CORPORATES IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION · Gründerszene. Wie weit diese Adaption und...

CORPORATES IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Eine Analyse zu Start-up-Tools, -Methoden und -Herangehensweisen im Umfeld etablierter Unternehmen von Julian Kawohl, Shamim Rafat und Tom Tempel

In Kooperation mit:

CORPORATES IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION2

ie digitale Transformation ist aktuell einer der zentralen Veränderungstreiber in Wirtschaft und Gesell-schaft. Der Rückblick in die vergangene Dekade demonstriert, wie sich unser Lebensstil verändert hat. Vom ersten iPhone, der Gründung von Facebook bis hin zum Virtual Reality Spiel Pokémon Go - innerhalb nur weniger Jahre haben neue technologiebasierte Produkte und Services unsere Umwelt drastisch verändert.

Auf der einen Seite erfordert diese Veränderung neue Geschäftsmodelle und Produkte, um die sich ebenfalls geänderten, neuen Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Auf der anderen Seite erwarten digital vernetzte Mitarbeiter auch am Arbeitsplatz entsprechende Veränderungen in Bezug auf Kultur, Flexibilität und Aufgabenspektrum. Viele dieser unternehmensinternen Entwicklungen haben dabei ihren Ursprung in der Start-up-Szene, die gerade in den letzten Jahren von vielen etablierten Unternehmen als Vorbild für den eigenen Wandel genommen wird. Wie der Begriff der digitalen Transformation verdeutlicht, begreifen Unternehmen und Politik den aktuellen Wandel nicht (mehr) als unaufhaltbare Revolution oder Umwälzung, sondern als Transformationsphase mit aktiv nutzbaren Gestaltungsräumen. Über das genaue Wie und Was in Bezug auf konkrete Ansätze herrscht jedoch in vielen Unternehmen weiterhin große Unsicherheit.

Wir nähern uns in der vorliegenden Studie dementsprechend folgenden Fragestellungen: Welches sind die Erfolgsfaktoren und Hindernisse innerhalb der digitalen Transformation bei etablierten Unterneh-men mit Blick auf die Vorbilder aus der Start-up-Szene? Wie sehr „Start-up“-geprägt ist die Kultur der größten deutschen Unternehmen? Wo liegt der Unterschied in der strategischen Ausrichtung von Corpo-rates im Vergleich zu Start-ups und wie lassen sich die von Start-ups häufig verwendeten Tools, Metho-den und Herangehensweisen im Rahmen dieser Strategien sinnvoll anwenden?

Um darauf Antworten geben zu können, haben wir untersucht, wie sich Corporates aktuell diesbe-züglich aufgestellt haben.

Forschungsgrundlage ist eine Befragung von Entscheidern aus 51 in Deutschland tätigen Großunter-nehmen.

Management Summary

D

CORPORATES IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

Eine Analyse zu Start-up-Tools, -Methoden und -Heran-gehensweisen im Umfeld etablierter Unternehmen von Julian Kawohl, Shamim Rafat und Tom Tempel


Als Key Findings der Untersuchung lassen sich die folgenden 10 Punkte zusammenfassen:

Commitment, Support und eine klare Positionierung durch das Top-Management sind zentrale Erfolgsfaktoren für die digitale TransformationDer CEO wird von der Mehrheit der Befragten als zentrale Treiberfigur und maßgeblich für eine erfolgrei-che Umsetzung wahrgenommen.

Fehlende Innovationskultur und zu viele Entscheidungsebenen sind zentrale Hinderungsgründe für eine erfolgreiche digitale TransformationDie Bewahrung des Status quo sowie eine träge, nicht agil arbeitende Organisation bremsen die digitale Transformation am meisten.

Vorstände beziehen ihre Themen in Bezug auf digitale Transformation hauptsächlich aus Berlin, dem Silicon Valley und Tel AvivBranchenübergreifend zieht es die Vorstände der etablierten Unternehmen für eine Learning Journey pri-mär nach Berlin, um die Start-up- und Innovationsszene besser kennen zu lernen. An zweiter Stelle steht das Silicon Valley, Tel Aviv ist vor allem für die IT-, Medien und Telekommunikationsindustrie als Ökosys-tem interessant.

Dresscodes – als Teil der Unternehmenskultur - sind nach wie vor eher förmlich, Start-up-Look bildet in etablierten Unternehmen eher die AusnahmeWährend das Tragen von Business-Outfits in Büros insgesamt deutlich abnimmt, herrscht dieser Dress-code in hohem Maß nach wie vor bei etablierten Industrieunternehmen vor. Am ehesten haben Unterneh-men der IT-, Medien- und Telekommunikationsindustrie einen Start-up-Dresscode übernommen.

Unternehmenskultur entspricht insgesamt noch stark dem traditionellen Corporate-BildFür kreative Räume in Arbeitsbereichen ist in etablierten Unternehmen nur wenig Platz. Die Einstellung der Mitarbeiter ist von einer Mentalität der Aufgabenzuteilung und -erledigung geprägt. Der persönliche Umgang ist eher förmlich, klare Hierarchien bestimmen die Entscheidungsstruktur und bei der Kommu-nikation werden überwiegend klassische Technologien wie E-Mail und Telefon eingesetzt. Prozesse und Arbeitsmethoden sind nur wenig agil. Die durch die Unternehmenskultur geprägte Haltung der Mitarbei-ter fördert die Abgrenzung gegenüber anderen Abteilungen (Silodenken). Eine agile Innovationskultur ist bisher nur schwach ausgeprägt.

Die Position des Chief Digital Officers ist bisher nur bedingt vorhanden, eine verstärkte Einfüh-rung und Etablierung ist jedoch geplantBisher verfügt nur ein knappes Drittel der etablierten Unternehmen über einen Chief Digital Officer. Über ein Drittel plant jedoch die Einführung einer solchen Position. Lediglich ein Viertel der Befragten sieht hierfür keinen Bedarf.

Fokus der Digitalstrategie liegt auf neuen Geschäftsmodellen und dem KulturwandelDie Mehrheit der etablierten Unternehmen zielt mit der Digitalstrategie darauf ab, Neugeschäfte zu gene-rieren und die Kulturtransformation einzuleiten. Automatisierung und die Besetzung der Kundenschnitt-stelle sind weitere zentrale Themen.

Agile Methoden, Design Thinking und diverse Formen von Corporate-Start-up-Kooperationen sind bei den etablierten Unternehmen am beliebtestenScrum, Meetups und Sandbox als agile Ansätze stehen bei der Nutzungsintensität in den etablierten Un-ternehmen ganz vorne. Design Thinking ist hingegen der insgesamt beliebteste methodische Ansatz über alle Bereiche hinweg. Unternehmen der IT-, Medien- und Telekommunikationsindustrie nutzen insgesamt deutlich mehr Start-up-Methoden als Vertreter anderer Branchen.

5

4

3

2

1

8

7

6


10

9Empfehlungen für die Praxis

Für die Umsetzung bietet sich ein in sich konsistentes fünf-stufiges Vorgehen an:

1. Klärung des Commitments durch das Top-Managament im Rahmen der digitalen Transformation

2. Saubere Herausarbeitung, an welcher Stelle des Transformationszyklus sich das Unternehmen befindet

3. Konsistente Formulierung und Kommunikation von Vision und Strategie als Grundlage für Mitarbeitermotivation und Entrepreneurial Spirit

4. Definition und passende Auswahl von Start-up-Methoden und Corporate Start-up-Maßnahmen

5. Etablierung eines flexiblen und iterativen Strategiezyklus

StatusFazit: Diese Studie zeigt auf, dass sich etablierte Unternehmen im Rahmen ihrer digitalen Transformation an Start-ups orientieren, diese durchaus als Vorbild nehmen und diverse Aspekte und Tools bereits von ihnen übernommen haben. Gleichzeitig herrscht in vielen Bereichen, insbesondere in Bezug auf die Un-ternehmenskultur, jedoch noch deutlicher Nachholbedarf.

Prof. Dr. Julian M. KawohlJulian Kawohl ist Professor für Strategi-sches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin.

Er verfügt über mehrjährige Strategie-Pra-xiserfahrung bei verschiedenen Euro- Stoxx-Unternehmen, zuletzt als Leiter Kon-zernentwicklung und CEO-Assistent. Im Rahmen seiner Forschungstätigkeit be-schäftigt er sich u.a. mit den Themenschwer-punkten Digitales Management und Corporate Entrepreneurship. Weitere Infos unter www.juliankawohl.de.

Dr. Shamim RafatShamim Rafat ist Gründer und Geschäfts-führer der Berliner Innovationsberatung zero360. Mit seinem Team berät er Unterneh-men und Organisationen bei der Strategie- entwicklung und Implementierung von In-novations- und Transformationsprozessen. Vor zero360 hat er unter anderem als Busi-ness Director einer internationalen Digi-talagentur globale Innovationsprojekte verantwortet und für eine renommierte Unternehmensberatung zahlreiche Change- Management-Prozesse begleitet. Weitere Infos unter www.zero360innovation.com

Tom TempelTom Tempel absolvierte den Master in In-dustrial Sales and Innovation Management 2016 an der HTW Berlin.

Aktuell arbeitet er als Projektmanager in der Umsetzung des digitalen Wandels bei der Bundesdruckerei.

Die Autoren


er Allianz-Vorstandsvorsitzende trägt auffallend rote Turnschuhe, kombiniert mit einem klassisch blauen Business-Anzug, der Daimler-CEO wandelt in Jeans durch einen Berliner Coworking Space und die Krawatte sieht man insgesamt zunehmend weniger in den Chefetagen großer Unternehmen. Knapp die Hälfte der DAX-Vorstandsvorsitzenden hat man in letzter Zeit auch ohne den Langbinder auf öffentli-chen Veranstaltungen gesichtet. Es handelt sich dabei nicht um einen modischen Fauxpas, sondern um ein Beispiel für die neue Unternehmenskultur, die im Zuge der digitalen Transformation als Top-Down-Prozess von den Vorständen der größten deutschen Unternehmen (Corporates) vorgelebt wird. Sie orientieren sich dabei an den Unternehmenskulturen agiler und innovativer Start-ups und nutzen für die Umsetzung ihrer Innovationsstrategie vermehrt die Tools, Methoden und Herangehensweisen aus der Gründerszene. Wie weit diese Adaption und Transformation bereits fortgeschritten ist, möchten wir im Rahmen dieser Studie herausfi nden.

Mit der vorliegenden Untersuchung wird angestrebt, „Licht ins Dunkel“ zu bringen und aufzuzeigen, inwieweit in Deutschland tätige Corporates für eine erfolgreiche digitale Transformation auf Tools, Metho-den und Herangehensweisen der Start-up-Szene zurückgreifen.

Vor diesem Hintergrund liefert unsere Analyse Antworten auf folgende Fragen:

• Welches sind die Erfolgsfaktoren und Hindernisse der digitalen Transformation mit Blick auf die Vorbilder aus der Start-up-Szene?

• Wie viel "Startup" steckt in der Kultur der größten deutschen Unternehmen? • Worin liegt der Unterschied in der strategischen Ausrichtung der Corporates im Vergleich zu den

Start-ups und welche unterschiedlichen Varianten sind zwischen den verschiedenen Branchen ausgeprägt?

• Wie lassen sich Tools, Methoden und Herangehensweisen von Start-ups den entsprechenden Strategien zuordnen und nutzen?

Bedeutung von Digitaler Transformation1

2 Studiendesign und Ergebnisse

2.1 Konzeptionelle Grundlagen

Start-ups als disruptive AngreiferKonsumenten vergleichen Preise per Barcode-Scanning auf der Smartphone-App während sie im Laden vor einem Produkt stehen, bestellen sich Lebensmittel via Internet nach Hause oder finden einen neuen Partner per Fingerwisch auf dem Tablet-Touchscreen. Wollen Unternehmen heute erfolgreich sein, so muss die Bedürfnisbefriedung für den Endkunden in kürzester Zeit das bestmögliche Ergebnis erzielen, andernfalls tritt ein Wettbewerber an die Stelle des aktuellen Anbieters. Für etablierte Unternehmen führt dies zu großen Herausforderungen. Hatten sie mit eingespielten Prozessen, einer geringen Wechselfreu-digkeit ihrer Kunden – dank starker Marken und großer Kostenvorteile aufgrund der Notwendigkeit großer physischer Assets – historisch eine komfortable Wettbewerbsposition, so ändert die Digitalisierung alles. In kürzester Zeit konnten Software-, Plattform- und Tech-Firmen etablierte Märkte erobern und Platzhir-sche in ihren Terrains angreifen. Und immer mehr Start-ups eifern den inzwischen großen Silicon Val-ley-Unternehmen nach und setzen so die etablierten Player weiter unter Druck.

Digitale Transformation als zentrales HandlungsthemaDigitale Transformation ist zum Top-Thema für Unternehmen aller Branchen und Größen geworden. An-schauungsunterricht bieten dabei die vielen Start-ups aus den nationalen und internationalen Innova-tions-Hotspots von Berlin bis Tel Aviv.

2

2.1

1 Motivation, Problemstellung & Zielsetzung

D


2.2 Der empirische Ansatz

An der Umfrage nahmen rund 100 Unternehmen aus dem Kreis der Top 500 (auf Basis der Auswahl von „Die Welt“1) teil. 51 Unternehmen davon beteiligten sich mit vollständigen Umfragebögen. Die Branchen-verteilung der teilnehmenden Unternehmen sieht wie folgt aus

2.2

Für eine detaillierte Branchenbetrachtung eignen sich gemäß des Samples die Branchen Banken und Versicherungen (BV/20), gefolgt von der Energiebranche (EB/8) und der Informations-/Medien- und Tele-kommunikationsindustrie (IMT/6). Weitere Teilnehmer stammen aus den Bereichen Konsumgüter, Logistik/Transport sowie der Automobil-, Bau- und Chemieindustrie und dem Bereich Pharmazie / Gesundheit.

In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?

Abbildung 1: Zusammenstellung der Branchen, eigene Darstellung, Gesamt (n=51)

Wie hoch ist der aktuelle Jahresumsatz in ihrem Unternehmen?

22 Unternehmen mit10 bis < 50 Mrd. €

Umsatz

1011 44

Abbildung 2: Aktuelle Jahresum-sätze der teilnehmenden Unterneh-men, eigene Darstellung1(Die Welt, 2016).

8

6

4

4

4

2

11 1

20 Banken und

Versicherungen

Energie

Chemie

BauAutomobil

Pharma/Gesundheit

Andere

Informations-/Medien- und Telekommunikation

Konsumgüter

Logistik / Transport

22 Unternehmen mit über

50 Mrd. € Umsatz

Unternehmen mit1 bis < 5 Mrd. €

Umsatz

4 Unternehmen mit bis 100

Mio. € < 1 Mrd. € Umsatz

4 Unternehmen mit bis

100 Mio. € Umsatz


Erfolgsfaktoren Digitaler TransformationDas Zusammenspiel vieler Faktoren - aber immer mit einem klaren Commitment

Commitment des Managements (68%) und der Entrepreneurial Spirit der Mitarbeiter (66,7) stehen an der Spitze der Erfolgsfaktoren. Gefolgt werden sie von kollaborativen Prozessen (52,9%), der Unterstützung durch den CEO (52,9%) und der Anpassungsfähigkeit (51%) des Unternehmens. Während Kommunikation ein im-pliziter Bestandteil des Management Commitments und der kollaborativen Prozesse ist, gehört die explizite Nennung entsprechend transparenter Kommunikation zu den Top 10 der genannten Erfolgsfaktoren.

68,8% Commitment des

Managements

66,7% Entrepreneurial Spirit

der Mitarbeiter

52,9% Support durch

den CEO

52,9% Kollaborative

Prozesse

51% Anpassungs-

fähigkeit

47% Digitale

Strategie39,2% 35,3%35,3%

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren der DT, Anzahl Nennungen (n=51), Mehrfachnennungen möglich, eigene Darstellung

Abbildung 4: Intensität der DT-Treiber im Unternehmen, eigene Darstellung

Die Auswertung verdeutlicht, dass digitale Transformation nach wie vor ein Top-Down-Change-Prozess ist, der maßgeblich vom CEO (7,7) getrieben wird und auf der Agenda aller befragten Unternehmen vor-kommt (keine Angaben für „Niemand ist Treiber“). CMO, CIO/CTO und CDO befinden sich bei der Bewer-tung auf einem vergleichbaren Niveau (ca. 5,8).

Treiber Digitaler TransformationDas Zusammenspiel vieler Faktoren - aber immer mit einem klaren Commitment

21,6% ausreichend

Kapital & Ressourcen

Fähigkeiten der Mitarbeiter

Kommunikation der Vision & Mission

IT-Infrastruktur

7,7 CEO

5,8 CMO

5,8 CIO/CTO

5,8 CDO

4 mittleres Management

0 keine bis 10 starke Treiberrolle0 10


Hindernisse Digitaler TransformationKultur und Ausstattung müssen entsprechend der neuen Bedürfnisse angepasst werden

Die größten Hindernisse der DT sind eine vollständig fehlende oder mangelhafte Digital- und Innovations-kultur im Unternehmen (74,5%) und zu viele Entscheidungsebenen (64,7%), welche den Prozess ausbrem-sen. Limitierende IT-Systeme (47,1%) stellen für Corporates ebenfalls eine Hürde dar. Zweifel an der Wirtschaftlichkeit der DT (31,4%) gibt es eher wenige und Datenschutzbestimmungen (21,6%) oder Lücken in der digitalen Strategie (17,6%) werden kaum noch als Hindernis angesehen.

74,5% Schlechte

Innovations-/ Digitalkultur

64,7% Zu viele

Entscheidungs-ebenen

47,1% Limitierende IT-Systeme

41,2% Unzureichende

Ressourcen

33,3%

Abbildung 5: Hindernisse der DT, Anzahl Nennungen (n=51), Mehrfachnennungen möglich, eigene Darstellung

Abbildung 6: Learning Journey, eigene Darstellung

Start-up-Kultur in CorporatesZur Learning Journey waren wir zwei- bis dreimal bis regelmäßig in…

Gesamt (n=51)

Energie (n=8)

BV (n=20)

IMT (n=6)

37,3%

Sicherheits- anforderungen

Fehlende fachliche Kenntnisse

33,3%

Fehlender freier Blick auf Digitalmarkt

31,4%

Zweifel an der Wirtschaftlichkeit

21,6% Datenschutz-

bestimmungen

17,6% Lücken in der

digitalen Strategie

San Francisco Berlin Tel Aviv

47%

82%

28%

38%

63%

22%

37%

84%

16%

100%

100%

66%


Reisen in Start-up- und Innovations-Hotspots wie das Silicon Valley, nach Tel Aviv oder Berlin bieten eine willkommene Möglichkeit des Kennenlernens und Wissenstransfers.

Insgesamt war knapp die Hälfte der Vorstände der befragten Unternehmen (47%) bereits für eine Le-arning Journey im Silicon Valley. Fast doppelt so viele Vorstände (82%) waren bereits in der Start-up-Szene Berlins unterwegs. Tel Aviv wurde von einem Drittel der Vorstände (28%) besucht. Insbesondere technisch orientierte Unternehmen suchen auf diesem Weg nach neuen Impulsen.

Der „Krawattenindex“ als KulturindikatorSpontan geschätzte Zustimmung: Ist die Krawatte noch erwünscht?

Der Verzicht auf den klassischen „Binder“ ist ein erster Indikator für den Wandel zu einer offenen Inno-vationskultur. Es gilt inzwischen als (weitestgehend) akzeptiert, dass Vorstände von Corporates, wie bspw. der Allianz und Siemens, ohne Krawatte und in Turnschuhen in der Öffentlichkeit auftreten.

Abbildung 7: Krawattenindex, eigene Darstellung

Abbildung 8: Unternehmenskultur der Corporates Teil 1, eigene Darstellung

Von der alten in die neue WeltMindset und Dresscode noch eher traditionell, Open Office auf dem Vormarsch

Gesamt (n=51)

Energie (n=8)

BV (n=20)

IMT (n=6)

Gesamt (n=51)

Energie (n=8)

BV (n=20)

IMT (n=6)

0 "ausgestorben" bis 5 sehr gerne gesehen0 5

1,9

2

2,4

0,8

Dresscode Anzug oder Shorts

und FlipFlops

Offi cespaceRuhiges Arbeitszimmer

oder Kreativbereich

MindsetSchnelles Abarbeiten oder

eigene Idee und Dialog

0 erstgenannter Pol/10 zweitgenannter Pol0 10

4,3

3,9 3,8

4,8 4,75,1

3,8

8

3,6

4,9

3,0

6,2


Vom Dresscode zum MindsetAuch interne Kommunikationswege unterliegen dem Wandel

Persönlicher Dialog förmlich oder direkt

Interne Kommunikation via klassische Medien oder Netzwerkmedien

Organisationsstruktur hierarchisch oder flach

Abbildung 9: Unternehmenskultur der Corporates Teil 2, eigene Darstellung.

Vom Dialog zur OrganisationsstrukturAgile Prozesse setzen sich erst langsam durch

Prozessmethoden klassisch oder agil

Spirit Abteilungen arbeiten für sich oder alle arbeiten für die übergeordneten

Unternehmensziele

Innovationskultur wenige lange oder viele

kleine kurze Tests

Abbildung 10: Unternehmenskultur der Corporates Teil 3, eigene Darstellung

Gesamt (n=51)

Energie (n=8)

BV (n=20)

IMT (n=6)


Gesamt (n=51)

Energie (n=8)

BV (n=20)

IMT (n=6)

5,4

5,1

5,0

7,7

2,4


3,1

1,7

4,2

2,6

3,9

1,65,5

3,4

4,5

3,0

5,0

3,3

4,6

2,7

5,3

2,9

5,0

2,53,0


Die Befragung zum Thema Chief Digital Officer (CDO) ergab, dass bei 26 % der Unternehmen ein CDO etabliert und bei 36 % eine Einführung geplant ist. Lediglich 24 % der Unternehmen gaben an, keinen Bedarf für die Schaffung einer CDO-Position zu sehen.

Ja nein, aber geplant zur Zeit kein Bedarf weiß ich nicht

Chief Digital Officer in CorporatesIn unserem Unternehmen gibt es den CDO/DTO...

Abbildung 11: CDO-Vertretung im Unternehmen, eigene Darstellung

Abbildung 12: Hauptfokus der DT (Übersicht), Anzahl Nennungen (n=51), Mehrfachnennungen möglich, eigene Darstellung

Fokus der DigitalstrategieAuf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen

54,9 %Neue

Business- Modelle

41,1% 39,2 % 39,2 %

33,3 % 29,7 %

Gesamt (n=51)

Energie (n=8)

BV (n=20)

IMT (n=6)

Automatisierung Besetzung der Kundenschnittstelle

Disruption der eigenen/anderer

Industrien

Neue Produkt- generationen

Veränderung der Kultur

0%

100%

50%

26%

25%

36%

36%

37%

21%

33%

25%

25%

25%

14% 10

%

33%

0%

33%

17,7 % Neue disruptive

Technologien entwickeln

13,7% Erneuerung

der IT

9,8% kein klarer Hauptfokus


Der größte Fokus (54,9 %) von Digitalstrategien liegt auf der Schaffung neuer Business-Modelle, gefolgt von einer allgemeinen Veränderung der Unternehmenskultur (41%). Ein weiteres relevantes Thema ist für Unternehmen - bedingt durch den hohen Anteil von Teilnehmern mit Endkundenkontakt im Sample - die digitale Schnittstelle zwischen Unternehmen und Konsumenten (39,2 %), die damit neben der Prozessau-tomatisierung (ebenfalls 39,2%) Platz 3 hinsichtlich der Wichtigkeit belegt.

Start-up-Tools in CorporatesEine Übersicht!

4,4 Scrum

4,4 Meetups

4,2 Sandbox

4,2 CVP

4,1 Rapid Prototyping

3,9 Internes Start-up

3,8 Hackathons

3,8 BMC

3,4 Smoketest

2,9 IA

1 unbekannt 2 nein 3 geplant 4 gering 5 mittel 6 hoch1 6

Abbildung 13: Hauptfokus der DT (Detailansicht), eigene Darstellung

Abbildung 14: Nutzung von Start-up-Tools und -Methoden (Übersicht), eigene Darstellung

Mit welcher Intensität werden STM zur Umsetzung digitaler Strategien genutzt?

4,7 Design Thinking

4,2 Corporate Start-up Partnership

4,1 Opendesk

4,1 Crowdsourcing

3,8 MVP

3,7 Co-Creation

3,7 Lean Start-up

2,8 Crowdfunding



Mit welcher Intensität nutzt Ihr Unternehmen folgende Tools und Methoden zur Umsetzung der digitalen Strategie?

Die Top 3 Erfolgsfaktoren sind:• Commitment des Managements

• Entrepreneurial Spirit der Mitarbeiter

• Support durch den CEO

Die Top 3 Hindernisse sind:• Keine / schlechte Innovations-/ Digitalkultur

• Zu viele Entscheidungsebenen

• Limitierende IT-Systeme

Die konkrete Betrachtung von genutzten Tools und Methoden aus dem Start-up-Umfeld (STM) zeigt, dass Design Thin-king als methodischer Ansatz die bisher größte Akzeptanz in Unternehmen genießt. Agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum, Meetups und die Nutzung von Customer Value Propositions zählen ebenfalls zu den etablierten STM. Inter-essant ist auch, in welchem Umfang Corporates gezielt den Austausch und die Partnerschaft mit Start-ups suchen.

4,1 Inkubator/Accelerator

3,7 Rekrutierung ehemaliger Start-up-Mitarbeiter und -Gründer

4,2 Digital / Innovation Lab

3,9 Investitionen/Kauf/Venture Capital für Start-ups Abbildung 15: Details der Corporate Start-up-Ansätze, eigene Darstellung.

3 Zusammenfassung und Empfehlungen 1. Verständnis

Digitale Transformation ist ein strategisches Ziel von Unternehmen. Der Wandel ist die Reaktion auf die Digitalisierung der Gesellschaft und der Unternehmensumwelt. Ziel der digitalen Transformation ist unter anderem der Transfer hin zu agilen, digitalen, automatisierten und innovativen Organisationen.

2. Analyse

Basis für alle Handlungen ist eine saubere Analyse der Ausgangssituation. Nur so können zielgerichtete Maßnahmen für die digitale Transformation eingeleitet werden.

Folgender beispielhafter Fragenkatalog kann für die Analyse angewendet werden:

• Wo befinden sich meine Produkte/Technologien/Prozesse (PTP) auf der S-Kurve?• Gibt es bereits Schrittmacher-Technologien für meine PTP?• Wie entwickeln sich Markt und Wettbewerber?• Über welche Ressourcen, Kern- und Meta-Kompetenzen verfügt das Unternehmen?

3



3. Formulierung der Vision und Innovationsstrategie

Die Analyse soll helfen, eine Vision für das Unternehmen zu erarbeiten, welche den Rahmen für einen zielführenden strategischen Ansatz liefert. Wirkungsbereiche und daraus entstehende Möglichkeiten und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens werden entsprechend definiert.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist, dass das Management sich langfristig zu den Zielen und der Sinnhaftigkeit der Strategie verpflichtet, die Zusammenarbeit notwendiger Fachbereiche und Kompetenzen ermöglicht und fördert und den notwendigen Wandel in der Umsetzung vorlebt und vorantreibt. Nur so kann auch ein nachhaltiger Entrepreneurial Spirit bei den Mitarbeiter etabliert werden.

4. Einführung und Nutzung von STM und Corporate Start-up-Maßnahmen

Wenn Vision und Innovationsstrategie formuliert sind, folgt die Umsetzung. Dabei sind für jede Art von Innovation andere Tools und Ansätze relevant bzw. anzuwenden. Wie in den vorhergehenden Betrach-tungen aufgezeigt, gibt es eine Reihe von Optionen für etablierte Organisationen. Wichtig ist, die ausge-wählten Ansätze sauber einzuführen, in der Praxis des jeweiligen Unternehmens zu testen und immer wieder zu iterieren. Denn nur, wenn auch das richtige Mindset für entsprechende neue Ansätze gegeben ist, kann eine Umsetzung nachhaltig zum Erfolg beitragen.

5. Kontrolle, Lernprozess und Adaption

Um die Zielsetzung eines auf Agilität ausgerichteten Corporates zu erreichen, darf die Strategie die Ent-wicklung des Unternehmens nicht in ein festgeschriebenes Konstrukt zwängen – sie muss flexibel und agil agieren können. Dies wird zum einen durch Controlling und Reporting z.B. über Innovative Accounting umgesetzt. Zum anderen muss das Management die Erkenntnisse und das Feedback aus dem Change Prozess in einer neuen Analyse verarbeiten und die Vision überprüfen. Wenn es Abweichungen oder neue Erkenntnisse gibt, wird die geplante oder laufende Umsetzung entsprechend angepasst und der Prozess erneut gestartet.

4 Fazit

Die strukturierten Prozesse, feste Verantwortlichkeiten und die Bürokratie vieler Corporates fördern die Professionalität, schränken jedoch die Kreativität der Mitarbeiter oftmals nachhaltig ein.[1] Auch ehema-lige Start-ups, die sich zu Corporates entwickelt haben, versuchen trotz Bürokratie ihre Innovationskraft nicht zu verlieren. Ein gutes Beispiel hierfür ist Zalando: In diesem Unternehmen ist die Entwicklung vom Start-up zum Corporate durch das rasante Wachstum sehr schnell verlaufen. Um innovativ zu bleiben, nutzt Zalando weiter diverse Methoden und Tools aus der Start-up-Szene und fördert in hohem Maße Intrapreneurship. Die Unternehmensführung unterstützt auch gezielt Orte für Kreativität, die explizit für diesen Zweck geschaffen wurden.

Corporates fällt es jedoch insgesamt schwer, die eigene Kultur so nah wie möglich am Vorbild von Start-ups zu orientieren. Die Gründung von autonomen Teams[2] und Marken[3] einer Innovationseinheit, wie bspw. bei der Deutschen Bank[4], den Verlagshäusern Axel Springer, Gruner + Jahr[5] oder ProSie-benSat1 Ventures[6], bieten eine schnelle Variante der Innovationsstrategieumsetzung, ohne das gesam-te Unternehmen sofort in Gänze verändern zu müssen.

Eine Kultur der Offenheit und Innovation in einem Corporate zu integrieren, ist jedoch ein schwerer und sehr langsamer Prozess. Wie auch Erwachsene noch von Kindern lernen können, was Kreativität und Vorstellungsvermögen bewegen und auslösen kann, so sollten sich auch Corporates gewisser Praktiken aus der Start-up-Welt bedienen, um sich selbst weiterzuentwickeln und gegebenenfalls bei Marktverän-derungen neu positionieren und aufstellen zu können. Hier herrscht jedoch noch deutlicher Nachholbedarf.

4

[1] Vgl. (Freemann & Engel, 2007, S. 95).[2] Vgl. (Euchner, 2013).

[3] Wie bei Mercedes- Benz mit der Marke „Mercedes me“ vgl. (Schröter, 2016).[4] Vgl. (Kyriasoglou, 2016, S. 1).

[5] Vgl. (Schlenk, 2016).

[6] Vgl. (Hofmann, 2016).


Literatur- und Quellenverzeichnis

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Dr. Shamim Rafat

zero360 GmbHNeue Grünstraße 1810179 Berlin

[email protected]

Prof. Dr. Julian Kawohl

Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Treskowallee 810318 Berlin

[email protected]

CORPORATES IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION · Gründerszene. Wie weit diese Adaption und...

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