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Das Gehirn und die ArbeitDas Gehirn und die Arbeit

Prof. Dr. med. Joachim E. FischerMannheimer Institut für Public Health

Medizinische Fakultät Mannheim

Universität Heidelberg

Alt war gestern - Freiburg 3.11.2009

Warum die alte Führungskultur schlecht für den Profit und die Gesundheit ist.

Bild: G. Hüther, Vortrag HSI 2007, Folie 1 http://www.hsi-heidelberg.com/tagungen/507/vortrag/VM03.pdf

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Workshops mit Bezug zum Vortrag

- Psychische Belastungen bei Mitarbeitern (SICK AG)

- Analyseinstrumente – Einsatzbereiche, Fallen (AOK)

- BGM: Pflicht oder Kür (AOK)

- Kooperation: Gesundheit in kleineren Unternehmen (HWK)

- Führungsqualität und Gesundheit (Uni-Klinikum)

Vortrag

- BGM als Teil ganzheitlicher Personalpolitik (Rudolf Kast, SICK AG)

Alt war gestern.Alt war gestern.Initiative 45plus SInitiative 45plus Süüdbaden.dbaden.

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Visionärer Firmengründer

- Ansiedlung in Oberkirch / Waldkirch u. a. aufgrund Fördermitteln der Region

- Heute 5000 Mitarbeiter weltweit, Marktführer

- Leitbild: Independence, Innovation, Leadership

- BZ, 2.11: Vorbild eines sozial verantwortlichen Arbeitgebers

Globalisierung

- Personalvorstand eines südbadischen Unternehmens muss sich über die Weiterbeschäftigung seiner Mitarbeiter Sorgen machen wegen einer Krise durch schlecht besicherte Immobilienkredite inSüdkalifornien, die in NewYork erfunden wurden.

Erwin Erwin SickSick zum 100. Geburtstag.zum 100. Geburtstag.SSüüdbaden, Sdbaden, Süüdkalifornien und die Globalisierung.dkalifornien und die Globalisierung.

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Der Wandel der ArbeitDer Wandel der ArbeitWer untergeht wird nicht vermisst.Wer untergeht wird nicht vermisst.

Zunahme der Unsicherheit und Instabilität

- Klassische arbeitsmedizinische Risiken nehmen ab

- Termin- und Produktivitätsdruck steigt

- Bedeutung von Zusammenarbeit für Erfolg nimmt zu

- Flexibilitätsanforderung steigt

- Informationsmenge nimmt zu

- Psychische Belastung steigt

- Emotionale Anforderungen steigen

- Bereitschaft zur Solidarität nimmt ab.

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StressStressSchSchäädlicher als AIDS. Berauschender als Kokain.dlicher als AIDS. Berauschender als Kokain.

Der Preis der Produktivität

- Jeder Dritte Deutsche ist häufig oder ständig gestresst.

- Chronischer Stress ist wesentlicher Mitverursachervon Rückenschmerzen, Herzinfarkt, Diabetes,Migräne, Erkältungskrankheiten, Unfällen, Depression,Angstattacken, Mangel an Kreativität undFehlentscheidungen .

- Stress wird in der Zukunft zunehmen.

- Stress wird innerhalb eines Jahrzehnts zum wichtigstengesundheitlichen Risikofaktor für Unternehmen.

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Veränderungen der AU-Tage in % zwischen 2000 und 2007.

Kostenfaktor StressKostenfaktor StressFehlzeiten sind verpasste Chancen von gestern. Fehlzeiten sind verpasste Chancen von gestern.

DAK Gesundheitsreport 2008, S. 59

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Fallkontrollstudie in 52 Ländern: 15152 Patienten mit Herzinfarkt, 14820 Kontrollen

Stress und HerzinfarktStress und HerzinfarktSo bedeutsam wie Rauchen. Weltweit.So bedeutsam wie Rauchen. Weltweit.

Täglich Früchte / Gemüse

Regelmässiger Alkohol

Regelmässige Bewegung

Chronischer Stress

Diabetes

ApoB / Apo A1

Übergewicht (abdominell)

Hypertonie

Rauchen

- 14 %

- 7 %

- 12 %

33 %

10 %

49 %

20 %

18 %

36 %

0 +10 +20 +30 +40 +50

Anteilige Risikoveränderung in der Bevölkerung

Interheart Studie, Lancet 2004, 364:937-52

-10

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Chronische Erkrankungen nehmen mit dem Alter zu. 80% der Krankheitslast insgesamt ist vermeidbar.- Rücken- und Muskelerkrankungen

- Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes

- Chronische Lungenerkrankung

- Depression, Krebs

Schutzfaktoren für bis zu 15 Jahre gesunder Lebenszeit .- Nichtrauchen, körperliche Aktivität, mäßig Alkohol, Ernährung.

- Arbeitsplatz mit Wertschätzung, Sicherheit, Teilhabe und gesunderHerausforderung.

- Stabile soziale Beziehungen.

Chronische ErkrankungenChronische ErkrankungenDie verschenkten gesunden Jahre. Die verschenkten gesunden Jahre.

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Durch veränderte Altersstruktur (blau) Zunahme der Mitarbeiter mit eingeschränkten Arbeitsfähigkeit (gelb)wegen chronischen Erkrankungen.

Demografische VerDemografische VeräänderungnderungDer Klimawandel des Personalwesens.Der Klimawandel des Personalwesens.

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Bis 70 Arbeiten.Bis 70 Arbeiten.Last und Leiden oder Arbeitsfreude und Sinn?Last und Leiden oder Arbeitsfreude und Sinn?

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Warum leben Manager lWarum leben Manager läänger?nger?Blutfette, Gene oder besseres Handicap?Blutfette, Gene oder besseres Handicap?

Cholesterin

1.0

1.5

2.0

3.0

4.0

UnteresManagement

Angestellte Arbeiter

Nicht medizinisch

Andere med. Gründe

Bluthochdruck

Rauchen

Manager

10-Jahres-Herzinfarktrisiko für 45-Jährige, britische Staatsangestellte, Whitehall-Studie

Gesundheitsgradient von Top-Management zu nachgeord neten Mitarbeitern

Rel

ativ

es R

isik

o

1.8

2.3

2.6

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SoftfaktorenSoftfaktorenWertschWertschööpfung durch Wertschpfung durch Wertschäätzung?tzung?

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Engagement erklärt 30% der Unterschiede im Erfolg.

- Erfolgreiche Unternehmen haben doppelt so häufig „Aktiv-Engagierte“ Mitarbeiter und dreimal weniger oft „Akut-Unzufriedene“ und „Desinteressierte“ als die Konkurrenz.

Engagierte Mitarbeiter sind gesünder.

- Wer Engagement fördert wird Gesundheit ernten.

EngagementEngagementMit Desinteressierten wird niemand Meister. Mit Desinteressierten wird niemand Meister.

Engagement Ertrag

Gesundheit

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Das Gehirn und der Chef bei der ArbeitDas Gehirn und der Chef bei der Arbeit

aus G. Hüther, Vortrag HSI 2007, Folie 11 http://www.hsi-heidelberg.com/tagungen/507/vortrag/VM03.pdf

„Was denkt der Chef wohl?“

„Gleich gibt es wieder Zoff“

„Wie sicher bin ich hier?“

„Ich hätte da einen guten Vorschlag“

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Der Preis der VernunftDer Preis der VernunftWas Menschen von Maschinen unterscheidet.Was Menschen von Maschinen unterscheidet.

Maschinen

- erfinden nicht.

- urteilen nicht.

- motivieren sich nicht.

- denken nichts Neues.

- verkaufen nicht.

- überzeugen nicht.

- sind schnell.

- haben keine Angst.

- können nicht gesunden.

- geben keine Gene weiter.

Tracey, Nature (2002), 420:853-59

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Das vegetative NervenskostDas vegetative NervenskostüümmWie Arbeit unter die Haut geht.Wie Arbeit unter die Haut geht.

10

15

20

25

30

35

40

45

10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10

Stunden

RM

SS

D in

ms

Schlaf

50

55

Herzfrequenzvariabilität als Index für autonome Balance

Mangel an Wertschätzung

SorgenAntizipation

SportGutes Betriebsklima

< 35 Jahre

36 - 50 Jahre

> 50 Jahre

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PulsPuls

HRVHRV

BewegungBewegung

GuterGuter SchlafSchlaf SchlechterSchlechter SchlafSchlaf

18 / 36

PulsPuls

HRVHRV

BewegungBewegung

GuterGuter SchlafSchlaf Gar Gar keinkein SchlafSchlaf

DiscoDisco

> 4 Kay > 4 Kay PirinhaPirinha

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GesundheitsfGesundheitsföörderungrderungRessourcen stRessourcen stäärken wird rken wird üüberlebensnotwendig.berlebensnotwendig.

BelastungenBelastungen

Ressourcen Individuum

Ressourcen Individuum

GesundheitGesundheit

Individuelle Erschöpfungsreaktion

Individuelle Erschöpfungsreaktion

Ressourcen TeamRessourcen Team

Ressourcen Unternehmen

Ressourcen Unternehmen

Ressourcen FührungRessourcen Führung

OrganisatorischeErschöpfungsreaktion

OrganisatorischeErschöpfungsreaktion

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RessourcenRessourcenRRüückbesinnung auf Werte.ckbesinnung auf Werte.

• Wertschätzung• Handlungsspielraum• Teilhabe und Verantwortung• Sinnhaftigkeit• Entwicklungsmöglichkeit• Soziales Netz• Sicherheit• Partnerschaft• Schlaf• Bewegung• Ernährung / massvoll Alkohol / Rauchverzicht

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Erfolgsfaktor ArbeitsfreudeErfolgsfaktor ArbeitsfreudeWer gut fWer gut füührt verlhrt verläängert Leben.ngert Leben.

Gesundheitsorientierte Führung

- inspiriert und begeistert

- schafft Handlungsfreiräume und gesundeHerausforderungen

- stärkt Vertrauen und informelle Kommunikation

- mindert biologische Stressreaktion

- mindert das Risiko von Erschöpfung - Burnout

- fördert Engagement

- stärkt Zusammenarbeit in und zwischen Teams

- steigert die Wettbewerbsfähigkeit

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Sozialkapital und ErtragSozialkapital und ErtragDie Saat entwickelnder FDie Saat entwickelnder Füührung.hrung.

Identifikation

Par

tner

scha

ftlic

he F

ühru

ngRendite

adaptiert nach Folie 21, F. Netta, Bertelsmann, 200 7

http://www.hsi-heidelberg.com/tagungen/507/vortrag/VF02.pdf

Top 25%Top 25%

Low 25%Low 25%

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Level 1: Klassische Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz.- Fokus gesetzlich vorgeschriebenen Untersuchungen,

Unfallverhütung, individuellen Präventionsangebote

Level 2: Systematische krankheitsbezogene Präventio n.- Beispiel: Muskeltraining mit Kraftwerk-Center am Band

Level 3: Individuelle ganzheitliche Betreuung.- Berücksichtigung von Softfaktoren, Work-Life-Balance, Coaching von

Mitarbeitern, individuelle Gesundheitsförderung

Level 4 : Umfassende strategische Ausrichtung.- Unternehmenskultur und Werte, gesundheitsorientierte Führung zur

Steigerung der Leistungsbereitschaft, Weiterbildung zur Verbesserung von Leistungskompetenz sowie Sozialmarketing für veränderte Gesundheitshaltungen

Betriebliches Gesundheitsmanagement.Betriebliches Gesundheitsmanagement.Vom klassischen Arbeitsschutz zur Strategie.Vom klassischen Arbeitsschutz zur Strategie.

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Qualitative Ansätze.- Gesundheitszirkel

- Arbeitsplatzbegehung und objektive Arbeitsplatzanalyse

Human Ressources.- Mitarbeiterbefragung

- Altersstruktur, Fehlzeiten, Fluktuation, Frühberentungen.

Klassischer Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.- Arbeitsmedizinische Untersuchungen

- Reihenuntersuchungen zur Vorsorge (Forum Gesundheit).

Strategische Kombination der Ansätze.- Mitarbeiterbefragung, Vorsorgeuntersuchung, Stresserfassung,

persönlicher Gesundheitsbericht und Gesundheitsradar

Messverfahren des BGM.Messverfahren des BGM.Das Unsichtbare sichtbar machen. Das Unsichtbare sichtbar machen.

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Kennziffern zur Gesundheit.Kennziffern zur Gesundheit.Wer nicht misst, kann auch nicht managen. Wer nicht misst, kann auch nicht managen.

Index = 5.3 Index = 7.1

Index = 6.5

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Ökonomischer Erfolg und indirekte Wirkungen.- Produktivität

- Anwesenheit und Arbeitssicherheit

- Innovation, Qualität, Kosten

Zeithorizonte.- Teilweise lange Latenz der Wirkungen (Prinzip Klimawandel)

- Frühindikatoren zum Sozialkapital: 6 bis 24 Monate

- Führungskultur und Ertrag: 24 – 36 Monate

- Gesundheitsförderung: Verhalten 6 bis 12 Monate,

- Gesamtnutzen über 5 – 15 Jahre

Erfolgsfaktor Gesundheit.Erfolgsfaktor Gesundheit.Wer zu spWer zu späät investiert, den bestraft das Leben. t investiert, den bestraft das Leben.

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Prognose für Südbaden: Gewinn tausender gesunder Lebensjahre.

Potentiale.Potentiale.Auf dem Weg zur Arbeit dem Diabetes davonlaufen.Auf dem Weg zur Arbeit dem Diabetes davonlaufen.

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Evidenz zum Return on Investment.- Noch immer ein Mangel an gut durchgeführten Studien- Schätzungen aus systematischen Reviews- ROI für Krankheitskosten 1:2,3 bis 1:5,9 (Chapman, 2005)- Gesamt ROI bis 1:26 (Fritz, Fehlzeitenreport, 2008)Beispiel für mutmaßlich Nutzloses oder fehlendem ROI.- Alleinige Information in Unterrichtsform, ärztliche Ermahnung- Rückenschulen, individuelles StressmanagementBeispiele für Investitionen mit hoher Rendite.- Aufsuchende arbeitsplatznahe Programme zum Training- Mehrkomponentenprogramme- Wandel zu partizipativem, gesundheitsorientiertem Führungsstil

Suche nach Evidenz. Suche nach Evidenz. Nutzlose Ausgaben und sinnvolles Investment.Nutzlose Ausgaben und sinnvolles Investment.

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Führung

Fehlzeiten

Engagement

Profitabilität

Innovation

Gesundheit P-KostenGes.index

Einheiten

StückkostenRendite

+20%

+3%

+2%

+5%

-4%

+7%

+2%

-5% -3%

Wirtschaftlichkeit und Nutzen von BGM.Wirtschaftlichkeit und Nutzen von BGM.Der monetDer monetääre Wert am Beispiel guter Fre Wert am Beispiel guter Füührung.hrung.

Schätzen der Zusammenhänge

−Was bringen 20% Verbesserung?

−Was kosten 20% Verbesserung?

−Was sind die finanziellen Folgen weiter rechts?

−ROI verschiedener Programme vergleichen.

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Unternehmenskultur

- Gelebte Werte, Haltungen Unternehmensziele, „Spirit“

Arbeitsfreude, Kompetenz und Leistunsbereitschaft

- Führung, Wertschätzen, Entwicklung, Teamzusammenhalt,Sicherheit, Diversity,

Organisation

- Arbeitsabläufe, Schichtpläne, Prozesse,

Struktur

- Ergonomie, Verhältnisse, Rauchverzicht, AlkohlverzichtBewegungschancen im Alltag

Strategisches BGM.Strategisches BGM.Wie Worte zu Taten werden. SchlWie Worte zu Taten werden. Schlüüssel zum Erfolgssel zum Erfolg..

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Voraussetzungen.- Verzahnung von BGM mit unternehmerischen Prozessen- Verantwortung und aktives Mitwirken aller Mitarbeiter- Verantwortung der Führungskräfte für Gesundheit verankern- Abkehr von der Reparatur- und Kompensationskultur- Systematische ökonomische Bewertung der Softfaktoren- Veränderungsbereitschaft und Erfindergeist

Notwendige Haltungen.Notwendige Haltungen.In der Konsequenz zeigt sich der Meister. In der Konsequenz zeigt sich der Meister.

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Strategischer Ansatz.Strategischer Ansatz.RRüückgewinn der Arbeitsfreude. Frust war gestern.ckgewinn der Arbeitsfreude. Frust war gestern.

Vorgehen

−Lenkungsgremium mit Unternehmensleitung−Entwickeln einer gemeinsamen Vision und realistischer Ziele−Verknüpfen von Demografie und Gesundheitsförderung−Etablieren eines Messsystems−Vorausschätzung des potentiellen Nutzen −Entwickeln eines Gesundheitsmarketing−Finanzielle Zuschüsse durch externe Partner−Pilotprojekte und Wartegruppe – Überprüfen der Wirksamkeit−Nachhaltigkeit: Projektzyklen

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Leitung- Konsens über langfristige strategische Priorität - InvestitionsbereitschaftMitarbeiter- Mitverantwortung und Abschied von Besitzstandswahrung.Personalabteilung und Finanzvorstand- Konsens über monetäre Bewertungsmodelle- Fokus auf Themen Engagement und Stress- Kennziffernbasierte ZielvereinbarungenBetriebsmedizin- Erweitern von klassischer Arbeitsmedizin und Arbeitsschutz

zur ganzheitlichen Gesundheitsförderung

Notwendige PartnerNotwendige PartnerGras wGras wäächst nicht besser, wenn man daran zerrt.chst nicht besser, wenn man daran zerrt.

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Acht Gründe, warum BGM Projekte versanden.- Fehlende Dringlichkeit und Investitionsbereitschaft- Fehlende mächtigen Koalitionspartnern- Fehlen einer überzeugenden strategischen Vision- Mangelnde Kommunikation- Kein Ausräumen vorhersehbarer Hindernisse- Ungenügendes Einbinden von Multiplikatoren- Mangel an kurzfristigen, sichtbaren Erfolgen- Keine Verankerung in der Unternehmenskultur

Hindernisse und HHindernisse und Hüürden.rden.VerVeräänderungen werden meist als Zumutung erlebt.nderungen werden meist als Zumutung erlebt.

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Krise als ChanceKrise als ChanceAlternativen zum TV bei Kurzarbeit.Alternativen zum TV bei Kurzarbeit.

Vorschläge zum Nachdenken

- Erproben neuer Organisationsstruktur bei der Arbeit- Weiterentwickeln Führungskompetenz- Starten von Bildungsinitiative für horizontale Berufswege- Modifizierte Altersteilzeitmodelle mit längerer Präsenz- Aufnahme regelmäßiges körperliches Training- Teilnahme und Weiterbildung Gesundheistprojekte- Rauchfreie und alkoholfreie Tage

Alles, wofür sonst keine Zeit ist.

Alles, wofür sonst der Mut fehlt.

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Dank an mehrere Tausend Teilnehmer, unsere Doktoran den, Mitarbeiter und

Ad Appels Psychologie, Universität MaastrichtEric Brunner Whitehall II, LondonJos Bosch Altern des Immunsystems, Birmingham Firdaus Dhabhar Immunologie, Stanford UniversityJohannes Fischer Progenitorzellen, Universitätsklinikum DüsseldorfRoland von Känel Psychosomatik, Inselspital BernIchiro Kawachi Sozialepidemiologie, Harvard School of Public HealthClemens KirschbaumCortisolregulation, Universtität DresdenBrigitte Kudielka Experimentelle Stressforschung, Universität BremenJulian Thayer Herzfrequenzvariabilität, Ohio State UniversityJohannes Siegrist Soziologie und Public Health, Universität DüsseldorfSVS Subramanian Statistik, Harvard School of Public Health

W. Schmid, D. Mauss, R. Schulze, U. Meckenstock – EADS; H. Schuster - EurocopterW. März, C. Hilgarth – Synlab

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