRoom: Content

management and collaboration team up for customer benefit, IDC, Framing-ham, MA 2003

[Levitt 1983] Levitt, T., After the sale is over, in: Harvard Business Review, Jg. 63, 1983, Nr.

5, Sep/Oct, S. 87-93 [Li Kam Wa 2001] Li Kam Wa, P., The critical success factors of customer relationship manage-

ment technology initiatives, Diplomarbeit, Concordia University, Montreal 2001

[Lohr/Deppe 2001] Lohr, J., Deppe, A., Der CMS Guide - Content-Management-Systeme: Erfolgs-

faktoren, Geschäftsmodelle, Produktübersicht, Vieweg, Braunschweig 2001 [Lunt et al. 2004] Lunt, P., Henschen, D., Glatzer, H., Content & collaboration - Taking stock,

looking forward, in: Transform Magazine, 2004, January [Lyman/Varian 2003] Lyman, P., Varian, H.R., How much information 2003, University of Califor-

nia, http://www.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info-2003/, 17.8.2004

[MacDonald/Higgins 2003] MacDonald, D., Higgins, P., E-Business Investment Benchmarking Studie

2003, A.T. Kearney, http://www.line56.com/research/download/L56_ATKearney_Benchmarking_Research_0703.pdf, 17.3.2004

[Maier 2002] Maier, R., Knowledge management systems - Information and communication

technologies for knowledge management, Springer, Berlin etc. 2002 [Maier/Hädrich 2001] Maier, R., Hädrich, T., Modell für die Erfolgsmessung von

Wissensmanagementsystemen, in: Wirtschaftsinformatik, Jg. 43, 2001, Nr. 5, S. 497-509

[Mancini 2001] Mancini, J., Enterprise content management: Critical technologies for business

applications, AIIM International, Silver Spring 2001


[Manella 2003] Manella, J., Gedanken zum Wandel aus psychologischer Sicht, in: Österle, H.,

Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering - Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 119-132

[Maoz 2004] Maoz, M., Magic quadrant for CRM CSS suites 2004, Gartner Group, Stam-

ford, CT 2004 [Maoz/Kolsky 2003] Maoz, M., Kolsky, E., Changing the contact center is a key to customer inti-

macy, Gartner Group, Stamford CT 2003 [Marchand 2000] Marchand, D.A., Creating business value with information, in: Marchand, D.A.

(Hrsg.), Competing with information - A manager's guide to creating business value with information content, John Wiley & Sons, Chichester 2000, S. 17-30

[Markham 2001] Markham, R., Will web content management and enterprise content manage-

ment converge?, Giga Information Group, Cambridge, CA 2001 [Markham 2002a] Markham, R., Investing in enterprise applications in tough times: Web content

management, Giga Information Group, Cambridge, CA 2002 [Markham 2002b] Markham, R., IT trends 2003: Web content management, Giga Information

Group, Cambridge, CA 2002 [Markham 2002c] Markham, R., The level of WebDAV support varies among web content

management vendors, Giga Information Group, Cambridge, CA 2002 [Markham/Moore 2001a] Markham, R., Moore, C., Market overview: Web content management — A

look at the numbers, Giga Information Group, Cambridge, CA 2001 [Markham/Moore 2001b] Markham, R., Moore, C., Market overview: Web content management — A

look at the vendors, Giga Information Group, Cambridge, CA 2001 [Markham et al. 2003] Markham, R., Moore, C., Rugullies, E., Managing the document life cycle starts

with collaboration, Giga Information Group, Cambridge, CA 2003 [Markham et al. 2002] Markham, R., Ramos, L., Moore, C., Portals and web content management:

Key differences and choices for intranet implementations, Giga Information Group, Cambridge, CA 2002

[May 1997] May, T., The death of ROI: Re-thinking IT value measurement, in: Information

Management & Computer Security, Jg. 3, 1997, Nr. 5, S. 90-92 [McGrath/Schneider 1997] McGrath, G., Schneider, A., Measuring intranet return on investment, Complete

Intranet Resource, http://intrack.com/intranet/ireturn.shtml, 5.10.2004


[McKeever 2003] McKeever, S., Understanding web content management systems: Evolution,

lifecycle, and market, in: Industrial Management & Data Systems, Jg. 103, 2003, Nr. 9, S. 686-692

[Mende 1995] Mende, M., Ein Führungssystem für Geschäftsprozesse, Dissertation, Universi-

tät St. Gallen, St. Gallen 1995 [Mertens 2004] Mertens, P., Integrierte Informationsverarbeitung 1, Band 1, 14. Aufl., Gabler,

Wiesbaden 2004 [Meta Group 2003] Meta Group, Content management trends enable increased availability of

unstructured information, Meta Group, http://www.metagroup.com/cgi-bin/inetcgi/jsp/displayArticle.do?oid=38068, 24.3.2003

[Meta Group 2004a] Meta Group, Europaweite Business Driver für Enterprise Content Management

- Ergebnisse einer europäischen Marktuntersuchung, Meta Group, Stamford, CT 2004

[Meta Group 2004b] Meta Group, Meta Group identifies leaders in web content management, fore-

casts market growth, Meta Group, http://home.businesswire.com/portal/site/google/index.jsp?ndmViewId=news_view, 14.7.2004

[Miller 1956] Miller, G.A., The magical number seven, plus or minus two, limits to our capa-

city for processing, in: Psychological Review, Jg. 63, 1956, S. 81-97 [Mintzberg 1987] Mintzberg, H., The strategy concept II: Another look at why organizations need

strategies, in: California Management Review, Jg. 30, 1987, Nr. 3, S. 11-24 [Mintzberg 1994] Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York

1994 [Monse/Janusch 2003] Monse, K., Janusch, M., Enterprise Self Services - Wege aus der Kostenfalle?,

ECIN, http://www.ecin.de/state-of-the-art/selfservices/print.html, 20.1.2004 [Moore 2001a] Moore, A., Content, the once and future king, in: KM World, Jg. 10, 2001, Nr.

5, Special Supplement, S. 2-3 [Moore 2001b] Moore, C., Justifying IT investments: Web content management, Giga Informa-

tion Group, Cambridge, CA 2001 [Moore 2002] Moore, C., Strategies for keeping intranet content current, Giga Information

Group, Cambridge, CA 2002


[Moore/Markham 2002] Moore, C., Markham, R., Enterprise content management: A comprehensive

approach for managing unstructured content, Giga Information Group, Cam-bridge, CA 2002

[Moore/Wiener 2001] Moore, C., Wiener, S., Best practices in web content management, Giga

Information Group, Cambridge, CA 2001 [Müller-Stewens 2003] Müller-Stewens, G., Die Organisation als Gegenstand von Veränderungsprozes-

sen, in: Österle, H., Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering - Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 134-145

[Murray 2001] Murray, D., Automating content integration with autonomy, IDC, Framingham,

MA 2001 [Mutter 2003] Mutter, D.K., Finanzportale im Internet - Ansatz zur Lösung von Informations-

problemen der Nachfrager nach Finanzdienstleistungen, Dissertation, Univer-sität St. Gallen, St. Gallen 2003

[Myers 2002] Myers, M.D., Qualitative research in information systems,

http://www.qual.auckland.ac.nz/index.htm, 16.9.2002 [Nakano 2001] Nakano, R., Web content management: A collaborative approach, Addison-

Wesley, Boston, MA 2001 [Neely 1998] Neely, A., Measuring business performance - Why, what, and how, The Econo-

mist Books, London 1998 [Nielsen Norman Group 2002] Nielsen Norman Group, Nielsen Norman Group Study uncovers the high cost

of bad intranet usability, Newsedge, http://workgroups.newsedge.com/display_p.asp?doc_id=NEb1107083.304, 10.5.2004

[Nohr 2000] Nohr, H., Content Management – Die Einführung von Content-Management-

Systemen, Hochschule für Medien, Arbeitspapiere Wissensmanagement, Nr. 11/2000, Stuttgart 2000

[Nohr 2002] Nohr, H., Strategie- und geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement,

Hochschule für Medien, Arbeitspapiere Wissensmanagement, Nr. 2/2002, Stuttgart 2002

[Nohr 2003] Nohr, H., Wissensmanagement, in: Bungard, W., Fleischer, J., Nohr, H., Spath,

D., Zahn, E. (Hrsg.), Erste Ergebnisse des Projektes Customer Knowledge Ma-nagement - Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der In-novationskraft, Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2003, S. 37-51


[Nonaka/Takeuchi 1995] Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge-creating company - How Japanese

companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York 1995

[North 1999] North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung - Wertschöpfung durch

Wissen, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999 [North et al. 1998] North, K., Probst, G.J.B., Romhardt, K., Wissen messen – Ansätze, Erfahrun-

gen und kritische Fragen, in: Zeitschrift für Führung und Organisation (zfo), 1998, Nr. 3, S. 158-166

[North/Varlese 2001] North, K., Varlese, N., Motivieren für die Wissensteilung und die Wissensent-

wicklung, in: Wissensmanagement, 2001, Nr. 1, S. 43-46 [Nucleus Research 2003] Nucleus Research, The real ROI of SAP, Nucleus Research Inc., Wellesley,

MA 2003 [O'Connor 1997] O'Connor, K.M., Groups and solos in context: The effects of accountability on

team negotiation, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Jg. 72, 1997, Nr. 3, S. 384-407

[Olle 1991] Olle, W.T., Information systems methodologies: A framework for understan-

ding, Addison-Wesley, Workingham 1991 [Ortner 1997] Ortner, E., Methodenneutraler Fachentwurf, B. G. Teubner Verlagsgesellschaft,

Stuttgart, Leipzig 1997 [Österle 1995] Österle, H., Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, Band 1:

Entwurfstechniken, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 1995 [Österle 2001] Österle, H., Geschäftsmodell des Informationszeitalters, in: Österle, H., Fleisch,

E., Alt, R. (Hrsg.), Business Networking in der Praxis, Springer, Berlin, Hei-delberg 2001, S. 17-38

[Österle/Blessing 2003] Österle, H., Blessing, D., Business Engineering Modell, in: Österle, H., Winter,

R. (Hrsg.), Business Engineering, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 65-85 [Österle et al. 1992] Österle, H., Brenner, W., Hilbers, K., Unternehmensführung und Informations-

system - Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements, 2. durchges. Auflage, Teubner, Stuttgart 1992

[Österle/Gutzwiller 1992] Österle, H., Gutzwiller, T., Ein Referenz-Metamodell für die Analyse und das

System-Design, Band 1, 1. Auflage, AIT Angewandte Informationstechnik, Hallbergmoos 1992


[Österle/Winter 2003] Österle, H., Winter, R., Business Engineering, in: Österle, H., Winter, R.

(Hrsg.), Business Engineering - Auf dem Weg zum Unternehmen des Informa-tionszeitalters, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2003, S. 3-20

[Ostertag 2002] Ostertag, A., Medienwahl für elektronische Wissensaustausch- und

Kommunikationsprozesse, Hochschule für Medien, Arbeitspapiere Wissensma-nagement, Nr. 1/2002, Stuttgart 2002

[Otto et al. 2001] Otto, J.R., Cook, J.H., Chung, Q.B., Extensible markup language and know-

ledge management, in: Journal of Knowledge Management, Jg. 5, 2001, Nr. 3, S. 278-284

[Passori 2004] Passori, A., Project management essentials: Part 1, Meta Group, Stamford, CT

2004 [Payne 1998] Payne, A., Relationship marketing for competitive advantage: Winning and

keeping customers, Butterworth Heinemann, Woburn 1998 [Pendlebury et al. 1998] Pendlebury, J., Grouard, B., Meston, F., The ten keys to successful change

management, John Wiley & Sons Limited, Chichester 1998 [Peppers/Rogers 1993] Peppers, D., Rogers, M., The one to one future - Building relationships one

customer at one time, Currency Doubleday, New York 1993 [Petersen 1999] Petersen, G.S., Customer relationship management systems: ROI and results

measurement, Strategic Sales Performance Inc., USA 1999 [Picot/Fiedler 2000] Picot, A., Fiedler, M., Der ökonomische Wert des Wissens, in: Boos, M., Gold-

schmidt, N. (Hrsg.), Wissenswert !? Ökonomische Perspektiven der Wissensge-sellschaft, Nomos Verlag, Baden Baden 2000, S. 15-37

[Picot/Scheuble 2000] Picot, A., Scheuble, S., Die Rolle des Wissensmanagements in erfolgreichen

Unternehmen, in: Mandl, H., Gerstenmaier, J. (Hrsg.), Wissensmanagement: In-formationszuwachs - Wissensschwund? Die strategische Bedeutung des Wis-sensmanagements, Oldenbourg Verlag, München 2000, S. 19-37

[Poe 2002] Poe, J., Top global CIO issues for 2002, Meta Group,

http://www.metagroup.com/cgi-bin/inetcgi/search/displayArticle.jsp?oid=31444, 7.8.2002

[Polanyi 1958] Polanyi, M., Personal knowledge: Towards a post-critical philosophy, The

University of Chicago Press, Chicago 1958 [Portals Magazine 2003] Portals Magazine, Putting process in the portal, Line56,

http://www.portalsmag.com/articles/default.asp?articleid=4375, 20.10.2004


[Porter 1984] Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und

Konkurrenten, 2. Aufl., Campus, Frankfurt 1984 [Porter 1998] Porter, M.E., Competitive advantage: Creating and sustaining superior perfor-

mance, Free Press, New York 1998 [Prahalad/Hamel 1990] Prahalad, C.K., Hamel, G., The core competence of the corporation, in: Harvard

Business Review, Jg. 68, 1990, Nr. 3 (May-June), S. 79-91 [Probst/Raub 1995] Probst, G.J.B., Raub, S., Action Research - Ein Konzept angewandter Manage-

mentforschung, in: Die Unternehmung, Jg. 49, 1995, Nr. 1, S. 3-19 [Probst et al. 1999] Probst, G.J.B., Raub, S., Romhardt, K., Wissen managen - Wie Unternehmen

ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1999 [Puschmann 2003] Puschmann, T., Collaboration Portale - Architektur, Integration, Umsetzung

und Beispiele, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2003 [Puschmann/Alt 2001] Puschmann, T., Alt, R., Customer relationship management in the pharmaceuti-

cal industry, in: Proceedings of the 34th annual Hawaii International Confe-rence on System Sciences (HICSS), Sprague, R.H. (Hrsg.), Computer Society Press, Hawaii 2001, S. 7020-7029

[Raab 2000] Raab, P., Einbindung externer Informationen in das Kreditrisikomanagement,

in: Bach, V., Österle, H., Vogler, P. (Hrsg.), Business Knowledge Management in der Praxis, Springer, Berlin etc. 2000, S. 221-238

[Ramos 2002a] Ramos, L., Converge or collide? Neither! Portal and WCM markets integrate,

Giga Information Group, Cambridge. CA 2002 [Ramos 2002b] Ramos, L., The total economic impact of implementing corporate portals, Giga

Information Group, Cambridge, CA 2002 [Rapoport 1970] Rapoport, R.N., Three dilemmas in action research, in: Human Relations, Jg.

23, 1970, Nr. 6, S. 499-513 [Rasmus 2002] Rasmus, D.W., Adaptive workspaces: Preparing for the future of work, Giga

Information Group, Cambridge CA 2002 [Read 2003] Read, B.B., Rebuilding the bridges, in: Call Center Magazine, 2003, Nr. 12 [Reichheld/Sasser 1990] Reichheld, F.F., Sasser, W.E., Zero defections: Quality comes to services, in:

Harvard Business Review, Jg. 68, 1990, Nr. 5, S. 105-112


[Reichheld/Sasser 1999] Reichheld, F.F., Sasser, W.E., Zero-Migration: Dienstleister im Sog der

Qualitätsrevolution, in: Homburg, C., Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Kunden-bindungsmanagement - Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, Gabler, Wiesbaden 1999, S. 135-150

[Reichheld/Schefter 2000] Reichheld, F.F., Schefter, P., E-Loyalty: Your secret weapon on the web, in:

Harvard Business Review, Jg. 78, 2000, Nr. 4, S. 105-113 [Reichwald 1993] Reichwald, R., Kommunikation, in: Bitz, M., Dellmann, K., Domsch, M.,

Egner, H. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre Band 2, 3. überarb. und erw. Auflage, Vahlen, München 1993, S. 446-494

[Reingen/Kernan 1986] Reingen, P.H., Kernan, J.B., Analysis of referral networks in marketing: Me-

thods and illustration, in: Journal of Marketing Research, Jg. 23, 1986, Nr. 4, S. 370-379

[Remus 2002] Remus, U., Prozessorientiertes Wissensmanagement - Konzepte und Modellie-

rung, Dissertation, Universität Regensburg, Regensburg 2002 [Remus/Lehner 2000] Remus, U., Lehner, F., The role of process-oriented enterprise modeling in de-

signing process-oriented knowledge management systems, in: Proceedings of AAAI Symposium on bringing knowledge to business processes, AAAI Tech-nical Report, Stanford, CA 2000, S. 30-36

[Riempp 2004] Riempp, G., Integrierte Wissensmanagement-Systeme in

dienstleistungsorientierten Organisationen, Habilitation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2004

[Roos 1998] Roos, J., Intellectual capital - Navigating in the new business landscape, New

York University Press, New York, N.Y. 1998 [Rosenfeld/Morville 2002] Rosenfeld, L., Morville, P., Information architecture for the world wide web -

Designing large-scale websites, 2. Aufl., O'Reilly, Sebastopol 2002 [Rosenkrantz 2003] Rosenkrantz, M., Playing the numbers: An ROI vignette, Line56,

http://www.portalsmag.com/print/default.asp?ArticleID=4321, 8.3.2004 [Rothfuss/Ried 2000] Rothfuss, G., Ried, C., Content Management mit XML - Grundlagen und

Anwendungen, Springer, Berlin etc. 2000 [Rouse/Morris 1986] Rouse, W.B., Morris, N.M., On looking into the black box - prospects and li-

mits in the search for mental models, in: Psychological Bulletin, Jg. 100, 1986, Nr. 3, S. 349-363


[Rowley 2002] Rowley, J.E., Reflections on customer knowledge management in e-business,

in: Qualitative Market Research: An International Journal, Jg. 5, 2002, Nr. 4, S. 268-280

[Rubenstein-Montano et al. 2001] Rubenstein-Montano, B., Liebowitz, J., Buchwalter, J., McCaw, D., Newman,

B., Rebeck, K., SMARTVision: A knowledge management methodology, in: Journal of Knowledge Management, Jg. 5, 2001, Nr. 4, S. 300-310

[Runte 2000] Runte, M., Personalisierung im Internet, Dissertation, Christian-Albrechts-

Universität, Kiel 2000 [Ryals/Payne 2001] Ryals, L., Payne, A., Customer relationship management in financial services:

Towards information-enabled relationship marketing, in: Journal of Strategic Marketing, Jg. 9, 2001, Nr. 1, S. 3-27

[Ryan 2002] Ryan, D., The role of XML in content management, in: XML-Journal, 2002,

November, S. 1-2 [Salinger 1984] Salinger, M.A., Tobin's q, unionization, and the concentration-profits relations-

hip, in: RAND Journal of Economics, Jg. 15, 1984, Nr. 2, Summer 1984, S. 159-170

[Sanchez 1997] Sanchez, R., Managing articulated knowledge in competence-based competi-

tion, in: Sanchez, R., Heene, A. (Hrsg.), Strategic learning and knowledge ma-nagement, Chichester 1997, S. 163-187

[SAP 2003] SAP, mySAP CRM statement of direction 2003, SAP AG, Walldorf 2003 [Saueressig 1999] Saueressig, G., Internetbasierte Self-Service-Systeme für kundenorientierte

Dienstleistungsprozesse in öffentlichen Verwaltungen, Dissertation, Universität Erlangen-Nürnberg, Berlin 1999

[Scheer 1995] Scheer, A.-W., Wirtschaftsinformatik: Referenzmodelle für industrielle Ge-

schäftsprozesse, 6. Auflage, Springer, Berlin etc. 1995 [Scheer 1998a] Scheer, A.-W., ARIS - Modellierungsmethoden, Metamodelle, Anwendungen,

3., völlig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Springer, Berlin etc. 1998 [Scheer 1998b] Scheer, A.-W., ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3.

Auflage, Springer, Berlin etc. 1998 [Schierenbeck 1993] Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 11. Aufl., Olden-

bourg Verlag, München 1993


[Schindler 2000] Schindler, M., Wissensmanagement in der Projektabwicklung - Grundlagen,

Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektmanage-ments, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2000

[Schmid 2001] Schmid, R.E., Eine Architektur für Customer Relationship Management und

Prozessportale bei Banken, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2001 [Schmid/Bach 2000] Schmid, R.E., Bach, V., Prozessportale im Banking - Kundenzentrierung durch

CRM, in: Information Management & Consulting, Jg. 15, 2000, Nr. 1, S. 49-55 [Schmid/Symannek 2002] Schmid, S., Symannek, R., CRM effizient steuern: Das CRM Management

Cockpit, Präsentation am CRM-Expertenforum von Mummert + Partner, 2002 [Schneider/Lederbogen 1999] Schneider, B., Lederbogen, K., Navigationskonzepte für Internet-Anwendun-

gen, in: IM Information Management & Consulting, Jg. 14, 1999, Nr. 1, S. 103-109

[Scholz/Tietje 2002] Scholz, R.W., Tietje, O., Embedded case study methods - Integrating quantita-

tive and qualitative knowledge, Sage Publications, Thousand Oaks 2002 [Schreiber et al. 1999] Schreiber, G., Akkermans, H., Anjewierden, A., de Hoog, R., Shadbold, N., van

der Velde, W., Wielinga, B., Knowledge engineering and management: The Common KADS methodology, MIT Press, Cambridge 1999

[Schreiber 1994] Schreiber, J., Beschaffung von Informatikmitteln - Pflichtenheft-Evaluation-

Entscheidung, 2., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Paul Haupt, Bern 1994

[Schucan 1999] Schucan, C.P., Effektivitätssteigerung mittels konzeptionellem

Informationsmanagement, Dissertation, ETH Zürich, Zürich 1999 [Schulze 2000] Schulze, J., Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relation-

ship Management, Dissertation, Difo-Druck GmbH, Bamberg 2000 [Schulze et al. 2001] Schulze, J., Thiesse, F., Bach, V., Österle, H., Knowledge enabled customer

relationship management, in: Österle, H., Fleisch, E., Alt, R. (Hrsg.), Business Networking: Shaping collaboration between enterprises, 2. Aufl., Springer, Berlin etc. 2001, S. 135-152

[Schüppel 1996] Schüppel, J., Wissensmanagement - Organisatorisches Lernen im Spannungs-

feld von Wissens- und Lernbarrieren, Gabler, Wiesbaden 1996 [Schuster/Wilhelm 2000] Schuster, E., Wilhelm, S., Content Management, in: Informatik Spektrum, Jg.

23, 2000, Nr. 6, S. 373-375


[Schütt 2000] Schütt, P., Wissensmanagement, Falken Verlag, Niedernhausen 2000 [Schutz 1967] Schutz, A., The phenomenology of the social world, Northwestern University

Press, Evanston, IL 1967 [Schwede/Spies 2001] Schwede, S., Spies, R., Customer Relationship Management: Rettende Oase

oder Fata Morgana in der Servicewüste? - Eine internationale Betrachtung durch die Meta Group, in: Moormann, J., Roßbach, P. (Hrsg.), Customer Rela-tionship Management in Banken, Bankakademie Verlag, Frankfurt/Main 2001, S. 21-42

[Selchert 2004] Selchert, M., Ermittlung des Erfolgs von CRM-Systemen - Konzeption und

praktische Anwendung, in: Controlling, 2004, Nr. 1, S. 27-34 [Senger 2004] Senger, E., Zum Stand der elektronischen Kooperation - Fallstudien, Muster

und Handlungsoptionen, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2004 [Senger et al. 2002] Senger, E., Gronover, S., Riempp, G., Customer Web Interaction, in: Procee-

dings of the Eighth Americas Conference on Information Systems (AMCIS), Banker, R.D., Chang, H., Kao, Y.-C. (Hrsg.), Association for Information Sys-tems, Dallas 2002, S. 1966-1976

[ServiceWare 2002] ServiceWare, Knowledge management: The key to customer service success -

Why knowledge enabling the contact center is mission critical, ServiceWare, 2002

[Seufert et al. 1999] Seufert, A., von Krogh, G., Back, A., Towards knowledge networking, in: Jour-

nal of Knowledge Management, Jg. 3, 1999, Nr. 3, S. 180-190 [Shahnam 2000] Shahnam, E., The customer relationship management ecosystem - Application

delivery strategies Delta 724, Meta Group, http://www.metagroup.com/communities/crm/ads724.htm, 17.11.2003

[Shaw/Reed 1999] Shaw, R., Reed, D., Measuring and valuing customer relationships: How to

develop the measures that drive profitable CRM strategies, Business Intelli-gence, London 1999

[Siebel 2003] Siebel, CRM integration across marketing, sales, and service, Siebel Inc., 2003 [Sinha/Swearingen 2001] Sinha, R., Swearingen, K., Comparing recommendations made by online sys-

tems and friends, http://www.sims.berkeley.edu/~sinha/papers/Recommenders_Delos01.PDF, 18.09.2002


[Sinz 1999] Sinz, E.J., Architektur von Informationssystemen, in: Rechenberg, P., Pomber-

ger, G. (Hrsg.), Informatik-Handbuch, 2. Aufl., Hanser, München, Wien 1999, S. 1035-1046

[Skyrme/Amidon 1997] Skyrme, D.J., Amidon, D., The knowledge agenda, in: Journal of Knowledge

Management, Jg. 1, 1997, Nr. 1, S. 27-37 [Smith/McKeen 2003] Smith, H.A., McKeen, J.D., Developments in practice VIII: Enterprise content

management, in: Communications of the Association for Information Systems, Jg. 11, 2003, S. 647-659

[Snowden 2002] Snowden, D., Complex acts of knowing: Paradox and descriptive self-aware-

ness, in: Journal of Knowledge Management, Jg. 6, 2002, Nr. 2, S. 100-111 [Sparck Jones/Willett 1997] Sparck Jones, K., Willett, P., Readings in information retrieval, Morgan Kauf-

mann Publishers, San Francisco 1997 [Staehelin 1993] Staehelin, Investitionsrechnung, 8. Aufl., Verlag Rüegger, Chur 1993 [Staehle 1999] Staehle, W.H., Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8.

Aufl., Vahlen, München 1999 [Stahl/Maass 2003] Stahl, F., Maass, W., Content Management Handbuch: Strategien, Theorien und

Systeme für erfolgreiches Content Management, NetAcademy Press, St. Gallen 2003

[Stahlknecht 1995] Stahlknecht, P., Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 7. Aufl., Springer,

Berlin, Heidelberg 1995 [Stamer 2003] Stamer, S., Business-Objekt-orientiertes Content Management: Über die

Verknüpfung von multimedialen Inhalten mit transaktionalen Diensten, in: Stahl, F., Maass, W. (Hrsg.), Content Management Handbuch: Strategien, The-orien und Systeme für erfolgreiches Content Management, NetAcademy Press, St. Gallen 2003, S. 89-104

[Stauss/Seidel 2002] Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement: Kundenbeziehungen erfolg-

reich managen durch Customer Care, 3. Aufl., Hanser, München 2002 [Stein 2000] Stein, T., Intranet-Organisation - Durch Content Management die Potenziale

des unternehmensinternen Netzwerkzusammenschlusses nutzen, in: Wirt-schaftsinformatik, Jg. 42, 2000, Nr. 4, S. 310-317

[Steinbuch 2000] Steinbuch, P., Projektorganisation und Projektmanagement, Kiehl, Ludwigsha-

fen 2000


[Steinebach 2002] Steinebach, M., Das Webdesign entscheidet über den Wissenszuwachs, Techni-

sche Universität Chemnitz, http://www.tu-chemnitz.de/tu/presse/2002/12.17-11.57.html, 23.12.2002

[Steinmann/Schreyögg 1999] Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 4. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1999 [Steinweg 1995] Steinweg, C., Praxis der Anwendungsentwicklung: Wegweiser erfolgreicher

Gestaltung von IV-Projekten, Vieweg, Wiesbaden 1995 [Stellent 2002] Stellent, Business content management, Stellent,

http://www.stellent.com/groups/mkt/documents/nativepage/p31002930.pdf, 14.8.2002

[Stender/Schulze-Klein 1998] Stender, M., Schulze-Klein, E., Internetbasierte Vertriebsinformationssysteme -

Perspektiven moderner Informationssysteme für den Einsatz in Marketing, Vertrieb und Service, Fraunhofer IRB, Stuttgart 1998

[Stewart 1997] Stewart, T.A., Intellectual capital: The new wealth of organizations, Cur-

rency/Doubleday, New York, NY 1997 [Strahringer 1996] Strahringer, S., Metamodellierung als Instrument des Methodenvergleichs, Sha-

ker, Aachen 1996 [Strauch 2002] Strauch, B., Entwicklung einer Methode für die Informationsbedarfsanalyse im

Data Warehousing, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2002 [Studer 2003] Studer, R., Semantik als Schlüssel für Content Management, Computerwoche,

http://www.cowo.de/index.cfm?pageid=255&artid=45151&main_id=45151&category=20&currpage=2&type=detail#, 13.02.2003

[Sveiby 1997] Sveiby, K.E., The new organizational wealth: Managing & measuring know-

ledge-based assets, Berrett-Koehler, San Francisco 1997 [Tan 2003] Tan, M.E., The customer interaction model: Incorporating the customer’s per-

spective for CRM success, eLoyalty Corp., Lake Forest 2003 [Thiesse 2001] Thiesse, F., Prozessorientiertes Wissensmanagement - Konzepte, Methode,

Fallbeispiele, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2001 [Thiesse/Bach 1999] Thiesse, F., Bach, V., Tools und Architekturen für Business Knowledge

Management, in: Bach, V., Vogler, P., Österle, H. (Hrsg.), Business Knowledge Management - Praxiserfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen, Springer, Berlin etc. 1999, S. 85-115

[Thompson/Strickland 1996] Thompson, A., Strickland, A., Strategy formulation and implementation: Tasks

of the General Manager, Irwin Boston, Boston 1996


[Tidwell 2002] Tidwell, D., XSLT, O'Reilly, Beijing 2002 [Tobin 2003] Tobin, T., The insider’s guide to knowledge management ROI, ServiceWare

Inc, 2003 [Tomczak/Reinecke 1996] Tomczak, T., Reinecke, S., Der aufgabenorientierte Ansatz: Eine neue Perspek-

tive für das Marketing, Thexis, St. Gallen 1996 [Tomsen 2001] Tomsen, M.-I., Killer content, Addison-Wesley, München 2001 [Trojan/Döring-Katerkamp 2002] Trojan, J., Döring-Katerkamp, U., Mehr Ernsthaftigkeit anstatt Sonderstatus, in:

Wissensmanagement, 2002, Nr. 1, S. 50-52 [Ulrich 1970] Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System - Grundlagen

der allgemeinen Unternehmungslehre, Band 1, 2., überarbeitete Auflage, Paul Haupt, Bern 1970

[Ulrich 1984] Ulrich, H., Die Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte

Sozialwissenschaft, in: Ulrich, H., Dyllick, T., Probst, G. (Hrsg.), Management, Haupt, Bern 1984, S. 170-195

[University of Texas 1998] University of Texas, Knowledge management glossary, University of Texas,

http://www.mccombs.utexas.edu/kman/glossary.htm, 13.9.2004 [Vavra 1995] Vavra, T.G., Aftermarketing: How to keep customers for life through relation-

ship marketing, Irwin, Chicago et al. 1995 [Verity 2003] Verity, Branchenspezifisches Klassifizieren von Content mit Verity und Fac-

tiva, Verity, http://www.verity.com/de/company/press/2003/de_031030.html, 10.12.2003

[Versteegen et al. 2002] Versteegen, G., Dietrich, N., Lederer, T., Lindlbauer, M., Management-

Technologien: Konvergenz von Knowledge-, Dokumenten-, Workflow- und Content-Management, Springer, Berlin 2002

[Völcker 2003] Völcker, L., "Das vergessene Frontend": Die Konzeption von Benutzeroberflä-

chen für komplexe Redaktionssysteme, in: Stahl, F., Maass, W. (Hrsg.), Con-tent Management Handbuch: Strategien, Theorien und Systeme für erfolgrei-ches Content Management, NetAcademy Press, St. Gallen 2003, S. 105-130

[von Krogh et al. 2000] von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I., Enabling knowledge creation: How to

unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation, Ox-ford University Press, New York 2000

[von Krogh/Roos 1995] von Krogh, G., Roos, J., A perspective on knowledge, competence, and stra-

tegy, in: Personnel Review, Jg. 24, 1995, Nr. 3, S. 56-76


[von Rosenstiel 1999] von Rosenstiel, L., Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen, in: Bühler,

W., Siegert, T. (Hrsg.), Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 47-77

[Vopel 2001] Vopel, O., Lehrjahre einer Wissensorganisation - das Beispiel Ernst & Young,

in: Wissensmanagement, 2001, Nr. 3, S. 4-7 [Votsch/Gilbert 2000] Votsch, V., Gilbert, M., Web content management, Gartner Group, 2000 [Wang/Strong 1996] Wang, R.Y., Strong, D.M., Beyond accuracy: What data quality means to data

consumers, in: Journal of Management Information Systems, Spring 1996, Jg. 12, 1996, Nr. 4, S. 5-34

[Warnecke et al. 1998] Warnecke, G., Gissler, A., Stammwitz, G., Referenzmodell Wissensmanage-

ment: Ein Ansatz zur modellbasierten Gestaltung wissensorientierter Prozesse, in: Informationsmanagement & Consulting, 1998, Nr. 1, S. 24-29

[Warzecha 2001] Warzecha, A., B2E Best Practices: Picking the low-hanging fruit, Meta Group,

2001 [Warzecha 2003] Warzecha, A., Content management trends enable increased availability of

unstructured information, Meta Group, http://www.metagroup.com/cgi-bin/inetcgi/jsp/displayArticle.do?oid=38068, 24.3.2003

[Wayne 1991] Wayne, E., Terminology update: Words versus terms: Is there a difference?, in:

Standardization News, 1991, November, S. 17ff. [Weinstein 2000] Weinstein, A., Content Management, in: Internet Professionell, 2000, Juli, S.

38-43 [Wenger 1998] Wenger, E., Communities of Practice: Learning, meaning, and identity, Cam-

bridge University Press, Cambridge 1998 [Wenger/Snyder 2000] Wenger, E., Snyder, W., Communities of Practice: Warum sie eine wachsende

Rolle spielen, in: Harvard Business Manager, 2000, Nr. 4, S. 55-62 [Werbach 2000] Werbach, K., Syndication - The emerging model for business in the internet

age, in: Harvard Business Review, Jg. 78, 2000, May/June, S. 84-93 [White 2001] White, M., Content management systems for intranets, in: Vine, Jg. 31, 2001,

Nr. 3, S. 46-50 [Whyte et al. 1991] Whyte, W.F., Greenwood, D.J., Lazes, P., Participatory action research:

Through practice to science in social research, in: Whyte, W.F. (Hrsg.), Partici-patory action research, Sage Publications, Newbury Park, CA 1991, S. 19-55


[Wiese 2001] Wiese, J., Implementierung der Balanced Scorecard, Dissertation, Universität

Münster/Gabler, Wiesbaden 2001 [Wilkoff 2003] Wilkoff, N., Commentary: Clear thinking on content management, Forrester

Research, http://news.com.com/2030-1012-5127067.html, 19.12.2003 [Wilson 2002] Wilson, T.D., The nonsense of knowledge management, in: Information Re-

search, Jg. 8, 2002, Nr. 1 [Wirtz 2002] Wirtz, B., So binden Sie Ihre Kunden auf den richtigen Kanälen, in:

Absatzwirtschaft, Jg. 44, 2002, Nr. 2, S. 48-53 [Wissink 2004] Wissink, T., Web services and content management, CMS Watch,

http://www.cmswatch.com/Features/TopicWatch/FeaturedTopic/?feature_id=110, 20.7.2004

[Wöhe 2002] Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Aufl.,

Vahlen, München 2002 [Wunderer 2000] Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit - eine unternehmerische

Führungslehre, 3. Aufl., Luchterhand, Neuwied 2000 [Yin 1994] Yin, R.K., Case study research. Designs and methods, 2. Aufl., Sage Publicati-

ons, London 1994 [Zack/McKenney 1995] Zack, M.H., McKenney, J.L., Social context and interaction in ongoing compu-

ter-supported management groups, in: Organization Science, Jg. 6, 1995, Nr. 4, S. 394-422

[Zahn 1998] Zahn, E., Wissen und Strategie, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.), Wissensmanagement -

Schritte zum intelligenten Unternehmen, Springer, Berlin/Heidelberg 1998, [Zahn et al. 2000] Zahn, E., Foschiani, S., Tilebein, M., Wissen und Strategiekompetenz, in: Ham-

mann, P., Freiling, J. (Hrsg.), Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Deutscher Universitäts-Verlag, 2000, S. 47-64

Lebenslauf 253

Lebenslauf

Persönliche Daten

Name: Adrian Büren

Geboren am: 2. Oktober 1975

Geburtsort: Saarbrücken, Deutschland

Staatsangehörigkeit: Deutscher

Ausbildung und Zivildienst

2000 – 2004 Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen

1996 – 2000 Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Vertie-fung Finanzierung, Rechnungslegung und Control-ling an der Universität St. Gallen, Abschluss: lic. oec. (HSG)

1995 – 1996 Zivildienst beim Rettungsdienst des Deutschen Ro-ten Kreuzes in Singen

1986 – 1995 Hegau-Gymnasium in Singen, Abschluss: allgemeines Abitur

1987 – 1989 Crosby Middle School in Louisville, KY, USA

1982 – 1986 Grundschule in Hilzingen

Berufstätigkeit

2000 – 2004 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirt-schaftsinformatik der Universität St. Gallen, Prof. Dr. Walter Brenner und Prof. Dr. Hubert Österle

2000 Praktikum bei KPMG Wirtschaftsprüfung, St. Gal-len

1999 Praktikum bei Winterthur Versicherungen, Winter-thur, Bereich Konzernrechnungswesen

1998 Praktikum bei der Industrial Finance Corporation of Thailand, Bangkok

1997 Praktikum bei Nestlé, Maggi-Werk Singen

Content Management zur Unterstützung von kunden ...20ABueren%2… · 3 Erfahrungen aus der Praxis...

Documents

Transcript of Content Management zur Unterstützung von kunden ...20ABueren%2… · 3 Erfahrungen aus der Praxis...