Die agile Organisation: Inhalt, Wege und Hürden aus Sicht eines CEO – der Fall STRATO AG

CEO Gipfel 02/2017 - Dr. Christian Böing - STRATOs Agile Achterbahnfahrt 1

Die agile Organisation: Inhalt, Wege und Hürden aus Sicht

eines CEO – der Fall STRATO AG

2016 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

STRATOs Agile Achterbahnfahrt

1. Kurze Vorstellung: Dr. Christian Böing & STRATO AG

2. Grundlagen: Was sind „Agile Methoden“

3. Unsere Phasen auf dem Weg zur agilen Organisation

4. Next Steps: Produktzentrierte Teams

CEO Gipfel 02/2017 - Dr. Christian Böing - STRATOs Agile Achterbahnfahrt

Kurze Vorstellung 1

2


Kurze Vorstellung

Dr. Christian Böing CEO/Vorstandsvorsitzender

STRATO AG

Funktionen bei STRATO

CEO inkl.

Produkt Management

Marketing Kommunikation

Performance Marketing

Vertrieb

Website Management

International

Customer care

Projects, Operations and

Services (User Experience,

Quality Assurance, Product

Owner)

Stationen

2012 STRATO AG: Vorstandsvorsitzender

2011 Telegate AG: Executive Director

Media Business and Sales

2008 1&1 Internet AG: Bereichsleiter

Produktmanagement

2006 Vodafone: Leiter Mittelstandsvertrieb

2004 Vodafone: Abteilungsleiter Business

Marketing

2001 BBDO Consulting: Manager

1996 Promotion bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult.

Heribert Meffert in Münster

1991 BWL Studium Universität Münster

1971 Geb. in Bocholt (Westf.)


1997 bis 2017: Hostinganbieter seit 20 Jahren

Gegründet durch den Escom-Vorstand Marc Alexander Ullrich und den ehemaligen

1&1-Geschäftsführer Norbert Stangl

Inzwischen eines der weltgrößten Hostingunternehmen

Aktiv in Deutschland (#2), Niederlande (#6) , Spanien (#10) sowie in Türkei, Frankreich,

England und Italien

Dez. 2016: Verkauf von Deutsche Telekom AG an United Internet AG (vorbehaltlich

Kartellamtszustimmung)

Finanzzahlen

Unternehmenswert 600 Mio. EUR (12/2016)

127 Mio. EUR Umsatz in 2016, Umsatzwachstum 2016: 12%

48,5 Mio. EUR EBITDA

2 Mio. Verträge

Rund 530 Mitarbeiter

Davon 160 im Call Center

Zwei lokal getrennte Rechenzentren in Berlin & Karlsruhe

> 60.000 Server

STRATO im Überblick

4 4


Grundlagen: Was sind

agile Methoden? 2

5


Ich: “Wann launchen wir das Produkt?”

“Christian, wir entwickeln

hier bei STRATO agil.

Und es ist eine Eigenheit

der agilen Entwicklung,

dass wir nicht sagen können,

wann es fertig ist.”

August 2012

Nachfragen, Nachhaken, Experte werden!

Als CEO muss ich das Prinzip

der agilen Organisation verstehen!


Learning Nr. 1


Klassisches Projektmanagement („Wasserfall-Methodik“)

Analyse Design Umsetzung Test Einführung/

Wartung

Anfor-

derungen

Jan. Febr. März

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

pqr

vwx

yz

Tätigkeit Verantwortlich Bemerkungen

abc

stu

Launch

31.01.2012

Hr. xyz Text Text

def

ghi

jkl

mno


Dieses Bild kennt jeder …

„Zu spät“

„verschoben“

„das muss

anders“

„so können wir

nicht starten“

„Technik ist

schuld“

„Marketing ist

schuld“

„Chef ist

schuld“

„jetzt schon

veraltet“

„Hauptsache,

es kommt

irgendwann“

„das war teuer“

Wasserfallmethodik funktioniert (meistens) nicht mehr!

(Oder: Es hat noch nie richtig funktioniert, und wir hatten einfach nur genug Zeit,

weniger Wettbewerb und stabilere Bedingungen?)


Learning Nr. 2


Prominentes Beispiel


Willkommen in der Zeit von „Chaos und Geschwindigkeit“

Kunde weiß nicht genau, was er

braucht, und er hat z.T.

widersprüchliche Anforderungen

Nicht alle Anforderungen und

Stakeholder bekannt

Auftragnehmer versteht nicht

genau, was der Kunde will

Auftragnehmer

unterschätzt/überschätzt

Aufwände

Änderungen in den Prioritäten,

Geschäftsprozessen etc.

während des Projektes

Typische Probleme

Systeme werden immer

komplexer

Entwicklung wird komplizierter

Wartung wird schwieriger

Schätzungen werden

unübersichtlich

Überblick geht verloren

immer kürzere Zeiträume

immer mehr Anforderungen

Anforderungen an Qualität

steigen dabei kontinuierlich

Gesteigerte Anforderungen Geänderte Rahmenbedingungen


Antworten „traditioneller“ Entwicklungsprozesse

Anforderungs-

management

Architektur-

management

Dokumenten-

management

Am Anfang des Projekts vollständig abstimmen und genaue Spezifikation/Pflichtenheft erstellen

Änderungen nur über ein definiertes Change Request Verfahren

Ziele: genaues Verständnis der Anforderungen, Anforderungsstabilität, (Verfolgbarkeit)

In früher Projektphase entwickeln (mindestens Grobarchitektur)

Anforderungen späterer Phasen berücksichtigen

Ziele: Architektur = stabiles Gerüst der Software

Alles wird dokumentiert (Prinzip der Schriftlichkeit), z.B. mit Spezifikations- und Architekturdokumenten

Für Offshore-Partner, Wartungsteam (wobei diese kaum lesen)

Ziele: Klarheit, Review-Fähigkeit bzw. Abstimmbarkeit, Stabilität und Reduktion von Kommunikation

Risiko-

management

Pläne

Verträge

Projekte werden in der Regel in (wenigen) Stufen (3-12 Monate) durchgeführt

Aktiver (häufig unsystematischer) Umgang mit Risiken (Einzelmaßnahmen wie Risikoliste, …)

Risiken häufig nur pauschal berücksichtigt (z.B. 20% „Risiko-Zuschlag“)

Am Anfang des Projektes grobe Planung (auch zur Preisfindung), Feinplanung bei Bedarf

Wenn‘s knapp wird: Weglassen/Verschieben unwichtiger Funktionen oder Qualitätseinbußen

Ziele: (1) Einhaltung des Termins, (1) Einhaltung des Budgets, (3) Qualität, (4) Vollständige Funktionalität

Meistens Festpreisprojekte

Großkunden haben Einkauf der entscheidet nach Preis (Annahme: alle Anbieter sind gleichwertig,

Gegenargumentation schwer)


Pro und Contra des klassischen Projektmanagements

Contra

Pro

Meinung/Anforderungen ändern verboten (teuer!)

„Software-Bürokratie“: zu viele Dokumente

(Berichtswesen, Spezifikation, Architektur)

Kunde bekommt nicht, was er will, sondern was im

Vertrag steht

Zu spätes Feedback vom Kunden

Zu spätes und damit teures Scheitern

Fördert überkandideltes Design

(„Chef-Architekten-Denkmäler“)

Macht keinen Spaß, nicht Menschen gerecht,

vernachlässigt Kompetenzen der Entwickler

Hohe Effizienz, wenn das Umfeld stimmt

Bei wiederkehrenden Aufgaben und Projekten

Bei stabilen Umfeld Bedingungen

Bei fehlendem Zeitdruck

Ist einfach zu erlernen, kennt jeder

Traditionelle Hierarchien, Berichtswege und

Prozesse werden eingehalten

Wenig Änderungsbedarf, da gelebte Praxis

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Und jetzt kommt „AGILE“!?

Die Grundprinzipien der agilen Organisation sind

einfach zu verstehen.

(ganz vereinfacht

ist es eine andere Art

der Projektorganisation)


Learning Nr. 3

http://agilemanifesto.org


http://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2016/10/Agile-poster-2016-ver10.pdf


Agile Entwicklung: in kleinen Schritten zum Ergebnis

Enge Zusammenarbeit zwischen Kunden

und Entwicklungsteams

Funktionsübergreifende, selbst-

organisierende Entwicklungsteams

Schnell kundenrelevante Releases auf

den Markt bringen mit frühem ROI

(alle 2-3 Monate)

Kurze Iterationen gleichbleibender Länge

(2–4 Wochen bei Scrum)

Priorisierung, Anpassung und

Verfeinerung von Anforderungen vor

jeder Iteration („inspect & adapt“)

Review umgesetzter Anforderungen am

Ende jeder Iteration

Regelmäßige Reflexion im Team,

Retrospektiven

Scrum Methodik: Rollen und Sprints


Product

backlog

Story 1

Story 2

Story 3

Story 4

Story 5

Story n

…

Product

owner

Sprint

Backlog

Story 1

Story 2

Daily

scrum

2 – 4 Wochen

Team

Feature 1

Feature 2

Timeboxed sprint

Sprint

review

Scrum

master

Product Owner (“Inputgeber”) Ermittelt, entwickelt und priorisiert

Anforderungen des Product Backlogs. Gibt

den fachlichen Input und Ist für den ROI

verantwortlich.

Scrum Master (“Dirigent”) Moderator und Team Coach. Verantwortlich

für die Einhaltung der Scrum Regeln und die

optimale Umsetzung des Scrum Prozesses.

Team (“Umsetzer”) Eine interdisziplinäre Gruppe von 7+/-2

(Vollzeit-) Mitarbeitern, die sich selbst

organisieren, um jede Iteration ein fertiges

Inkrement zu liefern.

Führungskraft (“Unterstützer”) Zieht sich aus dem Operativen zunehmend

zurück wird zum Coach und „Servant Leader“

und kümmert sich vor allem um die

Mitarbeiterentwicklung.

KANBAN versus SCRUM


- KANBAN - - SCRUM -

schlank ("lean") und agil

Durch das „Whiteboard“ entsteht Transparenz

Anforderungen werden in kleine Einheiten

heruntergebrochen

Pull-System

begrenzen den WiP (work in progress)

fokussieren darauf, möglichst schnell und

möglichst häufig releasefähige Software-

Inkremente auszuliefern

basieren auf selbstorganisierenden Teams

- Gemeinsamkeiten -

weniger Regeln,

Zielsetzung ist der

gleichmäßige Fluss von

Aufgaben, Vermeidung

von Waste

kurze Entwicklungs-

zyklen mit festen

Regeln, Meetings,

Rollen und klaren

Zielsetzungen (sog.

Commitments)

https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Development

https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung

Unsere Company Boards (#company, #marketing, #finance, #personal, #callcenter, …)


Die Zeiten von „Big Bangs“ und „Mega-Launches“

sind vorbei

(… und es war hart, als eingefleischter

Marketing- und Vermarktungsexperte

sich diese Denkhaltung abzugewöhnen)


Learning Nr. 4


Wasserfall vs. Agile: Die MVP Denkhaltung …

Wasserfall

Agile

MVP (minimum

viable

product)

Agile Methoden sind effektiver und effizienter!

(gilt auf jeden Fall für STRATO)


Learning Nr. 5

Auswirkungen agiler Organisation


Waterfall: long delivery circles

Agile: incremental delivery

ROI

Waterfall: boring

Agile: always on

Motivation

Unternehmen

Mehr Output

Früherer Output

Höhere Effizienz

Mehr Flexibilität

Mehr Transparenz

Mitarbeiter

Höhere Motivation

Mehr Verständnis

Mehr Verantwortung

Mehr Teamwork

Höherer Lieferdruck

Kunde

Höhere Funktionalität

Mehr Neuigkeiten


Unsere Phasen auf dem Weg

zur agilen Organisation 3

26

Lass Deine Leute ausprobieren!

(irgendjemand wird das Thema treiben wollen)


Learning Nr. 6


Bitte anschnallen, los geht‘s – Rollercoaster First Drop …

2006

• „Irgendwann programmieren wir genau das, was sie vorgeben“

2008

• Wasserfall funktioniert nicht – Mist und was nun?

2009

• Ah, was Neues auf dem Markt: Scrum

• Erste Versuche das Management mit einzubeziehen:

„Du, wir würden da gerne mal was ausprobieren …“

2010

• Wir dürfen spielen, zumindest auf einer kleinen Wiese:

2 Scrum-Dev-Teams, 1 ProductOwner, 2 ScrumMaster

• „Was macht ihr denn da?“ Es regt sich was, aber wir haben die Kapitäne

nicht an Board, damn, zurück auf Los

• Die anderen Mitarbeiter nehmen wir später mit


… 2011: Fühlt sich doch alles super an …

2011

• Scrum ist super, dann wird die Technik jetzt agil. Das schreiben

wir zur Sicherheit gleich mal in die Zielvereinbarungen.

• Wir reden jetzt sogar serienmäßig miteinander - alle, die im

Hause STRATO AGIL arbeiten, dolles Ding

• Das Sahnehäubchen ist das für alle sichtbare Company Board

mit Daily aller POs um 9:58 Uhr jeden Morgen

Irgendwann musst Du als Vorstand offiziell zustimmen

und zum Treiber werden!

(… und auch den Betriebsrat ins Boot holen.

NEIN, es ist keine Betriebsänderung!)


Learning Nr. 7


… 2012 bis 2013: Der Vorstand greift ein …

2012

• Dann kommt auch noch eine ungefragte Vitaminspritze:

neuer CEO! Der redet auf einmal von ……

Transparenz

monatlich stattfindenden Mitarbeiterversammlungen

Product & Project-Board

Company-Backlog

2013

• Vorstand ist im Pilotboot und stimmt zu, ein cross-funktionales

Projekt-Team zu bilden – es klappt: in time und in budget…

• Der neue CEO fegt gut:

Wir räumen das Product & Project-Board nochmal auf

• Wir müssen reden: Workshop mit dem Vorstand. Wo sollen die

denn nun hängen, die POs?

Agile Organisation muss Bestandteil der

Aufbauorganisation werden!

(… zumindest sollten die Scrum Master und

die Product Owner irgendwo hingehören)


Learning Nr. 8


2014

• Servant Leadership Training für alle FK

• Vorstands-Workshop „Einführung ins agile Arbeiten“

• Leidensträger und Unverbesserliche auf der Agile HR Konferenz

• Wir rücken näher zusammen. Da bahnt sich was Größeres an, ein

Wort fällt häufiger „Transition“

• Wir sprechen beim Vorstand vor und vergessen das, was zählt:

die Zahlen und zahlen drauf, aber steter Tropfen, Saat gesät

2015

• Eine Abteilung macht noch keinen Change, aber immerhin, die

ScrumMaster werden ein eigenständiger Bereich

• Präsentation Vision + Leit(d?)kultur durch Vorstand an alle

Mitarbeiter

• Der CFO setzt noch einen oben drauf: sein gesamter Bereich soll

agil arbeiten - ausgerechnet die! Die Welt steht Kopf

… „Agil“ wird ganz offiziell Bestandteil der STRATO-

Unternehmenskultur …


… Sky drive „straight to heaven“

2016

• Kultur, Vision 2.0 – Inspect & adapt. We go for the extra mile.

• Alle für einen, einer für alle: alle Führungskräfte bekommen die

gleiche Zielvereinbarung, ob das gut geht?

• Wir schöpfen Hoffnung und Wert und denken Strukturen neu

• Wir machen vor nix Halt: Prämie und Leistungsbeurteilung

werden entkoppelt - für alle Mitarbeiter

Es geht auch „halbschwanger“ – wir setzen jetzt auf

produktzentrierte Teams


Learning Nr. 9


Von der Idee bis zum Livegang … (kann es heute lange dauern)

PM

Produkt

Management

PO

Product

Owner

UX

User

Experience

FE

Frontend

BE

Backend

QS

Qualitäts-

sicherung

Raum 1 Raum 2 Raum 3 Raum 4 Raum 5 Raum 6

Produkte werden vorne

eingekippt, und …

… der gemeinsame Austausch ist

sehr aufwändig (Meetings, Emails

etc.)

… alle müssen lange Wege gehen

(räumliche Distanz).

… Probleme fallen erst während der

Entwicklung auf.

… es entstehen Wartezeiten auf allen

Ebenen.

… Abhängigkeiten von anderen

Projekten blockieren die

Entwicklung.

… am Ende wurde Unnötiges

produziert, zu spät geliefert, viele

sind frustriert und es wird

nachgebessert.

… der Kunde ist zu wenig im Fokus.

36

Von der Idee bis zum Livegang … (bald eine gemeinsame Sache)

QS

PM

PO

UX

BE

Produktteam 1

FE

Kunde

SM


Produkte werden

gemeinsam entwickelt…

… in räumlicher Nähe.

… fokussiert auf ein

Kernprodukt.

… mit Austausch auf allen

Ebenen, zu jeder Zeit.

… und Abhängigkeiten werden

im Raum aufgelöst.

… und auf Kundenbedürfnisse

wird schnell reagiert.

Q

S

P

M

P

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d

e

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Q

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UX

B

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F

E Kun

de

S

M

Produktteam 2

Q

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PM

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F

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S

M

QS

PM

PO

UX

BE

FE

Kunde

SM

Produktteam 3

Produktteam 4

…

37

Die „Agile Organisation“ ist nie fertig,

sondern verändert sich,

muss angepasst werden,

benötigt Ihre Impulse

(und sollte daher NICHT die

Aufbauorganisation nicht wesentlich ändern)


Learning Nr. 10

Agile Organisation hilft

(nicht nur bei Softwareentwicklung und Startups)

Sie müssen sich als CEO verändern,

denn die Zeiten ändern sich auch!

Lieber aktiv gestalten als überrollt werden.


ZUSAMMENFASSUNG

Vielen

Dank!


Kontakt:

Dr. Christian Böing [email protected]

www.strato.de

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