Den Wandel gestalten – Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung Dr. Michael Schottmayer

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Den Wandel gestalten – Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

1. Vorstellung des Referenten

2. Wandel – weshalb?

3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung

4. Rollen im OE-Prozess

5. Ablauf eines OE-Prozesses

6. OE-Entwicklungsstruktur

7. Widerstand in OE-Prozessen


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1. Vorstellung des ReferentenDr. Michael Schottmayer

• Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Universität Bremen im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie.• Nach den Richtlinien der DGSv anerkannter Supervisor. • Seit 15 Jahren tätig in der Lehre und Begleitung studientischer Teams.• Forschungsschwerpunkt: Kooperations- und Kommunikationsbarrieren im Betrieb.• Mitarbeiter der Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung Schwerpunkte: Supervision, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung


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2. Wandel – weshalb?

Grundsätzlich:Organisationen können als relativ stabile Systeme betrachtet werden mit klar

definierten Zielen, Aufgaben, Abläufen sowie Rollen ihrer Mitglieder.Entwicklung findet statt, um die Organisationsziele besser erreichen, Aufgabenbesser erfüllen zu können und Abläufe zu optimieren (Verbesserungslernen).Voraussetzung für die Weiterentwicklung ist, dass damit verbundene

Veränderungen mit vereinbar sind. dem Selbstverständnis der Organisationsmitglieder.

Wandel wird möglich, wenn sich wandelnde Außenanforderungen ein Überdenken der Ziele und Aufgaben der Organisation erfordern.


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2. Wandel – weshalb im Kindertageseinrichtungs-Bereich?

Im Wandel begriffene Anforderungen:Der Bereich der Kindertageseinrichtungen befindet sich auch weiterhin in

bewegten Zeiten. Stichworte wie• steigende Anforderungen bei Ressourcenknappheit• Weiterentwicklung der Angebotsformen bei zunehmendem

Personalmangel,• die Akademisierung beim Fachpersonal,• Qualitätsmanagement und Kriseninterventionsind in aller Munde.Dazu kommt, dass vielerorts neue Trägerstrukturen im kirchlichen Bereich

entstehen , die die Arbeit der Fachberatung verändern.


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2. Wandel – weshalb im Kindertageseinrichtungs-Bereich?

Im Wandel begriffene Anforderungen:

Frage:

Erleben Sie Veränderungen in den Anforderungen an die Arbeit der Fachberatung?


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Definition:„Organisationsentwicklung [ist] eine langfristige Bemühung, die

Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur“ (…) durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators (…)“

(French & Bell 1980, S. 31)


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Annahmen über Menschen in ihrer Rolle als Mitglieder einer Organisation:

Menschen sind bestrebt,• einen sinnvollen Beitrag an die Organisation zu leisten,• menschliche Beziehungen zufriedenstellen zu gestalten,• Verantwortung zu übernehmen,• Anerkennung und Belohnung zu erfahren,• die Möglichkeit persönlicher Weiterentwicklung zu erhalten.(nach French & Bell 1980, S. 7)


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Voraussetzungen für erfolgreiche Organisationsentwicklung

• Verlässliche Rahmenbedingungen• Gestaltungsspielräume• Bereitschaft zur gemeinsamen Verständigung über Ziele• Tragende Rolle der Leitung• Offene Kommunikation im gesamten Prozessverlauf


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Grundprinzipien der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist orientiert an:• breiter Beteiligung aller Mitglieder einer Organisation von Anfang an• Nutzung der Kompetenzen vor Ort• Transparenz aller Prozesse• Rückkopplung aller Ergebnisse• Selbstorganisation


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4. Rollen im OE-Prozess

Leitung• initiiert den Prozess• beauftragt OE-Berater• sorgt für verlässliche Rahmenbedingungen• stellt Ressourcen• Verantwortung für in- haltliche Aspekte des Prozesses und Umset- zung der Ergebnisse

Fachexperte• wird zu speziellen fachlichen Fragen hinzugezogen• übernimmt Qualifi- zierungsaufgaben

Organisationsmitglieder• bringen ihre Fachexpertise ein• beteiligen sich an Entwicklungsaufgaben• begleiten den Prozess kritisch

OE-Berater• vertritt OE-Prinzipien• initiiert Kommunikations- prozesse• Verantwortung für methodische Gestaltung des OE-Prozesses• ist allparteilich


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Arbeitsschritte im OE-Prozess1.Kontaktphase: Leitung nimmt Kontakt zu OE-.Berater auf, nachdem Rahmenbedingungen und Rahmenziele mit vorgesetzten Stellen geklärt sind.2.Kontraktphase: Vorgespräch mit Leitung, Personalrat, Information über Ansatz und Grundprinzipien von OE, Kostenrahmen3.Einsetzung einer Vorbereitungsgruppe: Motivierte und akzeptierte Mitglieder der Organisation, Mitarbeit an Konzipierung des Prozesses4.Mitarbeiter-Versammlung: Information aller Organisationsmitglieder über Ziele, Verfahren und Beteiligungsmöglichkeiten des OE-Prozesses 5.Erhebung der Ausgangssituation: Offene Befragung aller Organisationsmitglieder zu Stärken und Entwicklungsthemen der Organisation


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Arbeitsschritte im OE-Prozess6.Rückkopplung der Befragungsergebnisse an Leitung, Personalrat und Vorbereitungsgruppe, Identifizierung von Workshopthemen7.Workshop-Gestaltung: Entwicklung eines Workshop-Programms, Rückkopplung, mit Vorbereitungsgruppe8.Workshop: Diskussion der Befragungsergebnisse, Entwicklung von Lösungsansätzen, Verfahren und Vereinbarungen zur Umsetzung9.OE-Arbeitsstruktur: Bildung einer Steuergruppe, Entwicklung eines Arbeitsprogramms, Einsetzung von Projektgruppen


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6. OE-Entwicklungsstruktur

OrganisationEntscheidungen durch LeitungUmsetzungsaufgaben

OE-ArbeitsstrukturEntwicklungsaufgabenEmpfehlungenkeine Entscheidungen

Teams

Steuer-gruppe

Projekt-gruppe Projekt-

gruppe

Projekt-gruppe

Leitung

Arbeitsorganisation


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Was ist Widerstand?

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgeseheneEntscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältigerPrüfung als sinnvoll, >logisch< oder sogar dringend notwendig erscheinen,aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, beieinzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnungstoßen, die nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“

(Doppler & Lauterburg 1995, S. 293)


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Wie entsteht Widerstand?

Ursachen für Widerstand sind bei näherer Hinsicht durchaus nachvollziehbar:

1.Hintergründe, Ziele und Anlässe einer Maßnahme wurden nicht verstanden.

2.Misstrauen gegenüber den vermittelten Informationen.

3.Keine Motivation zur Beteiligung, da man keine positiven Konsequenzen erwartet.

Widerstand kann also als verschlüsselte Botschaft verstanden werden.Ganz wichtig: Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich.

(nach Doppler & Lauterburg 1995, S. 294)


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Konstruktiver Umgang mit Widerstand

Widerstand als etwas Normales in Veränderungsprozessen verstehen.

Widerstand begrüßen, als Gelegenheit, Bedenken, Ängste und Sorgen der Organisationsmitglieder erkennen zu können (verschlüsselte Botschaft).

Widerstand ernst nehmen, Druck erzeugt nur Gegendruck.

Mit dem Widerstand gehen: Raum geben, den Dialog suchen, Absprachen und ggf. Anpassung von Zielen und Vorgehensweisen

(nach Doppler & Lauterburg 1995, S. 302)


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Literatur

Doppler, Klaus & Lauterburg, Christoph (1995). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main: Campus

French, Wendell L. & Bell, Cecil H. (1980). Organisationsentwicklung. Bern et al.: Haupt

Geber, Diether (1974). Organisationsentwicklung. Stuttgart: Kohlhammer

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