Die Energiewende – Chancen Risiken und …...Die Energiewende ist notwendig in diese Auflistung...

D E U T S C H E S H A N D W E R K S I N S T I T U T

Detlef Buschfeld / Rolf R. Rehbold (Hrsg).

Die Energiewende – Chancen Risiken und Handlungsbedarfe im Handwerk Ein Handbuch mit Handlungsempfehlungen für Betriebe und Handwerksorganisationen

Arbeitshefte zur berufs- und wirtschaftspädagogischen Forschung

Heft A 28 Forschungsinstitut für Berufsbildung im Handwerk an der Universität zu Köln

Veröffentlichung des Forschungsinstituts für Berufsbildung im Handwerk an der Universität zu Köln (FBH)

(Forschungsinstitut im Deutschen Handwerksinstitut e.V.)

sowie die Wirtschafts-ministerien der Bundesländer

Arbeitshefte zur berufs- und wirtschaftspädagogischen Forschung

Herausgeber: Forschungsinstitut für Berufsbildung im Handwerk an der Universität zu Köln, Forschungsinstitut im Deutschen Handwerksinstitut (D H I)

Heft A 28

ISSN 2193-5882

Köln, Februar 2016

Inhalte

Detlef Buschfeld, Rolf R. Rehbold

Vorwort

1

Autorengemeinschaft D H I

Energiewende – Sechs Leitfragen für das Handwerk

3

Markus Glasl

Strategische Planung im Kontext der Energiewende

23

Birgit Ester, Uta Cupok, Ewald Heinen

Systematische Dienstleistungsentwicklung – Handwerksunternehmen auf dem Weg zum Energiedienstleister

51

Petrik Runst

Energiekosten, Energieeffizienz und Nachhaltigkeit im Handwerk

93

Kunigunde Baier-Treu

Die EEG-Umlage im Rahmen der Energiewende und ihr Bezug zum Handwerk

131

Markus Klemmt, Christian Welzbacher

Notwendigkeit und Beispiele für Qualifizierungsmaßnahmen in ausgewählten Gewerken mit besonderem Fokus auf die Elektromobilität

149

Detlef Buschfeld, Katrin Rasch, Rolf R. Rehbold

Qualifizierung von Mitarbeitern im Kontext der Energiewende 169

Glossar 201

Detlef Buschfeld und Rolf R. Rehbold

1

Vorwort

Das Deutsche Handwerksinstitut e. V. (D H I) steht für Forschung über das Handwerk. Es richtet seit gut 80 Jahren seinen Fokus auf die besonderen Situationen von Handwerks-unternehmen und Handwerksorganisationen und versucht, diese als herausfordernde Er-kenntnisperspektive im wissenschaftlichen Sinne zu begreifen, aber auch als Unterstüt-zung aktueller Praxis mitzugestalten. Im Oktober 2013 wurde das D H I-Gemeinschaftsprojekt „Energiewende – Chancen und Risiken für das Handwerk“ in das Forschungs- und Arbeitsprogramm des D H I aufge-nommen, in dem die verschiedenen wissenschaftlichen Perspektiven vertieft und zusam-mengeführt werden sollten. Als Ergebnis liegt nun eine gemeinsame Publikation von For-schungsergebnissen unter Beteiligung aller fünf Forschungsinstitute des D H I vor – der dritte Gemeinschaftsband des D H I. Die Ergebnisse wurden darüber hinaus im Dezember 2015 auf einer gleichnamigen D H I-Tagung in der Handwerkskammer Frankfurt a. M. vor-gestellt und diskutiert. Die Energiewende als Neuausrichtung zentraler energiepolitischer Grundsätze durch die Bundesregierung in Deutschland ab etwa 2010 ist kein nationales Phänomen. So zeigten viele Beispiele in den Vorträgen und Diskussionen auf der D H I-Tagung auf, dass es in der Gesamtbilanz zu wenig hilft, den CO2-Ausstoß von Kohle-Kraftwerken in Deutschland zu senken, wenn in anderen Regionen der Welt die Energieversorgung mit fossilen Brennstoffen drastisch auf- und ausgebaut wird. Ziele und Instrumente der Energiewende sind ein globales und komplexes Thema, das Politik, Geschichte, Wirtschaft und Gesell-schaft verbindet. Und eigentlich jeden Menschen betrifft. Offensichtlich ist die Energiewende damit kein exklusives Handwerksthema. Manche Stimmen sagen, noch nicht mal ein besonders wichtiges Thema für das Handwerk ange-sichts digitaler Transformation der Wirtschaft, geänderter demographischer Rahmenbe-dingungen oder blühender Bürokratiephantasien. Die Forschungsinstitute im D H I meinen: Die Energiewende ist notwendig in diese Auflistung einzureihen, sie wird kontinuierlich in den nächsten Jahrzehnten Fragen und Entscheidungen aufwerfen, denen sich das Handwerk stellen muss. Und faktisch wird die Energiewende in Unternehmen des Hand-werks, von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgesetzt. Die Energiewende hat für viele Handwerksunternehmen eine strategische Bedeutung und sie wird in den Betrieben ge-lebt. Neben der globalen politischen Aufgabe gibt es strategische und pragmatische Auf-gaben, die aus der Energiewende für das Handwerk erwachsen. Für die Publikation des D H I-Gemeinschaftsprojektes haben wir uns als Koordinatoren von zwei Grundsätzen leiten lassen, nämlich einmal die D H I-Institute in bewährter Form die wissenschaftliche Arbeitsweise und jeweiligen Arbeitsschwerpunkte im Themenbereich Energiewende auswählen zu lassen, zudem ergänzend einen gemeinsamen Bezugspunkt für das Handwerk durch Bearbeitung von 6 Leitfragen zu setzen. Die Einzelbeiträge richte-n sich mit ihren Schwerpunkten an Leserinnen und Leser mit spezifischen Interessen aus Recht, Wirtschaft, Unternehmensführung, Berufsbildung oder Qualifizierung. Sie gewähren einen tieferen Einblick, teils erfordern sie diesen aber auch bereits. Die Leitfragen richten

Vorwort

2

sich an Leserinnen und Leser, die einen Überblick über die Relevanz des Themas für das Handwerk erhalten wollen und erste Hinweise auf Handlungsmöglichkeiten in und Unterstützungsmöglichkeiten von Handwerksbetrieben. Den Spagat zwischen Überblick und Einblick zu wagen, die Brücke zwischen einer an-fänglichen Hinführung und einer nachhaltigen Bearbeitung zu schlagen, diese Aspekte haben im Gemeinschaftsprojekt viele interne Diskussion erzeugt. Letztlich waren Kom-promisse zwischen notwendigen Vorkenntnissen und möglichen Erwartungen der Lese-rinnen und Leser zu schließen, Abgrenzungen zwischen allgemein verfügbaren Informa-tionen zum Thema Energiewende und detaillierten Betrachtungen einzelner Handwerks-gewerke zu treffen, Ansprüche zwischen individueller Betriebsführung und denen von Handwerksorganisationen abzuwägen. Das Ergebnis zu bewerten, das müssen und wol-len wir nun den interessierten Leserinnen und Lesern überlassen. Viele sperrige Begriffe, viele Abkürzungen für Technologien oder Bezeichnungen für Rechtsgrundlagen sind Teil dieses Vermittlungsproblems des Themas Energiewende. Wir halten daher das Glossar mit den entsprechenden beschreibenden Erläuterungen für ein wichtiges Ergebnis der Zusammenarbeit im D H I-Gemeinschaftsprojekt. Das Glossar wurde von Katrin Rasch koordiniert und die Herausgeber des Bandes danken ihr im Be-sonderen für ihre Mitwirkung bei der Fertigstellung der Publikation. Unser Dank gilt aber auch allen anderen Beteiligten in den Instituten und der D H I-Geschäftsstelle in Berlin. Detlef Buschfeld/Rolf R. Rehbold

Autorengemeinschaft D H I: Kunigunde Baier-Treu, Kilian Bizer, Detlef Buschfeld, Uta Cupok, Birgit Ester, Gunther Friedl, Markus Glasl, Ewald Heinen, Markus Klemmt, Katrin Rasch, Rolf R. Rehbold, Petrik Runst und Christian Welzbacher Energiewende – Sechs Leitfragen für das Handwerk

Inhaltsverzeichnis

Überblick .................................................................................................................... 5!Leitfrage)1:! Was)heißt)Energiewende?)...........................................................................................)7!Leitfrage)2:! Was)heißt)Energiewende)für)das)Handwerk?)..............................................................)9!Leitfrage)3:! Mit)welchen)Strategien)können)Handwerksunternehmen)im)Wettbewerb))

erfolgreich)sein?)........................................................................................................)12!Leitfrage)4:! Wie)können)Energieverbrauch)und)Energiekosten)gesenkt)werden?)........................)14!Leitfrage)5:! Was)müssen)Mitarbeiterinnen)und)Mitarbeiter)im)Kontext)der)Energiewende)

wissen)und)können?)..................................................................................................)16!Leitfrage)6:! Welche)BeratungsM)und)Informationsmöglichkeiten)gibt)es)und)wie)werden)

Interessen)des)Handwerks)vertreten?).......................................................................)19!

Energiewende – Sechs Leitfragen für das Handwerk 5

Überblick Verschiedene gesellschaftliche oder wirtschaftliche Trends bestimmen immer wieder die Nachrichten. Trends überlagern sich oder wechseln sich in den Schlagzeilen ab, meist in Abhängigkeit von bestimmten Ereignissen (wie etwa die Zerstörung eines Atomkraftwerks in Fukushima, Japan) oder politischen Entscheidungen (wie etwa der Bau von Stromtras-sen). Trends wirken im Gegensatz zu Moden langfristig und prägen kontinuierlich das Le-ben der Menschen. Die Energiewende ist ein solcher Trend. Selbst wenn die Energie-wende Ende des Jahres 2015 in Deutschland nicht mehr im medialen Mittelpunkt steht – sie prägt das Leben der Menschen und wird dies weiter tun. Die einfache Frage nach dem Datum, wann die Energiewende vollzogen sein wird, macht die zeitliche Dimension deutlich. Gemessen an Indikatoren wie dem Ausstieg aus der Kernenergie, der Verringerung des Kohleanteils oder dem Erreichen von Klimaschutzzie-len wird sie die Gesellschaft in den nächsten Jahrzehnten begleiten. Die ersten Planungen reichen bereits bis in das Jahr 2050, bis dahin kann es Anpassungen an aktuelle Entwick-lungen geben, was danach kommt, hängt vom Fortschritt in der Energiewende ab. Es ist also wichtig, sich mit der Energiewende zu befassen, ganz gleich, ob man sich persönlich für die Zielsetzungen oder gegen diese ausspricht. So gesehen, sind die Folgen der in den Jahren 2010/2011 eingeleiteten Energiewende in Deutschland unausweichlich. Sie lässt sich nicht mehr umkehren, allenfalls modifizieren. Sie betrifft auch das Handwerk, ob es will oder nicht. Grund genug, im Jahre 2015 einige Leitfragen zum Thema Energiewende für das Hand-werk durch die im Deutschen Handwerksinstitut (D H I) verbundenen Forschungsinstitute vorzulegen. Die Institute und ihre Autoren haben sich in Einzelbeiträgen aus unterschiedli-chen Perspektiven wissenschaftlich mit dem Thema Energiewende auseinandergesetzt. Um die Verwendung und Verbreitung der Ergebnisse zu fördern, wird diesen Beiträgen eine Art Leitfaden vorangestellt. In dem Leitfaden wird auf die einzelnen Beiträge der In-stitute verwiesen, aber bewusst wird der Text nicht über die Forschungsarbeiten struktu-riert, sondern über sechs Leitfragen und deren jeweils eher knapp gehaltene Beantwor-tung. Der Leitfaden folgt drei Hauptgedanken.

! Der Leitfaden soll eine hinreichende Lebensdauer haben – deshalb beantworten wir Leitfragen in einer grundlegenden Art, die sich nicht auf tagesaktuelle Entscheidungen stürzt. Die Auseinandersetzung mit dem Leitfaden soll vielmehr die langfristige Ausei-nandersetzung mit dem Anliegen der Energiewende unterstützen und so „immer wie-der“ zur Hand genommen werden können.

Autorengemeinschaft D H I 6

! Der Leitfaden soll verschiedene Perspektiven berücksichtigen – deshalb greifen techni-sche, wirtschaftliche und sozialwissenschaftliche Aspekte bei der Bearbeitung ineinan-der und sollen dazu anregen, praktische Probleme der Energiewende auch so anzuge-hen.

! Der Leitfaden soll drei Zielgruppen erreichen – er soll interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Betrieben zur Mitwirkung bei der Energiewende einladen, den Unterneh-merinnen und Unternehmern Hinweise und Gestaltungsempfehlungen für betriebliche Fragen bieten und für die Vertreterinnen und Vertreter von Handwerksorganisationen eine umfassende Wahrung der Interessen des Handwerks unterstützen.


Leitfrage 1: Was heißt Energiewende?

Die Energiewende kennzeichnet ein gesellschaftspolitisches Programm. Sie ist kein allei-niges Anliegen des Wirtschaftsressorts des Bundes, welches seit 2013 den Namen Bun-desministerium für Wirtschaft und Energie trägt. Ausgehend von der in diesem Ressort verfolgten 10-Punkte-Agenda (veröffentlicht am 26.6.2014) als Leitlinie für die Energie-wende sind regional neben europäischer und nationaler Politik eben auch die Länder und die Kommunen in besonderem Maße betroffen. Die Energiewende sorgt auch dort für Kontroversen und Beschlüsse, die unmittelbar spürbar sind oder sichtbar werden. Dass damit Umweltaspekte und unterschiedliche Technologiefelder betroffen werden, liegt auf der Hand. Aber auch der Verbraucherschutz, die soziale Gerechtigkeit und die Verteilung von Lasten für höhere Energiepreise, Fragen der Versorgungssicherheit, Steuern und Subventionen u. a. sind Diskussionsfelder der Energiewende. Eine Strukturierung des Themenfeldes Energiewende erfolgt über verschiedene Aktions-felder in verschiedenen Bereichen. Abgleitet aus den abstrakt beschriebenen politischen Zielsetzungen der Energiewende (40%-Reduzierung der Treibhausgasemissionen bis 2020, Ausstieg aus der Atomenergie) können die

! Energieerzeugung (Stichwort: Förderung erneuerbarer Energien) ! Energieübertragung und -verteilung (Stichwort: Energienetze und -speicher) ! Energieeffizienz (Stichwort: Energie besser nutzen)

als drei Aktionsfelder der Energiewende bestimmt werden. Diese werden konkret für die Bereiche Strom, Wärme und Mobilität (alternative Kraftstoffe) bearbeitet, so dass sich die bestehenden Maßnahmen, Aktivitäten und Gesetzte anhand der folgenden Struktur zuord-nen lassen. Die Bereiche Strom, Wärme und Mobilität (alternative Kraftstoffe) befassen sich also jeweils mit den Aktionsfeldern Erzeugung, Übertragung/Verteilung und Effizienz.

Mobilität Wärme Strom

Energieübertragung und -verteilung

Energieerzeugung

Energieeffizienz


Förderung erneuerbarer Energien Als ein zentrales Anliegen der Energiewende gilt die Förderung von Windenergie (Strom) und Sonnenenergie (Strom, Wärme) sowie die Nutzung weiterer alternativer Quellen zur Energieerzeugung wie Bioenergie (u. a. für Mobilität: E10-Kraftstoff). Verbunden ist dies mit dem politischen Druck, den Ausstieg aus der Kernenergie für die Stromerzeugung und die Reduzierung der Treibhausemmissionen konventioneller Energieerzeugung (Öl, Kohle, Gas) zu schaffen. Dies markiert die „Wende“. Bisherige Arten der Energieerzeugung sollen „zurückgeführt“ und dafür erneuerbare Energien „ausgebaut“ werden. Das führt zu einer Reihe von Gesetzes- und Verordnungsnovellierungen, wovon die wichtigste wohl mit dem Kürzel EEG (Erneuerbare-Energien-Gesetz) verbunden ist. Damit verbunden ist die EEG-Umlage, deren Konsequenz fast alle Bezieher von Stromrechnungen mittragen. Die Höhe der EEG-Umlage schwankt, jedoch macht sie im Jahre 2015 mehr als 20 % des Strompreises aus. Die Umlage kann als ein „Preis für die Energiewende“ gelten, den alle Verbraucher (jedoch nicht alle Unternehmen in gleichem Maße) zahlen (vgl. hierzu auch den Einzelbeitrag von Baier-Treu). Zugleich ist das nicht der einzige Preis – auch landschaftliche, baurechtliche sowie ökologische Folgen prägen in manchen Fällen von Wind- und Solaranlagen die Diskussion. Energienetze und -speicher Zwei neue Probleme sind mit den erneuerbaren Energien verbunden. Sie sind wetterab-hängig und daher nicht so verlässlich wie konventionelle Methoden und zudem stärker ortsabhängig. In geringen Zeitspannen kann zu viel und zu wenig Energie im Netz vorhan-den sein, dies noch dazu unterschiedlich gestreut in verschiedenen Regionen Deutsch-lands. Stromtrassen, Gaspipelines, Blockkraftheizwerke, Stromzapfsäulen und Wasser-stofftankstellen sind Schlagworte, die das Verteilungsproblem ansprechen. Sie betreffen langfristige Projekte wie die Schaffung von neuen Netzen, die eher dezentrale/lokale Er-zeugung von Energie nahe dem Verbrauchsort und die damit verbundenen kürzeren Transportwege. Batteriespeicher, Pumpspeicherwerke, Druckluftspeicheranlagen, Power-to-Gas-Technologien sind Schlagworte im Rahmen der Speicherung von Energien. Strom-energie galt lange Zeit als „nicht lagerfähig“. Das wandelt sich in dem Maße, in dem „über-schüssig erzeugte“, also in das Stromnetz eingespeiste, aber nicht verwendete, Wind- und Sonnenenergie dazu genutzt wird, diese Stromenergie umzuwandeln und in anderen, speicherbaren Energieformen vorzuhalten (z. B. Power-to-Gas Methode). Jede Umwand-lung von Strom verschlechtert die Energiebilanz, jedoch wird dadurch auch die Versor-gungssicherheit bei hoher Einspeisung durch erneuerbare Energien erhöht. Energie besser nutzen Energieeffizienz meint, das Verhältnis von Verbrauchsmenge zu Leistungsmenge zu ver-bessern. Energie sparen ist also nur eine Seite. Energie gezielt und vollständig zu nutzen die andere. Dahinter verbergen sich so unterschiedliche Schlagworte wie LED-Licht, Wär-medämmung oder Hybrid-Antriebe. Aber es sind auch Ansätze gemeint, die für passge-naue und flexible oder „intelligente“ Energienutzung stehen:


Smart-Home-Lösungen sollen Energieverbrauch punktgenau steuern, aber auch Energie-nutzung zeitlich flexibler machen. Die dabei verwendeten Technologien lassen sich aber angepasst auch für viele gewerbliche Bauten nutzen. Der Nationale Aktionsplan Energie-effizienz nennt so Verbraucher, Unternehmen und Kommunen als Zielgruppen. Diese sol-len

! die Energieeffizienz in den jeweiligen Gebäudebereichen (Wohngebäude und Nicht-Wohngebäude) verbessern und im Verkehrsbereich zahlreiche Maßnahmen zum Kli-maschutz berücksichtigen,

! die Energieeffizienz als Aspekt von Konsum- und Investitionsentscheidungen und da-rauf ausgerichtete Beratungsdienstleistungen berücksichtigen sowie

! die Energieeffizienz durch das Informiert-sein (Messen, Kontrollieren, Steuern von Energieverbräuchen) eigenverantwortlich gestalten.

Während die beiden im ersten Punkt genannten Bereiche (Gebäudesanierung und Ver-kehr) konkret mit Förderprogrammen „handfest“ gemacht werden können, zielen die bei-den anderen Punkte stärker auf ein „Umdenken“, welches zu energieeffizientem Handeln im Betrieb auffordert, sowohl aus unternehmerischer Sicht als auch Sicht der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter. Zusammengefasst: Bei der Energiewende geht es um die Erzeugung, Speicherung, Ver-teilung, Verfügbarkeit und effiziente Nutzung von erneuerbaren Energien in den Bereichen Strom, Wärme, Mobilität (alternative Kraftstoffe). Erzeugung und Nutzung von Energie werden stärker in einem Zusammenhang gesehen, der private und wirtschaftliche Ent-scheidungen prägt. Leitfrage 2: Was heißt Energiewende für das Handwerk?

Wie alle Nutzer von Energie ist das Handwerk auch „als Verbraucher“ von Strom, Wärme, Mobilität (alternative Kraftstoffe) von der Energiewende betroffen. Als „Unternehmen“ sind neue Geschäftsfelder zu erschließen. Und das Handwerk wird als „Wirtschaftsmacht von nebenan“ bei kommunalen Initiativen mitwirken. Für Handwerksunternehmen und ihre Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter können jeweils zwei Fragen in den Vordergrund rücken: Wie betrifft die Energiewende mich „als Kunden“ der Energieversorger und wie betrifft die Energiewende meine Kunden, d.h. welche Aspekte der Energiewende sind im Dialog mit Kunden zu erwarten, auf die ein Handwerksunternehmen dann „kundenorientiert“ mit Lö-sungen reagieren muss.


Wandel bisheriger und die Erschließung neuer Geschäftsfelder Strom, Wärme und Mobilität (alternative Kraftstoffe) als Energieträger berühren offensicht-lich mindestens vier Gewerkebereiche im Handwerk: Elektrotechnische Gewerke (Nutzung von Strom und Wärme, Facetten der Mess-, Steuer- und Regelungstechnik), SHK-Ge-werke (Wärme, Kälte, Klima, Gas, Wasser), Bau- und Ausbaugewerke (energetisches Bauen und Sanieren) sowie Kfz- und Zweiradgewerke (Elektromobilität und alternative Kraftstoffe) sind in der Kette der Wertschöpfung von der Produktentstehung bis zum Re-cycling unmittelbar betroffen. Viele Auswirkungen der Energiewende können hier jedoch auch als „ganz normale“ Veränderungen von Marktbedingungen aufgefasst werden. Am Beispiel dezentraler Stromerzeugung kann jedoch eine neuartige Logik dargestellt werden. Verbunden mit der Idee sind verschiedene Technologien von Blockheizkraftwer-ken (BHKW, z. B. als Motor-BHKW, Gasturbinen-BHKW oder Brennstoffzellen-BHKW). Dabei kommen im Verbund mit dem Kernangebot zunehmend Beratungsdienstleistungen über Anwendungs- und Effizienzbereiche hinzu. Zählt man die Photovoltaik (Umwandlung von Sonnenenergie in elektrischen Strom) zur dezentralen Stromerzeugung, wird mittler-weile in vielen Fällen der Eigenverbrauch die wirtschaftlich günstigere Variante gegenüber der vergüteten Einspeisung in das Netz sein mit der Folge, dass der dezentrale kleinteilige Energiespeicherbereich deutlich mehr Beachtung findet. Dies wiederum führt zu gewerke-übergreifenden Beratungsdienstleistungen, also sinnvollerweise über ein einzelnes Ge-werk hinaus. Die Dienstleistung besteht zunehmend darin, dass die Handwerke Hand in Hand arbeiten als Beispiele dafür, dass zunehmend handwerkliche Wertschöpfungsketten bedeutsam werden. Anknüpfend an eine gewerkeübergreifende Beratungsdienstleistung fragen Kunden auch immer häufiger nach Angeboten aus einer Hand. Damit gemeint sind Betriebe, die als Dienstleister die Ausführungen der Arbeit von verschiedenen Gewerken koordinieren und beaufsichtigen oder zusammen mit anderen Betrieben in Verbünden Ko-operationen eingehen, um so dem Kunden ein entsprechendes Angebot unterbreiten zu können.

Strom&Wärme&Mobilität&

Betriebe&als&Motor&der&

Energiewende&

Betriebe&als&Energie6&

verbraucher&

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Es entwickelt sich außerdem ein Markt für Energieeffizienzdienstleistungen (EEDL).1 Die derzeit in Deutschland angebotenen EEDL gliedern sich in Energieberatung/Energieaudits, Energiemanagement und Contracting. Diese Dienstleistungen werden von selbstständigen Energieberatern, Energy Service Companies (ESCOs), Energieagenturen, Stadtwerken und großen Energieversorgern angeboten. Bedingt durch gesetzliche Regelungen bestehen positive Wachstumserwartungen insbesondere im Bereich des Energiemanagements (vom Energiemonitoring und Energiecontrolling über das Management der Gebäudeleittechnik bis hin zum zertifizierten Energiemanagement) (vgl. hierzu den Einzelbeitrag von Ester/Cupok/Heinen). Die Betätigung als Dienstleister wie z. B. dem Gebäudeenergiebe-rater ist aber durchaus mit rechtlichen Einschränkungen verbunden, die erneut die Zu-sammenarbeit verschiedener Handwerksunternehmen in einer Wertkette einfordert.2 Das Handwerk als Nutzer von Energie Die Energiewende führt durch die EEG-Umlage zu einer Preiserhöhung für jede ver-brauchte Kilowattstunde Strom. Die Höhe der EEG-Umlage wird kontinuierlich verändert und beeinflusst somit das Kostengefüge der Handwerksunternehmen (vgl. hierzu den Ein-zelbeitrag von Baier-Treu). Handwerksbetriebe mit hohem Energieeinsatz sind insofern maßgeblich betroffen. Da aber in solchen Fällen der einzelne Handwerksbetrieb relativ zu den Konkurrenten seiner Branche reagiert, scheinen hier vor allem branchenbezogene Entwicklungen von Energieeffizienzmaßnahmen bedeutsam (Hinweis auf Beitrag ifh). Aber selbst in den Handwerksbereichen, die nicht aus Produktionsgründen von der EEG-Umlage besonders betroffen sind, ist Energieeffizienz eine Größe für unternehmerisches Handeln. So wird im Bereich der Mobilität die Nutzung von Fahrzeugen mit alternativen Energieantrieben mit hoher Wahrscheinlichkeit auch den Sektor der Transportfahrzeuge für städtische Bereiche erfassen, verbunden mit möglichen Formen der kommunalen Initi-ativen zur Förderung „sauberer“ und „leiserer“ Innenstädte. Möglicherweise wird es gerade auf solchen Fahrzeugen auch Platz (Werbeflächen) geben, für Energieprojekte oder mit Energiebilanzen zu werben oder allgemeiner formuliert: Die eigenen Beiträge eines Hand-werksbetriebes zum Gelingen der Energiewende herauszustellen. Die Energiewende hängt letztlich auch davon ab, ob die Nutzer sich mit deren Zielen identifizieren und da-nach handeln. Dabei kann das Handwerk bzw. auch Verbünde von Handwerken eine Vor-reiterrolle in der Nutzung erneuerbarer Energien spielen – wenn dies authentisch gelingt, kann daraus auch ein besonderes Kennzeichen, ein hervorzuhebendes Argument, im Wettbewerb um bestimmte Kundengruppen werden.

1 Im nächsten Absatz werden viele Fachbegriffe verwendet. Erläuterungen finden sich im Glossar. 2 In einem vom Ludwig-Fröhler-Institut (Bereich Rechtswissenschaften) in Auftrag gegebenen Gutachten

befasste sich Prof. Dr. Martin Burgi (Ludwig-Maximilians-Universität München) mit der Rechtsmäßigkeit von Betätigungsverboten für Gebäudeenergieberater des Handwerks in Förderprogrammen des Bundes (vgl. dazu auch Fußnote 4).


Leitfrage 3: Mit welchen Strategien können Handwerksunternehmen im Wettbewerb erfolgreich sein?

In der Frage ist ein wichtiger Teil der Antwort schon enthalten: Handwerksunternehmen können im Wettbewerb erfolgreich sein, wenn sie eine Strategie entwickeln. Für die meist im Alltag gebundenen Handwerksunternehmerinnen und Handwerksunternehmer ist es eine große Herausforderung, sich Zeit für das Nachdenken über und die Konkretisierung einer Strategie zu nehmen. Da die Energiewende langfristig angelegt ist, ist auch das Re-aktions- und Aktionsspektrum darauf langfristig und strategisch für das Unternehmen an-zulegen. In diesem Punkt unterscheidet sich die Energiewende nicht von anderen Trends wie etwa die Fachkräftesicherung oder die Digitalisierung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind bei der Entwicklung einer Strategie drei Punkte wichtig:

! Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens durchführen, ! Risiken und Chancen im Wettbewerb abwägen und ! Angestrebte Marktpositionen für strategische Geschäftsfelder entwickeln Während der erste Punkt eher die IST-Situation des Unternehmens in den Blick nimmt, steht im zweiten Punkt stärker die Abschätzung der künftigen Situation im Wettbewerb im Vordergrund. Der dritte Punkt führt beide Aspekte zusammen, in dem für bestimmte Ge-schäftsfelder geplante Maßnahmen zum Erfolg beitragen sollen (SOLL-Situation). Ergeb-nis der Stärken-Schwächen-Analyse ist ein entsprechendes Profil des Unternehmens, Ri-siken und Chancen sind letztlich nur in Verbindung mit Trendabschätzungen (hier: Auswir-kungen und Folgen der Energiewende, durchaus in Verbindung etwa mit anderen Trends) zu leisten. Im Grundsatz lassen sich so zwei Strategien unterscheiden – solche, die Stär-ken nutzen wollen, um Chancen zu ergreifen und solche, die Schwächen abbauen und damit Risiken minimieren wollen. (vgl. hierzu den Einzelbeitrag von Glasl) Die umzusetzende Strategie muss sich faktisch mit der Kernfrage befassen, welche Marktposition ein Handwerksunternehmen in welchem Geschäftsfeld anstreben will. Neue Zielgruppen bzw. Aktionsfelder sind insbesondere im Bereich kommunaler Projekte zu er-warten bzw. werden der Ausgangspunkt für Netzwerke von Akteuren in der Energiewende sein. Wie in Leitfrage 2 deutlich geworden, sind durch die Energiewende neue Geschäftsmo-delle im Bereich der Dienstleistungen und der Wertschöpfung im Verbund zu erwarten. Insbesondere in diesem Bereich kann mit Hilfe der vom Institut für Technik der Betriebs-führung in Karlsruhe (vgl. hierzu auch den Einzelbeitrag von Ester/Cupok/Heinen) spezi-fisch für das Handwerk bzw. kleine und mittlere Unternehmen entwickelte 5-Schritte-Me-thodik die systematische Dienstleistungsgestaltung und Entwicklung der Dienstleistungs-produktivität unterstützt werden. Unternehmen können so auch neue Geschäftsfelder defi-nieren oder neue Geschäftsmodelle aufbauen. Gezielt werden mögliche Alleinstellungs-merkmale untersucht, um letztlich bestimmte erfolgversprechende Marktpositionen zu er-reichen. Die 5-Schritte-Methode des itb zum Service Engineering in klein- und mittleren


Unternehmen wird von den Industrie- und Handelskammern und Handwerkskammern so-wie ihren jeweiligen Dachorganisationen im Rahmen von Schulungen und Trainingspro-grammen für Unternehmer eingesetzt. Mittlerweile wurden auch über 100 Berater damit zu „Dienstleistungsberatern“ qualifiziert.3

3 Siehe auch: http://www.itb.de/Forschung/Dienstleistungs-Gestaltung/List-Qualifizierte-

Dienstleistungsberater

Strategie(Geschä.s/felder(

Geschä.s/modelle(

Markt/(posi8on(


Leitfrage 4: Wie können Energieverbrauch und Energiekosten gesenkt werden?

Energiesparen ist seit langem in aller Munde. Ob es Standby-Funktionen bei elektroni-schen Geräten sind, das richtige Lüften von beheizten Räumen, die sparsame Verwen-dung von warmem Wasser oder eine benzinsparende Fahrweise bei Autos und Lastwa-gen – wir alle kennen die Grundregel für das Energiesparen: Achtsamer und aufmerksa-mer Umgang mit allen Formen von Energie, um unnötigen Verbrauch zu vermeiden. Die-sem Rezept zu folgen ist einfach und bringt viel – das belegen viele Beispielrechnungen. Dabei sind Informationen über die Mengenkomponente (Verbrauchsmenge) und die Wert-komponente (Preis pro Menge) gleichermaßen wichtig. Zwei Herausforderungen müssen für die Energiewende im Handwerk hervorgehoben wer-den:

a. Energiesparen ist ein Gebot der Energiewende, ganz gleich, ob die Energie selbst ver-wendet wird oder „der Betrieb zahlt“. Eine angemessene Fahrweise mit Firmenfahr-zeugen wäre also ebenso selbstverständlich wie mit Privatfahrzeugen. Leider ist es im richtigen Leben aus Sicht der Energiewende eben nicht so einfach – Unternehmen müssen das Energiesparen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermitteln bzw. Un-ternehmerinnen und Unternehmer müssen das Energiesparen „vorleben“ (vgl. hierzu auch Leitfrage 5).

b. Energieeinsparungen sind in vielen Fällen mit vorhergehenden Investitionen verbun-den. Heizkessel müssen ausgewechselt, Leuchtmittel ausgetauscht, energieeffiziente Kühlungen beschafft werden usw. Die Abwägung des richtigen Zeitpunktes, der erziel-baren Rückflüsse (Return on Investment), die Prüfung von Finanzierbarkeit oder die Nutzung von Förderungen sind nicht einfach zu entscheiden (dazu auch Leitfrage 6). Ergänzend geht es aus betrieblicher Sicht um die Frage, wie zukünftig Energie einge-spart werden soll, welche Kosten mit der Durchführung der ausgewählten Maßnahmen entstehen und wie sich diese ggf. auf die betrieblichen Arbeits- und Geschäftsprozesse auswirken.

Verbrauch messen und ausweisen Für den unter a) genannten Punkt kann dabei die Grundregel gelten, dass der Energiemengenver-brauch die Grundlage für jede Kontrolle des Spa-rens ist. Entsprechend müssen die Verbrauchs-mengen ausgewiesen werden. Dafür sind entspre-chende Verbrauchsmessgeräte anzubringen und Messergebnisse (verbrauchte Kilowattstunden, er-zeugte CO2-Mengen usw.) darzustellen oder in anderer Form zu kennzeichnen. Genau dies ist auch die Absicht des Ausweises von Energieeffi-zienzklassen (A-G bei Elektrogeräten) oder dem Energieausweis bei Gebäuden. Für Handwerksunternehmen ist es so eine wichtige Frage, wie Unternehmen und Mitarbeiter überhaupt den „Energieverbrauch“ erkennen können,

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um ihn senken zu wollen. Aus der Arbeitssicherheit – die ähnlich wie die Energienutzung mit Einstellungen zu tun hat – kennen wir etwa den transparenten Umgang mit entspre-chenden Kennzahlen wie der Anzahl unfallfreier Tage und ähnlichen Zielgrößen. Bei Energiesparen im Betrieb ist es ähnlich. Sinnvoll kombiniert mit einer besseren Erfassung von Energieverbräuchen in Kostenstellen oder an bestimmten Energieverbrauchs-Treibern können so Einsparungen im Zeitvergleich sichtbar gemacht werden. Erste Erfolge können für weitere Einsparungen motivieren. Doch auch hier gilt, dass eine solche genauere Er-fassung ohne Investitionen kaum möglich ist, die sich in den meisten Fällen auch nur langfristig rechnen. In aggregierter Form können auch Energie-Bilanzen einen Beitrag zur Energie-Transparenz leisten. Energiekosten durch Investitionen senken Für Handwerksunternehmen erweisen sich folgende Bereiche als typische Energie-Spar-potentiale:

! Energieverbrauch von Gebäuden, Anlagen, Geräten und Fahrzeugen bei Sanierung und Ersatzbeschaffungen,

! Wärme und Kälte in der Produktion in Verbindung mit Kuppelproduktion sowie ! Licht, Beleuchtungssysteme in Verbindung mit Überwachungs- und Sicherheitskon-

zepten.

Hier kommt es regelmäßig zu Neubewertungen technischer Lösungen in Relation zu Refe-renzpunkten wie Öl-, Gas- und Strompreisen. Die Deutsche Energie Agentur weist Refe-renzprojekte auf, bei denen Einsparpotentiale von 30-50 % keine Seltenheit sind und die Amortisationszeiten 3-4 Jahre betragen. Intelligente Nutzung von Informationen Meist mit der Kennzeichnung „smart“ (z. B. Smart-Home) versehene Vorschläge beziehen sich auf die mobile und passgenaue Steuerung der o. g. Energieverbrauchsarten durch Internet und räumlich begrenzte Funksysteme. Zugleich geht es um Überwachung und Si-cherheit von Zugängen, Räumen und auch Abläufen. Diese Nutzungsformen weisen eine hohe Ähnlichkeit mit den Produktions- und Informationsprozessen auf, die unter dem Stichwort Wirtschaft 4.0 diskutiert werden. Daher ist zu erwarten, dass diesen Techniken im doppelten Sinne eine Vorreiter-Rolle zukommt: Dem Energiesparen und der Einbindung in künftige Arbeitsprozesse. Die „smarte“ Nutzung von Energie wird so auch zu neuen Formen der Datensammlung über Energienutzung führen, die etwa auch bei der Prüfung und Optimierung von Beschaffungsverträgen genutzt werden.


Leitfrage 5: Was müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Kontext der Energiewende wissen und können?

Für die Antwort unterscheiden wir drei Ebenen, auf denen sich Wissen und Können (die Kompetenzen) der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entfalten müssen. Es geht um die Sensibilisierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Umgang mit Energie als Ver-wender, um Kompetenzen, die als Ansprechpartner von Kunden und deren Fragen benö-tigt werden sowie drittens um die sich aus neuen Arbeitsplatzanforderungen, z. B. auf Grund der technischen Entwicklung, ergebenden Entwicklung von Kompetenzen.

Achtsame Grundhaltung unterstützen Vereinfacht ausgedrückt übernehmen die Unternehmerinnen und Unternehmen im Hin-blick auf die Energiewende eine Vorbildfunktion. Ihre Haltung zur effizienten Nutzung von Energie und letztlich dem Willen zur Senkung des Energieverbraucht wirken sich auf eine achtsame Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Effiziente Energienutzung im Betrieb braucht demnach Vorbilder. Eine Sensibilisierung von Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern für den „Umgang mit Energie“ im Betrieb ist ein weiteres Handlungsfeld für Be-triebe, welches in vielen Punkten mit dem Thema „Arbeitssicherheit“, „IT-Sicherheit“ oder „Gesundheitsförderung“, „Umweltschutz“ vergleichbar ist. Daher scheinen auch mögliche Maßnahmen übertragbar und als Anhaltspunkt für die Entwicklung eigener betrieblicher Maßnahmen geeignet.

Die$Mitarbeiter$informieren$und$sensibilisieren.$$

Botscha6er$sein!$

Qualifizierung$organisieren$und$Kompetenzen$au>auen.$

Fragen$zur$Energiewende$

beantworten$können.$

als$Verbraucher$

als$Unternehmer$

Nach%Außen:%mit%dem%Kunden%

Nach%Innen:%im%Betrieb%


Eine achtsame Grundhaltung im Umgang mit Energie basiert auf Wahrnehmung und In-formation. Sachliche Informationen zum Energieverbrauch (z. B. sorgfältige Handhabung Akkus, Verbrauchsmengen in Abhängigkeit von Nutzungsintensitäten usw.) sind in präg-nante Botschaften und Darstellungen zu übersetzen. Aktionen (etwa die gezielte Umset-zung einer Maßnahme in einem Monat) können zum Mitdenken und Mitmachen einladen und durch Kontinuität unterstützt und bestärkt werden. Erfolge können ausgewiesen und auch gefeiert werden. All das ist nichts Neues, außer vielleicht, es im Betrieb individuell auch für den Bereich Energie konkret umzusetzen. Mit Kunden kommunizieren Energieeffizientes Handeln kann nach Innen wirken und nach Außen kommuniziert wer-den. So wäre es eine Möglichkeit, die Elektromobilität in dem eigenen Fuhrpark zu inte-grieren, die dazu passende Kommunikation nach Außen könnte durch jeden Kundenkon-takt gepflegt werden. Je mehr sich Handwerksbetriebe mit den Zielen der Energiewende und ihre Chancen identifizieren, desto authentischer kann eine entsprechende Kommuni-kation mit Kunden, die ähnliche Grundeinstellungen haben, geführt und gefördert werden. Selbstverständlich ist es nicht die Aufgabe von Handwerksbetrieben zum „Botschafter der Energiewende“ zu werden, aber die Energiewende kann auch als Chance in der Kommu-nikation mit Kunden, ihren Fragen und Bedarfen genutzt werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind hier in Funktion als Botschafter der Handwerksbetriebe zu sehen und ihr Wissen und Können bezüglich dieser Funktion sind zu erfassen und ggf. weiterzuentwi-ckeln. Sie müssen

! Einstellungen zur Energiewende bei Kunden erkennen und respektieren; ! Fragen von Kunden, etwa hinsichtlich des Verbraucherschutzes (Angaben zur

Energieeffizienz verwendeter Bauteile u. a.), für das eigene Gewerk/den Betrieb sach-gerecht beantworten und authentisch informieren;

! Kundenbedürfnisse wahrnehmen und ansprechen, beispielsweise in dem der Energieverbrauch beim Kunden vor Ort gemessen und sichtbar gemacht wird.

Damit sind zunächst nicht die Fähigkeiten von Verkäufern oder Beratern gemeint, sondern allgemein die Auseinandersetzung mit einem gesellschaftlichen Trend und einem gesell-schaftlichen Thema. Dies bezieht sich somit allgemein und langfristig auf die Fähigkeit, angemessen über Themen der Energiewende zu informieren und auch Position zu bezie-hen. Dies gilt im Grundsatz nicht nur für Kunden, sondern auch für Diskussionen in Ver-einen, sozialen Netzwerken usw.


Qualifizierung kurz- und langfristig organisieren Sicher ist die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich neuer Pro-dukte, Verfahren und Technologien eine der zentralen Folgen der Energiewende im Per-sonalbereich. Eine Anpassung beruflicher Aus- und Weiterbildung an technologische Ent-wicklungen ist jedoch „Tagesgeschäft“ in der kurzfristigen Angebotsgestaltung und „Dau-eraufgabe“ in der langfristigen Angebotsplanung der Ordnungsarbeit. So gilt für Ausbil-dungsordnungen, dass sie technikneutral formuliert sind, es also den Ausbildungsbe-trieben obliegt, den jeweils letzten „technischen Stand“ zu realisieren, auch die jeweiligen regulierten Fortbildungsordnungen folgen diesem Grundsatz. Folglich kann im Prinzip über die breite ganzheitliche duale Ausbildung und die Meister-qualifizierung auch die Integration der Energiewende-Themen gewährleistet werden. Aller-dings zeigen z. B. Analysen im Bereich der Baugewerbe, dass Verbesserungspotenziale im Hinblick auf die Schnittstellen zwischen den Gewerken und dem Verständnis für das "Haus als System" bestehen. Hier fordert die Energiewende vielleicht mehr als andere Trends, dass traditionell unterschiedliche Gewerke in einem Auftrag verstärkt in einer kon-sequenten Wertkette planen, arbeiten und nachbetreuen müssen. Markante Punkte im Bereich der bundesweit gültigen Fortbildungsordnungen sind die „Fortbildung zum/zur Gebäudeenergieberater/in im Handwerk“ oder die Fortbildung „Be-rater/in für Elektromobilität (HWK)“ (Smart Advisor); daneben sind viele Angebote zu nen-nen, die in kleineren Verbünden oder Projektinitiativen entstehen, etwa der/die „Spezia-list/in (ELKOnet) für Ladeinfrastruktursysteme der Elektromobilität“ oder der/die „Service-techniker/in Enertronic“ für die Gebäudesystemtechnik (vgl. dazu auch die Einzelbeiträge von Welzbacher/Klemmt sowie von Buschfeld/Rasch/Rehbold). Übergreifend lassen sich daran zwei bedeutsame Entwicklungslinien verdeutlichen. Erstens entwickeln sich berufs-fachliche und berufsübergreifende Angebote parallel, sie werden also gleichzeitig ange-boten. Zudem beziehen sie die Kompetenzen für Beratung und Dienstleistungen – durch-aus auch spezifisch mit Blick auf die oben genannte Kommunikation mit Kunden – mit ein. Zweitens zielen berufliche und akademische Angebote zunehmend auf ähnliche Arbeits-bereiche bzw. wächst zwischen Berufsbildungszentren und Hochschulen die Bereitschaft und Initiative stärker zu kooperieren. Während auf der Angebotsseite der Aus- und Weiterbildungsmärkte die Mechanismen der Entwicklung von Qualifizierungsangeboten greifen, bleibt auf der Nachfrageseite die – ebenfalls nicht neue – Aufgabe der Intensivierung der Beteiligung an Aus- und Weiter-bildung. Dabei erhöht eine erkannte strategische Bedeutung der Themen der Energie-wende für den einzelnen Betrieb die Notwendigkeit, die Personalentwicklung ebenso lang-fristig und strategisch anzulegen. Dies stellt die Betriebe vor die Herausforderung, Ge-schäftsfeld- und Qualifizierungsbedarfsanalysen, Personalstrukturen und individuelle Ent-wicklungsperspektiven sowie Finanzierung und Organisation von auf den Betrieb passenden Angeboten aufeinander abzustimmen. Nicht nur, aber auch wegen des sich abzeichnenden Bedarfs an wertkettenbezogenen Qualifikationen können hier Formen ko-operativ angelegter Personalentwicklung als ein neues Aktionsfeld erwartet werden (vgl. hierzu auch den Einzelbeitrag von Buschfeld/Rasch/Rehbold).


Leitfrage 6: Welche Beratungs- und Informationsmöglichkeiten gibt es und wie werden Interessen des Handwerks vertreten?

Zum Handwerk gehören in Deutschland mehr als eine Million Handwerksbetriebe mit über 5 Millionen Beschäftigten. Jeder Betrieb ist ein Mitglied bei einer von 53 Handwerks-kammern, die gebündelt auf Regional-, Landes- und Bundesebene die Interessen ihrer Mitgliedsbetriebe vertreten. Parallel dazu können sich Betriebe freiwillig einer Innung an-schließen, die als Vertreter bestimmter Handwerke gewerkespezifische Belange verfolgt. Alle Kammern und Fachverbände werden, ergänzt um weitere Einrichtungen, unter dem Dach des Zentralverbands des Deutschen Handwerks e.V. (ZDH) gebündelt, der damit das Gesamtinteresse des Handwerks in Deutschland vertritt, aber auch auf europäischer Ebene engagiert ist. Damit kann eine Interessenvertretung über zwei Wege erfolgen: Die Handwerkskammern und die Innungen. Auch im Hinblick auf die Energiewende ist es wichtig, dass das Hand-werk als Gesamtheit seine Interessen in der Öffentlichkeit vertritt. So führten beispielweise die durch die EEG-Umlage angestiegenen Strompreise (vgl. hierzu den Einzelbeitrag von Baier-Treu) insbesondere für energieintensive Handwerksbetriebe (z. B. Bäcker, metall-verarbeitende Gewerke, Textilreiniger) zu einer erheblichen Steigerung der Betriebskosten (vgl. hierzu den Einzelbeitrag von Runst), da diese – im Gegensatz zu industriellen Betrie-ben – in voller Höhe mit der Umlage belastet werden. Ein weiteres Thema betrifft dahin-gegen die Frage, ob und inwiefern das Betätigungsverbot für Gebäudeenergieberater des Handwerks in Förderprogrammen wie der „Vor-Ort-Beratung“ (Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)) oder der Kreditanstalt für Wiederaufbau zulässig ist.4 Ob-wohl beide Fragen unterschiedlich sind, zeigen sie, dass davon nicht einzelne Betriebe betroffen sind, sondern ganze Wirtschaftszweige bzw. das Gesamthandwerk. 4 In einem vom Ludwig-Fröhler-Institut in Auftrag gegebenen Gutachten beschreibt Prof. Dr. Martin Burgi,

Lehrstuhlinhaber an der Ludwig-Maximilians-Universität München, das absolute Betätigungsverbot von Gebäudeenergieberater (HWK) in den BAFA-Programmen als nicht haltbar (vgl. dazu auch http://www.lfi-muenchen.de/lfi/moe_cms/main/ASSETS/Juristische_pdfs/Burgi%20Gebaeudeenergieberater%20online.pdf).

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In dem Bestreben, das Handwerk mit seinen Interessen zu vertreten und als deutschen Mittelstand zu stärken, benötigen die Handwerksorganisationen Unterstützung ebenso wie sie Unterstützungsmöglichkeiten anbieten. Das Handwerk braucht also engagierte Hand-werker, die sich besonders ihrer Region verbunden fühlen. Sie tauschen sich über regio-nale und überregionale Bedarfe aus, wirken an handwerkpolitischen Fragestellungen mit, bauen Netzwerke aus und teilen so ihre Erfahrungen mit anderen Handwerkern. Hierzu zählen beispielsweise Kooperationen zwischen Betrieben einer Region ebenso wie ein Engagement bei regionalen Energieagenturen oder in regionalen wie überregionalen Initi-ativen. Ebenso bieten die Handwerksorganisationen – und insbesondere Handwerks-kammern – verschiedene Beratungs- und Informationsmöglichkeiten für Betriebe an: Grundsätzlich bietet jede Handwerkskammer verschiedene Beratungsmöglichkeiten an, wie beispielsweise die kaufmännische oder technische Unternehmensberatung, Beratung zur Existenzgründung, zur gewerberechtlichen Zulassung, zu Rechtsfragen, aber auch zur Fachkräftesicherung. Einen genauen Überblick über die verschiedenen Beratungsange-bote sowie die Ansprechpartner findet sich auf den Seiten der Handwerkskammern. Mit Blick auf das Thema Energiewende existieren weitere (Förder-)Programme und Initiati-ven, die Betriebe bei Fragen zu einem effizienteren Umfang mit Energie beraten und un-terstützen können. Neben den zuvor erwähnten Handwerksorganisationen existieren hier zusätzliche Einrichtungen, die nicht dem Handwerk zugehörig sind. Einen kurzen Über-blick bietet die nachfolgende Tabelle:


Mittelstandsinitiative Energiewende und Klimaschutz Das Ziel der Mittelstandsinitiative ist es, die Betriebe bei der Energiewende durch „Dialog, Information und Qualifizierungen (...) vor Ort“ zu unterstützen5. Insbeson-dere sollen betriebliche Einsparpotenziale aufgedeckt und somit der energieeffizi-ente Umfang verbessert werden. Weiterführende Informationen zur Initiative finden sich unter http://www.mittelstand-energiewende.de Förderprogramme Die KfW bietet im Gebäudebereich verschiedene Förderprodukte für Neubauten und Bestandsimmobilien an: Bestandsimmobilien Energieeffizient Sanieren – Kredit

Der Kredit unterstützt bei der Sanierung zum KfW-Effizienzhaus oder bei der Durchführung von Einzelmaßnahmen Energieeffizient Sanieren – Ergänzungskredit Austausch von Heizungsanlagen und Umstellung auf erneuerbare Energien Energieeffizient Sanieren – Baubegleitung6 Finanzielle Unterstützung bei der Planung und Baubegleitung durch Sachverständige Erneuerbare Energien – Erzeugung und Speicherung

Neubau Energieeffizient Bauen Erneuerbare Energien – Erzeugung und Speicherung

Weiterführende Informationen zu den KfW-Förderprogrammen können abgerufen werden unter https://www.kfw.de/inlandsfoerderung/Privatpersonen/index-2.html Die BAFA bietet im Energiebereich verschiedene Unterstützungsmöglichkeiten für Privatpersonen sowie Unternehmen an. So können beispielsweise Haus- und Wohnungseigentümer sich durch das Förderprogramm Vor-Ort-Beratung finanzi-elle unterstützen lassen. Aber auch in weiteren Bereichen wie Contracting, Ener-gieaudits und Klima-/Kälteanlagen finden Unternehmen Unterstützungs- und För-derungsmöglichkeiten. Weiterführende Informationen sind auf den Seiten des BAFA abrufbar unter http://www.bafa.de/bafa/de/energie/index.html Energieagenturen auf der Bundes- und Regionalebene Energieagenturen gibt es in allen Bundesländern und auch auf regionaler Ebene. Sie informieren, beraten und bieten auch selbst verschiedene (Beratungs-) Dienstleistungen an.

5 http://www.mittelstand-energiewende.de 6 Die Baubegleitung ist eine Bedingung für die KfW-Förderprogramme.

Markus Glasl

Ludwig-Fröhler-Institut für Handwerkswissenschaften (LFI), Bereich Betriebswirtschaft München Strategische Planung im Kontext der Energiewende

Gliederung

1! Notwendigkeit strategischer Planung ...................................................................... 25!

2! SWOT-Analyse als Instrument zur strategischen Planung .................................... 26!2.1! Bedeutung der strategischen Planung .................................................................................... 26!2.2! Grundmodell der strategischen Planung ................................................................................. 27!2.3! Konzept und Zwecksetzung einer SWOT-Analyse ................................................................. 28!2.4! Praktischer Einsatz und Nutzen von SWOT-Analysen ........................................................... 30!

3! Chancen und Herausforderungen der Energiewende für das Handwerk ............. 30!3.1! Neue Marktpotenziale ............................................................................................................. 30!3.2! Möglichkeiten zur Energieeinsparung ..................................................................................... 33!3.3! Steigende Energiekosten und unklare Versorgungssituation ................................................. 33!3.4! Rückzug oder Standortverlagerung von energieintensiven Mitgliedern der

Wertschöpfungskette .............................................................................................................. 34!

4! Instrumentarium zur Unterstützung von Handwerksunternehmen ....................... 34!4.1! Umweltanalyse: Chancen und Risiken für Handwerksbetriebe .............................................. 34!4.2! Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen im Vergleich zu den Wettbewerbern ......... 40!4.3! Generierung von Strategien: Integration von Umwelt- und Unternehmensanalyse ................ 43!4.4! Beispielhafte Verdeutlichung der Vorgehensweise bei der Generierung von Strategien ....... 44!

5! Konsequenzen und Handlungsempfehlungen für Betriebe und Berater .............. 48!

6! Literaturverzeichnis ................................................................................................... 49!

Strategische Planung im Kontext der Energiewende 25

1 Notwendigkeit strategischer Planung

Die Energiewende in Deutschland bringt eine ganze Reihe von Veränderungen im Umfeld von Handwerksbetrieben mit sich. Diese Trends frühzeitig zu erkennen und mit geeigneten Maßnahmen darauf zu reagieren, ist deshalb ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Mehrzahl aller Handwerksbetriebe. Denn nicht nur diejenigen Gewerke, die unmittelbar von den Marktpotenzialen im Bereich der energetischen Gebäudesanierung und der regenerativen Energien profitieren, sind von der Energiewende betroffen, sondern auch viele weitere Branchen und sei es nur über die steigenden Energiekosten. Die SWOT-Analyse ist ein strategisches Managementinstrument, das Unternehmer bei der systematischen Suche nach Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt unterstützt und gleichzeitig die Vorbereitung des Unternehmens auf die gefundenen Herausforderungen untersucht. Es eignet sich damit in hervorragender Weise zur Entwicklung von Reaktionsstrategien auf die Energiewende. Solche Strategien sind das Ergebnis der strategischen Unternehmensführung, einer Füh-rungskonzeption, welche die Steuerung und Koordinierung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens zum Ziel hat.1 Der Strategiebegriff bezieht sich dabei nicht primär auf den Fristenzeitraum, sondern insbesondere auf die grundlegende Bedeutung der Planung für den Fortbestand und die Entwicklung eines Unternehmens. Empirische Untersuchungen bezüglich der strategischen Unternehmensplanung haben sowohl für das Handwerk als auch die Gesamtheit der kleinen und mittelgroßen Unter-nehmen deutliche Verbesserungspotentiale offenbart.2 Die Studien kommen übereinstim-mend zu dem Ergebnis, dass formale Planungsinstrumente und auch schriftlich fixierte Planungsergebnisse nur selten in kleinen Unternehmen zu finden sind. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. So wird Planungsaktivitäten oftmals nur wenig Auf-merksamkeit geschenkt, weil sie keinen unmittelbaren Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Stattdessen werden die personellen Ressourcen überwiegend zur Bewältigung des Tagesgeschäfts eingesetzt.3 Auch ein starkes Traditionsdenken hemmt die Bereitschaft, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen4. Weitere Hemmnisse der strategischen Planung sind knappe zeitliche Ressourcen und fehlende methodische Kenntnisse. Selbst wenn diese langfristige Planung in kleineren Unternehmen nicht zwingend durch formale Planungsmethoden unterstützt werden muss, so gibt es auch für Handwerks-unternehmen gute Gründe für den Einsatz von strategischen Planungsinstrumenten, wie der SWOT-Analyse. Durch die Zunahme der Umweltdynamik stößt die intuitiv-adaptive Planung auf Basis von Erfahrungswissen schnell an ihre Grenzen und die zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt führt zu einer Informationsflut, die nur schwer zu bewältigen ist. Deshalb muss die strategische Planung in Handwerksbetrieben durch ge-eignete Instrumente systematischer, methodischer und zielgerichteter gemacht werden.5

1 vgl. Wöhe 1996, S. 99f. 2 vgl. Held et al. 2007, S. 5; Schwarz 1998, S. 156 2 vgl. Held et al. 2007, S. 5; Schwarz 1998, S. 156 3 vgl. Pfohl 2006, S. 97 4 vgl. Scharpe 1992, S. 47 5 vgl. Glasl 2008, S. 207

Markus Glasl 26

Um den Einsatz von Managementinstrumenten in kleinen Handwerksbetrieben zu ermögli-chen, müssen diese Instrumente einfach anzuwenden sein und keine Methodenkenntnisse voraussetzen. Darüber hinaus dürfen nur geringe zeitliche Ressourcen erforderlich sein und das Ergebnis muss möglichst leicht verständlich sein. Ein solches Instrument ist die SWOT-Analyse, welche sich für den praktischen Einsatz in Handwerksbetrieben bewährt hat. Dies gilt insbesondere für die Unternehmensanalyse, bei der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern ermittelt werden.6 2 SWOT-Analyse als Instrument zur strategischen Planung

2.1 Bedeutung der strategischen Planung

Als ein Bestandteil des betrieblichen Planungssystems beschäftigt sich die strategische Planung mit der langfristigen Unternehmensentwicklung. Ihr Ziel ist es, eine strategische Grundrichtung festzulegen, in die sich ein Unternehmen oder ein Unternehmensteil entwi-ckeln soll. Dieser globale Weg zur Erreichung vorgelagerter Organisationsziele wird als Strategie bezeichnet. Charakteristisch für Strategien ist, dass sie meist auf weite Sicht konzipiert sind, ihre Realisierung aber umgehend beginnen muss.7 Strategien zeichnen sich häufig durch einen hohen Abstraktionsgrad aus und geben den Rahmen für die weite-ren Planungsebenen vor. Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen die Sicherung bestehender Wettbewerbs-vorteile sowie die Erschließung neuer Erfolgspotentiale.8 Erfolgspotentiale werden dabei verstanden als Möglichkeiten einer Organisation zur zukünftigen Gewinnerzielung. Beein-flusst werden können sie beispielsweise durch die Formulierung von Kern-geschäftsfeldern, die Profilierung gegenüber Konkurrenten oder eine längerfristige Ressourcenplanung.9 Aufgabe des strategischen Managements ist es folglich, diese Variablen so zu gestalten, dass Erfolgspotentiale entstehen. Die Existenz solcher Potentiale ist jedoch noch kein Garant dafür, dass eine Organisation ihre Ziele erreicht. Dazu müssen im Rahmen der Strategieimplementierung die operativen Planungssysteme so gestaltet werden, dass die Erfolgspotentiale auch ausgenutzt werden.10

6 vgl. hierzu die Vielzahl an gewerkespezifischen Praxisanleitungen zur Stärken- und Schwächen-Analyse,

die durch das Ludwig-Fröhler-Institut veröffentlicht wurden 7 vgl. Hungenberg 2000, S. 5 8 vgl. Schwarz 1998, S. 4 9 vgl. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 169 10 vgl. Hungenberg 2000, S. 8 f.


2.2 Grundmodell der strategischen Planung

Ausgangspunkt nahezu aller Modelle und Konzepte zum strategischen Management sind die Arbeiten der Designschule, einer Denkschule, die auf eine Gruppe von Forschern der General Management Group an der Harvard Business School zurückgeht.11 Ihr Grund-modell der strategischen Planung ist Basis für unzählige später entwickelte Instrumente zur strategischen Planung. Dieses Modell sieht eine Harmonisierung, das heißt eine Anpassung, der internen Fähig-keiten einer Organisation an die externen Möglichkeiten vor. Grundlage und gleichzeitig Schwerpunkt der Planungen sind dabei die Sammlung und Bewertung von Stärken und Schwächen der Organisation sowie von Chancen und Risiken in der Umgebung, also die SWOT-Analyse. Mit Hilfe dieser Informationen werden unter Berücksichtigung der Organi-sationsziele und der gesellschaftlichen Werte in einem nicht näher beschriebenen kreativen Akt Strategiealternativen entwickelt, die in einem nächsten Schritt evaluiert wer-den müssen. Entscheidende Kriterien sind dabei Konsistenz, Konsonanz, Vorteilhaftigkeit und Machbarkeit. Wie die nachstehende Abbildung 1 zeigt, besteht der letzte Schritt in der Implementierung der Strategie.

Abbildung 1: Grundmodell der Designschule

Quelle: In Anlehnung an Mintzberg 1999, S. 41.

11 vgl. hierzu und zum Folgenden Mintzberg 1999, S. 38-43

Markus Glasl 28

Dieses Grundmodell sieht Mintzberg als Basis für die Entwicklungen aller anderen Denk-schulen der strategischen Planung, die unter Zugrundelegung veränderter Annahmen das Modell weiter ausbauten. Zu den grundlegenden Prämissen der Designschule zählt bei-spielsweise, dass das Modell der Strategieformulierung einfach und informell gehalten werden muss.12 Diese Annahme wird durch die Planungsschule aufgehoben.13 Ihre Vertre-ter zerlegen sowohl die externe als auch die interne Prüfungsphase der SWOT-Analyse in übersichtliche Schritte und arbeiten umfangreiche Checklisten sowie vielfältige Prognose-techniken aus. Ähnlich wie im Grundmodell der Designschule wird über die eigentliche Er-stellung der Strategien wenig gesagt. Dieser Prozess vollzieht sich vielmehr in einer Blackbox. Begründet wird dies mit der hohen Komplexität des Prozesses, „… an dem die anspruchsvollsten, subtilsten und manchmal auch unbewussten Abläufe des menschlichen Denkens und Sozialverhaltens beteiligt sind“.14 Strategien sind sowohl in der Design- als auch in der Planungsschule Ergebnis eines Pro-zesses der individualisierten Gestaltung, wobei die möglichen Strategien in keinster Weise eingegrenzt sind. Diese Prämisse wird durch die Positionierungsschule aufgehoben. Die Vertreter dieser Denkschule argumentieren, dass nur einige wenige Marktpositionen in ei-ner gegebenen Branche wünschenswert sein können. Zur Erreichung dieser Positionen gibt es folglich auch nur eine begrenzte Zahl an generischen Strategien. Welche dieser Grundstrategien gewählt werden soll, ist das Ergebnis ausführlicher und systematischer Analysen.15 Die bekanntesten Modelle dieser Schule sind die Portfoliomatrix der Boston Consulting Group sowie die Arbeiten von Porter zu Wettbewerbskräften und Wettbewerbs-strategien.

2.3 Konzept und Zwecksetzung einer SWOT-Analyse

Wie aus dem Grundmodell der strategischen Planung ersichtlich war, besteht der erste Schritt des Planungsprozesses aus einer umfassenden Analyse des Unternehmens selbst sowie seiner Umgebung. Das Ziel dieser zumeist als SWOT-Analyse bezeichneten Pla-nungsphase ist, die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) einer Organisation im Lichte der Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) in ihrer Umwelt zu be-trachten und so zukünftige Erfolgspotentiale für die Organisation aufzuspüren.16

12 vgl. zu den Prämissen Mintzberg 1999, S. 43-47 13 vgl. hierzu und zum Folgenden Mintzberg 1999, S. 63-97 14 vgl. Mintzberg S. 90 f. 15 vgl. Mintzberg S. 101 ff. 16 vgl. Kirsch 2001, S. 185 f.


Abbildung 2: SWOT-Analyse

S Strengths Stärken Unternehmen Gegenwart beeinflussbar

W Weaknesses Schwächen O Opportunities Chancen

Markt Zukunft nicht beein-

flussbar T Threats Risiken Solche Erfolgspotentiale liegen beispielsweise in Wettbewerbsvorteilen der eigenen Orga-nisation gegenüber seinen Wettbewerbern. Ziel der Stärken-Schwächen-Analyse ist es daher, das eigene Unternehmen systematisch mit seinen Wettbewerbern zu vergleichen und so die eigene Wettbewerbsposition zu verdeutlichen.17 Wichtig ist es dabei, insbeson-dere diejenigen Kriterien zu beleuchten, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung sind. Ist ein Unternehmen bezüglich eines Faktors besser als seine Konkurrenten – liegt also eine Stärke vor – so kann das Unternehmen seinen Kunden et-was Besonderes, möglicherweise sogar etwas Einzigartiges bieten.18 Solche Allein-stellungsmerkmale sorgen für größere Nachfrage nach den Produkten oder Leistungen eines Unternehmens und oftmals kann ein höherer Preis am Markt durchgesetzt werden. Wichtig für die Überlegenheit einer Organisation sind aber nicht nur betriebsinterne Stär-ken, sondern auch die Fähigkeit, Veränderungen im Umfeld frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.19 Werden beispielsweise veränderte Bedürfnisse der Nachfrager vor den Wettbewerbern wahrgenommen, so kann das Produkt- und Leistungsprogramm früh-zeitig umgestellt und damit ein Alleinstellungsmerkmal aufgebaut werden. Ähnliches gilt für technische Entwicklungsprozesse, soweit es um Produktinnovationen geht. Frühzeitig in-ternalisierte Verfahrensinnovationen hingegen können helfen, interne Prozesse effizienter zu gestalten und so die Kosten unter das Niveau der Konkurrenten zu senken. Die Umfeldanalyse dient aber nicht nur der Identifikation solcher Chancen. Auch Bedro-hungen, die sich beispielsweise aus dem politischen und gesamtwirtschaftlichen Umfeld oder den Marktstrategien von Konkurrenten und/oder Lieferanten ergeben können, kann dieser Teil der SWOT-Analyse aufdecken.20 Entdeckte Risiken können zwar meist nicht di-rekt bekämpft werden, aber es können zumindest Maßnahmen ergriffen werden, welche die Bedrohung beziehungsweise die wirtschaftliche Auswirkung auf das Unternehmen mi-nimieren. Wie die voranstehenden Ausführungen zeigen, sind sowohl die Umwelt- als auch die Unternehmensanalyse in der Lage, für sich alleine Nutzen zu stiften, also Handlungs-empfehlungen zu generieren. Nachdem der wirtschaftliche Erfolg von unternehmerischen Maßnahmen aber letztendlich vom Zusammenspiel von Unternehmensressourcen und Umwelt abhängt, ist es wichtig, interne und externe Sichtweise zu integrieren und darauf basierend Handlungsstrategien abzuleiten. Diese Strategien müssen in der Lage sein, Erfolgspotentiale auf- und Bedrohungspotentiale abzubauen.

17 vgl. Kirsch 2001, S. 395 18 vgl. Meffert 2000, S. 65 19 vgl. Meffert 2000, S. 65 20 vgl. Hungenberg 2000, S. 73

Markus Glasl 30

2.4 Praktischer Einsatz und Nutzen von SWOT-Analysen

Nicht zuletzt wegen ihrer breiten konzeptionellen Basis finden SWOT-Analysen in der Pra-xis sehr häufig Anwendung. Kaum ein Beratungsbericht zum strategischen Management kommt ohne das berühmte Akronym SWOT aus, und auch unternehmensinternen Planungen liegt in aller Regel eine Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Chan-cen und Risiken zu Grunde. Die große Bedeutung der SWOT-Analyse wird unter anderem in einer empirischen Lang-zeituntersuchung des Management Zentrums St. Gallen mit 860 Führungskräften bestä-tigt.21 Gemessen an den beiden Dimensionen Einsatz und Wirksamkeit erreichte die SWOT-Analyse bei der Evaluation als eine von nur vier Strategiemethoden die Bestnote. Mit 91 Prozent auf der Dimension Einsatz und 72 Prozent in der Dimension Wirksamkeit weist die SWOT-Analyse sogar als einziges Instrument in beiden Dimensionen Höchst-werte auf. Ähnlich kommen Held et. al sowie Hoffmann im Rahmen ihrer Befragungen kleiner und mittlerer Unternehmen zum Ergebnis, dass sich SWOT-Analysen in der Planungspraxis bewährt haben und für den Einsatz in KMU zu empfehlen sind.22 Ferner fanden Held et al. heraus, dass mit 46 Prozent der Befragten nicht einmal jedes zweite mittelständische Un-ternehmen dieses offensichtlich zweckmäßige Instrument zum Einsatz bringt.23 Nachdem der Einsatz von Managementinstrumenten mit der Unternehmensgröße korreliert und Handwerksbetriebe überwiegend sehr klein sind, ist für das Handwerk ein noch niedrigerer Anwendungsgrad zu erwarten. Dementsprechend ermittelte Schwarz 1998 für Stärken-Schwächen-Analysen im Bau- und Ausbauhandwerk einen Anwendungsgrad von 23 Pro-zent.24 3 Chancen und Herausforderungen der Energiewende für das

Handwerk

3.1 Neue Marktpotenziale

Zentrale Eckpunkte der Energiewende sind der Ausstieg aus der Atomenergie sowie die Reduzierung fossiler Brennstoffe. Die damit verbundenen, ambitionierten klimapolitischen Ziele können nur dann erreicht werden, wenn es einerseits gelingt, den Energieverbrauch signifikant zu senken und anderseits den Anteil regenerativer Energien deutlich zu erhö-hen. Beide Aktionsfelder beinhalten große Marktpotenziale für die überwiegend mittelstän-dischen Betriebe des Handwerks.

21 vgl. Stöger 2008 22 vgl. Held et al. 2007, S. 6; Hoffmann 2007, S. 13 23 vgl. Held et al. 2007, S. 37 24 vgl. Schwarz 1998, S. 98


Sowohl im Bereich der energetischen Gebäudesanierung als auch beim Ausbau der er-neuerbaren Energien ist das mittelständische Handwerk entlang der gesamten Wert-schöpfungskette tätig. Beginnend bei der Energieberatung über die Installation bzw. die Durchführung einer Baumaßnahme bis hin zur Inbetriebnahme und Wartung ergeben sich vielfältige Betätigungsfelder für Handwerksbetriebe. Allein im Bereich der energetischen Gebäudesanierung existieren Marktpotenziale für mehr als 30 verschiedene Gewerke. Im Einzelnen sieht der Nationale Aktionsplan Energieeffizienz (NAPE) eine Vielzahl von Aktivitäten vor, die im Wesentlichen auf drei Ziele ausgerichtet sind: die Energieeffizienz im Gebäudebereich voranbringen sowie als Rendite- und Geschäftsmodell etablieren und die Eigenverantwortlichkeit für Energieeffizienz erhöhen.25 Zur Erreichung dieser Ziele sind eine Reihe von Sofortmaßnahmen ausgewählt worden, welche in folgendem Schaubild zusammengestellt sind:

Abbildung 3: Sofortmaßnahmen des Nationalen Aktionsplans Energieeffizienz

Quelle: BMWi 2014, S. 6

Informationen zu den Details der geplanten Sofortmaßnahmen sind in einer Publikation des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie zusammengefasst, welche im Internet zum Download zur Verfügung steht.26 25 vgl. BMWi 2014, S. 3 26 http://www.bmwi.de/DE/Mediathek/publikationen,did=672756.html (abgerufen am 28.10.2015)

Markus Glasl 32

Nachdem im Gebäudebereich knapp 40 Prozent der Endenergie in Deutschland ver-braucht werden, ist dort das technische und wirtschaftliche Potenzial zur Steigerung der Energieeffizienz am größten. Dementsprechend setzen die geplanten Maßnahmen auch dort an. Über die Weiterentwicklung des CO2 Gebäudesanierungsprogramme sowie eine möglich steuerliche Förderung von energetischen Sanierungen werden finanzielle Markt-anreize geschaffen, die neben der Verschärfung des Energieeinsparrechts auf Seiten der Verbraucher zusätzliche Nachfrage generieren sollen. Gleiches gilt auch für die Optimie-rung der Energieberatung, welche darüber hinaus für Aufklärung und Sensibilisierung sor-gen soll. Auch hieraus ergeben sich Marktpotenziale und neue Geschäftsfelder für ent-sprechend qualifizierte Handwerker. Die Einführung von Heizungschecks sowie eine bes-sere Kennzeichnung von sparsamen Elektrogeräten und das Pilotprojekt Energieein-sparzähler runden die Maßnahmen zur Information der Verbraucher ab. Nachdem auch Maßnahmen zur Erhöhung der Energieeffizienz durch Unternehmen ge-fördert werden, sind auch gewerbliche Kunden eine mögliche Zielgruppe für den Aufbau neuer Geschäftsfelder. Dies gilt sowohl für die energetische Gebäudesanierung, als auch für den Aufbau von Energieeffizienznetzwerken und die Nutzung von Abwärme. Zudem ergibt sich für spezialisierte Handwerker die Chance, Energieberatungen bei mittelständi-schen Unternehmen durchzuführen. Wichtigstes Instrument für den Ausbau der erneuerbaren Energien ist das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG). Im Zusammenhang mit seiner Umsetzung müssen Stromnetze ausgebaut und effiziente Energiespeicher entwickelt und installiert werden. Auch hier er-geben sich neue Geschäftsfelder für Handwerksbetriebe, die infolge von Marktanreiz–programmen sogar stark wachsen könnten. Die Tatsache, dass die Energieversorgung de-zentraler werden wird und sich zudem viele Anlagen zur Stromerzeugung und Wärme–gewinnung in der Hand von Privatpersonen befinden, stärkt die Chancen der überwiegend regional tätigen Handwerksbetriebe zusätzlich. Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft hat vier Kernbereiche identifiziert, in de-nen Geschäftsfelder mit Wachstumspotenzial für Unternehmen entstehen können.27 Dies betrifft die Herstellung und den Betrieb von Anlagen im Bereich der erneuerbaren Energien (Photovoltaik, Solarthermie, Wärmepumpen …) ebenso, wie Bauleistungen und Installationen, welche den Energieverbrauch reduzieren (z. B. Wärmedämmung). Hinzu kommen spezifische Beratungsleistungen und der Einbau energieeffizienter Technik (stromsparende Materialien, Regeltechnik, …). Neben dem Gebäudesektor ist der Verkehr ein wesentlicher Produzent von CO2-Emissionen. Deshalb ist auch die Elektromobilität im Fokus der Energiewende und wird mit zahlreichen Maßnahmen gefördert. Dabei ergeben sich für das Handwerk in vielerlei Bereichen Chancen. Einerseits gibt es für das Handwerk als Zulieferer Potenziale im Bereich der Fahrzeugtechnik und andererseits bestehen große Entwicklungs-möglichkeiten für Kfz- und Zweiradbetriebe im Bereich Fahrzeugservice und -handel. Wesentlich mehr Gewerke können auch vom Auf- und Ausbau der notwendigen Infrastruktur profitieren. Zu denken ist hier an Stromtankstellen, Energiespeicher, Photovoltaik-Carports und -garagen und noch vieles mehr.

27 vgl. IW 2013, S. 119 ff.


3.2 Möglichkeiten zur Energieeinsparung

Nach Schätzungen von Energiesparberatern lässt sich in deutschen Unternehmen der Gesamtenergieverbrauch um 10 bis 20 Prozent reduzieren.28 Dabei lassen sich die Energieeinsparmaßnahmen in zwei Kategorien einteilen. Die einen sind kostengünstig und schnell, zumeist ohne Abstimmung mit anderen Prozessen durchzuführen. Sie werden deshalb oft als „Quick wins“ bezeichnet. Die anderen sind eher langfristig angelegt, kom-plex strukturiert und haben lange Amortisationszeiten. Hierzu zählen die Optimierung des Produktionsprozesses sowie bauliche Maßnahmen (z. B. Dämmung). Schnell und unkompliziert umgesetzt werden können beispielsweise Einsparungen im Be-reich der Druckluft oder Beleuchtung. Auch organisatorische Maßnahmen wie z. B. die Schulung der Mitarbeiter können den Energieverbrauch von Unternehmen senken. Da-rüber hinaus trägt ein Lastspitzenmanagement dazu bei, den Energieverbrauch möglichst konstant zu halten, und damit kostenintensive Verbrauchsspitzen zu vermeiden.29 Unterstützung erfahren Unternehmen bei ihren Einsparbemühungen durch Energieberater. Solche Beratungen werden durch das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen mit bis zu 80 Prozent der förderfähigen Kosten bezuschusst. Nähere Informationen zum Förderprogramm „Energieberatung im Mittelstand“ gibt es auf der Internetseite des BAFA.30

3.3 Steigende Energiekosten und unklare Versorgungssituation

Regenerative Energiequellen verursachen derzeit noch deutlich höhere Kosten als kon-ventionelle Kraftwerke. Die zunehmende Nutzung dieser Quellen hat die Strompreise in den vergangenen Jahren stark ansteigen lassen, wobei ein Ende dieses Aufwärtstrends nicht absehbar ist. Dieser Kostenanstieg stellt insbesondere energieintensive Branchen, wie z. B. die Lebensmittelhandwerke, vor massive Probleme. Im Zusammenhang mit Aus-nahmeregelungen bei Netzentgelten sowie der EEG-Umlage könnten insbesondere den kleinen Handwerksbetrieben Wettbewerbsnachteile entstehen, weil sie die hohen Schwel-lenwerte für Ausnahmeregelungen nicht erreichen können. Für die Vielzahl der Handwerksbetriebe werden sich die Auswirungen steigender Ener-giepreise jedoch in Grenzen halten, da sich der Kostenanteil der Energiekosten am Um-satz bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen im Normalfall zwischen ein und zwei Pro-zent bewegt.31 Problematischer erscheinen aus Sicht von kleinen Unternehmen solche Maßnahmen, die eine hohen bürokratischen Aufwand verursachen oder im Vergleich zu Großbetrieben zu überproportional hoher Kostenbelastung führen. Dies gilt beispielsweise für die Einführung von Energiemanagementsystemen.

28 vgl. IW 2013, S. 74 29 vgl. IW 2013, S. 75 f. 30 http://www.bafa.de/bafa/de/energie/energieberatung_mittelstand/ (abgerufen am 20.10.2015) 31 vgl. IW (2013) S. 49

Markus Glasl 34

Die Dezentralisierung der Energieversorgung sowie die zunehmende Nutzung von Son-nenenergie und Windkraft erhöhen insbesondere bei Lastspitzen das Risiko für einen Stromausfall. Über zunehmende Probleme mit der Versorgungssicherheit berichteten zu-letzt immer mehr Betriebe aus dem Süddeutschen Raum.32

3.4 Rückzug oder Standortverlagerung von energieintensiven Mitgliedern der Wertschöpfungskette

Über Wertschöpfungsketten sind viele Handwerksbetriebe auch mit energieintensiven international agierenden Unternehmen verknüpft. Sollte die Wettbewerbsfähigkeit dieser Unternehmen durch steigende Energiepreise weiter abnehmen, ist mit Standortver-lagerungen, Desinvestition oder im Extremfall mit Zahlungsunfähigkeit dieser Unter-nehmen zu rechnen. Dies hätte für handwerkliche Zulieferbetriebe den Verlust wichtiger Kunden zur Folge. Gefahren lauern aber auch für Unternehmen, welche auf der Liefer-antenseite mit energieintensiven Unternehmen zusammenarbeiten.33 Zu denken ist dabei sowohl an Preissteigerungen als auch an den Ausfall dieses Lieferanten. 4 Instrumentarium zur Unterstützung von Handwerks-

unternehmen

4.1 Umweltanalyse: Chancen und Risiken für Handwerksbetriebe

In einer ersten Teilanalyse der SWOT-Analyse, werden Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) in der Organisationsumwelt identifiziert. Dabei wird sowohl die weitere (globale) als auch die engere (Geschäftsfeld) Unternehmensumwelt betrachtet.34 Ziel ist es, zukünftige Entwicklungen in der Umwelt zu identifizieren und ihre Konsequenzen für das Unternehmen zu prognostizieren. Greift man die Gedanken der Designschule auf, so findet die Analyse eher unsystematisch und unstrukturiert statt. Denkanstöße erhält der Planer in der Regel durch allgemein gehaltene Fragestellungen wie: Was sind die Zukunftschancen? Welche Veränderungen im Umfeld sind zu erwarten? Wo lauern Gefahren? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in seiner kreativitätsfördernden Wirkung, denn der Planer wird aufgefordert, sich Gedanken über die Entwicklungen in der Unter-nehmensumwelt zu machen. Wesentlich leichter anzuwenden sind hingegen Kriterienkataloge, die systematisch abge-arbeitet werden müssen. In der Tradition der Planungsschule wurden unzählige solcher Kriterienkataloge publiziert, die entweder auf spezielle Branchen oder auf spezielle Planungszwecke zugeschnitten sind.

32 vgl. DIHK S. 3 33 vgl. hierzu IW 2013, S. 114 ff. 34 vgl. z. B. Bresser, S. 181


Die meisten dieser Kataloge haben ein ähnliches Gliederungsschema, das auf die Kon-zeption von Farmer und Richmann (1965) zurückgeht, welche die weitere Unternehmens-umwelt in technologische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche und ökonomische Segmente unterteilt.35 Diese Faktoren stellen Rahmendaten dar, welche durch die planende Organi-sation kaum oder gar nicht beeinflusst werden können. In diesem Zusammenhang spricht man zumeist von der sogenannten PEST-Analyse, wobei das Akronym für die englischen Bezeichnungen der vorgenannten Bereiche steht:

Abbildung 4: Pest-Analyse

P Political E economical S sociological T technological

Etwas größer, wenngleich immer noch sehr gering, ist der Einfluss einer Organisation auf ihre engere Umwelt.36 Diese kann, wie die Abbildung zeigt, mit Hilfe von Porters „Five Forces“ strukturiert werden, so dass sich insgesamt folgendes Bild der Unternehmens-umwelt ergibt:

Abbildung 5: Faktoren der Unternehmensumwelt in der Chancen-Risiken-An Analyse

Quelle: In Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, S. 191 und Welge/Al-Laham, S. 292.

Die Energiewende in Deutschland induziert vielerlei Veränderungen in der Unter-nehmensumwelt. Diese Trends gilt es frühzeitig zu erkennen und Reaktionsstrategien abzuleiten. Neben der unstrukturierten Suche im Sinne der Designschule sollte zumindest eine ergänzende Analyse mit Hilfe eines strukturierten Kriterienkataloges erfolgen, um ein

35 vgl. Welge/Al-Laham S. 292 36 vgl. Schneider 2007, S. 85

Markus Glasl 36

möglichst vollständiges Bild der Umweltveränderungen zu haben.37 Im Folgenden wird ein solcher Kriterienkatalog vorgestellt, der sich speziell mit denjenigen Themen auseinandersetzt, die durch die Energiewende induziert sind. Nachdem sich das Handwerk zu Recht auf die Fahnen schreibt, „Ausrüster der Energiewende“ zu sein, können aus vielen Entwicklungen neue interessante Geschäftsfelder und -modelle abgleitet werden. Einige wenige Konsequenzen der Energiewende bringen aber auch Risiken und zusätzliche Belastungen für das Handwerk mit sich.

Kriterienkatalog zur Unterstützung der Umweltanalyse

Politisch-rechtliche Faktoren: " Welche Förderprogramme zur Erhöhung der Energieeffizienz im eigenen

Unternehmen gibt es? " Welche Förderprogramme (KfW, steuerliche Absetzbarkeit, etc.) liefern Markt-

anreize? Für welche Produkte und Leistungen? • Energieeffizientes Bauen • Energetische Gebäudesanierung • Erneuerbare Energien • Erhöhung der Energieeffizienz von Anlagen (z. B. Regeltechnik) • Elektromobilität

" Welche neuen Anforderungen an die Energieeffizienz in einem Unternehmen werden gestellt? (z. B. Energiemanagement)

Ökonomische Faktoren: " Wie werden sich die Energiepreise entwickeln? " Ist die konstante Versorgung mit Energie auch in Zukunft gewährleistet? " Können durch das Wachstum der Energiedienstleistungsmärkte neue Geschäfts-

felder erschlossen werden? (Energieberatung, Contracting, …)

Sozio-kulturelle Faktoren: " Entstehen durch die wachsende Bedeutung von Umwelt- und Klimaschutz neue

Geschäftspotenziale? " Gefährdet das wachsende Umweltbewusstsein bestehende Geschäftsmodelle?

37 vgl. Burger 2005, S. 6


Technologische Faktoren: " Welche neuen Geräte/Technologien/Trends gibt es, die den Aufbau neuer

Geschäftsfelder ermöglichen? • Ausbau der Energie-Infrastruktur • Dezentralisierung der Energieversorgung • Gebäudeautomation • Geräte- und Verbrauchssteuerung (u. a. Smart Metering)

" Welche Technologien können im Unternehmen zur Energieeinsparung beitragen? • Dämmung Dach/Wand/Keller • Neue Fenster • Neue, effizientere Heizsysteme • Fuhrparkerneuerung (sparsamere Fahrzeuge, Elektro, Gas, …) • Routenplanung zur Reduktion der Fahrleistung • Nutzung von Abwärme • Sparsamere Beleuchtungstechnologie (LED) • Lüftung/Kühlung • Druckluft • BHKW • Eigenstromerzeugung • Smart Metering

Kunden: " Haben Sie treue Stammkunden, welche ihren Betrieb auch mit Energieeinspar-

maßnahmen beauftragen? " Sind Ihre (potenzielle) Kunden in der Lage und willens, in Umwelt- und Klima-

schutz zu investieren? " Wie wichtig sind Ihre Produkte/Leistungen für den Kunden? " Wie hoch ist die Verhandlungsmacht Ihrer Kunden? Haben Sie viele kleine oder

nur wenige große Kunden? " Wo gibt es große Marktpotenziale?

• Heizung • Lüftung • Kühlung • Regeltechnik • Bauleistungen (Dämmung, energetische Sanierung)

Lieferanten: " Sind die Produkte Ihrer Zulieferer auf dem neuesten Stand der Umwelttechnik? " Haben Sie mehrere Lieferanten oder gibt es zumindest alternative

Bezugsmöglichkeiten für die wesentlichen Einsatzgüter im Geschäftsfeld Umwelt- und Klimaschutz?

Markus Glasl 38

Wettbewerbssituation: " Gibt es in ihrem lokalen Umfeld viele Konkurrenten, welche die Chancen der

Energiewende bereits erkannt haben und vergleichbare Produkte/Leistungen anbieten?

" Sind die Produkte/Leistungen aller Wettbewerber sehr ähnlich oder gibt es Alleinstellungsmerkmale (Qualität, Service, Markenname, guter Ruf, …)?

" Haben Sie und die Wettbewerber hohe spezifische Investitionen getätigt? (Gibt es z. B. Maschinen, welche nur in diesem Geschäftsfeld eingesetzt werden können?)

" Wie hoch sind die Fixkosten für die Produkte und Leistungen rund um die Energiewende?

Potenzielle Neuanbieter: " Welche Eintrittsbarrieren gibt es für Neulinge im relevanten Marktsegment?

• Gibt es spezielle Anforderungen an Aus- und Weiterbildung? • Ist der Erwerb von Qualitäts- und/oder Umweltsiegeln notwendig? • Wie hoch sind die Anfangsinvestitionen? • Sind die Vertriebskanäle bereits besetzt? • Sind Kooperationen notwendig? • Haben die etablierten Marktteilnehmer bereits einen hohen

Bekanntheitsgrad und einen guten Ruf?

Ersatzprodukte: " Gibt es andersartige Produkte oder Leistungen, welche die eigenen Produkte

zukünftig entbehrlich machen, oder zumindest eine starke Konkurrenz darstellen?

Die voranstehende Liste erhebt nicht den Anspruch, abschließend alle denkbaren Chancen und Risiken, die sich aus der Energiewende ergeben, abzudecken. Sie soll vielmehr Denkanstöße auf der Suche nach neuen Erfolgspotenzialen liefern. Erkannte Chancen oder Risiken für das eigene Unternehmen sollten in einem ersten Schritt gesammelt und schriftlich dokumentiert werden. Hierzu bietet sich ein Arbeitsblatt an, das etwa folgende Gestalt haben könnte:


Abbildung 6: Arbeitsblatt zur SWOT-Analyse

Markus Glasl 40

4.2 Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen im Vergleich zu den Wettbewerbern

Die zweite Teilanalyse betrifft den SW-Teil der SWOT-Analyse, also die Identifikation der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) einer Organisation. Im Mittelpunkt dieser Unternehmensanalyse stehen Vorsprung- und Defizitfaktoren des eigenen Unter-nehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Durchgeführt werden kann eine Stärken-Schwächen-Analyse auf ganz unterschiedliche Weise. Analog zur Umweltanalyse kann auch die Unternehmensanalyse auf Basis eher grund-sätzlicher Fragen durchgeführt werden: Was lief gut? Worauf sind wir stolz? Was war schwierig? Was fehlt uns? Solche offenen Fragen regen zwar die Kreativität an, sind aber schwer zu beantworten, da sie hohe Anforderungen an die Urteilskraft des Planers stellen. Darüber hinaus kann auf diesem Weg zumeist nur ein unvollständiges Bild des Unter-nehmens gezeichnet werden. Deshalb liegt es nahe, auch die Unternehmensanalyse auf Basis eines Kriterienkatalogs durchzuführen. In der Literatur findet man eine sehr große Zahl an solchen Kriterien-katalogen. Gemeinsam ist den meisten, dass sich ihre Struktur an den betrieblichen Funktionsbereichen orientiert, wie sie aus der Wertkette nach Porter bekannt sind:

Abbildung 7: Wertkette38

Neben den primären Aktivitäten Beschaffung, Produktion, Absatz, die unmittelbar in Bezug zum Produkt oder der Leistung stehen, werden bei einer Stärken-Schwächen-Analyse auch die unterstützenden Funktionen wie Strukturfaktoren, Personal, Finanzierung, Rechnungswesen und Unternehmensführung etc. unter die Lupe genommen. Das Unter-nehmen wird also als Kombination wertschöpfender Aktivitäten betrachtet, wobei in allen Aktivitäten Quellen von Kundennutzen oder Kosteneinsparungen liegen können. Die Aktivitäten können folglich entweder die Basis einer leistungsbezogenen Differenzierung von den Wettbewerbern bilden oder einen Beitrag zur Verbesserung der Kostensituation in einem Unternehmen leisten.39

38 vgl. hierzu z. B. Semper/Gress: Die Handwerker-Fibel, 53. Aufl. S. 38 39 vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 396


Vor dem Hintergrund der Energiewende sollten insbesondere die folgenden Kriterien im Mittelpunkt einer Unternehmensanalyse stehen:

Kriterienkatalog zur Unternehmensanalyse

Unternehmensführung: " Kooperationsbereitschaft (viele Potenziale können nur durch gewerkeüber-

greifende Zusammenarbeit ausgeschöpft werden) " Innovationsbereitschaft (Offenheit gegenüber Neuem) " Flexibilität (regelmäßige Anpassung an neue Trends) " Strategische Planungs-/Handlungskompetenz (systematische und gezielte

Erschließung neuer Erfolgspotenziale führt zu einem schlüssigen Gesamt-konzept)

" Einsatz von Planungsinstrumenten " Unterstützung durch Berater

Personal: " Personalbedarfsplanung (zur gezielten Auswahl und Qualifizierung der

Mitarbeiter) " Personalentwicklung " Offene und kreativitätsfördernde Unternehmenskultur " Qualifikationsniveau der Mitarbeiter " Aus- und Weiterbildungsbereitschaft der Mitarbeiter " Umweltbewusstsein (Denken und Handeln)

Finanzen: " Spielraum zur Finanzierung der notwendigen Investitionen (Maschinen, Weiter-

bildung, Marketing …)

Rechnungswesen: " Aussagekräftige Kostenrechnung (Informationen über Höhe und Entstehung der

Energiekosten hilft Einsparpotenziale aufzudecken)

Strukturfaktoren: " Entwicklungsmöglichkeiten des Standorts (Gibt es ausreichend Platz für evtl.

notwendige Investitionen, z. B. Aufstellfläche für Kraft-Wärme-Kopplung)

Beschaffung: " Markterkundung (Kenntnis aktueller technologischer Entwicklungen durch Messe-

besuche und enge Kontakte zu Zulieferern/Herstellern) " Leistungsfähigkeit der Hersteller " Qualität der beschafften Einsatzgüter " Service der Hersteller (z. B. Unterstützung bei technischen Problemen) " Partner (z. B. Subunternehmer) mit denen komplexe Aufträge angenommen

werden können

Markus Glasl 42

Produktion/Unternehmensinfrastruktur: " Aktualität der Technologie (moderne Fertigungsverfahren ermöglichen die

Nutzung von Marktchancen) " Zertifizierung " Qualitätsmanagement " Moderne Anlagen (sparsame Fahrzeuge und Geräte senken Energiekosten) " Energiekostenintensität (bei geringem Anteil der Energiekosten an den Gesamt-

kosten sind ggf. keine Reaktionsstrategien auf steigende Energiepreise not-wendig)

Marketing/Vertrieb: " Marktforschung (ermöglicht das Angebot bedarfsgerechter Produkte und

Leistungen) " Aktivierung des ökologisches Denkens und Handelns der Kunden (Öffentlichkeits-

arbeit fördert die Investitionsbereitschaft der Kunden) " Ruf/Image bei den Kunden (insbesondere bezüglich der spezifischen Innovations-

kompetenz) " Zugang zu Vertriebskanälen (z. B. Listung als Installationspartner bei Fernwärme-

versorger) " Gute Vernetzung (enge Kontakte zu wichtigen Playern)

Bezüglich jedes Kriteriums muss der Anwender der Praxisanleitungen die Situation seines Unternehmens im Vergleich zum wichtigsten Konkurrenten beurteilen. Ausschlaggebend ist also nicht die absolute Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens, sondern die Frage, ob das eigene Unternehmen bezüglich der einzelnen Beurteilungskriterien besser (Stärke) oder schlechter (Schwäche) positioniert ist, als die wichtigsten Wettbewerber. Empfohlen wird für kleine Handwerksbetriebe vielfach eine wertschöpfungszentrierte Analyse, die im Gegensatz zur kundenzentrierten Analyse durch den Unternehmer selbst durchgeführt werden kann.40 So können Aufwand und Kosten minimiert werden, selbst wenn die Beurteilungen zwangsläufig subjektiv sind. Um das Bild etwas zu objektivieren, können auch Mitarbeiter in den Analyseprozess miteinbezogen werden. Sie haben einen anderen Blickwinkel auf das Unternehmen und sind zumeist näher am Kunden und an den Prozessen im Betrieb. Möglicherweise können auch befreundete Handwerker oder Berater von Kammern oder Verbänden hinzugezogen werden.

40 vgl. zu den beiden Ansätzen z. B. Steinmann/Schreyögg 2005, S. 205 ff. oder Achenbach et al. 2008,

S. 346 ff.


4.3 Generierung von Strategien: Integration von Umwelt- und Unter-nehmensanalyse

Sowohl Stärken-Schwächen-Analysen als auch Chancen-Risiken-Analysen liefern für sich alleine genommen bereits wertvolle Ansatzpunkte für die Ableitung von Strategien. Ein grundlegender Vorteil der SWOT-Analyse liegt jedoch in der Integration dieser beiden Sichtweisen. Der durchgeführte Abgleich von externen Chancen und Risiken mit den internen Stärken und Schwächen ermöglicht die Generierung harmonischer Strategien. Ausgangspunkt für die Ableitung von Handlungsstrategien sind die exogenen Umwelt-bedingungen, die für das Unternehmen weitgehend vorgegeben sind. Das Unternehmen beobachtet oder antizipiert hier Veränderungen, die als Chancen oder Risiken eingestuft werden und in der Regel nicht beeinflusst werden können. Ihnen werden die endogenen Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt. Diese Faktoren können durch das Unternehmen selbst beeinflusst werden und so Gegenstand strategischer Maß-nahmen sein. Aus diesem Ansatz ergeben sich die in der folgenden Tabelle dargestellten vier strategischen Grundrichtungen.

Abbildung 8: Strategische Grundrichtungen der SWOT-Analyse

Umweltanalyse Unternehmens-analyse

Normstrategie

Chancen Stärken Offensivstrategie/Wachstum

Schwächen Umwandlungsstrategie oder Verzicht

Risiken Stärken Verteidigungsstrategie

Schwächen Neutralisierungs- und Umwandlungsstrategie Großes Augenmerk sollte dabei den Kombinationen aus Chancen und Stärken geschenkt werden. Diese deuten auf besonders große Erfolgspotentiale hin, weil die Stärken des Unternehmens genutzt werden können, um die Chancenrealisierung sowie den Nutzen aus der Chance zu erhöhen. Stößt man auf einzelne Schwächen, so könnte eine Umwandlungsstrategie ratsam sein, die auf eine Verbesserung der Wettbewerbsposition abzielt. Sind es hingegen fast ausschließlich Schwächen, ist die Konkurrenz ganz offen-sichtlich besser auf die Nutzung dieser Chance vorbereitet. Solange keine neuen nach-haltigen Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können, sollte auf eine Realisation solcher Chancen verzichtet werden. Ein besonderes Bedrohungspotential für ein Unternehmen ergibt sich, wenn Umweltrisiken auf unternehmensinterne Schwächen treffen. Die restriktive Kreditvergabe der Banken infolge der Finanzmarktkrise stellt beispielsweise für Unternehmen mit einem hohen Eigenkapitalanteil kein großes Problem dar. Diese Unternehmen können geeignete Abwehrmaßnahmen ergreifen. Für Betriebe jedoch, die auf Fremdkapital angewiesen sind, also im Bereich der Finanzierung eine Schwäche aufweisen, könnte dieses Risiko eine Existenzbedrohung darstellen. In diesem Fall ist auf Neutralisierungs- oder Umwandlungs-

Markus Glasl 44

strategien zu setzen. Diese zielen darauf ab, Schwächen und soweit wie möglich auch Risiken zu neutralisieren oder Schwächen sogar in Stärken umzuwandeln.41

4.4 Beispielhafte Verdeutlichung der Vorgehensweise bei der Generierung von Strategien

In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich nur selten Hinweise darauf, wie man bei der Integration von Umwelt- und Unternehmensanalyse vorgehen soll. Etwas Licht ins Dunkel der Blackbox „Strategieformulierung“ könnte folgender Ansatz bringen, der ver-sucht notwendige Denkprozesse dieser strategischen Planungsphase in einem Arbeits-blatt formal abzubilden.

Abbildung 9: Arbeitsblatt zur Ableitung von Handlungsstrategien

Chance/Risiko Spezifische Erfolgsfaktoren

Schwäche Stärke Strategie Maßnahmen

Der Nutzer hat in diesem Arbeitsblatt die in der Unternehmensumwelt wahrgenommen Chancen und Risiken in die linke Spalte einzutragen. Daran anschließend sind diejenigen Erfolgsfaktoren zu bestimmen, die entscheidenden Einfluss auf die Nutzungsmöglichkeiten einer Chance bzw. die Abwehrmaßnahmen eines Risikos haben. Im dritten Schritt muss der Nutzer die Bewertung dieser Kriterien aus der Stärken-Schwächen-Analyse über-nehmen, also bestimmen, ob es sich um eine Stärke oder Schwäche des Unternehmens handelt. Abschließend kann er frei darüber urteilen, welche strategischen Konsequenzen zu treffen sind. Einen Anhaltspunkt für diese Entscheidung geben die bereits in Abbildung 8 vorgestellten Normstrategien. Abschließend können noch Maßnahmen festgelegt werden, mit deren Hilfe die gewählte Strategie umgesetzt wird. Die folgenden Beispiele verdeutlichen die mögliche Vorgehensweise und zeigen exemplarisch mögliche Ergebnisse des Planungsprozesses. Für einen Schreiner, der hochwertige Fenster auf modernen CNC-Maschinen fertigt könnte eine Offensivstrategie naheliegen. Das Arbeitsblatt könnte folgende Gestalt haben:

41 vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 401


Abbildung 10: Beispiel für eine Offensivstrategie

Chance Spezifische Erfolgsfaktoren


Förder- programme zur energetischen Gebäude-sanierung

Informationssystem X

Offe

nsiv

-st

rate

gie

Informationsbroschüre mit Förderhinweisen Technologie X

Flexibilität X Unterstützung bei Förderanträgen Mitarbeiterqualifikation X

Marketing X Ausbau der Produktionsqualität

Förderprogramme des Staates haben zum Ziel, Marktanreize zu geben. Wenn sie dieses Ziel erreichen, steigt die Nachfrage nach den geförderten Produkten und Leistungen. So fördert ein Teilprogramm derzeit den Austausch von Fenstern in Wohngebäuden. Hieraus ergeben sich Marktpotenziale, die eine Chance für Schreiner darstellen. Die Auswahl der Erfolgsfaktoren basiert in diesem Beispiel auf der Überlegung, dass der Betrieb zunächst Informationen über die Förderprogramme benötigt. Da sich deren konkrete Ausgestaltung regelmäßig ändert, ist die regelmäßige Informationsbeschaffung ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Darüber hinaus muss die eingesetzte Fertigungs-technologie in der Lage sein, Fenster mit den geforderten technischen Eigenschaften (insbesondere Isolierung) herzustellen sowie flexibel an geänderte Anforderungen anzupassen. Dies setzt auch ein hohes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter voraus. Und nicht zuletzt müssen geeignete Marketingmaßnahmen das vorhandene Nachfrage-potenzial aktivieren und in Aufträge für den eigenen Betrieb ummünzen. Etwas differenzierter ist vorzugehen, wenn Marktchancen nicht zur derzeitigen Positionie-rung des Unternehmens passen, also bei wesentlichen Erfolgsfaktoren Schwächen vor-liegen. In diesem Fall liegt eine Umwandlungsstrategie nahe, oder der Verzicht auf die Chance. In einer solchen Situation könnte sich ein Heizungsbauer befinden, der den wachsenden Markt für Energiedienstleistungen als Entwicklungsmöglichkeit erkannt hat, aber sowohl bei den fachlichen als auch den kommunikativen Fähigkeiten noch Defizite im Vergleich zu seinen Konkurrenten hat. Folglich hätte das Arbeitsblatt möglicherweise folgende Gestalt:

Abbildung 11: Beispiel einer Verzicht-Strategie

Chance Spezifische Erfolgsfaktoren


Wachsender Markt für Energiedienst-leistungen

Kommunikation X

Verz

icht

(U

mw

andl

ungs

-st

rate

gie)

Spezial-Qualifikation X Weiterbildung X Marketing X Vernetzung X

Markus Glasl 46

Nachdem der Beispielbetrieb derzeit weder über die notwendigen kommunikativen noch über die fachlichen Kompetenzen verfügt und auch die Bereitschaft zur Weiterbildung wenig ausgeprägt ist, erscheint der Abbau dieser Defizite nur mit größtem Aufwand möglich. Da auch das Marketing unterdurchschnittlich ausgeprägt ist, kann auch die Akquise von entsprechenden Aufträgen zum Problem werden. Deshalb entscheidet sich der Betrieb gegen eine Umwandlungsstrategie und verzichtet auf die Nutzung dieser Chance. Stattdessen konzentriert er sich auf andere Chancen, die besser zu Ausgangs-situation seines Betriebs passen. Eine Verteidigungsstrategie ist dann ratsam, wenn Marktrisiken auf Stärken eines Unternehmens treffen. Dies könnte beispielsweise auf einen Bäcker zutreffen, der über eine Photovoltaik-Anlage Strom selbst produziert und speichert. Das Arbeitsblatt könnte in diesem Fall folgende Gestalt haben:

Abbildung 12: Beispiel einer Verteidigungsstrategie

Risiko Spezifische Erfolgsfaktoren


Steigende Energiepreise

Moderne Anlagen X

Ver

teid

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gs-

stra

tegi

e

Suche nach weiteren Einsparpotenzialen Energieversorgung X

Energiemanagement X Nutzung von Abwärme

Dämmung X Verbrauchssteuerung X

Steigende Energiepreise stellen insbesondere für energieintensive Handwerksbranchen eine Gefahr dar, da sie die Ertragssituation verschlechtern. Wichtige Erfolgsfaktoren sind in diesem Beispiel solche Faktoren, die zur Reduktion des Energieverbrauchs führen sowie die Unabhängigkeit von Energielieferanten fördern. Hier weist die Bäckerei überwiegend Stärken aus, die zur Minimierung der Gefahren für das Unternehmen eingesetzt werden können. Insofern dienen die formulierten Maßnahmen lediglich dem Erhalt der guten Wettbewerbsposition. Ihre geringe Zahl symbolisiert den derzeit geringen Handlungsbedarf. Die Einführung eines Energiemanagementsystems ist derzeit (noch) freiwillig. Die Zertifi-zierung nach DIN EN ISO 50001 ist aber schon jetzt Voraussetzung für die teilweise Befreiung besonders energieintensiver Unternehmen von der EEG-Umlage und wird wohl zukünftig noch größere Bedeutung bekommen. Ein Textilreiniger möchte sich auf diese Situation vorbereiten und plant deshalb eine Neutralisierungs-/Umwandlungsstrategie. Sein Analyse- und Planungsblatt könnte folgende Gestalt haben:


Abbildung 13: Beispiel einer Umwandlungsstrategie

Risiko Spezifische Erfolgsfaktoren


Systematisches Energiemanage-ment könnte gesetzlich vorge-schrieben werden

Betriebsdaten-erfassung

X

Um

wan

dlun

gs-u

nd

Neu

tral

isie

rung

s-st

rate

gie

Differenzierte Erfassung von Energie-verbräuchen Organisation X

Planung X Intensivierung des Controlling Kontrolle X

Verbesserungen X Kontinuierlichen Verbesserungsprozess institutionalisieren

Im Rahmen des Energiemanagements müssen Energiequellen, -einsatz und -verbrauch systematisch erfasst werden. Aufgrund des bislang wenig ausgebauten und undifferenzierten Rechnungswesens verfügt der Textilreiniger derzeit über keinerlei ge-eignete Daten. Der Aufbau eines Energiemanagementsystems stellt zudem hohe Anforde-rungen an die betriebliche Ablauforganisation, die damit zu einem weiteren wesentlichen Erfolgsfaktor wird. Kern des Energiemanagements ist ein kontinuierlicher Verbesserungs-prozess, der zunächst eine Maßnahmenplanung und in der Kontrollphase eine detaillierte Analyse der Ursachen von Zielabweichungen vorsieht. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden systematisch Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen eingeleitet. Außerdem werden energierelevante Prozesse optimiert und neue Ziele abgeleitet.

Markus Glasl 48

5 Konsequenzen und Handlungsempfehlungen für Betriebe und Berater

Die Energiewende ist strategisch unumkehrbar und wird die Handwerkswirtschaft auf lange Frist begleiten. Aus diesem Grund sollte sich jeder Unternehmer intensiv mit der Ausrichtung seines Unternehmens auseinandersetzen. Alle mit der Energiewende ver-bundenen Entwicklungen sowie deren facettenreichen Konsequenzen sind derzeit noch nicht absehbar. Und so ist es auch unmöglich, Betrieben die absolut richtige Strategie samt detaillierter Handlungsempfehlungen zu geben. Stattdessen muss sich jeder Unter-nehmer – gegebenenfalls gemeinsam mit seinem Berater – Gedanken darüber machen, welche Trends aus seiner Sicht dauerhaft sind und Chancen für sein eigenes Unter-nehmen bietet. Mit der SWOT-Analyse wurde im Rahmen dieses Beitrags ein geeignetes Instrumentarium vorgestellt. Es begleitet den Unternehmer bei der Analyse der unterneh-merischen Ausgangssituation und gibt Hilfestellungen bei der Ableitung von strategischen Handlungskonsequenzen. Ähnlich der Entwicklung des Internetbereichs ist auch auf dem Gebiet des Energie-managements mit kurzen Innovationszyklen zu rechnen. Für Unternehmen hat dies zur Konsequenz, dass sie sich in regelmäßigen Abständen aufs Neue mit der Thematik Energiewende auseinandersetzen und sich auf die Suche nach neuen Trends sowie daraus resultierenden Erfolgspotenzialen machen müssen. Ob sich Handwerker dabei an der beschriebenen Vorgehensweise orientieren oder sich auf andere Weise mit der Zukunft ihres Betriebes auseinandersetzen, ist prinzipiell egal. Hauptsache, sie tun es überhaupt, denn es gibt deutliche Belege dafür, dass Betriebe mit einer langfristigen strategischen Planung im Durchschnitt deutlich erfolgreicher sind.


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