Chapter 3 - 1 - Application of LCA in general ZUFO – Zukunftsmärkte der Forst-Holz-Kette Verbesserung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit am Beispiel des Holzbaus in der Region Allgäu

Arbeitsbericht 5

Die Prozessbegleitende Beratung und das Beratungskonzept für die Forst-Holz-Kette

Autoren: Dr. Martin Birke Dr. Michael Schwarz

www.zufo.de

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Zukunftsmärkte der Forst-Holz-Kette

Die Forst- und Holzwirtschaft steht vor einem Wandel: Im Zuge der Globalisierung verändern sich die Wettbewerbsbedingungen, der Staat wird sich mehr und mehr aus der Forstwirtschaft zurückziehen, die unterschiedlichen Marktakteure stellen neue Anforderungen. Gefragt sind innovative Produkte und Dienstleistungen, aber auch moderne Kooperations- und Managementformen. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette steht die Branche vor der Herausforderung, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern und zu verbessern.

Ziel des Zufo-Projekts ist es, Entwicklungsmöglichkeiten für Unternehmen und Verbände in der Forst-Holz-Kette aufzuzeigen und gemeinsam mit ihnen umzusetzen. Hierzu untersucht das Projekt ZUkunftsmärkte der FOrst-Holz-Kette (ZUFO) beispielhaft zwei ausgewählte Bauholz-Ketten, nämlich Holzhäuser und Fenster. Von Mai 2005 bis April 2008 bearbeiten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus verschiedenen Disziplinen gemeinsam mit Praxispartnern diese Aufgabe in fünf Modulen:

Modul 1 befasst sich mit der Frage, wie das Holzangebot für den Bauholz-Sektor flexibler und nachfrageorientierter gestaltet werden kann. Bearbeitung durch: Institut für Forstökonomie (IFE) der Universität Freiburg i.Br..

Modul 2 untersucht die Anforderungen und Wünsche der Endkunden wie auch der Baumärkte, Architekten und Handwerker. Bearbeitung durch: Institut für ökologische Wirtschaftsforschung gGmbH (IÖW).

Modul 3 nimmt Kooperationen innerhalb der Kette in den Blick. Bearbeitung durch: Institut für Forstökonomie (IFE) der Universität Freiburg i.Br..

Modul 4 betrachtet die Unternehmen selbst, also deren Ressourcen und Fähigkeiten. Bearbeitung durch: Institut für ökologische Wirtschaftsforschung gGmbH (IÖW).

Modul 5 entwickelt Beratungskonzepte für die Forst-Holz-Kette und baut dabei auf den Erkenntnissen der anderen Module auf. Bearbeitung durch: Sozialforschungsstelle (sfs) Dortmund.

Die im Projekt vorgesehene Integration der einzelnen Modulergebnisse bietet einen ganzheitlichen Blick auf Innovationspotenziale und Veränderungsmöglichkeiten. Die „Praxistauglichkeit“ der Lösungsvorschläge wird durch die enge Zusammenarbeit mit Unternehmen und Verbänden gewährleistet, insbesondere dem Holzforum Allgäu.

Aktuelle Informationen und Ergebnisse finden sich auf der Projekt-Homepage www.zufo.de.

Förderkennzeichen: 033 055 6

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Die Autoren Dr. Martin Birke Martin Birke ist Soziologe und Volkswirtschaftler und arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungsbereich "Organisationsentwicklung und Beratung in der Netzwerkökonomie" der Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs-Dortmund). Seine Forschungsthemen sind Organisationsforschung, -Theorie und -Beratung, Technikentwicklung und Industriesoziologie, Management und Beratung von nachhaltiger Entwicklung sowie Weiterbildung und Beratung. Kontakt: birke@sfs-dortmund.de Dr. Michael Schwarz Michael Schwarz, Diplom-Soziologe, Dr. rer. soc., Studium der Soziologie an der Universität Bielefeld, bis zur Schließung zum 31.12.2004 Wissenschaftlicher Angestellter und Geschäftsführer am ISO Institut zur Erforschung sozialer Chancen, Köln. Seit 1.1.2005 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungsbereich 1: „Organisationsentwicklung und Beratung in der Netzwerkökonomie“, Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund. Arbeitsschwerpunkte: Organisationswandel und -lernen, Organisations- und Politikberatung, Mikropolitik, Arbeits(zeit)politik, Theorie und Praxis nachhaltigen Wirtschaftens, Netzwerkmanagement, Corporate Governance und Corporate Social Responsibility. Kontakt: schwarz@sfs-dortmund.de

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Inhaltsverzeichnis

1 ZIELSETZUNG__________________________________________________ 5 2 ZENTRALE UNTERSUCHUNGSFRAGEN ____________________________ 5 3 THEORETISCHER ZUGANG_______________________________________ 8

3.1 GOVERNANCE UND SUSTAINABILITY _____________________________ 8

3.2 DIE SOZIALWISSENSCHAFTLICHE ERKUNDUNG ORGANISATIONALER FELDER EINER SUSTAINABLE CORPORATE GOVERNANCE ___________________________________________________ 9

3.3 INNOVATION UND REKURSIVITÄT ________________________________ 9

1.4 NACHHALTIGES WIRTSCHAFTEN UND BERATUNG _______________ 12

3.5 NETZWERKE ALS ENTWICKLER UND ANBIETER WISSENSINTENSIVER PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN______ 13

4 LITERATUR ___________________________________________________ 15

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1 Zielsetzung Die prozessbegleitende Initiierung, Verstetigung und Evaluation von Nachhaltigkeitsinnovationen im Forst-Holz-Cluster sind die Ziele dieses Projektmoduls. Die Entwicklung des dafür erforderlichen Konzeptes „Nachhaltigkeitsberatung in der Forst-Holz-Kette“ dient der Erprobung und Fundierung einer „Beratung neuen Typs“.

Diese Beratungsinnovationen praktisch zu erproben, ihre Machbarkeit zu analysieren und zu einem branchenübergreifenden Beratungskonzept für die Forst-Holz-Kette zusammenzufassen sind die Teilziele dieses Moduls. In der prozessbegleitenden Beratung ausgewählter Unternehmen und regionaler Netzwerke soll ein organisationstheoretisch geleitetes Veränderungsverständnis wirksam angewendet werden, das den Besonderheiten der Unternehmen und Institutionen in der Bauholz-Kette Rechnung trägt und sich auf die prinzipielle Unkalkulierbarkeit nachhaltiger Innovationsprozesse einstellt. Einen Schwerpunkt der Aktivitäten in diesem Modul bildet die wissenschaftliche Unterstützung der unternehmensübergreifenden Vernetzung der Akteure innerhalb der Forst-Holz-Kette im Allgäu sowie der Entwicklung eines daraufbezogenen Leitbilds und Netzwerkmanagementkonzepts.

2 Zentrale Untersuchungsfragen Im bisherigen Forschungsprozess hat sich konzeptionell und forschungspraktisch als notwendig erwiesen, die im Projektantrag explizierte Konzentration auf unternehmensinternen Wandel zu erweitern und zu präzisieren, was entsprechende Veränderungen der analytischen und prozessbegleitenden Fragestellungen erfordert. Hier steht ein reflexives Beratungskonzept im Vordergrund, das den innerorganisationalen Eigendynamiken von Innovationsprozessen, dem linear nicht steuerbaren und deshalb rekursiv zu gestaltenden Unternehmenswandel mit folgenden Management- und Beratungsleitlinien Rechnung trägt:

• Grobe Zielsetzung – Offenheit im Detail,

• Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit,

• (Selbst-)Veränderungsfähigkeit der Entscheidungs- und Leistungsträger,

• Selbstreflexion und geschützte Kommunikationsgelegenheiten,

• Kenntnis und Moderation von Mikropolitik,

• Gemeinsame Lageeinschätzung und attraktive Zukunftsperspektive.

Angesichts der auch die Forst-Holz-Branche aktuell und schneller als erwartet einholenden globalisierten Wettbewerbsbedingungen ist diese Binnenorientierung von Organisationsentwicklung und Organisationsberatung zu ergänzen um eine Außenorientierung auf das unternehmerische Umfeld bis ans Ende der Wertschöpfungskette. Die in Modul 2 und 4 im Vordergrund stehenden Veränderungen von Technik, Markt und Kundenanforderungen sind deshalb nicht nur in modulübergreifender Arbeitsteilung, sondern originär in die Prozessbegleitung, das Konzept der Organisationsentwicklung und Organisationsberatung einzubauen: Die keineswegs irrelevant

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werdende Binnenorientierung ist also nicht aufzugeben, allerdings zu ergänzen um die „wechselseitige Durchdringung von Organisation und Umwelt“, die sich radikal verändernden Unternehmenskontexte in der Forst-Holz-Branche und die auch im Allgäu unsicher werdende institutionelle Einbettung ihrer Unternehmen. Diese Erweiterung des analytischen und beraterischen Blickwinkels verspricht nicht nur eine problemangemessenere Organisationsentwicklung und Organisationsberatung in der Forst-Holz-Branche, sie ermöglicht auch empirische Beiträge zur aktuellen Rekonzeptualisierungsdebatte um eine zeitgemäße Organisationsentwicklung. Sichergestellt wird sie durch folgende Untersuchungsfragen:

• Welche Maßnahmen, Tools und Konzepte der integrierten Organisations- und Personalentwicklung, des rekursiven Organisationswandels und einer darauf abgestimmten Organisationsberatung sind für die aktuellen und zukünftigen technischen, ökonomischen und institutionellen Veränderungen und Trends in der Forst-Holz-Branche problemangemessen und viabel?

- die Bedeutung und das Zusammenspiel von Produktwandel und -austauschbarkeit bei gleichzeitiger Standardisierung, von Unverbindlichkeit, Preis- und Qualitätsorientierung der Kunden, von Standortvorteilen und -überkapazitäten, von institutionellen Reformpotenzialen und Verkrustungen;

- das Neben- und Gegeneinander von Routine und Innovation, von herkömmlich partizipativer Organisationsentwicklung, organisationalem Lernen und systemisch-rekursivem Changemanagement.

• Wie werden im Unternehmen vorhandene und neuerworbene Ressourcen zu „nachhaltigen“ Fähigkeiten sowohl in den unternehmensinternen Geschäfts- und Arbeitsprozessen als auch in den wichtiger werdenden inter-organisationalen Unternehmensbeziehungen?

- Problem der linearen Verknüpfung der Produkt- und Markt-Innovation mit zu generierenden Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten sowie der Gleichsetzung von Ressourcen und Fähigkeiten, die beide praktisch wie (strukturations-)theoretisch unterkomplex sind;

-andererseits: das allerdings lösbare Operationalsierungs- und Anwendungsproblem des Rekursivitäts- und Supplementaritätskonzeptes;

• Mit welchem Netzwerkmanagement, welchen Netzwerkkompetenzen und welcher Netzwerkberatung sind unternehmensübergreifend neu entstehende Kooperationen in robuste, ko-evolutionäre Netzwerkkooperationen zu verwandeln? Und wie gelingt es, diese institutionell über die gesamte Wertschöpfungskette der Forst-Holz-Branche zu etablieren? Welche praktische Bedeutung und analytische Relevanz haben die tatsächlichen und/oder virtuellen Netzwerkbeziehungen für das „Gegenstrom-Prinzip“?

- Wirkungspotenzial und -grenzen herkömmlichen Projektmanagements in Hinblick auf (unter 1.4. genannten) Erfolgsfaktoren

- neue Qualität ko-evolutionären Netzwerkmanagements in Instrumenten und Praktiken: SWOT, Wissensmanagement/landkarte, Kollegial-Beratung, reflexives Monitoring, community of practise, aber auch neue Dilemmata: Vertrauen, Besitz, Konfliktbearbeitung, Subventionierung.

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• Welche normative, strategische und operative Relevanz und Orientierungsfunktion haben das Nachhaltigkeitsleitbild im allgemeinen und das ZUFO-Leitbild im besonderen in diesen inter-organisationalen Innovationsprozessen?

- offene Frage nach Ausgleich und Balance zwischen Ökonomie, Ökologie und Sozialem nicht normativ-präskriptiv, sondern als „regulative Idee“ zur „Förderung, Organisation und Kontinuität von Such-, Lern- und Gestaltungsprozessen

- „tripple bottom line“ als strategisch und auch operativ wirksames (überlegenes?) Geschäftsmodell und Netzwerkmanagement-Modell?

In einer ersten Interviewwelle mit (Unternehmens- und Verbands-)Akteuren der regionalen Forst-Holz-Branche im Allgäu und ihren Beratern wird die bisherige Beratungspraxis und der durch zukünftige Innovation, Reorganisation und (Netzwerk-)Kooperation entstehende Beratungsbedarf mit folgenden Leitfragen empirisch ermittelt:

- Worin besteht ausgehend von den zentralen Innovationshindernissen und –potentialen bei den für die Ketten relevanten/exemplarischen Unternehmen konkreter Reorganisations-, Innovationsbedarf und der darauf abzustimmende Bedarf an Fach- und Organisationsberatung?

- Wie sehen die aktuellen Erwartungen an eine unternehmensübergreifende, regionale Kooperation in der Allgäuer Forst-Holz-Sektor aus? Warum soll im Netzwerk zusammengearbeitet werden? Welche Ziele lassen sich durch die Kooperation erreichen? In welchen Bereichen soll wie zusammengearbeitet werden? Mit wem soll kooperiert werden? Wer bringt welche Erfahrungen mit? Wie kann eine Kooperation angebahnt/entwickelt werden? Welches sind die geeigneten Kooperationsstrukturen?

- Wie können zukünftig Koordination und Vernetzung in der Perspektive auf eine zukunftsfähige und nachhaltige strategische Ausrichtung bzw. Positionierung innerhalb der Ketten und die Integration der Ketten(mit)glieder verbessert und in der Perspektive auf eine dauerhafte Selbstorganisation konsolidiert werden?

- Auf welche Beratungsangebote und -leistungen können die Unternehmen der Ketten und das „Cluster“ bislang zurückgreifen bzw. welche werden bislang mit welchen Erfahrungen genutzt? (Screening der Beratungslandschaft)

- Welchen Beitrag kann dazu die Entwicklung des Nachhaltigkeitsleitbildes leisten und welche Bedeutung hat der Leitbildentwicklungsprozess für die neu zu gestaltenden überbetrieblichen Beziehungen im Forst-Holz-Cluster?

- Welche Erwartungen und Qualitätsansprüche werden an die unternehmensübergreifende Netzwerkberatung gestellt? Und welche Eigenverantwortung wird in Hinblick auf diese Anforderungen übernommen und angesichts der Spezifika der Ketten(mitglieder) und eines strategisch wie operativ defizitären „Kettenbewusstsein“ wie realisiert?

Eng verbunden mit diesem Forschungs- und Erhebungsstrang steht aus aktuellem Anlass und bis auf weiteres die wissenschaftliche Unterstützung und Beratung des Holz-Forums-Allgäu bei der

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Profilierung eines Akteurs übergreifend abgestimmten Leitbildes der Vernetzung sowie der Konzeptentwicklung und Realisierung einer über das Holz-Forum hinausgehenden Clusterinitiative in der Region Allgäu im Vordergrund der Modulaktivitäten.

3 Theoretischer Zugang

3.1 Governance und Sustainability

Die im Governance-Diskurs thematisierte Notwendigkeit der Relativierung eines instrumentellen Steuerungsoptimismus und Differenzierung zwischen „Government“ und polyzentrischen Governance-Strukturen spiegelt sich inhaltlich und konzeptionell in Formulierung, Diskurs und Operationalisierung des Nachhaltigkeitsleitbilds wider. Dementsprechend überschneiden sich auch die beidseitig entwickelten bzw. präferierten Problemlösungsstrategien insbesondere in der Betonung der Notwendigkeit von institutionellen Reformen und mehr dezentral und dialogisch ausgerichteten, auf Reflexivität, Partizipation, Moderation und Selbstorganisation ausgerichteten Steuerungsformen wie akteursgruppen-übergreifende Kooperation, Netzwerke, „soft laws“ (Ortmann 2003a) u.ä..

In der Zusammenführung der Diskursstränge Governance und Sustainability zur „Sustainable Governance“ kommt es so zu einer tendenziellen Verschmelzung des steuerungsoptimistischen Bias der Governance-Debatte mit einer ebenso optimistischen normativen Favorisierung von „weichen“ Steuerungsformen in der Nachhaltigkeits-Debatte, verbunden mit (mindestens impliziten) optimistischen Wirkungsannahmen und einer Ausklammerung von An-Wendung und einer damit korrespondierenden allgemeinen Antwort auf die Frage, wie nachhaltiges Wirtschaften praktisch machbar ist: Wenn eine nicht-nachhaltige Entwicklung die Folge einer umfassenden Institutionen- und Steuerungskrise ist, dann kann der Übergang zu einer nachhaltigen Entwicklung nur über institutionelle Reformen und Nachhaltigkeit fördernde Governanace-Strukturen erfolgen. Gerade die weichen Steuerungsformen erhöhen aber noch einmal die ohnehin große praktische Bedeutung der inter- und intraorganisationalen Mikropolitik, der intraorganisationalen Handlungs- und Innovationspotenziale, weil sie diese zum Teil ganz direkt und nicht „nur“ über Steuerungsmedien wie Markt, Hierarchie und Netzwerke vermittelt tangieren.

Um über den Entwurf von mehr oder minder praxisfernen Anforderungskatalogen und „Werkzeugen“ hinausgehend konkrete Entwicklungspfade für nachhaltiges Wirtschaften aufzeigen zu können, ist gerade eine anwendungsorientierte Nachhaltigkeitsforschung auf theoretisch fundierte Analysen der organisationalen Felder von Sustainable Corporate Governance unter Rückgriff auf wissensorientierte, ressourcenbasierte und neoinstitutionalistische Ansätze der Organisations- und Managementforschung und das Integrationspotenzial der Giddensschen Strukturationstheorie (Birke/Hild/Schwarz 2003; Ortmann/Sydow 2001; Ortmann 2003a, b) verwiesen. Dabei geht es nicht darum, sich mit anwendungsorientierten Nachhaltigkeitskonzepten an der Sammlung der berühmt berüchtigten Steine der Weisen zu beteiligen. Vielmehr kommt es darauf an, die nachhaltiges Wirtschaften auch zukünftig kennzeichnenden gesellschaftlichen und unternehmerischen Such- und Lernprozesse sozialwissenschaftlich zu inspirieren sowie zu nutzen für eine Organisationstheorie, deren Praxisrelevanz – wie die empirischen Befunde zur Praxis nachhaltigen Wirtschaftens illustrieren – sich erst jenseits, in konstruktiv-kritischer Reflexion der Versprechen immer neuer Management- und Beratungsansätze erschließt.

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3.2 Die sozialwissenschaftliche Erkundung organisationaler Felder einer Sustainable Corporate Governance

Der Übergang vom Was zum Wie im Nachhaltigkeitsdiskurs hat deutlich gemacht, dass die zunächst im Vordergrund stehende Konzentration auf anwendungstaugliche Konkretisierungen der normativen Leitbildimplikationen in Gestalt von Zielvorgaben, Regularien, Umsetzungskonzepten und -instrumenten ergänzungsbedürftig ist um eine systematische Betrachtung der damit verbundenen Anforderungen an Reformen im Bereich der institutionellen Arrangements, der Handlungskoordination und Steuerung sowie der dafür vorhandenen Ressourcen und tangierten Macht- und Interessenkonstellationen (Birke, Schwarz 2003; Linne, Schwarz (Hrsg.) 2003). Damit ist die Frage nach der Interaktion zwischen Unternehmensorganisation und ihrem sozialen und institutionellen Umfeld bzw. nach den darauf bezogenen „intermediären Relationen“ (Pankoke 2003) des Austauschs, der Spannung, Kooperation, Vermittlung und Vernetzung aufgeworfen.

Jenseits allgemeiner Empfehlungen sind die Erfolgsvoraussetzungen für intermediäre Arrangements von und mit Unternehmen noch ungenügend beleuchtet. Vor allem fehlen Erkenntnisse über effektive Koordinations- und Kooperationsmöglichkeiten in Abhängigkeit von der jeweils spezifischen Interaktionsorientierung der daran beteiligten Akteure sowie über die Möglichkeiten, fachliches Know-how mit interessenpolitischen Ansprüchen und strategischen Orientierungen auf der Ebene der Unternehmensleitungen zusammen zu bringen. Neben den jeweiligen (objektiven) Interessen werden die Beziehungen in heterogenen Akteurskonstellationen stark von den subjektiven Einstellungen der Beteiligten zueinander geprägt. Diese variieren zwischen egoistisch rationalen, kooperativen und kompetitiven Interaktionsorientierungen. Wie die Netzwerkforschung gezeigt hat, sind im Hinblick auf eine zielführende Mobilisierung der prinzipiell eingeschränkten Fähigkeiten heterogener Akteure, zu kollektiv tragbaren Lösungen zu gelangen, neben ökonomisch rationalen Argumenten und Interessen die handlungsleitenden Orientierungen der Akteure („belief systems“) (Sabatier 1993) wie Ideen, Wertvorstellungen, Glaubensauffassungen und Überzeugungen von ausschlaggebender Bedeutung. Heterogene Akteurskonstellationen organisieren sich jeweils um unterschiedliche belief systems. Die darin enthaltenen Wertvorstellungen und Kausalannahmen bestimmen bzw. restringieren letztlich die Möglichkeiten und Fähigkeiten der Akteure zum Policy Lernen, zum Politik- und Strategiewandel und damit zu kollektiven, integrierten Formen der Problembearbeitung.

3.3 Innovation und Rekursivität

Trotz der neuen Aufmerksamkeit für die Probleme organisationalen Wandels wird immer noch kaum diskutiert, warum Innovations- und Lernprozesse so oft scheitern bzw. suboptimal verlaufen. Dass Innovation, Selbstorganisation Reformverantwortung und Selbstverpflichtung sich nicht selbsttragend entwickeln können, sondern an genau den Reformblockaden und Organisationsrestriktionen scheitern, denen mit „Innovationsmanagement“ begegnet werden soll (Birke, Schwarz 1997, 192), ist eine nicht nur im Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement gemachte Organisationserfahrung. Wie andere Organisationsreformen auch sind ihr Erfolg und ihre Wirkungsweise von einem Reform- und Innovationsparadox bestimmt: Was mit der Organisationsreform erreicht werden soll, wird für ihr Gelingen vorausgesetzt. Innovationskompetenzen, die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung und Strategieentwicklung sind nicht nur Ergebnis sondern auch Prämisse neuer Managementsysteme und -tools. Sie sind für ihren Erfolg auf einen unternehmensinternen Resonanzboden angewiesen. Wie bei jeder Organisationsreform oder Beratungsintervention werden auch ihr Verlauf und Ergebnis

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bestimmt von „rekursiven Schleifen der sozialen Praxis“: Neuerungen werden adaptiert und wirksam in Prozessen iterativen Korrigierens und „Blankpolierens“, die solange anhalten, bis die jeweilige Innovation in und für Organisationen viabel sind (Ortmann 1997).

Diese rekursiven organisationalen Anpassungsprozesse und ihre Mikropolitik mit Maßnahmen herkömmlicher Organisationsentwicklung zu steuern oder zu optimieren, scheitert meist, weil ihre unvermeidliche und kaum zu kalkulierende Eigendynamik in den meisten Reformvorhaben nicht davon gekennzeichnet ist, „ ...dass sich die betroffenen Organisationsmitglieder nicht bewegen wollen, dass sie aus rein egoistischen Motiven heraus Widerstand leisten und damit die guten Absichten ihrer Führung unterlaufen. Wir müssen davon ausgehen, dass Organisationsveränderungen allein schon dadurch eine Menge heterogener, nicht intendierter Wirkungen erzeugen, dass ihre Absicht kommuniziert und organisationsintern beobachtet wird. Diese Beobachtungen stimulieren vielfältige Prozesse, die in der Regel wenig mit den beabsichtigten Wirkungen der Initiatoren von Veränderungen zu tun haben“ (Wimmer 1999, 168).

In solchen rekursiven Prozessen sind Innovationen und insbesondere die an Nachhaltigkeit orientierten Innovationen aufgrund der ihnen impliziten „Umkehr der Rationalisierungsprioritäten“ einer besonders virulenten Mikropolitik ausgesetzt (Birke, Schwarz 1994), die keineswegs auf Machtpolitik und „Organisationsmachiavellismus“ zu reduzieren ist. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sich Interessen, Expertenwissen, Orientierungsmuster und Handlungsroutinen beim Anwenden der Managementinnovationen aktualisieren und in den dabei unvermeidlichen Entscheidungskonflikten, ihren formellen wie informellen Aushandlungsprozessen verändern (lassen). Ein Umgehen und Dekonstruieren ihrer Innovationspotentiale ist bei dieser Konfrontation mit rekursiver sozialer Praxis ebenso wenig ausgeschlossen wie ihre kontinuierliche Verbesserung und intrinsisch-selbstinitiierte Weiterentwicklung. „In der Handhabung des Phänomens der Rekursivität gezielter Organisationsveränderungen liegt deshalb die eigentliche professionelle Herausforderung für Manager wie für Berater, wenn es um die Konzeption und Steuerung solcher Prozesse geht. Verabschiedet man sich von den .. technisch-ingenieurmäßigen Herangehensweisen an Veränderungsvorhaben, die aufgrund ihrer komplexitätsreduzierenden Funktion für alle Beteiligte zunächst ... eine äußerst entlastende Wirkung haben ..“ (Wimmer 1999, 169), wird erkennbar, dass es dabei auf „Prozesssicherheit“ und nicht nur auf „inhaltsorientierte Expertensicherheit“ ankommt (171).

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1.4 Nachhaltiges Wirtschaften und Beratung

Dass dieses Innovationsprofil des nachhaltigen Wirtschaftens die herkömmlichen Beratungsformen kommerzieller Beratung überfordert, ist erstaunlicherweise indirekt auf dem vorletzten Beratertag zur Sprache gekommen. Sowohl der klassischen Expertenberatung, deren Angebot an Wissenstransfer, Gutachten- und Analyse-Expertise auf „Mainstream-Produkte bzw. standardisierte Beratungsbausteine“ konzentriert bleibt, als auch der „maßschneidernden“ Umsetzungsberatung, die auf Implementierung vorgegebener Lösungen, Akzeptanzsicherung und adaptivem Lernen beschränkt ist, wurde bescheinigt, nicht immer kompatibel zu sein mit den Interessen oder den teilweise falsch geweckten Erwartungen ihrer Klienten (Wohlgemuth 2002: 13ff.). Standardisierte Beratungskonzepte erweisen sich angesichts perspektivisch ansteigender Ansprüche an Qualität, Intensität und Erfolg von Unternehmensberatung zunehmend als probleminadäquat, unterkomplex und praxisuntauglich. Die Marktbereinigung im bis vor kurzem noch boomenden Beratergeschäft, die nicht allein auf die konjunkturell bedingten Auftragsrückgänge zurückzuführen ist, zwingen inzwischen alle Unternehmensberater, ihr Leistungsprofil zu überprüfen. Zunehmend professionalisieren die Klienten ihren Umgang mit Beratern und stellen – selber unter hohem Konkurrenz-, Kosten- und Innovationsdruck stehend – höhere Ansprüche an das Problemlösungsniveau von Beratung. Der auch unabhängig von Innovationsansprüchen des nachhaltigen Wirtschaftens schwelende Konflikt zwischen Beratungserwartung, Beratungsversprechung und Beratungsrealität, der in allen Beratungsfeldern zu beobachten ist, indiziert einen in Verlauf und Ergebnis kaum zu prognostizierenden, aber an Bedeutung zunehmenden Funktionswandel der Beratungspraxis: mehr denn je wird sie zu einer wissensabhängigen und lernintensiven Dienstleistung, die im Beratungsprozess neue Angebote zu entwickeln haben wird für das

• Verknüpfen von organisatorischen, wirtschaftlichen und wissenschaftlich-technischen Innovationen,

• Maßschneidern wissensbasierter Problemlösungen,

• Kombinieren der dafür nötigen Fachexpertisen,

• Institutionalisieren transdisziplinärer Lernverfahren,

• Entwickeln von Organisationsregeln und Organisationsressourcen und ihr rekursives An-wenden.

Auch wenn die Praxisrelevanz des in der Beratungsbranche diskutierten und in unserem Berater-Delphi (Birke, Schwarz, Göbel 2003) bestätigten Profils einer „nachhaltigen Beratung der Zukunft“ verlässlich ebenso wenig zu prognostizieren ist wie die zukünftige Marktrelevanz einer an Unternehmensnachhaltigkeit orientierten Unternehmensberatung, werden Beratungsunternehmen deshalb um eine Reflexion ihres Beratungsmodus nicht umhin kommen. Zwar wird nachhaltiges Wirtschaften als Beratungsprodukt Maximalanforderungen an die Innovationsfähigkeit, Infrastruktur und Beratungsleistung der Beratungsunternehmen stellen, gleichzeitig jedoch als Innovationsreservoir dienen können. Beratern wie ihren Kunden bieten sich neue, zusätzliche Innovationsoptionen, paradoxerweise gerade weil bei den Entwicklungspfaden nachhaltigen Managements keine geschlossenen Konzepte, sondern iterative Entwicklungsprozesse und Lernverfahren anzubieten sind. Zwar wurde im Berater-Delphi das Anforderungsprofil der „Beratung neuen Typs“ (siehe Textbox) durchaus kontrovers diskutiert, unumstritten waren jedoch ihr Innovationspotenzial für das

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Beratungskerngeschäft: die ständige Verbesserung von Wissensgenerierung, Wissenstransfer und des dazu gehörenden eigenen Wissensmanagements.

Forschungs- und Praxisfelder einer „Nachhaltigkeitsberatung“

Wissen-Consulting der unterschiedlichen Beratungsformen, die in Kenntnis ihrer Stärken und Schwächen problemadäquat zu kombinieren sind;

strategische Diskurse, um die bisher separierten Prozesse der Entwicklung, Implementation, Evaluation und Verbesserung von Unternehmensstrategien als rekursiven organisationalen Lernprozess zu institutionalisieren;

Konvergenz von Fach- und Prozessberatung - nicht als schlichtes Addieren der Beraterkompetenzen, sondern als Integration von Fachkompetenz in Prozessberatung;

neuer Modus der Wissensproduktion, um das für nachhaltiges Wirtschaften erforderliche Wissen transdisziplinär, problembasiert und kontextbezogen in und mit der Unternehmenspraxis zu generieren.

3.5 Netzwerke als Entwickler und Anbieter wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen

Seit Mitte der 1990er Jahre treten zunehmend Netzwerke als Trajektor innovativer, wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen in Erscheinung. Insbesondere für den Mittelstand erweisen sich Netzwerke, Verbünde, Kooperationen, regionale Partnerschaften, Communities of Learning/Practice etc. mit verschiedensten Zwecksetzungen, mit verschiedensten Akteuren und in verschiedensten Organisationsstrukturen als attraktiv. Die bisherige Netzwerkforschung hat insbesondere auf theoretischer Ebene eine Vielzahl an Erkenntnissen zusammengetragen, ohne sich jedoch intensiver mit praktischen Fragen der Gestaltung und Koordination derartiger Kooperationsformen auseinander zu setzen. Das Modul 5 setzt an dieser Stelle an und beschäftigt sich sowohl forschend als auch beratend mit der Erschließung netzwerkbezogener Synergien im Prozess der Wissensgenerierung. Dabei interessieren insbesondere Erfolgsfaktoren der Arbeit in Netzwerken, der Aufbau von zielbezogenen Netzwerkarchitekturen, Methoden des Austauschs, der Integration und der Speicherung von Wissen, Aspekte des Wissensmanagements und Möglichkeiten des Netzwerkcontrollings.

Organisatorische Wandlungs- und Innovationsprozesse, für die der Umgang mit Erfahrungswissen und die Einarbeitung entsprechender Expertise in die Regelsysteme der Organisation eine besondere Bedeutung haben, verweisen auf die Relevanz von Fragen nach den Mechanismen der Informations-

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und Wissensschöpfung in "lernenden Organisationen". Solche grundlegenden Veränderungen bedeuten im Kern immer eine strukturelle Veränderung der Wissensbasierung von Organisationen und verweisen somit auch auf Anpassungserfordernisse der personellen Wissensgrundlage (neue Inhalte, neue Formen). Ein immer größerer Teil wissensrelevanter Vorgänge weist Netzwerkbezüge auf. Zunehmende Bedeutung kommt hierbei Problemen der (Wissens-)Logistik zu.

Dabei stellen sich Fragen nach den Koordinationssettings, den Netzwerkarchitekturen, den Voraussetzungen der Kommunikation zwischen verschiedenen Organisations- und Wissenskulturen. Ferner werden Fragen nach der Abstimmung von Wissensformen und -beständen aus unterschiedlichen Kontexten, den Übersetzungsleistungen von impliziten zu explizitem Wissen in Netzwerken sowie nach den netzwerkbezogenen Voraussetzungen von Innovationen auf Ebene der Arbeitsorganisation, der Arbeitsweise und der personalen Voraussetzungen (Qualifikation), der Produkte und Dienstleistungen diskutiert. Besonderes Augenmerk gilt den Konsequenzen der Wissensarbeit in Netzwerken hinsichtlich der Anforderungen an die Sozialwissenschaften bzw. der Neubestimmung des Verhältnisses von Wissenschaft, Beratung und Praxis im Prozess der Wissensproduktion bzw. der theoretischen und konzeptionellen Befassung mit Fragen innovativer Forschungs- und Beratungskonzepte. Das Konzept der Verzahnung von Wissenschaft, Beratung und Praxis erfordert sowohl die professionelle Unterstützung von Organisationen beim Aufbau organisationaler und organisationsüberschreitender, also netzwerkförmiger Strukturen zur Erhöhung ihrer Selbstreflexions- und Selbststeuerungsfähigkeit als auch die Rückbindung der Netzwerkerträge an das Wissenschaftssystem.

Nachhaltigkeitsorientierte Netzwerkberatung

Innovation

Reflexivität

Ausgleich undKonfliktregulation

Partizipation undSelbstorganisation

Wissensmanagement

Exploration des Unternehmens-potentials an radikalen bis inkrementalen Innovationen in Produkten, Prozessen und DienstleistungenProblemorientiert transdiszi-plinärer Diskurs technischer, ökonomischer und ökologischer InnovationspfadeReflexion explizierter und impliziter Innovationsmuster und -kriterien

Reporting und Monitoring von Außenansprüchen und Fremder-wartungenKontextualisierung und Begrün-dung von Alternativenauswahl, Entscheidungen und Handlungen(Selbst-)Evaluation von (Unter-nehmens und Bereichs-)Ent-scheidungen und ihren Neben-folgen

nachhaltigkeitsorientierte Wissensgenerierung, -ver-teilung und -nutzung nachhaltigkeitsorientiertes

Auditing, Qualitäts-management Nichtwissen und

Unsicherheit als Reflexions-und Revisionsanreiz

nachhaltigkeitsorientierte Organisations-, Personal-entwicklungInstitutionelle Einbettung de

Nachhaltigkeitsleitbilds in die Unternehmens-, Arbeits-und Netzwerkorganisation(Selbst-)Evaluation ihrer

Effekte und Nebenwirkungen

Integration selbstverpflichteter Nachhaltigkeitsziele in die Unternehmensstrategie, Personalentwicklung und Leistungsbewertung Institutionalisierung fach- und funktionsunabhängigerModeration und MediationDefinition und Evaluation ihrer Kompetenzen und Ressourcen

Unternehmens-management

Netzwerk-beratung

Netzwerk-managementA

B CD

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Der vorliegende Text ist ein Arbeitsbericht aus dem ZUFO-Verbundvorhaben. Alle weiteren

Berichte stehen Ihnen auf der Projekthomepage www.zufo.de kostenlos zum Download zur

Verfügung:

Arbeitsbericht 1 Koch, M. Die ideologiegeprägte Bargaining-Theorie als Faktor des institutionellen Wandels in der Forstwirtschaft

Arbeitsbericht 2 Rubik, F.; Scheer, D. Verbraucher & Holz

Arbeitsbericht 3 Wirth, S. Abhängigkeiten und Potenziale in der Forst-Holz-Wertschöpfungskette – Ressourcen orientierte Analyse von Organisationsalternativen zur Erschließung kettenweiter Innovationspotenziale

Arbeitsbericht 4 Arnold, M.; Ankele, K. Organisationale Voraussetzungen zur Erschließung von Zukunftsmärkten

Arbeitsbericht 5 Birke, M.; Schwarz, M.

Die Prozessbegleitende Beratung und das Beratungskonzept für die Forst-Holz-Kette

Arbeitsbericht 6 Hoppenbrock, C.; Scheer, D.

Stoffstrombilanzen Holz – Beispiel „Holzfenster“ und „Holzfertighäuser“

Arbeitsbericht 7 Wirth, S. Strategische Kooperationen in der Forst-Holz-Wirtschaft – Reziprozität im Holzforum Allgäu

Im ZUFO arbeiten die folgenden Institute und Institutionen zusammen: • Institut für Forstökonomie, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg

(www.ife.uni-freiburg.de)

• Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (www.ioew.de)

• Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs) (www.sfs-dortmund.de)

• Holzforum Allgäu (www.holzforum-allgaeu.de)

www.zufo.de