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2015

DORTMUNDER

PERSONALMANAGEMENT

PRÄDIKAT

NDDIE AUSGEZEICHNETEN UNTERNEHMEN UND IHRE KONZEPTE

8. AUSSCHREIBUNGSRUNDE

IMPRESSUM

Dortmunder Personalmanagement Prädikat 2015Die ausgezeichneten Unternehmen und ihre KonzepteISBN: 978-3-938765-46-3

© Verlag der Soziale Innovation GmbH, Dortmund 2015

Autor/innen und Redaktion:Ella KarstenDr. Uwe JürgenhakeAngelika de Matteis

Anschrift:NEW DEALS Büroc/o Soziale Innovation GmbHDeutsche Str. 10 • 44339 Dortmund

Die Ausschreibungsrunde 2015 wird unterstützt von:

Layout und Gesamtherstellung: AVVM Werbung & Marketing GmbH (www.avvm.de)

Wirtschaftsförderung Dortmund Unternehmensverbände für Dortmund und Umgebung

Soziale Innovation GmbHSI research & consult

Dortmunder Energie- und Wasserversorgung GmbH

ND

Vorwort der New Deals Initiatoren 4

Die 8. Ausschreibungsrunde des Dortmunder Personalmanagement Prädikats: 6Personalentwicklung, Unternehmenskultur, Nachwuchs- und Fachkräftesicherung

audalis Kohler Punge & Partner 12Aufbau eines Personalmanagementsystems

Günter Malz GmbH & Co. KG 16Nachwuchs- und Fachkräftesicherung

HAARWERK Friseursalon Jörn Ulrich 20Mitarbeiterbindung durch eine positive Unternehmenskultur und das Angebot der Ausbildung in Teilzeit

Hielscher GmbH 26Personalgewinnung und -entwicklung durch werteorientierte Unternehmenskultur und Chancen für Benachteiligte

Osudio Deutschland GmbH 30Implementierung eines Personalmanagementsystems

prismat GmbH 34Unternehmens- und Führungskultur, Nachwuchsgewinnung

START Zeitarbeit NRW GmbH 40Fachkräfteentwicklung von Zeitarbeitskräften durch Externenprüfung und Unterstützung der Berufsanerkennung

Tacke + Lindemann Baubeschlag- und Metallhandel GmbH & Co. KG 44Nachwuchssicherung, Mitarbeiterbindung, Führungskultur

Terex Material Handling & Port Solutions 50„Da geht noch was!“ – Midlife Review zur Standortbestimmung in der beruflichen Lebensmitte

UNIQ GmbH 54Personalmanagement in einem schnell wachsenden Unternehmen

INHALT

In der vorliegenden Veröffentlichung werden 10 Unterneh-men präsentiert, die sich in der 8. Ausschreibungsrunde desDortmunder Personalmanagement Prädikats erfolgreich be-worben haben. Wir freuen uns, dass neben bekannten undbereits prämierten Unternehmen weitere acht Unternehmenaus dem Westfälischen Ruhrgebiet erstmals ausgezeichnetwerden konnten. Bei diesen handelt es sich allesamt umkleine und mittelständische Unternehmen.

Auch in dieser Runde ist das Branchenspektrum erstaunlichgroß. Handwerksbetriebe unterschiedlicher Gewerke sindebenso vertreten wie IT-Entwickler und wissensintensiveDienstleister. Bemerkenswert ist, dass zunehmend größereDienstleister aus der IT-Branche und dem Bereich der wis-sensintensiven Dienstleistungen komplette und durchaus kom-plexe Personalmanagementstrukturen und -systeme aufbauenund hierfür die notwendigen personellen Ressourcen schaf-fen. Dies zeigt, dass die Bindung und Entwicklung der Be-schäftigten und Arbeit unter gesunderhaltenden Bedingun-gen weiter an Bedeutung gewinnen. Aber auch die kleine-ren Unternehmen finden pragmatische, interessante und zu-kunftsweisende Ansätze, um sich als attraktive Arbeitgeberzu präsentieren.

Wie bereits in den letzten beiden Ausschreibungsrunden zubeobachten war, legen immer mehr Unternehmen großenWert darauf, ihren Beschäftigten gute betriebliche Rahmen-bedingungen zu bieten. Denn die Bindung von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern ist zentrales unternehmerischesAnliegen. Je nach Branche variiert zwar der Umfang, indem der Fachkräftebedarf spürbar wird, es ist jedoch ins-gesamt schwer, Fachkräfte zu gewinnen, die zum Unterneh-men passen und längerfristig zu binden sind.

Interessant ist es zu sehen, dass auch mittelständische Un-ternehmen umfangreiche Personalmanagementsysteme ent-wickeln und mit Leben füllen und dass neben konkretenMaßnahmen die Unternehmenskultur und das Betriebsklimaals prägende Elemente für Arbeitszufriedenheit und Wohl-befinden überall eine wichtige Rolle spielen. Dieser Trendhatte sich bereits in den vergangenen New Deals Rundenabgezeichnet. Wertebasierte Unternehmensführung ist diePlattform vieler Personalmanagement-Aktivitäten. Die mittel-ständischen Unternehmen stehen insoweit den Aktivitätender Großbetriebe in nichts nach. Und auch engagierteGroßbetriebe mit etabliertem Personalmanagement findenimmer wieder neue Handlungsfelder, die der Bearbeitungbedürfen und die mit innovativen Maßnahmen besetzt wer-den.

Alle ausgezeichneten Maßnahmen repräsentieren das zen-trale Anliegen unseres Prädikats: Unternehmen zu prämie-ren, deren personalpolitische Aktivitäten sowohl für dieBeschäftigten als auch für die Betriebe einen Mehrwerthaben.

Auch die 8. Ausschreibungsrunde unseres regionalen Prä-dikats hat gezeigt, dass diese Auszeichnung ihre Berechti-gung hat. Sie hilft, das Thema zu besetzen, gute undinteressante Beispiele publik zu machen und ist damit fürAndere Ansporn, Gleiches zu tun. Für die Preisträgerinnenund Preisträger ist es eine Bestätigung, auf dem richtigenWeg zu sein. Das Prädikat kann und soll sich daher auchbei der Personalsuche günstig auswirken. Gerade in unserermittelständisch geprägten Region ist es wichtig, Beispiele„auf Augenhöhe“ zu haben, die zeigen, was machbar istund dass sich dieses Engagement und Investment für die Un-ternehmen lohnen.

Durch die hohe Anzahl an Zuwanderern und Zuwanderin-nen aus anderen Kulturen, auch in unserer Region, werdendie Unternehmen vor besondere Anforderungen gestellt.Wirkliche Integration bedarf insbesondere der Arbeitsmarkt-integration. Hier sind die Betriebe gefordert. Für mancheder Unternehmen sind multikulturelle Belegschaften bereits

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VORWORT DER NEW DEALS INITIATOREN

eine Selbstverständlichkeit, gerade das Ruhrgebiet hat hierjahrzehntelange Erfahrungen. Für andere ist dieses Themanoch Neuland, sie müssen erst Erfahrungen sammeln, wiebetriebliche Integration erfolgreich gestaltet werden kann.Ein erstes Beispiel können wir in dieser Broschüre bereitszeigen, weitere werden folgen. Da sind wir uns sicher.

Insofern wünschen wir dem Dortmunder Personalmanage-ment Prädikat weiterhin gutes Gelingen und viele interes-sante Preisträgerinnen und Preisträger in der Zukunft.

Dortmund, November 2015

- Agentur für Arbeit Dortmund- Deutscher Gewerkschaftsbund, Region Dortmund-Hellweg- Handelsverband Nordrhein-Westfalen Westfalen-Münsterland e.V.- Frau.Innovation.Wirtschaft- Handwerkskammer Dortmund- Industriegewerkschaft Metall, Verwaltungsstelle Dortmund- Industrie- und Handelskammer zu Dortmund- Kreishandwerkerschaft Dortmund und Lünen- Soziale Innovation GmbH SI research & consult- Unternehmensverband der Metallindustrie für Dortmundund Umgebung e.V. - Wirtschaftsförderung Dortmund

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©Ursula Dören „Das Photostudio“, Dortmund

Im November 2015 wird das Dortmunder Personalmana-gement Prädikat bereits zum achten Mal an Unternehmenfür eine gelungene und innovative Personalarbeit verlie-hen. Auch mit einem Blick zurück auf das 10-jährige Jubi-läum des Prädikats im Jahr 2014 freuen wir uns sehrdarüber und sind stolz, mit der Prämierung ein Qualitäts-siegel geschaffen zu haben, das betriebliche Leistungenim Bereich des Personalmanagements auszeichnet unddiese gleichzeitig wirksam nach außen transportiert.

In dieser 8. Ausschreibungsrunde werden insgesamt zehnUnternehmen mit dem Dortmunder PersonalmanagementPrädikat ausgezeichnet. Die Preisträger haben eine Viel-zahl von Maßnahmen und Ansätzen für eine erfolgreichePersonalarbeit erarbeitet und unabhängig von Brancheund Unternehmensgröße nachhaltig und zukunftsgerichtetim betrieblichen Alltag etabliert.

Wie auch in den vorherigen Ausschreibungsrunden sinddie meisten Preisträger in Dortmund sowie dem Westfäli-schen Ruhrgebiet angesiedelt. Bezogen auf die Größeder Betriebe handelt es sich überwiegend um kleine undmittelständische Unternehmen mit bis zu 130 Beschäftig-ten. Zwei Großunternehmen konnten sich ebenfalls, unddies bereits zum wiederholten Mal, erfolgreich bewerben.Damit bleibt das Dortmunder Personalmanagement Prädi-kat sowohl für kleine als auch für große Unternehmen wei-terhin attraktiv.

Die ausgezeichneten Maßnahmen und Aktivitäten im Be-reich des Personalmanagements sind bei einigen Preisträ-gern Ergebnis eines jahrelangen kontinuierlichen Entwick-lungsprozesses. Andere Preisträger haben den Bedarf anpersonalbezogenen Aktivitäten zu einem bestimmten Zeit-punkt erkannt und daraufhin in relativ kurzer Zeit umfang-reiche Personalmanagementsysteme aufgebaut und erfolg-reich verankert. Insgesamt liegen die inhaltlichen Schwer-punkte auf den Themenfeldern der Personalentwicklung,Unternehmenskultur sowie Nachwuchs- und Fachkräfte-sicherung. Die Preisträger entwickelten u. a. umfangreicheMaßnahmen im Bereich der Personalgewinnung, wobeiauch neue Wege der Gewinnung von Auszubildendengegangen werden. Dem folgen umfangreiche Maßnah-men zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung,um den Beschäftigten vor allem langfristige Perspektivenim Unternehmen zu bieten. So sind die Zufriedenheit undBindung der Beschäftigten grundlegende Ziele der Preis-träger.

Um diese Ziele zu verwirklichen, werden Mitarbeiter/in-nen darüber hinaus systematisch in betriebliche Entschei-dungs- und Veränderungsprozesse eingebunden. Dazugehören ebenso Konzepte der Work-Life-Balance und zurVereinbarkeit von Beruf und Familie, die die individuelleSituation der Mitarbeiter/innen in den Blick nehmen.

Eine persönliche und werteorientierte Unternehmenskulturist in allen Unternehmen die tragende Säule für die umge-setzten Maßnahmen. Damit gelingt es den Preisträgern,ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem für das Wohlbefin-den der Mitarbeiter/innen Sorge getragen wird. Aufdiese Weise schaffen die Betriebe eine wesentliche Vor-aussetzung für ihre eigene wirtschaftliche Leistungsfähig-keit, ein stetes Wachstum und sichtbare Wettbewerbsvor-teile in der Konkurrenz um Personal im Zuge des immerstärker spürbaren Fachkräftebedarfs.

Die Preisträger und ihre ausgezeichneten Konzepte wer-den in dieser Broschüre einzeln vorgestellt, um ihre Leistun-gen anderen an dieser Thematik Interessierten zugänglichzu machen und weiteren Unternehmen als Anregung zudienen. Jedes der Unternehmen steht für eine gelungeneLösung, wie die Interessen von Arbeitgebern und Beschäf-tigten in der heutigen Zeit gut miteinander vereinbart wer-den können. In ihrer Gesamtheit zeigen sie die Vielfaltneuer personalwirtschaftlicher und beschäftigungspoliti-scher Herausforderungen im Betrieb und ebenso erfolgrei-che wie pragmatische Wege, damit umzugehen. Im Laufedes nächsten Jahres erhalten die Preisträger die Möglich-keit, ihre innovativen Konzepte und betrieblichen Umset-zungsverfahren im Rahmen der Veranstaltungsreihe „NewDeals vor Ort“ öffentlich zu präsentieren und zur Diskus-sion zu stellen.

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DIE 8. AUSSCHREIBUNGSRUNDE DES DORTMUNDER PERSONALMANAGEMENT PRÄDIKATS:

PERSONALENTWICKLUNG, UNTERNEHMENSKULTUR, NACHWUCHS- UND FACHKRÄFTESICHERUNG

Das New Deals QualitätslabelAls sich die Dortmunder Arbeitsmarktakteure im Jahr 2002für die Initiative New Deals zusammenschlossen, setzten siesich zum Ziel, ein regionales Prädikat zu etablieren, das alsQualitätssiegel für eine Personalarbeit steht, die die Interes-sen der Beschäftigten und der Unternehmen gleichermaßenberücksichtigt. Diese Bemühungen um innovative Konzeptesollten in der Region bekannt gemacht werden. Darüber hin-aus sollte für die Unternehmen ein Netzwerk geschaffenwerden, das den Austausch untereinander ermöglicht.

Durch die positive Resonanz, die das Dortmunder Personal-management Prädikat in den vergangenen zehn Jahrenauch überregional erzielte, ist es darüber hinaus gelungen,den Standort Dortmund und Umgebung als attraktiven Wirt-schafts- und Arbeitsstandort bekannt und interessant zu ma-chen. Auf diese Weise ist das Prädikat zu einem Marken-zeichen für den gelungenen Ausgleich zwischen Arbeitge-ber- und Beschäftigteninteressen geworden.

Gerade im Mittelstand spielt eine gute Personalarbeit eineentscheidende und wichtige Rolle. Angesichts des mit demdemografischen Wandel einhergehenden Nachwuchs- undFachkräftebedarfs sowie der prozentualen Zunahme ältererArbeitnehmer/innen erhalten Maßnahmen zur Förderungder Mitarbeiterzufriedenheit oder der Gesunderhaltung vonBeschäftigten immer mehr Bedeutung, um die eigene Kon-kurrenz- und Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt zu be-haupten. Die Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeberzu präsentieren, führt dazu, dass kleine und mittelständischeBetriebe eine Menge Potenzial bei der erfolgreichen Um-setzung vielfältiger und systematischer Personalmanagement-konzepte zeigen und diese mit viel Engagement undKreativität vorantreiben. Daher galt es von Beginn an, diese

Unternehmen zur Bewerbung zu animieren und ihre oftmalszukunftsweisenden Lösungen publik zu machen.

Aber natürlich sollte das Prädikat auch für die größeren undgroßen Unternehmen interessant sein und bleiben.

Das Verfahren zur Ermittlung der Preiswürdig-keitAufgrund der Vielzahl von unterschiedlichen Konzepten, dieim Rahmen der Ausschreibung eingereicht werden, standdie New Deals Initiative vor der Aufgabe, ein Bewertungs-verfahren zu etablieren, dem ein hohes Maß an Objektivitätzugrunde liegt. Daher wurden einschlägige Qualitätskrite-rien festgelegt, die die Anforderungen an ein erfolgreichesund zeitgemäßes Personalmanagement adäquat abbildenund die verschiedenen Maßnahmen auf dieser Grundlagebewertbar machen.

Auf diese Weise konnten acht Bewertungskriterien entwi-ckelt werden, die unterschiedlich stark gewichtet werden:• Qualität der Unternehmens- und Führungskultur• Qualität und Innovationsgehalt des Konzeptes• Verankerung und Umsetzung im betrieblichen Alltag• Nutzen für den Arbeitgeber: Beitrag zur Verbesserung derbetrieblichen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit

• Nutzen für die Arbeitnehmer/innen: Beitrag zur Förde-rung der innovativen Beschäftigungsfähigkeit und zur bes-seren Vereinbarkeit von betrieblichen Anforderungen undBeschäftigteninteressen

• Langfristige Orientierung und Dauerhaftigkeit der Maß-nahmen und erreichten Effekte

• Innovativer Beitrag zur Förderung der beruflichen Chan-cengleichheit von Männern und Frauen

• Innovativer Beitrag zur Beschäftigungssicherung in Betriebund Region

Dem Ausgleich zwischen den Interessen von Betrieben undBeschäftigten wird ein hoher Stellenwert beigemessen, derauch eine unbedingte Voraussetzung für die Preisvergabebildet. Über die erreichten Ergebnisse und Erfolge hinauserhalten auch die vorhandenen Potenziale, wie etwa dieUnternehmens- und Führungskultur, personalbezogene Stra-tegien sowie Instrumente und Maßnahmen eine gleichge-wichtete Bedeutung innerhalb des Beurteilungskatalogs.Besonderes Augenmerk wird seit der letzten Ausschreibungs-runde auf die Aspekte der Nachhaltigkeit sowie der Zu-kunftsorientierung gelegt. Dabei geht es einerseits darum,festzustellen, inwieweit es den Unternehmen gelingt, die ein-zelnen Maßnahmen als festen Bestandteil der Unterneh-menskultur und der täglichen Arbeitsprozesse zu etablieren.Andererseits werden die Einzelkonzepte hinsichtlich ihrerLangfristigkeit und ihrer Eignung, den zukünftigen Heraus-forderungen im Rahmen der demografischen Veränderun-gen vorausschauend entgegenzuwirken, beurteilt.

Am Ausschreibungsverfahren können sich sowohl private alsauch öffentliche Unternehmen und Betriebe beteiligen.Dabei spielen die Unternehmensgröße oder die jeweiligeBranche, in der die Betriebe angesiedelt sind, keine Rolle. Zur Auszeichnung mit dem Dortmunder Personalmanage-ment Prädikat führen zwei unterschiedliche Wege. Zumeinen können sich Unternehmen eigeninitiativ bewerben,wobei sie klassisch in schriftlicher Form Bewerbungsunterla-gen einreichen, in denen sie die zu beurteilenden Maßnah-men vorstellen und beschreiben. Die Bewerbungsunterlagenkönnen beim New Deals Büro angefordert werden. Zumanderen besteht die Möglichkeit, durch einen Partner aus

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dem Kreis der New Deals Initiative nominiert zu werden. Indiesem Fall erfolgt eine Vorabbewertung durch den nomi-nierenden Partner, in der Regel auf Basis einer langjährigenZusammenarbeit. Daher entfällt die Notwendigkeit einerschriftlichen Bewerbung. Der Weg, über eine Nominierungin das Auswahlverfahren zu gelangen, vereinfacht geradekleinen und mittelständischen Betrieben den Bewerbungs-prozess und stellt sicher, dass eine Teilnahme nicht an einemzu hohen formalen Aufwand scheitert.

Nach erfolgter Nominierung bzw. eingegangener Bewer-bung ist der nächste Schritt ein ausführliches Gutachterge-spräch vor Ort im Unternehmen. Dabei erhalten dieUnternehmen die Chance, ihre personalpolitischen Maß-nahmen in aller Ausführlichkeit darzustellen und zu erläutern.Die Begutachtung wird von einem Gutachtertandem durch-geführt, das sich aus einem/einer Vertreter/in des NewDeals Büros und einem/einer ehrenamtlich tätigen Gutach-ter/in als Experte bzw. Expertin auf dem jeweiligen Fach-gebiet zusammensetzt. Das Gutachterprotokoll wird der Juryanschließend zur Verfügung gestellt. Auf Grundlage dessentrifft dann die Jury, die sich aus dem Kreis der Initiatoren zu-sammensetzt, die Entscheidung über die Vergabe des Prä-dikats. Da die Gutachter/innen Experten bzw. Expertinnenauf dem jeweiligen Gebiet sind, sichert ihr Engagementeine objektive und fachlich hochwertige Beurteilung.

Ausblick und DanksagungDie Initiative New Deals und das daraus entstandene Dort-munder Personalmanagement Prädikat haben sich seit mehrals zehn Jahren etabliert und bewährt. Auch in dieser Aus-schreibungsrunde hat es erneut seine Daseinsberechtigungals regional ausgelobtes Prädikat bewiesen, indem eine

Vielzahl innovativer, systematischer und nachhaltiger Kon-zepte zur Personalentwicklung sowie zur Mitarbeitergewin-nung und -bindung ausgezeichnet werden. Die Resonanz,die die Unternehmen durch die Auszeichnung erfahren,trägt weiterhin dazu bei, sie als attraktive Arbeitgeber in derÖffentlichkeit zu präsentieren und zu bewerben und die Un-ternehmen selbst in der Region bekannt zu machen.

Wir bedanken uns herzlich bei der DEW21, den Unterneh-mensverbänden für Dortmund und Umgebung sowie derWirtschaftsförderung Dortmund für ihre Unterstützung der 8.Ausschreibungsrunde. Ein besonderer Dank gebührt denMitgliedern der Jury sowie den Gutachterinnen und Gutach-tern, deren Tätigkeit ehrenamtlich ist. Ohne diesen Einsatzließe sich der Prädikatswettbewerb nicht durchführen.

Um die Initiative fortzusetzen und modernes Personalmana-gement zu einem Imagefaktor für die Unternehmen und denhiesigen Standort zu machen, ist auch künftig eine Beteili-gung privatwirtschaftlicher Investoren gefragt. Die Ausstrah-lungskraft des Prädikatswettbewerbs bis in den Rhein-Ruhr-Raum sowie die vielfältigen Präsentationsmöglichkeiten inden New Deals Medien und Veranstaltungen bieten attrak-tive Konditionen und somit beste Voraussetzungen für Pri-vate-Public-Partnership.

New Deals Büro

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In der nächsten Ausschreibungsrunde

Mit welcher Maßnahme punkten Sie im Personalmanagement?

Wir möchten die Bewerbungsunterlagen anfordern:

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DORTMUNDER PERSONALMANAGEMENT PRÄDIKAT?

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Dieses Formular können Sie einfach ko-

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unterlagen beim New Deals Büro an

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0231-880 864-22 oder team@newdeals.de

2015

ND

DIE PREISTRÄGER 2015 UND IHRE

AUSGEZEICHNETEN KONZEPTE

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Die Erfolgsgeschichte von audalis beginnt vor fast 90 Jah-ren: Im März 1927 gründet Dr. Anton Gauer in Dortmundeine Praxis für Revisionswesen und Steuerberatung. Überviele Jahrzehnte entwickelt sich diese sehr gut und ist inder jüngeren Vergangenheit bekannt als Dr. Kohler Dr. Söder und Partner. Einen Meilenstein im Wachstumder Kanzlei bildet im Jahr 2000 der Zusammenschluss mitder Sozietät rund um Joachim Punge. Dieser hatte 1982seine Kanzlei gegründet und bringt zudem eine Unterneh-mensberatung mit in den Verbund ein. Abgerundet wird

das Leistungsangebot durch Rechtsanwälte sowie seit2012 durch eine IT-Beratungsgesellschaft.

In den neuen Bundesländern ist audalis schon kurz nachder Grenzöffnung vertreten: Seit 1990 gibt es über Toch-tergesellschaften Standorte in Zwickau, Gotha und Bernau.Im Jahr 2001 kommt auch die Hauptstadt Berlin dazu.Ganz in der Nähe von Dortmund, nämlich in Plettenbergund Herscheid, gibt es audalis seit fast zwei Jahren.

In Dortmund bezieht die Kanzlei Mitte 2005 ihren heuti-gen Standort am Rheinlanddamm. Damit vereinen sich diebeiden Büros von Dr. Michael Kohler und Joachim Pungeunter einem Dach. Zur Förderung der Zusammenarbeit

wurde eigens ein Change-Team, bestehend aus Beschäf-tigten unterschiedlicher Ebenen beider Büros, initiiert. audalis beschäftigt in Dortmund inzwischen gut 130 Mit-arbeiter/innen. Bundesweit sind es aktuell rund 220.

Im internationalen Raum agiert audalis seit 1996 als Mit-glied der Alliott Group, einem internationalen Netzwerkunabhängiger Beratungsgesellschaften, und seit 2008 miteiner eigenen Gesellschaft in Breslau/Polen. Die Erfolgs-geschichte des Unternehmens belegen auch zahlreicheAuszeichnungen sowohl für hervorragendes fachlichesKnow-how als auch für besonderes Engagement im Be-reich der betrieblichen Ausbildung und Gesundheitsvor-sorge.

AUDALIS KOHLER PUNGE & PARTNERDORTMUND

Maßnahme: Aufbau eines Personalmanagementsystems

Branche: Wirtschaftsberatung Leistungsprofil: Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung, Unternehmensberatung Beschäftigte: 130

H I S T O R I E

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Das audalis Portfolio basiert auf den Kernbereichen Wirt-schaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung und Un-ternehmensberatung. Die Kanzlei zeichnet sich durch einganzheitliches Dienstleistungsangebot aus, welches aufdie jeweils individuellen Bedürfnisse der Mandanten aus-gelegt ist. Da Fragestellungen häufig sehr komplex sindund eine fachübergreifende Zusammenarbeit erfordern,können sämtliche Leistungen miteinander kombiniert wer-den. Dafür stehen bei Bedarf interdisziplinäre Experten-gruppen beratend zur Verfügung. So werden praxisnahe,hochwertige und zielführende Ergebnisse erzielt.

Als innovative Kanzlei hat sich audalis in der fachlichenArbeit drei wesentliche Schwerpunkte gesetzt: Digitalisie-rung, Internationalisierung und Vermögensberatung. auda-lis reagiert damit auf die Herausforderungen, mit denensich der deutsche Mittelstand zunehmend konfrontiertsieht.

Die Digitalisierung, auch bekannt unter dem Schlagwort„Industrie 4.0“, stellt quasi die vierte Stufe der Industriali-sierung dar. Mit einem Team, das zum großen Teil aus Digital Natives besteht, begleitet audalis seine Mandan-ten in diese neue Welt.

Deutschland wird seine Stellung als eine der größten Ex-portnationen der Welt nur behaupten können, wenn dieWelt nicht nur als Markt, sondern auch als Produktions-standort gesehen wird. audalis unterstützt mit einem Teamvon international ausgebildeten Spezialisten und Spezia-

listinnen den Mittelstand auf dem Weg zu internationalenProduktionsstandorten.

Die Anzahl sehr wohlhabender Menschen wächst stetig.Diese sehen sich vor der Herausforderung, ihr Vermögenzu sichern und über Generationen hinweg zu halten. DasFamily Office Team bei audalis berät diese Mandantenganzheitlich, seriös und diskret. Die Vermögensberatungerfolgt in Zusammenarbeit mit den ausgezeichneten Netz-werkpartnern von audalis.

audalis hat in den vergangenen Jahren ein umfassendesPersonalmanagementsystem aufgebaut und implementiert.Die hohe Bedeutung dieses Themas drückt sich darin aus,dass eigens eine Personalreferentin eingestellt wurde –eine Besonderheit in der Branche –, die eng mit denKanzleipartnern zusammenarbeitet. Schwerpunkte des Per-sonalmanagements bilden die Themen Information undKommunikation, Personalentwicklung sowie Work-Life-Ba-lance.

Unternehmens- und Führungskulturaudalis bringt die Besonderheit mit, zehn Partner in einerKanzlei zu vereinen. Ein gemeinsames Führungsverständ-nis zu schaffen und damit den Zusammenhalt im Unter-nehmen zu stärken, spielt daher eine besondere Rolle. Umdieser Herausforderung zu begegnen, entwickelte audalisein Unternehmensleitbild sowie einen Leitfaden für das Per-sonalmanagement. Vor diesem Hintergrund reflektieren

die Führungskräfte ihr eigenes Verhalten in halbjährlichenWorkshops immer wieder aufs Neue und arbeiten so anpersönlichen Entwicklungszielen. Zudem werden im Rah-men von regelmäßigen Strategietagen unternehmensbe-zogene Ziele, Strategien und Herausforderungen thema-tisiert. Damit wird die Führungskultur des Unternehmensgezielt im Sinne des Leitbildes gestaltet.

PORTFOLIO

NEW DEALS

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Insgesamt zeichnet sich audalis durch ausgeprägte Infor-mations- und Kommunikationsstrukturen aus. Das Prinzipder offenen Tür bei Führungskräften sowie regelmäßigeund anlassbezogene Meetings auf unterschiedlichstenEbenen, angefangen bei den Auszubildenden, sindGrundlage für einen effektiven und wertschätzenden Aus-tausch. Gegenseitiges Feedback gehört dabei selbstver-ständlich dazu. Weiterhin sind die Beschäftigten imRahmen von "audalis innovativ" aufgerufen, eigene Ver-besserungsideen einzubringen. Die „audalis-Box“ bietetdafür einen anonymen Weg, wobei die Bearbeitung derIdeen und Beiträge transparent kommuniziert wird. FürTransparenz und den Einbezug der Beschäftigten sorgt ebenfalls der jährlich stattfindende Neujahrsempfang für

die gesamte Belegschaft. Hier werden die Unternehmens-ziele des kommenden Jahres sowie die Zielerreichung desvergangenen Jahres reflektiert.

Ausdruck einer wertschätzenden Unternehmenskultur sinddes Weiteren gemeinsame Freizeitaktivitäten und Aus-flüge, Aufmerksamkeiten bei bestandenen Prüfungen, Ge-burtstagen und Jubiläen sowie verschiedene Gratifika-tionen z. B. anlässlich von Geburten und Hochzeiten.

Personalentwicklung audalis hat ein umfangreiches und systematisches Vorge-hen entwickelt, um die berufliche und persönliche Entwick-lung der Beschäftigten zu fördern. Ein Grundbaustein ist

hierbei ein Selbstmanagement-Seminar, das alle Partner/innen durchlaufen. Dabei wird die gesamte Lebenssitua-tion reflektiert, um berufliche, aber auch persönliche (Le-bens-)Ziele schriftlich zu fixieren und den beruflichen Wegdanach auszurichten. Diese Philosophie wird in internenSchulungen sowie im „training on the job“ an die Mitar-beiter/innen vermittelt.

Ein einjähriges Mentorenkonzept für neue Mitarbeiter/in-nen sowie ein strukturiertes Gespräch nach 100 Tagen imUnternehmen, um ursprüngliche Erwartungen mit den ge-machten Erfahrungen abzugleichen, führen zu einem wert-schätzenden und gelungenen Einstieg in das Unterneh-men.

Die Ergebnisse dieses „100-Tage-Gesprächs“ fließen wie-derum in jährliche, strukturierte Mitarbeitergespräche ein,die ein weiteres Kernelement der Personalentwicklung dar-stellen und dazu dienen, persönliche Zielvereinbarungenzu treffen. Das berufliche Weiterkommen wird darüber hin-aus durch Coachings, Persönlichkeitstrainings sowie in-terne und externe Fach-Seminare und Weiterbildungenunterstützt.

Auch die Nachwuchsförderung spielt eine wesentlicheRolle bei audalis. Das Unternehmen unterhält eine Förder-kreis-Kooperation mit der TU Dortmund und vergibt einmaljährlich ein Deutschlandstipendium an eine/n Studie-rende/n der TU. Zudem bestehen Kooperationen miteinem Dortmunder Berufskolleg und einem Gymnasium inUnna. Detaillierte Konzepte zur Gestaltung von Praktikaund Ausbildung verdeutlichen die betriebliche Veranke-rung und Bedeutung dieses Themas.

“ÜBER BEGEISTERUNG ZUM ERFOLG.”

[]

15www.audalis.de

Work-Life-Balance und GesundheitSowohl die physische als auch die psychische Gesundheitder Beschäftigten steht bei audalis im Fokus des Personal-managements. Als ein Resultat einer Mitarbeiterbefra-gung, die 2012 durchgeführt wurde, entstand einGesundheitsteam, das Maßnahmen rund um die ThemenArbeitssicherheit, Arbeitsplatzergonomie, Prävention, Er-nährung und Sport erarbeitet und umsetzt. Dazu zählenz. B. die Ersthelfer-Ausbildung für alle neuen Auszubilden-den, die Veröffentlichung von praktischen Gesundheits-tipps sowie ein jährlicher Gesundheitstag. Des Weiterenwerden kostenlose Getränke zur Verfügung gestellt und eswird gemeinsam Sport getrieben.

Zum Umgang mit Arbeitsbelastungen werden verschie-dene Seminare und ein Achtsamkeitstraining angeboten.In diesem Zusammenhang entwickelte das Unternehmeneinen „8-Punkte-Plan“ für ein effizientes und erfolgreichesSelbstmanagement. Dieser Plan enthält konkrete Hand-lungsanleitungen für den Arbeitsalltag. Die Führungskräftesind zudem für das Thema Burn-Out sensibilisiert. Im ope-rativen Tagesgeschäft hilft eine langfristige und individuelleArbeitseinsatzplanung, Überlastungen entgegenzuwirken.

Auch einer besseren Vereinbarkeit beruflicher und privaterAngelegenheiten hat sich audalis angenommen. Um hiermehr Flexibilität zu schaffen, erfolgte eine Umstellung aufKern- und Gleitarbeitszeiten. Zudem besteht die Möglich-keit, Home-Office-Tage in Anspruch zu nehmen. Hierbeigehen Führungskräfte als gutes Beispiel voran. Im Bereichder Vereinbarkeit von Beruf und Familie agieren Führungs-kräfte ebenfalls als Vorreiter/innen, beispielsweise in Formder Inanspruchnahme von Elternzeit auch männlicher Füh-rungskräfte oder der Teilzeittätigkeit von mittleren Führungs-kräften. Auch längere Auszeiten werden den Beschäftigtenermöglicht, systematisch vorbereitet und begleitet.

FazitDie strategische und operative Verankerung des Personal-managements, die bei audalis vorzufinden ist, zeichnetdas Unternehmen in besonderer Weise aus. Innerhalb vondrei Jahren entstanden systematische, ausdifferenzierteund an den Belangen der Beschäftigten ausgerichteteMaßnahmen und Aktivitäten, die strukturell verankert undmiteinander verknüpft sind. Diese erhalten durch das Un-ternehmensleitbild und das Personalkonzept einen ganz- heitlichen Rahmen und sind prägend für die Unterneh-menskultur. Das Leitbild und das eigene Handeln werden

dabei permanent reflektiert, um eine nachhaltige Umset-zung zu realisieren.

Wertschätzung, Motivation und die Unterstützung der Be-schäftigten prägen die personalpolitische Arbeit bei audalis. Dies drückt sich in der systematischen Personal-entwicklung, der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter/innenan der Verbesserung der Zusammenarbeit sowie einer aus-geprägten Kommunikationskultur aus. Im Bereich Gesund-heit und Work-Life-Balance ist der bewusste Umgang mitdem Thema der Arbeitsbelastung, welcher in dieser Bran-che einen wesentlichen Aspekt darstellt, hervorzuheben.

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1964 vom heutigen Seniorchef und Elektromaschinenmeis-ter Günter Malz gegründet, ist die Günter Malz GmbH &Co. KG heute ein in zweiter Generation geführtes Famili-enunternehmen. In direkter Nähe eines damaligen Schlacht-hofs im Dortmunder Norden begann Günter Malz mitzwei weiteren Mitarbeitern die Unternehmensgeschichtemit einer Werkstatt für Fleischereimaschinen. Am Anfangsetzte sich der Kundenstamm des Unternehmens primäraus Metzgern zusammen, die den Weg zum Schlachthofmit dem Aufsuchen der Werkstatt verbinden konnten. Auch

die Reparatur von Kühlanlagen gehörte von Beginn anzum Portfolio des Unternehmens, wenngleich in deutlichgeringerem Umfang als heute. Das heutige Berufsbild Me-chatroniker/in im Bereich Kältetechnik gab es damalsnoch nicht, so dass sich Herr Malz die erforderlichenKompetenzen dafür selber aneignete.

Mit der Zunahme an Supermärkten und dem Rückgangder Fleischereibetriebe veränderten sich der Kundenstammund das Portfolio des Unternehmens. Aus diesem Grunderfolgte schließlich 1979 der Umzug zum heutigen Stand-ort in Dortmund-Wambel. Damit war eine deutlich bessereAnbindung an die Verkehrsinfrastruktur gegeben, dieschnellere Reaktionszeiten bei Maschinen- und Anlagen-

ausfällen sowie kürzere Anfahrtswege ermöglichte.

Im Jahr 1995 übernahmen die Söhne Mathias und Chris-tian Malz das inzwischen deutlich gewachsene Unterneh-men und führen es seitdem ebenso erfolgreich weiter. DerBereich der Kälte- und Klimatechnik hat sich dabei zueinem bedeutenden Geschäftsfeld entwickelt, so dass2013/2014 auch der Unternehmensstandort um eineKälteabteilung erweitert wurde. Das Unternehmen hat sichdamit nicht nur im Hinblick auf die Größe, sondern auchauf das Dienstleistungsangebot stetig weiterentwickelt.Dabei profitiert die Günter Malz GmbH von ihren erfah-renen Beschäftigten, die dem Unternehmen zum Teil eben-falls bereits lange Jahre angehören.

GÜNTER MALZ GMBH & CO. KGDORTMUND

Maßnahme: Nachwuchs- und Fachkräftesicherung

Branche: Kälte- und Klimatechnik / Fleischereimaschinen Leistungsprofil: Reparatur, Installation, Verkauf von Kälte-/Klimatechnik und Fleischereimaschinen Beschäftigte: 20

H I S T O R I E

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Das Geschäftsfeld der Günter Malz GmbH umfasst dieBereiche der Kühl- und Klimatechnik sowie der Fleische-reimaschinen. Das Dienstleistungsangebot sowie dieKundschaft des Unternehmens decken ein breites Spek-trum ab. Neben Supermärkten gehören Bäckereien undGastronomiebetriebe zum Kundenstamm. Im Bereich derKühl- und Klimatechnik bietet die Günter Malz GmbH um-fassende und individuell zugeschnittene Dienstleitungenan, die nicht nur die Wartung und Reparatur, sondernauch die Montage und den Verkauf der Maschinen undAnlagen umfassen. Im Gastronomiebereich profitierenKunden zudem vom technischen Know-how des Unterneh-mens sowohl bei der Auswahl und Projektierung der ther-mischen Geräte als auch bei der Auswahl geeigneterkältetechnischer Komponenten für die Brauchwassererwär-mung (Abwärmenutzung durch Wärmerückgewinnung).

Im Bereich der Fleischereimaschinen bietet Günter Malzden Verkauf und Ankauf neuer und gebrauchter Fleische-reimaschinen an. Soll eine gut verlässliche Maschine, diein die Jahre gekommen ist, weiter im Einsatz bleiben, hilftdie Firma Malz mit einer Aufbereitung und Generalüber-holung. Um Ausfallzeiten zu minimieren, stellt die Firmazudem Leih- bzw. Ersatzmaschinen für aufwendigere, vorOrt schlecht durchführbare Reparaturen zur Verfügung. Ins-gesamt führt die Günter Malz GmbH einen umfangrei-chen Vorrat an Neu- und Gebrauchtmaschinen vielerFabrikate, wobei individuelle Garantieleistungen abge-stimmt werden.

Mit dem Ausbau des Kälte- und Klimatechnikbereichesstieg auch der Fachkräftebedarf der Günter Malz GmbH.Das Unternehmen entschied sich daher bereits vor einigerZeit dazu, die Aus- und Weiterbildung der Beschäftigtenzu forcieren. Neben dem Ziel, den eigenen Fachkräfte-bedarf zu decken, möchte das Unternehmen seine Be-schäftigten vor allem langfristig weiterentwickeln undbinden.

Unternehmens- und FührungskulturEin offener, vertrauensvoller und persönlicher Umgang mit-einander sind kennzeichnend für die Unternehmens- undFührungskultur der Günter Malz GmbH. Es besteht immerdie Möglichkeit, berufliche und private Angelegenheitenpersönlich miteinander zu besprechen. Die Tür der Ge-schäftsführer steht den Beschäftigten jederzeit offen. Auf-grund der überschaubaren Unternehmensgröße haben dieGeschäftsführer alle Mitarbeiter/innen im Blick und su-chen das Gespräch, sollte der Eindruck entstehen, dassetwas nicht in Ordnung ist.

PORTFOLIO

NEW DEALS

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Des Weiteren praktizieren die Geschäftsführer einen ko-operativen Führungsstil, der den Mitarbeitern im gewerb-lichen Bereich Verantwortung und eigene Entscheidungs-spielräume zuspricht. Gleichzeitig wird darauf geachtet,eine Überforderung zu vermeiden. Die Ideen der Mitar-beiter sind gefragt und werden in die Entscheidungsfin-dung einbezogen.

Die Nähe zwischen den Geschäftsführern und den Be-schäftigten wird dadurch verstärkt, dass die beiden Ge-schäftsführer im Kundendienst gemeinsam mit ihren Mit-

arbeitern tätig sind. So festigt sich eine vertrauensvolle Zu-sammenarbeit, die sich in einer geringen Fluktuation undlangen Betriebszugehörigkeiten widerspiegelt.

Nachwuchs- und FachkräftesicherungDas Unternehmen hat sich selbst zum Leitspruch gesetzt:„Alles lässt sich ersetzen, jedoch nicht das Know-how derMitarbeiter/innen“. Getreu diesem Prinzip legt die GünterMalz GmbH großen Wert auf die interne Ausbildung undWeiterbildung der Beschäftigten. Das Unternehmenmöchte dabei auch Jugendliche mit schlechteren Start-

chancen fördern. Anfang 2015 ging die Günter MalzGmbH daher eine Kooperation mit der Agentur für Arbeitein, um jungen Menschen ohne Ausbildungsplatz eineChance zu geben. Darüber wurde ein neuer Auszubilden-der gewonnen. Der Einstieg ins Unternehmen erfolgte an-schließend bereits einige Monate vor Ausbildungsbeginn,so dass beide Seiten die Zusammenarbeit früh erprobenkonnten. Seit August 2015 beschäftigt das Unternehmeninsgesamt vier Auszubildende.

Auch in umliegenden Schulen wirbt die Günter MalzGmbH für Praktika und Ferienjobs, die vor Ausbildungs-beginn absolviert werden können.

Bei der Günter Malz GmbH werden Auszubildende vonBeginn an eng begleitet und voll in die Arbeitsabläufe in-tegriert. Dem Unternehmen ist es wichtig, qualifizierte Aus-bildungsinhalte zu vermitteln und die Auszubildenden zueinem erfolgreichen Ausbildungsabschluss zu führen.Dafür wird auch ein enger Kontakt zur Berufsschule ge-pflegt. Im Unternehmen bildet Ausbildung eine Gemein-schaftsleistung, bei der die Gesellen zentrale Ansprech-partner für die Auszubildenden sind. Es wird viel Zeit in-vestiert, um bei schulischen Defiziten zu unterstützen. Sonehmen sich die Gesellen beispielsweise samstags Zeitfür eine interne Nachhilfe. Diese Zeit wird sowohl denGesellen als auch den Auszubildenden als bezahlte Ar-beitszeit vergütet.

Um die Weiterbildung der Beschäftigten zu fördern, bietetdie Firma Malz umfangreiche Schulungen an. Diese fin-den sowohl inhouse als auch extern statt. AufkommendeWeiterbildungskosten sowie Reise- und Übernachtungs-kosten werden dabei übernommen.

19www.malzgmbh.de

Darüber hinaus unterstützt die Günter Malz GmbH zweiihrer Gesellen bei der Fortbildung zum Meister, indem ent-sprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden. Sowerden die Arbeitszeiten den Schulzeiten der Fortbildungangepasst und bei Bedarf können die Gesellen das Fir-menfahrzeug am Wochenende für den Weg zur Fortbil-dung nutzen. Um stetig in eine verantwortungsvollerePosition hineinzuwachsen, werden ihnen zudem schritt-weise eigene Projekte übertragen. Durch die Unterstützungder Meisterfortbildungen werden wiederum langfristigeZiele verfolgt. So möchte das Unternehmen perspektivischdie Nachfolge für die Geschäftsführung ebnen. Damithebt sich die Günter Malz GmbH in positiver Weise vonanderen Unternehmen des Handwerks ab, denn fehlendeNachfolgeregelungen stellen ein großes Defizit des deut-schen Handwerks dar, wodurch viele Unternehmen vordem Aus stehen. Die Günter Malz GmbH setzt sich mitdiesem Thema hingegen frühzeitig auseinander und be-weist damit eine nachhaltige Unternehmenspolitik.

Dass Nachhaltigkeit und Verantwortungsbewusstsein wich-tige Werte im Unternehmen sind, drückt sich schließlichauch darin aus, dass allen Beschäftigten vom ersten Tagan die Möglichkeit einer betrieblichen Altersvorsorge an-geboten wird. Auch werden in der Regel direkt unbefris-tete Arbeitsverträge abgeschlossen.

Work-Life-BalanceIndividuelle, flexible Lösungen je nach Bedürfnissen undMöglichkeiten der Beschäftigten und des Unternehmenszu finden, zeichnet den Umgang miteinander aus. So wer-den im Einzelfall aufgrund von privaten Bedürfnissen flexi-ble Arbeitszeitarrangements gefunden, wie beispielsweiselängere Urlaubszeiten oder eine Verkürzung der Arbeits-

zeit. Auch bei anderen privaten Belangen oder Problemen steht das Unternehmen seinen Beschäftigten helfend zurSeite (z. B. Nutzung des Firmenwagens für einen privatenUmzug).

Ebenfalls werden Maßnahmen zur Förderung der Gesund-heit je nach individueller Lage ergriffen. Dazu gehört z. B.präventiv die Inanspruchnahme einer Kur zu empfehlen.Anschließend wird gemeinsam, abhängig vom Gesund-heitszustand, ein langsamer Wiedereingliederungspro-zess gestaltet.

Im Hinblick auf die Arbeitsbelastung besteht die Heraus-forderung, dass das Geschäft im Kälte- und Klimabereichsaisonbedingte Arbeitsspitzen mit sich bringt. Auch hierbeiwerden individuelle Lösungen gefunden, um einer Über-belastung vorzubeugen. Dazu gehört z. B. die Flexibili-sierung der Arbeitszeiten, indem Überstunden zeitnah mitfreier Zeit ausgeglichen werden können. Generell ist esjedoch das Ziel des Unternehmens, das Aufkommen vonÜberstunden einzuschränken, indem an einem nachhalti-gen Personalaufbau durch Aus- und Fortbildung gearbeitetwird.

FazitDie Personalpolitik der Günter Malz GmbH zeichnet sichdurch ein unbürokratisches und an den individuellen Be- dürfnissen der Beschäftigten ausgerichtetes Vorgehen aus.Eine offene und vertrauensvolle Gesprächskultur, bei dersowohl berufliche als auch private Themen Raum finden,ist die Basis dafür. Eine gleichwertige Zusammenarbeitvon Geschäftsführern und Mitarbeitern im Kundendienstwirkt sich förderlich auf den Zusammenhalt und einen ko-operativen Führungsstil aus.

Die Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten spielt einewichtige Rolle. Die Geschäftsführer bemühen sich dabei,die Eigenverantwortung der Beschäftigten zu stärken. Aus-zubildende werden eng begleitet und gefördert und dieTeilnahme an Schulungen und Fortbildungen zeitlich undfinanziell unterstützt. Durch diese Personalpolitik und eingutes Betriebsklima gelingt es dem Unternehmen, einehohe Zufriedenheit herzustellen und die Beschäftigtenlangfristig zu binden. Dabei beschäftigt sich die FirmaMalz frühzeitig mit einer möglichen Nachfolge der Ge-schäftsführung, um den Bestand des Unternehmens per-spektivisch zu sichern. Damit kann das Unternehmen alsVorbild für viele andere Handwerksbetriebe angesehenwerden.

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1995 eröffnete Jörn Ulrich in Dortmund den Friseursalonursprünglich unter dem Namen you & J. U., in dem er zu-nächst zwei Friseurinnen, einen Friseur und eine Auszubil-dende beschäftigte. Die Zahl der Mitarbeiter/innen istseitdem kontinuierlich gestiegen, so dass inzwischen zwölfPersonen im Betrieb tätig sind.

Rund 15 Jahre nach der Eröffnung, im April 2010, er-folgte der Umzug in das Ladenlokal in der Liebigstraße,im Herzen des Kreuzviertels. Mit dem Umzug erhielt der

Friseursalon seinen heutigen Namen Haarwerk. Die La-denfläche verkleinerte sich, die nun zu wenig Platz bot,um Frisierstühle für die gesamte Belegschaft unterzubrin-gen. Um trotzdem alle Mitarbeiter/innen halten zu kön-nen, wurden die Geschäftszeiten erweitert. Der Salon istseitdem auch montags geöffnet sowie abends bis 19.30Uhr und samstags bis 15.00 Uhr. Die Kunden und Kun-dinnen danken es, so dass die Belegschaft erst kürzlichtageweise Öffnungszeiten bis 22.00 Uhr ins Gesprächgebracht hat.

In diesem Jahr konnten neben dem Salon weitere Räumeangemietet werden. Dort ist z. B. Platz, um besondereDienstleistungen wie Brautfrisuren anzubieten. Auch für un-

gestörte Teammeetings und Mitarbeitergespräche werdendie Räume genutzt.

Von Beginn an setzte der Betrieb auf eine qualitativ hoch-wertige Beratung und ebenso hochwertige Frisuren – fürden Alltag bis hin zur Hochzeit. Dabei war es immer dasZiel, mit dem Angebot möglichst nah am Menschen zusein und alle Altersgruppen anzusprechen, anstatt sich aufeine bestimmte Zielgruppe festzulegen.

Dies gelingt mit großem Erfolg: Seit 2010 wurde dem Be-trieb jährlich das Qualitätssiegel der Friseur-Innung Dort-mund und Lünen verliehen. Und die Kundschaft istHaarwerk über die Jahre hinweg treu geblieben.

HAARWERK FRISEURSALON JÖRN ULRICHDORTMUND

Maßnahme: Mitarbeiterbindung durch eine positive Unternehmenskultur und das Angebot der Ausbildung in Teilzeit

Branche: Friseur-Handwerk Leistungsprofil: Haarpflege, Frisuren Beschäftigte: 12

H I S T O R I E

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Genauso individuell wie die Wünsche der Kunden undKundinnen sind auch die angebotenen Dienstleistungen.Dies gilt für aufwendige Strähnen-Techniken, schnelle Farb-effekte oder die Umformung für mehr Volumen sowie dieklassische Dauerwelle, und natürlich den auf die Persön-lichkeit der Kunden und Kundinnen abgestimmten Haar-schnitt.

Zu den Serviceleistungen des Betriebes gehören ein kos-tenloses Beratungsgespräch, kostenloses Ponyschneidenzwischen zwei Friseurbesuchen sowie eine unkomplizierteBedienung mit und ohne Termin. Kaffee, Tee und Mineral-wasser werden selbstverständlich gratis ausgeschenkt.Darüber hinaus besteht das Angebot der „MobilenSchere“, so dass die Leistungen auch direkt bei den Kun-den und Kundinnen vor Ort zur Verfügung stehen: Bei Mit-tagspausen im Büro, Hochzeiten und anderen persön-lichen Anlässen. Die „Mobile Schere“ umfasst auch Haus-besuche bei Menschen mit eingeschränkter Mobilität oderMüttern und Vätern ohne Babysitter.

Kinder sind im Friseursalon Haarwerk jederzeit willkom-men. Neben einem speziellen Kinderpreisangebot liegtimmer die neuste Ausgabe des Kindermagazins Geolinoaus. Zudem gibt es eine Spielecke und Mandalas zumAusmalen.

Unternehmenskultur Ein offener und fairer Umgang miteinander, Wertschät-zung und eine gute Work-Life-Balance – das sind dieHauptelemente des betrieblichen Miteinanders bei Haar-werk. Gestützt wird dies durch Informations- und Kommu-nikationsstrukturen, die auch hinsichtlich der Häufigkeit, inder die Gespräche geführt werden, außergewöhnlich

sind: Jeden Monat findet eine Teamsitzung statt, alle dreiMonate werden Mitarbeitergespräche geführt. Die Teil-nahme an den Teamsitzungen ist für alle Beschäftigten ver-bindlich und wird vergütet; es kommen auch dieBeschäftigten hinzu, die gerade in Elternzeit sind. JedesMal wird ein anderer Wochentag gewählt, um die Belas-tungen für die, die an dem Tag der Teamsitzung nicht ar-beiten, gleichmäßig zu verteilen. In den Sitzungen wirdein breites Spektrum an Themen bearbeitet, wie zum Bei-spiel Änderungen im Betriebsablauf, Arbeitszeitregelun-gen, personelle Veränderungen oder die Planung undAuswertung von Messebesuchen und Weiterbildungsse-minaren. Auch betriebswirtschaftliche Themen kommen zurSprache, wie die aktuelle Geschäftslage, Kostenstrukturund Einsparmöglichkeiten. So wird nicht nur ein effektiverAustausch innerhalb des Teams sichergestellt, sondern alleMitarbeiterinnen werden aktiv in die Unternehmensgestal-tung einbezogen. Für Nachhaltigkeit sorgen die Protokol-lierung jeder Sitzung und das Erstellen einer To-Do-Liste,die abgearbeitet wird. Neben Face-To-Face-Kommunika-tion werden aktuelle Informationen in einer gemeinsamenGruppe bei einem Messenger-Dienst ausgetauscht.

Die Mitarbeitergespräche dienen dem gegenseitigen Feed-back und der individuellen Entwicklungsplanung – dabeigeht es z. B. um den Besuch von Seminaren oder das Er-schließen neuer Fachgebiete. Je nach Bedarf bieten dieGespräche Raum, auch persönliche Themen anzusprechen.

Die gemeinsame Weihnachtsfeier und eine jährlich veran-staltete Gartenparty beim Chef zu Hause sind weitere Ele-mente des Teambuildings. Die Belegschaft revanchiert sichmit ihrem Engagement und einer großen Treue zum Betrieb– mit Betriebszugehörigkeiten von bis zu 16 Jahren.

PORTFOLIO

NEW DEALS

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"Wechsel zur Konkurrenz hat es noch nicht gegeben,wohl aber Abgänge aufgrund von Ortswechseln odereiner Weiterbildung in einem verwandten Beruf, wie demder Maskenbildnerin. Ob sich von meinen zwei Meiste-rinnen eventuell mal eine selbständig macht? Vielleicht ja.Dann wünsche ich ihr viel Erfolg. Sie muss das ja nichtgleich im Kreuzviertel tun. Ich habe auch in Lünen in einemSalon gearbeitet und mich dann in Dortmund selbständiggemacht“, sagt Jörn Ulrich.

Elternzeiten der, bis auf den Firmeninhaber, weiblichenBelegschaft werden in der Regel für ein Jahr in Anspruchgenommen, manchmal auch weniger.

Aus- und WeiterbildungUm stets eine qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten undden hohen Anforderungen gerecht zu werden, hat sichdas Team zur ständigen Fortbildung verpflichtet. Dies ge-schieht sowohl durch den regelmäßigen Besuch fachspe-zifischer Seminare und Messen als auch durch dasTraining im Salon. Für die Vermittlung eines möglichst brei-ten Spektrums an Fachwissen engagiert der Betrieb immerwieder externe Trainer/innen. Darüber hinaus nutzen dieMitarbeiterinnen ein E-Learning-Angebot.

„Es ist nicht so, dass jetzt jede Mitarbeiterin ständig zuSeminaren fährt, man muss eher motivieren und etwasschubsen“, so Jörn Ulrich.

Haarwerk ist ein Ausbildungsbetrieb mit derzeit zwei Aus-zubildenden, es waren auch schon einmal vier. DasCredo ist: Wer im Anschluss bleiben will, kann bleiben.So wurden auch im letzten Jahr zwei Auszubildende über-nommen. Um ein möglichst hohes Ausbildungsniveau zu

erreichen, werden wöchentlich Trainingsnachmittage ver-anstaltet, an denen die Auszubildenden die für ihr Hand-werk erforderlichen Fähigkeiten an Modellen erlernen. Sowird auch gewährleistet, dass sie schnell praktisch im Be-trieb mitarbeiten können. Das wiederum fördert die Moti-vation.

Ein weiterer Leitspruch des Unternehmens ist: „Aus fami-liären Gründen darf niemand aufhören müssen zu arbei-ten.“ Als Ende 2011 eine Auszubildende kurz nachAufnahme der Ausbildung schwanger wurde, suchte der Betrieb nach einer passenden Lösung, vor allem für die

Zeit nach der Geburt. Eine Teilzeitausbildung war derSchlüssel, der Ausbildungsvertrag wurde entsprechend ab-geändert. Heute ist die junge Frau fester Bestandteil desTeams.

„Ich war total froh, dass ich die Ausbildung in Teilzeit wei-ter machen konnte. Ich hatte schon befürchtet, die Ausbil-dung beenden oder unterbrechen zu müssen“, berichtetFrau B. „Überhaupt hat der Chef mir sehr geholfen, dassdas mit der Prüfung geklappt hat. Dann wurde ich gleichübernommen und jetzt arbeite ich schon wieder 28 Stun-den die Woche. Ich bin gerne hier.“

23www.haarwerk-kreuzviertel.de

Haarwerk ist einer von nur sieben Handwerksbetrieben inDortmund, der bereits eine Ausbildung in Teilzeit durchge-führt hat. Auch in Zukunft soll dieses Angebot bestehen.

Flexible ArbeitszeitenZur Abdeckung der langen Öffnungszeiten wurde ein Ar-beitszeitsystem entwickelt, welches den betrieblichen undindividuellen Wünschen Rechnung trägt und von der Be-legschaft als fair empfunden wird. Unterschiedliche Ar-beitszeiten, die zwischen 25 und 35 Stunden pro Wochevariieren, müssen dabei integriert werden.

Die grobe Richtung gibt Herr Ulrich vor, den Feinschliffmachen die Mitarbeiterinnen selbst, die oftmals die bestenLösungen finden. So arbeitet eine Mitarbeiterin proWoche freiwillig zwei Stunden weniger als vertraglich ver-einbart und füllt mit dem daraus entstehenden Arbeitszeit-überschuss Lücken bei unvorhersehbaren Ausfällen ihrerKolleginnen. Insgesamt ist das Arbeitszeitvolumen so weitwie möglich den Bedürfnissen der Beschäftigten ange-passt.

Die Einsatzplanung erfolgt ein halbes Jahr im Voraus, sodass eine hohe Planungssicherheit besteht und die Kundenund Kundinnen auch langfristig Termine mit „ihren“ Friseu-rinnen vereinbaren können. Der Chef selber plant sich nurin geringem Umfang ein, er ist ein weiterer Springer beiunvorhergesehenen Ausfällen und Veränderungen, dienicht anders aufgefangen werden können.

EntgeltZu der tariflichen Grundvergütung kommt eine persönliche– vom Umsatz abhängige – monatliche Bonuszahlung.Wird ein bestimmter Grundumsatz überschritten, werden

die Mitarbeiterinnen prozentual an den darüber liegendenEinnahmen beteiligt.

Trinkgelder sind personenbezogen oder für das gesamteTeam – je nachdem, wie der Kunde / die Kundin eswünscht. Herr Ulrich gibt seine Trinkgelder an das Teamweiter.

GesundheitTrotz Hilfsmitteln bleibt die Arbeit anstrengend. Der Arbeits-und Gesundheitsschutz ist daher ein Dauerthema in denTeamsitzungen. Dabei geht es zum Beispiel um die rich-tige Nutzung der Hilfsmittel, die richtige Körperhaltungoder die Überprüfung der verwendeten Produkte und Che-mikalien. Tauchen allergische Reaktionen auf, werden so-fort Ersatzprodukte beschafft. Selbstverständlich ist beiHaarwerk, dass die handwerklichen Tätigkeiten sowohlim Stehen als auch im Sitzen, und zwar auf speziellen Ar-beitshockern, verrichtet werden können, um Belastungenfür den Rücken zu reduzieren.

In den zusätzlich angemieteten Räumen findet eine Liegefür physiotherapeutische Behandlungen und MassagenPlatz. Entsprechende Angebote werden derzeit geprüft.

FazitIn einem schwierigen Gewerbe hat es der Firmeninhabergeschafft, mit einem gelungenen Personalmanagementeine hohe Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung zurealisieren. Wenige, aber wichtige Strukturen wie regel-mäßige Teammeetings und kurzzyklische Mitarbeiterge-spräche sowie eine offene Kommunikation tragen dazubei. Fairness und Respekt voreinander sind weitere zen-trale Aspekte der Unternehmenskultur. Hinzu kommen er-

folgreiche Maßnahmen für eine gute Vereinbarkeit vonBeruf und Privatem sowie die stete Förderung der persön-lichen Weiterbildung und -entwicklung der Mitarbeiterin-nen.

Wo andere Friseursalons um Fachkräfte buhlen, um Fluk-tuation zu ersetzen, ist bei Haarwerk die Belegschaft kon-stant. Es müssen immer wieder innovative Lösungengefunden werden, um die Auszubildenden übernehmenzu können, zugleich aber ein Überangebot an Arbeitska-pazität zu vermeiden. Das gute Betriebsklima, flexible Ar-beitszeiten und Work-Life-Balance, viel Weiterbildung undaußertarifliche Leistungen führen zu einer hohen Betriebs-bindung. „Wahrscheinlich ist es das Gesamtpaket, dasstimmt“, so vermutet Inhaber Jörn Ulrich, der seine Füh-rungskultur weniger rational als vielmehr mit Empathie ent-wickelt.

AIQ – ARBEIT INNOVATION QUALIFIKATION E.V., DORTMUND

BAKELITE AG, LETMATHE

BLG LOGISTICS GROUP AG & CO. KG, BREMEN

CURT EBERT GMBH & CO. KG, DORTMUND

DBT GMBH, LÜNEN

ELMOS SEMICONDUCTOR AG, DORTMUND

FRT – FRIES RESEARCH & TECHNOLOGY GMBH, BERGISCH GLADBACH

go –net CONSULTING & SOLUTION GMBH & CO. KG, DORTMUND

LITFASS – DER BUCHLADEN, DORTMUND

POCO SERVICE AG, BERGKAMEN / DORTMUND

RASSELSTEIN HOESCH GMBH, ANDERNACH

RWE WESTFALEN-WESER-EMS AG, DORTMUND / RWE RHEIN-RUHR AG, ESSEN

SYSTEMBERATUNG MÜLLER & FEUERSTEIN SMF KG, DORTMUND

TSM THERAPIE SCHWELMER MODELL GMBH, SCHWELM

twenty4help KNOWLEDGE SERVICE AG, DORTMUND

VRERIKSEN AG, DORTMUND

GERHARD WORMSTALL / WINKEL GMBH, SCHWELM

DIE NEW DEALS PREISTRÄGER DER 1. AUS SCHREIBUNGSRUNDE 2003/2004

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ATLAS SCHUHFABRIK GEBR. SCHABSKY GMBH & CO. KG, DORTMUND

BLG LOGISTICS GROUP AG & CO. KG, BREMEN

BOCHUMER VEREIN VERKEHRSTECHNIK GMBH, BOCHUM

DBT GMBH, LÜNEN

DEGUSSA AG / GEMEINSCHAFTSBETRIEB MARL, DÜSSELDORF UND DIV.

DEW21 – DORTMUNDER ENERGIE- UND WASSERVERSORGUNG GMBH, DORTMUND

DSW21 – DORTMUNDER STADTWERKE AG, DORTMUND

EUROWINGS LUFTVERKEHRS AG, DORTMUND / NÜRNBERG

GOLDEN TULIP AIRPORT HOTEL DORTMUND, DORTMUND

H. BRÜHNE BAUSTOFF- UND TRANSPORT GMBH & CO. KG, DORTMUND

KG DEUTSCHE GASRUSSWERKE GMBH & CO, DORTMUND

THYSSENKRUPP SCHULTE GMBH / EDELSTAHL-SERVICE-CENTER, DORTMUND

TÜV NORD KONZERN, ESSEN / HAMBURG / HANNOVER

VIVENTO / DEUTSCHE TELEKOM AG, BONN / DÜSSELDORF

DIE NEW DEALS PREISTRÄGER DER 2. AUS SCHREIBUNGSRUNDE 2005

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Arbeitszeitberatung Wir beraten seit über 10 Jahren Betriebe unterschiedlicher Branchen bei der Entwick-

lung und Einführung innovativer Arbeitszeitmodelle (z. B. Schichtmodelle, familien-

freundliche Arbeitszeitmodelle, Vertrauensarbeitszeiten).

Seit einigen Jahren haben wir uns auf die Entwicklung flexibler Schichtmodelle in Pro-

duktion und Dienstleistung spezialisiert.

Unser Angebot:

Betriebsspezifische Problemanalyse und Modellentwicklung

Schichtmodelle mit flexiblen Betriebsnutzungszeiten

Alternsgerechte Schichtmodelle

Einbeziehung der Beschäftigten in den Prozess der Modellentwicklung

Mediation unterschiedlicher Interessen bei der Umsetzung

Personalbedarfsberechnungen

Unterstützung bei der Modellumsetzung (z. B. Personaleinsatzplanung)

Einfach zu handhabende Tools

Gerne unterbreiten wir Ihnen ein Angebot.

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Dr. Cordula Sczesny

Soziale Innovation GmbH

Deutsche Str. 10, 44339 Dortmund

Tel. 0231 / 88 08 640 • sczesny@soziale-innovation.de

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Die Hielscher GmbH wurde Anfang 1990 vom Inhaberund Geschäftsführer Richard Hielscher gegründet. Ge-meinsam mit seinem besten Freund und heutigen Prokuris-ten Roland Bürger begann er damals die Arbeiten imBereich Sanitär und Heizung. In dem anfänglichen Zwei-Mann-Betrieb war Richard Hielscher neben dem Kunden-dienst auch für die kaufmännischen Aufgabenbereichezuständig. Der Erfolg des Unternehmens führte schließlichdazu, dass weitere personelle Unterstützung und größereRäumlichkeiten notwendig waren. 1997 wurde eine kauf-

männische Mitarbeiterin eingestellt, die den Geschäftsfüh-rer in diesem Bereich entlastete. Zudem konnten Büro-räume in Hamm-Bockum-Hövel als neue Geschäftsräumeangemietet werden.

Im Jahr 2000 vergrößerte sich das Unternehmen noch-mals, indem eine eigene Ausstellung mit Verkaufsraumsowie Lagerfläche hinzukamen. Die neuen Lagerkapazi-täten ermöglichten eine noch effizientere Gestaltung derArbeitsabläufe.

Heute beschäftigt die Firma Hielscher 16 Mitarbeiter/in-nen, davon vier Auszubildende. Zur großen Freude derGeschäftsführung ist die Nachfolge des Betriebs gesi-

chert. Der Sohn des Geschäftsführers befindet sich aktuellim Unternehmen in der Ausbildung und soll perspektivischden Betrieb übernehmen.

Im Laufe der Jahre bemühte sich Richard Hielscher stetsum die Nachwuchs- und Fachkräftesicherung. Dabei istihm die Unterstützung von benachteiligten Menschen einwichtiges Anliegen. Er ist bestrebt, diesen eine Chancezu geben, indem er ihnen Arbeitsplätze anbietet. Darüberhinaus engagiert sich die Firma mit Spenden in ortsansäs-sigen Kirchenbereichen, im Jugendsportbereich wie auchin Krankenhäusern. Der Einsatz für die Region wurde vonder Stadt Hamm mit der Auszeichnung „Echter Hammer2014 – 2016“ gewürdigt.

HIELSCHER GMBH HAMM

Maßnahme: Personalgewinnung und -entwicklung durch werteorientierte Unternehmenskultur und Chancen für Benachteiligte

Branche: Heizung & Sanitär Leistungsprofil: Installation von Sanitär- und Heizungsanlagen Beschäftigte: 16

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Das Haustechnikunternehmen Hielscher GmbH bietet sei-nen privaten und gewerblichen Kunden und KundinnenSanitär- und Heizungsanlagen in hoher Qualität. Hielscherist dabei kompetenter Partner rund um sämtliche Themenwie Heizungsmodernisierung, Badsanierung, barriere-freies Bad, Wärmepumpe, Solar, Heizungswartung, Alt-baumodernisierung, Instandhaltung und vielem mehr imBereich Sanitär, Heizung und der gesamten Haustechnik.Das Unternehmen steht den Kunden und Kundinnen vonder Planungsphase über den Abschluss der Arbeiten biszur Begleitung nach der Fertigstellung partnerschaftlichund kompetent zur Seite.

Für die Ausführung sämtlicher Projekte gilt der Leitspruch„Alles aus einer Hand!“ Alle Bereiche – Beratung, Projek-tierung, Installation und Service – werden dabei als Ge-samtprojekt betrachtet, das nur durch intensive undpersönliche Betreuung optimal funktionieren kann. Die vierSäulen Zuverlässigkeit, Serviceorientierung, Innovationenund Beratung sind dabei das Erfolgsrezept des Unterneh-mens und bilden den Orientierungsrahmen für jeden Auf-trag. Zudem wird großen Wert auf bedarfsgerechtePlanung, flexible Nutzung, Kostensicherheit, neuste Tech-nologien und fachliche Kompetenz der Beschäftigten ge-legt.

Dass Beratung groß geschrieben wird, zeigt sich insbe-sondere an der Tatsache, dass das Unternehmen An-sprechpartner in allen Fragen rund um die Heizungs- undLüftungstechnik, mit denen sich die Kundschaft beschäftigt,

ist. Diverse Zusatzdienstleistungen, wie beispielsweise dieAuslieferung und Montage von Produkten aus dem Shopoder die Entsorgung von Altgeräten, runden das Portfolioab.

Bei der Hielscher GmbH bilden die Themen werteorien-tierte Unternehmens- und Führungskultur sowie Personalent-wicklung und -gewinnung – insbesondere im Hinblick aufAuszubildende – Schwerpunkte der personalpolitischenAktivitäten. Das Unternehmen ist bestrebt, den Fachkräfte-bedarf zu decken und dabei gesellschaftspolitische Ver-antwortung zu übernehmen sowie die Mitarbeiter/innenlangfristig zu binden. Entsprechend der Unternehmens-größe zeichnet sich der Umgang miteinander durch eingeringes Maß an Formalismus aus. Maßnahmen des Per-sonalmanagements können so schnell und unkompliziertumgesetzt und in das tägliche Handeln integriert werden.

Unternehmens- und FührungskulturDie Unternehmens- und Führungskultur ist bei der HielscherGmbH hinsichtlich der Zusammenarbeit im Unternehmenund des Umgangs miteinander geprägt durch konkreteWertvorstellungen, die von der Geschäftsführung kommu-niziert sowie aktiv vorgelebt werden. Die wichtigstenWerte sind dabei Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit und Gerech-tigkeit. Der Geschäftsführer arbeitet aktuell daran, dieseWerte in Form eines Leitbildes zu verschriftlichen.

Darüber hinaus ist die Kultur geprägt durch ein ausdrück-liches Bekenntnis zu Vielfalt und Chancengleichheit im Un-ternehmen. Dies ist unter anderem auch die Basis für dasEngagement – auch im Bereich der Berufsausbildungsowie Personalgewinnung.

Die Diversität der Belegschaft und die Werte Chancen-gleichheit und Vielfalt vertritt das Unternehmen auch nachaußen. Sollte es z. B. dazu kommen, dass Kunden bzw.Kundinnen ein Problem mit dem Migrationshintergrund vonBeschäftigten haben, versucht das Unternehmen zunächst,die Angelegenheit mit diesen Kunden/Kundinnen ineinem offenen Gespräch zu klären. Sollten sie jedoch wei-ter auf ihrem Standpunkt beharren, wird eine weitere Zu-sammenarbeit gegebenenfalls abgelehnt.

PORTFOLIO

NEW DEALS

Gearbeitet wird im Unternehmen miteinander und nichtgegeneinander. Mobbing wird nicht geduldet. Bei Fehlernder Einen helfen die Anderen, die Fehler zu beheben.Auch Teamarbeit wird im Unternehmen aktiv gefördert.Bei der täglichen morgendlichen Teambesprechung disku-tieren alle auf Augenhöhe: „Jeder Mensch ist im Unterneh-men gleich viel wert.“

Elternzeit oder berufliche Auszeiten, wenn private Ange-legenheiten gelöst werden müssen, werden ebenso an-

standslos gewährt, wie auch bei der Gestaltung der Ar-beitszeit auf die persönlichen Belange der BeschäftigtenRücksicht genommen wird.

Dieses wertschätzende Verhältnis zueinander zeigt sichauch in den gemeinsamen außerbetrieblichen Aktivitäten.An einem Wochenende im August unternehmen alle Be-schäftigten gemeinsam einen dreitägigen Betriebsausflugin die Ferienwohnung des Geschäftsführers an der Nord-see.

Hervorzuheben ist zudem, dass die beschriebene werte-orientierte Unternehmenskultur sich nicht nur auf das aktu-elle Arbeitsverhältnis beschränkt. Sollten Beschäftigte dasUnternehmen verlassen wollen, erfolgt die Trennung fairund man bleibt auch über das Beschäftigungsverhältnishinaus in Kontakt und bespricht Perspektiven außerhalbdes Unternehmens. Dies gilt auch für Auszubildende, wel-che aufgrund fehlender Vakanzen nicht immer übernom-men werden können.

Personalentwicklung und -gewinnung vonAuszubildendenSchon lange hat die Hielscher GmbH bei der Gewinnungvon Auszubildenden ein besonderes Augenmerk auf bis-her am Arbeitsmarkt benachteiligte Personen gelegt. ZumAusbildungsbeginn am 01.08.2015 hat das Unterneh-men einen aus Eritrea stammenden Flüchtling eingestellt.Dieser absolviert im Unternehmen eine Ausbildung zumAnlagenmechaniker für Sanitär-, Heizungs- und Klimatech-nik. Die Motivation zur Einstellung entspringt dabei zweiunterschiedlichen Gründen: Erstens möchte das Unterneh-men benachteiligten Menschen eine Chance geben undihnen Perspektiven aufzeigen und zweitens sieht das Un-ternehmen diese Einstellung als Möglichkeit, auch zukünf-tig seinen Fachkräftebedarf zu sichern. Der junge Mannhat sich in der kurzen Zeit bereits gut in das Unternehmenintegriert. Zu Beginn der Ausbildung wird er vom Unter-nehmen eng begleitet und unterstützt, z. B. durch privatenDeutschunterricht und bei der Wohnungssuche.

Neben dem jungen Mann aus Eritrea bekommen auchAuszubildende aus Förderprogrammen eine Chance zurBerufsausbildung im Unternehmen. Dabei wird eng mitder örtlichen Bildungseinrichtung RAG zusammengearbei-

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www.hielscher-hamm.de

tet. Jüngst konnten wieder zwei Auszubildende, die überdiesen Weg ins Unternehmen kamen, erfolgreich ihre Aus-bildung bei Hielscher beenden und danach als Geselleneinsteigen.

Sämtliche Auszubildenden profitieren von der umfangrei-chen Betreuung durch den Betrieb. Nicht nur schulischeoder fachliche Defizite werden gemeinsam angegangen.Auch Schulungen zur Persönlichkeitsentwicklung könnenin Anspruch genommen werden, wobei Hielscher die Kos-ten dafür übernimmt. Auch nach Beendigung der Ausbil-dung geht die individuelle Förderung der jungenFachkräfte im Betrieb weiter: Gearbeitet wird vornehmlichin einem Tandem zwischen erfahrenem Installateur undJunginstallateur. Die jungen Gesellen erhalten so die Mög-lichkeit, im Arbeitskontext weiter zu lernen und ihre Kom-petenzen auszubauen.

Personalentwicklung für sämtliche Mitarbei-ter/innenIm Unternehmen erhalten alle Mitarbeiter/innen einmaljährlich einen individuellen Schulungsplan, in welchemsämtliche zu besuchende Schulungen aufgelistet sind. DerUmfang sowie die Inhalte sind dabei ganz gezielt an demQualifikationsstand bzw. an den Arbeitsaufgaben des/der Einzelnen ausgerichtet.

Eine ständige Weiterentwicklung der Kompetenzen undPotenziale wird jedoch nicht nur durch Qualifizierungenerreicht. Die sorgsame Beschreibung der zentralen Unter-nehmensprozesse – Managementprozesse, Leistungspro-zesse, Unterstützungsprozesse – gibt den BeschäftigtenStruktur und Rahmen für die Arbeit. Sämtliche Säulen grei-fen bei jedem Auftrag ineinander.

FazitDie Personalpolitik der Hielscher GmbH zeichnet sichdurch eine werteorientierte Unternehmenskultur aus, beider Equality und Diversity groß geschrieben werden. Derwertschätzende Umgang spiegelt sich in den Aktivitätender Personalgewinnung und Personalentwicklung wider.Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter/innen spieltdabei eine zentrale Rolle. Die Entwicklung ist nicht nachAbschluss der Ausbildung vorbei – alle sind gefordert, sichfortlaufend weiterzubilden.

Ausdruck einer gesellschaftlichen Grundorientierung, dieauf Gleichheit und Vielfalt basiert, ist die Einstellung einesFlüchtlings aus Eritrea. Gleichzeitig geht Hielscher damitneue Wege der Gewinnung von Auszubildenden bzw.zukünftigen Fachkräften, die insbesondere vor dem Hin-tergrund der aktuellen Flüchtlingsdebatte vorbildlich sind.

Sollte jemand das Unternehmen verlassen wollen odermüssen, endet die Wertschätzung der Beschäftigten nichtmit Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Der Kontaktbleibt bestehen und das Unternehmen engagiert sich, denehemaligen Beschäftigten eine Perspektive aufzuzeigen,ggf. auch wieder einzustellen, wenn das Unternehmendies wirtschaftlich verkraften kann.

Der Geschäftsführer und Inhaber, welcher das Unterneh-men durch eine familiäre, offene und werteorientierte Un-ternehmenskultur prägt, engagiert sich stark in regionalenNetzwerken, auch um seine Überzeugung und Werteüber das Unternehmen hinaus zu verbreiten.

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Osudio ist IT. Osudio ist UX. Osudio ist agil. Vor allem hatOsudio eine große Leidenschaft für Innovation im Handelund hat sich dabei immer wieder neu erfunden. Das in-habergeführte Unternehmen richtet sein Augenmerk nichtauf den größtmöglichen Nutzen für die Aktionäre oder aufdie nächsten Quartalszahlen, sondern auf langfristigesund nachhaltiges Wachstum. Osudio wuchs daher konti-nuierlich, aber mit Bedacht und auf gesunde Art. In denvergangenen 20 Jahren hat das IT-Unternehmen einigeder größten europäschen Firmen bei der Weiterentwick-

lung ihrer Geschäftsmodelle unterstützt, um sich an derSpitze des E-Business zu behaupten.

Das Unternehmen wurde 1996 in den Niederlanden vonPeter van Reijmersdal unter dem Namen Softlution gegrün-det. Im Jahr 2000 kam der belgische Standort dazu, derheute personell am stärksten ist und in strategischen The-men, der IT-Infrastruktur und Human Resources das Herzder Osudio Gruppe bildet, wobei alle Standorte eigen-ständig arbeiten. Dieser dezentrale Ansatz ist sehr wich-tig, da die verschiedenen fachlichen und kulturellen Ein-flüsse einen positiven Effekt auf die Unternehmens- und Lö-sungsentwicklung haben.

2005 folgte schließlich die Gründung der SoftlutionDeutschland GmbH in Lünen. 2013 fusionierte das Un-ternehmen mit der auf User Experience spezialisiertenFirma Strawberries in Amsterdam. Der Name Osudiowurde in diesem Rahmen als Kunstname für das gemein-same Unternehmen kreiert. Als einer der Gründer des deut-schen Standortes ist Stefan Herold heute Geschäftsführervon Osudio Deutschland. Mittlerweile beschäftigt die Un-ternehmensgruppe über 200 Mitarbeiter/innen an achtStandorten in insgesamt fünf europäischen Ländern –davon sind 60 Mitarbeiter/innen in Deutschland an dendrei Standorten in Lünen, bei Stuttgart und in Berlin fürOsudio tätig.

OSUDIO DEUTSCHLAND GMBH LÜNEN

Maßnahme: Implementierung eines Personalmanagementsystems

Branche: IT-Dienstleistungen Leistungsprofil: Entwicklung und Implementierung von Softwarelösungen Beschäftigte: 60

H I S T O R I E

Osudio bezeichnet sich selbst als „Early Adaptor“. DasUnternehmen kennt den europäschen Markt, die bestenTechnologien weltweit, die Bedürfnisse der Unternehmenmit dem digitalen Handel und kann sich trotz klar definier-ter Strukturen und Prozesse schnell an sich ändernde Rah-menbedingungen anpassen und ausrichten. Osudio unter-stützt Unternehmen in der sich ständig verändernden Weltdes E-Business und übersetzt komplexe E-Business-Vertriebs-anforderungen in einfach zu bedienende Online-Umge-bungen. Das Unternehmen legt großen Wert auf dierichtige Balance zwischen innovativer Benutzerfreundlich-keit und solider, stabiler Technik. Osudio hilft Kunden,deren Käufer/innen leicht verständlich durch Online-Trans-aktionen oder konventionelle Geschäfte zu führen.

Aufgrund der langjährigen, praktischen Erfahrung des Un-ternehmens im digitalen Vertrieb von den ersten einfachenOnlineshops bis zum Omnichannel-Vertrieb von heutekann Osudio die Kunden auf einem sehr hohen Niveauin der strategischen Ausrichtung des digitalen Handels op-timal beraten und begleiten. Dabei erbringt Osudio um-fangreiche Dienstleistungen als Full-Service-Provider. Dieweltweit besten Technologien von z. B. SAP Hybris, Infor-matica PIM (Product Information Management) oderAdobe werden an die individuellen Kundenanforderungenangepasst und mit einer Analyse der Zielgruppe der Kun-den gepaart, um nicht nur technisch, sondern auch in De-sign und Benutzerinteraktion Maßstäbe zu setzen. Dafürwird gemeinsam in Workshops systematisch erarbeitet, inwelchem Zyklus sich ein Kunde zu dem Zeitpunkt befindet

und was der beste Beginn einer gemeinsamen Partner-schaft sein sollte. Für das Erreichen der besten Ergebnissesetzt Osudio auf seine internationalen Expertenteams, dieüber alle Standorte hinweg gebildet werden.

Unternehmens- und FührungskulturOsudio pflegt eine ausgeprägte Diskussions- und Kommu-nikationskultur. Diese findet digital auf diversen Plattformenstatt, die sowohl die Einsichtnahme in wichtige Dokumen-te zur Unternehmenssituation als auch den Austausch unterden Beschäftigten ermöglichen. Monatliche Standortmee-tings und halbjährliche Standort-Retrospektiven bilden denstrukturellen Rahmen für einen umfassenden Informations-austausch und offene Diskussionen. Darüber hinaus sinddiese Meetings ein wichtiges Instrument, um Verbesse-rungspotenziale aufzudecken, Reibungsverluste abzustel-

len und Probleme zu lösen. Die Äußerung von Wider-spruch und die Vorstellung von Verbesserungsideen sindausdrücklicher Bestandteil der Unternehmenskultur.

Personalentwicklung und Berufslaufbahnge-staltungEin zentraler Bestandteil des Osudio-Personalmanagementsist ein Leistungs- und Kompetenzbewertungssystem, welchesalle Funktionen bzw. Stellen im Unternehmen abbildet. Esenthält eine Beschreibung der für die jeweiligen Stellen be-nötigten Kompetenzen, differenziert nach Kompetenzartenund -niveaus. Ergänzend hierzu wurde ein Kompetenzwör-terbuch für alle im Unternehmen benötigten Kompetenzenentwickelt.

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PORTFOLIO

NEW DEALS

Uta Fendt, HR Managerin

Stefan Herold, Geschäftsführer

Dieses ausgefeilte System bildet einen Orientierungsrah-men für Mitarbeiter/innen. Es dient als Basis für die ei-gene Verortung im Unternehmen, aber auch für möglicheEntwicklungsschritte und -wege. Eine Gehalts- und Dienst-wagenmatrix schafft dabei Transparenz über die Einkom-mensmöglichkeiten in den unterschiedlichen Funktionen.Um Fach- und Führungskräfte in ihrer Entwicklung zu un-terstützen, wurden jeweils mögliche Karrierelaufbahnendefiniert. Das Bewertungssystem beschreibt, wie die fürdie jeweils angestrebten Funktionen benötigten Kompe-tenzen erworben werden können. Für jede Stelle (Funk-tion) gibt es zudem einen spezifischen Einarbeitungs-

plan, der sowohl die formellen Strukturen und Abläufe alsauch die informell wichtigen Informationen (Erfahrungswis-sen) enthält. Neuen Beschäftigten wird ein Mentor/eineMentorin zur Seite gestellt.

Die in der jeweils aktuellen Funktion der Mitarbeiter/innenbenötigten Kompetenzen dienen als Grundlage für einefortlaufende Leistungsevaluation und systematische Wei-terbildungsplanung. Der dreistufige Leistungsbeurteilungs-zyklus beginnt jeweils mit einem Planungsmeeting imFrühjahr. Das Vorgehen ermöglicht es, Weiterbildungsbe-darfe aufzudecken und Maßnahmen frühzeitig zu planen.

Ein bis zwei Weiterbildungen pro Jahr sind die Regel. Dieerworbenen Kompetenzen können sich alle Beschäftigtenvon Osudio extern zertifizieren lassen. Die Kosten für dieVorbereitung und die Zertifizierung selbst übernimmt dasUnternehmen.

Wöchentliche Vieraugengespräche (1:1 Meetings) ergän-zen die Kommunikationsstruktur zwischen Vorgesetztenund Beschäftigten. Diese haben im Unterschied zu den ingrößeren zeitlichen Abständen durchgeführten Beurtei-lungsmeetings einen informellen Charakter.

Work-Life-BalanceGesundheitliches Wohlbefinden und eine lange Bindungder Mitarbeiter/innen an das Unternehmen sind Kernma-ximen des Human Ressource Managements von Osudio.Beides wird gefördert durch kurze Kernarbeitszeiten(09.30 bis 15.30 Uhr) ebenso wie Home-Office-Rege-lungen und eine flexible Vertragsgestaltung hinsichtlich derArbeitszeit, etwa durch die Ermöglichung von Teilzeitarbeit– auch für Führungskräfte. Zur besseren Vereinbarkeit vonBeruf und Privatem wird zudem ein Zuschuss zu Kinder-gartenkosten gezahlt. Aufgrund der jungen Altersstruktursteht die Betreuung der Kinder der Mitarbeiter/innen der-zeit im Vordergrund – (noch) nicht die Betreuung ihrer El-tern.

Während ein Massageangebot, das den Beschäftigtenkostenfrei zur Verfügung steht, eher kurativ wirkt, soll dieweitgehende Vermeidung von Überstunden dazu beitra-gen, das Leben im Gleichgewicht zu halten und vor Burn-osxut zu schützen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird dasverfügbare Arbeitszeitbudget nur zu 80 % verplant. Auchunvorhersehbare Aufgaben sollen so innerhalb der regu-

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www.osudio.com

lären Dienstzeit erledigt werden können. Eine Anzahl vonzehn Überstunden pro Monat darf nicht überschritten wer-den. Sollte dies trotzdem vorkommen, führen die Vorge-setzten, die den Stand der Überstunden regelmäßigverfolgen, ein Gespräch mit den jeweiligen Beschäftigtenund suchen mit ihnen gemeinsam nach Lösungen zur Ein-dämmung bzw. zum Abbau der Überstunden.

Das Unternehmen Osudio hat sich in den letzten Jahrenstark vergrößert (um 35 bis 40 %) und könnte in den kom-menden Jahren in einem ähnlichen Tempo weiter wach-sen. Um eine gute Work-Life-Balance und hohe Quali-tätsstandards weiterhin gewährleisten zu können, werdenjedoch sowohl das Umsatz- als auch das Personalwachs-tum auf maximal 20 % begrenzt.

FazitOsudio hat binnen kurzer Zeit ein in sich geschlossenesPersonalmanagementsystem aufgebaut, welches weit überdas hinausgeht, was in mittelständischen Unternehmen –auch in dieser Branche – üblich ist. Das Human RessourceManagement genießt heute einen hohen strategischenwie operativen Stellenwert. Auch die Tatsache, dass ei-gens die Stelle eines Human Ressource Managers ge-schaffen und in die Managementebene integriert wurde,um den Aufbau eines systematischen Personalmanage-ment-Systems voranzutreiben, verdeutlicht dessen strategi-sche Bedeutung im Unternehmen.

Die neuen Instrumente, die für alle zugänglich sind, ge-währleisten ein hohes Maß an Transparenz und ermögli-chen den Beschäftigten einen umfassenden Einblick in dieEntwicklung des Unternehmens. Vor allem aber erhaltendie Mitarbeiter/innen einen Überblick über ihre eigene

Stellung im Betrieb und Entwicklungsoptionen. Auf ihremKarriereweg werden sie aktiv unterstützt. Dies zeigt, dassOsudio die langfristige Entwicklung und Bindung seinerBeschäftigten am Herzen liegt.

Von den vielen Aktivtäten zur Förderung einer ausgegli-chenen Work-Life-Balance und des gesundheitlichenWohlbefindens der Mitarbeiter/innen ist die strikte Ein-dämmung von Überstunden hervorzuheben, ebenso wiedie am Arbeitsplatz angebotenen Massagen und die fle-xible, lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung, wel-che auch Führungskräften eine Beschäftigung in Teilzeitermöglicht.

Für Osudio hat sich der Aufbau dieses umfassendenHuman Ressource Systems gelohnt: Die Fluktuation konnte in den letzten Jahren deutlich gesenkt, die Arbeitszufrie-denheit gesteigert werden.

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1991 wurde die prismat GmbH aus dem Fraunhofer-Institutfür Materialfluss und Logistik (IML) in Dortmund gegründet.Als Software- und Beratungshaus für logistische Aufgaben-stellungen konzipiert, hat prismat sich frühzeitig auf die Ein-führung von SAP im Umfeld der Logistik spezialisiert. Vondem Teilmodul Warehouse Management über LogisticsExecution System bis hin zum Extended Warehouse Ma-nagement (EWM) hat prismat die Entwicklung des ThemasLagerverwaltung nicht nur begleitet, sondern durch die Zu-sammenarbeit mit SAP maßgeblich beeinflusst. 2007

wurde prismat zum Special Expertise Partner der SAP fürden Bereich Supply Chain Execution und zwei Jahre späterfür den Bereich Supply Chain Management (SCM) er-nannt.

2008 wurden Fin Geldmacher und Lars Gregor, zwei ehe-malige Werkstudenten, ein Teil der nun vierköpfigen Ge-schäftsführung. Seitdem hat sich das Unternehmen starkweiterentwickelt, was auch in der Beschäftigtenzahl zumAusdruck kommt. Während das Team 2009 aus knapp30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bestand, gehörenheute 104 Beschäftigte zu dem IT-Unternehmen – Tendenzsteigend. Auch die Kooperation mit SAP wurde ausgebaut.Seit 2011 hat das Unternehmen bei der SAP SE den Status

Value Added Reseller (VAR), mittlerweile in der Stufe desGold Partners, und darf SAP-Lizenzen sowie VAR-geliefer-ten Support für SAP-Lösungen anbieten. Seit 2012 betreibtprismat ein SAP Partner Center of Expertise (PCoE). 2015wurde prismat zudem zum Partner für S/4 HANA ernannt.

Seit dem ersten EWM „Go-Live“ im Jahr 2008 konnte dasUnternehmen über 30 weitere SAP EWM Kunden gewin-nen, über 50 Projekte erfolgreich umsetzen und damitseine Marktposition nachhaltig festigen und ausbauen. Pa-rallel dazu erfolgten der Ausbau der Marketing- und Ver-triebsaktivitäten sowie der kontinuierliche Aufbau dernachfolgenden Generation am Standort Dortmund, dersich auch in Zukunft fortsetzen soll.

PRISMAT GMBHDORTMUND

Maßnahme: Unternehmens- und Führungskultur, Nachwuchsgewinnung

Branche: IT-Dienstleistungen Leistungsprofil: SAP-Consulting in der Logistik, Software-Entwicklung Beschäftigte: 104

H I S T O R I E

prismat ist spezialisiert auf Logistiklösungen mit SAP undverbindet auf einzigartige Weise logistische Expertise mitSAP Standardprodukten und innovativen Technologien.Als SAP Gold Partner, Partner für S/4 HANA und PartnerCenter of Expertise bietet die prismat GmbH das volle Leistungsspektrum aus Lizenzen, Beratung, Implementie-rung, 24/7-Support und SAP Basis rund um die ThemenSAP Extended Warehouse Management (EWM) inkl. ERP-Integration, Materialflusssystemen für sämtliche Lager- undFördertechniken, sowie HANA und Mobile Applikationenaus einer Hand.

Die prismat GmbH betrachtet die Lageroptimierung alsganzheitlichen Prozess. Das Unternehmen begleitet seineKunden daher von der Konzeption über die Implementie-rung bis hin zur Betreuung des Regelbetriebs von Lagerund Systemen. Mit der langjährigen Erfahrung in der Lo-gistik erschafft prismat optimale Lösungen für unterschied-liche Branchen und Prozessanforderungen – vom manuellbedienten Lager bis hin zum hochautomatisierten Distribu-tionszentrum.

Im Fokus steht dabei der Mensch als wichtigster Erfolgs-faktor, weshalb eine eigens entwickelte Schulungsmetho-dik für die unabhängige Bewirtschaftung und Betreu-ung des Systems, Trainings für operative Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter großer Logistikdienstleister sowie regelmä-ßige Seminare an deutschen Hochschulen mit zum Leis-tungsspektrum von prismat gehören.

Das System SAP EWM ist eine besondere Innovation. Alsbestes am Markt verfügbares Warehouse ManagementSystem bietet SAP EWM eine große Bandbreite an lager-logistischen Funktionen, ein Höchstmaß an Integrationsfä-higkeit in die ERP-Welt und in die Lagertechnik sowie eineherausragende Flexibilität bei der Prozessgestaltung.

Unternehmens- und FührungskulturDas Unternehmensleitbild, welches von der Belegschaftgemeinsam entwickelt und unterschrieben wurde, betontunternehmerische und Mitarbeiterziele gleichermaßen.Dieser Gleichklang von Unternehmens- und Beschäftigten-interessen findet sich in allen personalpolitischen Aktivitä-ten wieder.

Führung, Personalentwicklung und die Beteiligung der Be-schäftigten bilden dabei die drei Kernelemente. In diesenBereichen wird ein hoher Aufwand betrieben. Als Grund-lage hierfür finden in regelmäßigen Abständen Team-meetings und Mitarbeiterbefragungen statt. Aus den Er-gebnissen der Mitarbeiterbefragung von 2014 ist ein um-fangreiches Schulungsprogramm hervorgegangen. EinGroßteil der Schulungen findet inhouse statt. Hierfür stehenhochwertig ausgestattete Schulungsräume zur Verfügung,die eine optimale Infrastruktur für erfolgreiche Lernprozesseund eine nachhaltige Lernkultur im Unternehmen bilden.Fachliche Themen, Führungskräfteentwicklung und sozialeKompetenzen sind die drei thematischen Kategorien desWeiterbildungsangebotes.

Jährlich finden Mitarbeitergespräche in organisierter Formstatt, in denen das vergangene Jahr aufgearbeitet sowiedie aktuelle Arbeitssituation beleuchtet wird. Zudem wer-den Vereinbarungen für das kommende Jahr getroffen. Einwichtiger Bestandteil dieser Jahresgespräche sind indivi-duelle Zielvereinbarungen.

Die Position eines eigenen Personalmanagers – eher eineBesonderheit bei der Unternehmensgröße – verdeutlichtebenfalls, wie wichtig dem Unternehmen die Förderungder Beschäftigten ist.

Die Unternehmenskultur der prismat GmbH zeichnet sichdes Weiteren durch eine flache Hierarchie aus. Dem Un-

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NEW DEALS

ternehmen ist es wichtig, die Gemeinschaft und den Zu-sammenhalt zu stärken. Zu diesem Zweck finden quartals-weise Teamevents statt. Einmal im Jahr wird außerdem ge-meinsam eine dreitätige Seminarreise unternommen, dievom Unternehmen finanziert wird. Neben Seminaren undVorträgen finden verschiedene Teambuildingmaßnahmenstatt, die den internen Zusammenhalt noch weiter stärken.

Aber auch das Thema Transparenz nimmt einen besonde-ren Stellenwert bei der Führungs- und Unternehmenskulturder prismat GmbH ein. Dies erfolgt zum einen durch denVersand quartalweise erscheinender interner Newsletter.Zum anderen wird die Belegschaft in halbjährlichen Sta-tusmeetings ausführlich über den aktuellen Stand des Un-ternehmens informiert. Beispielsweise wird darübergesprochen, inwieweit das Unternehmen seine gesetztenZiele erreicht hat und welche strategischen und strukturel-len Änderungen anstehen.

NachwuchssicherungDie prismat GmbH gewinnt den überwiegend akade-misch ausgebildeten Nachwuchs vor allem über ein aus-gedehntes Netzwerk zu Universitäten und Hochschulensowie durch Teilnahmen an regionalen Recruiting-Messen.Tätigkeiten als Werkstudent/in, Praktika oder betreute Ab-schlussarbeiten – dies sind Einstiegsmöglichkeiten in dasUnternehmen. Nach erfolgreichem Hochschulabschlusswird ein Großteil der ehemaligen Werkstudentinnen und-studenten direkt als Vollzeitmitarbeiter/innen in die Pro-jekte eingebunden. Neben der Förderung von Studieren-den, u. a. über regelmäßige Aktivitäten wie zum Beispielden SAP-Summerstudy-Days und den Logistik-Live-Tagen,werden Fachinformatiker/innen von prismat selbst ausge-bildet, auch in Zusammenarbeit mit der FH Dortmund in

Form eines dualen Studiums. Mehr als die Hälfte der jet-zigen Belegschaft sind ehemalige Werkstudentinnen und-studenten. Dies gilt insbesondere für die Geschäftsführerund Teamleiter/innen. Über die Nachwuchsförderung dieBelegschaft aufzubauen und so ein kontinuierlichesWachstum zu sichern, ist eine der wichtigen Maximen derPersonalpolitik. Eine niedrige Fluktuation und zufriedeneMitarbeiter/innen sind das Ergebnis dieser Bemühungen,wie die Mitarbeiterbefragung aus 2014 bestätigte. Überdie Nachwuchssicherung muss sich prismat daher keineGedanken machen. Eine überdurchschnittlich positive Be-urteilung auf einem Arbeitgeber-Bewertungsportal und einRecruitingfilm unterstützen die Nachwuchsrekrutierungebenfalls.

Ein kleines Manko gibt es dabei aber auch: Bis die jun-gen Kolleginnen und Kollegen die fachliche Verantwor-tung in Projekten, Projektleitungsaufgaben oder garTeamleiterfunktionen übernehmen können, vergeht vielZeit. Erfahrene „Seniors“ müssen am Markt, meistens mitHilfe von Headhuntern, gewonnen werden, was sehrschwierig und auch kostspielig ist. Der Fachkräftemangelam Arbeitsmarkt wird so zur Wachstumsbremse. Zudemist die Arbeitsbelastung für die Führungsmannschaft unddie erfahrenen Fachspezialisten und -spezialistinnen sehrhoch. Die Suche nach erfahrenen Mitarbeitern und Mitar-beiterinnen wird somit ebenso intensiviert wie die internenSchulungen. Weitreichendes Entgegenkommen bis hin zudaue