Erfahrungen zu CRM-Projekten in Medienvermarktungsorganisationen

Sieben Erfolgsfaktoren aus der Projektpraxis der Sc hickler Unternehmensberatung

Viele Medienvermarkter setzen große Hoffnungen in d ie Einführung von CRM-Systemen. Aber zahlreiche Projekte scheitern. Die G ründe reichen von unklaren Zielen bis hin zu Mängeln in der Kommunikationskultur. Wie können CRM-Projekte gelingen? Die Schickler Unternehmensberatung stellt sieben Er folgsfaktoren vor, die sich in der Praxis bewährt haben.

1. Quantifizierte Ziele sind die Grundlage für eine n Projekterfolg

„Den Kunden in den Mittelpunkt stellen“ oder „wenn ich alle Informationen über den Kunden hätte, könnte ich viel besser verkaufen“. Mit solchen Formulierungen beginnen viele CRM-Projekte in Medienunternehmen. Diese Überzeugungen sind im Kern richtig, reichen jedoch als Ziele für ein CRM-Projekt nicht aus.

Erfolgreiche CRM-Projekte formulieren gleich zu Beginn klare Ziele in den beiden Dimensionen Umsatz und Kosten . Unterziele zu Umsatz können sein: Marktanteile, Neukunden, neue Geschäftsfelder oder Angebote. Unterziele im Bereich Kosten können sein: Vermarktungseffizienz, Angebotsgeschwindigkeit, Besuchsfrequenz, etc.

2. Die Wirkungslogik des CRM muss deutlich werden

Es muss klar erkennbar sein, wie die Ziele mit einem CRM-System erreicht werden (Wirkungslogik). Mit anderen Worten: Wenn nicht klar ist, warum ein CRM-System zu mehr Umsatz führt, sollte das Projekt erst gar nicht begonnen werden. Denn bessere Informationen über den Kunden und Zeitersparnisse führen nicht automatisch zu mehr Umsatz. Solche Engpässe ließen sich auch einfacher beheben.

In erfolgreichen CRM-Projekten wird die grundsätzliche Art der Marktbearbeitung weiter entwickelt, von der Art des Kundenkontaktes bis zur Verkaufssteuerung. Das CRM-System bildet dann die Voraussetzung, die neuen Abläufe abzubilden – und ist kein Selbstzweck.

3. Das CRM muss eng in die Vermarktungs- und Steuer ungsprozesse eingebunden sein

Aus den vorangegangenen Zielen folgt, dass ein CRM-System sehr tief in die Verkaufsprozesse eingebunden sein sollte. Idealerweise wird es zum unverzichtbaren Bestandteil in der täglichen Verkaufspraxis. Als Alarmsignal muss dagegen gewertet werden, wenn sich der Verkauf über die zusätzliche Belastung beschwert, die aus dem CRM-System resultiert. Dieses Feedback ist ein sicheres Indiz, dass sich die Prozesse nicht geändert haben.

Gleiches gilt für die Verkaufssteuerung. Ein CRM-System bietet die großartige Chance, einen dezentralen, crossmedialen und objektübergreifenden Medienverkauf wirkungsvoll zu steuern. Die Voraussetzung ist jedoch, dass die Steuerungsprozesse – von der individuellen Planung auf Werbekunden- und Agenturbasis bis zur Vergütung des Verkäufers – in einem durchdachten Konzept integriert und im CRM-System abgebildet sind.

4. Besser klein und einfach in den Anforderungen st arten

CRM-Projekte haben den starken Drang, im Umfang zu wachsen. Häufig werden Vorgaben in das Projekt eingebracht, die in einer idealen Welt wünschenswert sind, in der Praxis jedoch zu großen Komplexitäten im Projekt führen.

Die 80-20-Regel ist in CRM-Projekten ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wenn sich ein Projekt in der Komplexität verliert, hilft der Blick zurück zu den Zielen. Denn in der Praxis hat sich herausgestellt, dass die Anforderungen, die für die Umsatz- und Kostenziele erfolgskritisch sind, mit einem 80%-Ansatz meist zu erfüllen sind.

5. Die Schnittstellen zu den kaufmännischen und Pro duktions-Systemen so einfach wie möglich halten

In vielen CRM-Projekten wird der Anspruch definiert, alle kundenrelevanten Informationen auf einen Blick zu haben. Diese scheinbar plausible Anforderung führt, stringent umgesetzt, zu einem der komplexesten Software-Integrationsprojekte, die in Medienorganisationen vorstellbar sind. Die Konsequenzen sind so vielfältig und tiefgreifend, dass sich so manches Medienunternehmen nach mehrmonatiger Projektlaufzeit gewünscht hat, das Thema niemals angefasst zu haben.

Auch hier gilt, weniger ist mehr. Wenn Sie die 80%-20%-Regel beherzigen, wird es zu Abstrichen bei einigen Anforderungen und zu einigen Datenbrüchen kommen. Dafür werden Sie Ihr eigentliches Ziel erreichen, nämlich die Marktbearbeitung weiter zu entwickeln.

6. Auf eine moderne Kommunikationskultur setzen

Die Medienvermarktung wird immer schneller, kleinteiliger und komplexer. Eine Verkaufsleitung muss sich die Frage stellen, wie Wissen in der Organisation verteilt wird, damit die Mitarbeiter immer den richtigen Informationsstand haben.

Unsere vernetzte Wissensgesellschaft geht auf das Thema Wissensmanagement anders zu als noch vor wenigen Jahren üblich. Während früher Wissen in Datenbanken und Historien abgelegt wurde, steht heute die permanente Kommunikation im Vordergrund. Statt Wissen abzulegen, wird Wissen verbreitet. Moderne CRM-Systeme setzen auf interne Firmen-Blogs, Wikis, shared services, etc.

7. Das Projekt aus dem Verkauf heraus vorantreiben

CRM ist ein Thema, das aus dem Verkaufsbereich getrieben werden muss. Der Vermarktungschef sollte die Projektleitung haben, auf keinen Fall der IT-Bereich oder ein Stabsbereich außerhalb des Verkaufs. Die Begründung ist einfach. Die Einführung des CRM-Systems ist mit Zielen verbunden (siehe Punkt 1), die nur der Verkauf erfüllen kann. Dazu muss er seine Marktbearbeitung weiter entwickeln (siehe Punkt 2) und die Prozesse verändern (siehe Punkt 3).

Projekte, die nicht aus dem Verkauf heraus getrieben werden, besitzen in der Praxis eine hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Zum einen verlieren sie sich schnell in einer Komplexität, die der Verkauf gar nicht benötigt (siehe Punkte 4 und 5). Zum anderen fehlt es ihnen in der Einführung an Akzeptanz, da sie sich nicht in den Verkaufsalltag integrieren, sondern als zusätzliche Belastung wahrgenommen werden.

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