Controlling

Fakultät für BetriebswirtschaftMunich School of Management

INSTITUT FÜR UNTERNEHMENSRECHNUNG & CONTROLLING

ControllingSommersemester 2012

Prof. Dr. Christian Hofmann

Institut für Unternehmensrechnung und Controllingwww.iuc.bwl.lmu.de

Controlling – Sommersemester 2012

1 Grundlegende Kennzeichnung des Controlling

2 Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung

3 Aufgaben und Instrumente des Controlling

4 Übergreifende Koordinations-systeme des Controlling

Gliederung


1.2 Konzeptionen des Controlling

1.1 Aufgabenbereiche desControllers

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling

3


Motivation

Zukunftsmacher

Kein Unternehmen, ob börsennotiert oder nicht, ist auf Dauer marktfähig ohne funktionierendes Controlling.

„Der Controller ist der ökonomische Lotse des Unternehmens. Als Navigator begleitet er das Unternehmen erfolgreich durch Klippen und Untiefen.“

„Das Management kann nur erfolgreich agieren, wenn das Controlling für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, und Prozesstransparenz sorgt und somit höhere Wirtschaftlichkeit sichert. „

„Zurzeit werden qualifizierte Controller von der Wirtschaft wieder verstärkt nachgefragt. [..] Die Karriereaussichten in diesem Bereich sind sehr vielfältig. [..] Als erfahrener Controller hat man vielschichtige Ein- und Überblicke in das Unternehmen und ist somit perspektivisch für die Funktion des kaufmännischen Leiters oder in kleineren Unternehmen für die Funktion des Geschäftsführers favorisiert.“

(Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)

4


1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers

Wort „to control“

- Steuern, kontrollieren/überwachen- Beherrschen/leiten/lenken/dirigieren/führen

Nicht eindeutig• Am ehesten: Unternehmenssteuerung

5


Betrachtungszeitraum 1949-1959

1960-1964

1965-1969

1970-1974

1975-1979

1980-1984

1985-1989

1990-1994

Informationssystembezogene Aufgaben

Buchhaltung - 9,5 4,8 7,8 3,2 3,4 2,1 2,5

Kostenrechnung/ Kalkulation 50,0 18,9 14,5 11,6 5,5 9,5 7,7 6,4

Bilanzierung/ Konzernbilanzierung - 14,3 3,2 6,9 2,4 2,7 2,7 4,2

Investitions-/ Wirtschaftlichkeitsrechnungen - 4,8 3,2 2,3 4,0 2,9 4,4 6,5

Steuerwesen 25,0 9,5 4,8 5,4 3,6 2,0 1,2 0,8

Berichtswesen - 14,3 6,5 4,7 8,4 8,5 11,4 13,2

Planungsaufgaben

Kurz-/ Jahresbezogene/ operative Planung - - 6,5 6,2 9,6 12,0 9,2 11,6

Strategische Planung - - - 1,6 4,0 7,1 3,6 3,6

Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, Finanzierungsfragen

- 4,8 8,1 9,3 6,8 6,3 4,2 3,4

Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und –ziele - - - - 2,0 1,5 1,7 0,8

Kontrollaufgaben

Soll-Ist-Vergleiche/ Abweichungsanalysen/ Kostenüberwachung - 9,5 8,1 7,0 11,1 6,8 12,4 10,7

Organisatorische Aufgaben

EDV-Organisation - 4,8 8,1 3,8 7,2 8,0 5,5 3,3

Controllingspezifische Aufgaben

Budgetierung und Budgetkontrolle - 4,8 12,9 9,1 11,9 8,8 10,1 7,9

Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 25,0 4,8 4,8 2,3 3,2 3,4 3,4 5,1

Projektkoordination/ Sonderuntersuchungen - - - 4,7 3,2 3,4 3,4 5,1

Steuerung/ Führungsaufgaben - - 1,6 0,8 2,8 2,2 1,6 3,1

Sonstiges - - 12,9 16,3 11,4 11,2 14,0 12,1

1.1 Aufgabengebiete des Controllers im Zeitablauf

Aufgabengebiet

6


Aufgaben im Financial Management

Financial Management

Controllership Treasureship

PlanungAufstellung, Koordinierung und Durchführung von Unternehmensplänen als integrierter Teil des Managements zur Kontrolle des Geschäftsablaufes. Die Planung umfaßt Gewinn-pläne, Programme für die Kapitalinvestitionen und Finanzierungen, Absatzpläne, Gemein-kostenbudgets und Kostenstandards.

Berichterstattung und InterpretationVergleich der Ausführung mit den Plänen und Standards und Berichterstattung sowie Inter-pretation der Resultate des Geschäftsablaufes an alle Bereiche des Managements und die Kapitaleigner. Diese Funktion schließt die Formulierung von Buchhaltungs- und Bilanzrichtlinien ein, die Koordinierung der Systeme und Vorgänge sowie die Vorbereitung von zu bearbeitenden Daten und Sonderberichten.

Bewertung und BeratungBeratung mit allen Teilen des Managements, die für die Richtlinien und Ausführungen in den verschiedenen Unternehmensbereichen verantwortlich sind, wenn es sich um die Erreichung der gesetzten Ziele und die Wirksamkeit der Richtlinien sowie der Organisationsstruktur und -abläufe handelt.

SteuerangelegenheitenAufstellung und Anwendung von Richtlinien und Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten.

Berichterstattung an staatliche StellenKontrolle und Koordinierung der Abfassung von Berichten an staatliche Stellen.

Sicherung des VermögensDurch innerbetriebliche Kontrollen und Revision sowie durch Überwachung des Versicherungsschutzes ist die Sicherheit des Vermögens zu gewährleisten.

Volkswirtschaftliche UntersuchungenStändige Untersuchung der wirtschaftlichen und sozialen Kräfte und Einflüsse von staatlichen Stellen sowie Beurteilung möglicher Auswirkungen auf das Unternehmen.

KapitalbeschaffungAufstellung und Ausführung von Programmen für die Kapitalbeschaffung einschließlich der Verhandlungen zur Kapitalbeschaffung und der Erhaltung der notwendigen finanziellen Verbindungen.

Verbindung zu InvestorenSchaffung und Pflege eines Marktes für die Wertpapiere des Unternehmens und in Verbindung damit Unterhaltung von entsprechenden Kontakten zu Investitionsbanken, Finanzexperten und Aktionären.

Kurzfristige FinanzierungBeschaffung und Erhaltung von Quellen für den laufenden kurzfristigen Kreditbedarf des Unternehmens, wie Wirtschaftsbanken und andere Kreditinstitute.

Bankverbindungen und AufsichtDie Bankverbindungen aufrechterhalten, die Aufsicht über die Firmengelder und Wertpapiere ausüben und diese auch günstig anlegen sowie die Verantwortung für die finanziellen Aspekte im Immobiliengeschäft übernehmen.

Kredite und ForderungseinzugÜberwachung der Gewährung von Kundenkrediten und des Einzugs der fälligen Forderungen einschließlich der Kontrolle von Sondervereinbarungen für Verkaufsfinanzierungen, wie Ratenzahlungen und Mietpläne.

KapitalanlageZweckmäßige Anlage von Kapitalfonds des Unternehmens sowie Ausarbeitung und Koordinierung von Richtlinien für die Anlage von Kapital in Pensionsrückstellungen oder ähnlichen Verwendungsarten.

VersicherungenSorge für einen notwendigen und ausreichenden Versicherungsschutz.

7


1.1 Aufgabenbereiche eines Controllers

Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute)

- Schwerpunkt: Planung und Rechnungswesen• Aber: kein einheitliches Controllingverständnis

- Teile des Rechnungswesen (Welche?/warum?)- Teile der Planung/Kontrolle

Universitäre Ausbildung- Theorie des Controlling- Wissenschaftliche Betrachtung/Behandlung des Controlling

8


Bedeutung des Controlling in der Wissenschaft

9

Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle (Vgl: Binder/Schäffer (2005), S. 16)


1.1 Aufgabenbereiche des Controllers

1.2 Konzeptionen des Controlling1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling

10


1.2.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

Alternative Ableitungsrichtungen- Induktives Vorgehen

- Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgabenbereiche- Oberbegriff für mehrere Gebiete mit einheitlichem Kern

- Deduktives Vorgehen- Bildung eines neuen Problembereichs

Kriterien für einen eigenen betriebswirtschaftlichen Bereich- Eigenständige Problemstellung - Theoretische Fundierung - Bewährung in der Praxis

11


1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich

Autor Hahn

ZielorientierungErgebnis-orientierung

KoordinationKoordinations-funktion

Unterstützung(Mitentschei-dungs-funktion)

Anpassung

Innovation

Harbert

Gewinnziel

Integration und Koordination

Entlastung der Unter-nehmens-führung

Horváth

Ziel-orientierung

Koordination

Unterstützung der Führung

Sicherung der Reaktions- u. Adaptions-fähigkeit

Matschke/Kolf

Ausrichtung auf das Zielsystem

Integration u. Koordination

alle Teilsysteme

Servicefunktion

(Unsicherheits-reduktion)

Serfling

Koordination

Anpassung

Zünd

Koordination

Adaption

Innovation

Spezialisierung Spezialisierung

Rationalität

Zwecksetzung des Controlling

12



Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen

- Zielorientierung• Allgemein

• Gewinnziel- bzw. Ergebnisorientierung:• Problem: mehrere Ziele (Gewinn- / Liquiditätsziel)

- Koordination• Grundlage für eine Controlling-Konzeption

- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion• Organisatorischer Sachverhalt• Typisch für Stäbe

13



Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen

- Anpassung/Innovation• Anpassung: Anpassung an die Umwelt• Innovation: Gestaltung der Umwelt

- Spezialisierung• Organisatorischer Sachverhalt, bei jeder zentralen Stelle

- Rationalität• Entscheidungen sollten grundsätzlich rational sein

14


1.2.1 Übersicht über Konzeptionen zum Controlling - Vergleich

Autor Hahn

Operative Planung

Sicherstellung der Planung, insb. Planungs-rechnung

Strategische Planung

SteuerungSicherstellung der Steuerung

KontrolleSicherstellung der Über-wachung

Harbert Horváth

x

x

(x)

x

Matschke/Kolf Serfling Zünd

Relevante Führungsbereiche

Informations-system

Rechnungs-wesen (Informations-erstellung und -erstattung)

x

Erfassung, Aufbereitung, Bereitstellung führungs-relevanter Informationen

Informations-versorgendes

System

Informations-beschafffung und

-bereitstellung

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Relevante Führungsbereiche

- Operative und taktische Planung• Produktions-, Absatzplanung, Personalbeschaffung

- Strategische Planung• Erfolgspotentiale, Produkt-Markt-Kombinationen

- Steuerung• Mitarbeitersteuerung

- Kontrolle• Durchsetzung der Planungsvorgabe

- Informationssystem• Rechnungswesen, Berichtswesen

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1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling

(1) Gewinn- bzw. Ergebniszielorientierte Controlling-Konzeption Merkmale

- Sicherung der Gewinnerreichung - Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssystem

Beurteilung- Ausblendung der strategischen Ebene- Ausblendung öffentlicher Unternehmungen

(2) Informationsorientierte Controlling-Konzeption Merkmale

- Abstimmung von Informationsbedarf, -bereitstellung, -erzeugung

Beurteilung- notwendige Weiterentwicklung des traditionelle Rechnungswesens

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1.2.2 Alternative Konzeptionen des Controlling

(3) Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption Merkmale

- Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung

Beurteilung- Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption

(4) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption Merkmale/Begründung

- keine Beschränkung auf einzelne Führungsteilsysteme- Koordination der Planung und Kontrolle mit der Organisation und Personalführung

Kennzeichnung- Koordination des Führungsgesamtsystems- Controlling ist eine Komponente der Führung sozialer Systeme (umschließt die

Aufgaben der informationsorientierten, planungs- und kontrollorientierten Konzeption)

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Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen

Umfassende koordinationsorientierte Konzeption

Planungs- und kontrollorientierte Konzeption

Informationsorientierte Konzeption

Informations-bedarf

Informations-verwendung

Informations-system

Planung Kontrolle

Personal-führung

Organisation

Umfassende koordinationsorientierte Konzeption

Planungs- und kontrollorientierte Konzeption

Informationsorientierte Konzeption

Informations-bedarf


Informations-system

Planung Kontrolle

Personal-führung

Organisation

Informations-bedarf


Informations-system

Planung Kontrolle

Personal-führung

Organisation


2.2 Zwecksetzung des koordinations-orientierten Controlling

2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

2.4 Theoretische Grundlagen desControlling

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der

Unternehmung

2. Koordinations-orientiertes Controlling als Teil des Führungs-systems der Unternehmung

20


Motivation

Zukunftsmacher

„Zentrale Aufgabe des Controller ist es, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Mensch,

Maschine, Zahlenwerk und die einzelnen firmeninternen Prozesse sind eine funktionelle

Einheit. Schon Probleme im kleinsten Segment können ein Unternehmen in Schieflage bringen.

Das rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu Gegensteuerung dem Management aufzuzeigen,

ist die entscheidende Aufgabe des Controllings.“

(Quelle: FAZ, 14./15./Mai 2011)

21


2.1 Kennzeichnung von Führung & Führungssystem in der Unternehmung

Führung (nach Wunderer/Grunwald)- Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

Systembegriff- Eine Menge von Elementen die in Beziehung zu einander stehen

Führungssystembegriffe- funktional:

• Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung)

- personal:• Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen

(Management)

Führungssystem (nach Wild)- Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen

Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.

22


2.1 Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems

Politiksystem

o Zielsetzungssystem

Managementsystem- Strukturkomponente

o Führungsrichtlinien

o Organisationssystem

- Ziel- und Feldkomponente

o Anreizsystem

o Personalbeurteilungs-

und –entscheidungs-

system

o Planungssystem

o Willenssicherungssystem

o Informationssystem

Zielsystem

Führungsgrundsätze

Organisation

Personalführungs-

system

Planungssystem

Kontrollsystem

Informationssystem

o Zielsystem bzw.

Zielbildungssystem

o Allgemeine Führungs-

prinzipien

o Organisationssystem

o Motivationskonzept und

Anreizsystem

o Personalentwicklungs-

system (Management

Development)

o Planungssystem

o Kontrollsystem

o Informationssystem

Strukturelle Führung z.B.

o Unternehmenspolitik

o Unternehmensziele

o Unternehmensgrundsätze

- Führungs-/Koopera-

tionsgrundsätze

- Richtlinien

- Organisationsnorm/

-formen

- Personalmanagement

(z. B. Lohn- und Ge-

haltsfestsetzung; Ver-

setzung, Beförderung

Menschenführung - Motivieren

- Delegieren

- Planen

- Entwickeln

- Koordinieren

- Bewerten

- Entscheiden

- Informieren

Wichtige gemeinsame Komponenten

WildWunderer/GrunwaldBleicher/Meyer

23


2.1 Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

Führungssystem der Unternehmung

Planungssystem

Controlling

Kontrollsystem

Informations-system

Personalführungs-system

Organisation

Leistungssystem

24



Unternehmung

2.3 Bereiche und Instrumente derKoordination


2.2 Zwecksetzung des koordinationsorientierten Controlling


25



2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung des Controlling

a. Koordination zwischen den Führungsteilsystemen

b. Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme

c. Koordination der Führungsteilsysteme mit den Leitsystemen

2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling Anpassungs- und Innovationsfunktion

- Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt- Anpassung an und Gestaltung (Innovation) der Umwelt

Zielausrichtung- Zweck des Controlling: besseres Erreichen der Unternehmensziele

Servicefunktion- Bereitstellen geeigneter Methoden- wichtig: Trennung zwischen Funktion und Organisation

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2.2.3 Kritische Anmerkungen zur koordinationsorientierten Controllingkonzeption

Konzeption zu weit / zu wenig abgrenzbar

Koordination im Führungssystem ist eine originäre Führungsaufgabe und der Unternehmensleitung vorbehalten

Koordination von Führungsaufgaben enthält alle offenen Probleme der Unternehmensorganisation und Personalführung

Keine eindeutige Abgrenzung zwischen Controlling und Betriebswirtschaftslehre

27



Unternehmung



2.3 Bereiche und Instrumente der

Koordination


28


2.3. Bereiche der Koordination

Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme- Informationssystem - Planungssystem - Kontrollsystem- Personalführung - Organisation

Koordination zwischen den Führungsteilsystemen- Ausrichtung des Informationssystems auf Planung, Steuerung, Kontrolle - Abstimmung von Planung und Kontrolle - Abstimmung von Planung, Kontrolle und Personalführung - Abstimmung von Planung und Organisation - ……

29


2.3 Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling

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Führungssystem

Planungssystem

Controlling

Kontrollsystem

Informations-system

Personalführungs-system

Organisation

Phasen Güter

Material

Personal

Anlagen

Informationen

Nominalgüter

FuE Beschaffung Fertigung Absatz

Leistungssystem

Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems


2.3. Instrumente der Koordination

Instrumente des Controlling

Übergreifende Koordinationsinstrumente

Isolierte Koordinations-instrumente

Organisations-instrumente

Personal-führungs-instrumente

Führungs-grundsätze

Planungs-Instrumente

Kontroll-Instrumente

Informations-instrumente

- Koordina- tionsorgane

- Aufgaben- und Kompetenz- verteilung

- Formale Kommunika- tionsstruktur

- Standardi- sierung bzw. Programmierung

- Zielvorgabe

- Schaffung gemeinsamer Wertvorstel- lungen

- Gemeinsame Erwartungs- bildung

- Schaffung positiver sozio- emotionaler Beziehungen

- Sukzessive Planab- stimmung

- Simultane Planungs- modelle- Plan- anpassung

- Über- wachungs- instrumente

- Abweichungs- analyse

- Informations- bedarfs- analyse

- Integrierte Systeme der Erfolgsrechung

- Kosten- und Leistungs- rechung

- Investitions- rechnung

- Berichts- systeme

- Zentralistische Führungssystem

- Kennzahlen- und Zielsysteme

- Systeme der Budgetvorgabe

- Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme

31



Unternehmung


2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

2.4 Theoretische Grundlagen des

Controlling


32


2.4.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling

33

Kennzeichnung von Interdependenzen

- Dependenz A → B

- Interdependenz A ↔ B



DeterministischeUmwelt

Stochastische Umwelt

Verhaltens-interdenpendenzen

Zielinter-Dependenzen

Zielfunktions- beiträge

Mittelinter-Dependenzen

Handlungs- spielräume

Sachinterdependenzen

U p q ( ) ( )

E[ ] E[ ( )] E[ ( )]

Cov[ ( ), ( )]

U p q

U p q

p q

1 1 2 2q q B 1 1 2 2( ) ( )q q B

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Arten von Interdependenzen

U = Umsatz

p = Produktpreis

q, qi = Produktions-/Absatzmenge

B = verfügbare Ressourcenkapaziät

αi = Ressourcenbedarf, Produktionskoeffizienten

θ = Umweltzustand

E[·] = Erwartungswertoperator

Cov[·] = Kovarianz



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Arten von Interdependenzen

Sachinterdependenzen

- Zielinterdependenzen (Erfolgsinterdependenz)

- Mittelinterdependenzen (Ressourceninterdependenzen)

- Risikointerdependenzen

Verhaltensinterdependenzen• Prinzipal-Agent-Theorie Entscheidungen führen zu Sachinterdependenzen



36

Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung

Zerschneiden von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs

Formen der Zerlegung

- Gedankliche (1 Person) und personelle (mehrere Personen) Zerlegung

- Verrichtungsmäßige Zerlegung• Nach Prozessen, Aktivitäten, Funktionen

- Objektmäßige Zerlegung• nach Produkten, Sparten • nach marktmäßigen Verflechtungen

- Zeitliche Zerlegung• langfristig, mittelfristig, kurzfristig

- Rangmäßige Zerlegung• nach der Bedeutung der Probleme/Revidierbarkeit/Bindung finanzieller Mittel

Controlling – Sommersemester 2012 37

2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle (Sachinterdependenzen)

Simultane Programm- und Investitionsplanung

Partielles Programmplanungsmodell

Partielles Investitionsplanungsmodell

, I 0

BK

0 t

BK

I 0

(2.1)

(2.2)

(2.3)

(2.4)

(2.5)

(2.6)

(2.7)

(I = ganzzahlig) t i, t

∑𝒊

❑

Controlling – Sommersemester 2012 38

2.4.2 Integrierte Optimierungsmodelle

Interdependenzparameter• EZt(I) - Abschätzung der Einzahlungsüberschüsse je Anlagegut

• Bp - antizipierte, verfügbare Produktionskapazität

Bedeutung für das Controlling

- Offenlegung des Wissens von Interdependenzen; macht Grenzen der Kenntnisse und Vorstellungen bewusst

- Analyse von Interdependenzen

- Koordination der Planung

- Grenzen integrierter Modelle


2.4.3 Informationsökonomische Ansätze

39

Verhaltensinterdependenzen

- Agency-Theorie/Vertragstheorie

- Transaktionskostentheorie

- Property-Rights-Theorie


Typ

Hidden Characteristics Hidden Information Hidden Action

Entstehungszeitpunkt vor Vertragsabschlussnach Vertragsabschlussvor Entscheidung

nach Vertragsabschluss nach Entscheidung

Entstehungsursache ex-ante verborgene Eigenschaften des Agents

nicht beobachtbarer Informationsstand des Agents

nicht beobachtbare Aktivitäten des Agents

Problem Eingehen der Vertragsbeziehung ErgebnisbeurteilungVerhaltens-(Leistungs-)beurteilung

Resultierende Gefahr adverse selection moral hazard moral hazard shirking

Lösungsansätzesignallingscreeningself selection

AnreizsystemeKontrollsystemeself selction

AnreizsystemeKontrollsysteme

2.4.3 Formen der Informationsasymmetrie

Vergleichs - kriterium

40


2.4.3 Bedeutung für das Controlling Agencytheoretische Analyse des Führungssystems

41

Controlling

o Organisation als Netzwerk von P-A-Beziehungeno dezentrale Organi- sation

o Steuerung über Prämienfunktion - Motivation - Risikoteilung

o Informations- asymmetrie - Hidden Characteristics - Hidden Information - Hidden Action

o Kontrolle des Agenten - Ergebnis- kontrolle - Verhaltens- kontrolle

o Nutzen- determinanten - Anteil am Ergebnis - Arbeitsfeld - Prestigeo Dezentralisierung

Organisation

Personal-führungs-

system

Informations-system

Kontroll-system

Planungs-system


2.4.4 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

42

Kennzeichnung

• Ziel: Gewinnen empirisch fundierter Kenntnisse• Erklärung der Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit • Problem: hohe Komplexität der Beziehungen Verallgemeinerung von Labor- oder

Feldexperimenten schwierig

Bedeutung für das Controlling

- empirische Analyse von• Gestaltung von Aufgaben (Organisation) • Führungsstil (Personalführung) • Eigenkontrolle (Kontrollsystem)• Vorgaben/ Budgets

= Probleme des Controlling als Untersuchungsgegenstand

Controlling

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