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Darstellung und kritische Würdigung des market-based-view

nach Porter im strategischen Management

Seminararbeit am

Lehrstuhl für Unternehmungsführung und Organisation

Prof. Dr. Wilfried Krüger (BWL II)

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Justus-Liebig-Universität Giessen

Vorgelegt von:

Antje Achenbach

(alte Rechtschreibung )

I

Inhaltsverzeichnis Seite

1. Problemstellung 1

2. Grundlagen des market-based-view 1

3. Darstellung des market-based-view 4

3.2 Wettbewerbskräfte 4

3.2 Wettbewerbsvorteil, Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsstrategie 6

3.2.1 Kostenführerschaft 6

3.2.2 Differenzierung 6

3.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte 7

3.3 Umsetzung der Wettbewerbsstrategie in der Wertschöpfungskette 8

3.3.1 Kostenführerschaft 8

3.3.2 Differenzierung 9

3.3.3 Konzentration auf Schwerpunkte 11

4. Kritische Würdigung des market-based-view 11

4.1 Ansatz und Vorgehensweise 11

4.2 Ausgestaltung und Anwendung 12

5. Schlußbetrachtung 14

Literaturverzeichnis 15

II

Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1: Wettbewerbsstrategien 2

Abb. 2: : Die fünf Wettbewerbskräfte 4

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bzw. beziehungsweise

et al. et alibi

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

Hrsg. Herausgeber

S. Seite

sog. sogenannt

u.a. unter anderem

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

1

1. Problemstellung

Gerade in wirtschaftlich schwachen Zeiten wie den jetzigen ist es von ungeheurer Be-

deutung, unternehmerischen Erfolg zu erzielen und sich optimal im Wettbewerb zu po-

sitionieren. Jedoch stellt sich zuerst die Frage, was überhaupt die Quelle des Erfolgs ist

und wo eine Unternehmung ansetzen muß, um sich gegenüber der Konkurrenz abzuset-

zen. Antwort hierauf bietet der marktorientierte Ansatz, auch market-based-view ge-

nannt, der im Rahmen des strategischen Management diskutiert wird. Michael E. Porter

ist Hauptvertreter dieses Ansatzes, der strategischen Unternehmungserfolg durch Bran-

chenstruktur und strategisches Verhalten erklärt. In der folgenden Arbeit wird zuerst in

den Grundlagen (siehe 2.) der Zusammenhang zwischen diesen Faktoren ausgeführt. Im

Rahmen der Darstellung (siehe 3.) wird die Branchenstruktur, in der der Wettbewerb

wurzelt,1 angesprochen, indem die Wettbewerbskräfte beschrieben werden (siehe 3.1).

Anschließend wird auf das strategische Verhalten, das sich in der Wahl einer Wettbe-

werbsstrategie ausdrückt, eingegangen (siehe 3.2). Diese hängt vom angestrebten Wett-

bewerbsvorteil, der unternehmerischen Erfolg herbei führt, ab.2 Mit der Umsetzung der

Strategie, die mit Hilfe der Wertkette erfolgt, schließt die Darstellung des market-based-

view ab (siehe 3.3).3 Inwieweit sich der Erfolg dieser marktorientierten Sichtweise be-

stätigen läßt und Porters Arbeiten der Schlüssel zum Erfolg sind, zeigt eine kritische

Würdigung, die zusammen mit der Schlußbetrachtung die Arbeit abschließt (siehe 4.

und 5.).

2. Grundlagen des market-based-view

Gegenstand des strategischen Management ist die „Gestaltung, Steuerung und Ent-

wicklung von Erfolgspositionen und Erfolgspotentialen“4 einer Unternehmung. Es geht

also um die Unternehmungsposition auf dem Aktionsfeld (Erfolgsposition) sowie die

unternehmerische Erfolgsquelle (Erfolgsfaktor). Hierbei wird hinsichtlich der strategi-

schen Betrachtungsebenen zwischen unternehmungsübergreifender Ebene, Unterneh-

mungs-, Geschäftsfeld-, Funktional- und Prozeßebene unterschieden.5 Der market-

based-view ist in den Bereich der Geschäftsfeldstrategie einzuordnen. Diese strebt eine

1 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 33.2 Vgl. Rühli, E. (1995), S. 91 ff.3 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 63.4 Krüger W. (2001), http://wiwi.uni-giessen.de/dl/det/Krueger/1715/, S. 21. 5 Vgl. Krüger W. (2001), http://wiwi.uni-giessen.de/dl/det/Krueger/1715/, S. 21 ff.

2

starke Marktposition des Geschäftsfeldes an, in der es Wettbewerbsvorteile erzielen und

behaupten kann.6 Ein Wettbewerbsvorteil stellt eine Leistung dar, die sich von denen

der Konkurrenz abhebt und nicht ohne weiteres eingeholt werden kann, also dauerhaft

ist. Außerdem muß sie vom Kunden wahrgenommen und für wichtig befunden werden.7

Will die Unternehmung einen Wettbewerbsvorteil erzielen, muß sie sich zwischen den

Grundtypen Kostenführerschaft oder Differenzierung entscheiden. Ob sie in einem

weiten oder engen Wettbewerbsfeld tätig sein will, muß ebenso festgelegt werden.

Kombiniert man diese beiden Kriterien, ergeben sich die in Abb.1 ersichtlichen Wett-

bewerbsstrategien. Porter unterscheidet hier zwischen den drei Strategietypen Kosten-

führerschaft, Differenzierung und der Konzentration auf Schwerpunkte, wobei zwischen

einem Kosten- und Differenzierungsschwerpunkt zu trennen ist.8

Abb. 1: Wettbewerbsstrategien9

Der unternehmerische Erfolg hängt u.a. von der Wettbewerbsintensität einer Branche

ab, die wiederum durch die Wettbewerbskräfte determiniert wird.10 Diese fünf Trieb-

kräfte des Wettbewerbs - Verhandlungsstärke von Lieferanten, Verhandlungsmacht der

Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Bedrohung durch neue Konkurrenten so-

wie Rivalität unter bereits bestehenden Unternehmungen - geben außerdem Aufschluß

über Rentabilität und Attraktivität der Branche. Durch Verfolgen einer Wettbewerbs-

strategie ergreift die Unternehmung geeignete Maßnahmen, um sich gegenüber diesen

6 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 148.7 Vgl. Simon, H. (1988), S. 4.8 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 37.9 In Anlehnung an Porter, M. E. (1999b), S. 38. 10 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 25.

Kostenführerschaft Differenzierung

Kostenschwerpunkt Differenzierungsschwerpunkt

Differenzierung

weites Ziel

enges Ziel

niedrigere Kosten

WETTBEWERBSVORTEILE

WETTBEWERBSFELD

3

Wettbewerbskräften behaupten und so eine gefestigte Position innerhalb der Branche

erreichen zu können.11

Das sog. Structure-Conduct-Performance-Paradigma, welches „Wettbewerbsvorteile

(also Performance) durch die Branchenstruktur (Industry Structure) und das strategische

Verhalten (Conduct)“12 einer Unternehmung erklärt, verdeutlicht den Zusammenhang

zwischen Wettbewerbsvorteilen, -strategien und -kräften.13

Nach Porter muß sich die Unternehmung eindeutig für eine der beiden sog. generischen

Wettbewerbsstrategien, also entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung ent-

scheiden.14 Kann keine Entscheidung getroffen werden und bleibt so die Umsetzung

einer der Strategien aus, befindet sich die Unternehmung in einer sehr schlechten strate-

gischen Position, da sie „zwischen den Stühlen sitzt“.15 Diese Situation wird in der kriti-

schen Würdigung erneut angesprochen, soll in der folgenden Darstellung jedoch nicht

diskutiert werden, da sie für Porter keine zu wählende Alternative darstellt.

Von den generischen sind die hybriden Wettbewerbsstrategien zu unterscheiden, die

Kostenführerschaft und Differenzierung kombinieren.16 Diese Möglichkeit betrachtet

Porter jedoch nur in Ausnahmefällen als erfolgreich.17

In Zusammenhang mit der Umsetzung der Wettbewerbsstrategien spielt die Wertkette

eine große Rolle, da sie Ansätze zu Kostenführerschaft und Differenzierung identifi-

ziert. Die Wertkette gliedert die Unternehmung in ihre Tätigkeiten und hilft, alle Akti-

vitäten und deren Wechselwirkungen zu untersuchen. Sie setzt sich aus Gewinnspanne

und Wertaktivitäten zusammen, wobei zwischen primären und unterstützenden Wertak-

tivitäten unterschieden wird. Die Art, wie diese ausgeführt werden, entscheidet darüber,

welchen Beitrag sie zu Kostenvorteilen oder Differenzierung leisten und sich so gegen-

über den Wertketten der Konkurrenten abheben. Die Unterschiede in den jeweiligen

Wertketten spielen für die Wettbewerbsvorteile die entscheidende Rolle.18

11 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 33 f.12 Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 24.13 Vgl. Bea, F.X./Haas, J. (2001), S. 24.14 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 150 ff.15 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 78 f.16 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1998), S. 253.17 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 46 ff.

4

3. Darstellung des market-based-view

3.1 Wettbewerbskräfte

Die Wahl der Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung wird unter Kenntnis und Be-

wertung der Wettbewerbsregeln getroffen. Ziel ist es, diese zu beherrschen und mög-

lichst zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Die Wettbewerbsregeln werden durch die im

Folgenden beschriebenen und in Abbildung 2 dargestellten Wettbewerbskräfte be-

stimmt.19

Abb. 2: Die fünf Wettbewerbskräfte20

Die die Branchenrentabilität bestimmenden fünf Wettbewerbskräfte stellen sich wie

folgt dar:

• Gefahr des Markteintritts neuer Wettbewerber: Potentielle Konkurrenz stellt einen

Wettbewerbsfaktor dar,21 da das Eintreten neuer Marktteilnehmer eine Kapazitätsaus-

18 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 63 ff.19 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 28 f.20 In Anlehnung an Porter, M. E. (1999b), S. 29.21 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 86.

Wettbewerberin der Branche

Rivalität unterden bestehenden

Unternehmen

Lieferanten Abnehmer

Potentielle neueKonkurrenten

Ersatz-produkte

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Verhandlungsstärkeder Abnehmer

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Bedrohung durchErsatz-

produkte oder -dienste

5

weitung zur Folge hat, welche dazu führen kann, daß das Preisniveau

sinkt, die Kosten etablierter Unternehmungen erhöht und hierdurch die Rentabilität ge-

senkt werden.22 Die Gefahr des Markteintritts wird im wesentlichen durch Eintrittsbar-

rieren sowie befürchtete Reaktionen bereits im Markt befindlicher Anbieter bestimmt.

Eintrittsbarrieren können z.B. Betriebsgrößenersparnisse und Produktdifferenzierung

etablierter Unternehmungen oder der für den Markteintritt nötige Kapitalbedarf sein.23

• Grad der Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Ein weiterer Faktor unter den

Wettbewerbskräften ist die Rivalität etablierter Unternehmungen. In diesem Zuge treten

Preiswettbewerb, Werbeschlachten sowie das Überbieten der Konkurrenten durch bes-

sere Serviceleistungen oder gar neue Produkte zu Tage. Der Grad der Rivalität wird

durch Faktoren wie z.B. Anzahl der Wettbewerber, Branchenwachstum oder fehlende

Differenzierung bestimmt.24

• Druck durch Substitutionsprodukte: Unternehmungen einer Branche stehen in Kon-

kurrenz zu Branchen, die Ersatzprodukte (Substitute) herstellen.25 Sie stellen einen

Wettbewerbsfaktor dar, da das Gewinnpotential einer Branche u.a. von der Ausweich-

möglichkeit der Kunden auf andere Produkte beeinflußt wird. Die Stärke der Bedrohung

ist u.a. vom Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte abhängig.26

• Verhandlungsstärke der Abnehmer: Die Marktmacht der Abnehmer kommt zur Gel-

tung, wenn sie bei den Unternehmungen Druck auf Preis und Qualität ausübt oder die

Wettbewerber gegeneinander ausspielt. Hierdurch bleibt eine Beeinträchtigung der

Rentabilität nicht aus. Die Stärke der Abnehmergruppe hängt z.B. von deren Gewinn-

und Kostensituation (wirkt sich auf die Preissensibilität aus) sowie deren Anteil an den

Umsätzen der Verkäufer ab.27

• Verhandlungsstärke der Lieferanten: Lieferanten können ihre Marktmacht ausspielen,

indem sie mit höheren Preisen oder geringerer Qualität drohen. Kann eine Kostenerhö-

hung nicht weitergegeben werden, wird die Rentabilität der Branche erheblich beein-

trächtigt. Die Faktoren, die den Grad der Lieferantenstärke bestimmen, sind im Prinzip

spiegelbildlich zu denen der Abnehmermacht. Die Lieferantengruppe gilt z.B. als stark,

22 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 37.23 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 37 ff.24 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 50 ff.25 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 56.26 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 88.27 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 58 ff.

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wenn sie von wenigen Unternehmungen beherrscht wird und die Branche als Kunde für

den Lieferanten eher unwichtig ist.28

3.2 Wettbewerbsvorteil, Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsstrategie

3.2.1 Kostenführerschaft

Eine der generischen Wettbewerbsstrategien ist die Kostenführerschaft im Rahmen ei-

nes weiten Wettbewerbsfeldes, also einer breiten Marktabdeckung. Hier ist die Unter-

nehmung auf mehreren Segmenten oder sogar dem Gesamtmarkt tätig.29 Sie strebt einen

durch niedrige Kosten geprägten Wettbewerbsvorteil an, genauer gesagt, die kostengün-

stigste Unternehmung der Branche zu sein.30 Eine solche Position ermöglicht der Un-

ternehmung die Realisierung von überdurchschnittlichen Erträgen, selbst, wenn die

Wettbewerbskräfte stark sind. Für einen Kostenvorsprung sind u.a. eine effiziente Größe

der Produktionsanlagen, ein hoher Marktanteil, strenge Kostenkontrolle und das Aus-

nutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen von Vorteil.31 Allerdings dürfen Bereiche

wie Forschung und Entwicklung, Qualität, Service und Marketing nicht vernachlässigt

und hier die Kosten nicht wesentlich minimiert werden.32 Hieran ist zu sehen, daß trotz

einer Verfolgung der Kostenführerschaft die Differenzierung keinesfalls unberücksich-

tigt bleiben darf.33 Wird eine starke Kostenposition erreicht, ermöglicht diese es, mit

einem günstigen Preis auf den Markt zu gehen und den Kunden hierdurch einen Wett-

bewerbsvorteil, nämlich einen Preisvorsprung zu bieten.34

3.2.2 Differenzierung

Auch hier betrachtet man das weite Wettbewerbsfeld, also das branchenweite Auftreten

auf dem Markt. Ziel der Unternehmung ist es, ein Produkt anzubieten, das durch seine

Einzigartigkeit die Konkurrenzprodukte übertrifft. Ausgangspunkt des so erreichten

Wettbewerbsvorteils können Design, Markenname, Technologie, besonderer Kunden-

dienst oder Ähnliches sein.35 Ziel der hier verfolgten Differenzierungsstrategie ist, daß

28 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 61 f.29 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 197.30 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 38.31 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 71 f.32 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 71.33 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 39.34 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 152 f.35 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 73 ff.

7

die Abnehmer diese Merkmale als sehr wichtig empfinden und der gestiftete Nutzen

einmalig ist, woraus die Bereitschaft hervor gehen soll, einen höheren Preis, eine sog.

Preisprämie zu zahlen.36 Die Abnehmer erfahren durch die Differenzierung einen Wett-

bewerbsvorteil in Form eines Leistungsvorsprungs, durch den sie den höheren Preis

akzeptieren.37 Darüber hinaus bewirkt die Differenzierung, daß sich z.B. die Kunden

stärker an die Marke gebunden fühlen und das differenzierte Gut schwerer zu substituie-

ren ist. Durch diese und weitere Wettbewerbsvorteile schafft sich die Unternehmung

eine Position, in der sie sich gut gegen die fünf Wettbewerbskräfte behaupten kann.

Jedoch gilt auch hier, neben der Differenzierung die Kosten im Auge zu behalten.38

3.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Dieser Strategietyp bezieht sich auf ein begrenztes Wettbewerbsfeld, wobei die Abneh-

mer auf nur einem oder wenigen Branchensegmenten maßgeschneidert bedient wer-

den.39 Durch Konzentration auf das Zielsegment, die entweder produktorientiert, regio-

nal oder kundenorientiert ausgerichtet ist, kann auf zweierlei Weise ein Wettbewerbs-

vorteil angestrebt werden. Zum einen kann die Unternehmung versuchen, den Abneh-

mern durch Differenzierung einen Leistungsvorsprung zu bieten, der die in diesem

Marktsegment vorhandenen speziellen Käuferbedürfnisse durch Anbieten einer überle-

genen Lösung befriedigt (Differenzierungsschwerpunkt).40 Zum anderen kann das Ko-

stenverhalten in diesen Segmenten genutzt werden, um einen speziellen Kostenvorteil

zu erlangen (Kostenschwerpunkt).41 Durch diese Schwerpunktsetzung ist die Unter-

nehmung in der Lage, ihre Strategie effizienter zu erreichen als bei Konzentration auf

ein weites Feld. Auch hier kann, wie im Rahmen der Differenzierung und Kostenführer-

schaft angesprochen, Schutz vor den Wettbewerbskräften erreicht werden.42

36 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 200.37 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 152.38 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 74.39 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 41 f.40 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 197.41 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 42.42 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 75 f.

8

3.3 Umsetzung der Wettbewerbsstrategie in der Wertschöpfungskette

3.3.1 Kostenführerschaft

Die Wertschöpfungskette fungiert im Rahmen der Strategieumsetzung als Instrument,

um durch Analysieren von Aktivitäten und deren Wechselwirkungen Ursachen für

Wettbewerbsvorteile ausfindig zu machen.43 Verfolgt eine Unternehmung das Ziel der

Kostenführerschaft, muß sie bei der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie zuerst einmal

ihre derzeitigen Kosten analysieren. Hierzu wird die Wertkette definiert sowie Betriebs-

kosten und Anlagegüter den Wertaktivitäten zugeordnet, wodurch die unternehmerische

Kostenverteilung verdeutlicht wird. Anschließend werden die Kostenantriebskräfte

analysiert, die das sog. Kostenverhalten determinieren und so Aufschluß über die Ko-

stensituation geben.44 Einen Kostenvorsprung zu erreichen bedeutet, niedrigere Kosten

bzgl. der Wertaktivitäten als die Konkurrenz aufzuweisen, weshalb die Wertkette der

Mitbewerber ebenso in Betrachtung gezogen werden muß. Um einen solchen Kosten-

vorsprung zu erreichen, kann man die Kostenführerstrategie auf zweierlei Weise umset-

zen: Die erste Möglichkeit bezieht sich auf die Kostenantriebskräfte der Wertaktivitä-

ten, die zu beeinflussen und kontrollieren sind.45 Hierzu werden im folgenden Charak-

terzüge und Einwirkungsmöglichkeiten auf die Kostenantriebskräfte erläutert:

• Größenbedingte Kostendegression: Bei diesen sog. Economies of scale sind mit zu-

nehmender Betriebsgröße sinkende Stückkosten zu beobachten.46 Im Sinne der Kosten-

führerstrategie sollte hierfür die richtige Betriebsgröße eingerichtet werden.47

• Struktur der Kapazitätsauslastung: Der Grad der Kapazitätsauslastung verdeutlicht,

daß bei einer höheren Kapazitätsauslastung die Fixkosten gesenkt werden können.48

Wichtig hierbei ist es, große Auslastungsschwankungen zu vermeiden.49

• Lerneffekte: Aus sich wiederholenden Tätigkeiten können z.B. durch Steigerung der

Arbeitsproduktivität weitere Kostensenkungsmöglichkeiten genutzt werden.

• Verknüpfungen: Einige Aktivitäten der Wertkette sind miteinander verknüpft, was

erkannt und genutzt werden muß, da aus der Koordinierung und Optimierung des Ver-

knüpfungsgefüges ein Kostenvorteil entstehen kann.50

43 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 63.44 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 101 ff.45 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 140 ff.46 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 380.47 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 144.48 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 112.

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• Verflechtungen: Unternehmungseinheiten können Kosteneinsparungen erzielen, in-

dem sie gemeinsam Wertaktivitäten, wie z.B. Marketing und Auftragsabwicklung,

durchführen.51 Hierdurch können wichtige Synergieeffekte erzielt werden.52

• Integration: Der Integrationsgrad ist ein weiterer kostenbeeinflussender Faktor,53 der

ebenso auf Kostensenkungsmöglichkeiten hin geprüft werden sollte.54

• Aspekte und Entscheidungen auf unternehmerischer Ebene (unternehmenspolitische

Entscheidungen), den Standort (Standort) sowie den Zeitpunkt unternehmerischen Han-

delns (Zeitwahl) betreffend, sind ebenso wie außerbetriebliche Faktoren kostenwirksa-

me Determinanten, die es hinsichtlich des Kostenfaktors zu lenken und kontrollieren

gilt.55

Die zweite Möglichkeit zum Erlangen eines Kostenvorsprungs ist die Umstrukturierung

der Wertkette, so daß durch rationellere Methoden in z.B. Fertigung und Vermarktung

ein Kostenvorteil entsteht. Hierbei können verschiedene Ansatzpunkte verfolgt werden,

wie z.B. ein anderes Fertigungsverfahren oder Distributionsänderungen.56 Prozeßabläu-

fe sollten verbessert, fundamentale Wertaktivitäten wirtschaftlicher gestaltet und sich

ggf. von überschüssigen Aktivitäten getrennt werden.57 Hierdurch kann ein Kostenvor-

sprung gewonnen werden, da evtl. eine wirtschaftlichere Wertkette entstehen kann und

die Stärken der Unternehmung besser hervor kommen können.58

3.3.2 Differenzierung

Ziel der Differenzierung ist es, eine einzigartige Leistung anzubieten, die durch ihre

Eigenschaften einen höheren Nutzen bietet als die der Konkurrenz.59 Um hierbei erfolg-

reich zu sein und herauszufinden, was genau für den Abnehmer eine einmalige wert-

volle Leistung ausmacht, sind deren Präferenzen und Bedürfnisse stets im Auge zu be-

halten.60 Daher betrachtet die Unternehmung zuerst einmal die Abnehmerwertkette so-

49 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 147.50 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 110 ff.51 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 116.52 Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2001), S. 382.53 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 117.54 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 149.55 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 117 ff.56 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 143 ff.57 Vgl. Thompson, A. A./Strickland, A. J. (2001), S. 157.58 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 156.59 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 181.60 Vgl. Thompson, A. A./Strickland, A. J. (2001), S. 163.

10

wie Verbindungspunkte zwischen dieser und der eigenen Wertkette, um festzustellen,

wo und wie die Wertkette des Abnehmers beeinflußt werden kann. Hierbei ist sehr

wichtig, für den Abnehmer eine Senkung der Kosten oder eine Steigerung des Abneh-

merwertes zu erzielen. Der für den Abnehmer geschaffene Wert muß auch als solcher

wahrgenommen werden, wofür sog. Wertsignale (z.B. Werbung) sorgen sollen. Um hier

wirkungsvolle Ergebnisse zu erzielen, muß zunächst der reale Abnehmer ermittelt und

dessen Kaufkriterien analysiert werden. Kaufkriterien ergeben sich aus sog. Nutzungs-

und Signalkriterien, die an die Aktivitäten der Wertkette gekoppelt sind, was den An-

satzpunkt zu deren Erfüllung bietet. Nutzungskriterien (z.B. Produkteigenschaften) zei-

gen, was genau den Abnehmerwert schafft. Signalkriterien (z.B. Image und gezielte

Werbung) hingegen geben Auskunft darüber, wie der Wert wahrgenommen wird.

Es gibt zwei Wege, bei der Umsetzung der Differenzierung vorzugehen: Entweder sol-

len vorhandene Wertaktivitäten verbessert und einmaliger gestaltet oder die Wertkette

mit Hinblick auf Einmaligkeit neu strukturiert werden. Bei der ersten Möglichkeit wird

versucht, Bereiche wie z.B. Beschaffung oder Marketing- und Vertriebsaktivitäten ein-

zigartiger zu gestalten. Hierbei ist auf die Einflußgrößen der Einmaligkeit einzugehen,

die namentlich den Kostenantriebskräften der Kostenführerstrategie gleichen. In beson-

derem Maße ergeben sich unternehmenspolitische Entscheidungen, Verknüpfungen so-

wie die Zeitwahl als Möglichkeiten der Differenzierung. Des weiteren sind vorgesehe-

ner und tatsächlicher Produktgebrauch abzugleichen, Signale zu setzen, die den Wert

der Unternehmung erkennen lassen sowie Nutzung und Signalisierung informativ zu

unterstützen. Außerdem sind bei der Umsetzung der Differenzierungsstrategie stets die

Kosten im Auge zu behalten und die Möglichkeit einzubeziehen, bestehende Regeln zu

ändern, um neue Ansatzpunkte für Einmaligkeit zu schaffen.

Bei der zweiten Möglichkeit, der Umstrukturierung der Wertkette, sollten die Wertakti-

vitäten besser auf die Kaufkriterien abgestimmt oder neue Verknüpfungen zwischen

Abnehmerwertkette und eigener Wertkette geschaffen werden. Um für die Unterneh-

mung einen langfristigen Vorteil zu gewährleisten, sollte die Differenzierung auf Dau-

erhaftigkeit ausgerichtet und somit stets vorangetrieben werden.61

61 Vgl. Porter, M. E. (2001), S. 170 ff.

11

3.3.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Wie schon angesprochen, bedient die Unternehmung bei der Schwerpunktstrategie nur

eine oder wenige Branchensegmente, wobei sie sich produktorientiert, regional oder

kundenorientiert ausrichtet.62 Ausgangspunkt sind Unterschiede zwischen den Seg-

menten, die genutzt werden, indem die Unternehmung die Wertkette optimal auf das

Zielsegment ausrichtet. Hierdurch erhofft sie sich einen Vorteil gegenüber auf weitem

Feld tätigen, zu Kompromissen gezwungenen Konkurrenten.63 Im Prinzip orientiert man

sich bei der Umsetzung einer Konzentrationsstrategie in der Wertschöpfungskette an der

Kostenführer- bzw. Differenzierungsstrategie in einem weiten Feld (siehe 3.2.1 und

3.2.2). Allerdings gibt es auch Hindernisse, wenn es um die Übertragbarkeit der Umset-

zung in einem weiten Feld auf die eines engen Feldes geht. So können z.B. Größenvor-

teile oder Verbundeffekte nicht ohne weiteres erreicht werden.64

4. Kritische Würdigung des market-based-view

4.1 Ansatz und Vorgehensweise

Die Veröffentlichung Porters Arbeiten in den 80er Jahren brachte in Forschung und

Managementpraxis ein Höchstmaß an Popularität, die bis heute anhält.65 Diese Bewun-

derung läßt sich jedoch nicht auf alle Ebenen übertragen. Der Ansatz Porters zieht zur

Begründung von Wettbewerbsvorteilen Branchenstruktur und unternehmerisches Ver-

halten heran.66 Dies ist jedoch eine zu einseitige Sichtweise, da in diesem Rahmen nur

eine externe, nicht aber eine interne Analyse durchgeführt wird. So hilft die Analyse der

Wettbewerbskräfte der Unternehmung, den Branchenwettbewerb zu verstehen, und ver-

schafft einen Überblick über Chancen und Risiken auf diesem Markt. Zusätzlich sollte

jedoch eine interne Analyse vorgenommen werden, die Stärken und Schwächen der

Unternehmung betrachtet. Diese sind von erheblicher Bedeutung, wenn es darum geht,

inwieweit Chancen genutzt und Risiken bewältigt werden können.67 Auch in Forschung

und Praxis werden zunehmend unternehmerische Ressourcen und Fähigkeiten betrachtet

und zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen heran gezogen.68 Dies würde gewährlei-

62 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 41 f.63 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 343 f.64 Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 203.65 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 1 f.66 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 24.67 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 89 ff.68 Vgl. Krüger, W. (1997), S. 61.

12

sten, daß es nicht nur zu einem reaktiven Schwächenabbau, sondern auch gezieltem

Aufbau von Stärken kommen könnte.69

Der market-based-view betrachtet die Unternehmung aus einer „Outside In“-

Perspektive, wonach sich die Unternehmung an Wettbewerb und Kundenbedürfnissen,

also der Absatzseite, ausrichtet. Obgleich hiermit den Bedürfnissen des Marktes nach-

gegangen wird, sollte dieser Ansatz jedoch unbedingt um Ressourcen- und Kernkom-

petenzorientierung („Inside Out“) erweitert werden, um eine umfassendere Betrachtung

zu haben.70 Die Vorgehensweise des market-based-view zeigt, daß sich für eine Unter-

nehmung aus der Wahl von Wettbewerbsvorteil und Wettbewerbsfeld eine Wettbe-

werbsstrategie ergibt.71 Durch diese Strategiematrix von Porter wird der Unternehmung

ein klares, einfach verständliches Orientierungsmodell und Instrument geboten, das eine

eindeutige Richtung hinsichtlich der Strategiewahl vorgibt.72

4.2 Ausgestaltung und Anwendung

Bei der Ausgestaltung und Anwendung wird zunächst Branchenstruktur und strategi-

sches Verhalten, danach der Wettbewerbsvorteil betrachtet.

Im Rahmen des market-based-view hat die Unternehmung, wie schon vorher beschrie-

ben, die Branche und somit die Wettbewerbskräfte zu analysieren. So gibt das Konzept

der Wettbewerbskräfte Aufschluß über die gegenwärtigen Wettbewerbsbedingungen.

Gelten diese als stabil oder die Entwicklung der Wettbewerbskräfte als absehbar, sind

die Grundlagen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils gegeben.73 Die Märkte können

jedoch zunehmend als dynamisch betrachtet werden, was z.B. an der Verkürzung der

Produktlebenszyklen oder dem raschen Veralten des Produkt- und Markt-Know-hows

zu sehen ist.74 Durch diese Veränderungen sind die Strukturelemente der Branche nur

schwer erfassbar.75 Außerdem ist in den letzten Jahren neben den klassischen Branchen,

die im Rahmen des market-based-view betrachtet werden, die Bedeutung neuer Märkte

gewachsen.76 Somit ergibt sich aus der Analyse der Branche keine beständige Grundla-

69 Vgl. Corsten, H. (1998), S. 16.70 Vgl. Krüger, W. (1997), S. 61 ff.71 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 37.72 Vgl. Rühli, E. (1995), S. 93.73 Vgl. Welge, M. A./Al-Laham, A. (2001), S. 201; D’Aveni, R. A. (1995), S. 24 ff. 74 Vgl. Welge, M. A./Al-Laham, A. (2001), S. 201.75 Vgl. Hungenberg, H. (2001), S. 89.76 Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (2001), S. 25 f.

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ge, die für den market-based-view von Vorteil wäre. Ändert sich nämlich die Branchen-

struktur, ergeben sich wieder andere Ausgangspunkte für die Strategiewahl.

Betrachtet man die in 4.1 angesprochene Strategiematrix von Porter, sollen diese gene-

rischen Strategien im wesentlichen strikt verfolgt und eingehalten werden, da sich eine

Unternehmung ohne klare Strategieformulierung „zwischen den Stühlen“ befindet

(„stuck-in-the-middle“). Dies kann in einigen Branchen durch die U-Kurve Porters be-

stätigt werden, welche zeigt, daß „zwischen den Stühlen“ sitzende Unternehmungen

eine niedrigere Kapitalrendite aufweisen.77 Auch die KOMPASS-Studie belegt, daß sich

tatsächlich durch eine eindeutige strategische Orientierung unternehmerischer Erfolg

stark beeinflussen läßt.78 Diese Sichtweise Porters, sich eindeutig für eine sog. generi-

sche Strategie zu entscheiden, gilt in der Literatur oft als großer Kritikfaktor, da auch

Unternehmungen, die Kostenführerschaft und Differenzierung kombinieren, also hybri-

de Wettbewerbsstrategien verfolgen, oft erfolgreich sind.79 So zeigen vor allem Gilbert

und Strebel, daß sich durch abwechselndes Verfolgen von Kostenführer- und Differen-

zierungsstrategie („Outpacing“) Erfolge durchsetzen können.80 Die ausschließliche Be-

trachtung generischer Strategien ist also für den Markt unzureichend.

Allerdings nimmt Porter den Kritikern ein wenig Wind aus den Segeln, indem selbst er

hybriden Strategien in Ausnahmefällen Erfolg zuspricht und bekräftigt, daß z.B. ein

Kostenführer eine sog. paritätische oder beinahe paritätische Differenzierung aufweisen

muß, um herausragende Ergebnisse zu erzielen.81

Erfolgt die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie erfolgreich, so kann die Unterneh-

mung Wettbewerbsvorteile aufweisen. Es stellt sich jedoch die Frage, ob sich dieser

Erfolg auf Dauer behaupten läßt. Ein großer Risikofaktor zeigt sich dadurch, daß die

Konkurrenten den Wettbewerbsvorteil nachahmen und dieser so verloren gehen könn-

te.82 Weniger angreifbar würde die Unternehmung durch verborgenes und somit kaum

nachzuahmendes Wissen sein, wobei erneut die ressourcenorientierte Betrachtung Ab-

hilfe schaffen könnte.83 Die Entwicklung der Branche kann ebenso zu einer Gefahr für

77 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 78 ff.78 Vgl. Krüger, W. (1994), S. 29 ff.79 Vgl. Lombriser, R./Abplanalp, P. A. (1998), S. 253.80 Vgl. Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 28 ff.81 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 39 ff.82 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 50.83 Vgl. Krüger, K. (1997), S. 61.

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die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils werden.84 Hinsichtlich der Strategietypen

existieren u.a. Risiken, die sich durch Änderung der Grundlagen für Kostenführerschaft

und Differenzierung sowie dem Verlieren des beinahe paritätischen Wettbewerbsvor-

teils, also z.B. im Falle der Kostenführerschaft durch Aufgabe der beinahe paritätischen

Differenzierung ergeben.85 Neben diesen existieren noch einige weitere Risiken, auf die

hier jedoch aus Platzgründen nicht näher eingegangen werden soll.

5. Schlußbetrachtung

Der market-based-view nach Porter findet weltweit Anerkennung und ist aus dem stra-

tegischen Management nicht mehr weg zu denken. In Wissenschaft und Praxis bietet er

Ansatzpunkte für grundlegende unternehmerische Entscheidungen und deren Umset-

zung. Wie in der kritischen Würdigung zu erkennen ist, sind jedoch Ressourcen und

Fähigkeiten gleichermaßen von Bedeutung, wenn es um das Erlagen eines strategischen

Vorteils geht. Da sowohl markt- als auch ressourcenorientierte Betrachtung für das

strategische Management unerläßlich sind, gewährleistet ein Ansatz, der beide Sicht-

weisen integriert, eine umfasssendere Lösung.86

84 Vgl. Porter, M. E. (1999a), S. 82.85 Vgl. Porter, M. E. (1999b), S. 50.86 Vgl. Krüger, W. (1997), 61 ff.

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