Deutsche Akademie für pädagogische Führungskräfte H.G. Rolff Folie 1 Hannover 03/2015 Prof. em....

Deutsche Akademie für pädagogische Führungskräfte

H.G. Rolff Folie 1Hannover 03/2015

Prof. em. Dr. Hans-Günter Rolff

Leadership in SchoolWas macht gute Leitung aus?

Vortrag auf der Frühjahrstagung des SLVN



Einstieg

Braucht eine Schulleiterin oder ein Schulleiter

Charisma?



Sortierung der Begriffe

Personale

Führung

Strukturelle

Führung

Leitung = Führung, Management und Steuerung

Leadership = Personale Führung plus; strukturelle?(plus ≈ Begeisterungsfähigkeit, visionäres Denken, manchmal auch Charisma)

Führungs-Ellipse



Inhalt 1. Erweiterungen – Schulleitung als Beruf

1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben1.2 Schulleitung wird zum Beruf

2. Neuerungen – Ganzheitlichkeit und Teamarbeit2.1 Wirkung von SL auf Schülerleistungen2.2 Wirksame Schulleitung (M. Fullan)2.3 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning)2.4 Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership2.5 Change Management durch kompetente Schulleitung

3. Erleichterungen– Gute und gesunde Schule3.1 Delegation3.2 Führung aus dem Hintergrund3.3 Salutogene Schulleitung

4. Leitbild: SL als Kuchenbäcker?5. Fazit: SL auf dem Weg zum Bäcker-Meister



Einleitung

Aktuelle Entwicklungen im Dreiklang von

Erweiterungen,

Erneuerungen und

Erleichterungen

von Schulleitung.

Erich Kuby hat einmal festgestellt, dass man alle Dinge dieser Welt auf drei Punkte bringen könne. Das will ich heute auch versuchen, nicht für die ganze Welt, wohl aber für die SL-Rolle.



1. Erweiterungen – Schulleitung als Beruf

Evaluation und Lernstandserhebungen Bildungsstandards Budget Dienstvorgesetzteneigenschaft Qualitätsmanagement Steuergruppenarbeit Gesundheitsmanagement Inklusion, usw.

1.1 Schulleitungen haben mehr Aufgaben als vor 20 Jahren



1.2 Schulleitung wurde zum Beruf

Das steht im Leitbild des deutschen Schulleitungsverbandes (ASD).

Und es gibt eine Zeitschrift die heißt: Beruf: Schulleitung (B:SL)



2. Neuerungen – Ganzheitlichkeit und Teamarbeit

2.1 Wirkung von Schulleitung auf SchülerleistungenEs existieren dazu zwei Meta-AnalysenLeithwood et al. zeigen,“dass Schulleitung der

zweitwichtigste Faktor ist, welcher Schülerlernen beeinflusst. Davor steht nur noch Unterricht in der Klasse“

Daraus folgert die Akkreditierungsagentur ISLLC:

„Effective Leaders Promote Better Teaching“

Quelle: Interstate School Leaders Licensure Consortium = ISLLC

Schülerleistungen sind nicht in der Pädagogik, aber in der Politik und in der öffentlichen Diskussion der ultimative Bezug



Leithwood et. al. stellen fest, dass die Schulleitung zur Schuleffektivität beiträgt, jedoch nach ihren Ergebnissen vor allem auf indirekte Weise.

Die indirekte Wirkung ist allerdings erheblich („profound“ schreiben Leithwood et. al.)

Es besteht keine direkte Wirkung



Die zweite Meta-Analyse stammt von Marzano et al.Marzano et al. (2005) haben insgesamt 70 seit dem Jahr 1978 im amerikanischen Sprachraum publizierte Studien ausgewertet. Ihre Metaanalyse basiert somit auf der Erforschung von insgesamt 2.894 Schulen, 14.000 Lehrern/innen und mehr als 1,1 Millionen Schüler/innen.

Die Ergebnisse dieser Studie belegen einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen effektiver Schulleitung und Schülerleistungen, den die Autoren mit einer Korrelation von .25 quantifizieren. Die Autoren interpretieren den von ihnen auf der Basis aller Studien nachgewiesenen Zusammenhang ausdrücklich als „substanziell und bedeutsam“ (ebd., S.49)



Um die .25 Korrelation zu interpretieren nehmen wir an, dass ein Schulleiter neu an eine Schule kommt, bei der die Schülerleistungen genau im Durchschnitt liegen, technisch gesprochen auf dem 50. Perzentil. Zudem nehmen wir an, dass auch der Schulleiter eine genau durchschnittliche Leitungskompetenz aufweist, also auch auf dem 50. Perzentil der Leitungskompetenz liegt.

Nehmen wir ferner an, dass die Leitungskompetenz um eine Standard-Abweichung steigt, also vom 50. auf das 84. Perzentil. Diese Steigerung kann aus wachsender Berufserfahrung resultieren und/oder aus der Teilnahme des Schulleiters an intensiven Weiterbildungskursen.

Veranschaulichung des Zusammenhangs



Die Korrelation von .25 bedeutet, dass wir beim 84. Perzentil der SL-Kompetenz eine Steigerung der Schülerleistungen auf das 60. Perzentil erwarten können, also um 20%.

Marzano et al. folgern daraus:

„Ein hocheffektiver Schulleiter kann einen dramatischen Einfluss auf die Schülerleistungen insgesamt ausüben“ (Marzano et al. 2005, S. 41 ff.)

Veranschaulichung des Korrelationskoeffizienten



Michael Fullan fragt, wie man den Impakt (Einwirkung) von SL auf Schülerleistung vergrößern kann.

Dazu ist nach Fullan ein Richtungswechsel vonnöten, den er wie folgt beschreibt:

2.2 Neue Rollen von SL (Fullan)



Es muss der aktuelle Fokus auf Rechenschaftslegung (accountability) gelockert werden zugunsten des Aufbaus von „Kapazität für Wandel“;

es muss weniger Wert auf Technologie gelegt und mehr auf Pädagogik geachtet werden;

es müssen fragmentierte Strategien überwunden und dafür Systemdenken gestärkt sowie auf individualistische Lösungen verzichtet werden zugunsten von Kooperation.



Nicht treibende Kräfte

Accountability/ Pflicht zur Rechenschaftslegung

Individualistic solutions/ individualistische Lösungen

Technology Fragmented strategies

Treibende Kräfte Capacity building /

Kapazität (zum Wandel) aufbauen

Collaborative effort/ Bemühen um Zus.arbeit

Pedagogy Systemness/

Systemdenken

Fullan unterscheidet



Fullan unterscheidet drei Rollenprofile, die Schulleiterinnen oder Schulleiter entwickeln müssten, wenn sie eine optimale Wirkung auf die Lernfortschritte der Schülerinnen und Schüler ausüben wollen:

1. Lern-Leiter („Learning Leader“), Leitung mit Fokus auf Lernen, Leadership for Learning

2. Schulsystem- oder Schulbezirks- Mitspieler („System Player“ oder „System Leader“)

3. Agent des Wandels („Change Agent“).

Rollenprofile



2.3 Leitung auf Lernen fokussieren (Leadership for Learning)Lern-Leiter sind Schulleitungen nicht in dem Sinne, dass sie

den Lehrkräften Anweisungen für guten Unterricht geben. Dann würden sie im Sinne von missverstandener „instructional leadership“, also eng und direkt führen, die Lehrer sozusagen belehren wollen, was nach Fullans Erkenntnissen nicht funktionieren kann. Vielmehr sollten die Schulleitungen als Lern-Leiter in dem Sinne handeln, dass sie SE auf Lernen fokussieren, z.B. in Form von Feedback- und anderen Reflektionssystemen des Unterrichts und dass sie aus Stufen- und Fachkonferenzen Professionelle Lerngemeinschaften entstehen lassen.

Der Fokus auf Lernen bezieht sich auf die Schülerleistungen und ebenso auf das Weiterlernen der Lehrkräfte.



1. Zielorientierung

2. Fokus auf Schülerlernen

3. Deprivatisierung der Praxis

4. Zusammenarbeit/Kooperation

5. Reflektierender Dialog (datengestützt) (Zielklarheit)

Kennzeichen Professioneller Lerngemeinschaften

Gemeinsam geteilte Normen und Werte (Fehlertoleranz, Hilfekultur)

Kennzeichen:



Lehrerkooperation im Kollegium

Integration: systematisches Zielkonzept und abgestimmtes Lehrerhandeln; Transparenz und wechselseitige Adaptivitätim Unterrichtshandeln, systematische Beobachtung von Lehrerhandeln und Lernentwicklungen, Selbst- und Fremdevaluation,systematische FortbildungInteraktion: detailliertes Zielkonzept, umfassend abgestimmtesLehrerhandeln innerhalb und zwischen Jahrgangsstufenund Fächern; umfassende Kooperation bei Unterrichtsplanungund -durchführung; wechselseitige Beratung fachlicher undüberfachlicher Inhalte,Didaktik,Diagnostik; umfassende FortbildungKoordination: globales Zielkonzept, umfassende Information,fachspezifisch abgestimmtes Lehrerhandeln, partielle Kooperationzur Planung und Durchführung des Unterrichts, Austauschüber Fachinhalte und -didaktik,Notenmaßstäbe;Selbstevaluation, individuelle und schulinterne Fortbildung.Differenzierung: globales Zielkonzept, formal geregelte Information,fach- und jahrgangsspezifisch abgestimmtes Lehrerhandelnund Kooperation bei Unterrichtsvorbereitung;formeller Austausch über Curricula, Fachinhalte und Noten;Selbstberichte über Lehrerhandeln, individuelle Fortbildung.Fragmentierung: unklare Zielkonzeption, isoliertes, wenig abgestimmtesLehrerhandeln, vereinzelt fachlicher Austausch undindividuelle Fortbildung.

Gegenseitige Unterrichtsbesuchesind ein selbstverständlicher Teil unserer Arbeit (2-3%).

Wir haben eine fächerübergreifendeZusammenarbeit, die sich angemeinsamen Themen orientiert (13%).

Die Ergebnisse aus Arbeitsgruppenwerden regelmäßig bekannt gegeben(22%).

Wir haben eine gute fachspezifische Zusammenarbeit (53%).

Die Anforderung keines Items wird erfüllt (10-16%).

Quelle: Steinert u.a. 2006



2.4 Horizontale Schulentwicklung durch System Leadership System-Leadership praktizieren Schulleitungen dann,

wenn sie nicht nur für die eigene Schule tätig sind, sondern auch als Mitspieler bei der Entwicklung des kommunalen bzw. regionalen Schulsystems mitwirken. Die Gestaltung dieser Rolle steht nach Fullans Einschätzung noch am Anfang, aber er nennt genügend Beispiele, um dieses Rollenverständnis plausibel zu machen (z.B. Mitarbeit in Netzwerken, Planung gemeinsamer Fortbildungen mehrerer Schulen, Hospitation zwischen Schulen u.a.m.). Das Management des Übergangs von einer Schule bzw. Schulform auf eine andere gehört auch zur System-Leadership.



2.5 Change Management durch kompetente Schulleitung

Agenten des Wandels sind Schulleitungen nicht dann, wenn sie einzelne Innovationen zu implementieren versuchen, sondern wenn sie den Aufbau einer „Kapazität für Wandel“ im Auge haben.

Mit anderen Worten geht es dabei um die Weiterentwicklung der ganzen Schule zur lernenden Organisation.



Kapazität für Schulentwicklung/ „Capacity for Change“):

Erweiterte Schulleitung Steuergruppe Schulprogramm mit Leitbild und Jahresplanung Feedback-Kultur Fortbildungsplanung interne Evaluation/Audit Professionelle Lerngemeinschaften, eingelassen

in die Infrastruktur der Schule



Fullan benutzt auch ein veranschaulichendes Bild, nämlich

Menü statt Buffet

Bilder sagen mehr/anderes als 1000 Wörter.

Und Leit-Bilder sollten Bilder haben/zeigen!



3. Erleichterungen – Gute und gesunde Schule

Vorweg sollen zwei Fragen geklärt werden.Was ist die beste Schule?(i) Bei der Schulentwicklung geht es nicht um die

beste Schule, die kann es in der Pädagogik nicht geben,

sondern um die gute Schule.Weil jede Schule sich in einer besonderen Situation

befindet und eigene Rahmenbedingungen hat, gibt es eine Vielzahl guter Schulen

mit ganz unterschiedlichen Profilen.



(ii) Müssen Schulleiterinnen und Schulleiter alle drei der herausgearbeiteten relativ neuen Rollen spielen und alle der dafür notwendigen Rollenkompetenzen erwerben?

Nein!Arbeitsteilige Teamarbeit ist gefragt und

Prioritäten müssen vereinbart werden.



Man könnte auch sagen, Schulleitungen sollten so wenig tun wie möglich – aber dafür sorgen, dass alle Aufgaben erfüllt werden. Sie sollten sich die Arbeit erleichtern.

Drei Wege führen zu Erleichterungen: Delegation, Führung aus dem Hintergrund und Salutogene Leitung.



3.1 Delegation

Reduktion von Komplexität ist in der Schule kaum möglich. Es geht vielmehr darum, Komplexität bearbeitbar zu machen, z.B. durch Delegation.

Delegation, lat. „delegare“ bedeutet zuweisen, übertragen, anvertrauen im weitesten Sinne, das Übertragen von Aufgaben und Verantwortung.

„Delegative Führung“ in der Organisation Schuleverteilt Aufgaben und Verantwortung auf Personen über den Schulleiter hinaus.

Die Letztverantwortung bleibt bei SchulleiterInnen.



Hohe Arbeitsbelastungen von Vorgesetzen ist auch ein Resultat geringerer Delegation. Vorgesetzte erledigen zu viele einfache Tätigkeiten selber:

Delegation als Entlastungspotential

Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive der dazugehörigen Handlungskompetenz schafft Autonomie, Handlungsspielraum und Arbeitszufriedenheit

Delegation erhöht die Motivation von Mitarbeitern

Mitwirkung an Aufgaben erhöht die

Akzeptanz von Beschlüssen und Entscheidungen innerhalb der Organisation

Die Dezentralisierung von Aufgaben geht mit einer

qualitativ besseren Aufgabenerledigung einher

Vorteile delegativer Führung – Forschungsergebnisse

Quelle: Huber/Rolff



Delegation von Aufgaben ist verbreitet:

ja nein n (Gültig)

01 Stellvertreter/Stellvertreterin 93,8 6,3 240

02 Abteilungs- oder Stufenleiter/innen 53,8 46,2 225

03 Bildungsgangs- oder Fachbereichsleiter/innen 37,6 62,4 218

04 Fachkoordinator/innen 44,7 55,3 217

05 Fachgruppenvorsitzende 38,7 61,3 217

06 Steuergruppe 86,4 13,6 242

07 Lehrkraft bzw. Lehrkräfte 65,8 34,2 231

SchuleiterInnen delegieren Leitungsaufgaben der Schule an …

Quelle: Feldhoff/Rolff

9/2014Rolff

Führung aus dem Hintergrund, amerikanisch auch „Leading from Behind“ genannt, bezeichnet eine kunstvolle und sensible Art, die „Geführten“ im Schulbereich wertschätzend als Menschen und respektvoll als Professionelle zu verstehen und auch zu „behandeln“.

Aus dem Hintergrund führen, ist keine Führung aus dem Verborgenen, sondern ist eher ein Führungsverständnis, das auf übermäßige Kontrolle, Misstrauen und einsame Entscheidungen verzichten kann und die MitarbeiterInnen zu aktivieren versucht.

3.2 Führung aus dem Hintergrund

9/2014Rolff

Man könnte dieses Führungsverständnis auch so formulieren, dass man als wirksame Schulleitung gut zwei Schritte zurücktreten kann, um drei Schritte voranzukommen.

Führung aus dem Hintergrund bezeichnet ein Führungsverständnis, das dem neuen „lernseitigem“ (Schratz) pädagogischem Grundverständnis entspricht, das Lernen und nicht das (enggeführte) Lehren zum ultimativen Bezugspunkt zu machen und den Unterricht durch die Augen der SchülerInnen (Hattie) zu sehen versuchen.

Dann würde sich Führung aus dem Hintergrund von Führung aus dem Vordergrund wie folgt unterscheiden:

9/2014Rolff



Das Gegenteil von Leading from Behind/ Führung aus dem Hintergrund ist autoritative Führung.

Aber man kann autoritativ führen und seine Leute trotzdem nicht „im Griff haben“.

Bei Leading from Behind erhalten „die Leute“ die Chance, sich selber im Griff zu haben.



Zu Grunde liegt bei der Begriffsbildung das Modell der Salutogenese von Anton Antonovsky (salus: lat. Wohlbefinden, Zufriedenheit; griech. Genesis: Entstehung, Herkunft). Salutogene Ansätze stellen die Frage, was Menschen gesund erhält, bzw. welche Bedingungen zu schaffen sind, um das Leben dauerhaft bewältigen zu können.

Zentraler Aspekt bildet dabei die Stärkung einer allgemeinen positiven Erwartungshaltung, vor allem das sogenannte Kohärenzgefühl. Dies ist wesentlich für den Umgang mit Belastungen und stellt eine Grundhaltung dar, die Lebensumwelt zusammenhängend und sinnvoll zu erleben.

3.3 Salutogene Schulleitung



Dimensionen Salutogener Leitung



4. Leitbild: Kuchenbäcker?

Leit-Bilder sollten Bilder zeigen

In Chicago wurde 1988 eine konsequente Schulreform gestartet, die den Schulen viel Autonomie zubilligte, aber auch viel Unterstützung angedeihen ließ. Ein Forscherteam um Anthony Bryk hat die Wirkung dieses Großvorhabens sieben Jahre lang begleitet und erforscht. Die Forscher verglichen 100 Grundschulen, deren Schülerleistungen sich deutlich verbesserten, mit 100 Grundschulen, deren Schülerleistungen nicht zunahmen, und analysierten, was die in diesem Sinne erfolgreichen Schulen von den nicht-erfolgreichen unterschied. Die Ergebnisse sind hochaufschlussreich.



Bryk und sein Team kommen zu dem Ergebnis, dass es fünf wesentliche „Stützen“ (essential supports) gibt, die Schülerleistungen voranbringen:

„Schulleitung steht an erster Stelle“ (S. 197). Sie wirkt als Treiber für Verbesserungen in vier anderen organisationalen Subsystemen:

Eltern- und Gemeindebeziehungen (Lehrer müssen Außenkontakte zum Wohnbereich ihrer Schüler haben),

die professionelle Kapazität des Lehrkörpers, ein schülerorientiertes Lernklima und ein Unterrichtskonzept bzw. Schulcurriculum (instructional

guidance system).



Sie betonen, dass es nicht ausreicht, in zwei oder drei solcher Subsysteme zu investieren, sondern dass alle fünf in starker Interaktion miteinander stehen und es deshalb extrem darauf ankommt, Strategien zu „orchestrieren“, bei denen alle genannten fünf Stützsysteme im Spiel sind, also Ganzheitlichkeit/Kohärenz anzustreben.

Ganzheitlichkeit/ Kohärenz



Die Rolle der Schulleitungen drücken Bryk et.al. in einem kulinarischen Bild aus, indem sie sie als Kuchenbäcker verstehen: Wirksame Bäcker „benötigen eine probate Mischung von Mehl, Zucker, Eiern, Öl, Backpulver und Würze, um einen luftigen und leckeren Kuchen zu backen. Ohne Würze wird ein Kuchen geschmacklos. Ohne Eier und Backpulver wird er flach und weich... Wenn eines dieser Ingredienzien fehlt, wird kein Kuchen daraus“ (Bryk et. al. 2010, S. 16).

Ich füge hinzu: Ein Bäcker arbeitet mit Hitze, lässt aber nichts anbrennen. So handeln wirksame SL auch.



Wirksame Schulleitungen sorgen für eine Kohärenz aller Einzelbemühungen um Schulentwicklung (mit dem Ziel, die Schülerleistungen zu verbessern), sie haben also ein Rezept, ein Schulprogramm. Es bedarf der Führung, die einzelnen Zutaten (die vier organisationalen Subsysteme) zu einem gelungenen Ganzen zu komponieren, z.B. KL mit Hospitationen.

Ferner stellen sie sich ein vertrauensvolles Arbeitsklima als die Wärme des Ofens vor, der aus einzelnen Zutaten einen vollen, reiche Kuchen macht; mal wird etwas angeheizt, mal wird die Hitze abgeschwächt..



5. Fazit: SL auf dem Weg zum Bäcker-Meister

Wenn ich auf die letzten 20 Jahre zurückblicke, kann ich einen Musterwechsel des Konzepts von wirksamer Schulleitung feststellen, einen dreifachen Dreiklang:

Erweiterung Erneuerung und Erleichterungsowie Leader for Learning System Leader und Change Manager



Der dritte ist ein historischer Dreiklang: Am Anfang stand transformationale Schulleitung;

die allerdings war zu sehr auf Change Management fokussiert und zu wenig auf Unterricht.

Dann kam das Konzept der instruktionalen SL auf. Es ist wirksamer in Bezug auf Schülerleistung. Aber es erwies sich inzwischen als zu eng auf Instruktions-Unterricht bezogen, also auf (Be-) Lehren.

Heute beginnt sich das Konzept der holistischen SL durchzusetzen, das Lernprozess-Leitung, Change Management und System Leadership ganzheitlich umfasst, dazu Delegation, Leading from Behind und Salutogene Leitung.

Das ist genau das, was das Bild vom Kuchenbäcker meint.



Kuchenbäcker?Aber SL sind nicht einfache Kuchenbäcker, sondern

Meister des Kuchenbackens:

Sie haben Mitarbeiter, die sie führen und fördern.

Sie backen nicht allein, sondern zunehmend in Teams.

Sie backen nicht nur Kuchen, sondern lieben die Vielfalt von Unterricht und Erziehung.

Sie backen Kuchen in salutogener Haltung. Sie backen manchmal Biokuchen.

Sie würzen den Kuchen/ das Schulleben auf unterschiedlichste Weise und fördern damit die Lernumgebung.



Sie lassen nichts anbrennen. Sie sind vernetzt mit Kollegen aus anderen

Bäckereien/Bildungseinrichtungen und tauschen sich mit ihnen aus, und führen manchmal gemeinsame Projekte durch.

Sie backen nicht mehr als die Mitmenschen essen und vertragen können; sie setzen Prioritäten.

Wenn der Kuchen/das Projekt gut gelungen ist, feiern sie mit den Beteiligten..

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit und viel Spass beim Feiern



Literatur

Bryk, A.S. et.al.: Organizing Schools for Improvement. Lessons from Chicago. Chicago(Chicago University Press) 2010

Burow, O.A.: Positive Pädagogik. Weinheim (Beltz) 2012 Fullan, M.: The Principal. Three Keys to Maximizing Impact. San Francisco

(Jossey-Bass) 2004 Hargreaves, A./ Fullan, M.: Professional Capital. New York (Teachers

College Press) 2012 Huber, S.G./ Rolff, H.G.: Delegation und System Leadership. In: Rolff, H.G.

(Hrsg.): Führung, Steuerung, Management. Seelze (Klett/ Kallmeyer) 2010 Rolff, H.G.: Salutogenes Leitungshandeln. In: Beruf:Schulleitung 2010, Jg. 9,

H. 1 Rolff, H.G.: Das Beste oder Nichts – oder: Warum „Best Practice“ nicht zur

Pädagogik passt. In: Journal Schulenwicklung 2012, Jg. 16, H. 4 Rolff, H.G.: Leading from Behind. In: Journal Schulenwicklung 2014, Jg. 18,

H. 2 Steinert, B. u.a.: Lehrerkooperation in der Schule. In: Zeitschrift für

Pädagogik 2006, Jg. 52, H. 2



Prof. Dr. Hans-Günter Rolff, emeritierter Professor am Institut für Schulentwicklungsforschung der Universität Dortmund, Vorsitzender des Akademierats der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte und wissenschaftlicher Leiter des Fernstudiengangs Schulmanagement der Universität Kaiserslautern.Email: [email protected] G. Buhren/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.):Handbuch Schulentwicklung und SchulentwicklungsberatungGebunden. 1. Auflage 2012Beltz, Weinheim: EUR 49,95

Claus G. Buhren/ Hans-Günter RolffPersonalmanagement in Schulen Broschiert. 3. völlig überarbeitete Auflage 2011Beltz: EUR 26,90

Lieferbare Bücher



Leonhard Horster/ Hans-Günter RolffUnterrichtsentwicklung – Grundlagen einer reflektorischen PraxisBroschiert. 2., überarbeitete Auflage 2006Beltz: EUR 21,90

Guy Kempfert/ Hans-Günter RolffQualität und Evaluation Broschiert. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage 2011Beltz: EUR 26,90

Elmar Philipp/ Hans-Günter RolffSchulprogramme und Leitbilder entwickeln Gebunden. 6. Auflage 2011Beltz: EUR 14,90

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Nils Berkemeyer / Martin Bonsen / Bea Harazd (Hrsg.):Perspektiven der Schulentwicklungsforschung- Festschrift für Hans-Günter RolffKomplementärband zu „Studien zu einer Theorie der Schulentwicklung“Beltz: EUR 39,95



Harazd, B./ Gieske, M./ Rolff, H.-G. Gesundheitsmanagement in der Schule. 169 Seiten LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00

Rolff, H.-G. / Rhinow, E. / Röhrich, Th. (Hrsg.)Unterrichtsentwicklung - Eine Kernaufgabe der Schule276 Seite(n),LinkLuchterhand, Köln 2009: EUR 34,00

Rolff, H-G. / Röhrich, Th. / Rhinow, E. / Teichert, J. (Hrsg.)Qualität in allen Schulen284 SeitenCarl Link, Köln 2011: EUR 31,00

Veröffentlichungen der Deutschen Akademie für Pädagogische Führungskräfte (DAPF)

Rolff, H-G. (Hrsg.)Qualität mit SystemPraxisanleitung zum Unterrichtsbezogenem Qualitäts Management (UQM)ca. 290 SeitenCarl Link, Köln (erscheint im April 2011)



Herbert Buchen (Hrsg.)/ Hans-Günter Rolff (Hrsg.)Professionswissen Schulleitung Gebunden. 2006, 3. erweiterte Auflage 2013 , 1428 SeitenBeltz: EUR 135,00

Hans-Günter Rolff (Hrsg.)Führung, Steuerung, Management 208 SeitenKlett-Kallmeyer, Seelze 2010: EUR 21,95

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Buhren, C./ Rolff, H.G./ Neumann, S. (Hrsg.)Das Handwerkszeug für die Schulleitung256 Seiten, 1. Auflage 2013Beltz: EUR 29,95

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