Der neue Standard für Controllingprozesse · 3. Das Controlling-Prozessmodell der IGC...
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Die International Group of Controlling (IGC) ver- folgt zwei Ziele: das Berufsbild des Controllers nach- haltig zu profilieren sowie ein gemeinsam getragenes Controllingverständnis zu schaffen und dieses Ver- ständnis in internationaler Diskussion auch über die Grenzen der IGC zu positionieren. Bereits kurz nach der Gründung im Jahr 1995 formulierten die Grün- dungsmitglieder der IGC ihr erstes Controllerleitbild, und im Jahr 2009 initiierte die IGC eine neue Ar- beitsgruppe, die einen weiteren Schritt in Richtung ei- ner standardisierten Controllingkonzeption setzte. Konkret ging es darum, ein Prozessmodell für die Controllingpraxis zu entwerfen, das zukünftig als einheitliche Grundlage für die Beschreibung und auch für die Gestaltung von Controllingprozessen in Organisationen herangezogen werden kann. Ziel des Prozessmodells ist es, der Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse zu dienen. 1 . S t a n d a r d i s i e r u n g u n d H a r m o n i s i e r u n g d e r C o n t r o l l i n g s c h u l e n Das im Jahr 1995 formulierte Controllerleitbild lautete: „Controller begleiten und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverant- wortung für die Zielerreichung.“ 1 Aus dem Leitbild wird deutlich, dass Controller im Wesentlichen zwei Rollen innerhalb des Unter- nehmens wahrnehmen: Sie sind zum einen interne Berater des Unternehmens und Partner des Ma- nagements und somit auch für die Zielerreichung mitverantwortlich. Zum anderen sind Controller Dienstleister in dem Sinne, dass sie für die Bereit- stellung und Richtigkeit der erforderlichen Infor- mation zur betriebswirtschaftlichen Beratung zu- ständig sind. Klar wird auch die Unterscheidung zwischen Controller und Controlling: Controller sind Dienstleister für unterschiedliche Bereiche. Sie übernehmen die Betreuung und Beratung anderer Funktionen bzw. Personen im Unternehmen. Con- trolling hingegen bezieht sich auf die Zielfestle- gung, Planung und Steuerung eines Unternehmens und ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Es wird vom Management verantwortet und vom Control- ler durch seine Rolle als „Sparringspartner“ 2 maß- geblich mitverantwortet und durchgeführt. Dass diese Begriffe weitgehend einheitlich und klar verwendet werden, ist nicht zuletzt auch ein Verdienst der IGC, deren Wirkungskreis sich in den 16 Jahren ihres Bestehens sukzessive ausweitete. Waren die Mitglieder zu Beginn die Controllings- chulen des deutschen Sprachraums (D-A-CH), so ist heute auch eine Reihe süd- bzw. osteuropäischer Institutionen in der IGC aktiv (Slowenien, Tsche- chien, Polen, Weißrussland, Rumänien etc.). Über die IGC-Mitglieder fließen die Inhalte in die maß- geblichen Auf- und Weiterbildungsprogramme auf nationaler Ebene ein und finden so über die teil- nehmenden Controller ihren Weg in die Praxis. 2 . C o n t r o l l i n g E x c e l l e n c e a l s L e i t m a x i m e Weil Effizienzsteigerungspotenziale nicht nur im klassischen Accounting, sondern auch im Control- ling enorm sind, gewinnen Prozessmodelle als In- strument der Prozessoptimierung an Bedeutung. Das laufende Controlling-Panel des ÖCI wie auch das CFO-Panel von Horváth & Partners zeigen, dass noch immer zwei Drittel der Arbeitszeit der Con- troller für klassische Datenaufbereitung investiert werden. Auch das Verhältnis der Gesamtkosten der Finanzorganisation im Verhältnis zum Umsatz zeigt vielerorts hohe Produktivitätsreserven. Die Band- breiten liegen bei 0,6 % bis 3 % des Umsatzes. CFOs sind daher angehalten, Ineffizienzen im eigenen Bereich zu beseitigen, Prozesse zu standardisieren und Ressourcen freizusetzen. Die frei werdenden Ressourcen sollen in Qualität, verbesserte Services und einen sichtbaren Wertbeitrag investiert wer- den. Dieser manifestiert sich in höherer Sicherheit, Zuverlässigkeit und Entscheidungsrelevanz der be- reitgestellten Information sowie in der Konformität des Zahlenwerks mit den internationalen Regeln. Auch der Faktor Zeit spielt eine wichtige Rolle: Er- wartet werden eine hohe Reaktionsfähigkeit und damit verbunden verkürzte Planungs- und Fore- casting-Zyklen sowie ein schnelles Reporting. Con- trolling Excellence verlangt ein balanciertes Opti- mieren von Effektivität und Effizienz. 3 Ein einheitliches Prozessmodell hilft, die Pro- zesse ganzheitlich und mit ihren sämtlichen Schnitt- stellen zu betrachten. 3 . D a s C o n t r o l l i n g - P r o z e s s m o d e l l d e r I G C Ausgangspunkt für das standardisierte Prozess- modell ist die von der IGC verabschiedete Definiti- on von Controlling: „Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaft- lichen Bereich. Controlling ist auf die Sicherstel- lung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwick- lung des Unternehmens ausgerichtet und beruht auf der Wechselwirkung vielfältiger Regelkreise aus Zielsetzung, Planung, Umsetzung, Messung und Verbesserung.“ 4 Mit dem IGC-Prozessmodell soll ähnlich wie bereits in anderen Unternehmensberei- chen Prozessdenken verstärkt ins Controlling und in die Controllerarbeit getragen werden und damit Controllern wie Managern ein einem Leitfaden ähnliches Instrument an die Hand gegeben werden. Februar 2011 C F O a k t u e l l 2 7 C o n t r o l l i n g Der neue Standard für Controllingprozesse Der neue Standard für Controllingprozesse D a s P r o z e s s m o d e l l d e r I G C a l s I n s t r u m e n t z u r L e i s t u n g s s t e i g e r u n g i m C o n t r o l l i n g Rita Niedermayr-Kruse D r . R i t a N i e d e r m a y r - K r u s e ist Mitglied des Managing Committee der IGC und Geschäftsführerin des Österreichischen Controller- Instituts sowie Partnerin der Contrast Management- Consulting GmbH.
Transcript of Der neue Standard für Controllingprozesse · 3. Das Controlling-Prozessmodell der IGC...
Die International Group of Controlling (IGC) ver-folgt zwei Ziele: das Berufsbild des Controllers nach-haltig zu profilieren sowie ein gemeinsam getragenesControllingverständnis zu schaffen und dieses Ver-ständnis in internationaler Diskussion auch über dieGrenzen der IGC zu positionieren. Bereits kurz nachder Gründung im Jahr 1995 formulierten die Grün-dungsmitglieder der IGC ihr erstes Controllerleitbild,und im Jahr 2009 initiierte die IGC eine neue Ar-beitsgruppe, die einen weiteren Schritt in Richtung ei-ner standardisierten Controllingkonzeption setzte.Konkret ging es darum, ein Prozessmodell für dieControllingpraxis zu entwerfen, das zukünftig alseinheitliche Grundlage für die Beschreibung undauch für die Gestaltung von Controllingprozessen inOrganisationen herangezogen werden kann. Ziel desProzessmodells ist es, der Dokumentation, Analyseund Gestaltung von Controllingprozessen sowie derKommunikation über Controllingprozesse zu dienen.
1. Standardisierung und Harmonisierung derControllingschulen
Das im Jahr 1995 formulierte Controllerleitbildlautete: „Controller begleiten und gestalten den
Managementprozess der Zielfindung, Planung
und Steuerung und tragen damit eine Mitverant-wortung für die Zielerreichung.“1
Aus dem Leitbild wird deutlich, dass Controllerim Wesentlichen zwei Rollen innerhalb des Unter-nehmens wahrnehmen: Sie sind zum einen interne
Berater des Unternehmens und Partner des Ma-nagements und somit auch für die Zielerreichungmitverantwortlich. Zum anderen sind ControllerDienstleister in dem Sinne, dass sie für die Bereit-stellung und Richtigkeit der erforderlichen Infor-mation zur betriebswirtschaftlichen Beratung zu-ständig sind.
Klar wird auch die Unterscheidung zwischen
Controller und Controlling: Controller sindDienstleister für unterschiedliche Bereiche. Sieübernehmen die Betreuung und Beratung andererFunktionen bzw. Personen im Unternehmen. Con-trolling hingegen bezieht sich auf die Zielfestle-gung, Planung und Steuerung eines Unternehmensund ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Es wirdvom Management verantwortet und vom Control-ler durch seine Rolle als „Sparringspartner“2 maß-geblich mitverantwortet und durchgeführt.
Dass diese Begriffe weitgehend einheitlich undklar verwendet werden, ist nicht zuletzt auch einVerdienst der IGC, deren Wirkungskreis sich in den16 Jahren ihres Bestehens sukzessive ausweitete.Waren die Mitglieder zu Beginn die Controllings-chulen des deutschen Sprachraums (D-A-CH), soist heute auch eine Reihe süd- bzw. osteuropäischerInstitutionen in der IGC aktiv (Slowenien, Tsche-
chien, Polen, Weißrussland, Rumänien etc.). Überdie IGC-Mitglieder fließen die Inhalte in die maß-geblichen Auf- und Weiterbildungsprogramme aufnationaler Ebene ein und finden so über die teil-nehmenden Controller ihren Weg in die Praxis.
2. Controlling Excellence als Leitmaxime
Weil Effizienzsteigerungspotenziale nicht nur imklassischen Accounting, sondern auch im Control-ling enorm sind, gewinnen Prozessmodelle als In-strument der Prozessoptimierung an Bedeutung.Das laufende Controlling-Panel des ÖCI wie auchdas CFO-Panel von Horváth & Partners zeigen, dassnoch immer zwei Drittel der Arbeitszeit der Con-troller für klassische Datenaufbereitung investiertwerden. Auch das Verhältnis der Gesamtkosten derFinanzorganisation im Verhältnis zum Umsatz zeigtvielerorts hohe Produktivitätsreserven. Die Band-breiten liegen bei 0,6 % bis 3 % des Umsatzes. CFOssind daher angehalten, Ineffizienzen im eigenen Bereich zu beseitigen, Prozesse zu standardisierenund Ressourcen freizusetzen. Die frei werdendenRessourcen sollen in Qualität, verbesserte Servicesund einen sichtbaren Wertbeitrag investiert wer-den. Dieser manifestiert sich in höherer Sicherheit,Zuverlässigkeit und Entscheidungsrelevanz der be-reitgestellten Information sowie in der Konformitätdes Zahlenwerks mit den internationalen Regeln.Auch der Faktor Zeit spielt eine wichtige Rolle: Er-wartet werden eine hohe Reaktionsfähigkeit unddamit verbunden verkürzte Planungs- und Fore -casting-Zyklen sowie ein schnelles Reporting. Con-trolling Excellence verlangt ein balanciertes Opti-
mieren von Effektivität und Effizienz.3
Ein einheitliches Prozessmodell hilft, die Pro -zesse ganzheitlich und mit ihren sämtlichen Schnitt-stellen zu betrachten.
3. Das Controlling-Prozessmodell der IGC
Ausgangspunkt für das standardisierte Prozess -modell ist die von der IGC verabschiedete Definiti-on von Controlling: „Controlling ist der gesamte
Prozess der Zielfestlegung, Planung und der
Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaft-
lichen Bereich. Controlling ist auf die Sicherstel-lung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwick-lung des Unternehmens ausgerichtet und beruhtauf der Wechselwirkung vielfältiger Regelkreise ausZielsetzung, Planung, Umsetzung, Messung undVerbesserung.“4 Mit dem IGC-Prozessmodell sollähnlich wie bereits in anderen Unternehmensberei-chen Prozessdenken verstärkt ins Controlling undin die Controllerarbeit getragen werden und damitControllern wie Managern ein einem Leitfadenähnliches Instrument an die Hand gegeben werden.
Februar 2011 CFO aktuell 27
ControllingDer neue Standard für Controllingprozesse
Der neue Standard für ControllingprozesseDas Prozessmodell der IGC als Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling
Rita Niedermayr-Kruse
Dr. Rita Niedermayr-Kruse
ist Mitglied des Managing
Committee der IGC und
Geschäftsführerin des
Österreichischen Controller-
Instituts sowie Partnerin
der Contrast Management-
Consulting GmbH.
3.1. Einordnung des Controllings im Unternehmen
In einem ersten Schritt ordnete die unter der Lei-tung von Uwe Michel arbeitende sechsköpfige Ex-pertengruppe5 die Funktion Controlling in die Pro-zesslandkarte des Unternehmens ein, die zwischenFührungs-, Kern- und Unterstützungsprozessenunterscheidet. Controlling ist als Bestandteil einermodernen Unternehmensführung in den Füh-
rungsprozess integriert und dient als solcher derAusrichtung und Koordination der Kern- und
Unterstützungsprozesse.
3.2. Aufbau des Controlling-Prozessmodells
Das Standardmodell hat den Charakter eines hierar-chischen Prozessmodells, das Prozesse auf verschie-denen Ebenen betrachtet. Es handelt sich um einevereinfachte, zweckorientierte Darstellung. DieProzesshierarchie schafft Transparenz und Klarheitüber Prozesse und Strukturen, indem die Zusam-menhänge von übergeordneten Abläufen und Ein-zelheiten bzw. Details innerhalb der übergeord -neten Abläufe systematisch abgebildet werden. DieSystematik ermöglicht ein besseres Verständnis derProzessteilnehmer für ihren Beitrag. Sie dient eben-so als Grundlage für die Zuordnung von Aufgaben,Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten undschafft Voraussetzungen für die IT-Umsetzung derProzesse. Ein Prozess ist dabei eine Folge von Akti-
vitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen ex-
ternen oder internen Kunden darstellt.
Ausgehend vom Geschäftsprozess „Controlling“
auf Ebene 1 der Prozesslandkarte gibt es in demProzessmodell vier Detaillierungsebenen. Ebene 2
umfasst die zehn Controlling-Hauptprozesse (sie-he Abb. 3). Die Prozesse Strategische Planung bis
Risikomanagement bilden das Herzstück des Con-trollings. Die drei weiteren Hauptprozesse habeneine gewisse Sonderstellung und sind mitunter sehrsituativ in den Unternehmen verankert und, wasdie Prozessgruppe Funktionscontrolling betrifft,besonders branchenspezifisch zu verstehen.
Auf Ebene 3 werden anschließend für jedenHauptprozess die Teilprozesse formuliert. Zur Sys -tematisierung der Teilprozesse wurden standar -disierte Templates entwickelt, die die Zielsetzung,Inhalte und Prozessschnittstellen, das sind Input,Output, Anfang und Ende, für jeden Prozess doku-mentieren. Das Prozessmodell reicht bis auf Ebene
4 der Aktivitäten, die in der Regel als ereignisge-steuerte Prozessketten dargestellt werden. Bei Ebene5 würde es sich in weiterer Folge um die Transakti-onsebene handeln, die die informationstechnologi-sche Umsetzung behandelt.
3.3. Beschreibung der Haupt- und Teilprozessedes Controllings
Die zehn Haupt- und deren Teilprozesse werden imSinne einer leichten Lesbarkeit nach einem einheit-lichen Schema beschrieben und nach dem gleichenMuster abgebildet. Die im Jänner 2011 veröffentli-chen Ergebnisse der Arbeitsgruppe geben einen gu-ten Überblick über die Hauptprozesse, beschreibendie Inhalte der Teilprozesse detailliert und gebendann zum Abschluss nützliche Hinweise für diepraktische Umsetzung.
Die Beschreibung erfolgt nach einem hier an-hand zweier Prozessbeispiele dargestellten, einheit-lichen Muster. Jeder Prozessbeschreibung geht einePräzisierung der Ziele und Inhalte des Prozessesvoraus: Ziel der operativen Planung und Budgetie-rung ist es, Organisationseinheiten dazu zu bewe-gen, sich systematisch mit den Zielen, Plänen undBudgets auseinanderzusetzen. Sie soll einen Beitragdazu leisten, dass die aus der Strategie abgeleitetenkurz- und mittelfristigen Ziele erreicht werden so-wie die ertrags- und liquiditätsorientierte Steue-rung in den Unternehmen und seinen Bereichengut funktioniert. Die operative Planung und Bud-getierung, so die Arbeitsgruppe, schafft damit einenwichtigen Orientierungsrahmen für Aktivitäten
und Entscheidungen, der Ziele und Maßnahmenbeinhaltet sowie Ressourcen zuordnet und auf die-sem Weg das geplante Geschehen finanziell quanti-fiziert. Inhalte der Planung sind GuV, Bilanz,Cashflow, Umsatz, Kosten, Investitionen, Projekte,Kapazitäten und Mitarbeiter (siehe Abb. 4).Den inhaltlichen Kern des Prozessmodells bildendie ausführlichen Beschreibungen der chronologi-schen Abfolge der Teilprozesse auf Ebene 3. DieProzessbeschreibung schließt mit folgenden Tipps
für einen erfolgreichen operativen Planungspro-
zess:
� Zur Vorbereitung der Planung empfiehlt essich, innerhalb des Controllerbereichs einenKick-off-Workshop zur Vorbereitung zu or-ganisieren.
� Zu Beginn ist es ratsam, einen Planungska-lender zu erstellen und diesen allen Beteilig-ten rechtzeitig zu kommunizieren.
28 CFO aktuell Februar 2011
Controlling Der neue Standard für Controllingprozesse
Abb. 1: Einordnung des Con-
trollings in die Prozessland-
karte des Unternehmens
(Quelle: IGC/Horváth &
Partners, Controlling-
Prozessmodell, 18)
Führungsprozesse
ControllingPersonal-
management…Governance
Qualitäts-
management
Umweltschutz,
Sicherheit,
Gesundheit
Unterstützungsprozesse
Rechnungs-
wesen
Personal-
administration…IT Recht Kommunikation
KernprozesseVertrieb und
Kunden-beziehung
Produktlebens-
zyklus
Projektmanagement
BeschaffungProduktion
Logistik
Einordnung des Controllings in die Prozess-Landkarte des Unternehmens
Geschäftsprozess
Hauptprozess
Teilprozess
Aktivität
Operative Planung
& Budgetierung
Controlling
Einzelpläne zusammenfassen und
konsolidieren
Planungsdaten in zentrale Datenbank
bzw. die Plankonsolidierung einspielen
Generisch Beispiel
Ebene 3
Ebene 2
Ebene 1
Ebene 4
Übersicht der Prozessebenen
Abb. 2: Übersicht der
Prozessebenen (Quelle:
IGC/Horváth & Partners,
Controlling-Prozess-
modell, 20).
Februar 2011 CFO aktuell 29
ControllingDer neue Standard für Controllingprozesse
� Im Kalender sollten auch Last-Minute-Ände-rungen und Planungsschleifen realistisch ein-geplant werden.
� Die zentralen Ziele und Prämissen solltenschriftlich klar verankert und kommuniziertwerden (Planungsbrief).
� Zentral für den Planungserfolg ist ein Top-down-Start, bei dem es darum geht, Zielefrühzeitig herunterzubrechen und den Planen-den eine inhaltliche Orientierung zu geben.
� Last but not least ist es empfehlenswert, beider Planung nach „Running Business“ und„neuen Entwicklungsmaßnahmen“ zu diffe-renzieren.
Der generische Hauptprozess für Management Reporting wird, um ein weiteres Beispiel zu brin-gen, folgendermaßen konzipiert:
Die Darstellung der Ebene 4, d. h. der konkre-ten Aktivitäten, erfolgt anhand des SIPOC-Prin-
zips (Supplier-Input-Output-Customer). Es wer-den für jeden Prozess alle vor- und nachgelagertenSchnittstellen erfasst und dargestellt. Dieser Zugangist für die Analyse von Prozessen hilfreich.
3.4. Controlling-Performance und das Management von Controllingprozessen
Prozesse sind verknüpft, und daher empfiehlt essich, einen zusammenfassenden Controlling-Jah-
reskalender zu erstellen. Diese ganzheitliche Be-trachtung der Controllingprozesse ermöglicht esdabei, alle Beteiligten zeitlich so zu koordinierenund aufeinander abzustimmen, dass Fristen undVereinbarungen eingehalten werden, Engpässe undUnstimmigkeiten vermieden werden sowie dieKommunikation im Unternehmen erleichtert wird.Aus dem strukturierten Jahreskalender leitet sichauch der eigentliche Arbeitsplan der Controller ab.
Prozesseigentümer der Controllingprozesse imUnternehmen ist, auch wenn viele andere Personenmitwirken, der Controllingleiter und damit auchfür die Performance bzw. Leistung der Prozesse ver-antwortlich. Ein Jahreskalender ist ein erster Ein-stieg in das Thema Performance Measurement, dieBeschreibung der Controllingprozesse eine zwin-gende Voraussetzung. In einer nächsten Ausbaustu-fe geht es darum, eine Leistungsmessung für die
einzelnen Hauptprozesse des Controllings zu ent-
Abb. 3: Das Controlling-
Prozessmodell (Quelle:
IGC/Horváth & Partners,
Controlling-Prozess-
modell, 21).
Abb. 4: Aufbau des Haupt-
prozesses Operative
Planung und Budgetierung
(Quelle: IGC/Horváth &
Partners, Controlling-
Prozessmodell, 26).
Controlling
Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,
Instrumente und Systeme
Risikomanagement
Operative Planung und Budgetierung
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management Reporting
Projekt- und Investitionscontrolling
Strategische Planung
Forecast
Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-,
Produktions-, Vertriebscontrolling, etc.)
Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung
Controlling Hauptprozesse
Zielfestlegung Planung Steuerung
Das Controlling Prozessmodell
Prozessanfang
Strategischer Plan
(Zielsystem,
Strategische
Maßnahmen,
Finanzielle
Mehrjahresplanung)
Abweichungsanalysen
Planungsbrief
Input
Kick-off für operative
Planung gemäß
Planungskalender
Prozessende
Jahresplan bzw.
Budget (Mehr-
jahressicht möglich)
Finanzielle Pläne: GuV,
Bilanz, Cash-Flow, etc.
Ressourcen/Mitarbeiter
Mengen & Kapazitäten
Maßnahmen: Inves-
titionen, Projekte, etc.
Output
Pläne und Budgets sind
verabschiedetSet-up des Prozesses vornehmen
Planungsprämissen und Top-down Ziele festlegen und
kommunizieren
Einzelpläne und Budgets erstellen (nach Tochtergesellschaften,
Geschäftsbereichen, Funktionen, Inhalten, etc.)
Einzelpläne zusammenfassen und konsolidieren
Ergebnisse der Planung prüfen und Pläne bedarfsweise anpassen
Planung präsentieren und verabschieden
Teilprozesse
Operative Planung und
Budgetierung
Level 2
Level 3
Level 1
Level 4
Controlling
Controlling Hauptprozesse: Operative Planung und Budgetierung
30 CFO aktuell Februar 2011
Controlling Der neue Standard für Controllingprozesse
wickeln. Die Messung erfolgt anhand von Leis -tungsindikatoren (KPI) in den Kategorien Zeit, Kosten und Qualität, Mengen, Mitarbeiterressour-cen und Ressourcenauslastung. Hier steckt die Ent-wicklung in der Praxis in den Kinderschuhen; derStand der Entwicklung ist tendenziell noch gering.Dennoch ist es wichtig, die Leistungen der einzel-nen Prozesse transparent zu machen, da Prozesszie-le durchaus auch konfliktär sein können (Qualitäts-steigerung bei gleichzeitiger Senkung der Kosten).
Was die Methodik der Leistungsmessung be-trifft, sind Leistungsindikatoren bzw. Kennzahlenunternehmensspezifisch festzulegen. Da nicht im-mer alle Leistungsphänomene mittels Kennzahlendirekt messbar sind, ist auch zusätzlich eine Zufrie-
denheitsmessung bei den Controllingkunden
sinnvoll.6
Um Unternehmen beim Management der Con-trollingprozesse ein Instrumentarium zur Verfü-gung zu stellen, entwickelt die IGC aufbauend aufdem vorliegenden Prozessmodell, derzeit ein Stan-dardmodell zur Leistungsmessung der Controlling-prozesse.
4. Zusammenfassung und Fazit
Das Controlling-Prozessmodell ist als eine Stan-dardlandkarte zu verstehen, die dazu dient, Prozes-se einzurichten und auszuführen. Ein wesentlicher
Nutzen des Prozessmodells ist, Controlling im Un-ternehmen für alle im Controllingprozess invol-vierten Personen und Bereiche noch besser greifbarzu machen und damit die Rolle der Controller imSinne eines Management-Partners weiterzuentwi -ckeln. Auf Basis eines akzeptierten Prozessmodellsspricht es sich einfacher über Aufgaben, Kompeten-zen und Verantwortungen. Für Controller ist dasModell „die“ Grundlage, die Controllingprozessezu optimieren und damit einen nachhaltigen Wert-beitrag zu liefern.
Die Ergebnisse wurden veröffentlicht in IGC(Hrsg.)/Horváth & Partners, Controlling-Prozess-model. Ein Leitfaden für die Beschreibung und Ge-staltung von Controlling-Prozessen, Freiburg 2011.
Anmerkungen1 Das Controllerleitbild der IGC ist unter http://www.igc-
controlling.org/DE/_leitbild/leitbild.php im Internet ver-fügbar. Siehe auch IGC (Hrsg.), Controller-Wörterbuch4,Stuttgart 2010, VII.
2 Vgl. auch Eschenbach/Siller, Controlling professionell,Stuttgart 2009, 85
3 Vgl. Linder/Wolf, CFO und Controller-Organisation: Aktuelle Herausforderungen und Implikationen, CFO aktuell 2008, 160.
4 DIN SPEC 1086, Qualitätsstandard Controlling, Berlin2009, 5.
5 Mitglieder der IGC-Arbeitsgruppe waren Jana Heimel, Peter Löhnert, Uwe Michel, Jens Ropers, Hubert Tretter undMirko Waniczek.
6 Vgl. Eschenbach/Siller, Controlling professionell, 67.
Abb. 5: Aufbau des
Hauptprozesses Manage-
ment Reporting (Quelle:
IGC/Horváth & Partners,
Controlling-Prozess-
modell, 34).
Prozessanfang
Daten aus relevanten
Vorsystemen sowie
manuell zu erfassende
Daten
Daten zum Geschäfts-
vorfall (qualitative
Informationen)
Input
Ereignis (z.B. Monats-
abschluss) oder Ad-hoc-
Anfrage liegt vor
Prozessende
Standard-Berichte
Ad-hoc-Berichte
jeweils „Zahlenteil“ und
„Kommentierungs-/
Analyseteil“
Output
Berichte wurden mit dem
Management besprochen,
Gegensteuerungs-
maßnahmen sind
verabschiedet
Set-up des Prozesses vornehmen
Reportingsystem-/Datenprozesse managen
Berichte erstellen (Zahlenteil)
Berichte erstellen (Abweichungsanalyse und Kommentar)
Bewertung durch Management durchführen und Maßnahmen
initiieren
Teilprozesse
Management Reporting
Level 2
Level 3
Level 1
Level 4
Controlling
Controlling Hauptprozesse: Management Reporting
Controlling
Management Reporting
Berichte erstellen (Zahlenteil)definieren bzw. anpassen)
Standard-Berichte
Ad-hoc-Berichte
jeweils „Zahlenteil“
& „Kommentierungs-
/Analyseteil“
Output
Prozessende
Berichte wurden mit
dem Management
besprochen
Gegensteuerungs-
maßnahmen sind
verabschiedet
Prozessanfang
Daten aus relevanten
Vorsystemen sowie
manuell zu erfassende
Daten
Daten zum Geschäfts-
vorfall (qualitative
Informationen)
Input CustomerInput
Fachbereiche
Controlling-/Reportingabteilung
(fachlich)
IT/ BI-Abteilung (systemseitig)
Daten aus den Vorsystemen
des Reportings (ERP-Systeme
etc.)
Management
Fachbereiche
Controlling-/Reportingabteilung
Aufsichtsorgane
Plausibilisierte Berichte
Analysen & Kommentare
Berichte entsprechend Reportingkalender erstellen
Daten sammeln (Daten aus Vorsystemen laden,
Daten manuell einsammeln)
Plausibilisierung durchführen (Daten auf Korrektheit,
Vollständigkeit prüfen, Fehler/Unstimmigkeiten klären)
Daten (automatisch manuell) aufbereiten und Daten
(in Form von Tabellen und Grafiken) aggregieren
Zahlenteil freigeben und verteilen
OutputSupplier AktivitätenEreignis (z.B.
Monatsabschluss) oder
ad-hoc-Anfrage liegt
vor
Kosten-,
Leistungs- und Ergebnisrechnung
Operative
Planung und Budgetierung
Management
Reporting
Projekt-und
Investitions-controlling
ForecastRisiko-
management
Funktions-
controllingStrategische Planung
Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme
Betriebs-wirtschaftliche Beratung und Führung
Ebene 3
Ebene 2
Ebene 1
Ebene 4
Prozessebene 4 gemäß SIPOC-Prinzip
Abb. 6: Aufbau des
Hauptprozesses Manage-
ment Reporting
(Quelle: IGC/Horváth &
Partners, Controlling-
Prozessmodell, 55).
