Deutsche Unternehmen stehen vor einem gravierenden Umbruch Strategische Kostentransformation 2019

Deutsche Unternehmen stehen vor einem gravierenden Umbruch | Strategische Kostentransformation 2019

Strategische Kostentransformation – Zusammenfassung der Deloitte-Studie von 2019 03

Unser Ansatz zur strategischen Kostentransformation 09

Fazit 11

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Deutsche Unternehmen stehen vor einem gravierenden Umbruch | Strategische Kostentransformation 2019

Strategische Kostentransformation – Zusammenfassung der Deloitte-Studie von 2019

Deutsche Manager schauen pessimistischer in die Zukunft Die großen deutschen Unternehmen reagieren auf die unsicheren Konjunktur- erwartungen und den anhaltenden hohen Investitionsdruck mit der Auflage neuer Kostensenkungsprogramme. 60 Prozent von ihnen gehen davon aus, dass in den nächsten zwei Jahren weitere Kostensen-kungsmaßnahmen durchgeführt werden müssen.

Die gesetzten Ziele werden größten-teils nicht erreicht Neun von zehn deutschen Unternehmen verfehlen ihre definierten Ziele zur Kosten-senkung. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass Manager in Deutschland oftmals lediglich inkrementelle Maßnahmen in die Umsetzung bringen. Die damit verbunde-nen Potenziale sind begrenzt und oftmals nur kurzfristig ausgerichtet. Zur Hebung weiterer Einsparmöglichkeiten müssen vielmehr disruptive, langfristig ausgerich-tete Programme aufgesetzt werden. Damit steht die gesamte operative und administ-rative Aufbau- und Ablauforganisation auf dem Prüfstand.

Die Umsetzungskompetenz reicht insbesondere für die Implementierung innovativer technologischer Lösungen nicht aus In vielen deutschen Unternehmen besteht Schulungs- und Beratungsbedarf bei der Planung, Durchführung und Umsetzung von Kosteneinsparungsprogrammen. Die Firmenleitungen müssen sich diesen Herausforderungen proaktiv stellen, die Bedarfe eruieren, passende Pläne entwi-ckeln und auf den vermehrten Einsatz von disruptiven Technologien setzen, um die Kostenstrukturen tiefgreifend strukturell zu verändern.

Trotz der aktuellen Wirtschaftslage erwarten viele Unternehmen weltweit eine grundsätzlich positive Umsatzentwicklung in den nächsten Jahren. Viele führen permanent Kostensenkungsprogramme sowohl konzernüber-greifend als auch dezentral auf Geschäftsbereichsvebene bzw. lokal durch. Die freigesetzten Mittel werden zur Finanzierung des weiteren Wachstums eingesetzt. Dadurch wird die Abhängigkeit von Kreditgebern reduziert. In der zunehmend digitalen Welt erkennen jedoch immer mehr Unterneh-men die Notwendigkeit, ihre operativen und administrativen Prozesse und Kompetenzen durch Investitionen in digitale Innovationen auszubauen.

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Deutsche Unternehmen stehen vor einem gravierenden Umbruch | Strategische Kostentransformation 2019

Die Verlangsamung des globalen Wirt-schaftswachstums ist in Deutschland sowie in den USA, Japan, China und dem restli-chen Europa zu spüren. In den vergange-nen Monaten ist die deutsche Konjunktur abgeflaut und die Verantwortlichen blicken deutlich pessimistischer in die Zukunft. Gerade die exportorientierten Unter-nehmen in Deutschland sind von dieser

Entwicklung betroffen. Das produzierende Gewerbe meldet im 2. Quartal 2019 rück-läufige Produktionszahlen. Zudem haben namhafte deutsche Industrieunternehmen Gewinnwarnungen herausgegeben. Der ifo-Geschäftsklimaindex ist auf dem tiefs-ten Stand seit November 2012. In vielen Bereichen der deutschen Wirtschaft ist aktuell ein Rückgang der Auftragseingänge zu verzeichnen. Zudem sorgen geplante Stellenstreichungen für Aufsehen.

Abb. 1 – ifo-Geschäftsklimaindex Deutschland, Stand: 09/2019

  ifo-Geschäftsklima   Beurteilung der Geschäftslage   Geschäftserwartungen

Quelle: ifo-Konjunkturumfragen 2019

Deutsche Manager schauen pessimistischer in die Zukunft

90%2015 2016 2017 2018 2019

95%

100%

105%

110%

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Viele Unternehmen sehen sich nun vor der Aufgabe, weitere Programme zur Kostenre-duzierung aufzusetzen. Gleichzeitig stehen deutsche Unternehmen unter einem anhal-tenden Investitionsdruck, neue digitale Technologien einzuführen, insbesondere um Geschäftsprozesse weiter zu automa-tisieren. Schlanker und agiler wollen sie werden, um im internationalen Vergleich mithalten zu können.

Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung reflektiert dennoch keine allgemeine Kri-senstimmung in deutschen Unternehmen. Vielmehr stehen sie vor einem Umbruch, aber keinem geschäftlichen Einbruch.

Im Rahmen dessen hat Deloitte führende deutsche und internationale Unternehmen zur Relevanz von Kostentransformations-projekten und zu ihrem Ambitionsniveau befragt.

In Deutschland erwarten 60 Prozent der Studienteilnehmer, dass in den nächsten zwei Jahren Kostensenkungsmaßnahmen erforderlich werden. Dies ist weniger als im internationalen Kontext: Hier erwarten sogar 71 Prozent weitere umfassende Kos-tensenkungsprogramme.

Abb. 2 – Sind Kostensenkungsprogramme in den nächsten 24 Monaten geplant?

  Wahrscheinlich   Entscheidung offen   Unwahrscheinlich

Global

Deutschland 60% 30% 10%

9%20%71%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

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Die gesetzten Ziele werden größtenteils nicht erreicht Die deutschen Unternehmen reagieren auf das eintrübende Geschäftsklima und die erschwerte Marktsituation verhalten. Knapp die Hälfte (46%) setzt sich Kos-tensenkungsziele von 10 bis 20 Prozent. Diese sind aber oftmals nicht ausreichend mit Maßnahmen und einem schlüssigen Umsetzungsplan hinterlegt. Dadurch wer-den die Ziele häufig deutlich verfehlt.

Abb. 3 – Welches Kostensenkungsziel haben Sie sich für das Effizienzsteigerungsprogramm gesetzt?

0%Weniger als 10%

23%

46%

31%

Zwischen 10% und 20% Mehr als 20%

10%

20%

30%

40%

50%

Die teilweise wiederholten Programme und top-down vorgegebenen Ziele können nur Ergebnisse liefern, wenn durch die Imple-mentierung disruptiver Technologien tief-greifende Eingriffe in den Kostenstrukturen durchgeführt werden. Es sind Maßnahmen erforderlich, welche die bestehenden Auf-bau- und Ablauforganisationen strukturell verändern.

Deutsche Unternehmen sehen sich verstärkt Herausforderungen ausgesetzt, welche frühzeitig und im Rahmen der strategischen Ausrichtung konsequent zu adressieren sind:

• (Digitale) Disruption bestehender Geschäftsmodelle

• Eintritt in neue Märkte mit langfristigem Wachstumspotenzial

• Abwehr von Angriffen auf die IT-Infrastruktur (Cyber-Sicherheit)

Die Studienergebnisse zeigen, dass neun von zehn deutschen Unternehmen ihre Kosteneinsparungsziele nicht erreichen. Hintergründe für die Zielverfehlung sind u.a. die hohen externen Herausforderun-

gen des politischen Klimas sowie intern die Zuverlässigkeit und Funktionalität der internen Informationssysteme zur Unter-stützung von Entscheidungsprozessen.

Deutsche Unternehmen verfolgen zur Kostenoptimierung weiterhin oftmals inkrementelle und kurzfristig ausgerichtete Ansätze. Diese Programme sind nicht mehr ausreichend, um die ausstehenden Kosten-senkungsambitionen zu realisieren.

Nicht einmal jedes dritte deutsche Unter-nehmen sieht vor diesem Hintergrund ein Potenzial, seine Kosten um mehr als 20 Prozent zu senken. Auch im europäischen Vergleich zeigen sich deutsche Unterneh-men weniger ambitioniert.

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Die Umsetzungskompetenz reicht insbesondere für die Implementierung innovativer technologischer Lösungen nicht aus Oftmals führt eine zu hohe Komplexität bei der Umsetzung dazu, dass die im Rah-men des Konzepts definierten Ziele nicht realisiert werden. Zusätzlich können unter-schiedliche Prioritäten bzw. konfligierende Zielsetzungen dazu führen, dass Kosten-senkungsmaßnahmen nicht in vollem Maße realisiert werden (dürfen). Dies ist z.B. der Fall, wenn aufgrund von regulatorischen Anforderungen bestimmte, oft redundante Prozesse vorgehalten werden müssen.

Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen zwei strategischen Stoßrichtungen, auf welche die Kostensenkungsmaßnahmen einzahlen. Im Rahmen der Offensivstra-tegie fokussiert das Unternehmen auf die Realisierung von Kosteneinsparungen, um damit Mittel zur Finanzierung weiteren Wachstums freizusetzen. Im Gegensatz dazu wird bei einer Defensivstrategie der Fokus auf die Sicherung der aktuellen Wettbewerbssituation und den Aufbau finanzieller Flexibilität gesetzt. 60 Prozent der Befragten setzen Kostensenkungs-maßnahmen zur Unterstützung von Offen-sivstrategien ein.

Technologie, Telekommunikation und die Medienbranche stellen hier eine Ausnahme dar. Mit 73 Prozent stehen hier die Sicher-stellung der Liquidität und die Erhöhung der finanziellen Flexibilität im Fokus.

Als Mittel der Wahl fungieren im Wesentli-chen traditionelle Hebel zur Kostenreduzie-rung. Jedes dritte Unternehmen versucht, durch die Bündelung von Einkaufsvolumina auf wenige Lieferanten die Konditionen zu verbessern.

Abb. 4 – Typische Hebel zur Realisierung von Einsparungspotenzialen

20%+ Typische Einsparungen

5–15%

Implementierungsaufwand

InkrementelleMaßnahmen

Strukturelle Veränderungen

DisruptiveVeränderungen

1–5%

ErmessensbasierteAusgaben

Funktionale Restrukturierung

Kurz-/mittelfristige Effizienzund Qualitätsinitiativen

Strukturelle und disruptive Veränderungen

StrukturelleKonsolidierung

UmfassendeUmstrukturierung

Neuausrichtung desBetriebsmodells

Neugestaltung des Geschäftsmodells

Reduzierung ermessensbasierter Ausgaben

Einstellungsstopp

Neuverhandlung von Lieferantenverträgen

Operative Prozessverbesserung

Neugestaltung der Funktionen und Mitarbeiterstrukturen

Konsolidierung der Beschaffungsprozesse

Konsolidierung von Standorten

Nutzung von Shared Services

Einsatz von Lean/Six Sigma

Rationalisierung von IT-Plattformen

Anpassung des Betriebsmodells

Strategischer Personalabbau

Neue Technologieplattformen

DigitalisierungBetriebsmodell

Neue Geschäftsmodelle

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Deutsche Unternehmen setzen nicht nur konservative Ziele, sondern scheitern oftmals auch an ihrer Umsetzung. Dies liegt für rund zwei Drittel insbesondere an einem schwachen Business Case. Zusätz-lich werden identifizierte, konservative Einsparungspotenziale durch nicht reali-sierbare, überhöhte Zielsetzungen bereits im Ansatz der Umsetzung verworfen.

Hinzu kommt, dass 57 Prozent der Befragten große Schwierigkeiten in der Umsetzung der beschlossenen Initiativen haben. Im Wesentlichen liegt dies an mangelnden Erfahrungen und nicht ausrei-chender Bereitschaft, gegen Widerstände innerhalb der Organisation anzugehen. Dies zeigt sich daran, dass 47 Prozent der Studienteilnehmer bei laufenden Kosten-senkungsprogrammen auf mangelndes

Verständnis und wenig Akzeptanz in der Belegschaft stoßen. Eine frühzeitige Ein-bindung von Arbeitnehmervertretern und transparenter Kommunikation während und bei Abschluss des Programms können solche Umstände vermeiden.

Erfolgreiche und umfassenden Kostensen-kungsprogramme werden von erfahrenen Führungskräften geleitet und verantwortet. Es müssen eine klare und transparente Begründung und die Notwendigkeit für das Programm skizziert werden. Die Umset-zung muss innerhalb der Organisation deutlich priorisiert werden. 68 Prozent der Befragten sehen die Investitionen in Technologien zur Verbesserung der Daten-verfügbarkeit und Entscheidungsfindung als kritischen Erfolgsfaktor an. Zudem wird der Entwurf eines soliden Prozesses zum

Nachhalten des Umsetzungsfortschritts von 67 Prozent als ein wichtiger Beitrag zum Erfolg bewertet.

Obwohl höhere Einsparungen erzielt werden könnten, entscheiden sich Unternehmen oft dagegen. Dies geschieht oftmals aufgrund der Besorgnis, das Kerngeschäft zu stark zu beeinträchtigen, oder der mangelnden Bereitschaft, gegen Widerstände anzugehen. Erfolgreiche Kos-tensenkungsprogramme setzen ehrgeizige und dennoch erreichbare Ziele. Damit dies gelingt, sind Entwicklung und Validierung eines klaren Business Case mit detaillierten operativen Maßnahmen zur Kostensen-kung notwendig. Die Studienergebnisse zeigen, dass 63 Prozent der deutschen Unternehmen einen stringenten Business Case als kritischen Erfolgsfaktor bewerten.

Abb. 5 – Welche Faktoren stellen aus Ihrer Sicht besondere Umsetzungshürden für Effizienzsteigerungsprogramme in Deutschland dar?

Schwache/unklare Berechnungsgrundlagefür Kostenverbesserung

Einsparungserosion durch nichtrealisierbare Zielsetzung

Fehlen eines effektiven ERP-Systems

Managementherausforderungenbei der Umsetzung von Initiativen

Schlecht gestaltete Berichterstellungund Verfolgung

Unverständnis/mangelndeAkzeptanz der Lösung

63%

63%

59%

57%

Umsetzungshürden bei Kostentransformation in Deutschland

Abweichungen zurglobalen Umfrage (%)

53%

47%

-6%

-2%

+3%

+8%

+5%

+10%

0 20 40 60 80

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Das Strategic Cost Transformation Team unterstützt seine Kunden in der effektiven und nachhaltigen Optimierung ihrer Kostenstrukturen. Je nach Anforderung kombinieren wir hierzu bewährte Kosten-senkungsansätze mit innovativen Tools und agilen Projektmanagement-Methoden. Speziell im Kontext der Digitalisierung bewir-ken die Anpassung der Wertschöpfungs-tiefe, eine Simplifizierung und insbesondere Automatisierungs- und kognitive Technolo-gien neue Optimierungspotenziale.

Grundsätzlich unterscheidet Deloitte zwei Kategorien von Treibern für eine strategi-sche Transformation der Kostenstruktur: defensives und offensives Vorgehen.

Bei der Defensivstrategie müssen Unternehmen ihre aktuelle Position sichern bzw. auf einschneidende externe Einflüsse reagieren (Save to Turnaround).

Unser Ansatz zur strategischen Kostentransformation

Bei den Offensivstrategien fokussieren sich Unternehmen auf die Erzielung von Einsparungen, um ihr Wachstum voran-zutreiben. Wir unterscheiden hier – in Abhängigkeit vom Reifegrad des Marktes und von der spezifischen Unternehmens-situation – drei verschiedene strategische Stoßrichtungen.

Ein klares strategisches Zielbild (Ambition, Vision, Strategie) ist dabei die Basis, um das jeweilige Target Business Operating Model mit den entsprechenden Organisa-tionsstrukturen, operativen Prozessen und unterstützenden Systemen entwickeln und somit straffen und flexibilisieren zu können. Damit schaffen wir die Voraussetzungen für unsere Kunden, um in einem dynamischen Marktumfeld Wettbewerbsvorteile weiter auszubauen. Hier differenzieren wir zwi-schen den Ansätzen Save to Fund, Save to Grow sowie Safe to Transform.

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Abb. 6 – Vier Optionen der strategischen Kostentransformation

Save to Turnaround Der Fokus liegt auf Sofortmaßnahmen zur kurzfristigen Senkung von Kosten und Maximierung der Liquidität. Dadurch werden eine weitere Ver-schlechterung von Ergebnis und Liquidität gestoppt und eine unmittelbare Fortführung der Geschäftstätigkeit sichergestellt. Umfassende strukturelle und strategische Maßnahmen sind in einer weiteren Phase gemeinsam umzusetzen, um die Marktposition nachhaltig zu sichern.

Save to TransformWir entwickeln zusammen mit unseren Kunden das Kostenmanagement zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil. Das Business Operating Model wird anhand stark transformatorischer Maßnahmen zur Strukturoptimie-rung neu ausgerichtet:

• Simplifizierung: digitale Technologien für die End-to-End-Simplifizierung von Strukturen und Prozessen.

• Optimierung der Wertschöpfungstiefe: Verfeinerung der eigenen Wert-schöpfung innerhalb des Ökosystems.

• Automatisierung: Einsatz von Robotik- und kognitiven Technologien.

Save to Grow Zielsetzung ist die Entwicklung einer skalierbaren und effizienten Plattform für Wachstum und Innovationen. Tiefgehende Strukturanpassungen ermöglichen eine Verbesserung der operativen Performance und der Flexibilität der gesamten Organisation. So werden freie Mittel und Hand-lungsspielraum für den Aufbau von Kompetenzen zur Umsetzung der Geschäftsstrategie geschaffen.

Save to Fund Wir priorisieren gemeinsam mit unseren Kunden Maßnahmen, die zur Stärkung ihrer Wettbewerbsposition führen. Im Fokus stehen zwei wesentliche Treiber:

• Vermeidung von Investitionskürzungen, welche das zukünftige Wachstumspotenzial begrenzen.

• Reallokation der verfügbaren Mittel, um Erfolg versprechende Investitionen zum weiteren Ausbau der strategisch wichtigen Geschäftsfelder realisieren zu können.

Save to Turnaround – Kostensenkung zur kurz-fristigen Maximierung der Liquidität

Save to Fund – Kostensenkung zur Finan-zierung von strategischen Investitionen

Save to Grow – Kostensenkung zur Steige-rung von Flexibilität und Innovationskraft

Save to Transform – disruptive und strategische Kostentransformation zum Ausbau von Wettbewerbs-vorteilen

Defensivstrategie Offensivstrategien

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Deutsche Unternehmen müssen sich langfristig auf ein herausforderndes makroökonomisches Umfeld einstellen. Dies erfordert eine frühzeitige Anpassung der Kostenstrukturen, um flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Manager in Deutschland setzen zu ambitionierte Ziele für Kostensenkungspro-gramme. Mit den definierten Maßnahmen-programmen werden die vollen Potenziale nicht realisiert. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass die Umsetzung nicht konse-quent genug verfolgt wird.

Um Kostenstrukturen in einen nachhalti-gen Wettbewerbsvorteil zu transformie-ren, müssen bestehende Geschäfts- und Betriebsmodelle neu ausgerichtet werden – dies ist nur möglich mit dem konsequen-ten Einsatz digitaler Technologien als Basis für eine weitere intelligente Automatisie-rung und Effizienzsteigerung. Mitarbeiter erhalten damit Freiräume und können sich stärker auf Kunden und die Weiterentwick-lung bestehender oder den Aufbau neuer Produkte und Services fokussieren.

FazitAnmerkungen zur Deloitte Studie „Strategic Cost Transformation 2019“Die Strategic-Cost-Transformation-Studie ist eine globale Initiative von Deloitte Consul-ting. Dazu werden industrieübergreifend Führungskräfte zu aktuellen Trends im Kos-tenmanagement befragt. An der weltweit durchgeführten Befragung haben mehr als 1200 Unternehmen aus 24 Ländern teilgenommen.

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte Consutling GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für rund 286.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

Stand 09/2019

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