DER F&E MANAGER 01 2009

DER F&E MANAGER 01 / 2009Preis: 15,- EURO

Schneller besser werdenStatus quo bestimmen, F&E-Performance steigern

„Besser zu sein als andere, ist unsere Grundphilsophie“ Jan-Hendrik Mohr CLAAS CSE GmbH

Erfolgreich führen in der Krise Jürgen W. Goldfuß Führungskräfteberater

Erfolgreich führen in der Krise

„Erfolgreiches F&E-Controlling braucht Transparenz“ Christian Klimas Basler AG

„Erfolg ist immer noch verbesserbar“ Andreas Schütte Siteco GmbH

Vier Ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

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> EDITORIal

Vier ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

Axel Schröder, Geschäftsführender Gesellschafter

axel Schröder & Partner

DER F&E MANAGER / 01/2009 / SEITE 3

Das Wort Krise ist längst nicht mehr dem Wirtschaftsteil der Zeitungen vorbehalten. Gesellschaft, ausland, Medien, Feuilleton – überall ist von der Krise zu lesen. Sie wird von vorne und von hinten beschrieben, von allen Seiten.

Kennen Sie den Effekt? Das auto, für das Sie sich gerade interessieren, sehen Sie plötzlich überall. Die eigene selektive Wahrnehmung wird schleichend zur eige-nen Objektivität und beeinflusst bewusst oder unbewusst die Entscheidungen. auch die Krise nur Psychologie? Ganz so einfach ist es – leider – nicht! Natürlich ist sie faktisch, täglich machen neue Schre-ckensmeldungen die Runde. Die Insolvenz macht weder Halt vor Traditionsunternehmen, wie dem Modelleisenbahnbauer Märklin, noch vor einst vielsprechenden Start-ups wie dem Chiphersteller Qimonda. Noch nie waren so viele Branchen so umfassend betroffen und noch nie auf allen Kontinenten gleichzeitig.

Was viele Unternehmen gerade erfasst, ist einzigartig. Nach dem Einleiten der Standardmaßnahmen, wie leihkräfte raus, Urlaub verlängern, Kurzarbeit und erste Werksschließungen, ist man mit dem latein am Ende. Was jetzt? Eine panische Er-starrung und Hilflosigkeit sind zu spüren.

Und doch haben Krisen ihre Berechtigung. Sie sind wichtig für die Weiterentwicklung und für richtungweisende Ver-änderungen. Dies gilt für die eigene Persönlichkeit wie für menschliche Gemeinschaften, die in der Industrie „Unterneh-men“ heißen. Die Krise zwingt zu den Dingen, die im Trott des „normalen“ auf und ab der Wachstumsphasen liegen bleiben: zu neuen Wegen!

„Draußen“ ist im Moment wenig zu machen. So wie eine per-sönliche Krise oder eine schwere Krankheit den Blick nach innen lenkt und man sich selbst und sein Tun infrage stellt und anfängt dieselben Dinge anders zu sehen und damit neue

Energie, Souveränität und Tiefgang be-kommt. Das ist nicht einfach, macht nicht immer nur Spaß und ist wahrscheinlich der Grund dafür, dass man von „außen“ erst dazu gezwungen werden muss. Doch wer es jetzt nicht macht, der bekommt selten eine zweite Chance.

Was heißt das konkret? Verantwortungen einerseits konsequent auf den Markt aus-zurichten und andererseits auf Synergien. Mehr Unternehmer im Unternehmen – wir nennen das „Die atmende Organisation“ (s. DER F&E MANAGER 2/08). Was ist mit der strategischen ausrichtung des Pro-duktportfolios? Hat sich die Erfolgswahr-

scheinlichkeit der einzelnen Projekte nicht verändert? Nur „Dehnen“ durch Kurzarbeit ist sicher keine lösung. lieber weniger Projekte mit doppelter Geschwindigkeit. Was ist mit den Potenzialen durch Plattform-/Baukastensysteme? Platt-formteile reduzieren drastisch die Herstell-, die Entwicklungs- und Qualitätskosten. Hier lassen sich zum Teil Kosteneffekte von über 50 Prozent realisieren. Haben sie noch Reserven bei Ihren Herstellkosten? Viele Unternehmen holen gerade über 20 Prozent durch systematische Design-to-Cost-Projekte. Die da-bei entwickelten ansätze fließen bei Neuentwicklungen direkt in die Konzepte ein. Das Resultat: weniger Produktpflege und die F&E-Kapazität wird frei für Innovationen.

Nachhaltige Veränderungen in der Organisationsstruktur brau-chen Handlungsdruck und den richtigen Zeitpunkt. Mehr Krise als jetzt bekommen sie (hoffentlich) nicht so schnell wieder.

Kommen Sie gut durch die Krise!

axel Schröder,verantwortlicher Herausgeber

Wie viel Krise ertragen Sie noch?

DER F&E MANAGER / 01 /2009 / SEITE 4

> INHALT

Inhalt 1 / 2009

> TITELZehn Gründe gegen die Steigerung Ihrer F&E-PerformanceVorurteile gegenüber einem F&E-Benchmarking halten sich hartnäckig. Die zehn häufigsten Einwände und warum Sie dennoch darauf bauen sollten. 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> F&E-BENCHMARKING„F&E-Performance ist kein Selbstzweck!“Wer besser werden will, muss wissen, wo er steht und wie er sich verbessern kann. Axel Schröder, Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Axel Schröder & Partner, erläutert das F&E-Benchmarking zur Leistungsmes-sung im gesamten Produktentstehungsprozess. 10. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> LEXIKONF&E-Management von A bis ZMeilensteintrendanalyse (MTA), Net Present Value (NPV) und Time-to-Ramp-up (TtRu) 13. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> F&E-BENCHMARKING„Erfolg ist immer noch verbesserbar“Siteco gehört zu den führenden Unternehmen in der Beleuch-tungstechnik. Dennoch entschloss sich die Geschäftsführung zu einem F&E-Benchmarking. Dass Verbesserungspotenzial vorhanden ist, sieht Andreas Schütte, Vorsitzender der Ge-schäftsführung, positiv. 14

> KENNZAHLENF&E-Benchmarking – Analysen und KennzahlenDas Potenzial deutscher Unternehmen hinsichtlich F&E-Control-ling und F&E-Leistungssteigerung ist noch längst nicht ausgereizt. Das zeigt unsere Blitzumfrage zum Thema „F&E-Kennzahlen“ und „F&E-Benchmarking.“ 18. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> F&E-FOLGE-BENCHMARKING„Besser zu sein als andere, ist unsere Grundphilosophie“Die CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH konnte ih-ren Umsatz innerhalb von fünf Jahren verdoppeln. Die Poten-ziale hierfür hat die Geschäftsführung um Jan-Hendrik Mohr, Vorsitzender der Geschäftsführung, in einem Benchmarking identifiziert. 20. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> KRISENMANAGEMENTErfolgreiches F&E-Management in KrisenzeitenWer jetzt die richtigen Maßnahmen ergreift, geht gestärkt aus der Krise hervor. So lässt sich die aktuelle Situation nutzen, um die eigene Effizienz zu steigern, produktiver in der F&E zu werden oder um sich von nicht wertschöpfenden Dingen zu trennen. 24. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

>CHECKLISTE„Best Practices“ F&E-ManagementUnternehmen mit einer guten F&E-Performance messen ihre Leistung anhand aussagekräftiger Kennzahlen. Um Ihre Leis-tung zu steigern, suchen Sie gezielt nach Verbesserungsvor-schlägen. 28

„Erfolg ist immer noch verbesserbar“Seite 14

Zehn Gründe gegen die Steigerung Ihrer F&E-PerformanceSeite 6


> INHALT

> F&E-CONTROLLING„Erfolgreiches F&E-Controlling braucht Transparenz“Wie sich mit aussagekräftigen Kennzahlen strategische Ziele erreichen lassen und worauf bei der Auswahl der Kennzahlen zu achten ist. Interview mit Christian Klimas, Specialist Perfor-mance Management R&D bei der Basler AG. 30. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> KREATIVITÄTSpaghetti-Neuronen???Was Spaghetti mit dem Gehirn zu tun haben und was lebens-langes Lernen für Ihr Gehirn bedeutet. Von Vera F. Birkenbihl 34. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> SERIE – INNOVATIONENDeutsche Stars50 Erfindungen made in Germany. Teil 8: Scanner, Zahnpasta und Mundharmonika. 36. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> KAMINGESPRÄCHGemeinsam die Krise meisternWas sich kurz-, mittel- und langfristig in der Krise erreichen lässt: Die Ergebnisse des 4. AS&P Kamingesprächs 2009. 38. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> FÜHRUNG„Im Chinesischen wird für Krise und Chance dasselbe Zeichen benutzt“Welche Chance Krisenzeiten für Führungskräfte bieten und warum Glaubwürdigkeit jetzt besonders wichtig ist, erläutert Jürgen W. Goldfuß, Managementtrainer und Führungskräfte-berater. 39

> (VOR)LETZTE SEITEAnsichten 42. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

> VORSCHAUPlattform-ManagementDER F&E MANAGER im Juni 2009: Methoden, Organisationen und Prozesse für erfolgreiches Plattform-Management. 43. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Impressum DER F&E MANAGER 01/09

DER F&E MANAGERHerausgeber: Axel Schröder & Partner UnternehmensberatungV.i.S.d.P: Axel SchröderRedaktion: Elke Senger-WiechersSchlussredaktion: Tom Seidel, www.die-korrigierer.deTitelbild: artSILENSEcom - fotolia.comBildnachweis: Benzo – aboutpixel.de, BirgitH – pixelio.de, CLAAS / Marc Suchy, Corbis, Thorsten Jochim, Klicker – pixelio.de, Krzysiek z Poczty - Fotolia.com, Layout und Satz: Trans Ident Line GmbH, Bad HomburgDruck: bonitasprint GmbH, WürzburgAnschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 80 24 / 99 35-0, Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45E-Mail: [email protected]: www.FuE-Manager.de

Bezugspreise / Abonnements:Einzelheft: 15 EuroJahresabonnement inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 EuroBestellservice: Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45, E-Mail: [email protected]

„Besser zu sein als andere ist unsere Grundphilosophie“Seite 20

„Im Chinesischen wird für Krise und Chance dasselbe Zeichen benutzt“Seite 39


> TITEL

Die Vorurteile gegenüber einem F&E-Benchmarking reichen von „F&E-Effizienz kann man nicht messen“ über „Es existieren keine Vergleichsmöglichkeiten“ bis hin zu „Von uns können nur die anderen lernen“. Machen Sie sich anhand unserer zehn Thesen Ihr eigenes Bild. Vielleicht entlarven Sie Selbstbeschränkungen, die Sie bisher daran ge-hindert haben, besser zu werden.

Zehn Gründe gegen die Steigerung Ihrer F&E-Performance

„… und wenn doch?“

Legt man als Definition für Effizienz das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand zugrunde, lässt sich die F&E-Effizienz als Zielerreichung mit geringstem Aufwand beschreiben. Doch ist die F&E auch effektiv, indem sie am Markt erfolgreiche Produkte erzeugt? Möglicherweise trotz schlechter Effizienz? Und was können Sie tun, um beides, die Effizienz und die Effektivität zu verbessern? Stellen Sie sich vor, es gäbe eine Best-Practice-Metrik mit 125 in der Praxis bewährten und bewiesenen Methoden und Maßnahmen. Und stellen Sie sich vor, für Ihr Unternehmen ließe sich über ein Kennzahlensystem bewerten, um wie viel Sie Effizienz und Effektivität mit welchen Best Practices in Ihrem Unternehmen steigern können.

Was man messen kann, kann man auch verbessern!

„… da sind Sie in guter Gesellschaft.“

Die Organisationsstruktur ist die stärkste Kraft, um Strategien umzusetzen und Prozesse effi-zient zu machen. Strukturen leben durch die handelnden Personen. Einen statischen Zustand erreicht eine Organisation nie, weil die Strukturen durch handelnde Personen mit Leben gefüllt werden. Wer so lange wartet, bis ein eingeschwungener Zustand erreicht wird, wird immer zu spät kommen. Best-in-Class-Unternehmen setzen in sinnvollen, aber regelmäßigen Zeitabstän-den die richtigen Impulse in die Organisation und erreichen dadurch eine höhere Verbesse-rungsgeschwindigkeit.

Werden Sie schneller besser!

1. „F&E-Effizienz kann man nicht messen!”

2. „Wir sind gerade dabei umzustrukturieren!”


> TITEL

Zehn Gründe gegen die Steigerung Ihrer F&E-Performance

„… wissen Sie warum?“

Umsetzungsprobleme entstehen, wenn im Tagesgeschäft falsche Prioritäten gesetzt werden, Ziele sich als unklar oder instabil herausstellen oder zu wenig Informationen über die entschei-denden Verbesserungspotenziale im Unternehmen vorhanden sind. Die Folge: Es werden nicht die Dinge angegangen, in denen das größte Potenzial steckt, sondern die, dessen Vertreter die überzeugendsten Argumente lieferten. Erkenntnisse sind Mittel zum Zweck. Sie sind Voraus-setzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Wenn die Erkenntnisphase logisch strukturiert und für alle Beteiligten nachvollziehbar verläuft, dann entsteht nachhaltige Klarheit über die Ziele und eine Energie, die die Strapazen der Umsetzung trägt.

Für gute Ziele lohnt es sich zu kämpfen.

„… wie lange noch?“

Die Unternehmen, die mit uns in den vergangenen 18 Jahren den Prozess der systematischen Steigerung ihrer F&E-Performance durchlaufen haben, sind überwiegend Technologie- und Innovationsführer. Sie gehören zu den Besten in ihrer Branche. Diese Unternehmen haben er-kannt, dass man es nicht allein gruppendynamischen Prozessen überlassen darf, um die rich-tigen Themen zu definieren. Sie wissen, dass sie Kennzahlen benötigen, um zu sehen, wo sie wirklich stehen – auch wenn sie schon gut sind. Dieses „obere Drittel“ braucht eine Methodik, um Schwachstellen zu entdecken. Denn es geht darum, sich für die Maßnahmen zu entschei-den, die den größten Nutzen bringen. Das F&E-Benchmarking bietet Ihnen dieses zusätzliche Quantum an Sicherheit und Wissen, damit Ihr Unternehmen seine Spitzenposition behaupten kann!

Wer aufhört besser zu werden, hört auf gut zu sein.

3. „Wir haben kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem!”

4. „Wir sind so gut – von uns können nur die Anderen lernen!”


> TITEL

„… bleiben Sie einzigartig!“

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur: Der Umgang der Menschen untereinander, die Entscheidungsprozesse, die gelebten, aber ungeschriebenen Gesetze eines Unternehmens. Um harte Kennzahlen richtig interpretieren zu können, muss man auch die weichen Faktoren er-leben und spüren. Kennzahlen wie der Invest in Vorentwicklung, die Einhaltung von Herstellkos-tenzielen und der F&E-Kostenanteil für die Produktpflege lassen sich untereinander vergleichen und entsprechend interpretieren. Natürlich bietet es sich bei Kosten-Kennzahlen an, Unterneh-men mit gleichen oder ähnlichen Produkten gegenüberzustellen. Geht es um Best Practices, so könnten Sie das erste Unternehmen sein, dass eine neue Methode aus einer anderen Branche überträgt. Kennzahlen erzeugen Vergleichbarkeit – individuell sind die Interpretationen und die Schlüsse, die man daraus zieht!

Wer einzigartig bleiben will, muss eigene Weg gehen.

„… Nein!“

Nehmen Sie das Verhältnis F&E-Kosten zu Umsatz: Unternehmen vergleichen sich mit den Angaben aus ihren Geschäftsberichten. Jedes Unternehmen zählt andere Kostenarten zu den F&E-Kosten. Dabei entstehen Unterschiede von bis zu über 100 Prozent, die einen Vergleich wertlos machen. Eine neutrale „F&E-Kosten-Metrik“ macht einen differenzierten Kostenver-gleich möglich. Im Benchmarking werden einzeln die originären F&E-Kosten (Vorentwicklung, Mechanik, Hardware, Software-Entwicklung, Simulation, Berechnung, Musterbau, Versuch, Test, Prüfmittel-Entwicklung) und die interdisziplinären F&E-Kosten (Controlling, Vertrieb, Pro-duktmanagement, Fertigungsplanung, Einkauf, Qualitätsmanagement) miteinander verglichen. Diese Kosten lassen sich differenziert analysieren und bewerten.

Äpfel und Birnen unterscheiden sich – im Pektingehalt!

„… dazu kommt es nicht!“

Die größten Potenziale zur Leistungssteigerung liegen an den Schnittstellen zu den vor- und nachgelagerten Fachbereichen außerhalb der F&E. Das Benchmarking bewertet daher nicht alleine die F&E, sondern den gesamten Produktentstehungsprozess (PEP) mit allen daran be-teiligten Fachdisziplinen.

Produktentwicklung ist Teamwork.

5. „Unser Unternehmen ist zu speziell – es gibt keine Vergleichspartner!”

6. „Da werden Äpfel mit Birnen verglichen!”

7. „Das nutzen die anderen Fachbereiche doch nur als Blitzableiter!”


> TITEL

„… vielleicht weiter als Sie denken.“

Wie weit sind Sie denn?Vielleicht in einzelnen Stellhebeln bereits jenseits der 80-Prozent-Grenze? Dann wäre die En-ergie in anderen Bereichen sinnvoller investiert. Oder hat Ihr Team bei anderen Themen zu früh aufgegeben oder diese noch gar nicht erkannt? Wo Sie wirklich stehen, lässt sich über ein Benchmarking belegen.

Alles ist relativ …

„… das wissen wir zu verhindern.“

Ein Benchmarking ist weder eine Schnitzeljagd noch ein Self-Assessment, in dem die Mitarbei-ter einem organisatorischen Selbsterkenntnisprozess überlassen werden. Bei einem Bench-marking-Projekt arbeiten die Berater vor Ort und übernehmen die Kennzahlenerfassung. Mit Tiefgang in der F&E-Expertise erfassen sie genau, wie Ihr Unternehmen an der Basis „tickt“. Die Dinge, die notwendig sind, um die Kennzahlen richtig und individuell interpretieren zu können. Erst nachdem die kritischen Potenziale durch Kennzahlen durch die Berater erfasst wurden, beginnt eine stärkere Integration der Mitarbeiter. Ursachen werden gemeinsam ermittelt und deren Historie ergründet. Zusammen mit den Entscheidungsträgern werden die Ziele der Ver-änderungsmaßnahmen festgelegt. Somit wird die Einbindung der internen Ressourcen auf die kritischen Momente reduziert und ein Maximum an Effizienz im Beratungsprozess erreicht.

So viel wie möglich, aber nicht mehr als nötig.

„Nichts - das reicht!“

Die Kernaufgabe eines F&E-Managers ist es, die fünf Stellhebel Strategie, Prozess, Projektma-nagement, Struktur und Mitarbeiter zu optimieren und aufeinander abzustimmen. Ein Bench-marking setzt einen systematischen Verbesserungsprozess in Gang und hält ihn in Bewegung. Bleiben Sie dran!

8. „Wir sind noch nicht so weit!”

9. „Da werden unsere Leute nur von der Arbeit abgehalten!”

10. „Was soll ich denn noch alles machen?”

Vorurteile gegenüber F&E-Benchmarking

„Welche Aussagen treffen Ihrer Meinung nach hinsichtlich einer Leistungsmessung in der F&E zu?“

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Mittelwert mit Streuung


> F&E-BENCHMARKING

Wer besser werden will, muss wissen, wo er steht und wodurch er sich verbessern kann. Eine Methode, um den eigenen Status quo quantitativ zu ermitteln und Potenziale aufzuzeigen, ist die F&E-Performance-Messung. Axel Schröder, Geschäftsführender Gesellschafter der gleich-namigen Unternehmensberatung, erläutert das F&E-Benchmarking zur Leistungsmessung im Produktentstehungsprozess.

„F&E-Performance ist kein Selbstzweck!“

DER F&E MANAGER: Warum sollten Unternehmen ein F&E-Bench-marking durchführen?Axel Schröder: Technologieorientierte Unternehmen mit höherer F&E-Performance sind effizienter, sie reagieren schneller auf Ver-änderungen und erwirtschaften im Mittel auch höhere Renditen. Ein Benchmarking zeigt die eigene Position über Kennzahlen im Ranking auf. Das Ranking ermöglicht quantitative Ziele zu setzen und erzeugt Umsetzungsmotivation. Unternehmen werden schneller besser.

Wie messen Sie die F&E-Performance?Wir quantifizieren die Leistungsfähigkeit der Produktentstehung mit dem F&E-Performance-Index, abgekürzt PI. Die Skala reicht von null bis 100 Punkte. Die in der Praxis erreichten Werte liegen zwischen 24 und 76 Punkten. Der PI ist für Unternehmen wichtig, um ihre relative Position im Vergleich zu anderen Unternehmen feststellen zu können. In der zweiten Detaillierungsebene differenzieren wir die Ergebnisse für die fünf entscheidenden Stellhebel des F&E-Managements: Strate-gie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiter. Kurz, mehr PI gleich mehr F&E-Performance.

Also eine rein rechnerisch-theoretische Größe?Nein, ganz im Gegenteil! Der PI beinhaltet ca. 125 Best Practices, die von uns in den letzten 18 Jahren in über 400 Projekten bei sehr erfolg-reichen und entwicklungsintensiven Unternehmen vor Ort erarbeitet und ermittelt wurden. Das System ist eine einzigartige Sammlung von F&E-Management-Know-how aus der Praxis.

Die Best Practices verändert sich doch …Das ist richtig. In Abständen von ein bis zwei Jahren überprüfen wir die Best Practices und ergänzen sie, passen sie an oder entwickeln noch härtere Kennzahlen. Die Metrik ist so aufgebaut, dass die Messbarkeit im Gesamtsystem erhalten bleibt.

Wie messen Sie die Best Practices?Das ist das Besondere an der „Methodik“. Wir unterscheiden zwischen Input- und Output-Kennzahlen. Den Input in die F&E-Performance messen wir über die Existenz und den Implementierungsgrad von Best Practices. Darüber hinaus werden sogenannte „Wirkungskenn-zahlen“ erfasst, die den Output, also die Wirkung des Einsatzes dieser Best Practices messen. Beispiel: Der „Input“ Simulation bewirkt als

„Output“ weniger Entwicklungsschleifen. Um die Best Practice „Si-mulation“ quantitativ bewerten zu können, haben wir spezielle Kenn-zahlen entwickelt.

Halten Sie es für sinnvoll, die Effizienz einer einzenen Organisations-einheit, also der F&E isoliert zu messen?Nein, sicher nicht! Bei der F&E-Perfor-mance-Messung wird der gesamte Produktentstehungsprozess, der PEP, von der ersten Idee über die Vorentwicklung, dem Produktma-nagement, die Zusammenarbeit mit Lieferanten, dem Einkauf, der Ferti-gungsplanung bis hin zur Serienpro-duktion betrachtet. Mit einer höheren F&E-Performance wird keine Insel opti-miert, sondern der EBIT gesteigert.

Mit der F&E-Performance den EBIT steigern?Ja, F&E-Performance ist kein Selbstzweck! Zwischen den Kennzahlen der F&E-Performance und dem EBIT wurde eine Korrelation hergestellt.

Können Sie uns das näher erläutern?Das Kennzahlensystem ist in Ebenen gegliedert. In der Spitze sind alle Einzel-Kenn-zahlen auf die wirtschaft-liche Existenzberechtigung eines Unternehmens aus-gerichtet: EBIT zu erzeugen. Darunter liegt eine Ebene der sogenannten „Output-Kennzahlen“. Diese teilen sich in vier EBIT-relevante Kennzahlen auf, die der Produktentstehungspro-

Organisationseinheit, also der F&E isoliert zu messen?Nein, sicher nicht! Bei der F&E-Perfor-mance-Messung wird der gesamte Produktentstehungsprozess, der PEP, von der ersten Idee über die Vorentwicklung, dem Produktma-nagement, die Zusammenarbeit mit ieferanten, dem Einkauf, der Ferti-

gungsplanung bis hin zur Serienpro-duktion betrachtet. Mit einer höheren F&E-Performance wird keine Insel opti-miert, sondern der EBIT gesteigert.

Mit der F&E-Performance den EBIT

Ja, F&E-Performance ist kein Selbstzweck! Zwischen den Kennzahlen der F&E-Performance und dem EBIT wurde eine Korrelation hergestellt.

Können Sie uns das näher

Das Kennzahlensystem ist in Ebenen gegliedert. In der Spitze sind alle Einzel-Kenn-zahlen auf die wirtschaft-liche Existenzberechtigung eines Unternehmens aus-gerichtet: EBIT zu erzeugen. Darunter liegt eine Ebene der sogenannten „Output-Kennzahlen“. Diese teilen sich in vier EBIT-relevante Kennzahlen auf, die der Produktentstehungspro-


> F&E-BENCHMARKING

zess beeinflussen kann: erstens die F&E-Kosten, zweitens die Herstell-kosten, drittens die Qualitätskosten und viertens die Innovationsrate. So reduziert beispielsweise die Einführung einer Produktplattform die F&E-Kosten, auch die Herstell- und die Qualitätskosten. Der Aufbau einer effektiven Vorentwicklung hat primär Einfluss auf die Innovati-onsrate. Die einzelnen Korrelationen sind über Ursache-Wirkungs-funktionen auf Basis von durchgeführten Umsetzungsprojekten in einer Erfahrungsdatenbank abgebildet.

Lässt sich das für alle Untenehmen gleich beurteilen, jedes Unterneh-men ist doch anders …Das ist richtig, aber die Höhe der Beeinflussbarkeit durch die jewei-lige Maßnahme ist unternehmensspezifisch. Hier fließen die aktuellen Werte der jeweiligen Kostenstruktur des Unternehmens ein. So hat ein Elektronik-Hightech-Unternehmen mit 15 Prozent Entwicklungskos-ten am Umsatz einen höheren Hebel bei den F&E-Kosten-relevanten Maßnahmen als ein Maschinenbauunternehmen mit 3 Prozent Ent-wicklungskosten am Umsatz. Ebenso der Herstellkostenanteil und die anderen relevanten Faktoren. Auf Basis der Ergebnisse eines Benchmarking erarbeiten wir ein Maßnahmenpaket, das die F&E-Performance um mindestens 20 Prozent steigert. Die Berechnung der EBIT-Steigerung kann je nach Ausgangssituation fünf bis sechs Prozentpunkte ausmachen.

Wie gehen Sie in der Praxis bei der Erfassung der Kennzahlen vor?Die F&E-Performance-Messung ist eine externe Bewertung über quan-titative Kenngrößen. Es ist kein Self-Assessment. Im F&E-Benchmar-king trainierte Berater ermitteln in Interviews mit Mitarbeitern aus den verschiedenen am PEP direkt und indirekt beteiligten Fachdisziplinen die benötigten Kennzahlen. Über detaillierte Kostenanalysen, Prüfung von Dokumenten, wie Technologie-Roadmaps, Produkt-Portfolios und

spezielle Analysetechniken werden Kennzahlen erzeugt.

Was verstehen Sie unter „speziellen Analysetech-niken“?

Mit der Arbeitsintensitätsanalyse messen wir den Grad an gelebtem „Frontloading“, mit der Projektanalyse die Q,K,T-Zielerreichung und mit der F&E-Kostenanalyse erkennen wir die Auffälligkeiten über die gesamte Prozesskette. Mit einer Tätigkeitsanalyse messen wir zum Beispiel den Anteil an originären Aufgaben in einer Organisa-tionseinheit, wie etwa der Konstruktion. Wenn die Konstruktion Lieferanten sucht, Vertriebsanfragen beantwortet und den Service oder die Produktion berät und dafür zu viel Kapazität ver-braucht, dann ist das nicht originär und vor allem nicht wertschöpfend im Sinne des Konstruktionsprozesses.

Wer beurteilt, was „zu viel“ Kapazität ist?Früher hat der Berater die Gruppe beurteilen lassen, so eine Art „ge-fühltes zu viel“. Oder der Berater hat seine „Industrie-Omnipräsenz“ ausgespielt – das reicht uns nicht. Heute zeigt sich im Kennzahlen-Ranking, im relativen Vergleich, wo man steht. Wenn man eindeutig im unteren Feld steht, braucht man nicht mehr zu diskutieren. Es sei denn, es gibt spezifische Gründe – dafür muss man immer offenbleiben. Aber de facto ist es selten.

Für welche Unternehmensgröße eignet sich ein F&E-Benchmarking?Im Entwicklungsbereich des Unternehmens sollten mindestens 20 bis 30 Entwickler inklusive Versuch und Musterbau tätig sein. Bei sehr großen Unternehmen müssen einzelne Produkt- oder Geschäftsbe-reiche separiert werden. Dort können wir dann sogar externes mit internem Benchmarking verbinden.

Wie hoch ist der zeitliche Aufwand für die Unternehmen?Das ist der große Vorteil der Methodik: Es werden ca. 20 Prozent der F&E-Mitarbeiter und der interdisziplinären Funktionen persönlich beteiligt. Über Mitarbeiterbefragungen werden alle Mitarbeiter invol-viert. Der interne Aufwand, also die Zeit, die der einzelne Mitarbeiter aufwendet, ist auf ein zweistündiges Interview und die Teilnahme an wenigen Workshops konzentriert. Unternehmen, die mit uns Bench-marking durchgeführt haben, sind regelmäßig erstaunt darüber, dass wir mit so wenig internem Aufwand so viel mehr an validen Ergebnis-sen erzeugen.

Wie garantieren Sie den nötigen Datenschutz?Jedes Unternehmen bekommt seine Kennzahlen, jedoch nicht die der Benchmarking-Partner. Es erfährt, mit wem er sich verglichen hat, eine Zuordnung von Kennzahl zu Unternehmen ist absolut ausgeschlossen. Zuordnungen von der einen zur anderen Kennzahl sind überdies da-durch ausgeschlossen, dass sich die Reihenfolge durch Rankings in jeder Darstellung verändert. Wettbewerber-Benchmarking ist mög-lich, jedoch müssen mindestens fünf Unternehmen in einer Gruppe sein. Manche Unternehmen wollen ein „offenes“ Benchmarking und legen sich die Kennzahlen untereinander offen.

Welche konkreten Ergebnisse nehmen die Unternehmen aus einem Benchmarking mit?Das Ergebnis ist ein konkretes Umsetzungspaket zur Steigerung der F&E-Performance. Das Programm ist nicht abgeleitet von einer tages-formabhängigen Gruppendynamik und Eigenbeurteilungen, sondern von Kennzahlen im externen Vergleich. Gemeinsam mit dem Kernteam erarbeiten wir ein konkretes Umsetzungsprogramm. Dieses legt die Priorität der einzelnen Maßnahmen aus den übergeordneten Zielen fest und wer welches Maßnahmenpaket bis wann umsetzt. Darüber hinaus bekommt die Umsetzung eine vollständige Projektorganisation mit einem Lenkungsgremium, Projektsteckbriefen, Etappenzielen und einem umfassenden Coaching- und Kommunikationsprogramm. Das Ergebnis ist schnellere Verbesserung! ß

wicklungskosten am Umsatz. Ebenso der Herstellkostenanteil und die anderen relevanten Faktoren. Benchmarking erarbeiten wir ein Maßnahmenpaket, das die F&E-Performance um mindestens 20 Prozent steigert. Die Berechnung der EBIT-Steigerung kann je nach Prozentpunkte ausmachen.

Wie gehen Sie in der Praxis bei der Erfassung der Kennzahlen vor?Die F&E-Performance-Messung ist eine externe Bewertung über quantitative Kenngrößen. Es ist kein Self-king trainierte Berater ermitteln in Interviews mit Mitarbeitern aus den verschiedenen am PEP direkt und indirekt beteiligten Fachdisziplinen die benötigten Kennzahlen. Über detaillierte Kostenanalysen, Prüfung von Dokumenten, wie Technologie-Roadmaps, Produkt-Portfolios und

spezielle Analysetechniken werden Kennzahlen erzeugt.

Was verstehen Sie unter „speziellen Analysetechniken“?

Mit der Arbeitsintensitätsanalyse messen wir den Grad an gelebtem „Frontloading“, mit der Projektanalyse die Q,K,T-Zielerreichung und mit der F&E-Kostenanalyse erkennen wir die Prozesskette. Mit einer Tätigkeitsanalyse messen wir zum Beispiel den originären tionseinheit, wie etwa der Konstruktion. Wenn die Konstruktion sucht, Vertriebsanfragen beantwortet und den Service oder die Produktion berät und dafür zu viel Kapazität verbraucht, dann ist das nicht originär und vor allem nicht wertschöpfend im Sinne des Konstruktionsprozesses.

F&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2009Als größter Veranstalter von F&E-Management-Konferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäftsführer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über zehn Jahren die Veranstaltungen von Axel Schröder & Partner, um sich über Best Practices zu infor-mieren und ihr persönliches Netzwerk zu erweitern.

Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahrelangen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen Ihr Know-how in Kleingruppen-Workshops mit den anderen Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gespräche und den Erfahrungsaustausch mit Kollegen.

Wir freuen uns, auch Sie persönlich begrüßen zu dürfen!

Anmeldung & InformationDoris PapaikonomouTel.: +49 (0)8024 / 99 [email protected]

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BURG WERNBERG13 Fr

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BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSENFrontloading. Phasenreduktion. Reifegradmessung.28. und 29. Mai 2009Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz

F&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2009

www.management-konferenzen.de

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

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HOTEL SCHINDLERHOF27 Fr

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1 Do PROJECTS IN TIME & BUDGET BURG WERNBERG 2 Fr

3 Sa Tag der deutschen Einheit

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3 Do INNOVATIONSMANAGEMENT

PARK-HOTEL EGERNER HÖFE 4 Fr

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25 Do VORENTWICKLUNG

PREMIER HOTEL PARKRESIDENZ26 Fr

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1 Fr Maifeiertag

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14 Do INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT

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21 Do Christi Himmelfahrt

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ENTWICKLUNGSSTANDORTE19 Do IM AUSLAND AUFBAUEN

HOTEL LA VILLA20 Fr

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KAPAZITÄTSPLANUNG IN F&EHOTEL INNSIDE

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MAI JULIJUNI

DEZEMBERNOVEMBEROKTOBER

F&E-KENNZAHLEN COCKPITF&E-Performance messen und steigern.

KAPAZITÄTSPLANUNG IN F&EEngpässe erkennen. Auslastung optimieren. Effi zienz messen.HERSTELLKOSTEN SENKENDesign to cost. Zielkosten-Monotoring. Wertanalyse.

ERFOLGREICHE PLATTFORM-EINFÜHRUNGMarktgerecht. Nachhaltig. Akzeptiert. INNOVATIONSFÜHRERSCHAFTVorsprung halten und ausbauen.

VORENTWICKLUNGKennzahlen. Organisationsstruktur. Schnittstellenmanagement.

PROJECTS IN TIME & BUDGETBest-practices im F&E-Projektmanagement. KAPAZITÄTSPLANUNG IN F&EEngpässe erkennen. Auslastung optimieren. Effezienz messen.F&E-KENNZAHLEN COCKPITF&E-Performance messen und steigern. INNOVATIONSMANAGEMENTInnovationsvorsprung mit System.

12. und 13. Februar 2009Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz

06. Februar 2009Hotel INNSIDE München

20. Februar 2009Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee

27. März 2009Hotel Schindlerhof in Nürnberg 14. und 15. Mai 2009ArabellaSheraton am Spitzingsee

25. und 26. Juni 2009Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee 01. und 02. Oktober 2009Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz 06. November 2009Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee

03. und 04. Dezember 2009Park-Hotel Egerner Höfe in Rottach-Egern

26. und 27. November 2009Hotel Schindlerhof in Nürnberg

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HERSTELLKOSTEN SENKENPREMIER HOTEL PARKRESIDENZ

ENTWICKLUNGSSTANDORTE IM AUSLAND AUFBAUENRussland. Osteuropa. China. Indien. Nord-/ Südamerika.19. und 20. März 2009Hotel La Villa in Niederpöcking am Starnberger See

ERFOLGREICHE PLATTFORM-EINFÜHRUNGHOTEL SCHINDLERHOF

KAPAZITÄTSPLANUNG IN F&E PREMIER HOTEL PARKRESIDENZ

BESCHLEUNIGUNG VONENTWICKLUNGSPROZESSEN Frontloading. Phasenreduktion. Reifegradmessung.

28. und 29. Mai 2009Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz

VORENTWICKLUNGKennzahlen. Organisationsstruktur. Schnittstellenmanagement.

25. und 26. Juni 2009Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee

INNOVATIONSFÜHRERSCHAFTVorsprung halten und ausbauen.

14. und 15. Mai 2009ArabellaSheraton am Spitzingsee

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DER F&E MANAGER / 01 /2009 / SEITE 13DER F&E MANAGER / 01 /2009 / SEITE 13

F&E-Management von A - Z

> LEXIKON

Rainer HübnerStill GmbH

Leiter Projektbüro

Sascha Engler Junior-Berater

Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung

Rainer WisuschilWebasto AG

Director Program Management Convertible Roof & Body

F&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2009

Die Meilensteintrendanalyse (MTA) ist eine einfache Methode des Projektmanagements. Die MTA stellt die tat-sächliche und erwartete Veränderung der in der Termin-planung definierten Meilensteine grafisch während des Projektverlaufs dar. Hierbei kennzeichnet ein Meilenstein ein Zwischenergebnis innerhalb eines Projektes, wie zum Beispiel den Abschluss einer Phase im Entwicklungspro-zess. Auf Basis dieser Meilensteine lässt sich mittels der Meilensteintrendanalyse eine Tendenz hinsichtlich einer etwaigen Terminverschiebung erkennen. Der Projektleiter aktualisiert in jedem Monat die geplanten Meilensteintermine, sodass sich im Zeitverlauf erkennen lässt, ob sich Meilensteintermine gegenüber dem ur-sprünglichen Basisplan verschoben haben. Verschiebt sich dabei ein Meilensteintermin trotz eingeleiteter Ge-genmaßnahmen weiter nach hinten, ist die Wahrschein-lichkeit sehr gering, dass der ursprünglich geplante Termin eingehalten werden kann. Die grafische Darstellung (s. Abbildung) verdeutlicht den Stand des Projektes sowie eventuell zu erwartende Terminverschiebungen. Verlau-fen die Meilensteine zum Beispiel parallel zu Diagonalen, wird kein Projektfortschritt erzielt. Verlaufen sie steiler als die Diagonale, wird der Terminverzug immer größer. In der Regel wird die Kennzahl einmal monatlich erhoben.

Die Meilensteintrendanalyse ist ein zukunftbezogenes Instrument des Projektmanagements. Damit ermöglicht es den Projektverantwortlichen, frühzeitig auf Probleme einzuwirken und entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

„Die MTA ist eine schnell zu erstellende Grafik, mit der Abweichungen zu geplanten Meilensteinterminen auf einen Blick erfasst werden können.“

Der Net Present Value (NPV) ist eine komplexe Kennzahl, die sich für die wirtschaftliche Bewertung von Projekten und Projektportfolios eignet. Sie wird für die Auswahl von Projekten unter Berücksichtigung des wirtschaftlichen Nutzens herangezogen. Je höher der NPV, desto attrak-tiver das Projekt.Der NPV zeigt den inneren Wert eines Projektes und be-trachtet ausschließlich die relevanten Zahlungsströme. Er errechnet sich als Barwert der zukünftigen Cashflows, die sich aus der Abzinsung der Ein- und Auszahlungen der jeweiligen Periode ergeben. Nicht berücksichtigt werden Kosten oder Gewinne, die nicht mit einem Zahlungsvor-gang verbunden sind, wie zum Beispiel Abschreibungen, Veränderungen des Warenbestandes oder die Steigerung des Warenwertes. Zur Integration der Risikobewertung in die Kennzahl werden je nach Risikoklasse verschie-dene kalkulatorische Zinssätze herangezogen, die sich an alternativen Anlagemöglichkeiten orientieren. In der Regel werden von Unternehmen Zinssätze um 15 Prozent gewählt. Dabei wird der kalkulatorische Zins i umso höher gewählt, je höher sich das Projektrisiko darstellt.

Der NPV errechnet sich nach der folgenden Formel:

E = Einzahlung A = Auszahlung ohne Sunk Costs i = Kalkulatorischer Zinssatz n = nde der Verkaufszeit

Der Net Present Value ist demnach eine finanzielle Kenn-zahl, die zukünftige Erträge eines Vorhabens auf den aktu-ellen Zeitpunkt umrechnet. Durch die Berechnung dieses hypothetischen Wertes wird ein Vergleich verschie-dener Szenarien oder Vorhaben hinsichtlich ihres wirt-schaftlichen Ertrages möglich. Somit ermöglicht der Net Present Value die Summenbildung des wirtschaftlichen Nutzens unabhängig von Laufzeiten und Zahlungsreihen einzelner Projekte.

„Der NPV ist zweifelfrei eine gewichtige Zahl zur Pro-jektbeurteilung, aber nur eine von vielen, diese allein zu nutzen, wäre ein Fehler. Die Dimension des Projektes z.B. wird in keinster Weise mit dieser Zahl erfasst. Ein negativer NPV bedeutet auch noch lange nicht, dass es sich um ein unwirtschaftliches Projekt handelt, hier hilft unter anderem die Internal Rate of Return (IRR) bei der Orientierung.“

Time-to-Ramp-up (TtR) bezeichnet den Zeitraum des Produktionshochlaufs bei Markteinführung eines neuen Produktes. Die Ramp-up-Phase beginnt mit dem Start der Serienproduktion (SOP), mit dem ersten verkaufsfertigen Produkt und endet, wenn eine stabile Produktion mit den geplanten Stückzahlen pro Tag, die sogenannte „Kamm-linie“ erreicht ist. Time-to-ramp-up wird als Kennzahl herangezogen, um die Prozessqualität von Serienanläufen zu messen. Dabei gibt sie die benötigte Zeitdauer an, bis geplante Stückzahlen in Verbindung mit den geforderten Quali-tätseigenschaften erreicht sind. Weiter kann aus ihr, beim Vergleich der geplanten mit der realisierten Anlaufkurve, die Verzögerung des Produktionshochlaufs bestimmt werden. Die Kammlinie gilt dann als erreicht und damit die Time-to-ramp-up-Phase als beendet, wenn geplante und reale Outputmengen, mit den geplanten und real er-reichten Qualitätszielen, auf dem geforderten Niveau, in Übereinstimmung sind. Grundsätzlich muss bei der Ramp-up-Analyse zwischen spezifischen Besonderheiten der „Automobil“- und „Non-Automobil“-Industrie unterschieden werden. Da in der „Automobilindustrie“ Stückzahlen, Termine und Qualitätsziele ein absolut verbindlicher Vertragsbe-standteil sind, kommt es weniger durch Unregelmäßig-keiten in der Outputmenge, sondern in der Regel durch erhöhte interne Aufwände zu einer Verlängerung der Time-to-ramp-up-Phase. So werden zum Beispiel höhere Stückzahlen produziert, um Ausschussraten zu kompen-sieren. Es werden Nacharbeitsaufwände investiert, um die Qualitätsziele zu erreichen. Der „externe“ Ramp-up-Verlauf mit „Gut-Stückzahlen“ wird in der Regel erreicht. Der „interne“ Ramp-up bezieht sich auf den Verlauf der Produktivitätsziele (Herstellkosten pro Stück, um Quali-täts- und Terminziele zu erreichen).

Dem entgegengesetzt wird in der „Non-Automobilindu-strie“ die Ramp-up-Phase oftmals bei Nichterreichung der Qualitätsziele verlängert. Da bei Branchen, die einen anonymen, breiten Markt beliefern, keine zwingend vertraglich fixierte Lieferverpflichtung besteht, werden hier oftmals die Terminziele zugunsten von Kosten- und Qualitätszielen verschoben.

„In der Ramp-up-phase kommt es erstmalig zum zeit-gleichen Zusammenwirken aller am Produkt beteiligten Partner. Ziel muss es sein, ihr Wissen zu vernetzen, zu koordinieren und zielgerichtet einzusetzen, um die Syn-chronität aller Ramp-up-Aktivitäten zu gewährleisten.”


Obwohl das Beleuchtungstechnikunternehmen Siteco zu den international führenden Unterneh-men der Branche gehört, entschloss sich die Geschäftsleitung im vergangenen Jahr, ein F&E-Benchmarking durchzuführen. Der Vergleich mit anderen Unternehmen bestätigte die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter, dass noch erhebliches Verbesserungspotenzial vorhanden ist. Ein Grund mehr für Andreas Schütte, Vorsitzender der Geschäftsführung, optimistisch in die Zukunft zu blicken.

„Erfolg ist immer noch verbesserbar“

DER F&E MANAGER: Sie haben im letzten Jahr eine F&E-Benchmarking-Analyse durchgeführt. Warum haben Sie sich dazu entschlossen?Andreas Schütte: Innerhalb der gesamten Organisation gab es ein einheitliches Verständ-nis darüber, dass erhebliches Verbesserungspotenzial in der Entwicklung vorhanden ist. Wir haben festgestellt, dass unser PEP ineffizient ist, weil die Durchlaufzeiten neuer Pro-jekte viel zu lange dauerten. Immer wieder gab es massive Terminverzögerungen bei der Einführung neuer Produkte, bei der Entwicklung derselbigen und vor allem bei der qualitativ vernünftigen terminlichen Fertigstellung der Entwicklungspro-

jekte. Hinzu kommt, dass wir vor drei Jahren unser Werk in Maribor geschlossen haben, in dem ebenfalls Entwicklungs-arbeiten durchgeführt wurden. Mit dieser Schließung haben wir das Produktionsvolumen im Werk Traunreut um 50 Prozent

erhöht. Folglich mussten alle unterstützenden Bereiche ein-schließlich der Entwicklung zusätzliche Produktlinien mitbe-treuen. Wir haben uns gefragt, wie wir es in Zukunft schaffen können, termintreu in der Ent-wicklung zu werden, eine ver-nünftige Qualität zu liefern und

gleichzeitig das Volumen zu steigern. Also haben wir uns ent-schlossen, den ganzen Prozess mithilfe eines Benchmarking zu analysieren.

Unsere subjektiven Eindrücke haben sich

bestätigt.


Inwieweit stimmte das beschriebene Selbstbild mit dem Fremdbild nach der Analyse überein?Tatsächlich haben sich unsere subjektiven Eindrücke bestätigt. Dass wir im Vergleich mit den Benchmarking-Unternehmen jedoch so weit zurückliegen, hat uns schon überrascht. In einzelnen Segmenten befinden wir uns im unteren Viertel im Vergleich zu den ausgewählten Benchmarking-Unternehmen. Aber so eine Medaille hat ja im-mer zwei Seiten. Die eine ist die schlechte, das Bild ist bestätigt. Die gute Seite der Medaille ist, es besteht erhebliches Verbesserungspotenzial, also wieder Hoffnung (lacht).

Wurden Sie auch in Ihren Stärken bestätigt?Ehrlich gesagt, war das das wirklich Frustrierende … Richtige Stärken sind bei der Benchmarking-Analyse nicht herausge-kommen.

Dennoch ist Siteco ein erfolgreiches Unternehmen …Das sehen wir schon auch so. Aber Erfolg ist ja auch immer noch verbesserbar …

Was sind nun die nächsten geplanten Schritte?Auf Basis der Ergebnisse haben wir ein Programm aufgesetzt, das sich bis Ende dieses Jahres hinziehen wird. Wir waren uns schon zu Beginn des Projektes darüber im Klaren, dass wir auch auf der organisatorischen Seite Veränderungen wer-den vornehmen müssen, sollten sich unsere Vermutungen bewahrheiten. Wir haben uns ein Konzept bei einem anderen Unternehmen, der Firma Balluf angeschaut, die vor mehreren Jahren ebenfalls ein Benchmar-king durchgeführt hat. Dieser Expertenaustausch auf der Ebe-ne der oberen Unternehmens-leitung war sehr hilfreich. Ich fand es sehr charmant, aus diesen Praxisbeispielen lernen zu können und gegebenenfalls Fehler, die bei der Umsetzung dort gemacht worden sind, zu vermeiden, bzw. gleichzeitig auch Dinge, die man im Nachhinein vielleicht anders angegangen wäre, zu berücksichtigen.

Welche konkreten Projekte und Maßnahmen haben Sie aus der Analyse abgeleitet?Das ist sehr unterschiedlich. Insgesamt wurden drei Orga-nisationsbereiche analysiert: das Produktmanagement, die Konstruktion und der klassische Entwicklungsbereich. Diese

Bereiche sollten idealerweise verzahnt miteinander arbeiten. Aber insbesondere an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Konstruktion bestehen erhebliche Defizite. Zum Beispiel ist die Entwicklung noch nicht abgeschlossen und es wird

schon mit der Konstruktion begonnen. Wie ein Hamster im Laufrad – immer in Bewegung, aber keinen Schritt voran. Ent-sprechend haben wir jetzt fest-gelegt, dass wir aufgrund der besonderen Struktur unseres Geschäftes zunächst einmal die

Bereiche anders benennen. Wir werden eine Vorserienent-wicklung schaffen und aus der bisherigen Konstruktion wird die Serienentwicklung. Hierfür werden wir Kompetenzen aus den Bereichen verschieben, sodass die Vorserienentwicklung serienreife Module an die Serienentwicklung übergeben kann. Weiter werden wir Entwicklungsarbeiten, die lediglich Modi-fikationen von bestehenden Plattformen sind, in die Serien-entwicklung hineinverlagern. Auch hier werden Mitarbeiter die Abteilungen wechseln, um in kleinen, abteilungsinternen Teams das Entwicklungs-Know-how zu bündeln. Eine weitere Maßnahme wird sein, einen Gate-Prozess einzuführen. Wir hatten zwar in der Vergangenheit schon einen Meilenstein-prozess, der sehr eng daran angelehnt war. Allerdings wurde dieser überhaupt nicht scharf gelebt. Es konnte durchaus sein, dass der Meilenstein M40 erreicht war, obwohl signifikante Vorarbeiten noch nicht erledigt waren. Daraus ergibt sich eine weitere organisatorische Veränderung. Dieser Gate-Prozess wird zukünftig von Fulltime-Programm-Managern gesteuert,

die jeweils für einzelne Baurei-hen von der ersten Überlegung bis zur Markteinführung dafür verantwortlich sind, dass die Projekte in time, in cost und in quality abgeschlossen werden.

Sie fokussieren sich also zu-nächst auf Veränderungen in der Struktur und im Prozess. Wie wollen Sie das umsetzen?

Das Konzept zu entwickeln und einzuführen geht relativ zügig. Aber dafür Sorge zu tragen, dass es tatsächlich auch gelebt wird, bedarf über einen gewissen Zeitraum an Unterstützung. Daher werden wir sehr viel Arbeit und insbesondere Zeit auf Coaching verwenden.

Wie muss man sich dieses Coaching vorstellen?Alles, was bei uns derzeit in der Pipeline ist, wird in das neue Schema übertragen und danach abgearbeitet. Das bedeutet natürlich andere Abläufe, andere Zuständigkeiten, andere Schnittstellen. Natürlich stehen die Abteilungsleiter und auch

> F&E-BENCHMARKING

Ein Benchmarking entemotionalisiert

die Diskussion.

Selbst diejenigen, die bewertet wurden, fanden es sehr hilfreich, dass ihnen ein

neutraler Spiegelvorgehalten wurde.


die Geschäftsführung in der Verantwortung, dass es umgesetzt wird. Aber um das Anschubmoment in Gang zu halten und si-cherzustellen, dass die festgelegten Prozesse eingehalten werden, wird immer wieder ein Review durchgeführt.

Eines der Probleme, das Sie angesprochen haben, war die Terminverzögerung in Entwicklungsprojekten. Reicht es hier aus, die Struktur und die Prozesse zu ändern?Diesbezüglich haben wir noch eine weitere Sache vorangetrie-ben. Bisher waren die Projektpläne der einzelnen Abteilungen nicht aufeinander abgestimmt. Wir werden jetzt eine entspre-chende Software einführen, mit der wir unsere Projekte ab-teilungsübergreifend steuern und auf Knopfdruck Transparenz erzeugen können. So stellen wir sicher, dass der Workflow und die Routinen eingehalten werden. Mit deren Hilfe wird es uns nicht nur möglich sein, uns zu jedem Zeitpunkt anzuschauen, wo das Projekt steht, sondern auch wie die Kapazitäten aus-gelastet sind. Wenn wir ein ungeplantes Projekt zusätzlich auf die Agenda nehmen wollen, schaffen wir damit eine Entscheidungsgrundlage, um zum Bei-spiel mögliche Auswirkungen auf bereits laufende Projekte zu skizzieren.

Wie ist der Zeithorizont für die Umsetzung der Maßnahmen?Die Umsetzung wird schwerpunktmäßig in den ersten fünf Mo-naten dieses Jahres abgeschlossen werden. In der zweiten Jahreshälfte wird sehr intensiv das Coaching auf Basis der dann bis dahin umgesetzten und veränderten Prozessstruk-turen stattfinden. In dieser Zeit sollen die Prozesse gelebt und vor allem die Schnittstellen-Thematik nachgeschärft werden, sodass wir hoffentlich eine sehr rasche und steile Lernkurve durchlaufen können.

Welche Vorteile hat ein Benchmarking hinsichtlich geplanter Veränderungsprozesse in Unternehmen?Letztendlich entemotionalisiert eine solche Analyse die Diskus-sion und hebt sie auf ein anderes Niveau. Es ist nicht mehr das Abteilungsdenken, sondern fördert eher das gemeinschaftliche Denken im Unternehmen. Ein Benchmarking hilft zu vermeiden,

dass Personen an den Pranger gestellt werden – was immer kontraproduktiv ist. Stattdessen kann man an den sportlichen Geist der Verantwortlichen appellieren, wie wir es gemeinsam schaffen, aus der vermeintlichen Schlusslichtposition nach oben zu kommen. Es ist wie bei einem Formel-1-Rennen: Ent-weder sie sind ganz hinten oder sie sind ganz vorne. Nur die, die ganz hinten oder ganz vorne sind, bekommen die größte Aufmerksamkeit. Die im Mittelfeld fahren, interessieren ei-gentlich nicht. Und sind die, die ganz hinten sind, mit einem Mal ganz vorne, bekommen sie die größte Aufmerksamkeit, weil sie die größte Veränderung haben.

Wie war die Reaktion im Unternehmen auf das Benchmar-king?Insgesamt sehr positiv. Viele fühlten sich in ihren Beobach-tungen bestätigt. Selbst diejenigen, die bewertet wurden, fanden es sehr hilfreich, dass ihnen ein neutraler Spiegel und nicht die subjektive Kritik aus der Organisation heraus vorge-halten wurde. Das versachlicht viele Debatten und hilft, eine vernünftige Diskussionsebene zu finden. Es wurde das subjek-tive Gefühl objektiviert und im Großen und Ganzen bestätigt.

Haben Sie vorweg Maßnahmen eingeleitet, um die Akzeptanz im Unternehmen zu erhöhen?Es war unstrittig, dass Verbesserungspotenzial besteht. Die be-

troffenen Abteilungen standen ja über Jahre im Mittelpunkt der Kritik und wurden vermeintlich berechtigt als diejenigen iden-tifiziert, die für Verzögerungen und diverse Missstände verant-wortlich waren. Sie waren froh

darüber, dass auf einer sehr sachorientierten Grundlage eine Analyse durchgeführt wurde, die Defizite erkennt und sich der Stärken bewusst zu werden hilft.

Wie haben Sie die Ergebnisse der Ist-Analyse präsentiert, auch um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erreichen?Die Ergebnisse wurden von den Kollegen im Kreis aller Intervie-wpartner präsentiert, die an der Durchführung des Benchmar-king beteiligt waren. Mich hat es überrascht, dass überhaupt keine Zweifel aufgekommen sind hinsichtlich der Validierung der Daten. Das hatte den positiven Effekt, dass die Ergebnisse nicht in Zweifel gezogen, sondern ganz klar als Standortbe-stimmung akzeptiert wurden.

Wie beurteilen Sie den Nutzen zum Aufwand in Bezug auf das Involvement der Mitarbeiter?Ich denke, dass das Verhältnis sehr gut ist. Insgesamt gliedert sich das Projekt in zwei Phasen: In die Voranalyse und die Kon-zeptentwicklung und -umsetzung. Im Rahmen der Voranalyse war das Involvement der Beteiligten deutlich höher als wäh-

Die Ergebnisse wurden nicht in Zweifel gezogen.


Das UnternehmenDie Siteco Beleuchtungstechnik GmbH ist einer der international führenden Anbieter und Hersteller tech-nischer Innen- und Außenbeleuchtung sowie kunden-spezifischer Lichtlösungen, wie z.B. Tageslicht- oder Spiegel/Werfersysteme. Von der Straßenbeleuchtung bis hin zur Flughafen- und Stadienbeleuchtung bietet das Unternehmen mit Sitz in Traunreut Lichtlösungen für alle Outdoor-Bereiche. Im Innenleuchtenbereich entwickelt Siteco designorientierte und innovative Produkte für die Beleuchtung von Büro- und Indus-

triegebäuden sowie Sportstätten und Shopping-Centern. Siteco beschäftigt weltweit ca. 1.250 Mitar-beiter, davon rund 1.000 Mitarbeiter in Deutschland. Zu den bekanntesten Projekten im In- und Ausland zählen die Beleuchtung von Fußballstadien weltweit mit Scheinwerfern und Flutern, wie zum Beispiel die Allianz-Arena in München, zahlreiche nationale und internationale Flughäfen, wie Barajas in Madrid, oder Produktionsstätten wie die Gläserne Manufaktur von VW in Dresden.www.siteco.de

Andreas Schüttestudierte Maschinenbau an der Universität Hannover und absolvierte anschließend ein MBA-Studium in Phoenix, USA. Von 1991 bis 2002 war er in verschie-denen Geschäftsbereichen bei der VAW Aluminium AG in leitenden Funktionen tätig. Ab 2002 war er als Vorstand „Rolled Products“ der Hydro Aluminium ASA in Oslo. 2005 übernahm Andreas Schütte den Vorsitz der Geschäftsführung der Siteco Beleuchtungstech-nik GmbH in Traunreut.

rend der Konzeptphase. Jetzt geht es darum, die Routineab-läufe der Mitarbeiter an diese organisatorischen Änderungen anzupassen bzw. damit abzugleichen. Das ist letztlich nur eine andere Art der disziplinierten Tageseinteilung und nicht, dass der Tag dann plötzlich fünf Stunden länger wird.

Wo sehen Sie für Siteco die größte Herausforderung bei der Umsetzung der Maßnahmen für die Zukunft?Je höher es hinausgeht oder je besser man wird, desto grö-ßer ist die Gefahr, dass man nachlässig wird. Die größte He-rausforderung ist es, den Anspannungsgrad auf einem gleich bleibend hohen Niveau zu halten, um sicherzustellen, dass die Prozesse angewendet werden bzw. deren Schwächen sofort aufzunehmen und weiterzuentwickeln. Das wird unvermeidlich sein, denn erst im Tagesgeschäft werden die Schwächen des Konzepts transparent. Die Herausforderung ist es dann nicht zu sagen, das haben wir aber vor drei Jahren so entwickelt. Ja, vor drei Jahren war es auch richtig, aber heute sind wir drei Jahre weiter und das Umfeld hat sich auch weiterentwi-ckelt. Das heißt nicht, dass unser Konzept damals schlecht war. Es heißt viel mehr, dass wir unsere Konzepte auch weiter entwickeln müssen und dabei aber dennoch den roten Faden beibehalten.

Welchen Vorteil sehen Sie darin, sich mit Unternehmen aus anderen Branchen zu vergleichen?Unsere Produkte haben zum Teil Lebenszeiten von 30 bis 40 Jahren im Außenleuchtenbereich und entsprechend sehr, sehr lange Entwicklungszyklen. Im technischen Innenleuch-tenbereich liegen die Entwicklungszyklen dagegen zwischen vier und zehn Jahren. In diesem Wettbewerbsumfeld sind die Rahmenbedingungen zunächst einmal für alle die gleichen. Ich bin der Überzeugung, dass man nicht das Rad jedes Mal neu erfinden muss bzw. mit offenen Augen durch die Welt gehen sollte, um sich Anregungen aus anderen Industrien zu holen oder auch gezielt danach zu suchen. Die Standortbestimmung mittels einer Benchmarking-Analyse unabhängig von der Industrie erachte ich daher für sehr wertvoll. Mithilfe einer Benchmarking-Analyse, die über die eigentliche Industrie hi-nausgeht, kann ich natürlich einen guten Vergleich schaffen und mir anschauen, wie andere Unternehmen ihre Prozesse

organisieren, die vielleicht in einem erheblich dynamischeren Umfeld sind oder noch erheblich stärker auf den Einsatz der finanziellen Ressourcen schauen müssen. Hier sollte man vollkommen undogmatisch sein und das Not-Invented-Here-Syndrom versuchen zu vermeiden. Einfach pragmatisch an die Sache rangehen und sich vollkommen leidenschaftslos gute Dinge abschauen und für seine Zwecke weiterentwickeln. Ich sage immer, die Skelette der Pioniere pflastern den Pfad der Erfolgreichen. Das kann eine Benchmarking-Analyse eben auch noch unterstreichen. ß

DER F&E MANAGER PRIVAT: ANDREAS SCHÜTTE Ein guter Arbeitstag beginnt mit ... … einem strahlenden Sonnenaufgang.

Ich werde ganz ruhig, ...… wenn um mich herum Hektik ausbricht.

Es bringt mich auf die Palme, ...… wenn die Leute immer wieder die gleichen Fehler machen.

Ich freue mich ...… auf meine Familie.

Meine größte Schwäche ...… Ungeduld.

Ich suche Rat bei ...… meiner Frau.

Andere sagen über mich, ...… ich sei ungeduldig.

Als Kind war mein Traumberuf ...… Lokomotivführer.

Eine völlig nutzlose Erfindung ...… ist mir noch nicht begegnet.

Der Gipfel der Ingenieurskunst ist für mich ...… zwei Dinge: ein perfekt funktionierendes Formel-1-Fahrzeug und die Ent-wicklung von nanotechnologischen Anwendungen in der Medizintechnik.

Wenn ich etwas verändern könnte, dann ...… die permanente Aufgeregtheit in der Politik und deren kurzfristiger Ak-tionismus.


> KENNZAHLEN

F&E-Benchmarking – Analysen und Kennzahlen

Fast alle Studienteilnehmer gaben an, dass sie Einzelprojekt-kennzahlen erheben, jedoch nur etwas mehr als ein Drittel nutzt zusätzlich Multiprojektkennzahlen, um das Projektportfolio zu managen, den Multiprojekt-Status zu überwachen oder die Ka-

pazitäten zu planen. Weiter ergab die Blitzumfrage, dass ledig-lich drei Prozent der Studienteilnehmer Kennzahlen aus allen fünf Bereichen erheben. Hingegen erheben über 50 Prozent Kennzahlen aus zwei bzw. drei der fünf genannten Bereiche.

Bereits zwei Drittel der befragten Unternehmen führen jährlich eine Leistungsmessung in der F&E durch. Aber immerhin noch ein Fünftel hat ihre F&E-Performance noch nie überprüft. Eine Leistungssteigerung alle zwei bis drei Jahre oder seltener, wie sie jeweils drei Prozent der Unternehmen durchführen, lässt zwar ausreichend Zeit, den Erfolg der eingeleiteten Maßnah-men zu überprüfen. Allerdings sind eine kurzfristige Messung

der Leistungssteigerung und eine entsprechende Korrektur der geplanten Umsetzungen nicht mehr möglich, falls sie in die falsche Richtung laufen. Ist der Zeitraum zwischen zwei Erhe-bungen entsprechend groß, lässt sich die Leistungsmessung auch nicht mehr isoliert von äußeren Einflüssen wie Konjunk-tur oder Gesetzeslage betrachten.

Das Potenzial deutscher Unternehmen hinsichtlich F&E-Controlling und F&E-Leistungs-steigerung ist noch längst nicht ausgereizt. Das zeigt unsere Blitzumfrage zum Thema „F&E-Kennzahlen“ und „F&E-Benchmarking.“

1. Kennzahlen zur F&E-Perfomancemessung„Welche der folgenden Kennzahlen ziehen Sie zur F&E-Performancemessung heran?“ (Mehrere Antworten möglich)

2. Häufigkeit der Leistungsmessung„In welchen Zyklen führen Sie eine Leistungsmessung in der F&E/ Überprüfung durch?“

bisher noch nicht

jährlich

alle 2 Jahre

alle 3 Jahre

seltener als 3 Jahre

Anzahl der Unternehmen

Einzelprojekt-Kennzahlen

Multiprojekt-Kennzahlen

F&E-Bereichs-kennzahlen

Effizienz-Kennzahlen

Effektivitäts-Kennzahlen

100 %

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

93 %

37 %

57 %

23 % 27 %

20 %

70 %

3 %

3 %

3 %

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %


> KENNZAHLEN

F&E-Benchmarking – Analysen und Kennzahlen

Bei den Ausgaben zur Effizienzsteigerung lässt sich kein einheitliches Investitionsverhalten feststellen. Im Mittel ver-wenden die Unternehmen 4,03 Prozent ihres F&E-Budgets. Auffallend ist jedoch, dass die Investitionen in die F&E-Effizi-enz bei 40 Prozent der Teilnehmer eine untergeordnete Rolle

spielen. Diese geben 2,5 Prozent oder weniger für effizienstei-gernde Maßnahmen aus. Dagegen sind die Ausgaben bei fast 50 Prozent mit fünf Prozent oder mehr fest eingeplante Kosten im F&E-Budget.

3. Potenziale zur Leistungssteigerung in der F&E„In welchen der folgenden Felder sehen Sie die größten Potenziale für eine Leistungssteigerung in der F&E?“

4. Budget zur Effizienzsteigerung„Wie viel investieren Sie jährlich in Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in F&E (Prozent des F&E-Budgets)?“

STELLHEBELkein

Potenzialhohes

Potenzial

PROZESSkein

Potenzialhohes

Potenzial

STRUKTURKein

Potenzialhohes

Potenzial MITARBEITERkein

Potenzial

hohesPotenzial

Mittelwert mit Streuung

PROJEKTMANAGEMENTkein

Potenzialhohes

Potenzial

STRATEGIEkein

Potenzialhohes

Potenzial

Die Studienteilnehmer wurden ge-beten, die größten Potenziale einer Leistungssteigerung in den einzel-nen Stellhebeln Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiter auf einer Skala von eins (trifft überhaupt nicht zu) bis sieben (trifft voll und ganz zu) zu bewerten. Die befragten Unternehmen sehen hierbei die größten Chancen im Stellhebel Mitarbeiter, gefolgt von Prozess, Strategie, Projektmanage-ment und Struktur. Insbesondere die Personalführung und -entwicklung (s. Stellhebel Mitarbeiter) bewerten die Unternehmen als aussichts-reiche Ausgangspunkte für eine Leistungssteigerung.

7 %

33 %

13 %

30 %

17 %

Strategie

Prozess

Projektmanagement

Struktur

Mitarbeiter

Prozessmanagement

Innovationsprozess

Konzeptphase

Realisierungsphase

Systemintegration / Serienlauf/Serie

Organisationsbeschreibung

Synergie- /Effizienzorientierung

Markt-/ Produkt-/Kundenorientierung

Balance

Innovationsorientierung

Unternehmens-/Geschäftsfeldstrategie

F&E-Funktionalstrategie

Produktstrategie

Standardisierungstrategie

Technologiestrategie

Prozessbeschreibung

Projektmanagement-Organisation

Projektleiter /-team

Projektplanung /-überwachung

Multiprojektmanagement

Personalrecruiting

Personalführung

Personalentwicklung

Unternehmenskultur

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

35 %

30 %

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %<1 % 1 - 2,4 % 2,5 - 5 % 5 - 7,4 % 7,5 - 10 %


DER F&E MANAGER: CLAAS hat 2002 das erste F&E-Bench-marking durchgeführt. Wie war die Ausgangslage?Jan-Hendrik Mohr: Wir wollten wissen, wo wir im Vergleich mit anderen Unternehmen stehen, und Potenziale für Verbes-serungen identifizieren. Die interne Meinung war durchaus geprägt von einer Menge Stolz. CLAAS ist ein Unternehmen mit einem sehr positiven Technologie-Image. Und das spiegelt sich natürlich im Selbstverständnis der Mitarbeiter wider. Hier war es wichtig, eine Brücke zu bauen. Die interne Sicht war dann tendenziell eher positiver als das Benchmarking ergeben hat.

Inwiefern?Wir haben Punkte, die bewertet wurden, vorher nicht als pro-blematisch oder verbesserungswürdig wahrgenommen. Über das Benchmarking geraten solche Dinge in den Fokus.

Welche Punkte waren das?Es gibt fünf Dimensionen, die unser Partner AS&P standardi-siert beurteilt: Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struk-tur und Mitarbeiter. Wir haben uns auf die Themen Prozess, Projektmanagement und Struktur konzentriert.

Was haben Sie konkret verändert?Kurz bevor das Benchmarking durchgeführt wurde, hatten wir in der Produktion eine Organisationsanpassung. Dort haben wir die Struktur produktorientiert und weniger funktional aus-gerichtet. Durch die Anregung aus dem Benchmarking haben wir mit einer Matrixorganisation auch in der F&E sogenannte Produktbereiche geschaffen. Kleine Familienverbände, die sich jeweils mit voller Kraft um eine bestimmte Produktlinie

Der Landmaschinen-Hersteller CLAAS konnte seinen Umsatz im Geschäftsbe-reich Selbstfahrende Erntemaschinen (CSE) innerhalb von fünf Jahren nahezu verdoppeln. Ein Erfolg, den Jan-Hendrik Mohr, Vorsitzender der Geschäftsfüh-rung CSE, auch auf die Veränderungspro-zesse in der F&E zurückführt. Die Poten-ziale hat die CSE in einem Benchmarking identifiziert.

„Besser zu sein als andere, ist unsere Grundphilosophie“


kümmern. Gleichzeitig haben wir im F&E-Bereich mit der Verfahrens- und der Systemtechnik Querschnittsfunktionen geschaffen. Produktion und Entwicklung haben sich ganz pri-ma verzahnt und die Produktbereiche haben im Rahmen der neuen Struktur eine Doppelspit-ze bekommen. Seither führt ein Verantwortlicher in der Produk-tion gemeinsam mit einem Ver-antwortlichen in der F&E einen Produktbereich. Für CLAAS war das ein Novum. Mich hat es besonders gefreut, da ich bisher zwischen Forschung und Entwicklung und Produktions-verantwortung gewechselt habe. Beide Abteilungen synchro-nisieren und verstehen sich jetzt besser.

Was hat die Organisationsveränderung bewirkt?2007 haben wir ein Wiederholungsbenchmark durchgeführt. Hier wurde uns durchaus widergespiegelt, dass wir uns in allen fünf Dimensionen verbessert haben – auch in den bei-den, die wir nicht so intensiv angepackt haben. Das ist die externe Sicht. Intern mache ich die Verbesserung gerne am Projektmanagement fest. Wir haben uns mit der Thematik sehr stark auseinandergesetzt und das Projektmanagement weiter intensiviert, besser strukturiert und, ich würde auch sagen, professionalisiert. Das heißt, dass wir die Projekte jetzt mit bestimmten Qualitäts-, Kosten- und Terminzielen angehen. Hier haben wir uns gegenüber der Vergangenheit sehr deut-lich verbessert. Wir drehen weniger Schleifen und haben deutlich weniger Abweichung verglichen mit dem in einer Frühphase gesteckten Ziel. Für mich sind das die wichtigsten Kenngrößen: Wie arbeiten wir die großen Projekte hinsichtlich Q, K und T zielorientiert ab.

Die Verbesserung vom ersten zum zweiten Benchmarking lag beim Projektmanagement bei fast 50 Prozent. Wie haben Sie das erreicht?Ein wesentlicher Punkt war, dass wir zum Beispiel für strate-gisch wichtige Projekte feste Projektleiter in diesen Produktbe-reichen implementiert haben. Sie kümmern sich zu 100 Prozent um das Projektmanagement. Sie führen die Meilensteinreviews durch und achten darauf, dass die Inhalte konkret umgesetzt werden und das Management im Rahmen der Reviews darüber

unterrichtet wird. Dass wir unterschiedliche Produkte und un-terschiedliche Projekte gut miteinander vergleichen können, macht eine Standardisierung möglich. Wenn ein Projektleiter über den Meilenstein 2 spricht, versteht der andere genau,

was damit gemeint ist. Das machen wir mittlerweile stand-ortübergreifend, denn gerade bei Projekten, die über mehrere Standorte laufen, ist es wichtig, dass jeder von der gleichen Definition ausgeht und weiß, worüber gesprochen wird.

Wurde der Entwicklungspro-zess auch standardisiert?Ja, das wurde er. Wir haben ihn zwischenzeitlich in der gesam-ten CLAAS-Gruppe zum Roll-out gebracht.

Für wie wertvoll halten Sie den Vergleich mit anderen Unter-nehmen?Ich komme noch einmal darauf zurück, was ich am Anfang gesagt habe. Für uns war es wichtig, neben dem Selbstbild ein Fremdbild zu erhalten – in Relation zu Unternehmen, die F&E betreiben. Das ist wie im Sport. Wenn man mit sich selbst zufrieden ist und 15 Sekunden auf 100 Meter braucht, ist es wichtig zu wissen, dass es andere in zehn Sekunden schaffen. Und dass man das auch erreichen kann, wenn man an sich

selbst arbeitet und trainiert. Wie im Sport haben wir einen gewis-sen Platz gefunden. Wenn auch nicht sofort die Goldmedaille.

Welchen Vorteil sehen Sie im Vergleich mit Unternehmen aus anderen Branchen?

Wenn ein Unternehmen aus einer anderen Industrie einen gewissen Vorsprung hat, dann sollte man hingucken, was es anders macht und was wir daraus lernen und dadurch verbes-sern können. Ich empfinde es als positiv, dass man über ver-schiedene Branchen eingeordnet wird. Im Nachhinein haben wir uns auch mit anderen Unternehmen auseinandergesetzt und Erfahrungsaustausch betrieben.

Was war wichtiger für Sie: die Standortbestimmung oder das daraus abgeleitete Verbesserungskonzept?Das eine beschreibt nur den Status quo. Das andere zeigt, wie und in welchen Dimensionen man sich – ausgehend von der Ist-Situation – verbessern kann. Danach zu fragen, wie wir

„Besser zu sein als andere, ist unsere Grundphilosophie“

> FOLGE-BENCHMARKING

Der Markterfolg der Produkte ist immer auch ein

Spiegel des Könnens im F&E-Bereich.

Ich empfinde es als positiv, dass man über verschiedene Branchen eingeordnet wird.


vorwärtskommen, uns weiterentwickeln oder verbessern, ist für mich die wichtigere Aufgabe. Das passt zu uns und besser zu sein als andere, ist eine Grundphilosophie im Unternehmen. Diese Einstellung schlägt sich auf die Produkte und Techno-logien nieder, auf die wir wahnsinnig stolz sind. Dann können wir auch an den Prozessen und Methoden arbeiten – und das haben wir getan.

Sicherlich ist es in einer Atmosphäre, in der die Mitarbeiter stolz auf ihre Produkte und damit auch erfolgreich sind, be-sonders schwierig Veränderungen einzuleiten. Inwieweit lassen sich durch ein Benchmarking solche Veränderungen überzeugender argumentieren?Nicht umsonst heißt es: Nirgendwo gilt der Prophet weniger als im eigenen Land. Wenn so etwas extern durchgeführt wird, hat es den Anschein des Neutralen. Vor allem wenn es mit einer gewissen Kritik ver-bunden ist. Dann ist es natürlich eine Frage, wie man es vermit-telt. Hier hilft es, dass man sich mit anderen vergleicht. Dadurch entsteht ein gewisser Ehrgeiz, besser zu werden.

Mussten Sie viel Überzeugungsarbeit leisten?Das war durchwachsen. Bei manchen haben wir aber si-cherlich offene Türen eingerannt. Natürlich hatten wir in der Vergangenheit auch Ziele hinsichtlich Q, K, T. Aber wenn sie einmal nicht erreicht wurden, war die Frage immer, was man tun kann, um das Ziel sicherer zu erreichen. Jetzt stellen wir die entsprechenden Werkzeuge, Methoden und Prozesse zur Verfügung, die derjenige dann im positiven Sinne anwenden kann.

Inwieweit hat Ihnen das Benchmarking geholfen, die Effizienz und Effektivität in der F&E nachhaltig zu verbessern?Wir haben die Anzahl der Pro-jekte erhöht und an allen Bau-reihen gleichzeitig oder überlappend gearbeitet. Das war nur möglich, weil wir mit vernünftigen Prozessen und Methoden arbeiten. Früher haben wir die Projekte eher sequenziell ab-gearbeitet. Wir haben das F&E-Budget zwar in den letzten fünf Jahren ungefähr verdoppelt, haben aber eine wesentlich kom-plexere Arbeitsumgebung. Wir arbeiten intensiver mit exter-nen Entwicklungspartnern zusammen und haben auch intern die Kapazitäten entsprechend erhöht.

2007 haben Sie ein Folgebenchmarking durchgeführt. Wollten

Sie überprüfen, ob die Maßnahmen gegriffen haben, oder weiteres Verbesserungspotenzial identifizieren?Beides. Da das Benchmarking standardisiert ist, hat man

natürlich eine gute Reprodu-zierbarkeit. Das ist ein gutes Schrittmaß, um zu sehen, wo man sich verbessert hat und um wie viel. Der neue Status quo ist auch wichtig. Es bleibt ja die Frage, wo es weitere Potenziale gibt, und auch das wurde ent-

sprechend analysiert.

Von 2002 zu 2007 hat sich der Umsatz nahezu verdoppelt. Füh-ren Sie das auch auf die Veränderungen in der F&E zurück?Definitiv ist es so, dass der Markterfolg der Produkte immer auch ein Spiegel des Könnens im F&E-Bereich ist. Dennoch kann sich der Umsatz konjunkturell bedingt in die eine oder andere Richtung entwickeln und das kann zu Fehlinterpreta-tionen führen. Die Nagelprobe ist doch, wie sich die Produkte gegenüber Wettbewerbsprodukten durchsetzen. Daher be-

trachten wir sehr intensiv die relative Wettbewerbsposition. Wenn unser Anteil zumindest gleich bleibt oder tendenziell steigt, haben wir, was das Pro-dukt und die Weiterentwick-lung des Produktes betrifft, die richtigen Dinge gemacht. Bei unseren Jaguar-Produkten, den Selbstfahr-Häckslern, genießen

wir zum Beispiel einen Weltmarktanteil von über 50 Prozent. Den halten wir und bauen ihn sogar noch weiter aus.

Über alle fünf Stellhebel hinweg haben Sie im Vergleich zu 2002 eine Steigerung von 52 Prozent erreicht. Wo liegt für Sie in Zukunft noch Potenzial für eine weitere Steigerung?Trotz der guten Verbesserung haben wir in allen fünf Dimensi-onen noch Verbesserungspotenzial. Wir arbeiten zum Beispiel weiter am Projektmanagement. Ein Thema ist das Multiprojekt-management, das der nächste Schritt hin zur weiteren Profes-


Wir müssen uns immer wieder fragen, was wir das nächste Mal noch besser

machen wollen.

Durch den Vergleich mit an-deren entsteht ein gewisser Ehrgeiz, besser zu werden.


Jan-Hendrik Mohrist seit 1984 in der CLAAS-Gruppe in verschiedenen Funktionen in Forschung & Entwicklung und der Pro-duktion im In- und Ausland tätig. Unter anderem war er Leiter Entwicklung und Vertrieb Antriebstechnik der CLAAS Industrietechnik in Paderborn, Manu-facturing Manager des Joint Ventures Caterpillar CLAAS America in Omaha/USA, Geschäftsführer Produktion und später Geschäftsführer Technik der CLAAS Selbstfahrenden Erntemaschinen GmbH (CSE) in Harsewinkel. Seit Oktober 2006 ist der Diplom-

Ingenieur Vorsitzender der Geschäftsführung der CSE und Geschäftsführer Geschäftsfeld Getreideernte der CLAAS-Gruppe.

Das UnternehmenCLAAS ist einer der führenden Hersteller von Land-maschinen. Jeder dritte in Europa verkaufte Mähdre-scher stammt aus dem Unternehmen mit Hauptsitz in Harsewinkel. Im Segment der selbstfahrenden Feldhäcksler ist CLAAS Weltmarktführer. Zur Produkt-palette zählen auch Traktoren und Futtererntemaschi-

nen. Außerdem gehören zur CLAAS-Gruppe u.a. CIT als Systemanbieter für Antriebstechnik und Hydraulik, CFT als Werkzeug- und Anlagenbauer und AGROCOM als Dienstleister für landwirtschaftliche Informations-technologie. Die Unternehmensgruppe produziert an 14 Standorten weltweit und beschäftigt über 9.000 Mitarbeiter. Im Geschäftsjahr 2008 erzielte die CLAAS -Gruppe einen Umsatz von 3,2 Milliarden Euro.

www.claas.de

sionalisierung ist. Dieses Roll-out müssen wir erst einmal zu Ende bringen. Oder wir haben bestimmte A-Projekte nach deren Ende einem Review unterzogen und unsere Lessons-Learned für die nächsten Projekte da-raus abgeleitet. Wir müssen uns immer wieder fragen, was wir das nächste Mal anders, und noch besser machen wol-len. Momentan sind wir auch dabei, die Dinge, die wir hier gelernt haben und funktionieren, an anderer Stelle in der CLAAS-Gruppe zum Einsatz zu bringen. Viele der Projektmanagementmethoden implementieren wir zum Beispiel erstmalig in unserem Schwesterwerk in Indien.

Sie liegen jetzt über alle Branchen hinweg auf Platz 4 im Benchmarking-Vergleich. Wo soll es noch hingehen?Ich kenne keinen Sportler, der für eine Bronzemedaille antritt. Alle wollen die Goldmedaille errei-chen (lacht). Momentan sind wir Best-in-Class im Maschinenbau. Das wollen wir halten. Es gibt aber immer noch Unternehmen aus der Automobilbranche und dem Elektronikbereich, die besser sind als wir. Wir freuen uns darüber, was wir erreicht haben, und nehmen uns den näch-sten Schritt vor, der so groß wie möglich ist. Ohne konkret eine Zahl vorzugeben. Das Schrittmaß und Tempo müssen die Mit-arbeiter auch ein Stück weit selbst bestimmen. Der Schritt ist dann manchmal sogar größer.

Was hat das Benchmarking in der Organisation bewirkt?Das zweite Benchmark war wichtig, um zu zeigen, dass wir es von einer unterdurchschnittlichen zu einer Position im vorde-ren Feld geschafft haben. Das ist ein tolles Feedback an die Mitarbeiter, dass das, was wir mit viel Freude an der Sache umgesetzt haben, mit Erfolg gekrönt ist – auch in der Fremdbe-trachtung. Das gibt neue Energie und steigert die Motivation.

Wo sehen Sie die Herausforderung für CLAAS auch angesichts der aktuellen Wirtschaftssituation in Zukunft?Im Moment weiß keiner, wie sich die Krise auf die Landtechnik auswirken wird, auch wenn es sich nicht so gravierend wie

in vielen anderen Branchen darstellt. Angesichts der Wirt-schaftssituation fahren wir erst einmal auf Sicht. Dass heißt, dass wir uns neben unseren mit-tel- und langfristigen Ansätzen abwartend verhalten. Wichtig ist weiterhin, dass wir unsere Q-,

K- und T-Ziele noch sorgfältiger und zielorientierter abarbeiten und dabei effizienter und effektiver sind. Denn egal wie sich die derzeitige Situation gestalten wird, eines gilt weiterhin: Wir wollen die relative Wettbewerbssituation halten und verbes-sern. Das ist das oberste Ziel. Wir haben immer Hochs und Tiefs durchlebt. Von daher wissen wir, dass nach jedem Tief, egal wie tief es ist und wie lange es anhält, eine Aufschwungpha-

se und ein Hoch folgen wird. Dafür müssen wir uns auch im F&E-Bereich entsprechend programmieren.

Sie wollen also trotz der ange-spannten Lage an den Projekten zur Performance-Steigerung in

der F&E weiter festhalten?Absolut. Gerade jetzt. Genauso wenn es bergauf gehen wür-de. Wie wir bereits besprochen haben, waren die letzten fünf Jahre durch Aufschwung geprägt. Genau in diesen fünf Jahren haben wir an Prozessen, Methoden, Strukturen, Strategie und Personal gearbeitet. Das werden wir kontinuierlich weiter-führen. ß


Wir wollen die relative Wettbewerbssituation halten und verbessern.

Wir haben Dinge vorher nicht als verbesserungswürdig

wahrgenommen.


In einer Welt zunehmender Produktkomplexität übernimmt der Systemingenieur die Integration und entlastet den Projektleiter.

Projektleiter

Projekt-leiter

MechanikMechanik

Hardware

Hardware

Software

SoftwareValidierung

Validierung

Qualitätsplaner

Qualitäts-planer

Fertigungsplaner

Fertigungs-planer

Projekteinkäufer Projekteinkäufer

Systemingeneur

> KRISENMANAGEMENT

Die aktuelle Wirtschaftslage bietet die Chance, den Blick nach innen zu richten und das Unternehmen mit gezielten Maßnah-men auf die neuen Herausforderungen auszurichten. Mithilfe der fünf Stellhebel des erfolgreichen F&E-Managements Stra-tegie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiter lässt sich die Performance im gesamten F&E-Management steigern. In der Praxis zeigt sich, dass viele Unternehmen das Gesamtpotenzial nicht ausschöpfen oder den Fokus nur auf einzelne Stellhebel legen, sodass ein Ungleichgewicht ent-steht. Nachfolgend wird beschrieben, welche Probleme sich daraus ergeben und wie diese behoben werden können.

Strategie ausrichten

Obwohl Roadmaps in vielen Unternehmen existieren, sind sie selten aufeinander abgestimmt. So sind zum Beispiel die Technologie-, die Vorentwicklungs- und die Produkt-Roadmap weder inhaltlich noch zeitlich synchronisiert. Dies führt dazu, dass nicht die Dinge entwickelt werden, die die größte Er-folgswahrscheinlichkeit bieten, sondern die, deren interner Auftraggeber sich am besten durchsetzen konnte. In der aktu-ellen Situation müssen sich Unternehmen stärker auf Projekte mit höherer Erfolgswahrscheinlichkeit konzentrieren. Das

In Zeiten des Aufschwungs genießt die Effektivität von organisatorischen Prozessen eine höhere Priorität als die Effizienz. Jetzt, in Krisenzeiten, müssen viele Unternehmen Kosten sparen und der Handlungsdruck ist enorm. Jede Veränderung, auch zum po-sitiven, löst Ängste vor vermeintlichen Risiken aus. In Phasen, wo ein Umbruch nicht zwingend notwendig ist, werden sie daher nur selten umgesetzt. Krisen wie die aktuelle Wirtschaftslage machen eine Erneuerung nötig – oft mit dem Ergebnis, dass lange not-wendige Veränderungen angepackt werden. Wer diese Chance nutzt und die richtigen Maßnahmen ergreift, bewältigt die Krise schneller und geht gestärkt aus ihr hervor.

Erfolgreiches F&E-Management in Krisenzeiten


Die atmende Organisation steigert die Effizienz und Effektivität durch eine bessere Balance aus Synergie- und Marktorientierung.

> KRISENMANAGEMENT

heißt: Weniger Parallelprojekte mit höherer Intensität in halber Zeit realisieren! Eine zeitliche und inhaltliche Abstimmung der Roadmaps ermöglicht es, die Endtermine der Vorentwicklung konsequent mit den Anfangsterminen der Serienentwicklung zu verknüpfen.

Eine der wirkungsvollsten Kostensenkungsmaßnahmen sind Plattformkonzepte. Jetzt muss das Produktportfolio auf mög-liche Standardisierungsmöglichkeiten hin überprüft und Schritt für Schritt in Richtung Baukasten vorangetrieben werden!

Prozesse verschlanken

Die „Todsünden“ des F&E-Prozessmanagements beginnen im Ideenfindungsprozess: „Ideen haben wir genug – mehr als Kapazität“. Diese Sichtweise verbaut den Blick auf ein profes-sionell geführtes Innovationsmanagement. Wenn Ideen eher zufällig oder tagesformabhängig generiert und dann vorschnell

zu Projekten gemacht werden, verstopft die Entwicklungspipe-line mit Projekten, die ihre Kapazität nicht wert sind. Unterneh-men müssen sich jetzt die Frage stellen, ob sie wirklich alles dafür tun, um kontinuierlich mit System die besten Ideen zu generieren und auszuwählen.

Konzeptphasen leiden in der Praxis häufig unter dem „Kann-man-schon-was-sehen-Syndrom“ und dem Druck, früh Pro-totypen erzeugen zu müssen. Von den Kunden honorierte Produktfunktionen und Alleinstellungsmerkmale geraten durch diese „Abwicklungsnotwendigkeiten“ in Konstruktion, Muster-bau und Versuch schleichend in den Hintergrund. In der Hektik der regelmäßig unter Zeitdruck geratenden Umsetzungsphase herrscht operatives Chaos. Die einzelnen Fachbereiche korri-gieren die Fehler ihrer Baugruppen unabhängig voneinander und im Systemtest ist nicht mehr erkennbar, welche Ursache zu welcher Wirkung geführt hat. Im Serienanlauf spitzt sich die Lage weiter zu. Teure Werkzeuge werden geändert oder

GB1Produktmanager /

Key Account Manager

Projektleiter

Systemingeneur

Projekteinkäufer

Fertigungsberater

Controller

Vertrieb

Entwicklung

Einkauf

Produktion

GB2Produktmanager /

Key Account Manager

Projektleiter

Systemingeneur

Projekteinkäufer

Fertigungsberater

Controller

GB3Produktmanager /

Key Account Manager

Projektleiter

Systemingeneur

Projekteinkäufer

Fertigungsberater

Controller

Synergieorientierung Marktorientierung

GF

Unternehmer im Unternehmen

Vollzeitprojektleiter

SystemingeneurProzessorientierung im Geschäftsbereich

Eingebauter Mangel statt Autarkie

Atmungsprinzip

Produktplattform

verworfen, Stückzahlziele werden nur mit hohem Ausschuss, Nacharbeit und geringer Fertigungs-Produktivität erreicht. Der Vertrieb hat sich mit verspäteten Markteinführungsterminen und nicht ausreichender Stabilität der Produkte abgefunden. Erst wenn die Kinderkrankheiten beseitigt wurden, wird mit der „wirklichen“ Markteinführung und dem Verkauf – wesentlich später als geplant – gestartet. Resultat: Die Umsatzkurve des neuen Produktes steigt nur flach an – das begrenzte Marktfen-ster wird nicht ausgeschöpft.

Erfolgreiche Unternehmen stecken mehr Arbeit in ihr Ideen-management. Bereits dort evaluieren sie durch intelligente Marktbeobachtung z.B. mit der Methode Customer Process Monitoring (CPM), was der Kunde wirklich will und wodurch

sich die eigenen Produkte vom Wettbewerb unterscheiden. Wer eine höhere Sicherheit in der Projektauswahl benötigt, muss mehr Gates und Selektionen in der Phase vor dem Pro-jektstart einführen. So reduzieren zum Beispiel technische Machbarkeitsstudien in der Frühphase das Risiko späterer Änderungen. Sie machen die Komplexität und erforderliche Entwicklungskapazität präziser planbar. Ziel der Konzeptpha-se ist es, in der darauffolgenden Realisierungsphase maximal parallel und unabhängig voneinander Baugruppen und Module entwickeln zu können. Dies erfordert eine stabile Produktar-chitektur und damit eine Vorverlagerung von Entwicklungsauf-wendungen in die Konzeptphase. Dieses Ziel ist dann erreicht, wenn beim Integrationstest Fehler nur noch an den Schnitt-stellen zwischen den Baugruppen auftreten, aber nicht mehr


> KRISENMANAGEMENT

wenn beim Integrationstest Fehler nur noch an den Schnitt-stellen zwischen den Baugruppen auftreten, aber nicht mehr innerhalb der Baugruppen. Mit diesem Prozesskonzept konn-ten in der Praxis ganze Entwicklungsphasen eliminiert und Entwicklungszeiten von 48 auf 24 Monate halbiert werden.

Projektmanagement stärken

Mittlerweile praktizieren fast alle Unternehmen ein Projekt-management mit Projektleitern, die die Verantwortung für Qualität, Kosten und Termine (Q, K, T) tragen. De facto sind die Projektleiter jedoch nicht in der Lage, diese Verantwortung anzunehmen. Sie scheitern an den Grenzen funktionaler Orga-nisationen, wenn sie zum Beispiel an den Entwicklungsleiter berichten, aber für den Gesamtprozess Verantwortung tragen sollen: vom Lastenheft des Produktmanagements bis hin zu den Herstellkosten, auf die Einkauf und Fertigung hohen Ein-fluss haben. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Projektleiter, ein interdis-ziplinäres Team zu führen – jedoch ohne disziplinarische Weisungsbefugnis. Sie sollen Projektplanung und Kennzahlen-Controlling beherrschen. Und noch dazu die Verantwortung für die Systemarchitektur übernehmen. Hier müssen sie die Experten in Hardware-, Software- und Mechanik-Entwicklung so eng führen, dass sie bei inkompatiblen Entwicklungen sofort einschreiten und korrigieren können. Diese komplexe Aufgabe fordert von den Projektleitern breites und gleichzeitig extrem tiefes Fach-Know-how. Und dies in einem Umfang, der von ei-ner Person nicht zu bewältigen ist. Resultat: Der Ruf wird laut nach besseren Projektleitern!

Wer erkennt, wie stark der Unternehmenserfolg mit dem Pro-jekterfolg zusammenhängt, weiß, wie bedeutend die Rolle des Projektleiters ist. Allen gut gemeinten Ansätzen zum Trotz macht sich die Bedeutung einer organisatorischen Rolle an der Stellung in der Hierarchie fest. Für die richtige organisatorische Anbindung von Projektleitern gibt es nur zwei Alternativen: In Unternehmen mit diskontinuierlich anfallenden Großprojekten hat sich ein Projektleiter-Pool bestehend aus High Potentials

mit direkter Anbindung an die Geschäftsführung (möglichst Vorsitz) bewährt. Unternehmen mit einer ausgewogenen Projektlandschaft binden ihre Projektleiter bei für Profit & Loss verantwort-lichen Produkt- oder Geschäftsbereichs-Leitern an. In jedem Fall muss ein Projektleiter neutral und damit unabhängig von einem Fachbereich wie Produktmanagement, Entwicklung oder Pro-duktion organisatorisch zugeordnet werden. Er verantwortet das Projektbudget und hat damit den notwendigen Zugriff auf Ressourcen und Fachkompetenzen. Wer das Geld hat, hat die Macht!

In der Praxis gibt es jedoch nur selten Personen, die sowohl Projektplanungskompetenz, Führungsfähigkeit ohne diszipli-narische Zuordnung und gleichzeitig fachliche Kompetenz in den Tiefen der Entwicklungsfachbereiche aufweisen. Kurz gesagt: Es gibt Projektleiter und es gibt Techniker! In einem Projektteam sollten beide Rollen vertreten sein, aber nicht in einer Person. Wer diesen gordischen Knoten durchschlägt, gibt beiden Rollen den nötigen Freiraum, um ihre Fähigkeiten optimal in das Projekt einbringen zu können.

Strukturen entwirren

Organisationsstrukturen werden immer komplexer. Aber wenn zweidimensionale Darstellungen nicht mehr ausreichen, wird das Organigramm zur Farce. Die Folge: Die Organisation funktioniert trotz, aber nicht durch die Struktur. Dazu kommt, dass je nach Erfahrung, Vorkenntnissen und Neigungen des Geschäftsführers Organisationen extrem zentral oder extrem dezentral ausgeprägt werden. Unternehmen in denen die Geschäftsführungspositionen häufiger neu besetzt werden, pendeln von einem Extrem ins andere. Dieser Effekt wird allein dadurch verstärkt, dass „der Neue“ möglichst innerhalb der ersten 100 Tage sichtbare Veränderungen bewirken muss. Die Organisation wird um die Phase betrogen, in der die Früchte geerntet werden können. Mitarbeiter, die dieses Phänomen mehrfach miterleben mussten, werden „organisationsresi-stent“ – sie versuchen ihre eigene Rolle zu finden, um optimal arbeiten zu können. Dass das nicht immer auch das Gesamt-optimum sein muss, liegt auf der Hand.In der zentralen Organisationsstruktur findet eine Ressortauf-teilung in Vertrieb, F&E, Produktion und zum Beispiel Finanzen innerhalb oder direkt unterhalb der Geschäftsführungsebene statt. Dabei führt jeder Konflikt zwischen den Ressorts zu einer Eskalation auf der obersten Ebene. Die funktionale Organisation bündelt zwar Kompetenzen, durchschneidet aber Kernprozesse zulasten von Geschwin-digkeit und verhindert die Bildung unternehmerischer Verant-wortung auf weiteren Ebenen.

F&E-Roadmap

Serienentwicklungsprojekte

Vorentwicklungsprojekte

Technologieverfügbarkeit

Produkte

2008 2010 2012 2014 2016Planungshorizont: 10 Jahre, rollend

Produkt 1

Produkt 3

SEP 1

SEP 2

SEP 3

VEP 1

VEP 2

VEP 3

VEP 4

VEP 5

Technologie 1

Technologie 2

Technologie 3

Unternehmensstrategie

Markt- und Technologie-trends

Die F&E-Roadmap zeigt die Verknüpfungen von der Technologieverfügbarkeit über die Vorentwicklung zur Marktentwicklung

Problem erkannt, was nun?Die aufgeführten Szenarien verhin-dern effizientes F&E-Management, um in Krisenzeiten zu überleben und die Weichen für die Zukunft zu stellen. Wie lässt sich nun erkennen, ob das eigene Unternehmen von den geschilderten Szenarien betroffen ist oder weitere Verbesserungspotenzi-ale hat? In der Regel hilft eine kurze, quantitative Bestandsaufnahme in Form eines Benchmarking.

Ausgehend von den fünf Stellhebeln erfolgreichen F&E-Managements Strategie, Prozesse, Projektma-nagement, Struktur und Mitarbeiter bestimmt ein Benchmarking die eigene Position im Vergleich zu Wettbewerbern und Unternehmen anderer Branchen. Die Ergebnisse der Analyse werden mithilfe von 125 Best Practices bewertet und zum Performance Indikator (PI) zusam-mengefasst. Ausgehend von den Ergebnissen wird ein Maßnahmen-paket beschlossen und durchgeführt, das den PI innerhalb eines Jahres um mindestens 20 Prozent steigert. Die Auswahl der Maßnahmen erfolgt gemeinsam mit der Unternehmens-führung unter Berücksichtigung der vier EBIT-relevanten Größen F&E-Kosten, Herstellkosten, Qualitätsko-sten und Innovationsrate und deren Auswirkungen auf die unternehmens-spezifische Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Das Maßnahmenpaket steigert somit sowohl die Effizienz in der F&E als auch den EBIT.

Das andere Extrem ist die radikale Profit-Center-Organisation mit strenger Ergebnisverantwortung für einzelne Produkt-, Geschäfts- oder Kundenbereiche. Diese Organisationsform schafft zwar un-ternehmerische Einheiten, erstickt jedoch jegliche Synergien, zum Beispiel von Plattformentwick-lungen. Damit führt sie oft zu mehr Umsatz, aber gleichzeitig zu überproportional hohen Kosten.

Optimalerweise sollte eine Organisationsstruktur die drei Dimensionen Synergie-, Markt- und Prozes-sorientierung in Form von persönlichen Verantwortlichkeiten abbilden. Die „atmende Organisation“ verbindet die Stärken der funktionalen Organisation mit den Stärken der Profit-Center-Organisation. Die F&E ist in dieser Organisationsform verantwortlich für Synergien durch Plattformen, für Pro-zesse, Methoden, Tools und vor allem für die Qualifikation und Fachkompetenz der Entwickler. Lässt sich das Produkt- und Auftragsspektrum des Unternehmens in Geschäftsbereiche unterteilen, ge-hört in diese die Verantwortung für die Marktorientierung und für Gewinn und Verlust. Viele solcher „Unternehmen im Unternehmen“ steigern die Anzahl unternehmerisch denkender und handelnder Personen. Dies hat bereits in vielen Unternehmen zu einer deutlichen Steigerung des Unternehmen-sergebnisses geführt. Voraussetzung ist allerdings, dass die Personen das, was sie verantworten, auch beeinflussen können. Das wiederum ist nicht erst dann gegeben, wenn alle erforderlichen Mitarbeiter disziplinarisch zugeordnet sind. Schlanke Einheiten, die alle wesentlichen Rollen aus der Prozesskette beinhalten, können Umsatz- und Ergebnisverantwortung tragen, auch wenn sie die Aufgaben intern und extern „zukaufen“. Das besondere Merkmal der „atmenden Organisation“ ist genau diese Form der schlanken, aber einflussreichen Einheiten.

Der Konflikt, dass Projektverantwortliche um Ressourcen buhlen, besteht in jeder Organisation. In der „atmenden Organisation“ wird die Auseinandersetzung genau in die Schnittstelle verlagert, wo sie hingehört: zwischen Business-Unit und dem Fachbereich. Entscheidungen über die Anwendung von Plattformen, für die der Fachbereich verantwortlich ist, oder die Umsetzung von marktorien-tierten Sonderlösungen, die die Business-Unit autorisiert, dürfen nicht auf Sachbearbeiterebene getroffen werden!

Mitarbeiterpotenzial aktivieren

In Krisenzeiten werden oft alle guten Vorsätze vorbildlicher Mitarbeiterführung über Bord geworfen. Für Change-Management ist weder Zeit noch Geld vorhanden. Investitionen in Aus- und Weiterbil-dung unterbleiben angesichts der Unsicherheit, ob zu fördernde Mitarbeiter noch im Unternehmen verbleiben werden. Als Mitarbeiter, der solche Krisen- und Wachstumszyklen mehrfach miterlebt, legt man sich ein dickes Fell zu und wird bewusst oder unbewusst organisationsresistent – allein aus Selbstschutz.

Die meisten Unternehmen haben noch immer keine attraktive Alternative zur Führungslaufbahn, weshalb hochklassige aber „schrullige“ Experten zu Vorgesetzten werden. Diese sind in ihrer Rolle überfordert, was zu Demotivation auf beiden Seiten führen kann. Gerade in der Krise ist ein besonders aufrichtiger und offener Umgang mit der aktuellen Situation und den Zukunftsszenarien wichtig. Dies bietet die Chance, die Mitarbeiter noch enger als in einer Wachstumsphase an das Unternehmen zu binden. Aktuelle Beispiele zeigen, dass Mitarbeiter zu Entbehrungen bereit sind, wenn sie ernst genommen und in den Prozess integriert werden. Mitar-beiter sollten jetzt dazu ermutigt werden, eigene Lösungen zu Kostensenkungen einzubringen und starre Strukturen oder gewohnte Arbeitsteiligkeiten infrage zu stellen. So lassen sich auch für die Zeit nach der Krise effizientere Modelle realisieren. ß


Eigenbewertung

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> CHECKLISTE

F&E-Performance messen

1. Projektkennzahlen In unserem Unternehmen sind alle Produktdaten mit den Unterneh-mensprozessen verknüpft und lassen sich über den gesamten Pro-duktlebenszyklus verwenden.......................................................................................................................

Beispiele: Meilenstein-Trend-Analyse, Herstellkosten-Tracking, Herstellkosten-Abweichungsanalyse, Termin-Abweichungsanalyse, Kostenzielein-haltung, Terminzieleinhaltung, Projektverzögerung.

2. Multiprojektkennzahlen Wir fassen Einzelprojekt- zu Multiprojektkennzahlen zusammen und erzeugen damit eine komplette und aktuelle Projektstatusübersicht.......................................................................................................................

Beispiele: Projektportfolio, -analyse, Ressourcenauslastung

3. F&E-BereichskennzahlenUnser Unternehmen hat aus der Unternehmensstrategie F&E-Be-reichskennzahlen abgeleitet, die über die Projektkennzahlen hinaus-gehen.......................................................................................................................

Beispiele: Standardisierungs-, Globalisierungs- und Innovationsziele, Plattform-umsetzung

4. Effizienzkennzahlen Wir messen die Entwicklungsaufwände für definierte Arbeitspakete und vergleichen diese mit Referenzwerten, um Effizienzfortschritte zu erkennen.......................................................................................................................

Beispiele: Workload-Model, Punktesystem für Komplexitätsklassen

5. Effektivitätskennzahlen In unserem Unternehmen messen wir die Umwandlungsrate unserer Vorentwicklungsprojekte zur Serienentwicklung und den Effekt unserer Serienentwicklungsprojekte.......................................................................................................................

Beispiele: Innovationsrate = Umsatzanteil von Produkten <2 Jahre Marktein- führung, Abbruchrate von Vorentwicklungsprojekten, Umwandlung VE in SE

Übertrag Eigenbewertung

Unternehmen mit einer guten F&E-Performance messen ihre Leistung anhand aussa-gekräftiger Kennzahlen. Um Ihre Leistung zu steigern, suchen Sie gezielt nach Verbes-

serungsvorschlägen. Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste, wie viel Potenzial in Ihrem Unternehmen steckt.

„Best Practices” F&E-Management


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> CHECKLISTE

Unternehmen mit einer guten F&E-Performance messen ihre Leistung anhand aussa-gekräftiger Kennzahlen. Um Ihre Leistung zu steigern, suchen Sie gezielt nach Verbes-

serungsvorschlägen. Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste, wie viel Potenzial in Ihrem Unternehmen steckt.

„Best Practices” F&E-Management

F&E-Performance steigern

6. Interne Analyse Wir führen einmal jährlich eine strukturierte interne Stärken- und Schwächen-Analyse auf Basis von umfassenden Kriterien zur F&E-Leistungsbeurteilung durch. ......................................................................................................................

Beispiele: SWOT-Analyse, F&E-Audit, F&E-Performance-Studie

7. Benchmarking Wir vergleichen uns regelmäßig mit anderen Unternehmen. Darüber hinaus haben wir Benchmarking-Themen definiert und diese einzel-nen Mitarbeiter zugeordnet, um gezielt Erfahrungen anderer Unter-nehmen zu nutzen.......................................................................................................................

Beispiele: Benchmarking mit anderen, internen Standorten, externen F&E-Abtei-lungen, Wettbewerber-Benchmarking

8. Priorisierung Menge und Inhalte der Maßnahmen zur Leistungssteigerung sind lo-gisch und systematisch nach Kriterien abgeleitet und priorisiert, um den Aufwand angemessen zu dosieren.......................................................................................................................

Beispiele: Priorisierung abgleitet aus dem Einfluss auf den EBIT

9. Projektorganisation Die F&E-Performance-Steigerung ist als Projekt organisiert. Es gibt einen Projektleiter, Teilprojektleiter und Teams sowie Maßnahmen-blöcke, Terminpläne und messbare Ergebnisziele.......................................................................................................................

Beispiele: Effizienzsteigerungsprogramm BIRD = „Best in R&D”

10. Projektcontrolling Wir haben ein monatlich tagendes Projektlenkungsgremium im Füh-rungskreis, an das Projektleiter und Teilprojektleiter über den Status der R&D-Leistungssteigerung berichten. ......................................................................................................................

Beispiele: PLG = Projektlenkungsgremium

Gesamtergebnis


DER F&E MANAGER: Wie definieren Sie erfolgreiches F&E-Controlling?Christian Klimas: Controlling dient dazu, die Ziele des Unter-nehmens zu erreichen und zu sichern. Werden die festgelegten Ziele erreicht, ist das Controlling erfolgreich. Beim F&E-Con-trolling kommen noch weitere Aspekte hinzu: Hier beinhaltet ein erfolgreiches Controlling auch Transparenz über Entwick-lungsprojekte hinsichtlich Zeit, Kosten und Entwicklungs-fortschritt. Dazu gehört es auch, Entwicklungshemmnisse zu kommunizieren und Risiken aufzuzeigen.

Warum erachten Sie Transparenz für so wichtig?Ohne Transparenz gleicht das Unternehmen einem Schiff, das im Nebel fährt. Man sieht nicht, wohin man steuert. Trans-parenz wird benötigt, um zum Beispiel kurzfristig die Ziele in einem Projekt ändern zu können, weil sich der Markt geändert hat, oder um entsprechend gegensteuern zu können, wenn unternehmensintern etwas nicht in die richtige Richtung läuft. Entwicklung ist in weiten Strecken ein kreativer Prozess, bei dem sich nicht von vornherein alles voraussehen und planen lässt. Kommt es während des Entwicklungsprozesses zu Pro-blemen, muss man diese aufzeigen und Lösungen finden.

Was beinhaltet das F&E-Controlling?Meines Erachtens basiert ein nicht unerheblicher Teil des F&E-Controllings auf einem sehr guten Projektcontrolling. An-dere Aspekte wie Prozesse oder Mitarbeiterpotenziale, -ent-wicklung und -zufriedenheit müssen aber ebenso betrachtet werden. Alle diese verschiedenen Perspektiven des F&E-Con-trollings bündeln wir in einer Balanced Score Card (BSC).

Erfolgreiches F&E-Controlling trägt zur Analyse, Steuerung und Frühwarnung der Un-ternehmensprozesse bei. Wie sich mit aussagekräftigen Kennzahlen die strategischen Ziele erreichen lassen und worauf bei der Auswahl der Kennzahlen zu achten ist, erläu-tert Christian Klimas, Specialist Performance Management R&D bei der Basler AG.

„Erfolgreiches F&E-Controlling braucht Transparenz“

> F&E-CONTROLLING


> F&E-CONTROLLING

Welche Kenngrößen erfassen Sie in der BSC?Ein großer Teil sind die typischen Projektkennzahlen: Zeit, Budget, Herstellkosten, Featureimplementierung. Wie bereits ausgeführt, haben wir noch einige Kennzahlen zu den Mitar-beiteraspekten, von denen wir uns weiteres Potenzial erhoffen. So erfassen wir beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit oder auch die Zufriedenheit unserer internen Kunden, wie Pro-duktmanagement oder Fertigung. Eine weitere wichtige Kenn-größe ist die Erreichung von Weiterbildungszielen unserer Mitarbeiter. Ich würde behaup-ten, dass die Hauptaufgabe einer Entwicklung die Trans-formation von technischem Wissen in Konstruktionspläne, Bauanweisungen etc. ist, also in baubare Produkte. Die Weiterbildung unserer Mitarbeiter unterstützen wir und halten es in unserer BSC nach.

Wie hilft ein F&E-Controlling die Unternehmens- und Ent-wicklungsziele einzuhalten bzw. auch zu überprüfen?Bei uns leiten sich die Ziele der Entwicklung aus den Unterneh-mens- bzw. aus den Bereichszielen ab. Beide Bereiche versu-chen wir also gemäß den Vorgaben bei der Zielerreichung zu unterstützen. Folglich sollten die Unternehmensziele erreicht werden können, wenn wir unsere Entwicklungsziele erreichen. Abgesehen natürlich von anderen Unternehmensbereichen, die auch maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensziele ha-ben. Die Entwicklungsziele ba-sieren wiederum sehr stark auf den Projektzielen. Werden die für die Entwicklung relevanten, aus der Unternehmensstrate-gie abgeleiteten Kennzahlen überwacht, kann bei einer Abweichung frühzeitig reagiert und gegengesteuert werden.

Es ist nicht immer einfach, die richtige Kennzahl für eine be-stimmte Aussage zu finden. Worin besteht die Schwierigkeit bei der Auswahl?Die Kennzahlen müssen natürlich aussagekräftig sein und zu-sätzlich sollten sie möglichst aufwandsarm ermittelt werden können. Findet man eine Kenngröße, die beide Kriterien erfüllt und von allen hinsichtlich Wirkungsweise und Messung ver-standen wird, hat man den Jackpot gewonnen (lacht).

Was verstehen Sie unter aufwandsarm?Idealerweise, wenn die Kennzahl automatisch oder halbauto-matisch in einem System, dass ohnehin verwendet wird, gene-riert und dann „abgelesen“ werden kann.

Wie lässt sich erkennen, ob eine Kennzahl falsche Tendenzen anzeigt oder nicht das ermittelt, was man sich davon erhofft hat?Hier gibt es verschiedene Indikatoren. Zeigt eine Kennzahl zum Beispiel immer grün an, dann gibt es drei Möglichkeiten: Er-stens, man ist wirklich sehr gut. Zweitens, das Ziel wurde nicht richtig, eventuell zu niedrig festgesetzt. Es könnte drittens aber auch bedeuten, dass die Kennzahl das Falsche misst. Genau

das Gleiche gilt übrigens, wenn sie immer rot anzeigt. Dann gibt es aber auch noch den Fall, dass das eigene Gefühl nicht zu dem passt, was die Kenn-zahl anzeigt. Zum Beispiel die Auslieferungs-Performance: Zeigt sie ständig grün an und

alle zwei Tage ruft der Vertrieb und das Produktmanagement an, weil die Produkte nicht rechtzeitig ausgeliefert werden, ist das Gefühl sicherlich richtig.

Was ist zu tun, wenn die Kennzahl tatsächlich „falsch“ ist?Die Messung erst einmal auslassen, da sie Aufwand, aber kei-nen Nutzen erzeugt. Letztlich bleibt nichts anderes übrig, als die Kennzahl auszutauschen und durch eine neue Kennzahl zu ersetzen, die die Situation besser darstellt. Prinzipiell ist es na-türlich unglücklich, wenn man eine Messmethode ändert bzw. eine ganze Kennzahl austauscht, weil dadurch die Vergangen-

heitsbetrachtung verloren geht.

Um so etwas zu vermeiden, scheint es also ratsam, die Kennzahlen ständig kritisch zu hinterfragen?Man muss sie auf jeden Fall immer wieder durchleuchten

und auch die Ziele. Denn die Kennzahl kann richtig sein, aber eventuell muss man das Ziel anpassen, weil sich die Rahmen-bedingungen geändert haben. Um beim Beispiel Ausliefe-rungs-Performance zu bleiben: Vielleicht ist es irgendwann gar nicht mehr wichtig, dass die Kunden pünktlich ihre Produkte bekommen. Dann muss man sie auch nicht mehr messen.

Sie erwähnten vorhin, dass Sie die Kennzahlen in einer Ba-lanced Score Card zusammenführen. Warum die BSC und kein anderes Tool, wie zum Beispiel ein Kennzahlen-Cockpit?Das Interessante an der BSC ist, dass verschiedene Perspekti-ven übersichtlich dargestellt werden. Das heißt, im Gegensatz zu anderen Methoden werden eben nicht nur die Finanzsicht, sondern auch die Marktsicht, die Kundensicht, die Prozess- und Organisationssicht und eben auch die Mitarbeiterpotenzi-ale dargestellt. Das sind zum Teil konkurrierende Größen und wie der Name Balanced Score Card sagt, versucht man aus-

Werden die festgelegten Ziele erreicht, ist das

Controlling erfolgreich.

Ohne Transparenz gleicht das Unternehmen einem Schiff,

das im Nebel fährt.


gewogene Ziele zu definieren, um das Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen.

Welche Aussagen lassen sich mithilfe der BSC treffen?Es lässt sich in einer sehr einfachen Übersicht der aktuelle Status erkennen sowie die Ver-änderung zum Vormonat oder zur Vorperiode. Abweichungen werden farblich hervorgeho-ben dargestellt. Man sollte sich aber nicht verleiten lassen, nur die auffälligen Werte zu betrachten, sondern alle. Will man zu einzelnen Kennzahlen weitere Aussagen treffen, muss man tiefer in die BSC eintauchen und sich anschauen, wie sie erhoben werden. Eine Kennzahl setzt sich meist aus mehreren Einzelwerten zusammen. Bei der Umschlagshäufigkeit fließen zum Beispiel der Umsatz und der Lagerbestand mit ein. Die Um-schlagshäufigkeit kann grün sein. Bei genauerer Analyse kann man jedoch feststellen, dass sie sich auf einen höheren Um-satz zurückführen lässt, aber in gleichem Maße könnte sich auch der Lagerbestand erhöht haben, was aber eigentlich nicht wünschenswert ist. Man erhält also auf einen Blick eine Momentaufnahme, was einem aber nicht erspart, die Ergeb-nisse zu hinterfragen.

Hat die Entwicklung eine eigene BSC oder fließen die Kenn-zahlen in die Unternehmens-BSC mit ein?Wir haben eine eigene BSC. Wenn wir unsere Ziele erreichen und unsere Kennzahlen „grün“ sind, ist es über die Zielhierar-chie gegeben, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die Kennzahlen in den übergeordneten Geschäftsbereichen grün werden. Dann haben wir das Größtmögliche getan, um deren Ziele positiv zu beeinflussen.

Wie lang ist die zeitliche Perspektive der BSC?Die Kennzahlen erheben wir periodisch. Die Grenzwerte, in-nerhalb derer sich die Kennzahlen bewegen dürfen, legen wir einmal im Jahr fest.

Sie dulden die Überschreitung bestimmter Kennzahlen um einen variablen Prozentsatz. Warum?Das hängt mit unserem vier-stufigen Entwicklungsprozess zusammen. Am Ende der zwei-ten Phase, der Planungspha-

se, haben wir einen Projektplan. In dem steht, wie lange das Entwicklungsprojekt dauern und was es kosten wird – unter Einbeziehung der bis dahin bekannten Risiken. Zu diesem Zeit-punkt verpflichtet sich der Projektleiter zu bestimmten Kenn-werten für das Projekt hinsichtlich Projektzeit, Projektbudget und Herstellkosten. Diese Kennwerte sind die Zielwerte, die erreicht werden sollen und gegen die gemessen wird. Wir

erlauben aber eine Überschrei-tung von in der Regel zehn Pro-zent. Würden wir das nicht tun, würde das dazu führen, dass vieles, was erst in der dritten, der Durchführungsphase ge-macht werden soll, schon in der Planungsphase stattfindet und zu einer Verzögerung der Pla-nungsphase führen. Denn je ge-

nauer ich die Rahmenbedingungen des Projektes kenne, umso genauer lässt sich natürlich voraussagen, was es kosten oder wie lange es dauern wird. Um die Inhalte genau dort zu lassen, wo sie hingehören, nämlich in der Durchführungsphase, haben wir die geduldete Überschreitung der prognostizierten Werte eingeführt.

Besteht dadurch nicht die Gefahr, dass die Projekte länger dauern als geplant?

Meines Erachtens basiert F&E-Controlling auf

einem sehr guten Projektcontrolling.

Bei einer Abweichung kann frühzeitig reagiert und

gegengesteuert werden.

DER F&E MANAGER PRIVAT: CHRISTIAN KLIMAS Ein guter Arbeitstag beginnt mit ... … einem netten Gespräch vom Parkhaus zur Firma.

Ich werde ganz ruhig, ...… wenn ich nachdenke.

Es bringt mich auf die Palme, ...… wenn jemand Lokaloptimierung auf Kosten aller anderen betreibt.

Ich freue mich ...… wenn ich mit meiner Familie etwas unternehmen kann.

Meine größte Schwäche ...… Schokolade.

Ich suche Rat bei ...… Familie, Freunden und Arbeitskollegen.

Andere sagen über mich, ...… das fragen Sie besser die Anderen …

Als Kind war mein Traumberuf ...… Pilot.

Eine völlig nutzlose Erfindung ...… Es ist zwar keine Erfindung im technischen Sinn, aber gehackte Zwiebeln aus der Tube gehören in die Kategoriee: „Was die Welt nicht braucht.”

Der Gipfel der Ingenieurskunst ist für mich ...… der Transistor.

Wenn ich etwas verändern könnte, dann ...… tue ich es!


Das UnternehmenDie Basler AG mit Hauptsitz in Ahrensburg ist weltweit einer der führenden Hersteller von Vision-Lösungen und -Komponenten. Die von dem Unter-nehmen weiterentwickelte Schlüsseltechnologie des maschinellen Sehens ermöglicht es, weltweit sehr unterschiedliche Märkte zu erschließen. Ob optische Datenträger, Flachbildschirme oder Dichtungsringe für ABS-Systeme, Solarwafer etc. – Vision-Lösungen bieten für die verschiedenen Bereiche der Qualitäts-kontrolle, Vermessung, Identifikation oder Überwa-chung individuelle Lösungen. Die Produkte sind eine wesentliche Grundlage zur Optimierung industrieller Produktionsprozesse. Der Unternehmensbereich

Basler Components entwickelt und vertreibt Kameras der Vision Technology für Machine Vision, intelligente Verkehrsüberwachung, Medizintechnik oder den Videoüberwachungsmarkt. Basler Solutions entwi-ckelt und produziert Lösungen zur automatischen optischen Qualitätssicherung in unterschiedlichsten industriellen Anwendungsbereichen. Die Basler AG erzielte im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von 51,5 Mio. Euro und beschäftigte über 300 Mitarbeiter an acht Standorten in Deutschland, USA und Asien.

www.baslerweb.com

Christian Klimasstudierte Wirtschaftsingenieurswesen mit den Schwerpunkten betriebliche Datenverarbeitung, Fertigungs- und Automatisierungstechnik an der TU Hamburg-Harburg. Seit 2004 arbeitet er als Specialist Performance Management R&D bei der Basler Vision Technology AG. Zu seinen Tätigkeitsschwerpunkten gehören die Erstellung und Anwendung von Control-ling-Tools im Bereich R&D sowie die Durchführung von Workshops zur Verbesserung von Prozessab-läufen und internen Schnittstellen. Zuvor war er als freiberuflicher Entwickler für Webanwendungen, im IT-Bereich des Flughafens Hamburg sowie am Institut für Unternehmensberatung Hamburg e.V. tätig.

Die Projektrisiken steigen, aber genau das bilden wir mit der erlaubten Duldung ab. Wir versuchen natürlich schon im Vor-feld bekannte Risiken auszuschließen. Trotzdem wollen wir relativ schnell, belastbare Zahlen haben. Das Marketing will zum Beispiel frühzeitig wissen, was das Produkt kosten wird und ab wann wir es den Kunden anbieten können. Wir sehen es als einen Trade-off, den man eingehen muss. Und wir erzielen dadurch noch einen anderen interessanten Nebeneffekt: Wir können unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Möchte das Produktmanagement zum Beispiel ein Produkt im Niedrig-preissegment herausbringen, stehen die Herstellkosten im Vordergrund. Werden diese überschritten, führt das dazu, dass der Produktpreis ebenfalls steigt und das Produkt ggf. nicht mehr verkauft werden kann. Der Auftraggeber, in dem hier skizzierten Fall das Produktma-nagement, kann also vorgeben, dass bei den Herstellkosten null Toleranz besteht. Dafür ist es aber weniger wichtig, ob das Produkt erst in sechs oder in neun Monaten fertig wird.

Wie legen Sie den Wert für die Überschreitung fest?Im Prinzip haben wir für jedes Kriterium einen Standardwert von zehn Prozent. Je nach Fokus des Projektes verhandelt das Projektmanagement mit der Entwicklung, wie hoch der Pro-zentsatz ist.

Welche Kennzahlen erheben Sie für das Projektreporting?Hier ermitteln wir hauptsächlich die Zeitperspektive, Budget, Herstellkosten und die Feature-Implementierung. Daneben erstellen wir noch Risikoanalysen, Meilensteintrendanalysen und Kostentrendanalysen. Wir kumulieren die Werte über alle Projekte und diese Momentaufnahme der Gesamtentwicklung fließt in Form von Kennzahlen in die BSC ein.

Was ist eine typische Kennzahl, die Sie erheben?Das wären zum Beispiel die Non-Quality Costs, die auch in den Unternehmenszielen gemessen werden. Diese Nicht-Qualitätskosten sind Aufwände, die über die eigentliche Produktherstellung hinaus in das Produkt einfließen. In der Entwicklung wären das zum Beispiel Pläne, die noch einmal geändert werden müssen, weil beim Montieren festgestellt wurde, dass bestimmte Teile nicht zusammenpassen. Diese Überarbeitung wird gemessen und anhand unseres Gesamt-budgets ins Verhältnis gesetzt.

Inwiefern kann diese Kennzahl zur Analyse, Steuerung oder Frühwarnung herangezogen werden?Frühwarnung ist hier eher schwierig, aber auf jeden Fall können wir den Wert zur Ana-lyse und Steuerung benutzen. Wir können uns angucken, wie

hoch diese Nicht-Qualität ist, und wenn wir einen gewissen Le-vel überschreiten, genauer untersuchen, wo es Handlungsnot-wendigkeiten gibt. Sehen wir eine Häufigkeit an Reparaturen in Bezug auf bestimmte Merkmale, werden entsprechende Maßnahmen ergriffen, um dem entgegenzusteuern. ß

> F&E-CONTROLLING

Wir wollen relativ schnell belastbare Zahlen haben.


> KREATIVITÄT

Beginnen wir mit einem praktischen Beispiel: Angenommen Sie haben einmal gelernt, Spaghetti aufzurollen. Dann entwi-ckelten Sie bestimmte Neuronengruppen im Gehirn, die immer feuern, wenn Sie Spaghetti aufrollen. Das weiß man schon län-ger, daher geht man davon aus, dass jeder Lernprozess das Ge-hirn tatsächlich VERÄNDERT. Aber es wird noch spannender: Ihre Spaghetti-Neuronen feuern immer, wenn ...… Sie selbst Spaghetti essen.… Sie jemanden sehen, der Spaghetti isst. Früher saß man (gegen Bezahlung von „Lehrgeld“) zu Füßen des Meisters und LERNTE DURCH ZUSEHEN! … Sie an jemanden denken oder von jemandem hören / lesen, der Spaghetti isst.

Hier sehen wir die neurophysiologische Grundlage der Tatsa-che, dass der leichteste Lern-Weg für (Verhaltens-) Veränder-ungen im Vormachen-Mitmachen-Nachmachen liegt! Wie eigenartig, dass wir so vor allem inoffiziell lernen dürfen, wäh-rend offizielle Lehr-Systeme (von der Schule bis zur beruflichen Ausbildung) andauernd über die zu lernenden Tätigkeiten REDEN, statt dass die Lehrer einfach vormachen, damit die Spiegelneuronen arbeiten dürfen ... Inzwischen haben viele Experimente gezeigt, dass mehrmaliges Vormachen die Lern-Situation dramatisch verbessert. Hier nur einige Beispiele, um Ihre Phantasie anzukurbeln:

Dübeln: Ein Mann wollte seiner Freundin das Dübeln beibrin-gen. Idee: Kleiner Videoclip auf ihren Computer, mit Wieder-holschleife kann sie sich das ansehen, so oft sie will, auch in Zeitlupe. Sie kann sogar alleine üben (was sowohl neuronal Langsame als auch Frauen gerne tun, wenn sie etwas lernen sollen, was Männer in der Regel besser können). Da Männer nicht so gut gleichzeitig sprechen und handeln können, sollte er jeweils einen Bewegungsablauf ANSAGEN, wie zum Beispiel: „Sie setzen den Bohrer senkrecht auf die Wand, bitte prüfen, dass er gerade im rechten Winkel auf der Wand steht, ehe wir ihn anmachen und ihn LANGSAM, mit sanftem Druck, in die

Wand führen.“ Dann führt er genau diese Bewegung aus, ehe der nächste Schritt erklärt wird. Da man sowieso nichts hört, wenn der Bohrer Krach macht, ist dies eine sehr gute Übung für Männer, um das lineare Vorgehen (sprechen - handeln - sprechen - handeln) zu üben.Übrigens: Da Männer in Hand-Auge-Koordination meist besser als Frauen sind, können sie die Probleme ihrer Freundinnen nur schwer nachvollziehen und neigen zur Ungeduld, was bei jemand, der neuronal langsam ist, doppelt schlimm ist.

Knopf annähen für Männer: Aber auch das Umgekehrte ist wahr: Wenn eine Frau einem Mann beibringen soll, wie man ei-nen Knopf annäht, so könnte auch er über einen Videoclip, mit dem er alleine lernen kann, sehr dankbar sein. Im Übrigen fällt es Frauen wesentlich leichter als Männern bei der Arbeit jeden Schritt zu kommentieren. Trotzdem fällt es Männern schwer (bzw. wird teilweise unmöglich), gleichzeitig eine Anweisung zu hören und sie auszuführen. Also wäre es auch für Frauen gut, die lineare Vortragsweise zu pflegen. Aber im Zweifelsfall kann man den Videoclip ja so oft sehen, wie man will, sodass das gleichzeitige Anweisung HÖREN und SEHEN nicht so schlimm ist. Vergleichen Sie das im Unterricht damit, dass Lehrerinnen Anweisungen geben, EINMAL (die sie oft nicht einmal VORMACHEN) und erwarten, dass man sie GLEICHZEI-TIG mit dem HÖREN ausführt. Mädchen können das, Jungen nicht. Und schon wieder haben wir den Eindruck, Jungen seien weniger bereit, motiviert etc., was darauf zurückzuführen ist, dass Unterschiede in der Gehirn-Architektur nach wir vor un-bekannt sind oder sogar aktiv geleugnet werden. Wir haben uns lange darum bemüht, mehr Fairness für Mädchen und Frauen in dieser Gesellschaft zu erzeugen, dabei aber die Jun-gen/Männer vergessen. Es wird Zeit, dass wir dafür sorgen, dass nicht länger 80 Prozent aller angeblich Lernbehinderten männlich sind. Dies ist kein Problem der Natur, sondern eines, das das Schulsystem geschaffen hat!

Autoanhänger rückwärts einparken: Ein Lebenspartner war

Spaghetti-Neuronen??Was Spaghetti mit dem Gehirn zu tun haben und was lebenslanges Lernen für Ihr Gehirn bedeutet. Von Vera F. Birkenbihl


> KREATIVITÄT

am Verzweifeln, weil seine Partnerin es nicht schaffte, mit dem Autoanhänger rückwärtszufahren, da man hier immer genau entgegengesetzt steuern muss (im Vergleich zu den bekannten Steuer-Manövern beim Rückwärtsfahren). Er rief mich in der Hotline für Birkenbihl-Briefleser an und klagte mir sein Leid. Wir einigten uns darauf, dass seine Partnerin seine nächste Demonstration mit der Video-Kamera vom Passagiersitz aus filmen sollte, sodass die LENKBEWEGUNGEN zu sehen wären und er sagen sollte, was er tat. Er sollte ruhig innehalten, wenn Lenken und gleichzeitiges Sprechen ihm schwerfiele. Diese Aufzeichnung könnte sie dann so oft sie wollte anschauen und MITDENKEN, um die ersten SPIEGEL-NEURONEN zu entwi-ckeln. Anschließend könnte sie mit einer Freundin in ZEITLU-PE üben (zum Beispiel auf dem Parkplatz eines Ladens, wenn dieser geschlossen hat), bis sie ein GEFÜHL entwickelt hätte. Danach sollte sie weiter das Video gucken und ab und zu einige Minuten lang üben. Der Urlaub, in dem man das Auto mit Hän-ger abwechselnd fahren wollte, lag noch einige Monate in der Zukunft, deshalb konnten wir hier den Schongang einlegen. Dieser könnte auch an Schulen oder dem Arbeitsplatz genutzt werden, wenn man gewisse Tätigkeiten immer wieder kurz an-gehen würde, denn durch dieses INTERVALL-TRAINING lernt man am Anfang einer neuen Tätigkeit am besten.

Han-ji (CHINESISCHE SCHRIFT): Im Zuge der Vorbereitungen für meinen Vortrag (inzwischen auf DVD erhältlich) und mein gleichnamiges Buch (VON NULL AHNUNG ZU ETWAS CHI-NESISCH) testete ich das Anlegen von SPIEGELNEURONEN für das Schreiben von Han-Ji mit Versuchspersonen, die tat-sächlich null Ahnung hatten. Dabei stellte ich fest: Wenn die Menschen die ENTSTEHUNG eines Zeichens mehrmals beo-bachten konnten, taten sie sich um ein vielfaches leichter, und sogar eine Dame, die ein wenig „Schiss“ vor dem Experiment hatte (75 Jahre alt, seit Jahrzehnten nichts Vergleichbares mehr erlebt), schnitt vorzüglich ab. Ich bereite eine DVD vor, mittels derer man diesen Prozess selbst nachvollziehen kann ... Unsere TeilnehmerInnen wurden jedenfalls aufgrund der Glückshormone, die bei erfolgreichem Lernen ausgeschüttet werden, regelrecht „high“ !

CHORGESANG: Ein Chorleiter klagte mir sein Leid über einige neuronal langsame SängerInnen in seinem Chor. Die Lösung ist einfach: Wenn man allen Beteiligten vorab Aufzeichnungen anbietet (heute digital via Computer, Inter- oder Intranet sehr einfach), können die Langsameren diese Lieder zu Hause, un-terwegs etc. so oft hören, wie sie wollen, um vertrauter mit den neuen Melodien zu werden. Sie vermuten richtig: Es gibt auch Spiegelneuronen für TÖNE, deshalb lernen Kinder die Sprache, die sie umgibt, perfekt, inkl. Tonfall und (fehlende) Grammatik ... Merke: Neuronal Langsame merken früh im Le-ben, dass sie länger brauchen; sie möchten vermeiden, dass andere ihnen zusehen, wenn sie Neues zum erstenmal lernen (müssen). Daher ergreifen sie solche Möglichkeiten, sich vor-ab zu informieren, gerne ...

Sie sehen, es lohnt sich, sich zu fragen: In welchen Bereichen Ihrer Firma oder Organisation haben Sie typische „Lernpro-bleme“? (Denken Sie auch an Ihre Töchter/Sohne oder an Azubis in Ihrem Betrieb.) Die meisten der angeblichen LERN-PROBLEME sind LEHR-PROBLEME, insbesondere wenn die Lernenden nicht genügend Möglichkeiten haben, oft genug zuzuschauen. So könnten die Spiegelneuronen am schnellsten herangezüchtet werden, sodass die Tätigkeit bald leicht von der Hand gehen wird.

Vera F. Birkenbihl arbeitet seit 1969 an gehirngerechten Lerntech-niken und hat ihre Ergebnisse in über 100 Büchern, auf DVDs und im Internet veröffentlicht. Sie arbeitet als freie Dozentin für Firmen und Privatpersonen. Mehrere Monate im Jahr forscht sie in ihrem Institut für gehirngerechtes Arbeiten in der Nähe von München. Zu ihren bekanntesten Werken gehören „Stroh im Kopf? Vom Gehirn-

Besitzer zum Gehirn-Benutzer“ (derzeit in der 47. Auflage) und das neue „Birken-bihl on Management. Irren ist menschlich – managen auch“ (3. erweiterte Auflage). Weitere Informationen zu den von ihr entwickelten Lerntechniken, wie ABC-Listen oder Sprachlerntechniken, auf:

www.birkenbihl-insider.de

Joachim Bauer: Warum ich fühle, was du fühlst.Verlag Hoffman und Campe, 2005,19,95 Euro.

Vera F. Birkenbihl: Lehren, Trainieren, Ausbilden, Vortrag Karlsfeld 2005 (DVD-Mitschnitt). Wallhalla-Verlag, 19,95 Euro.

Vera F. Birkenbihl: Ausbilden, Vortrag Karlsfeld 2005


> SERIE - INNOVATIONEN

(Quelle: Partner für Innovation, www.innovationen-fuer-deutschland.de)

Deutsche StarsMade in Germany: Deutschland ist das Land der Ideen – und die Erfindungen verändern die Welt. Heute wie vor 500 Jahren. Das zeigt eine Auswahl von 50 Innovationen, die über den Erdball ver-streut erfolgreich sind. In dieser Ausgabe Teil 8 der Serie: Deutsche Innovationen.

ScannerErfinder: Rudolf Hell / Zeitpunkt: 1951

Zerlegte Bilder

Wenn in der Morgenzeitung schon Fotos vom späten Tor des vorabendlichen Fußballspiels zu sehen sind, verdankt man diesen Anblick nicht nur dem entsprechenden Torschützen, sondern auch der Idee eines der bedeu-tendsten deutschen Erfinder. 1951 entwi-ckelt der Elektrotechniker Rudolf Hell das Urgerät der digitalen Bildverarbeitung: Mit dem Klischographen werden Bilder erstmals elektronisch eingelesen und gleich in eine Metallplatte eingraviert, um so eine fertige Druckplatte zu produzieren. Die Produktions-zeit einer Zeitung verkürzt sich damit erheb-lich. Die elektronische Reproduktionstechnik bringt Hell in den Folgejahren entscheidend voran. Einen vorläufigen Höhepunkt findet seine Arbeit 1963: mit der Erfindung des Chromographen, dem ersten Scanner zur Zerlegung farbiger Bildvorlagen.

Bedeutung:Rudolf Hell gilt als Edison der grafischen In-dustrie. Seine Erfindungen bilden weltweit die Grundlage für die digitale Bildbearbeitung und die digitale Fotografie.

* Rudolf Hell meldete in seinem Leben 131 Patente an. Er stirbt 2002 im Alter von 100 Jahren.

ZahnpastaErfinder: Ottomar Heinsius von Mayenburg / Zeitpunkt: 1907

In aller Munde

Über ihren Geschmack lässt sich streiten, über ihre Wirkung nicht. Ob Kräuter, Min-ze oder Sportgel, mindestens zweimal am Tag sorgt die Zahnpasta für erfrischende Hygiene im Mundraum. Verantwortlich für gesunde Zähne ist der Apotheker Ottomar von Mayenburg. Im Leo-Laboratorium, einem kleinen Dachbodenlabor über der Dresdener Löwen-Apotheke, experimentiert er 1907 mit Zahnpulver, Mundwasser und ätherischen Ölen. Von Mayenburg versucht eine Mundreinigungspaste herzustellen, die bei regelmäßiger Anwendung optimalen Zahnschutz garantiert. Das Ergebnis der Experimente ist die Chlorodont-Zahnpasta. Angereichert mit etwas Pfefferminz für den guten Geschmack, füllt er die Pasta direkt in biegsame Metalltuben ab. Auf der ersten internationalen Hygieneausstellung 1911 in München wird die Chlorodont-Zahnpasta mit einer Goldmedaille ausgezeichnet.

Bedeutung:Die Erfindung aus Dresden erfreut sich bald weltweiter Nachfrage. Sie ermöglicht einen schnellen und intensiven Putzeffekt. Genera-tionen verdanken ihr gesunde Zähne.

MundharmonikaErfinder: Christian Buschmann / Zeitpunkt: 1821

Der Swing des Biedermeier

Die Zunge macht den Ton. Dessen ist sich der chinesische Kaiser Huang Tei bewusst, als er vor 2.800 Jahren eine Harmonika aus Bambus kre-iert. Obwohl das Prinzip der Tonerzeugung durch frei schwingende Zungen schon früh erfunden wird, ist der Weg zur Mundharmonika noch weit. Er führt nach Thüringen, zu Christian Friedrich Buschmann, dem Sohn eines berühmten In-strumentenbauers. Mehr als Hilfsmittel zum Kla-vierstimmen gedacht, entwickelt Buschmann junior im Alter von nur 16 Jahren ein harmoni-umartiges Musikinstrument – vier Zoll groß mit 15 Stahlzungen. Schon bald erkennt er, welches Potenzial in dem kleinen Ding schlummert. Ste-tiges Hineinblasen entlockt der Mundäoline, wie Buschmann seine Erfindung nennt, 21 Töne – in zartem Piano oder kräftigem Forte, abhängig von der Laune des Spielers. Ein neues Instrument macht Furore: die Mundharmonika, deren sehn-suchtsvolle Melodie noch heute berührt.

Bedeutung: Klein, erschwinglich und leicht zu spielen, findet die Mundharmonika weltweit Verbrei-tung. Blues und Folk sind ohne den Klang der „Blues Harp“ unvorstellbar.

* Am 16. Dezember 1965 feiert die Mundharmonika als Weltraumstar ihre Premiere. Der Astronaut Walter Schirra spielt an Bord des Raum-schiffs Gemini 4 mit der heimlich eingeschleusten Passagierin „Jingle Bells“.

2 / 2005Globalisiserung der F&EKostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

3 / 2005Bessere Prozesse lebenBest Practices und Tools zur Verkür-zung von Entwicklungszeiten

4 / 2005Strategie für die PraxisWie Sie ihre Entwicklung auf den Markt ausrichten

1 / 2006Innovationen managenProbleme wertschätzen, Kreativität fördern, Vorsprung absichern

2 / 2006Starke ProjektleiterBegeisterung entfachen, Disziplin vorleben

3 / 2006F&E-Performance messen und steigernDer F&E-Performance-Award 2006 - die Sieger

1 / 2007KreativitätDas Unmögliche denken

2 / 2007Low-Cost-EngeneeringF&E-Standort Deutschland - Quo vadis?

3 / 2007

Mitarbeiterführung in F&ESo entwickeln Sie Entwickler

4 / 2007Erfolgreiche VorentwicklungRaus aus dem Elfenbeinturm

1 / 2008IT-Wissen für F&E-Manager

2 / 2008Change Management konkretBasisdemokratie oder Diktatur?

3 / 2008Methoden in der F&E Ideen generieren – Qualität verbessern – Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

4 / 2008Wissensarchitektur So steigert die richtige Infrastruktur die Effizienz

1 / 2009Schneller besser werden Status quo bestimmen, F&E-Performance steigern

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„ Führungskräfte müssen Menschen mögen“ Klaus Sönnichsen Coach

„ Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern“ Dr. Hubert Jäger SGL Group

„ FMEA sichert die Entwicklung ab“ Jürgen C. Bauer Mercedes-Benz Cars Entwicklung

Methoden in der F&EIdeen generieren – Qualität verbessern – Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

„ Die Mitarbeiter lernen in Prozessen zu denken und handeln“ Josef Habla Audi AG

Entwickeln im Wunderland Das Entwicklungszentrum von Google Zürich

„ Der Kreativität eine Heimat geben“ Dr. Ulrich Frenzel Freudenberg DS GmbH

„ Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“ Dr. Gerd Schuster BMW AG


WissensarchitekturSo steigert die richtige Infrastruktur die Effi zienz


Schneller besser werdenStatus Quo bestimmen, Effizienz steigern

„Besser zu sein als andere ist unsere Grundphilosophie“ Jan-Hendrik Mohr CLAAS CSE GmbH

Erfolgreich führen in der Krise Jürgen W. Goldfuß Führungskräfteberater

Erfolgreich führen in der Krise

„Erfolgreiches F&E-Controlling braucht Transparenz“ Christian Klimas Basler AG

„Erfolg ist immer noch verbesserbar“ Andreas Schütte Siteco GmbH

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Vorstände und Geschäftsführer führender Unternehmen aus der Automobil-, Maschinen- und Elektronikbranche waren der Ein-ladung zum 4. Kamingespräch der Unternehmensberatung Axel Schröder & Partner am 19. März an den Starnberger See gefolgt. Wie bereits die beiden Jahre zuvor stand die Zukunft des Entwicklungsstandorts Deutschland im Mittelpunkt des Austauschs. In diesem Jahr diskutierten die Teilnehmer das Thema, das alle Unternehmen beschäftigt: Die aktuelle Wirtschaftskrise. In einem gemeinsamen Workshop erörterten sie Wege und Maßnahmen, wie sich die aktuelle Situation bewältigen lässt.

Dazu gehöre vor allem, Ruhe zu bewahren, keine überstürzten Entscheidungen zu treffen und den zu Mut haben, in etwas Neues zu investieren – kurzfristig wie auch langfristig gesehen. Es ließen sich zum Beispiel neue geografische Regionen und neue Produktmärkte erschließen und so neue Geschäftsfelder aufbauen. Darüber, dass sich Dinge sofort ändern müssen, herrschte Klarheit. Neben strikter Kostenkontrolle zählen die Teilneh-mer gezielte Budgetanpassungen zu den wirkungsvollsten Maßnahmen, um die Kosten zu senken. Es müsse hinterfragt werden, was in der Vergangenheit zu Budgetabweichungen geführt habe und wie dies in Zukunft vermieden werden könne. In der Folge könnten die Budgets selektiv verschoben werden, um in zukunftsträchtige Bereiche sinnvoll zu investieren. Auf Innovationsarbeit dürfe jedoch keinesfalls verzichtet werden. Im Gegenteil: Sie helfe, den Arbeitsmangel abzufedern, und sichere gleichzeitig den langfristigen Invest. Alternativ könnten die freien Kapazitäten genutzt werden, um die eigene F&E-Excellence zu stärken und Prozesse zu optimieren.

Mittelfristig seien vor allem strategische Entscheidungen zu treffen: So biete die Krise die Chance zu analysieren, ob in die rich-tigen Produkte investiert werde, und eine Portfoliobereinigung durchzuführen. Auch die Einführung von Plattformen könne nun vorangetrieben werden. Die Teilnehmer des Kamingesprächs befürworteten Kurzarbeit, wo es nötig sei, um qualifizierte Mitar-beiter nicht entlassen zu müssen.

Nach Meinung der Teilnehmer biete der Gesetzgeber derzeit Perspektiven, die bisher unmöglich schienen. Diese gelte es unbe-dingt auszunutzen.

Die AS&P-KamingesprächeGemeinsam gegen die Krise


Die aktuelle Wirtschaftslage verlangt Führungskräften mehr ab, als alleine nach Wegen aus der Krise zu suchen. Sie müssen versuchen, weiterhin einen vertrauensvollen Umgang mit ihren Mit-arbeitern zu pflegen. Welche Chancen die schwierigen Zeiten für Führungskräfte bieten und wa-rum Glaubwürdigkeit jetzt wichtig ist, beantwortet Jürgen W. Goldfuß, Managementtrainer und Führungskräfteberater.

> FÜHRUNG

„Im Chinesischen wird für Krise und Chance dasselbe Zeichen benutzt“

DER F&E MANAGER: Ihr neues Buch trägt den Titel „Souverän als Chef“. Wie muss eine Führungskraft handeln, damit sie als souverän gilt?Jürgen W. Golfuß: Laut Duden heißt souverän „überlegen”. Damit ist nicht die häufig demonstrierte Überlegenheit eines Chefs gemeint, der seinen Mitarbeitern unmissverständlich zu verstehen gibt, dass er der Boss, der Herrscher über die Untergebenen ist. Verräterisch ist zum Beispiel die Aussage: Ich habe 150 Leute unter mir. Das erinnert an den Friedhofs-gärtner, der viele Menschen „unter sich“ hat – aber keinen direkten Kontakt. Eine Führungskraft trägt Verantwortung für Menschen, die mit ihr arbeiten. Wer unter jemandem arbeitet, wird sich nie entfalten können. Souverän zu wirken, überle-gen zu sein, bedeutet also für eine Führungskraft, über den Dingen zu stehen, ohne abgehoben zu wirken. In Krisen oder Paniksituationen Ruhe auszustrahlen, je nach Lage bremsend oder antreibend zu wirken und Verständnis für die Situation zu signalisieren. Hier lassen sich Beispiele finden im Bereich des Rettungswesens, bei Katastrophen-Einsätzen, überall dort, wo der Einsatzleiter mit Überblick, Besonnenheit und Einfüh-lungsvermögen seine Truppe zum Erfolg führt. Jede Art von Hektik oder Panik würde sich sofort auf das Team übertragen und kontraproduktiv wirken. Souverän in allen Situationen den Überblick behalten, das sollte eigentlich Bestandteil der Stel-lenbeschreibung jeder Führungskraft sein.

Inwiefern ist Souveränität in der aktuellen Situation über-haupt noch angezeigt?Nun, gerade in der aktuellen Situation, in der beinahe stündlich neue Horrormeldungen über die Medien verbreitet werden, zeigt sich der Bedarf an Führungskräften, die sich – zumindest nach außen hin – nicht von den „bad news“ infizieren lassen. Wer die steigenden Arbeitslosenzahlen, Firmenpleiten und die sprunghaften DAX-Werte mit professioneller Gelassenheit betrachten kann, der gerät kaum in die Gefahr, sich an der allgemeinen Panikmache zu beteiligen. Gewiss ein Härtetest

für so manche Führungskraft, für die die Werksgrenze den geistigen Tellerrand darstellt. Gerade in solchen Situationen zeigt sich, ob jemand tatsächlich das Zeug zur Führungskraft besitzt – oder ob der Titel nur schmückendes Beiwerk auf der Visitenkarte darstellt.

Sie haben zahlreiche Bücher zum Thema Schlüsselqualifi-kationen geschrieben: Welche sind für eine Führungskraft unverzichtbar?Auch wenn es so manche Führungskraft tief im Inneren schmerzt, das Fachwissen spielt in diesem Job die gering-ste Rolle. Schließlich wird eine Führungskraft nicht dafür bezahlt, dass sie „es” tut, sondern dass „es“ getan wird. Ein Problem besonders in Deutschland, wo Führungskräfte fast ausschließlich aus der Fachschiene rekrutiert und befördert werden. Dadurch werden häufig hoch qualifizierte Fachleute zu minder qualifizierten Führungskräften empor gelobt. Es gibt Unternehmen, in denen parallele Karrierewege gleichrangig möglich sind. Dadurch werden die Stärken und Neigungen der Mitarbeiter bedeutend besser genutzt als durch simple einspu-rige Karrierepfade. Zu den Schlüsselqualifikationen gehören heute immer häufiger die oft etwas belächelten „Soft skills”, wie zuhören können, Einfühlungsvermögen zeigen ode profes-sionelle kommunikative Fähigkeiten. Gerade in einer Welt, in der sich Multikulturelles nicht nur im Urlaub abspielt, sondern vermehrt am eigenen Arbeitsplatz oder im entfernt gelegenen Produktionsstandort, wird die Fähigkeit, problemlos mit ande-ren Menschen umzugehen, immer mehr und mehr zu einem wesentlichen Bestandteil der eigenen Employability, dem ei-genen Marktwert. Hier ist jede Führungskraft im eigenen Inte-resse aufgefordert, das an den Hochschulen nicht Vermittelte schnellstmöglich nachzuholen.

Welche Schlüsselqualifikationen sind in Krisensituationen wie der aktuellen erforderlich?Gerade durch die vielen verunsichernden Nachrichten suchen


Mitarbeiter den „Fels in der Brandung”, den Chef, der glaub-würdig ist und der nicht mit leeren Worthülsen Nichtssagendes von sich gibt. Je undurchschaubarer eine Situation ist, umso mehr sehnen sich Mitarbeiter nach einer Führungspersönlich-keit, die als glaubwürdige Persönlichkeit auftritt. Glaubwürdig heißt identisch, in sich ruhend. Im Gegensatz zu den Politikern, die auf Versammlungen den Kern ihrer Aussagen auf die je-weils anwesende Zielgruppe ausrichten, sollten die Aussagen einer Führungskraft nicht dem Zickzackkurs der Tageslosung folgen. Die Mitarbeiter hören nämlich dann nur noch hin, aber nicht mehr zu.

Die aktuelle Finanzkrise verlangt Führungskräften einiges ab. Sie müssen Zuversicht vermitteln und motivieren, obwohl Sie keine Jobgarantie geben können und selbst auch nicht haben. Wie führt man in so einer Krisensituation?Mit einem Grundwert, der für viele etwas nostalgisch klingen mag: mit Ehrlichkeit. Hiermit ist nicht gemeint, alles auszuplau-dern, was man an Gerüchten und Halbwahrheiten gehört hat, sondern ohne beschönigende Worte über Fakten zu sprechen. Wisse immer, was du sagst, aber sage nicht immer, was du weißt. In Krisensituationen zahlt sich nun aus, wenn man sei-ne Glaubwürdigkeit bewahrt hat und in den Augen des Publi-kums, seiner Mitarbeiter, glaubhaft wirkt. Mitarbeiter wollen einer Führungskraft vertrauen können, nur dann werden sie loyal hinter ihrem Chef stehen. Vertrauen allerdings ist wie ein Federkissen: mit einem Schnitt zerstört, die Federn im Winde verweht. Alle wieder einzusammeln, das wird nicht gelingen.Für Chefs ist es auch immer wieder hilfreich sich daran zu erinnern, dass sie selbst auf einer Gehaltsliste stehen, deren Existenz nicht für die Ewigkeit garantiert werden kann. Und sollte das Unternehmen der Führungskraft selbst gehören, dann steht sie auf der Gehaltsliste ihrer Kunden. Der Gedanke an die eigene Abhängigkeit sorgt für eine Portion Demut, die sich wohltuend auf das eigene Verhalten auswirkt.

Auch die Unternehmensführung steht in diesen Zeiten unter besonderer Beobachtung: Wie sollte sie auf die gegenwär-tige Situation reagieren?Eine einfache Methode ist das TOK-Prinzip, das ich in meinem Buch „Führen in schwierigen Zeiten“ propagiere. Die Abkür-zung steht für Transparenz, Offenheit und Konsequenz. Trans-parenz beginnt allerdings bereits vor der Krise, nämlich dann, wenn den Mitarbeitern die Situation des Unternehmens und der Branche regelmäßig verständlich dargestellt wird. Ein Mitarbeiter, dessen Informationsquelle die Boulevard-Zeitung

oder eine Gewerkschaftszeitung ist, der besitzt ein etwas an-deres Weltbild als ein Mitarbeiter, der ab und zu einem Blick in die FAZ oder die Wirtschaftswoche wirft. Offenheit heißt, of-fen und ohne Umschweife die möglichen Konsequenzen einer Entscheidung (oder Nichtentscheidung) mit allen Beteiligten zu diskutieren. Wer nicht informiert und nicht eingebunden ist, der wird eine Entscheidung nie richtig nachvollziehen können, der wird immer unzufrieden sein mit dem, was „oben“ ent-schieden wurde. Und Konsequenz bedeutet, nach reiflichen Überlegungen getroffene Entscheidungen letztenendes auch konsequent und ohne Wenn und Aber durchzuziehen.

Welche Chancen birgt eine solche Krise für die Führungsar-beit bzw. das Verhältnis zu den Mitarbeitern und wie kann man sie nutzen?Vielen ist mittlerweile bekannt, dass im Chinesischen für Krise und Chance dasselbe Zeichen benutzt wird. Wenn eine Füh-rungskraft an den Ursachen der Krise nichts ändern kann, dann sollte sie wenigstens die Krise als Chance nutzen. Krisen bieten nämlich die große Chance, ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen und Menschen enger zusammenzuschweißen. Man muss nicht täglich Obamas „Yes we can“ vor versammelter Mannschaft ausrufen, man kann aber regelmäßig mit der gesamten Mannschaft sich Gedanken machen, was man tun könnte, um die Lage zu verbessern. Übrigens sind Krisensitu-ationen der Härtetest für jedes Team, denn jede Führungskraft kann nun feststellen, ob sie sich auf ihr Team verlassen kann oder ob der oft gelobte Teamgeist auseinanderbröselt. Bei schönem Wetter kann jeder segeln, erst bei Sturm lässt sich die Qualität einer Mannschaft feststellen.

Wie würden Sie einen in Krisensituationen erfolgreichen Chef beschreiben?Und beim Beispiel Schifffahrt zu bleiben: Erfolgreich ist der, der den Überblick auf der Kommandobrücke behält, die Fähigkeiten seiner Crew realistisch einschätzt, jeden an seinen richtigen Platz stellt, Zuversicht ausstrahlt und jedem das Gefühl gibt „Mit dem Captain kriegen wir das schon hin”. Vor allem gelingt einem erfolgreichen Chef, die Leistungsträger in Krisenzeiten an das Unternehmen zu binden, denn er weiß: die Besten gehen zuerst, denn solange der Arbeitsmarkt noch nicht von den Kollegen mit bearbeitet wird, solange sind die Chancen auf dem Markt noch am größten. Aber gerade in schwierigen Zeiten werden solche Mitarbeiter, Leistungsträger und krea-tiven Köpfe dringend benötigt. Ein erfolgreicher Chef zeichnet sich auch dadurch aus, dass er seinen Mitarbeitern nicht das

Souverän als Chef. Schnelle Lösungen für brennende Führungsprobleme.Führungskräfte tragen nicht nur fachliche Verantwortung, sondern müssen auch Konfliktsituationen souverän und erfolgreich be-wältigen. Tagtäglich ein erfolgreicher, guter Vorgesetzter, Kollege und Mitarbeiter zu sein und immer wieder aufs Neue zwischen den jeweiligen verschiedenen Interessen und Motiven zu balancieren, ohne selbst abzustürzen – das ist eine Kunst. Dies gilt vor allem für Führungskräfte, die neu sind in einer Firma, selbst noch nicht so lange im Job sind oder nicht sicher sein können, wo im Unternehmen Freund oder Feind sitzen. Führungskräftetrainer Jürgen W. Goldfuß hat ein kompaktes Nachschlagewerk geschrie-ben, in dem sich Führungskräfte Ratschläge für schwierige Situationen holen können. Wie sollte man reagieren, wenn man von einem Mitarbeiter angelogen wird? Wie baut man ein effektives Team auf? Wie sieht ein gutes Zeitmanagement aus? Diese und viele weitere Fragen beantwortet der Autor praxisnah. Das Buch zeigt in übersichtlicher und anschaulicher Form, wie Manager typische Konfliktsituationen schnell und erfolgreich bewältigen – auch erfahrene Chefs können hier noch etwas lernen.

Jürgen W. Goldfuß. Souverän als Chef. Schnelle Lösungen für brennende Führungsprobleme. Campus Verlag, 22 Euro.

Souverän als Chef. Schnelle Führungskräfte tragen nicht nur fachliche Verantwortung, sondern müssen auch Konfliktsituationen souverän und erfolgreich bewältigen. Tagtäglich ein erfolgreicher, guter Vorgesetzter, Kollege und Mitarbeiter zu sein und immer wieder aufs Neue zwischen den jeweiligen verschiedenen Interessen und Motiven zu balancieren, ohne selbst abzustürzen – das ist eine Kunst. Dies gilt vor allem für Führungskräfte, die neu sind in einer Firma, selbst noch nicht so lange im Job sind oder nicht sicher sein können, wo im Unternehmen Freund oder Feind sitzen. Führungskräftetrainer Jürgen W. Goldfuß hat ein kompaktes Nachschlagewerk geschrieben, in dem sich Führungskräfte Ratschläge für schwierige Situationen holen können. Wie sollte man reagieren, wenn man von einem Mitarbeiter angelogen wird? Wie baut man ein effektives Team auf? Wie sieht ein gutes Zeitmanagement aus? Diese und viele weitere Fragen beantwortet der typische Konfliktsituationen schnell und erfolgreich bewältigen – auch erfahrene Chefs können hier noch etwas lernen.

Jürgen W. Goldfuß. Souverän als Chef. Schnelle


Jürgen W. Goldfuß ist Publizist, selbstständiger Trainer für Führungskräfte und berät Unternehmen und Einzelpersonen zu den Themen Karriere, Füh-rung, Service und Marketing. Er hält Seminare in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er

hat zahlreiche Bücher und Ratgeber zum Thema Führung veröffentlicht, darunter die Titel „Führen in schwierigen Zeiten, „Endlich Chef – was nun?“ und „Erfolg durch professionelles Delegieren“.

www.goldfuss.com

Gefühl vermittelt, sie seien nur Kostenträger. In Krisenzeiten hat Controllerdenken in der Personalführung nichts zu suchen. Und zur Personalführung gehört auch, dass sich die Personal-abteilung nicht nur als betriebsinternes Einwohnermeldeamt versteht, sondern dass sie ihren hochtrabenden Ansprüchen auch gerecht wird: HRM heißt nicht, die Lohnabrechnung korrekt durchzuführen, sondern das, wofür die drei oft propa-gierten Buchstaben stehen – Human Ressource Management. Eine der wichtigsten Aufgaben im „Führungsgeschäft“, und zwar bereits vor sich abzeichnenden Krisen.

Warum spielt der EQ gerade in Krisensituationen eine ent-scheidende Rolle?Der EQ, die emotionale Intelligenz, ist im Gegensatz zum IQ nicht messbar, sondern spürbar. Wir alle leben viel mehr von und mit unseren Gefühlen, als uns manchmal lieb ist. Und in Krisensi-tuationen, in denen wir uns unsicher fühlen, verlassen wir uns eher auf unseren Bauch als auf unseren Kopf. Führungskräfte werden dann viel eher mit der (unausgesprochenen) Frage konfrontiert: Meint der wirklich, was er sagt? So manche Füh-rungskraft musste in ihrer Karriereplanung schmerzhaft den Wahrheitsgehalt des Spruches erfahren: Wegen deines IQ wirst du eingestellt, aber wegen deines EQ wirst du befördert. Zum EQ gehört auch Sensibilität. Sensibilität gegenüber an-dern setzt aber voraus, dass man Menschen mag, beginnend bei sich selbst. Denn wer mit sich selbst nicht zurechtkommt, der ist anderen nicht zuzumuten.

Wie lässt sich emotionale Intelligenz erlernen?Wenn man dazu bereit ist, dann kann man ziemlich alles lernen. Auch emotionale Intelligenz. Das beginnt mit dem Einholen von Informationen über sich selbst, in seinem beruflichen und privaten Umfeld. Wie wird man von anderen gesehen? Wo-durch entsteht dieser Eindruck? Welche Tipps können einem andere Menschen geben? Zur emotionalen Intelligenz zählen die folgenden sechs Punkte: Kommunikationsfähigkeit, Selbst-bewusstsein im Sinne von, wie kann man sich selbst richtig einschätzen, stimmen Eigen- und Fremdbild überein, die Fähig-keit, sich selbst zu motivieren, soziale Kompetenz, Selbststeu-erung und schließlich Empathie. Es bleibt nun jedem Einzelnen überlassen, festzustellen, in welchem Punkt Nachholbedarf besteht.

Angenommen eine Führungskraft muss eine schlechte Nach-richt überbringen und überzeugend darstellen. Wie sollte sie sich verhalten und was ist dabei zu beachten?

Verhalten sollte sich die Führungskraft ganz professionell, so wie der Arzt, der einem Patienten eine schlechte Nachricht über den Gesundheitszustand überbringen muss. Nicht mit der Worthülsen-Schleuder oder der Phrasen-Dreschmaschine, sondern mit wohlüberlegten Worten, die die Denkwelt des Empfängers schnell erreichen. Und so wie der Arzt Tipps und Vorschläge für die Gesundung liefert, so sollte eine Führungs-kraft realistische Vorschläge und Anregungen für die Zukunft mitliefern. Dass nicht jede Nachricht von jedem Empfänger gleichermaßen begeistert aufgenommen wird, das weiß je-der Arzt und das sollte auch jede Führungskraft wissen. Ein Negativbeispiel zum Thema Kommunikation lieferte kürzlich der Burda-Vorstand, als er die neue Firmenstrategie ankün-digte - mit „3 strategischen Dimensionen“: Change, Innovate, Concentrate. Den ob dieser Begriffe verwirrten Mitarbeitern wurde mitgeteilt, dass man im Change-Prozess nur als Mann-schaft, nur gemeinsam, Erfolg haben könne. Im gleichen Atem-zug verkündete der Vorstand allerdings, dass man sich auch von Mitarbeitern verabschieden müsse. Offenbar hatte man im Vorfeld über die Empfindungen der Mitarbeiter nicht nach-gedacht, denn nun fragte sich jeder, ob er noch bei den bahn-brechenden neuen Strategien mitmachen dürfe. In einem Blog im Handelsblatt fanden sich Kommentare wie „... beherrscht nicht mehr die Sprache der Mitarbeiter“, „Bullshit Bingo vom Allerfeinsten“ oder „... ist doch von einer Unternehmensbera-tung (vor-) formuliert“. Oder glaubt jemand im Ernst, dass sol-che Wort- und Strategie-Ungetüme im Gehirn von Vorständen wachsen?“. Ganz ausgeschlossen ist es nicht. Fazit: Lernen Sie von den Fehlern anderer, das spart Lehrgeld.

Wenn sich Führungskräfte nicht sicher sind, ob sie die ein-geschlagene Firmenpolitik noch mittragen können – was ist dann zu tun?Zuerst sollten die Ursachen für den Loyalitätskonflikt kritisch analysiert werden. Woher stammt das Gefühl, seit wann gibt es den Gedanken, steht man mit seinen Zweifeln alleine da, wie wird sich das Unternehmen und die Branche weiterent-wickeln, gibt es Situationen, die Führungskraft eventuell mit dem Gesetzgeber in Konflikt bringen können – alles Fragen, die in Ruhe überlegt und mit einem Sparringspartner diskutiert werden sollten. Ergibt die Prüfung ein für das Unternehmen ne-gatives Ergebnis, dann ist die Entscheidung eigentlich schon gefallen: Wenn du feststellst, du reitest ein totes Pferd, dann steig ab. Es gibt noch genügend Pferde in der Welt. Und wer reiten kann, der wird immer das passende Pferd finden. ß

> FÜHRUNG


AnsichtenEin Dollar, der am Markt verdient wird, erhöht den Unternehmenswert mehr als ein Dollar, der durch weniger Kosten in die Kasse kommt.unbekannt

Effizienz ist die Bequemlichkeit der Intelligenten!Sprichwort

Wenn du Erfolg haben willst beim Managen und beim Controlling anderer - lerne, dich selbst zu managen und zu kontrollieren.William J.H. Boetcker (1873-1962), US-Amerikaner

Fast immer ist der wichtigste Weg der schwerste.Francois Mauriac (1885-1970), französ. Schriftsteller

Jede Initiative braucht eine konkrete Zahl als Vorgabe.Jeffrey R. Immelt (*1956), CEO General Electric

„Was will ich?“, fragt der Verstand. „Worauf kommt es an?“, fragt die Urteilskraft. „Was kommt heraus?“, fragt die Vernunft.Immanuel Kant (1724-1804), dt. Philosoph

Wenn du weißt, wer zum Team des Gegners gehört, ahnst du, was er plant. Viswanathan Anand, (*1969), indischer Schachweltmeister

Prioritäten setzen heißt auswählen, was liegen bleiben soll. Helmar Nahr (1931-1990), dt. Mathematiker und Ökonom

Nicht das Erzählte reicht, sondern das Erreichte zählt!Sprichwort

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Fast immer ist der wichtigste Weg der schwerste.Francois Mauriac (1885-1970), französ. Schriftsteller

Vorschau: DER F&E MANAGER im Juni 2009

Plattform-Management • Methoden • Organisation • Prozesse Redaktion:

Elke Senger-Wiechers

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DER F&E MANAGER 01 2009

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