„Die Wertschöpfungsmaschine“ – von der Strategie zur ... · Entwicklung Logistik Produktion...

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„Die Wertschöpfungsmaschine“ –von der Strategie zur

Performance Excellence

Impulsreferat für Prozessmanagement Summit 2015

DI Christian Haas, PROCONDr. Andreas Suter, GroNova

Wien, 25./26. November 2015


„Don‘t work harder, but smarter!“ – auch im Prozessmanagement?

Was hindert uns

daran?

Was können wir

dafür tun?

Prozessmanagement Summit 2015 1


Das Beste aus zwei Welten„Die Wertschöpfungsmaschine“ & „Performance Excellence“ (beide Bücher im Hanser-Verlag)

2

TU Graz:Grazer Ansatz für Prozess-& Organisationsgestaltung

TU Wien:Wiener Ansatz für Prozess-

Excellence

präsentiert durch Dr. Andreas Suter, GroNova

präsentiert durch DI Christian Haas, PROCON

Prozessmanagement Summit 2015

&


„Die Wertschöpfungsmaschine“ – Von der Strategie zur Performance Excellence

1. Unerreichbare Performance Excellence?

2. Der „Missing Link“ zu Strategie

3. Der Grazer Ansatz für Organisations- und Prozessgestaltung

4. Neue Perspektiven für Ihre Performance Excellence

3Prozessmanagement Summit 2015


Erfüllt das Prozessmanagement die Erwartungen der Unternehmensleitung?Checkfragen

Unser Prozessmanagement …

� setzt die Geschäftsstrategie um?

� fokussiert den Kundennutzen und die Wertschöpfung?

� reduziert die Schnittstellen?

� legt die Aufbauorganisation fest?

� misst die unternehmerische Leistung?

4

vollum-fänglich

teil-weise wenig

ichweissnicht



Produktivität Auftragsabwicklung

90 %100 %110 %

J F M A M J J A S O N D

Beobachtung 1Warum ist die Unternehmensperformance blockiert, obwohl die Prozessparameter ihr Zielband erreichen?Fallbeispiel: Komponentenhersteller (rund 200 Mio. EUR Umsatz, 1‘800 MA weltweit)

Liefertreue

98 %99 %

100 %


Auslastung Produktion

100 %110 %120 %


Transportkosten je Umsatz

4 %5 %6 %


Lagerbestände

80 %100 %120 %


Netto-Preise KL-Linie(Abweichung Listenpreis)

70 %80 %90 %


EinkaufspreisKupfer

80 %100 %120 %


EinkaufspreisKunststoffgranulat

90 %100 %110 %


Entwicklungszeit

100 %100 %120 %


10-12%

4.8%

SOLL IST

EBIT

„Die Bäume sindgesund, aber derWald ist krank?“



Warum trotz Höchstleistungen im Einzelfall bloß ein mittelmäßiges Ergebnis?

Zeit

Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)

Ziel: Zählbare Top-Performance (wie Wettbewerber)

Heute

10-12 %

4-5 %

„Versteckte“ Performance-

Barrieren?



Beobachtung 2Fehlende durchgängige Verantwortung für den Geschäftsfall wegen funktionalen Rollen und ZuständigkeitenFallbeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)

CEO

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung

Personal

Katalogprodukt-entwicklung

Engineering-änderungen

Produkt-dokumentation

Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung & -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Retouren-bearbeitung

Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung

Produktions-steuerung

Infrastruktur

Komponenten-fertigung

Montage

Produktions-engineering

Key-AccountManagement

Qualitätskontrolle

Lager-bewirtschaftung

Rechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planungWerbung

Vorstudien

Versand

Wareneingang

Reklamations-wesen

KundenspezifischeEntwicklung

„Odyssee“: schwierig

nachvollziehbarer Weg eines Geschäftsfalls

durch das Unternehmen



Beobachtung 3Prozesse durch die Organisation bestimmt: Sie beginnen und enden an den Bereichs- und AbteilungsgrenzenFallbeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)

CEO

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung

Personal




Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition


Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung


Infrastruktur


Montage



Qualitätskontrolle

je eigene Prozessdefinition

je eigene Prozessdefinition




Vorstudien

Versand

Wareneingang

Reklamations-wesen




Beobachtung 4„Spagetti-Prozesse“ – Zeichen hoher ProzesskomplexitätFallbeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)

Kundenspezif.Entwicklung


Angebotslegung -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung




WareneingangRechnungs-stellung/Inkasso


Montage

Versand

Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung

„Spagetti-Prozesse“:hohe interne

Abhängigkeit der Geschäftsprozesse



Beobachtung 5Komplexes Prozessmodell versperrt den Durchblick und erhöht bloss die betriebliche Komplexität.Fallbeispiel: Komponentenhersteller

10

32 Abwicklungs-

varianten!



Was legen wir als Prozess fest? Was messen wir? Was managen wir?Grundproblem des Prozessmanagements

12

„End-to-End"-durchgängig

Kundenbedürfnis

Kunden-zufriedenheit

Kundenbedürfnis

Kunden-zufriedenheit

Teilprozesse?

Prozesskette?

Vom Kunden zum Kunden?

Welche Prozesse

messen wir?





2. Der „Missing Link“ zur Strategie





„Missing Link“ zwischen Strategie und ProzessmanagementBeobachtung

Flussdiagramm

Input Tätigkeiten Output Verantwortlich Strategischer Marketingplan, Daten von Adress-Broker Strat. Marketingplan, Themenspeicher Strat. Marketingplan, Kommunikations-datenbank Reminder (Kontakt-plan), Bereits kon-taktierte Nicht-Kunden Kunde, Reminder (Kontaktplan) aktives Kundenintresse

aktualisierte Kundendatenbank (Ansprechpartner, Funktionen,...) Kommunikations- matrix, -inhalte Bedarfsfall, aktualisierte DB, Antworten auf Kundenanfragen Positive Rück-meldung vom Kunden? Angebotserstellung & Verkauf (Aufruf des Verkaufsprozesses)

MM (DZ, TM) MM MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) MM (DZ, TM, ADM, ST) ADM, DZ

Beispiel ISO 9000 konformer Prozeßflussplan

Prozess: Neukundenakquisition TP 1

erstellt geprüft freigegeben gültig ab Revision xxx.doc

Datum 9.5. 96 22.6.96 001 Zeichen 2 von 1 Seiten 10. September

2003

Start

1.1 Kundendaten

erheben bis zur Vorgabequote

1.2 Kommuni-

kationsziele und -inhalte

festlegen

1.3 Kompetenz darstellen

1.4 Interesse wecken

1.5 Positive

Reaktion?

TP 4 Verkaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Wir alle wissen, wie Prozesse optimiert

werden.Wissen wir auch, wie die Prozesse definiert

wurden?



Woher kommt die „Prozesslandkarte“? Praxis1: Prozesslandkarte

Flussdiagramm








2003

Start

1.1 Kundendaten


1.2 Kommuni-


festlegen



1.5 Positive

Reaktion?

TP 4 Verkaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Prozessland-Karte

Aus Erfahrung?Intuition?

Oder Lehrbuch?



Soll die „Standard-Software“ festlegen, was gut ist?Praxis 2: IT-getriebene Best Practices

Flussdiagramm








2003

Start

1.1 Kundendaten


1.2 Kommuni-


festlegen



1.5 Positive

Reaktion?

TP 4 Verkaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Was sind„Best Practices“?

Woher stammen sie?



Oder sind die Prozesse durch die Bereichs- und Abteilungsgrenzen festgelegt worden?Praxis 3: Orientierung an der Aufbauorganisation

Flussdiagramm








2003

Start

1.1 Kundendaten


1.2 Kommuni-


festlegen



1.5 Positive

Reaktion?

TP 4 Verkaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Bestehende Aufbauorganisation:

Bereichs-/Abteilungsgrenzen

Prozess-Set

Wie sind dieStrukturendefiniert worden?



Prozess-Komplexität reduziert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens

Zeit

Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)

Ziel: Zählbare Top-Performance (wie Wettbewerber)

Heute

10-12 %

4-5 %

Performance-Reduktion

Prozesskomplexität verursacht

„Blindleistung“ & schafft strukturelle

Leistungsbegrenzung



Hoher Aufwand, Überblick zu bewahren und die Schnittstellen im Griff zu habenStrukturelle Ursache für sinkenden Wirkungsgrad

IST-Situation

Geschäftsfallbezogene Interaktionen

Potential für Effizienzgewinn

Zusatzaufwand für Abklärungen, Rückfragen, Koordination, Korrekturen, Übersteuerung



AuftraggebendeOrganisationseinheit

(planend und ausführend)

AuftragnehmendeOrganisationseinheit

(planend und ausführend)

„Bestellung“Anfrage

BeauftragungReklamation

„Lieferung“AntwortAusführungErledigung

Neuverteilung der Aufgaben: Klärung und Vereinfachung der Schnittstellen durch Auftraggeber-Auftragnehmer-BeziehungLösung für verbesserten Wirkungsgrad

Alternative: Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“

Geschäftsfallbezogene Interaktionen

Potential für Effizienzgewinn

IST-Situation



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ Zuerst Klärung der Rollen und Schnittstellen im Makrodesign, dann Optimierung der Prozesse im Mikrodesign

Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

WIE

Optimierte Prozesse

WAS

Strategischer Auftrag

MikrodesignInnengestaltung bzw.

Optimierung der Prozessabläufe &

Informationsflüsse, etc.

WER

Schnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten

MakrodesignAussengestaltung mit

Schnittstellendefinition& Rollenklärung




Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ Zwei Vorteile: Effizienz und Effektivität – und zwar strategiegerecht

EffizientOptimierte Prozesse

(„hindernisfrei“)

Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

EffektivStrategisch differenzierte

Prozessvarianten

„Front-end“

„Back-end“

Flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse

Kostenoptimierung

23


Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Der Geschäftsprozess stellt mehr als ein Ablauf dar

Der Geschäftsprozess • besitzt einen bestimmten Leistungsumfang, • ist durch einen spezifischen Auslöser als Input (z.B.

Beauftragung) und einem entsprechenden Ergebnis als Output (z.B. Lieferung) bestimmt,

• ist wiederholbar, • fügt Mehrwert an Prozessobjekten hinzu, • hat einen durchgängig verantwortlichen Prozess-Eigner

und zusätzlich:

• verfügt über alle notwendigen Ressourcen und Informationen.

Ein Geschäftsprozess ist eine sachlogische Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten mit dem Ziel eines klar festgelegten Outputs zur Erzeugung von Kundennutzen.

Bekannte Definition

Prozess-Verständnis des Grazer Ansatzes für Prozess- und Organisations-gestaltung



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Das Autonomieprinzip erfordert fallweise auch Integration von Supportleistungen in den GeschäftsprozessFallbeispiel: Komponentenlieferant

Bestellung seitens Prozess

„Vertriebslogistik“

Lieferung

Versand-bereitstellung

FertigungTages-planung

DispositionMaterial-Abruf

Waren-eingang

Grobplanung(Planbedarf)

Lokale Betriebsmittelplanung, technischer Support & Infrastrukturmanagement

ZentraleFabrikplanung

Interne/externe Lieferanten

Qualitäts-kontrolle

Fertigungs-Engineering

Strategische Beschaffung



Prozessmanagement Summit 201^5

„Projektmanagement & kundenspezifisches Engineering“

Fertig-waren-

Lager

Einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen heben die innere Abhängigkeit zwischen den Prozessen auf …Fallbeispiel: Komponentenlieferant

„Kundengewinnung & -betreuung“

„Vertriebslogistik“

„Produktion“

Aufbau der Lieferkette

Auftrags-abwicklung

Auftrags-gewinnung

Material-

Lager

Langfristige Kundenbetreuung und Optimierung

Konzept & Kosten der

kunden-individuellen Versorgung

Aufbau derkunden-

individuellen Versorgung

KurzfristigerAbruf einer

Liefermenge

Aufbau derinternen

Lieferkette

Reklamation,Optimierungs-

begehren

Hauptprozesse

Verbrauchs-gesteuerte

Bevorratung26


CEO

Finanzen &Controlling

Kunden-gewinnung /-betreuung

Projekt-Management

& EngineeringProduktionVertriebs-

logistikInnovation

Personal

Katalogprodukt-Entwicklung



Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition


Materialwirtschaft inkl.Abruf

Logistikplanung (neu)

Produktions-Planung/-steuerung

Infrastruktur


MontageProduktions-engineering


Qualitätskontrolle



Transport-planung

Werbung

Vorstudien

Wareneingang

Reklamations-wesen


Strat. Beschaffung

Kommissionierung

Projektmanagement(neu)

… und werden in der Organisationsstruktur widergespiegeltFallbeispiel: Komponentenlieferant



Strukturelle Veränderungen – zur Sicherstellung durchgängig verantwortlicher Geschäftsprozesse bzw. Organisationseinheiten Organisationsvergleich vorher – nachher (Beispiel: Komponentenhersteller)

Marketing & Verkauf

Marketing & Verkauf ProduktionProduktionLogistikLogistikEntwicklungEntwicklung

Katalogprodukt-entwicklungKatalogprodukt-entwicklung

Engineering-änderungenEngineering-änderungen

Produkt-dokumentationProdukt-dokumentation

Standardi-sierungStandardi-sierung

Produkt-managementProdukt-management

Angebotslegung & -verfolgungAngebotslegung & -verfolgung

ProjektierungProjektierung

Auftrags-abwicklungAuftrags-abwicklung

SpeditionSpedition

Retouren-bearbeitungRetouren-bearbeitung

Material-wirtschaftMaterial-wirtschaft

BeschaffungBeschaffung

Produktions-planungProduktions-planung

Produktions-steuerungProduktions-steuerung

InfrastrukturInfrastruktur

Komponenten-fertigungKomponenten-fertigung

MontageMontage

Produktions-engineeringProduktions-engineering

Key-AccountManagementKey-AccountManagement

Qualitäts-kontrolleQualitäts-kontrolle

Lagerbewirt-schaftungLagerbewirt-schaftung

Rechnungs-stellung/InkassoRechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planungTransport-planungWerbungWerbung

VorstudienVorstudien

VersandVersand

WareneingangWareneingang

Reklamations-wesenReklamations-wesen

Kundenspezif.EntwicklungKundenspezif.Entwicklung

Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung




Standardi-sierung

Produkt-management

Angebotslegung & -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition


Material-wirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung


Infrastruktur


Montage



Qualitäts-kontrolle

Lagerbewirt-schaftung



Vorstudien

Versand

Wareneingang

Reklamations-wesen


Kunden-gewinnung/-betreuung


Projekt-Management

& Engineering

Projekt-Management

& EngineeringProduktionProduktionVertriebs-

logistikVertriebs-

logistikInnovationInnovation

Katalogprodukt-EntwicklungKatalogprodukt-Entwicklung

Engineering-änderungenEngineering-änderungen

Produkt-dokumentationProdukt-dokumentation

StandardisierungStandardisierung

Produkt-managementProdukt-management

Angebotslegung -verfolgungAngebotslegung -verfolgung ProjektierungProjektierung

Auftrags-abwicklungAuftrags-abwicklung

SpeditionSpedition

Retouren-bearbeitungRetouren-bearbeitung

Materialwirtschaft inkl.AbrufMaterialwirtschaft inkl.Abruf

Neu:Logistikplanung Neu:Logistikplanung

Produktions-Planung/-steuerungProduktions-Planung/-steuerung

InfrastrukturInfrastruktur

Komponenten-fertigungKomponenten-fertigung

MontageMontageProduktions-engineeringProduktions-engineering

Key-AccountManagementKey-AccountManagement

QualitätskontrolleQualitätskontrolle

Lager-bewirtschaftungLager-bewirtschaftung

Rechnungs-stellung/InkassoRechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planungTransport-planung

WerbungWerbung

VorstudienVorstudien

WareneingangWareneingang

Reklamations-wesenReklamations-wesen

Kundenspezif.EntwicklungKundenspezif.Entwicklung

StrategischeBeschaffungStrategischeBeschaffung

Kommission-ierungKommission-ierung

Neu: Projekt-managementNeu: Projekt-management


Projekt-Management

& EngineeringProduktionVertriebs-

logistikInnovation

Katalogprodukt-Entwicklung



Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition


Materialwirtschaft inkl.Abruf

Neu:Logistikplanung

Produktions-Planung/-steuerung

Infrastruktur


MontageProduktions-engineering


Qualitätskontrolle



Transport-planung

Werbung

Vorstudien

Wareneingang

Reklamations-wesen


StrategischeBeschaffung

Kommission-ierung

Neu: Projekt-management

Vorher

Nachher



Top-down für strategiegeleitete Performance Excellence: WAS, WER und dann WIEStrategiegeleitetes Vorgehensmodell

Flussdiagramm








2003

Start

1.1 Kundendaten


1.2 Kommuni-


festlegen



1.5 Positive

Reaktion?

TP 4 Verkaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Teilefertigung

Vertrieb

Montage

Detaillierung

Zeit

Rollen & Verantwortlichkeiten

Prozess-handbuch



In der Praxis bedeutet Makrodesign: strategiegeleitete Identifikation & Abgrenzung der Prozesse im Schritt I des Prozessdesigns Methoden-Verknüpfung: Identifikation & Abgrenzung

Schritt I:Identifikation& Abgrenzung

Schritt II:Analyse

Ist-Prozesse

Schritt III:Konzeption

Soll-Prozesse

Schritt IV:Realisierung

Verbesserungs-potenzial

Makrodesign nach dem Grazer Ansatz

Mikrodesign nach dem 4-Schritte-Modell

Praxisbezug

Zeit



Durch die klare Entkopplung der Prozesse im Makrodesign lassen sie sich im Schritt II einfach analysieren, …Methoden-Verknüpfung: Wertstromanalyse

32

Versand-bereitstellungFertigungTages-

planung

DispositionMaterial-Abruf

Waren-eingang

IST

Kernzeit

Ziel

- 95%

Schritt I:Identifikation

& Abgrenzung


Soll-Prozesse



Schritt II:Analyse

Ist-Prozesse

+200%bis 400%

Beweisumkehr mit Arbeitshypothesenzum Beispiel:• Keine Liegezeiten• Keine Transportzeiten• Keine Rüstzeiten• Keine Fehlteile• Keine Störungen• Keine Qualitätsprobleme• Keine Engpässe

• 18 Schichten pro Woche• Bereinigung um Zeitgrad• Maximale Parallelarbeit• Maximale Überlappung• Berücksichtigung aller realistischen

Vorschläge zum Eliminieren von Prozessschritten und Minimieren von Bearbeitungs- und Prozesszeiten



… im Schritt III überlappungsfrei neu konzipieren, …Methoden-Verknüpfung: Konzeption SOLL-Prozesse

33


& Abgrenzung

Schritt II:Analyse

Ist-Prozesse


Soll-Prozesse




Wertstromorientierter „Prozesskompass“Fokus auf Zielerreichung durch:

� Prozessstruktur

� Info-Flüsse

� Verschwendung

� Zeitoptimierung

� Qualitätssteigerung

� Kapazitätssteigerung

� Risikominimierung

� Kostenoptimierung

Prozess-Redesign


… und im Schritt IV konsequent umsetzenMethoden-Verknüpfung: Umsetzung

34


& Abgrenzung

Schritt II:Analyse

Ist-Prozesse


Soll-Prozesse




Mit operativer Prozesssteuerung zur Prozess-Excellence


Performance Excellence über den Lebenszyklus optimieren und erhaltenProcess Lifecycle

35

Prozesse strukturieren

Prozesse einführen

Prozessleistung integrieren

Unternehmensleistunganpassen

Phase 2: Prozesse erarbeiten


& Abgrenzung

Schritt II:Analyse

Ist-Prozesse


Soll-Prozesse



Phase 3: Prozesse betreiben, steuern und verbessern

Ziele

Prozess

OutcomeEvaluierung

MessungVorgaben

Phase 4: Gesamtleistung Überwachen und steuern

8 %10 %12 %


Phase 1: Prozesse in Makrodesign bestimmen

Teilefertigung

Vertrieb

Montage



Richtig aufgesetzt, bringt das Prozessmanagement das Unternehmen voran und erfüllt die Erwartungen der UnternehmensleitungFazit

36

Flussdiagramm








2003

Start

1.1 Kundendaten


1.2 Kommuni-


festlegen



1.5 Positive

Reaktion?

TP 4 Verkaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Teilefertigung

Vertrieb

Montage

Rollen & Verantwortlichkeiten

Prozess-handbuch


Das heißt: Das Prozessmanagement …

� setzt die Geschäftsstrategie aktiv um.

� fokussiert den Kundennutzen und die Wertschöpfung.

� reduziert die Schnittstellen auf ein Minimum.

� legt die Aufbauorganisation fest – und nicht umgekehrt.

� misst die unternehmerische Leistung.


Das Beste aus zwei Welten„Die Wertschöpfungsmaschine“ & „Performance Excellence“ (beide Bücher im Hanser-Verlag)

37

TU Graz:Grazer Ansatz für Prozess-& Organisationsgestaltung

TU Wien:Wiener Ansatz für Prozess-

Excelllence

Makrodesign der Prozesse + Strukturen

Prozessmanagement-Methode


&

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