Der Wirtschaftlichkeitshebel: Minimierung von …...2009/12/05 · Der Wirtschaftlichkeitshebel:...

Der Wirtschaftlichkeitshebel: Minimierung von „Nicht-Qualitätskosten“

SupplyOn Fachforum Lieferanten-Qualitätsmanagement, Frankfurt, 12. Mai 2009

Mieschke Hofmann und PartnerGesellschaft für Management- und IT-Beratung mbH

Dr.-Ing. Oliver Kelkar, [email protected], 0151/2030-1159

Copyright 2009 Mieschke Hofmann und Partner Gesellschaft für Management- und IT-Beratung mbH 2

Aufbau (Grundlagen / Titel- /

Agenda- / Inhalts- / Endfolie)

Präsentation erstellen

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Farben

Flächen / Formen

Tabellen / Diagramme

MHPLogo / Modelle / Claim +

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Bilder

Unsere Entwicklung

Kennzahlen und Standorte

BC NordWolfsburg

BC SüdMünchen

BC Süd-West

Freiberg a. N.

Ludwigsburg

BC WestEssen

0

10

20

30

40

50

60

70

80

96 97 98 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

1,1 2,65,4

10,4

16,519,8 20,3

24,1

36,0

Umsatz in Mio. EUR

39,7

49,8

68,6

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

96 97 98 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

517

37

72

100

130 140

176

230

Mitarbeiter (aktuell über 475 MA)

298

359

413

BC = Business Center

BC SchweizZürich





Schriften

Farben

Flächen / Formen



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Unser Auftrag

Wo wollen wir hin?

Wir entwickeln MHP zur führenden Prozess- und IT-Beratungim weltweiten Automotive-Markt,

und übertragen strategische Innovationen auf andere Branchen.





Schriften

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Flächen / Formen



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Bilder

Unser Fokus Symbiose Prozess- und IT-Beratung –Ihr Nutzen Mehrwert

Organisation

Prozesse Systeme

Prozess ITOptimierung der Geschäftsprozesse Systemtechnische Umsetzung

� Mitarbeiter

� Struktur

� Wertschöpfungs-kette

� Informationsfluss

� Software

� IT-Architektur

HerausforderungHarmonisierung der

Veränderungs-objekte

Die Herausforderung





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Flächen / Formen



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Unser Fokus Symbiose Prozess- und IT-Beratung –Ihr Nutzen Mehrwert

Prozess ITOptimierung der Geschäftsprozesse Systemtechnische Umsetzung

Symbiose ausProzess- und IT-Beratung

Organisation

Prozesse Systeme

� Mitarbeiter

� Struktur

� Wertschöpfungs-kette

� Informationsfluss

� Software

� IT-Architektur

Unser Beratungsansatz





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Farben

Flächen / Formen



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Strategische SAP-Partnerschaft als Beweis für unsere Kompetenz

Zusammenfassung / Ergebnis

MHP fokussiert bereits seit über 12 Jahren auf SAP-Beratungsthemen.2001 wurden wir von der SAP zum ersten Special Expertise PartnerSAP for Automotive ernannt.

Heute ist MHP der strategische Partner der SAP für Automotive.

Unsere aktuellen SAP-Partnerschaften sind:SAP Services PartnerSAP Silver Channel PartnerSpecial Expertise Partner SAP for Automotive Special Expertise Partner SAP PLM Special Expertise Partner SAP SCM APO Special Expertise Partner SAP CRM Special Expertise Partner SAP NetWeaver BI Special Expertise Partner SAP NetWeaver Exchange InfrastructureSpecial Expertise Partner SAP NetWeaver PortalSpecial Expertise Partner SAP GTSSAP Partner Duet





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� Hella KG aA Hueck & Co

� HP-Belzer Beteiligungs GmbH & Co. KG

� Hugo Kern & Liebers GmbH & Co. KG

� IAC Group GmbH

� INA-Schaeffler KG

� Intier Automotive Näher GmbH

� Isringhausen GmbH & Co. KG

� IWIS Ketten Joh. Winklhofer & Söhne

GmbH & Co. KG

� J. Eberspächer GmbH & Co. KG

� Kautex Textron GmbH

� Knorr Bremse AG

� Kronprinz GmbH

� Mahle International GmbH

� Man Nutzfahrzeuge AG

� Mann + Hummel GmbH

� Marquardt GmbH

� Mercedes-AMG GmbH

� Modine Europe GmbH

� Peguform GmbH & Co. KG

� Philips Licht GmbH

� Robert Bosch GmbH

� Sick AG

� Siemens VDO Automotive AG

� A. Friedr. Flender AG

� Alpine Electronics (Europe) GmbH

� Automotive Lighting GmbH

� Bayer Polymers GmbH

� Behr GmbH & Co. KG

� Benteler AG

� BERU AG

� Bose Automotive GmbH

� BPW Bergische Achsen KG

� Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG

� Carcoustics GmbH

� Continental AG

� Eisenwerk Brühl GmbH

� ElringKlinger AG

� Erbslöh AG

� fischer automotive Systems GmbH

� fischerwerke Artur Fischer GmbH & Co. KG

� Georg Fischer Automobilguß GmbH

� Grammer AG

� Gustav Wahler GmbH & Co. KG

� H.W.A. GmbH

� Harman/Becker Automotive Systems GmbH

� Tenneco Automotive Europe N.V.

� Timken Europe

� Trelleborg Automotive GmbH

� TWB Presswerke GmbH & Co. KG

� Valeo Motoren und Aktuatoren GmbH

� Valeo Schalter und Sensoren GmbH

� Valeo Wischersysteme GmbH

� Volvo Construction Equipment

� Voss Automotive GmbH Voss Automotive GmbH

� Wabco Perrot Bremsen GmbH

� Webasto AG

� W.E.T. Automotive Systems AG

� ZF Trading GmbH

� etc.

Eine Auswahl von mehr als 200 zufriedenen Kunden (Automotive)

Unser Branchenfokus –Ihr Nutzen Spezialist

Zulieferer





Schriften

Farben

Flächen / Formen



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Bilder

� Audi AG

� BMW AG

� Daimler AG

� Ford Werke GmbH

� MAN AG

� Neoplan Bus GmbH

� Porsche AG

� Volkswagen AG

� Volvo Car Germany GmbH

� etc.

� Agco GmbH

� Claas KGaA mbH

� Kion Group GmbH

� Kögel Fahrzeugwerke AG

Eine Auswahl von mehr als 200 zufriedenen Kunden (Automotive)


LKW-/NutzfahrzeugeherstellerHersteller

� ASAG Auto-Service AG

� Audizentrum Aachen

� Autohandelsgesellschaft mbHGeorg Rittersbacher

� Edgar Kittner GmbH & Co. KG

� Gottfried Schultz GmbH & Co. KG

� Mercedes-Benz Classic-Center

� Porsche Exclusive und Classic Center

GmbH

� Riller & Schnauck GmbH

� Schade & Sohn GmbH & Co. KG

� VW Retail GmbH

� Mazda Motor Europe GmbH

� Nissan Europe S.A.S.

� Porsche Cars of North America

� Porsche Deutschland, France, Great

Britain, Italy, Japan, Spain, Australia, Asia, ...

Händler/Importeure





Schriften

Farben

Flächen / Formen



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Bilder

� Axel Springer AG

� Balluff GmbH

� Bauerfeind AG

� Bosch Hausgeräte GmbH

� Bosch Rexroth AG

� Bosch Sicherheitssysteme GmbH

� Bosch Thermotechnik GmbH

� Danzer Furnierwerke GmbH

� Danzer Services Europe GmbH

� Dieffenbacher GmbH & Co. KG

� E.ON Ruhrgas AG

� EADS Deutschland GmbH

� edding AG

� Ferrero MSC GmbH & Co. KG

� Flughafen Stuttgart GmbH

� GAH Anlagentechnik AG

� GARDENA AG

� Hansgrohe AG

� Heidelberger Druckmaschinen AG

� Heinrich Schmid GmbH & Co. KG

� Hugo Boss AG

� IAC Group GmbH

� Janssen Cilag GmbH

� Salamander International GmbH

� Sanyo Component Europe GmbH

� Schöck AG

� SEW_Eurodrive GmbH & Co. KG

� Siemens AG

� sto AG

� Sulzer Pumpen GmbH

� SV Sparkassen Versicherungen AG

� Telemedien Verwaltungs GmbH

� ThyssenKrupp AG

� Walter Services Holding GmbH

� Zeuna Stärker GmbH & Co. KG

� Joh. Winklhofer & Söhne GmbH & Co. KG

� Karl Storz GmbH & Co. KG

� Kennametall GmbH & Co. KG

� Kern und Liebers GmbH & Co. KG

� Klingelnberg GmbH

� L´Oreal Haarkosmetik GmbH & Co. KG

� Landesbausparkasse Baden-

Württemberg

� Landeshauptstadt Stuttgart

� Landesvermessungsamt BW

� Leica Microsystems AG

� M+W Zander Facility GmbH

� Märklin & Cie. GmbH

� Melvo GmbH

� MTU Aero Engines GmbH

� MTU Friedrichshafen GmbH

� Novartis Pharma GmbH

� Panasonic Europe Ltd

� Plansee AG

� Puma AG

� Putzmeister AG

� Rieber GmbH & Co. KG

� RWE Systems GmbH


Non-Automotive Kunden

Eine Auswahl von mehr als 200 zufriedenen Kunden (Non-Automotive)





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Flächen / Formen



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Bilder

Das KBA titelt 2009: Rückrufaktionen – Trendwende erkennbar?

� 726.000 Halter (2007: ~ 536.000)

� Streuung Rückrufaktionen:

1 bis 170.424 Halter (Bj. 1989-2007).

� Nachfassaktionen: 148 (2007: 129)

� 2007: 75 % der Aktionen entfallen auf bis

zu 3 Jahre alte Fahrzeuge (>50% der

Rückruffahrzeuge).

� 69 überwachte Aktionen

79 freiwillige Aktionen

� 2007: ~ 75 % der Fälle Kategorie

mechanischen Mängel

Quelle: Kraftfahrt-Bundesamt,

Jahresbericht 2008, 29.4.09





Schriften

Farben

Flächen / Formen



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Bilder1998

4,85

1999

5,00

2000

4,75

2001

5,00

2002

6,90

2003

10,20

Quelle: AUTOMOBILWOCHE 2003*% vom Umsatz

Entwicklung Gewährleistungskosten*

Was kostet uns - beim Kunden sichtbar gewordene -Nichtqualität?

1 Mio. €Fehlerbeseitung

5 Mio. €entgangene Umsätze -> entgangener Gewinn

Quelle: RWTH Aachen

Mt. G+K

Mt. F+E

Mt. 0km

Mt. …

� Rückstellungen, Garantie- und Kulanzkosten sind nur die Spitze des Eisberges.

� Die realen Kosten der Nichtqualität sind ein Vielfaches höher!

1 Mio. €Gewährleistung





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Farben

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Bilder

Entwicklung der G+K-Rückstellungen

1 Mio. €

Gewährleistung

1 Mio. €

Fehlerbeseitung

5 Mio. €

entgangene Umsätze

-> entgangener Gewinn

Entwicklung der Rückstellungen für Gewährleistungs- und KulanzkostenStand 12.5.09

Unternehmen Typ Umsatz EBIT EBIT-Marge Rückst. G+K Rückst. [%] Umsatz EBIT EBIT-Marge Rückst. G+K Rückst. [%]

Daimler AG OEM 95.873 2.730 2,8% 6.598 6,9% 99.399 8.710 8,8% 10.261 10,3%

Audi AG OEM 36.289 3.177 8,8% 3.630 10,0% 33.617 2.916 8,7% 2.255 6,7%

Volkswagen AG OEM 113.808 6.608 5,8% 10.135 8,9% 108.897 6.543 6,0% 9.127 8,4%

ZF AG Tier 1 12.501 779 6,2% 653 5,2% 12.649 887 7,0% 631 5,0%

Continental AG Tier 1 24.239 -296 -1,2% 758 3,1% 16.619 1.676 10,1% 288 1,7%

BMW AG OEM 53.197 351 0,7% 2.818 5,3% 56.018 3.873 6,9% 3.000 5,4%

* Umsatz hochgerechnet

EBIT = Abkürzung für „Earnings Before Interest and Taxes“. Ergebnis vor Steuern, Anteilen anderer Gesellschafter und Finanzergebnis.

Angaben in TEUR

20072008





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Verantwortung deligieren und dennoch steuern?

FAST 2015, Mercer, Fraunhofer IPA





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Eine erfolgreiche Beschaffung balanciert eigene und fremde Kompetenzen und findet ein Optimum zwischen Qualität und Kosten. �� 0-Fehler-Strategie

Eine erfolgreiche Beschaffung balanciert eigene und fremde Kompetenzen und findet ein Optimum zwischen Qualität und Kosten. �� 0-Fehler-Strategie

Quelle: modifiziert nach Boutellier, 2003

Die Bedeutung der Lieferanten in der Automobilindustrie

� Der Zukaufanteil beträgt durchschnittlich 50-80 Prozent gemessen am

Umsatz eines Unternehmens

� Die strategischen Lieferanten gewinnen als zentraler Erfolgsfaktor an

Bedeutung

� Lieferanten tragen wesentlich zur Erreichung von Zielen hinsichtlich

Kundenzufriedenheit, Flexibilität, Kosten und Geschwindigkeit bei

� Unternehmen haben im Lieferantenbeziehungsmanagement

Kernkompetenzen aufgebaut = Quelle für langfristigen Erfolg

Qualität

Kosten





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Lieferanten-kapazitäts-

management

Einkäufer-Arbeitsplatz

Wo entsteht Qualität – oder:

wo werden die Grundlagen für die Nichtqualitätskosten gelegt?

After SalesProdukt-

entwicklungBeschaffung/

LogistikProduktion/

Logistik

Unternehmensteuern/

unterstützen

Vertrieb/Logistik

Kunden-management

Aufw

and

Ein

fluss

Quelle: Universität Paderborn

SQ = Supplier Quality

SQ SQ SQ SQ

SQ

JIT/JIS WarrantyIntelligence

Lieferanten-beurteilung Early Warning

ProaktivesBeanstandungs-

management

Kollaboratives Projektmanagement

Integriertes Reklamations-management

QualityReporting





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Komplexität bei Verlagerung unterschätzt!

Motivation für Rückverlagerung von Produktionsstandorten aus LCC

LCC = Low Cost Countries





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Qualitätskosten

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1986/87 1990 1993

Fehlerkosten Prüfkosten Fehlerverhütungskosten

Qualitätskosten vs. Kosten der Nichtqualität

1998

4,85

1999

5,00

2000

4,75

2001

5,00

2002

6,90

2003

10,20

Quelle: AUTOMOBILWOCHE 2003*% vom Umsatz

Entwicklung Gewährleistungskosten*

klassisch aber auch





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Qualitätsniveau

Qualitäts-

Kosten

Optimum

Qualitätskosten

Fehler100%

Prüf- und

Fehlerverhütungskosten

Fehler-

kosten

Klassisches Modell der Qualitätskosten

TQM-konformes Modell qualitätsbezogener Kosten

0%90% 20% 0,0001%

Gesamt-

kosten

Kosten für

Zielerreichung

Kosten der

Nichtqualität

Gesamt-

kosten

Neues Modell qualitätsbezogener

Kosten

Qualitätsniveau

Qualitäts-

bezogeneKosten

Fehler100% 0%90% 20% 0,0001%

Neues

Optimum





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Bilder

Beispiel: Q-Kostenverteilung

Non-Konformitäts-kosten

Produkt

Total QualityCosts

LagerprodukteJIT-Produkte Indirekte Investprodukte Indirekte Hilfsprodukte

Non-Konformitäts-kosten

Prozess

Konformitäts-kosten

Produkt

Konformitäts-kosten

Prozess

ΣΣ ΣΣ=

X+

Y M

io

100%y%

z%

Konformitätskosten:

zumeist gut

bekannt / bestimmbar

Konformitätskosten:

zumeist gut

bekannt / bestimmbar

Euro

w%

x%

Non-Konformitätskosten:

zumeist unbekannt /

schwer bestimmbar

Non-Konformitätskosten:

zumeist unbekannt /

schwer bestimmbar

ΣΣΣΣ = X Mio

ΣΣΣΣ = Y Mio





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Leitsatz für die Qualitätsentwicklung

„Was man nicht messen kann,

kann man nicht steuern.“

nach W. Masing (2000)





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Balanced Supplier Quality - Beispiel

Kosten der Lieferantenqualität

Potenzial

No

rmie

rte K

oste

n

Qualitätsrichtlinien

Lieferantenqualifizierung

Lieferantenbeurteilung

Lieferanten APQP

Bemusterungen

Gewährleistung

Projektverzögerung

Wareneingangsprüfung

Kundenreklamation

Logistik Reklamation

Nachbesserung

Ausfallzeiten

Wertminderung Kundenprodukt

Produkthaftung

Kundeneskalation

Bestandserhöhung

Wiederholprüfung

Nachentwicklung

Laboruntersuchungenhoch

0

100%

BemusterungKundenreklamation

GewährleistungNachbesserung

Lieferanten

APQP

Lieferanten-

qualifizierung

Lieferanten-

beurteilung

UnmittelbareOptimierung

Methoden-ansätze

Kein Handlungsfeld

Prozess-optimierung





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Fazit

� Nur wenn bekannt ist, wo Kosten entstehen, können effektive

Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden

� Datenqualität!

� Nur wenn Verbesserungsmaßnahmen in kurzen Intervallen

überprüft werden, lässt sich die

Wirksamkeit/ der Erfolg nachweisen� Q-Regelkreis

� Methoden und Werkzeuge wie die SupplyOn,

Lieferantenbewertung, QDX und integrierte

Reklamationsabwicklung stellen sicher, dass auf Basis

zuverlässiger und aktueller Kennwerte agiert werden kann

� Integrierte Lösungen

Q-Kosten-regelkreis





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Quelle: Prof. Kamiske

Mieschke Hofmann und PartnerGesellschaft für Management- und IT-Beratung mbH

Hauptsitz Telefon +49 (0)7141 7856-0 Schloss Heutingsheim Fax +49 (0)7141 7856-200Schlossstr. 12 eMail [email protected] Freiberg am Neckar Internet www.mhp.de

Ein Unternehmen des Porsche Dienstleistungsbereiches

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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