Die führende Referenz für technologiebasierte Produkte ...€¦ · sollten Sie einen Plan haben,...

Ausgabe 4 10 €

InhaltErstellen eines Business CasesSchritt-für-Schritt-Anleitung plus 10 Top Tipps in Excel S. 04

Sieben häufige FehlerAuf Warnsignale reagieren S. 11

Szenarien Szenariotechnik und Sensitivitätsanalyse S. 15

Finanzen für UnbedarfteFinanzsprache und Finanzbegriffe verständlich erklärt S. 18

Einblicke: Lügen, Lügen, Lügen - und Business CasesWird Objektivität wirklich belohnt? S. 22

Die fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

Produktmanagement Journal

Hervorragende Geschäftsszenarien, die Erfolg versprechen

Business Cases

FortbildungProduktmanagement und

Produktmarketing

product

focus

0800 – 5888365 (nur aus Deutschland) [email protected] www.productfocus.com/de

product

focus

PROD

UKTMANAGER

EINFÜHRUNG

Produktmanagement Journal Ausgabe 4 3

Wie fallen in Ihrem Unternehmen Entscheidungen über Investitionen? Gehen die Ressourcen an die Person, die am lautesten schreit? Oder an die Person mit den besten Beziehungen? Oder gibt es eine strukturierte Methode zur Entscheidungsfindung?

Im Produktmanagement ist jede Entscheidung ein Kompromiss zwischen kommerziellen Interessen, technischen Möglichkeiten und betrieblicher Effizienz. Business Cases sind eine strukturierte Methode und Grundlage für jede wichtige Entscheidung. Sie ermöglichen der Unternehmensführung optimale Investitionsentscheidungen. Sie gut zu erstellen ist unerlässlich, wenn Sie möchten, dass die Investition für Ihr Produkt bereitgestellt wird. Daher widmen wir diese Ausgabe unseres Journals ausführlich der Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Wir empfehlen einen strukturierten Ansatz zur Entwicklung ergebnisorientierter Business Cases und zeigen mögliche Fallstricke auf.

Unsere Journale bieten nützliche Informationen über relevante Themen, mit Tipps und wertvollen Einblicken in Ihre Arbeit. Wir wünschen viel Vergnügen bei der Lektüre.

WillkommenWegweiser fur Produktmanager und Vermarkter

ProduktmanagementDie fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

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JournalInhalt

Ausgabe 14 €10

Produktmarketing

Basics

Planung

Personas

Inbound Marketing

Einblicke: Künstler und Experten

Was ist das? S. 04

Die Botscha� punktgenau landen S. 08

Das richtige Marketingmaterial S. 14

Schlüpfen Sie in die Haut Ihrer Kunden S. 16

Digital neue Kunden gewinnen S. 18

Der nicht zu unterschätzende Wert des Produktmarketings S. 22

ProduktmarketingProdukte augenfällig präsentieren und erfolgreich verkaufen

Die fuhrende Referenz fur technologiebasierte Produkte

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JournalAusgabe 15 €10

Produktmanagement

Inhalt

Was bedeutet „Im Lebenszyklus“?

Messen was Sinn macht

Dokumentation

Sinnvoll genutzte Zeit

Abkündigung

Einblicke: Der Moment der Wahrheit

Eine Erläuterung

Messdaten und Reporting im Lebenszyklus

Was Sie benötigen und hilfreiche Tipps

Tun, was wirklich zählt

Produkte erfolgreich vom Markt nehmen

Entwicklung im Lebenszyklus oder Produktneuentwicklung

S. 04

S. 07

S. 11

S. 14

S. 16

S. 22

Im LebenszyklusDamit Ihr Produkt im entscheidenden Moment glänzen kann


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Ausgabe 10 €10

JournalInhalt

Anforderungen

Das Marktanforderungsdokument

User Stories

Anspruchsvoll?

Gut vorbereitet

Einblicke: Tiefer eindringen

The Big Picture S. 04

Den Rahmen setzen S. 07

Nutzerzentrierte Anforderungen verfassen S. 11

Tools für ein besseres Priorisieren S. 15

Sechs Dinge, die Sie im Vorfeld klären sollten S. 18

Das Problem ist das Problem S. 22

AnforderungenSo gewährleisten Sie Resultate


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Ausgabe 8 €10

JournalInhalt

Marktanalyse

Mit Kunden reden

Marktforschung

We�bewerber verstehen

Einblicke: Überschlaue Analysten

Methoden und Prozesse

Was denken Kunden wirklich?

Ein Leitfaden

Wer sind sie und wie geht man mit ihnen um?

Ein riskantes Spiel mit Interessenkonflikten

S. 04

S. 07

S. 11

S. 16

S. 22

MarktanalyseMärkte, Kunden und We�bewerb verstehen


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Ausgabe 7 €10

JournalInhalt

Agile

Scrum

Checkliste für Produktmanager

Tools

Auf zum Scrum!

Einblicke: Die Gefahren des Agile-Hypes

Was Sie über Agile wissen müssen

Die Regeln und Auswirkungen auf den Product Owner

Überleben und Florieren mit Agile

So�ware zur Verwaltung von Anforderungen und Projekten

Aus dem Blog des „Cranky Product Managers“

Hype, Dogma, fast schon religiöser Eifer – lohnt es sich, mitzumachen?

S. 04

S. 08

S. 14

S. 17

S. 18

S. 22

AgileUnd die Folgen für Produktmanager


product

Ausgabe 6 €10

JournalInhalt

Die Rolle

Führungsinstrumente

Den Anfang meistern

Sind wir gut?

Arbeitsteilung

Einblicke: Motivation

Was macht eigentlich ein Produktmanager? S. 04

Produkt Manager Personas und 20 Erfolgsfaktoren S. 08

Produktmanagement im Unternehmen einführen S. 10

Leistung des Produktmanagements messen S. 15

Verantwortlichkeiten auf multinationale Unternehmen verteilen S. 18

Wie glücklich ist Ihr Esel? S. 22

Führenvon Produktmanagement- und Produktmarketing-Teams


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Ausgabe 9 €10

Journal

Roadmaps

Masterclass

Ideen

Tools

Einblicke: Roadkill

So entsteht die perfekte Roadmap

Progressive Ideen und Strategien

Quellen und Priorisierung

Für Ihre Roadmap

Gibt es einen Konflikt zwischen Agile und Roadmaps?

S. 04

S. 09

S. 14

S. 18

S. 22

RoadmapsFesselnde Roadmaps, mit denen Sie alle auf Ihre Vision einschwören

Inhalt


product

Ausgabe 5 €10JournalInhalt

Preise festlegen

Die Psychologie der Preisgestaltung

Preisstrukturen

Preisgestaltung im So�warebereich

Einblicke: Übernehmen Sie die Kontrolle über Ihre Preise

Der Schlüssel zu einer effektiven Preisgestaltung

So erfahren Sie, wie Ihr Kunde denkt

Was sind Preisstrukturen und welche sind die aussichtsreichsten?

Optionen und Fachbegriffe

Warum Ihr Mitwirken so wichtig ist

S. 04

S. 10

S. 15

S. 18

S. 22

PreisgestaltungFestlegung des optimalen Preises Tipps, Taktiken und Theorie


product

Ausgabe 4 €10

JournalInhalt

Erstellen eines Business Cases

Sieben häufige Fehler

Szenarien

Finanzen für Unbedar�e

Einblicke: Lügen, Lügen, Lügen - und Business Cases

Schri�-für-Schri�-Anleitung plus 10 Top Tipps in Excel

Auf Warnsignale reagieren

Szenariotechnik und Sensitivitätsanalyse

Finanzsprache und Finanzbegriffe verständlich erklärt

Wird Objektivität wirklich belohnt?

S. 04

S. 11

S. 15

S. 18

S. 22

Business CasesHervorragende Wirtscha�lichkeitsrechnungen, die Erfolg versprechen


product

Ausgabe 3 10 €

JournalInhalt

Erfolgreich durch schwierige Zeiten

Anforderungen meistern

Outsourcing

Arbeitssuche

Einblicke: Die Stimme des Marktes

Wie Sie Spitze bleiben, wenn der Markt rückläufig ist

Für ein perfektes Anforderungsmanagement

Pro und Kontra des Produktmanagements

Was zu tun ist, wenn das Schlimmste passiert

Haben Sie die Finger am Puls der Märkte?

S. 04

S. 09

S. 12

S. 16

S. 22

RezessionVorsprung auch in Zeiten des Abschwungs Leitfaden für Produktmanager


product

Ausgabe 2 10 €JournalInhalt

Entwicklung eines Kundenversprechens

Persona Profiling

Think big

Zuhören und Lernen

Einblicke: Die Macht des Versprechens

Die Bedeutung der verborgenen Kundenwünsche

Aus der Kundenperspektive gedacht

Kundenversprechen für große So�wareprodukte

Kundenfeedback muss nicht die Welt kosten

Warum Produktmanager Kundenversprechen brauchen

S. 04

S. 11

S. 14

S. 18

S. 22

KundenversprechenÜberzeugende Kundenversprechen, die wirklich ankommen


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Ausgabe 11 €10

JournalInhalt

Fortbildung

Der richtige Ansatz

U-Bahn-Plan Produktmanagement

Nachhaltigkeit

Rechtfertigung

Einblickee: Experte

Die Optionen S. 04

Beurteilung und Analyse vor der Fortbildung

Womit sich Produktmanager auskennen sollten

Fortbildung, die hängen bleibt

ROI und andere Modelle

Sind Sie ein Amateur mit guten Absichten?

S. 08

S. 12

S. 14

S. 17

S. 22

Fortbildung... wozu sie dient und wie Sie sicherstellen, dass sie etwas nutzt


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Ausgabe 12 €10

JournalInhalt

Produktstrategie

10 Ausreden

Tools zur Entwicklung von Strategien

Portfolioanalyse

Einblicke: Strategisches Versagen

Was ist eine Produktstrategie? Und warum ist sie so wichtig? S. 04

Warum keine Produktstrategie entwickeln? S. 9

Spielen, um zu gewinnen, Blue-Ocean-Strategie und weitere Tools S. 10

Verwaltung des gesamten Produktsets S. 16

Mehr als eine Vision – sie muss Resultate bringen S. 22

StrategieGrundlagen für effektive Produktpläne schaffen


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Ausgabe 1 10 €

JournalInhalt

Checkliste Markteintri�

Gutes Timing

Relaunch

Führung übernehmen

Einblicke: Nach dem Launch

So gelingt Ihre Markteinführung

Gute und schlechte Zeitpunkte für einen Launch

Ihre große Chance?

Lead User optimal nutzen

Wie Sie die Dynamik aufrecht erhalten

S. 04

S. 11

S. 14

S. 16

S. 22

Der LaunchMit voller Kra� durchstarten - und was zu vermeiden ist


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Ausgabe 13 €10

JournalInhalt

Produktmanagement

Die großen Themen

Smart Businesses

Einblicke: Ich bin doch nur ein Produktmanager

Auf den Punkt gebracht

Welche Hauptprobleme tauchen immer wieder auf?

Was machen erfolgreiche Produktmanager und Teams anders?

Vorreiter für Leistungssteigerungen

S. 04

S. 06

S. 10

S. 22

Kontrolle übernehmenProduktmanagement als Dreh- und Angelpunkt

Wenn Sie an unseren bisherigen Journalen und der neuesten Ausgabe interessiert sind, registrieren Sie sich unterwww.productfocus.com/de

Alle Markenzeichen und Markennamen in diesem Journal sind Eigentum ihrer jeweiligen Unternehmen.

Die HerausgeberDas Produktmanagement-Journal ist ein von Product Focus herausgegebenes unabhängiges Magazin für Produktmanager mit technologiebasierten Produkten. Gründer und Leiter von Product Focus sind Ian Lunn (oben) und Andrew Dickenson (unten).

Die Gründer leiten nach wie vor verschiedene Schulungen und Workshops von Product Focus.

Ein Business Case soll die Unternehmensführung dazu bewegen, Geld, Zeit und Ressourcen für Ihr Investitionsvorhaben bereitzustellen. Business Cases gibt es in jeder Form und Größenordnung, je nachdem, ob Sie ein neues Produkt entwickeln, die nächste Version eines vorhandenen IT-Systems begründen oder Argumente für die Akquisition eines anderen Unternehmens liefern möchten. Einige Business Cases bestehen vor allem aus Wörtern, andere wiederum vor allem aus Zahlen. Die meisten Business Cases von Produktmanagern zielen darauf, ihr Unternehmen zu überzeugen, ein Produkt zu entwickeln oder zu verbessern.

Ein Business Case ist essenzieller Bestandteil der Produktentwicklung. Dass er in der Produktinnovationsphase eine Reihe zunehmend

stringenter Wiederholungen aufweist, ist ganz normal. Ein anspruchsvoller Business Case wird im Vorfeld der Entwicklung häufig weiter verfeinert, da Annahmen und Kosten klarer werden.

Am Anfang wissen Sie möglicherweise nicht, wie plausibel Ihr Business Case ausfallen wird. Zum Ende hin sollten Sie jedoch die geschäftlichen Möglichkeiten und Risiken Ihres Produkts im Detail kennen.

Zielsetzungen definieren Die meisten Business Cases beginnen als Geschäftsidee, validiert

durch Marktrecherchen, Kundenanekdoten oder Ihr Bauchgefühl. Im ersten Schritt geht es darum, einen Fürsprecher in der Unternehmensleitung zu finden, dem Ihr Erfolg wichtig ist und der Ihnen während des Projekts mit Rat und Tat zur Seite steht. Im nächsten Schritt gilt es herauszufinden, was

bis wann zu tun ist, wie der Arbeitsumfang und die Arbeitsbedingungen aussehen und welcher Prozess zu befolgen ist. Am Ende dieser Phase sollten Sie einen Plan haben, wie Sie den Business Case entwickeln und das fertige Exemplar vorlegen können. Entweder Sie tun das selbst, oder haben das Glück, von einem Projektmanager unterstützt zu werden.

4 Produktmanagement Journal Ausgabe 4

FEATURE

Erstellen eines Business CasesEine Excel-Datei anzulegen ist erst der Anfang ...

Prozess und Zielsetzungen definieren

Informationeneinholen

Die Analysedurchführen

Die Geschichteerzählen

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Abb. 1: Die 4 Phasen eines Business Cases

„Ein hochwertiger Business Case ist meines Erachtens für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar. Denn an erster Stellen stehen dort Investitionsentscheidungen und das Ziel, dass die zu entwickelnden Produkte die Gewinne erzielen, die dem Unternehmen die Zukunft sichern.“Andrew Spence, Head of Wholesale Products, O2

BUSINESS CASES


Folgende Fragen sollten Sie beim Erstellen Ihres Plans beantworten:• Wer sollte an der Erstellung des Business Cases beteiligt sein, z. B. die Finanzabteilung? • Sind Sie auf einen vorgeschriebenen Prozess oder eine Vorlage angewiesen? • Muss der Business Case bis zu einem bestimmten Datum fertiggestellt sein, z. B. einem Gate-Meeting? • Wer sind die Hauptentscheidungsträger und was ist ihnen wichtig? • Welche Leistungsergebnisse sind bis wann zu erbringen? • Welche allgemein verständlichen Kriterien sind einzuhalten? Beispielsweise, dass sich alle Produkte innerhalb von 2 Jahren amortisieren sollen.

Sie sollten unbedingt den Entscheidungsprozess der Personen verstehen, die über Ihren Business Case urteilen. Deren Kriterien nicht zu kennen, ist so, als ob Sie mit Pfeilen auf eine Dartscheibe ohne Zahlen werfen. Es gibt verschiedene Geschäftsnutzen, doch Sie haben keine Ahnung, auf welchen Sie zielen sollten. Die Bedeutung jedes einzelnen Geschäftsnutzens klar zu erfassen ist nahezu ein Ding der Unmöglichkeit, doch je mehr Sie wissen, umso besser können Sie Ihren Business Case darauf ausrichten. Führen Sie nach Möglichkeit direkte Gespräche mit Entscheidungsfindern, mit Ihren Stakeholdern oder mit den Prozessverantwortlichen Ihres Business Cases, um herauszufinden, was wichtig ist. Es kann aber auch sein, dass niemand etwas preisgeben möchte und Ihre Rechnung infrage gestellt wird. Kein Grund zur Resignation. Bleiben Sie dran! Wenn alle Stricke reißen, können Sie Ihren Fürsprecher in der Unternehmensleitung darum bitten, die Motive der Stakeholder aus seiner Sicht zu schildern.

Erstellen eines Business CasesEine Excel-Datei anzulegen ist erst der Anfang ...

Abb. 2: Dartscheibe Geschäftsnutzen

Wichtig umKunde X zu halten

Reduziert das

Risikoniveau imUnternehmen

Unterstütztstrategische

Initiative Y

Kapitalrendite

BietetEffizienz-

einsparungenvon €

PMJ 04_pt1.indd 9 25/11/2009 08:25


AUFBAU

Informationen einholenIn der zweiten Phase sammeln Sie Informationen zur Vorbereitung Ihres

Business Cases. Gemeint sind damit die Daten, die Sie benötigen, um Ihr Finanzierungsmodell und die Begründung zu erstellen. Einige Informationen dürften bekannt sein, doch der Rest beruht eventuell auf Vermutungen. In einem kleinen Unternehmen müssen Sie einen Großteil dieser Arbeit selbst erledigen. In größeren Unternehmen gibt es viele Ansprechpartner. Das ist Ihre Gelegenheit, inner- und außerhalb des Unternehmens Argumente zu sammeln, die Ihre Annahmen untermauern. Diese Argumente müssen so überzeugend sein, dass alle Annahmen als realistisch, glaubhaft und objektiv angesehen werden.

Wichtige Ansprechpartner zu den Themen Geschäftsstrategie und Markt sind:• Personen mit Zugang zu Marktprognosen oder Forschungsberichten.• Personen mit Zugang zu Informationen über Wettbewerber (oder Personen, die selbst Recherchen betreiben).• Das Strategieteam (oder wer sonst für die Geschäftsstrategie zuständig ist).• Das Produktmarketing, das Informationen über die Positionierung Ihres Produkts im Vergleich zu anderen Produkten und Kundenversprechen liefern

kann.• Das Marketing, um Informationen über weitere geplante Produkteinführungen oder Werbeaktionen zu erhalten, die eventuell um dieselben Ressourcen konkurrieren. (Sie könnten dann einige dieser Ressourcen abgleichen oder für sich beanspruchen.)• Business Development Manager, Vertriebsleiter und Channel Manager.

Taktshang - Tigernest-Kloster in Bhutan

Man sollte nicht alles nur aufs Geld reduzieren. Zahlen sind immer eine gute Ergänzung, aber nur selten das alleinige Kriterium für die Bewertung von Business Cases.

Der Erfolg eines Landes wird häufig an ökonomischen Parametern wie dem Bruttonationaleinkommen (BNE) gemessen. In Bhutan hingegen legt man das Konzept des Bruttonationalglücks (BNG) zugrunde. Damit soll der Erfolg des Landes mithilfe von Faktoren wie der Lebensqualität in mehr als nur finanziellen Größen ausgedrückt werden. Dieser Wert dient als verbindende Vision für die 5-Jahres-Planung und als Richtschnur für die Entwicklung des Landes.

„Meiner Erfahrung nach erhalten Sie mit dem Business Case eine Art Freibrief, um mit allen Geschäftsbereichen über Ihr Projekt zu sprechen und deren Zeit, Erfahrung und Unterstützung in Anspruch zu nehmen.“Andrew Spence,Head of Wholesale Products, O2

BUSINESS CASES


Wichtige Ansprechpartner für Informationen über den Vertrieb und die Umsatzentwicklung sind: • einschlägige Vertriebskanäle, von denen Sie eine Einschätzung des Umsatzpotenzials erhalten können.• Finanzabteilung, um Hinweise über Faktoren wie Abwanderung oder ARPU (Durchschnittlicher Monatserlös pro Kunde) zu erhalten.• Andere Produktmanager, die ihre Erfahrungen mit Ausführungsquoten sowie ihre Annahmen aus früheren Business Cases beisteuern können.

Wichtige Ansprechpartner für Informationen über Kosten sind:• Entwicklungsabteilung bzw. Lieferanten. • Das Marketing, das Hinweise zu den Kosten von Maßnahmen wie der Markteinführung und Werbeaktionen geben kann.• Support-Mitarbeiter, die Hinweise zu Supportkosten liefern können, z. B. zu nötigen Neueinstellungen oder IT-Systemupdates.

Daten und Einschätzungen von Experten aus dem Unternehmen oder aus unabhängiger Recherche sind sehr viel glaubwürdiger als „aus der Luft gegriffene“ Zahlen und Fakten.

In optimal funktionierenden Unternehmen erhalten Sie von der Finanzabteilung ein Informationspaket mit einem Satz Daten und Annahmen, die bereits vom Unternehmen validiert wurden und in allen Business Cases zu verwenden sind. Alternativ dazu wird Ihnen möglicherweise ein Mitarbeiter aus der Finanzabteilung zugewiesen, der mit Ihnen am Business Case arbeitet.

Bei vielen Geschäftsentwicklungsprozessen gibt es einen Gebietsrepräsentanten für alle neuen Produktentwicklungen. Seine Funktion besteht darin, Fachwissen und Informationen aus seinem Gebiet zu liefern, z. B. jemand aus dem Kundenservice, der über Aspekte wie Kostenmodell, Schulungsbedarf, Systemanforderungen, Auslastungsgrade usw. Bescheid weiß. Hauptziel in dieser Phase ist das Sammeln der Daten, die erforderlich sind, um den Business Case zu erstellen, Annahmen zu dokumentieren und die Kooperation relevanter Teams zu verdeutlichen.

Gesamter Umsatzerlö

s

Gesamtkosten

Fixkosten

Verlustzone

10

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

50

80

70

20

60

90

30

100

40

Gewinnzone

Umsatz (Tsd. Einheiten)

Umsatz undKosten(in Tsd. €)

Break-even-Punkt, an dem Ertrag und Kosten gleich hoch sind (knapp über 90.000 Einheiten)

PMJ 04_pt1.indd 5 02/12/2009 11:14

Abb. 3: Grafische Darstellung der Rentabilität eines Produktes, die Sie gut bei Ihrer Präsentation nutzen können. Je breiter die Gewinnzone, umso besser. Eine schmale Gewinnzone verdeutlicht die Gefahr, dass das Produkt niemals kostendeckend sein wird. Quelle: International Dictionary of Management, BCA, 1992

AUFBAU

Die Analyse durchführenIn der Analysephase untersuchen Sie die

gesammelten Informationen, um ein ausführliches Modell für Ihr Produkt und Ihr Entwicklungsprojekt zu erstellen. Die Inhalte eines typischen Business Cases sind in Abb. 4 dargestellt. Mithilfe einer Excel-Arbeitsmappe können Sie verschiedene Szenarien modellieren und die Sensitivitätsanalyse nachvollziehen. Die Kalkulation eines typischen Finanzierungsmodells umfasst normalerweise folgende Abschnitte: Annahmen, Einkommen (Ertrag), Kosten sowie Projektwert in Bezug auf den Gewinn oder die Amortisation.

Die Geschichte erzählenIn der Schlussphase diese Prozesses wird der Business Case geeigneten

Entscheidungsträgern präsentiert oder übermittelt. Dies geschieht entweder im Rahmen einer Präsentation, bei der Sie Gelegenheit haben, Ihren Business Case ausführlich zu erläutern, oder durch Übermittlung eines Dokuments zur Überprüfung. Die Herausforderung besteht darin, eine klare, objektive und glaubwürdige Geschichte zu liefern. Versteht ein Entscheidungsträger die

Wirtschaftlichkeitsrechnung nicht, wird er das vielleicht nicht öffentlich zugeben, aber er ist dann wohl auch nicht davon überzeugt. Daher wäre es gut, vor einem Meeting Einfluss auf die Entscheidungsträger zu nehmen um herauszufinden, ob sie mit an Bord sind, ob sie Bedenken haben und ob sie glauben, dass die Vorgaben aus Ihrem Bereich adäquat eingeflossen sind. Ein Business Case ist im Grunde ein Hilfsmittel, um Ihr Investitionsprojekt (z. B. Ihr neues Produkt) an den Mann, respektive an das Unternehmen zu bringen. Niemand kann die Zukunft vorhersagen. Ihr Erfolg beruht voll und ganz auf der Glaubwürdigkeit Ihrer Wirtschaftlichkeitsrechnung - den von Ihnen getroffenen Annahmen, den gesammelten Belegen, Ihren Unterstützern, der Stimmigkeit Ihrer Analyse und Ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit.

Titelseite (mit unterschriebenen Genehmigungen)....................S. 1

Inhalt............................................................................................................

S. 2

Kurzfassung............................................................................................. S. 3

S. 4

Marktanalyse.......................................................................................... S. 7

Produktbeschreibung...................................................................................S. 9

Ökonomische Analyse........................................................................ S. 13

Projektplan...........................................................................................................S. 16

Betriebliche Auswirkungen.............................................................. S. 20

Risiken und Notfallpläne................................................................... S. 21

S. 23

Anhänge..................................................................................................... S. 24

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Inhalte des Business Cases

Strategische Übereinstimmung und Geschä�snutzen.....

Empfehlungen und nächste Schri�e...........................................

8 Produktmanagement Journal Ausgabe 4 Fortsetzung auf S. 10

Abb. 4: Vorlage für einen Business Case


CHECKLISTE

10 Top Tipps für Business Cases in Excel 1. Verwenden Sie nur eine

Arbeitsmappe

2. Erstellen Sie viele Sicherungskopien

3. Widmen Sie sich intensiv dem Layout

4. Verwenden Sie die Struktur möglichst mehrfach

5. Filtern Sie wichtige Informationen heraus

6. Merken Sie sich, wenn Sie Hilfe erhalten, was geschehen ist

7. Verwenden Sie Farben, Rahmenlinien und Schattierungen

8. Jedes Arbeitsblatt sollte sich ordentlich ausdrucken lassen

9. Überschreiben Sie Formulare nicht mit Werten

10. Dokumentieren Sie alle Annahmen

Mithilfe einer einzigen Arbeitsmappe lässt sich das Gesamtmodell einfach überblicken. Verwenden Sie bei großen Datenmengen, vielen Diagrammen und Szenarien verschiedene Arbeitsblätter und verknüpfen Sie diese miteinander. Modelle, die auf einer Arbeitsmappe beruhen, führen immer zu zahlreichen Wiederholungen. Daher benötigen Sie ein klares System zur Versionskontrolle.

Es ist ganz einfach, Aktualisierungen durchzuführen und später festzustellen, dass alles falsch gelaufen ist. Erstellen Sie unbedingt regelmäßige Sicherungskopien. Wir versprechen Ihnen: irgendwann ersparen Sie sich damit viele Stunden der Überarbeitung.

Wenn Sie jemals die Arbeitsmappe eines anderen Autors durchzusehen hatten oder Ihre eigene Monate später wieder aufrufen, werden Sie verstehen, wie wichtig es ist, sich die Zeit für Layout, Beschriftung und Struktur zu nehmen. Geben Sie der Arbeitsmappe einen sinnvollen Titel. Benennen Sie die Arbeitsblätter (Tabelle 1 ist keine gute Bezeichnung). Verwenden Sie Überschriften, Untertitel und Erläuterungen. Erklären Sie in einem eigenen Abschnitt die verschiedenen Arbeitsblätter und deren Verbindung zueinander.

Verwenden Sie in verschiedenen Teilen des Arbeitsblatts möglichst dieselbe Struktur, damit Sie Elemente einfach kopieren und einfügen können. Nutzen Sie beispielsweise immer Monatsspalten oder übliche Verfahren zum Aufaddieren kumulierter Werte.

Bei wichtigen Informationen und Parametern, die sich auf Ihr Modell auswirken (z. B. Wachstum in Prozent), sollten sich alle Zellen in einem Abschnitt befinden. Zur Hervorhebung können Sie auch unterschiedliche Farben verwenden. Auf diese Weise können Sie verschiedene Szenarien einfach modellieren und müssen nicht mühselig die Arbeitsmappe durchsuchen, um die Stellen zu finden, die Sie aktualisieren möchten.

Es ist wichtig, dass Sie jeden Abschnitt Ihres Modells verstehen und rechtfertigen können. Wie wollen Sie wissen, ob Ihre Antwort richtig ist, wenn jemand Ihnen hilft und eine Excel-Funktion oder ein Formular verwendet, das Sie nicht verstehen? Funktionen wie SVERWEIS und Pivot-Tabellen können sehr effektiv sein, sofern Sie wissen, wie Sie damit umzugehen haben.

Diese Funktionen lassen sich einfach realisieren. Sie erleichtern das Verständnis erheblich. Mithilfe von Farben, Schattierungen und Rahmenlinien erhalten Sie und andere sehr viel schneller den Überblick über eine Arbeitsmappe.

Wenn Sie oder jemand anderes eine Arbeitsmappe analysieren müssen, ist es oft hilfreich, sie auszudrucken. So können Sie alles auf einer Seite sehen und müssen nicht mit kleinen Ausschnitten in einem Bildschirm zurechtkommen. Verwenden Sie die Optionen „Druckbereich festlegen“, „Druckvorschau“ und „Seite einrichten“ um sicherzugehen, dass alles einwandfrei auf wenigen Seiten ausgedruckt wird.

Einmal eingestellt, werden diese Optionen leicht vergessen. Künftige Kalkulationen sind dann möglicherweise schwierig darzustellen oder komplett unmöglich.

Das hilft Ihnen, alle Eingaben zu rechtfertigen, und der Business Case wird überprüfbar. Nutzen Sie die Zellenfunktion „Kommentar einfügen“ oder erstellen Sie eine Tabelle mit Notizen.


Zum guten SchlussEs gibt viele Möglichkeiten,

das Geld eines Unternehmens auszugeben. Daher werden Business Cases in den meisten Unternehmen nach einem Standardverfahren erstellt. Ziel ist ein möglichst objektiver Vergleich und eine möglichst einfache Entscheidungsfindung für die richtigen bzw. gegen die falschen Projekte.

Business Cases sind die strengste Bewertung eines neuen Produkts im Laufe der Produktentwicklung. Und das ist ihr eigentlicher Wert. Sie zwingen zu einer anspruchsvollen Untersuchung

und Analyse, die (nach Möglichkeit) den Erfolg des Produktes garantieren sollte. Im Idealfall werden das Finanzierungsmodell, die Annahmen und

Sensitivitäten aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung zu einem geeigneten Tool für das Management des Produkts während seines Lebenszyklus. Abb. 5 verdeutlicht diesen idealen Ansatz. Unserer Erfahrung nach wird jedoch häufiger die übliche Strategie verwendet.

FEATURE

Abb. 5: Vergleich verschiedener Ansätze zur Erstellung eines Business Cases

Üblich

Ziel

Um jeden Preis die nächste Hürde nehmen

Strenge Bewertung der Geschä�s-chance anhand objektiver

Annahmen aus dem Unternehmen

Geschönte Annahmen im Business Case, um das

gewünschte Resultat zu erzielen

Business Case produziert glaubha�es und realistisches Modell

Business Case archiviertund vergessen

Gut nachvollziehbares und akzeptiertes Modell, mit dem die Produktausrichtung

kontinuierlich festgelegt wird

Leistungsergebnis Resultat

Abteilung kreatives Schreiben

Ideal

Annahme 1Annahme 2

0,00 € Jan FebRev 12 € 14 €

Assumption 1Assumption 2

0,00 €Rev 14£ 12£

PMJ 04_pt3.indd 1 12:15 2009/12/02„Meiner Erfahrung nach verhält es sich mit einem Business Case wie mit einem Gerichtsverfahren, in dem zwar die Fakten dokumentiert wurden, jedoch das Abschlussplädoyer entscheidend ist. Weniger erfahrene Produktmanager schaffen es häufig nicht, ihre Rechnung und Ihre Annahmen klar zu beschreiben. Sie lassen sich leicht aus der Bahn werfen und in vermeidbare und schädliche Debatten hineinziehen, bei denen ihre Grundannahmen auseinandergenommen werden.“Jonathan Wright, Director of Wholesale Products, Interoute

BEWÄHRTE METHODE


Sie verbessern Ihre Fähigkeiten zum Erstellen von Business Cases, wenn Sie sich bewährte Methoden ansehen. Schlechte Methoden zu analysieren, kann auch sehr nützlich sein. Sie können dadurch herausfinden, wodurch ein Business Case schwer verständlich oder gar abgelehnt werden kann. Alle folgenden Beispiele sind Erfahrungswerte.

1. Auf einem wackeligen Fundament bauenBusiness Cases basieren auf einem soliden Verständnis der

Marktchancen und einem darauf abgestimmten, differenzierten Kundenversprechen. Schlechte Business Cases enthalten pauschale Annahmen und Behauptungen, die auf Bauchgefühlen, ungerechtfertigten Extrapolationen und Präferenzen beruhen.

Es kostet Zeit, die richtigen Grundlagen zu schaffen. Und Zeit ist knapp. Daher werden Marktanalysen gerne vernachlässigt. Doch es ist sehr viel zeitaufwendiger, einen Business Case mit seitenweise Annahmen und Details zu erstellen, die auf einem wackeligen Fundament stehen. Im Genehmigungsprozess stehen die Annahmen zur Disposition, die Zeit aller an der Bewertung Beteiligten wird vergeudet, und Ihr guter Ruf steht auf dem Spiel.

Unsere Empfehlung: Nutzen Sie alle Ihre „Horchposten“ am Markt und Ihre Firmenkontakte, um ein gutes Verständnis der Marktgrundlagen zu gewährleisten.

2. Den Überblick verlierenWir haben Business Cases mit endlosen Detailbeschreibungen

gesehen, die keine überzeugende Botschaft zum Potenzial des Produkts enthielten. Die Zielgruppe und der Nutzen Ihres Produktes für sie sind klar und überzeugend zu benennen. Wenn Sie die Mitarbeiter im Unternehmen nicht vom Wert Ihres Produkts überzeugen können, werden diese völlig zu

Sieben häufige FehlerAuf Warnsignale reagieren

Abb. 6: Bauen Sie nicht auf einem wackeligen Fundament!


SCHLECHTE METHODE

Recht annehmen, dass potenzielle Kunden kaum zu einem Kauf zu bewegen wären. Details sind sehr wichtig. Doch Ihre Wirtschaftlichkeitsrechnung wird nicht gelesen, wenn das Kundenversprechen die Leser nicht überzeugt.

Unsere Empfehlung: Ihr Unternehmen und potenzielle Kunden geben ihr Geld auf unterschiedlichste Art und Weise aus. Formulieren Sie kurz und bündig, warum das Kundenversprechen für Ihre Kunden attraktiv ist. Verdeutlichen Sie, warum Ihr Unternehmen sein Geld in Ihr Kundenversprechen investieren sollte.

3. Fehlende Unterstützung Am Ende Ihres Business Cases steht vermutlich eine Präsentation Ihrer Rechnung mitsamt Ihren Finanzierungsvorschlägen vor der Geschäftsleitung. Wir kennen Fälle, in denen der Business Case an diesem

Punkt scheitert: Der Leiter der Unternehmensentwicklung äußert Bedenken zu Ihrer Prognose; der Kundenservice beschwört einen massiven Kostenanstieg herauf oder die Entwicklungsabteilung verweist auf nicht berücksichtigte Bereiche, die für die Entwicklung des Produkts unerlässlich sind.Ob subtile Forderung nach zusätzlichen Ressourcen oder positive Kritik an Ihrer

Wirtschaftlichkeitsrechnung: Unabhängig vom wahren Grund für Meinungsverschiedenheiten ist es Ihre Aufgabe, diese Probleme zu vermeiden und dafür zu sorgen, dass alle Abteilungen an einem Strang ziehen. Unsere Empfehlung: Beziehen Sie relevante Gruppen frühzeitig in die Erstellung Ihres Business Cases ein. Bitten Sie um Unterstützung und dokumentieren Sie die Mitautorenschaft der Betroffenen.

4. Die Vorlage streng einhalten In der Regel erhalten Sie eine Standardvorlage oder ein bevorzugtes Beispiel für einen erfolgreichen Business Case, auf dem Sie Ihre Arbeit aufbauen sollten.Vorlagen gibt es aus gutem Grund. Sie sparen Zeit zum Nachdenken und stellen sicher, dass die Dokumente gut strukturiert sind und alle üblicherweise benötigten Elemente enthalten.

Doch Vorlagen können unbesonnene Zeitgenossen leicht fälschlich in Sicherheit wiegen und zu Zeitverschwendung führen. Müssen Sie für Ihr spezielles Produkt wirklich den ganzen „Abschnitt 10.3.2.1 Technische

„Am erfolgreichsten sind Business Cases, die vor der Abschlusspräsentation bereits weitgehend bekannt sind. Fragwürdige Punkte und Annahmen wurden dann bereits diskutiert und akzeptiert, so dass die Genehmigung reibungslos erfolgen kann.“Jonathan Wright, Director of Wholesale Products, Interoute

BEWÄHRTE METHODE


Möglichkeiten für Abrechnungslösungen“ erarbeiten?Unsere Empfehlung: Sehen Sie sich die Vorlage vorher genau an,

entscheiden Sie, welche Punkte gebraucht werden und welche nicht und erstellen Sie eine für Ihr Produkt relevante Struktur.

5. Risiko-MissmanagementJeder Business Case ist ein Glücksspiel. Ihre Aufgabe besteht darin, zu

formulieren, was auf dem Spiel steht (Kosten) und wie es in Sachen Amortisation (Ertrag) und Chancen (Risiken) aussieht. Wir haben Business Cases gesehen, in denen seitenweise Risiken dokumentiert waren. Andere kamen ganz ohne Risiken aus und wiederum andere enthielten pauschale Risiken, kopiert aus einem alten Business Case und ohne Angabe von Lösungsvorschlägen (der so genannten Risikominderung).

Sie sollten in Ihren Business Case selbstbewusst Ihre Erwartungen an das wahrscheinliche Ergebnis darlegen. Doch in der Realität kann sich der Markt während der Produktentwicklung erheblich verändern, etwa durch Rezession und Aktivitäten von Wettbewerbern, die sich auf Ihren Erfolg auswirken. Ihre Führungsspitze weiß das. Sie erwartet eine fundierte Einschätzung dessen, was schief gehen könnte.Unsere Empfehlung: Akzentuieren Sie jene Risiken, über die Ihr Unternehmen ein gewisses Maß an Kontrolle besitzt, und nennen Sie nur eine wenige Risiken, die erhebliche Auswirkungen haben könnten. Es genügt nicht, die Risiken einfach zu benennen. Gehen Sie einen Schritt weiter und verdeutlichen Sie, welche Risikominderung Sie empfehlen.

6. Plattformen und Produkte: Äpfel mit Birnen vergleichenAlle Unternehmen mit einem ausgereiften Produktsortiment müssen ihre

Produktentwicklung mit der kontinuierlichen Entwicklung der zugrunde liegenden Plattformen in Einklang bringen, auf denen diese Produkte beruhen.

Plattformen sind in der Regel fundamentale Bausteine. Sie sind Teil vermarktungsfähiger Produkte, die allerdings nicht direkt an Kunden verkauft werden können. Beispiele sind die Grafikmaschine in einem Spiel der Xbox 360 oder die Plattform, auf der Abrechnungen von Telekommunikationsfirmen basieren. Ein Business Case für eine Plattform kann beispielsweise zu einer robusteren Architektur mit geringeren Ausfallzeiten führen. Dieser Nutzen wirkt sich auf jedes Produkt aus, das auf der Plattform basiert.

Abb. 7: Vergessen Sie nicht, die Risiken zu identifizieren

Einige Unternehmen versuchen, eine einzige Vorlage und einen einzigen Prozess für ihren Business Case zu verwenden, die für alle Arten von Investitionen gilt. Eine solche Methode kann ein verwirrendes Bild liefern, da der Produktmanager der Plattform den gesamten Umsatz für die auf dieser Plattform basierenden Produkte für sich „beanspruchen“ wird.

Plattforminvestitionen kommen häufig zu kurz, da diese Investitionen als weniger dringend erachtet werden und es seltener Umsatzprognosen dafür gibt. Fehlende Investitionen in Plattformen untergraben jedoch die

Umsatzprognosen für alle Produkte, die diese Plattformen nutzen.Unsere Empfehlung: Business Cases für Plattformen und Produkte sollten

nicht gleich behandelt werden. Dies ist bei der Bewertung der Business Cases zu berücksichtigen.

7. Zu stark engagiertEin weiteres Problem von Business Cases: Trotz bester Bemühungen

Ihrerseits können äußere Faktoren zu einer Ablehnung führen. Ihr Management könnte einen größeren Zusammenhang im Blick haben. Ihr Business Case deckt sich möglicherweise nicht mit den strategischen Beweggründen der Geschäftsleitung.

Unsere Empfehlung: Nehmen Sie es nicht persönlich. Prüfen Sie, ob sich eine Überarbeitung lohnen würde. Vielleicht bietet sich die Kombination mit einer anderen Initiative an, oder Sie richten den Fokus verstärkt auf die

strategische Ausrichtung des Unternehmens.


SCHLECHTE METHODE

Abb. 8: Kein Vergleich von Äpfeln mit Birnen, bitte!

„Ein Business Case ist nur so gut wie die Annahmen, auf denen er beruht. Wir verfolgen die bewährten Methoden in der Marktentwicklung im Sektor der mobilen Telekommunikation für mehr als 70 Betreiber weltweit. Aufgrund unserer einzigartigen Ausrichtung werden wir regelmäßig um unsere Expertenmeinung gebeten, um die Annahmen in den Business Cases unserer Kunden zu analysieren.“Ciaran Coburn, MD, Mobile Market Development


Wie viel Zeit vergeht vom Beginn des Business Cases bis zur Markteinführung Ihres Produkts? Wie lang dauert es, bis sich das Produkt amortisiert? In seltenen Fällen lassen sich diese Zeiträume in Tagen und Monaten angeben; in der Regel sind es jedoch eher Monate und Jahre. In dieser Zeit werden einige Annahmen, die zur sorgfältigen Ausarbeitung des Business Cases herangezogen wurden, mit großer Sicherheit nicht mehr zutreffen. Dann stellt sich die Frage, wie Sie mit dieser Ungewissheit umgehen und sie kommunizieren sollten. Abhängig von der Ihnen zur Verfügung stehenden Zeit, der Risikostrategie Ihres Unternehmens und dem Umfang Ihres Business Cases ist eine entsprechend ausführliche Analyse Ihres Finanzierungsmodells vorzunehmen. Verschiedene Ansätze mit zunehmender Komplexität stehen zur Verfügung. Halten Sie sich als Richtschnur an die einfachste Form, die für Ihr Unternehmen am ehesten akzeptabel ist und Ihnen am verlässlichsten erscheint.

Einfache Analyse des Business CasesDie einfachste Form eines Business

Cases ist eine Zusammenfassung der benötigten Ressourcen und des Umsatzes, der infolge der Markteinführung des Produkts erzielt werden wird. Die für Ihren Business Case benötigten finanziellen Kennzahlen wie NPV, ROI oder Amortisationsdauer können anschließend kalkuliert und berichtet werden.

Einfache Szenariotechnik - der „wahrscheinlichste“ FallEin ausgefeilterer Ansatz berücksichtigt Ungewissheiten im Business

Case. Dieser Ansatz nutzt dasselbe Excel-Modell, mit zwei weiteren Szenarien neben dem im Business Case erstellten Prognoseszenario: dem Worst-Case- und dem Best-Case-Szenario. Zum Aufbau dieser Szenarien

SzenarienSzenariotechnik und Sensitivitätsanalyse

BEWÄHRTE METHODE

Kennzahl

Szenario

Worst -Case Prognose

Best - Case Kalkulation

Wahr-schein-lichster

Fall

NKW (Mio. €) 10 30 40 (10 x 20 %) + ( 30 x 60 %) + ( 40 x 20 %) 28

ROI (%) 0 % 15 % 17 % (0 x 20 %) + (15 x 60 %) + (17 x 20 %) 12 %

Amortisationsdauer (Monate) 36 18 11 (36 x 20 %) + (18 x 60 %) + (11 x 20 %) 20,2

Gewichtung 20 % 60 % 20 %

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Abb. 9: Einfache Szenariotechnik - der „wahrscheinlichste“ Fall

lässt sich jeder Parameter anpassen. In der Regel verdeutlicht der Worst-Case die Folgen moderater Kostensteigerungen in Verbindung mit einer verspäteten Markteinführung. Eine Annahme für den Best-Case könnte eine frühere Einführung und ein höherer Umsatz sein.

SensitivitätsanalyseVorlagen für Business Cases

können den Produktmanager auf eine bestimmte Fährte

locken, die ihn dazu bringt, sich intensiv Gedanken über geringe Kosten zu machen und sich in sinnlose Analysen zu vertiefen. Sich ausführlichst mit wesentlichen Details (in der „Tabellenkalkulation“) zu beschäftigen, kann den Produktmanager von der wichtigen Notwendigkeit abhalten, die grundlegenden treibenden Kräfte für den Erfolg oder Misserfolg seines Produkts zu begreifen.

Was ist zum Beispiel, wenn die Vertriebskanäle sechs Monate später als geplant aktiv werden, sich ein wichtiger Kostenpunkt erheblich verändert, Ihr Produkt die Erwartungen übertrifft und Sie Ihr geplantes Volumen verdoppeln? Die Sensitivitätsanalyse liefert in allen diesen Situationen Einblicke in den Business Case. Jede Änderung wirkt sich anders auf den Business Case aus. Mit der Sensitivitätsanalyse kann der Produktmanager die Bereiche von höchster Signifikanz ermitteln. Die Ergebnisse der Sensitivitätsanalyse können

in einem einfachen Diagramm mit Anmerkungen zu den angenommenen Rahmenbedingungen präsentiert werden.

Das Beispiel in Abb. 10 verdeutlicht, dass das Management eher auf Preisnachlässe achten als sich um Kosten sorgen sollte, denn ein geringerer Preis wirkt sich sehr viel stärker auf den ROI aus als Kostenänderungen.


SZENARIEN

Datum der Markteinführung

Kostenänderung

-10

-20 % +10 %

+15 %

6 Monate zu spät 2 Monate früher

Prognose ROI

-5 %

0 +10 +20ROI (%)

Preisänderung

PMJ 04_pt1.indd 7 08:25 2009/11/25

Abb. 10: Sensitivitätsanalyse

„Wenn unser Finanzdirektor einen Business Case überprüft, geht es um einen Stresstest der Zahlen. Wir wissen, dass die aktuellen Zahlen in 10 oder gar 20 Jahren falsch sein werden, doch worauf es ankommt ist die Größenordnung. Fühlen sie sich richtig an und verstehen wir die Befindlichkeiten und was sich im Unternehmen ändern müsste, damit diese Wirtschaftlichkeitsrechnung passt?“Jason Ellis, Head of Data Product Management, Orange


Ausführliche SzenariotechnikDie ausführliche

Szenariotechnik geht einen Schritt über die Sensitivitätsanalyse hinaus. Sie berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit verschiedener künftiger Umgebungen und ermöglicht eine zuverlässigere Entscheidungsfindung und gezielte Überwachung, um auftretende Probleme zu ermitteln.

Eine gründliche Szenariotechnik verbraucht mehr Ressourcen als für die meisten Business Cases angemessen. Unabhängig davon kann ein begrenzter Aufwand für die Szenariotechnik nützliche Einblicke geben und zu einem stabileren Aktionsplan führen.

Anhand der Sensitivitätsanalyse kann der Produktmanager die zu untersuchenden Hauptbereiche ermitteln. Im Rahmen der Szenariotechnik kann er die wahrscheinlichste Werteverteilung für jeden Bereich schätzen.

Folgende Ansätze bieten sich für eine entsprechende Recherche an:• Markttrends (z. B. Marktforschungsberichte)• Kosten- und Leistungstrends (z. B. Diskussionen mit Lieferanten).• Markt- und Wettbewerbskontext, z. B. STEP-Analyse (engl. PEST für

Political, Economic, Social, Technological) oder Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter.

• Einblicke von Experten (z. B. anhand von Gesprächen mit Themenführern).

Eine Reihe wahrscheinlicher Szenarien wird anhand dieser Situation und Trendanalyse festgelegt. Diese Szenarien werden auf die Produktidee angewendet, um die wahrscheinlichen Resultate zu bestimmen.

Das ideale Resultat der Szenariotechnik ist eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, bei der alle wahrscheinlichen Szenarien die vom Unternehmen festgelegten Finanzziele erreichen.

BEWÄHRTE METHODE

Folgenabschätzung ResultateWahrscheinliche SzenarienUnsicherheiten

Produktidee

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€, %

€, %

€, %

Markt

Performance

Kosten

We�bewerb

Einblicke von Experten

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Abb. 11: Ausführliche Szenariotechnik

„Produktmanager sollten begreifen, welche Politik sich hinter Umsatzprognosen verbirgt. Der Vertrieb begrüßt grundsätzlich neue Produkte und Verbesserungen, die neue Umsätze ermöglichen, sofern sie seine Ziele nicht beeinträchtigen. Wie groß ist die Unterstützung durch den Vertriebskanal, wenn der Business Case mit höheren Zielvorgaben für den Vertrieb verbunden ist? Das ist die Bewährungsprobe für Umsatzprognosen.“Jonathan Wright, Director of Wholesale Products, Interoute

Die meisten Produktmanager verwenden in ihrem Business Case ausschließlich Grundbegriffe aus dem Finanzbereich. Abkürzungen können für Leser, die diese nicht kennen, ein Problem sein. Die Tabelle auf der nächsten Seite erläutert wichtige Begriffe, die Sie kennen müssen, um einen Business Case analysieren und Gespräche mit der Finanzabteilung führen zu können. Der Zeitwert des Geldes ist ein zentraler Begriff. Er beruht darauf, dass heute eingenommenes oder ausgegebenes

Geld einen höheren Wert hat als in Zukunft eingenommenes oder ausgegebenes Geld. Denn für heute investiertes Geld fallen über einen bestimmten Zeitraum Zinsen an. Außerdem sind die Auswirkung der Inflation berücksichtigt: in Zukunft können typischerweise mit jeder Währungseinheit weniger Güter und Dienstleistungen erworben werden. Im Business Case wird diese Tatsache normalerweise durch eine Kalkulation berücksichtigt, die als Nettokapitalwert (NKW) oder Net Present Value (NPV) bezeichnet wird. Dabei wird ein

Abzinsungsfaktor auf den in den kommenden Jahren eingenommenen Geldbetrag angerechnet. Die Berechnung der Amortisationsdauer wird durch Abzinsung jedes Cashflows zurück bis in die Gegenwart kalkuliert. In dem Beispiel oben betragen die gesamten (oder kumulierten) Cashflows über 4 Jahre 2.000 €. Der mit einem Abzinsungsfaktor von 5 % jährlich berechnete NKW liegt jedoch bei nur 1.519 €. Eine weitere praktische Kennzahl zum Vergleich von Business Cases ist die Amortisationsdauer. Der Begriff bezeichnet die Zeit, die vergeht, bis ein Projekt den Break-even-Punkt erreicht. Auch wenn dabei der Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt wird, lässt diese Kennzahl einen nützlichen Vergleich zwischen Projekten zu. Ein lange Amortisationsdauer bedeutet für jedes Projekt ein erheblich höheres Risiko, denn Marktprognosen und Kosten können mit der Zeit sehr stark von den Annahmen im Business Case abweichen.


FINANZEN

Finanzen für UnbedarfteFinanzsprache und Finanzbegriffe verständlich erklärt

Jahr

1. Jahr

1.123 €

181 €

- 1.428 €

82,3 %

2.000 €

86,4 %

90,7 %

95,2 %

1/(1 + 5 %)2

1/(1 + 5 %)1

200 €

-1.500 €

Gesamt

Cashflow Multiplikator NPV-Kalkulation KumulierterGewinn

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

1/(1 + 5 %)3

1/(1 + 5 %)4

1.300 €

2.000 € 1.646 €

0 €

-1.300 €

- 1.500 €

2.000 €

1.523 €

Abzinsungsfaktor = 5 % p. a. NPV Amortisationsdauer = 3 Jahre

Abb. 12: Netto-Kapitalwert (NKW) und Amortisationsdauer

Weise Worte „Wenn die Leute mir zustimmen, habe ich immer das Gefühl, ich muss mich irren.“Oscar Wilde

GLOSSAR


Umlagekosten Fast alle Unternehmen haben Betriebskosten, die keiner bestimmten Produktlinie zugeordnet werden können, z. B. Gehalt des Geschäftsführers, Versicherungen und Mieten. Um eine Finanzierung dieser Kosten durch das Unternehmen zu gewährleisten, werden sie oft als fester Prozentsatz vom Umsatz auf alle Business Cases aufgeteilt.

Break-even-Punkt Der Punkt, an dem Umsätze und Kosten eines Produkts in einem bestimmten Monat oder Quartal gleichauf liegen. Vorherige Investitionen sind dabei nicht berücksichtigt.

Investitionsaufwand (Capex) Der Investitionsaufwand bezeichnet die Kosten zur Entwicklung oder zum Kauf eines Produkts/Vermögenswertes, z. B. gehört der Kauf eines Fotokopiergerätes zum Investitionsaufwand, doch der Kauf von Papier ist ein Betriebsaufwand (Opex). Aktivierte Vermögenswerte werden mit der Zeit abgeschrieben.

Abschreibungen Die Kosten der von einem Unternehmen erworbenen Vermögenswerte, z. B. Ausrüstung, Gebäude, werden in der Buchhaltung und den Business Cases auf eine bestimmte Anzahl an Jahren verteilt. Beispiel: Eine Produktionslinie für Ihr Produkt kostet 10 Mio. €, wird aber über 5 Jahre abgeschrieben, sodass sich die Kosten in Ihrem Business Case auf 2 Mio. € pro Jahr belaufen. Ihre Finanzabteilung legt den Abschreibungszeitraum für verschiedene Vermögenswerte fest.

Einzelkosten Einzelkosten für ein Produkt sind jene Kosten, die direkt der Produktion des Produkts zugeschrieben werden können. Sie werden auch als Umsatzkosten bezeichnet und sind sehr häufig variable Kosten und umgekehrt.

Abgezinster Cashflow Der abgezinste Cashflow misst den Wert des Cashflows (Geldflusses) über die Zeit. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass heute eingenommenes oder ausgegebenes Geld einen höheren Wert hat als in Zukunft eingenommenes oder ausgegebenes Geld (da auf heute investiertes Geld Zinsen anfallen). Aus diesem Grund werden zukünftige Cashflows diskontiert.

Gewinn vor Steuern (EBITDA) Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation. Diese Größe wird gelegentlich verwendet, um die Ertragsquote zu messen. Die Folgen buchhalterischer und finanzieller Entscheidungen sind nicht einbezogen.

Fixkosten Fixkosten sind Kosten, die sich nicht mit dem Umsatzniveau verändern. Bei steigendem oder sinkendem Umsatz ohne weitere Veränderungen bleiben Fixkosten unverändert. Gute Beispiele für Fixkosten sind Mieten, Mitarbeitergehälter und Abschreibungen.

Bruttogewinn Der Bruttogewinn errechnet sich aus dem Umsatz abzüglich der Einzelkosten.

Gemeinkosten Gemeinkosten sind Kosten, die nicht direkt Ihrem Produkt zugeordnet werden können. Gemeinkosten sind entweder Fixkosten oder variable Kosten. Sie enthalten Elemente wie Steuern, Gehälter und Büromieten.

interner Zinsfuß Spiegelt die Rendite einer Investition wider und dient dem Vergleich von Projekten, die um Investitionsmittel konkurrieren. Der interne Zinsfuß des Business Cases muss normalerweise höher sein als der Bankzins inklusive eines angemessenen Aufschlags für das Projektrisiko. Der interne Zinsfuß ist der Diskontierungssatz, bei dem der NKW gleich null ist. In Excel gibt es eine Formel zur Berechnung des internen Zinsfußes.

Netto-Kapitalwert (NKW) Dieser Wert spiegelt den künftigen Lifetime-Value eines Produkts aus heutiger Sicht wider. Er legt bei der Wertermittlung künftiger Ein- und Auszahlungen den abgezinsten Cashflow zugrunde. In Excel gibt es eine Formel zur Berechnung des Netto-Kapitalwerts.

Nettogewinn Berechnet als Ertrag minus aller Fixkosten, variabler Kosten und Umlagekosten.

Betriebsaufwand (Opex) Der Betriebsaufwand bezieht sich auf die laufenden Kosten eines funktionierenden Produkts oder Geschäftsbetriebs und enthält Komponenten wie Materialien oder Gehälter.

Amortisationsdauer Dieser Begriff definiert den Zeitraum, in dem sich alle bisherigen Investitionen und laufenden Kosten amortisieren. Nach diesem Zeitraum erzielen Sie einen klaren Gewinn.

Höchster negativer Cashflow Der monatliche Geldfluss in und aus dem Unternehmen wird als Cashflow bezeichnet. Der höchste negative Cashflow ist der maximale Geldbetrag, den das Unternehmen benötigt, um in ein Produkt zu investieren. In der Regel tritt er kurz vor der Markteinführung auf.

Gewinnspanne Die Gewinnspanne wird als Bruttogewinn geteilt durch den Umsatz berechnet. Anhand des Brutto- oder Nettogewinns kann die Brutto- oder Nettogewinnspanne ermittelt werden.

Return on Investment (ROI) Der ROI wird als Vorsteuergewinn geteilt durch die Investitionen berechnet und als Prozentsatz ausgewiesen.

Variable Kosten Variable Kosten sind Kosten für Arbeit, Material oder Gemeinkosten, die sich mit der Änderung des Produktionsvolumens verändern.

Finanzbegriffe

Arbeiten Sie in einem Wettbewerbsmarkt? Würden Sie sagen, dass das Angebot die Nachfrage übersteigt? Rangeln Sie immer wieder mit denselben Wettbewerbern um ein größeres Stück vom Kuchen?

Es gibt viele Bücher über das Erstellen differenzierter Angebote für eine bessere Position im Wettbewerb. Eines unserer Lieblingsbücher ist „Der Blaue Ozean als Strategie“, eine Kombination aus Artikeln des Autors der Harvard Business Review mit früheren Konzepten. Das Buch beschreibt einen systematischen Rahmen und eine Reihe von Tools zum Erkennen und Bewerten von Differenzierungsmöglichkeiten, die Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal verleihen. Wenn Unternehmen so vorgehen, gelangen sie in einen „blauen Ozean“, in dem es keine direkten Wettbewerber gibt, im Gegensatz zum „roten Ozean“, in dem ein intensiver Wettbewerb alle Teilnehmer bluten lässt.

Bei dieser Thematik geht es zwar nicht um Business Cases, aber um einen Bereich, der in jedem Business Case häufig der schwierigste und wichtigste ist: das Erkennen von Chancen und das Erstellen eines überzeugenden Kundenversprechens, um diese Chancen zu nutzen.

Wie bei traditionellen Marketingüberlegungen stehen Unternehmen auch hier zwei grundlegende strategische Ansätze offen: Geschäfte gewinnen, indem sie Kostenführer werden und niedrigere Preise nutzen, oder sich differenzieren und einen lukrativen Nischenmarkt besetzen. In jeder Produktkategorie eines spezifischen Marktes kann es nur einen Kostenführer geben. Daher setzten die meisten Unternehmen auf Differenzierung.

„Der blaue Ozean als Strategie“ vermittelt eine Methode, mit der sich Unternehmen differenzieren können, indem sie einen Marktraum ohne Konkurrenz schaffen. Ein Beispiel dafür ist Cirque du Soleil. Traditionellerweise setzt ein Zirkus auf Stars in der Manege, große Attraktionen und Konzessionen an Verkäufer in den Gängen. Der Cirque du Soleil hat die Spielregeln erfolgreich geändert. Er kommt ohne teure Stars und aufdringliche Verkäufer in den Gängen aus. Stattdessen bietet der Cirque du Soleil eine einzigartige thematische Show mit künstlerischer Musik und Tanz.

Ein unbedingt empfehlenswertes Buch.


RezensionLesenswerte Bucher fur Produktmanager

Der Blaue Ozean als Strategie von W. Chan Kim und Renée Mauborgne Business Review (Hanser, 2. Aufl. 2016)

Weise Worte „Ich denke nie an die Zukunft. Sie kommt früh genug.“Albert Einstein

Buchrezension

UMFRAGE

21

Ihre MeinungJedes Jahr führt Product Focus eine Umfrage durch, um den

Stand des Produktmanagements bei technologiebasierten Produkten zu messen. Dadurch erhalten wir Einblicke in Branchenstandards, Trends und bewährte Methoden. Hier nun einige Kommentare zur diesjährigen Umfrage. Folgende Antworten bekamen wir auf die Frage: „Worin sehen Sie das größte Problem mit dem Produktmanagement in Ihrer gegenwärtigen Funktion?“

„Das Produktmanagement sollte die Oberhand über das Produkt haben, für Gewinne und Verluste verantwortlich sein und bei Entscheidungen das letzte Wort haben, doch häufig hat die Konstruktionsabteilung die wahre Macht.“

„Nicht genügend Ressourcen - das Unternehmen baut Personal ab.“

„Fehlende Ausrichtung. Keine übergeordnete Roadmap. Keine Strategie.“

„Wir haben ein extrem vielfältiges Portfolio mit vielen Problemen bei vorrangigen Produkten, fehlender formeller Weiterbildung und nur geringer Unterstützung durch die Geschäftsleitung.“

„Unser größtes Problem ist der Zugang zu hochwertigen Daten, seien es Berichte zu relevantem Marktwissen oder Informationen aus unseren Systemen.“

„Die Brandbekämpfung bei Fragen zum Tagesgeschäft des Außendienstes nimmt übermäßig viel Zeit ein, die für einen proaktiven Support genutzt werden könnte.“

Natürlich möchten wir als Produktmanager die Geschäftsausrichtung prägen, geschäftliche Verantwortung übernehmen und Änderungen voranbringen. Doch wir fühlen uns durch das Fehlen von Ressourcen, Zeit, Fortbildung oder formeller Verantwortung eingeschränkt. Eine entsprechende Analyse der diesjährigen Umfrage lohnt sich.

Jahresumfrage Wir nutzen unsere jährliche Umfrage, um das Produktmanagement zu bewerten. Melden Sie sich bitte bei uns, wenn Sie daran teilnehmen möchten. Sie finden die neuesten Resultate auf unserer Website.

Produktmanagement Journal Ausgabe 4

Business Cases sind Zeitverschwendung. Entweder stimmen die Zahlen nicht oder sie sind so aufgestellt, dass sie die Absichten des Autors unterstützen. Wenn Agilität und Erster im Markt zu sein wirklich Priorität haben, dann bremsen Business Cases sie nur aus.

Auch wenn wir das nicht glauben, können wir es ganz bestimmt verstehen! Wenn Sie sich seit Monaten mit nichts anderem als Ihrem Produkt beschäftigen, haben Sie den Wert seiner kontinuierlichen Entwicklung voll und ganz erkannt. Aber auch wenn alle Babys für ihre Eltern wunderschön sind, sind sie es objektiv gesehen nicht.

Der wahre Wert eines Business Cases liegt darin, Disziplin und Struktur für Investitionsentscheidungen durchzusetzen. Die große Chance besteht für einen Produktmanager darin, dass er Zeit für eine sorgfältige und objektive Analyse des Produktes gewinnt und die volle Unterstützung des gesamten Unternehmens genießt.

Nutzen der AnalyseDer Wert dieser Analyse steht oft anderen treibenden Kräften

entgegen. Die Hauptmotivation des Produktmanagers ist es sicherzustellen, dass das Produkt möglichst reibungslos durch die Phase des Business Cases kommt. Das Unternehmen belohnt Produktmanager, die ihnen gute Investitionsideen liefern.

Genauso wichtig ist es für das Unternehmen zu wissen, dass eine bestimmte Idee keine gute Investition darstellt.

Es kommt darauf an, die richtige Unternehmenskultur für eine objektive Bewertung zu schaffen. Dies wird oft durch ein gesundes Spannungsverhältnis zwischen einem missionierenden Produktmanager und einem skeptischen Mitarbeiter der Finanzabteilung erreicht. Unternehmen sollten sich aber darauf verlassen können, dass das Produktmanagement ein unvoreingenommenes Bild von den Chancen des Produkts entwirft.

Fördert Ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur, in der eine objektive Sichtweise des Produktmanagements wirklich belohnt wird? Wie vielen Produktmanagern wurde es positiv angerechnet, dass sie nach einem Business Cases dafür plädierten, ihr Produkt auf Eis zu legen?


EinblickeLugen, Lugen, Lugen - und Business Cases

Weise Worte „Wer erfolgreich sein möchte, muss vor allem bereit sein zu scheitern.“Mark Twain

J504-2004


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