Die Zeitschrift Unternehmer und Führungskräfte methodik 4/2015 · 4/2015 Die Zeitschrift für...

4/2015

Die Zeit schrift

für mit tel stän di sche

Un ter neh mer und

Führungskräfte

!

me tho dik

Fünf!Punkte!Plan:Anregungen, wie Siemit Ärger und Stressrichtig umgehen (S. 21)

Verkaufsorientierung:Jeder im Team sollteintensiv in RichtungKunde denken (S. 4)

EDI TO RIAL . . . .3

ME THO DIK WIS SEN UND PRA XIS

Jeder im Team sollte in Richtung Kunde denken: Was Sie tun können, damit sichalle Mitarbeiter als Verkäufer verstehen, erläutert HelfRecht!Vorstand Werner Bayer . . . . . 4

AN WEN DER IM GESPRÄCH

„Frauenpower pur“: Agnes Wallner berichtet über die Entwicklung ihrer Firma sowie die gründlich vorbereitete Übergabe der Geschäftsführung an Tochter Antje . . . . . 7

„Auch ein Samurai arbeitet mit Zielen“: In seinen Schulen vermittelt Ilhan AlkayaMenschen aller Altersgruppen die Fähigkeit, sich selbst effektiv zu verteidigen . . . . . . . . 10

ANREGUNGEN FÜR DEN PERSÖNLICHEN ERFOLG

Mit kleinen Schritten zu nachhaltigen Änderungen: Tipps von Eva Maria Kretz,wie Sie es schaffen, Ihre Gewohnheiten und Ihre Komfortzone dauerhaft zu verlassen . . 13

Humor ist, wenn man trotzdem lacht: Den Fährnissen des Lebens mit heitererGelassenheit zu begegnen, lässt sich trainieren, beschreibt Christoph Emmelmann. . . . . . . 16

Erfolgreicher kommunizieren: Im zweiten Teil seiner Serie beschäftigt sich Klaus Karl!Kraus mit „intrapersonellem Funkverkehr“ und nonverbaler Kommunikation . . . . . . . 18

Ärger kann auch Positives bewirken: Voraussetzung ist, richtig mit der Situationund dem Ärger umzugehen. Praxisanregungen von Annette Westphalen!Ollech . . . . . . . . 21

ANREGUNGEN FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG

Demografischer Wandel: Was müssen wir tun? Unternehmen sollten sich frühzeitigmit individuellen Konzepten auf die Entwicklung einstellen, rät Dr. Helmut Becker . . . . . . . 25

Papierunterlagen effizient organisieren: Auch in digitalen Zeiten brauchen Firmen ein professionelles Dokumentenmanagement, beschreibt Michael Kaiser!Uebelhoer . . . . 29

Es könnte auch alles ganz anders sein …: Moderne Zeiten verlangen nach einemmodernen Führungsverständnis. Jürgen Stock empfiehlt hierfür systemisches Denken . . . 32

TER MINE . . .35

PRA XI STIPPS

Die zehn HelfRecht!Prinzipien für erfolgreichen Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

M E T H O D I K I N H A LT

IM PRES SUM

me tho dik 4/2015Die Zeit schrift für mit tel stän di sche Un ter neh mer und Führungskräfte

ISSN 0936!4846

Her aus ge ber:Hel fRechtUn ter neh me ri sche Pla nungs me tho den AG

Re dak tion:Chri stoph Beck (ver ant wort lich)E!Mail: c.beck@hel frecht.deTel. 0049(0)9232/601!255

Ge stal tung:Hel fRecht Ver lag und Druck

Ver lag:Hel fRecht Ver lag und Druck

An schrift Re dak tion, Ver lag und Ver trieb:Hel fRecht!Un ter neh mer zen trumMark gra fen straße 32D!95680 Bad Alex an ders badTe le fon 0049(0)9232/601!0Te le fax 0049(0)9232/601!282In ter net: www.hel frecht.deE!Mail: re dak tion@hel frecht.de

Druck:Hel fRecht Ver lag und DruckWeiherstraße 25D!95448 Bay reuthTe le fon 0049(0)921/9088Te le fax 0049(0)921/9089

Na ment lich ge kenn zeich nete Bei träge stel lendie Mei nung des Ver fas sers/der Verfasserin dar.

Für un ver langt ein ge sandte Ma nu skripte undan de res Ma te rial wird keine Haf tung über nom! men.

Diese Zeit schrift und al le in ihr ent hal te nen ein! zel nen Bei träge und Ab bil dun gen sind ur he ber! recht lich ge schützt.

Al le Rechte zur Ver wer tung sind vor be hal ten.Dies schließt die Wie der gabe durch Film, Funkoder Fern se hen ebenso ein wie jeg li che Ver viel! fäl ti gung und Ver brei tung, die fo to me cha ni scheWie der gabe, den (auch aus zugs wei sen) Nach! druck, Über set zun gen, die Er stel lung von Ton!und Da ten trä gern so wie die Ein gabe, Ab spei! che rung und Ver ar bei tung in elek tro ni schen Sy s te men.

Er schei nungs weise:sechs mal im Jahr

Be zugs preis:Jah res abon ne mentx 66,! (In land) inkl. MwSt. x 75,! (Aus land)

Titelfoto: Bodo Schmitt / pixelio.de

Eine davon zeigt symbolischunser Titelbild: sich bewusstaus der Situation herausneh-men, entweder tatsächlichkörperlich oder aber zumin-dest gedanklich, tief durchat-men, sich sammeln, zur Ruhe kommen,Problem und Auslöser mit Abstand be-trachten und beurteilen. „Wer wird denngleich in die Luft gehen?“, fragte schonHB-Männchen Bruno im legendären Werbespot aus den 60er-Jahren und rietebenfalls zu einer beruhigenden (wennauch Zigaretten-)Pause: „Dann geht alleswie von selbst.“

Ganz so von selbst wird es wohl seltengehen. Aber Initialzündung für eine positive Entwicklung und Veränderungkann Ärger schon sein, beschreibt Annet-te Westphalen-Ollech: „Über die richtigenDinge geärgert, richtig reagiert, bringt ermich ins Tun. Veranlasst mich dazu, Ver-änderungen durch eigenes Handeln undKommunikation zu bewirken.“

Und somit hat Ärger durchaus eine po-sitive Komponente, wenn man es richtigangeht. Das erkannte auch Dr. ManfredHinrich, Autor von Kinderbüchern, Jour-nalist und Aphoristiker: „Mensch ärgereDich, das ist eine Verbesserungsmetho-de.“ Vielleicht sollten wir hieran denken,wenn wir mal wieder drauf und dransind, vor Ärger in die Luft zu gehen …

M E T H O D I KE D I T O R I A L

Liebe Leserin, lieber Leser.

„Mensch ärgere Dich nicht“, rät derSpiele-Klassiker. Häufig leichter als getan. Nicht nur beim Brettspiel, wennman mal wieder kurz vor dem Ziel schei-tert. Auch im realen Leben fällt es nichtimmer leicht, sich nicht zu ärgern. Allzuoft läuft doch alles ganz anders als ge-wünscht. Ob im eigenen Tun oder geradeauch im Kontakt mit anderen Menschen.Da gibt dann ein Wort das andere – undschnell ist aus dem persönlichen Ärgerein handfester Streit geworden.

Meist ist es gar nicht die aktuelle Si-tuation an sich, die für Ärger und Eska-lation verantwortlich ist. Wenn wir unsaufregen, stellt unser Unterbewusstseingerne eine Verbindung mit unguten Er-innerungen, Assoziationen und Gefühlenaus der Vergangenheit her. Diese„schwappen ungefragt an die Oberflächeund wirbeln im Hier und Jetzt einigesdurcheinander“, erläutert Annette West-phalen-Ollech. Und beschreibt in ihremBeitrag „Ärger kann auch Positives be-wirken“ (Seiten 21 bis 24) verschiedeneStrategien, mit Wut und Ärger „richtig“umzugehen.

Christoph BeckChefredakteur „methodik”

M E T H O D I K W I S S E N U N D P R A X I S

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Bei meinen vielfältigen Kundenkontakten,quer durch alle Branchen, werde ich in den letz!ten Wochen immer wieder mit einer ähnlichenEntwicklung konfrontiert: Man macht sich inden Unternehmen intensiv Gedanken, den Ver!kauf anzukurbeln oder Verkäufer durch Schu!lungen zu stärken.

Erstaunlich. Wird uns doch aktuell in den Me!dien suggeriert, dass die Konjunktur sehr robustist und das Brutto!Inlandsprodukt weiterwächst. Das ist natürlich auch richtig. Aber invielen Branchen findet ein Verdrängungswett!bewerb statt, der Firmen, die sich noch nie sorichtig mit dem Verkauf befasst haben, schwerzu schaffen macht. Und es gibt Branchen undBereiche, in denen die Nachfrage schon wiederein Normalmaß erreicht hat.

Mancher Unternehmer fragt sich händerin!gend: Wie mache ich meine Ingenieure undTechniker, wie mache ich meine Projektleiter,Heimleiter und andere Fachkräfte zu Verkäu!fern? Sie alle haben unmittelbaren Kundenkon!takt im fachlichen Bereich. Aber die wenigstenvon ihnen sehen sich als Verkäufer. Den meisten

fällt es schwer, das Ganze zu sehen, sprich da!ran zu denken, dass jedes Unternehmen letztlichvom Verkauf lebt.

Häufig höre ich – und wir selbst erleben dasimmer wieder live –, dass nur wenige im Verkauftätig sein möchten. Verwaltungstätigkeiten undsolche, bei denen man sich nicht im Verkauf be!währen muss, sind viel gefragter. Woran liegtdas wohl, dass das „Verkaufsgen“ offensichtlichnicht so oft vorkommt? Oder anders: Wie schaf!fen wir es, dass alle im Unternehmen, egal anwelcher Stelle, in Richtung Kunde denken?

Um es vorneweg zu sagen: Ich habe kein Pa!tentrezept dafür. Aber es gibt ein paar bewähr!te Stellschrauben, die es sich lohnt zu bewegen.

1. Schriftlich fixieren: Es sollte in Ihrem Un!ternehmen Regeln geben, die zum Ausdruckbringen, welchen Stellenwert Ihre Kundenhaben, welchen Nutzen Sie ihnen bieten wol!

von Werner Bayer

Viele Mitarbeiter sehen sich nicht als Verkäufer –und haben doch entscheidenden Einfluss darauf,wie der Verkauf läuft. Deshalb lohnt es sich, siefür den verkaufsorientierten Umgang mit Kundenzu sensibilisieren.

Jeder im Team solltein Richtung Kunde denken

BewährteStellschrauben

M E T H O D I KW I S S E N U N D P R A X I S

HelfRecht methodik 4/15 | 5

len und wie der Umgang mit ihnen sein soll.Idealerweise bringen Sie das in der „Verfas!sung“ Ihres Unternehmens zum Ausdruck.Für diejenigen Leserinnen und Leser, dieschon in den Planungstagen Unternehmens!führung waren, ist dies der Unternehmens!Lebenszielplan. Wenn es Sie interessiert, sen!den wir Ihnen gerne unsere eigene „Verfas!sung“ zu – dort können Sie nachlesen, wiewir dies geregelt haben. Wesentlich dabei ist,eine positive Grundhaltung allen Menschengegenüber zu erreichen, die mit Ihrem Un!ternehmen zu tun haben – und das gilt ganzbesonders für Ihre Kunden.

2. Vorbildlich vorleben: Leben Sie vor, wasin Ihrer „Verfassung“ steht. Ihr Team wirdsich sehr stark danach ausrichten, wie Sie alsChef oder Chefin Kundenbeziehungen auf!bauen und pflegen, welche WertschätzungSie ihnen gegenüber zum Ausdruck bringen.

3. Kundennutzen definieren: Erarbeiten Sieim Team, welchen Nutzen Sie Ihren Kundenbereits bieten und welchen Nutzen Sie zu!künftig bieten werden. Dazu müssen Sie ersteinmal definieren, was „Nutzen“ für IhrenKunden bedeutet. Das Wort „Nutzenbieten“können Sie noch besser greifen, wenn Siesich folgende zwei Fragen beantworten:„Womit stärke ich meinen Kunden? Und wo!mit schütze ich ihn vor Nachteilen?“ Eine in!teressante Aufgabenstellung, die Sie im Teambearbeiten sollten.

4. Kunden vor Ort besuchen: ErmöglichenSie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternden direkten Kundenkontakt. Der positive Ef!fekt: Wer den Kunden in seiner täglichenUmgebung erlebt und dadurch erfährt, inwelchem Umfeld und mit welchen Gegeben!heiten dieser zu tun hat, wird viel besser aufihn eingehen und ihn noch besser verstehenund beraten können. Konkret heißt dies,Kunden zu besuchen. Ich persönlich wendeetwa ein Drittel meiner monatlichen Arbeits!zeit dafür auf, vor Ort bei unseren Kunden zusein. Dies ist für mich eine wesentliche Quel!le zu erfahren, was unsere Kunden bewegt,wo wir uns bewegen müssen und welche In!novationen sich daraus für uns ergeben. Es

gibt keine besseren Quellen als Ihre Kunden,um Ihr Leistungsprogramm marktgerechtweiterzuentwickeln.

5. Richtigen Kontaktweg wählen: Überle!gen Sie sehr genau, auf welche Weise Sie Ih!re Kunden ansprechen und kontaktieren wol!len. Vieles geschieht heute per E!Mail. Kun!den werden regelrecht überfrachtet damit –mit der Folge, dass sie häufig die Botschaftignorieren, die mit diesem Medium über!bracht wird. Ein Brief, ein Anruf oder eineKurzveranstaltung, aus der Ihr Kunde unmit!telbar Nutzen ziehen kann, ist in vielen Fäl!len der bessere Weg.

6. Ziele festlegen: Erarbeiten Sie im Team ei!nen konkreten Zielplan, der ein Untertitel Ih!res generellen Jahreszielplanes sein kann,was Sie im laufenden Jahr mit Ihren und fürIhre Kunden tun wollen, wie Sie Ihre Ver!kaufsziele erreichen können. Dies ist ein ganzwesentlicher Punkt. Denn bei der Erarbeitung

Kundenorientierung: Jedem Mitarbeiter im

Unternehmen sollte bewusst sein, dass er –

egal an welcher Stelle – mitverantwortlich

ist für den gemeinsamen Verkaufserfolg.

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der Mittel und Maßnahmen, wie Sie IhreUmsatz! und Ertragsziele erreichen wollen,erkennen Sie rechtzeitig, was geht und wasnicht geht. Das schützt Sie davor, innerhalbdes Jahres hektische Kurskorrekturen vor!nehmen zu müssen.

7. Chancen nutzen: Überlegen Sie im Team,welche Chancen die Digitalisierung und diedemografische Entwicklung für Ihr Unter!nehmen bieten. Richten Sie daran unter an!derem mögliche Innovationen aus.

8. Umgang mit Kunden trainieren: Ermög!lichen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitar!beitern regelmäßige Schulung zum Schwer!punktthema „Umgang mit Kunden und Ver!kauf“. Neben allen Aktivitäten im Tagesge!schäft ist ein solches Training unbedingtnotwendig – meine Empfehlung: einmal imJahr ein bis zwei Tage. Dieses Innehalten,raus aus dem Tagesgeschäft, dient der Sensi!bilisierung auf dieses Kernthema.

9. Persönliche Stärken fördern: Auch imVerkauf gilt, dass jeder Mensch nur im Be!reich und unter Nutzung seiner Begabungs!stärken Erfolg haben wird. Ich erlebe das im!mer wieder im eigenen Verkaufsteam: Dereine überzeugt durch seine einfühlsame Art,ein anderer durch seine Erfahrung und Fach!kompetenz, ein weiterer durch eine beruhi!gende, sonore Stimme oder durch besonde!re Aufmerksamkeit darauf, woran der Kundegerade mit hoher Priorität arbeitet. Diese be!sonderen Stärken nimmt der Kunde in derRegel mehr wahr als irgendwelche Verkaufs!techniken, die antrainiert zum Einsatz kom!men und deshalb nur bedingt zum Erfolgführen. Fördern Sie also die individuellen per!sönlichen Begabungsstärken Ihrer Teammit!glieder.

Eine Empfehlung zur gelebten Kundenorien!tierung: Reflektieren Sie einmal, in welcherKaufsituation Sie sich persönlich in letzter Zeitsehr wohl gefühlt haben. War es die Atmosphä!re des Gesprächs, die Umgebung, die Kompe!tenz oder die Persönlichkeit des Verkäufers, dieSie überzeugt hat. Das Gleiche empfehle ich Ih!nen für den umgekehrten Fall: Wo haben Siesich unwohl gefühlt und haben deshalb mögli!

cherweise gar nicht gekauft oder nur deshalb,weil es nicht anders ging?

Das sprichwörtliche „gute Gefühl“ entschei!det letztlich darüber, ob ich mit Überzeugung„ja“ sage und dann auch weiterempfehle. Die!ses „gute Gefühl“ entsteht aber nicht nur überdie Fakten der Ware oder Dienstleistung, die ichkaufen möchte, sondern überwiegend über dieso genannten „weichen Faktoren“, die durchden zwischenmenschlichen Umgang wirksamwerden.

Entscheidend für den Kunden ist letztlich, obseine Nutzenerwartung erfüllt wird. Quer durchalle Branchen haben wir einmal zusammenge!tragen, was Nutzen grundsätzlich für einenKunden sein kann:

! die erwartungsgemäße Einsatzmöglichkeitdessen, was er kauft

! der einzigartige Produktvorteil, den Sie ihmbieten (neudeutsch USP)

! der Service und das positive Erlebnis beimKauf

! die Zuverlässigkeit, Vollständigkeit undSchnelligkeit der Lieferung

! die Konditionen und Zahlungsmodalitäten! der gute Ruf des Unternehmens, bei dem er

kauft

Sie sehen: Vieles hängt von Dingen ab, dieman als „Drumherum“ bezeichnen könnte. Ge!nauer gesagt vom Wohlfühlfaktor, der über die!se Themen vermittelt wird. Sensibilisieren SieIhre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die!sen wichtigen Aspekt.

Unser Angebot: Fordern Sie unsere Check!liste zur Bewertung und Selbstbeurteilung vonVerkäufern kostenfrei bei der Redaktion an.Diese gibt Ihnen sofort Auskunft, wo Sie und IhrTeam bereits stark sind im Umgang mit IhrenKunden und wo es Verbesserungspotenzialegibt.

Verinnerlichen Sie für sich: Die schnellstenund nachhaltigsten Erfolgserlebnisse kann manim Verkauf erleben. !

Werner Bayer ist Vorstand der HelfRecht AG ([email protected]).

Top!Tipp

Nutzen Sie unser Zusatzan!gebot zum Thema dieses Bei!trages:

1. Gerne schicken wir Ihnen die„Verfassung“ der HelfRechtAG und/oder die Checklistezur Bewertung und Selbstbe!urteilung von Verkäufern –fordern Sie das Gewünschteeinfach per E!Mail unter [email protected] an.

2. Ein persönliches Telefo!nat mit Werner Bayer(nach Terminabstimmung un!ter Telefon 09232/601248).Lassen Sie sich von ihm indi!viduell beraten, wie Sie dieKunden! und Verkaufsorien!tierung in Ihrem Team stär!ken können.

M E T H O D I KA N W E N D E R I M G E S P R Ä C H


Auf den Nachfolgeprozess, der für Mutterund Tochter bereits begonnen hat, haben sichbeide mit Hilfe des HelfRecht!Systems intensivvorbereitet. Ganz anders vor zwölf Jahren: Nachdem plötzlichen Unfalltod des Ehemannes undFirmengründers sprang Agnes Wallner, Muttervon vier Kindern, trotz Selbstzweifeln direkt inskalte Wasser und übernahm die Geschäftsfüh!rung. Nach Jahren harter, aber erfolgreicher Ar!beit genießt das Unternehmen in der Brancheeinen hervorragenden Ruf. Ihren eigenen Füh!rungsstil hat Agnes Wallner inzwischen auchgefunden und auf dieser Basis in einer Männer!domäne eine für Mitarbeiter attraktive Unter!nehmenskultur kreiert. Die Zukunft des Unter!nehmens ist weiblich. Mutter Agnes und Toch!ter Antje ziehen an einem Strang. Die Helf!Recht!Planungstage haben sie, jede für sich undbeide miteinander, genutzt, um den Weg für ei!ne langfristig angelegte Nachfolgeregelung zuebnen.

methodik: Frau Wallner, 2003 war für Sie undIhre Familie so etwas wie ein Schicksalsjahr, dasdie Familie erschütterte und auch den Fortbe!stand des Unternehmens in Frage stellte. Wieerinnern Sie sich an diese Zeit?

Agnes Wallner: Die große Frage nach demUnfalltod meines Mannes war: „Was macheich?“ Ich hatte damals ja schon vier Kinder undwar bislang nur als Ehefrau des Chefs in Er!scheinung getreten. Mein Anwalt hatte michvor die Entscheidung gestellt: Übernehmenoder verkaufen.

methodik: Woher haben Sie den Mut zumÜbernehmen genommen?

Agnes Wallner: Ich hatte ziemlich Bammel.Etwas Sicherheit hat mir das Wissen gegeben,dass ich, sollte es schief gehen, jederzeit wiederals Konstrukteurin in einem anderen Unterneh!men anfangen könnte. Ich habe also den Schritttatsächlich gewagt und seither alle Höhen undTiefen durchlebt. Es ging immer weiter.

methodik: Was war für Sie denn das Schwie!rigste in Ihrer neuen Rolle als Chefin?

Agnes Wallner: In den ersten Jahren hat esmich sehr bedrückt und auch einsam gemacht,dass man in der Führungsposition keinen Ge!sprächspartner mehr hat. Die Distanz ergibt sichautomatisch aus der Hierarchie heraus. Inzwi!schen habe ich mir meinen Platz erarbeitet undweiß, dass ich ein kompetenter Gesprächspart!ner für unsere Kunden bin. Und ich habe ge!lernt, den Kopf nicht in den Sand zu stecken,auch wenn sich wieder einmal ein neuer Bergauftut.

methodik: Ist Akzeptanz in dieser Männerdo!mäne immer noch ein Thema?

Agnes Wallner: Es passiert schon noch ab undzu, dass zum Beispiel der Einkäufer eines großenUnternehmens meint, uns unseren Job erklärenzu müssen. Das bleibt aber heutzutage wirklichdie Ausnahme. In den ersten Jahren allerdingshatte die Männerwelt nicht mit chauvinistischerKritik gespart, von wegen „Frau an der Spitzeeines Technik!Unternehmens“.

„Frauenpower pur“

Fest in weiblicher Hand bleibt die Dr. Wallner Engineering GmbH auch in der zweiten Generation.Agnes Wallner (55), die das Dienstleistungsunterneh-men für CAx-Software seit dem Tode ihres Mannesleitet, übergibt die Geschäftsführung sukzessive anihre älteste Tochter Antje (32).

von Christl Ziegler

M E T H O D I K A N W E N D E R I M G E S P R Ä C H


Antje Wallner: In unserer Branche gibt esmeines Wissens kein zweites Unternehmen, dasvon einer Frau geleitet wird. Meine Mutter hatda schon Erstaunliches geleistet.

methodik: In Ihnen als der ältesten Tochter hatIhre Mutter inzwischen ein Gegenüber auf Au!genhöhe. Was genau ist Ihre Funktion im Un!ternehmen?

Antje Wallner: Ich bin verantwortlich für dasMarketing. Wir ergänzen uns da ganz gut.

methodik: Verändert eine weibliche Doppel!spitze den geschäftlichen Umgang?

Agnes Wallner: Mittlerweile treten wir, glau!be ich, viel selbstbewusster auf, weil wir uns ge!genseitig unterstützen können. Was wir wollen,ist, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Hierfließt natürlich das HelfRecht!Gedankengut ein.

methodik: Gibt es eine speziell weibliche Art,Nutzen zu bieten?

Agnes Wallner: In unserem Fall ist es eindeutigdas partnerschaftliche Verhalten, das wir ganzbewusst gegenüber unseren Kunden pflegen. Soist auch unser Slogan „Qualität macht den Un!terschied“ zu verstehen. Wir wollen nicht nur,dass unsere Kunden uns ein Projekt zutrauen,sondern dass sie auch gerne mit uns arbeiten.

methodik: Seit wann ist klar, dass Sie, Antje, imUnternehmen mittelfristig die Nachfolge für Ih!re Mutter antreten werden?

Antje Wallner: Mit diesem Gedanken hatteich mich schon eine Weile intensiv beschäftigt,bin aber zu keinem Ergebnis gekommen. Mitmeinen Wünschen und Ängsten drehte ich michständig im Kreis. Es geht ja doch um eine wahn!sinnige Verantwortung, um finanzielle Ver!pflichtungen und eine langfristig wirksame Ent!scheidung. Außerdem will ich eine Familie grün!den. Letztes Jahr wusste ich einfach nicht mehr,was wirklich meins ist.

Führungswechsel: Im Zuge eines intensiv

vorbereiteten Nachfolgeprozesses übergibt

Agnes Wallner (rechts) die Leitung ihres

Engineering-Unternehmens sukzessive an

ihre älteste Tochter Antje. Foto

: DR

WE



methodik: Was ist dann passiert?

Agnes Wallner: Antje war in dieser Phase sounter Druck, in der Krise, total empfindlich. Ichpersönlich konnte ihr aber nicht helfen. Als Kri!senintervention habe ich sie deshalb zu den Pla!nungstagen in Bad Alexandersbad verdonnert.

methodik: Mit welchem Ergebnis?

Antje Wallner: Ich konnte tatsächlich inner!lich aufräumen, meine Gedanken zu Papierbringen und sortieren. Danach war für michklar, dass ich das Unternehmen übernehmenwill, aber nicht alleine, sondern zusammen mitmeinem künftigen Mann. Und ich habe erkannt,dass ich generell für mein Leben Struktur brau!che und Ziele. An der strukturierten Zielpla!nung, wie ich sie bei HelfRecht gelernt habe,werde ich auf jeden Fall festhalten. Schließlichgeht es um meine Lebensvision.

methodik: Was haben Sie aus den Planungsta!gen noch mitgenommen?

Antje Wallner: Ich habe dort so viele interes!sante Menschen getroffen, die alle in diesemoder jenem Punkt nach Orientierung gesuchthaben, so wie ich auch. Zu realisieren, dass ichnicht die einzige bin mit offenen Fragen, hat mirschon sehr geholfen.

methodik: Und Sie, Agnes, wie haben Sie IhrePlanungstage erlebt?

Agnes Wallner: Meine ersten Planungstagehatte ich vor drei Jahren im Kloster in Waldsas!sen. Zunächst war ich ein wenig unglücklich,denn ich kannte keinen und habe mich eher zu!rückgezogen. Bis ich Klaus Karl!Kraus getroffenhabe, den Kommunikationstrainer und Kabaret!tisten, der ebenfalls an den Planungstagen teil!nahm. Er hat sich vorgestellt mit dem Satz: „Ichbin Agnes.“ Ich war total verblüfft, er konnte janicht wissen, dass das mein Vorname ist. Wiesich dann herausstellte, wohnte er im Kloster imRaum „Agnes“. Daraus hat sich dann ein wert!voller Kontakt entwickelt: Klaus Karl!Kraus istunserem Unternehmen noch immer verbunden.Mit unseren Mitarbeitern hat er ein Kommuni!kationstraining gemacht.

methodik: Welche Erinnerungen haben Sienoch an das Kloster Waldsassen?

Agnes Wallner: Die Äbtissin Laetitia hat michsehr beeindruckt. Ich bin kein religiöser Mensch,aber sie ist so etwas wie ein Vorbild für mich.Wie sie Kraft schöpft aus ihrem Glauben, aberniemanden missionieren will.

methodik: Anfang des Jahres haben Sie beideim Doppelpack die Planungstage für Unterneh!mensführung besucht. Wie war das für Sie?

Antje Wallner: Das war Frauenpower pur.Uns beiden hat das richtig gut getan als Ge!schäftsführerin und Marketingleiterin, die zu!sammen strategische Entscheidungen getroffenhaben, aber auch als Mutter und Tochter. Einschönes Erlebnis!

methodik: Was war das Besondere an der Si!tuation?

Agnes Wallner: Vieles, was man bei HelfRechterfährt, weiß man ja im Grunde schon, aber mankriegt dort das Werkzeug mit, dieses Wissenauch umzusetzen.

Antje Wallner: An diesem Raster kann mansich entlanghangeln in jeder Lebenssituationund bei jedem Problem.

Agnes Wallner: Die Entscheidung für Helf!Recht war auf jeden Fall richtig. Antjes Verlobtenund meinen jetzigen Lebenspartner haben wirauch schon mit dem HelfRecht!System infiziert.

methodik: Was hat sich in der Zeit im Unter!nehmen verändert?

Antje Wallner: Auf den Strategie!Workshopmit unseren Teamleitern, in dem wir den Jah!reszielplan 2015 geschrieben haben, waren wiroptimal vorbereitet.

Agnes Wallner: Und auch unsere Meetingkul!tur hat sich stark verändert. Seit wir in der mo!natlichen Teamleiter!Runde konsequent an denZielen arbeiten, sind wir richtig effizient. Es wirdeinfach nicht mehr so viel rumgequatscht. Wirhaben den Kurs für die nächsten Jahre vorgege!ben, jetzt arbeiten wir fokussiert und mit ver!einten Kräften daran, unseren Kunden Nutzenzu bieten und unser Unternehmen zu entwi!ckeln. !

Mit Agnes und Antje Wallner sprach Christl Ziegler, Journalistinin Erding ([email protected]).

Das Unternehmen: Dr. Wallner Enginee!ring GmbH

! in Schönaich (südwestlich vonStuttgart); 20 Mitarbeiter; 1999gegründet von Dr. Jens Wallner

! Geschäftsführerin: Agnes Wall!ner (55), Dipl.!Ing. Maschinen!bau

! zertifizierter CAx!Dienstleister(CAx = leistungsfähige Soft!ware!Werkzeuge für Entwick!lung, Konstruktion, Zeichnungs!erstellung, Simulation, Ferti!gung); spezialisiert auf die Sie!mens!PLM!Produkte NX undTeamcenter; ganzheitliche, in!dividuelle Betreuung von Pla!nung bis Implementierung;Schulungen/Workshops im ei!genen Schulungszentrum oderbeim Kunden

! 2014 Gewinner des Awards fürFührungskultur im Mittelstand

! www.drwe.de



Zur Kampfkunst fand Ilhan Alkaya bereits imAlter von zwölf Jahren, „weil ich selbstbewuss!ter werden wollte“. Die Verwirklichung seinesTraums musste sich der Junge dann selbst fi!nanzieren: Der Sohn eines türkischen Gastar!beiters übernahm gegen ein kleines Entgelt fürPrivatleute Gartenarbeiten und schippte in sei!ner westfälischen Heimatstadt Hamm Kohle,um seine Monatsbeiträge an die Schulen zahlenzu können. Er erlernte mehrere Kampfsportar!ten und eröffnete bereits mit 17 Jahren seine ei!gene Schule, zunächst für den von Bruce Leeentwickelten Kampfkunststil Jeet Kune Do,dann für Wing Chun: „Da ich zunächst nochkeine Räume hatte, habe ich unter einer Brückeunterrichtet.“

Es sind die bescheidenen Anfänge einer ein!drucksvollen unternehmerischen Karriere, dieheute im Alkaya!System ihren vielgestaltigenAusdruck findet. „Da es für mein Angebot kaumWettbewerber gab, wurde es zum Selbstläufer.“Der Selfmademan machte über die Jahre zehnSchulen auf und begann in den 90er!Jahren, inder Türkei das Equipment für seine Schüler vonHandschuhen bis Schienbeinschonern selbst zuproduzieren. „Über Firmeninhaber, die Unter!richt für ihre Mitarbeiter, meist Verkäufer,wünschten, bin ich dann auch in die Seminar!branche hineingerutscht.“ Die meisten Mitglie!der gewinnen seine Kampfsportschulen heutedurch Weiterempfehlung.

Um unternehmerisch stringent zu handeln,entwickelte Ilhan Alkaya für sich selbst das Pro!gramm „ZOFF“: Z für vollkommene Zielklar!heit, O für Offenheit aller Sinne, die beiden F fürFähigkeiten einsetzen und Flexibilität. Er posi!tionierte sich klar auf dem Markt, indem er sichauf die Zielgruppe Kinder und Jugendliche kon!zentrierte und schaute, welches Problem er fürdiese lösen könnte. „Fast alle Eltern wollten,dass sich ihre Kinder besser konzentrieren kön!nen, und dafür wollte ich als Spezialist Nr. 1 ei!ne Lösung anbieten. Darüber hinaus ging es mirimmer auch darum, mit einem ‘sanften Weg derMitte’ das Selbstbewusstsein meiner Schüler zustärken – Selbstbewusstsein braucht schließlichjeder Mensch.“

Heute umfasst das Alkaya!System drei Haupt!bereiche: das Kampfkunst!Training als Einstiegfür Kinder, aber auch Erwachsene, das tiefer ge!hende Mentaltraining für Kinder und Jugendli!che sowie das „Projekt SIE“, Wochenend!Workshops, bei denen speziell Frauen lernen,„ihre Mitte zu finden“ und in Samurai!Haltungklare Entscheidungen zu treffen. „Das Alkaya!System ist heute eine Marke: Es geht immer umden Menschen und darum, ihn über Werkzeugezur Selbstverteidigung hinaus selbstbewussterzu machen.“

Das HelfRecht!System lernte Ilhan Alkaya voretwa zehn Jahren in einer persönlichen Krise

von Gerd Fürstenberger

Auf der Basis asiatischer Kampfkunst hat Ilhan Alkaya (45) mitdem Alkaya-System ein einzigartiges Trainingskonzept für mehrSelbstbewusstsein und Zielklarheit entwickelt. Denn: „Der größteKampf ist der Alltag.“

„Auch ein Samurai arbeitet mit Zielen“



kennen: „Es war mein Erfolg, der mich aus derBahn geworfen hatte. Ich hatte alles, war da!mals mit meinen Zielen aber nicht mehr zufrie!den und zog mich eine Zeit lang zurück. Mirfehlte der Sinn, ich überlegte, aus Deutschlandwegzugehen, wollte aber auch eine Familiegründen und war mir meines Weges nicht mehrsicher.“ Ganz besonders begeisterte ihn nochvor seinen ersten Planungstagen Manfred Helf!rechts Buch „Planen, damit’s leichter geht“, wieer betont: „Ich habe die beiden Bände ver!schlungen, Stunden damit zugebracht. Ich lasdie Fragen und dachte: Der meint ja mich per!sönlich! Durch die richtigen Fragen kommt manzu den richtigen Antworten und damit ent!spannter zu seinem Ziel.“

Bei HelfRecht!Planungstagen für den Ver!kaufserfolg im Jahr 2004 erlernte er dann – be!gleitet von seiner ungarischen Ehefrau und demdrei Monate alten ersten gemeinsamen Sohn –unter anderem den Umgang mit dem Helf!Recht!Planer und begann, die Monatszielpläne,die Aktivitäten für den Monat und den Ma!nagement!Zielplan strategisch zu nutzen. Auchseine fünf leitenden Mitarbeiter bekamen einenPlaner, und bis heute begeistert ihn, jeweils am19. des Monats mit ihnen gemeinsam die For!mulare auszutauschen und zu schauen, ob dieMonatsziele erreicht worden sind. „Da habenwir ja immer noch genug Zeit bis zum Monats!ende.“ Zudem hat er die Erfahrung gemacht,dass so ein Planer auf dem Tisch bei potenziel!len Seminarkunden gut ankommt: „Die sehendann gleich, dieser Mensch hat Struktur im Le!ben.“

Er nahm die damalige Krise als Chance undtrennte sich unter anderem von einem Partner,mit dem er unzufrieden war und den er als das„schwache Glied in der Kette“ erkannt hatte.Planungstage für Unternehmensführung brach!ten ihn 2005 noch deutlich weiter: „Mir gingendie Augen auf, wie wichtig es für einen Unter!nehmer ist, sich gelegentlich aus dem Alltags!geschäft herauszunehmen und sein Unterneh!men aus der Distanz zu betrachten, also nicht inihm, sondern an ihm zu arbeiten. Und dass manfür ein gutes Image nicht nur möglichst viel Nut!zen bieten, sondern diesen Nutzen seinen Kun!den auch erklären muss.“ Dass er dies heute

auch in seinen Websites, Flyern, Plakaten undBriefaktionen konsequent tut, wird ihm und sei!ner Frau im Alltag immer wieder bestätigt.

Jahreszielplanung spielt eine große Rolle, giltes doch, die zahlreichen Trainings, Workshopsund Seminare zeitlich aufeinander abzustim!men, aber auch Umsatz!, Image! und Marke!tingziele zu formulieren und zu erreichen. „Ichschaue schon im September, wie weit wir ge!kommen sind“, so Alkaya. „Dann haben wirnoch ein paar Monate, um nachzulegen.“ Imvergangenen Jahr beispielsweise stand ein Mar!ketingplan zur aktiven Weiterempfehlung imMittelpunkt: „HHH: höfliche Hartnäckigkeithilft, das habe ich bei den Verkaufs!Planungsta!gen gelernt“, lacht Ilhan Alkaya. Haben seineSchulen ein Mitglied durch individuelles Nut!zenbieten von sich überzeugt, versuchen sie esdurch Nachfragen nach weiteren potenziellenInteressenten mit ähnlichen Problemen und Be!dürfnissen zum Empfehler in seinem Umfeld zumachen und werden nach dieser Vorarbeit dannselbst zum Beispiel telefonisch aktiv.

In diesem Jahr sind Pläne für die Türkei vor!rangig, die der 45!Jährige im Januar bei persön!lichen und unternehmerischen HelfRecht!Pla!nungstagen konkretisierte: „Nahe dem DorfDanisment, wo ich geboren bin, verwirkliche ich

Erfolgreicher Unternehmer in Sachen

Kampfkunst: Seit mehr als 25 Jahren vermit-

telt Ilhan Alkaya Menschen aller Altersstufen

in seinen Schulen die Fähigkeit, sich – ohne

Waffe – effektiv selbst zu verteidigen.

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mir mit Hilfe meines Vaters einen weiteren Kind!heitstraum mit einem Rückzugsort mitten in derNatur namens ASIA 36. Im September habe ichin den neu gebauten Bungalows die ersten Se!minare gehalten. Wir beschäftigten uns eineWoche lang mit Meditation, Kampfkunst!Trai!ning, Mentaltraining, Atemtraining und der ei!genen Persönlichkeitsentwicklung.“

Ruhe, Entspannung und Spaß fand Ilhan Al!kaya auch bei den Planungstagen in Bad Ale!xandersbad, vor allem aber verschaffte er sichgrößere Zielklarheit für die nächsten 20 Jahre.Seine heute sechs, neun und zehn Jahre altenKinder sind mit den Mentalseminaren bereitsgut vertraut, die er mit seiner heilpädagogischarbeitenden Frau zusammen hält, und er machtsie auch bereits mit den Prinzipien des Helf!Recht!Systems vertraut. Er hofft, sie für die Fir!ma zu interessieren und mit 65 Jahren dannKampfkunst nicht mehr unternehmerisch, son!dern nur noch als Lehrer für Erwachsene mitSchwerpunkt in der Türkei zu betreiben.

Fürs erste aber will er die Kapazitäten seinerSchulen noch besser auslasten als bisher schon,und auf seinem Periodenzielplan steht als grö!ßere Investition ein neu zu bauender „Ort derStille“ für Schüler, die nicht in die Türkei reisenkönnen oder wollen. „Ich will gesund wachsen,und das setzt voraus, dass ich auch mindestenseinmal im Jahr Ballast abwerfe: Was kann ichdelegieren, was eliminieren und was regulie!

ren?“ So hat er beispielsweise in diesem Jahrden Kontakt zur externen Buchhaltungs!Firmaan einen zuverlässigen Mitarbeiter delegiert. Alsentlastend empfindet er auch die über die Jah!re erarbeiteten Check! und Hauptaufgabenlis!ten der fünf Schulleiter: Jeder von ihnen weiß,was er zu tun hat, und er selbst kann sich auf re!gelmäßige Kontrollen beschränken.

„Das HelfRecht!System ist über Jahrzehntebewährt und hält, was es verspricht“, urteilt Il!han Alkaya. „Es ist wie ein offenes Buffet, andem ich mich in jeder Phase meines Lebens be!dienen kann.“ Dabei sieht er durchaus eine Ver!wandtschaft mit dem fernöstlichen Denken, dassich in der Kampfkunst ausdrückt. „Auch einSamurai arbeitet mit Zielen. Zieht er seinSchwert, ist seine Entscheidung gefallen. Dannhat er die Zielklarheit, die auch bei HelfRecht ei!ne so große Rolle spielt.“ !

Mit Ilhan Alkaya sprach Gerd Fürstenberger, Journalist in Nürn-berg (www.textprofis.de).

Das Alkaya!System

! Selbstverteidigung für Kinderund Erwachsene

! Mentaltraining für Kinder! Projekt SIE: innere Ruhe, Schlag!

fertigkeit und Selbstbewusst!sein für Frauen

! Firmenseminare! www.selbstverteidigung24.de

„Realistische Selbstverteidigung“: Das Trai-

ning bei Ilhan Alkaya (Mitte) basiert nicht

auf großem Krafteinsatz. Gefragt sind viel-

mehr eine durchdachte Abstimmung von

Bewegungen, der richtige Winkel zum

Gegner oder auch die Fähigkeit, die Kraft

des Gegners umzulenken, im besten Falle

sogar gegen ihn selbst. Foto

: Alk

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„Das System hält,was es verspricht“

M E T H O D I KA N R E G U N G E N F Ü R D E N P E R S Ö N L I C H E N E R F O L G


Unsere aktuelle Zeit ist durch viele Herausfor!derungen geprägt. Althergebrachtes und ange!passte Normierungen bereiten uns zunehmendSchwierigkeiten und hindern uns immer mehram Weiterkommen. Wir leben in einer Wende!zeit mit großen Umbrüchen. Vieles ruft nachÜberdenken, Neudenken und Veränderung.

Aber Veränderung ist sehr schwierig und er!fordert sehr viel Mut. Oft muss etwas sehr Ne!gatives passieren, ein Schicksalsschlag, eine Fir!menpleite oder Ähnliches, damit wir endlich ak!tiv werden und schon lange anstehende Verän!derungen einleiten.

Wir haben uns eingerichtet. Wir wohnen inunseren Gewohnheiten, die uns Sicherheit ge!ben und die uns das Leben erleichtern, weil wirkeine neuen Handlungen entwerfen müssen.Gewohnheiten sind grundsätzlich gut, sie kön!nen aber auch einzementieren und Wachstumverhindern. Viele Menschen werden zu wahren„Gewohnheitsmenschen“ und agieren irgend!wann nur noch wie Maschinen. Sie verlieren je!de Spontanität und vor allem auch den Weit!blick und das Gespür für Neues und Besseres.Sie bleiben in ihren gemütlichen Komfortzonenund verpassen großartige Chancen und Mög!lichkeiten zur Weiterentwicklung sowohl per!sönlich als auch im Geschäftsleben.

Wir Menschen haben alle unsere individuellenVerhaltensmuster, die aus Programmierungenaus der Vergangenheit stammen. Sie führen im!mer wieder zu automatischen Reaktionen und

Handlungen, denen wir für den Rest unseresLebens unterliegen. Unsere Denkstrukturen be!stimmen permanent unser Handeln und somitauch die Ergebnisse, die wir erzielen – und die!se unsere Denkstrukturen haben uns genau zudem gemacht, was wir heute sind.

Manche Menschen sind scheinbar vom Pechverfolgt. Andere wiederum haben nur Glück.Bei genauer Betrachtung, kann man meist fest!stellen, dass die jeweilige geistige Grundhaltungim einen Fall negativ, im anderen Fall positiv ist.Es sind in erster Linie unsere Gedanken, die unsauf unserem Weg zu Glück und Erfolg voran!bringen. Wissen und fachliche Qualifikation al!leine reichen bei weitem nicht aus. Unser Geistund unsere Verhaltensmuster müssen auf Erfolgeingestellt sein. Und selbst wenn ein Schicksals!schlag im Leben eintritt, kommen Menschen miteiner positiven geistigen Grundhaltung schnel!ler wieder in die Gänge.

Wenn wir uns auf Positives konzentrieren, er!halten wir positive Ergebnisse. Wenn wir uns aufNegatives konzentrieren, erhalten wir negativeErgebnisse. Und wenn wir uns gedanklich aufdas konzentrieren, was wir nicht möchten, wer!den wir genau das bekommen, weil unser Ge!

Entscheidend istdie Grundhaltung

Viele Menschen sehnen sich nach Veränderung in ihrem Leben,schaffen es aber nicht, ihre Gewohnheiten, ihre Komfortzone zuverlassen. Der Beitrag beschreibt, wie Veränderung gelingen kann.

Mit kleinen Schritten zu nachhaltigen Änderungen

von Eva Maria Kretz

M E T H O D I K A N R E G U N G E N F Ü R D E N P E R S Ö N L I C H E N E R F O L G


hirn ein „nicht“ nicht kennt. Leider denken vie!le Menschen aus Angst immer oder vorwiegendan das, was sie verhindern wollen oder was sienicht erleben wollen – und genau das tritt ein,weil sie ihren Fokus darauf gerichtet haben.

Unser Gehirn ist ein wahres Wunderwerk undnach neuesten Erkenntnissen der Neurowissen!schaft viel formbarer und veränderbarer als bis!her angenommen. Es lässt sich bis ins hohe Al!ter trainieren und es lässt eine Unmenge vonneuen „Verdrahtungen“ zu. Wir sprechen auchvon der Plastizität des Gehirns. Unsere alten,unbewussten, immer wiederkehrenden Denk!muster können wir uns wie ausgefahrene Spur!rillen auf einer Autobahn vorstellen. Wir kom!men gar nicht mehr auf die Idee, fernab der Au!tobahn neue Wege zu entdecken, die uns ge!nauso, nur viel schöner und entspannter ans Zielbringen würden, uns neue wunderbare Mög!lichkeiten und Chancen bieten würden.

Aber wie können wir es schaffen, aus diesenausgefahrenen Spurrillen herauszukommen?Generell müssen wir uns bewusst machen, dassunser Leben durch Entscheidungen und durchUnterlassung von Entscheidungen gestaltetwird. Menschen, die sich ernst nehmen und et!was aus ihrem Leben machen wollen, müssen

Entscheidungen treffen und die Verpflichtungmit sich selbst eingehen, dass sie etwas aus sichund ihrem Leben machen.

Eine Analyse und ein Bewusstmachen der ak!tuellen Lebenssituation ist die Ausgangsbasis.Erst wenn ich eine gründliche Bestandsaufnah!me gemacht habe, kann ich erkennen, dass icheine gewisse Richtungsänderung vornehmenmuss, gewisse Gewohnheiten aufgeben undneue Gewohnheiten einüben muss, damit icherfolgreich mein Lebensziel erreichen kann.

Wir brauchen zudem ein klares Ziel und inne!re Ordnung, erst dann kann Veränderung ein!geleitet werden. Und wir müssen dafür sorgen,dass wir unsere Gedanken gut und positiv for!mulieren, damit wir schneller und erfolgreicherans Ziel kommen. Wenn wir wirklich etwas ver!ändern wollen, müssen wir unsere Denkge!wohnheiten ändern. „Ich möchte“, „ich wür!de“, „ich nehme mir vor“ – all das ist zumScheitern verurteilt. Wie oft haben Sie schon

Schritt für Schritt: Veränderungen im

eigenen Leben nachhaltig zu integrieren,

erfordert Kraft, Disziplin und Durchhalte-

vermögen. Mit einem Partner an der Seite

gelingt manches leichter.

Erst analysieren,dann Ziel festlegen

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gehört oder vielleicht selbst gesagt: „Ich möch!te mich mehr bewegen.“ Es braucht vielmehrkonkrete, glasklare Aussagen: „Ich gehe zwei!mal pro Woche eine Stunde laufen, und heutenach der Arbeit um 18 Uhr beginne ich damit.“

Wenn wir Veränderungen im Leben einleitenund nachhaltig integrieren wollen, müssen wirals Erstes unbewusste Muster erkennen, danneinen günstigen Zeitpunkt ergreifen und unsrealistische Ziele setzen. Die Entscheidung fürVeränderung muss sich richtig gut anfühlen. Der Weg der kleinen Schritte ist am effizientes!ten für nachhaltige Veränderung. Denn sobaldwir eine Gewohnheit aufgeben beziehungswei!se eine neue Gewohnheit oder eine kleine Ver!änderung aufnehmen, ändert sich automatischalles, weil alles mit allem zusammenhängt, undsobald wir einmal eine kleine Änderung vorge!nommen haben, gehen die weiteren Änderun!gen immer schneller und einfacher voran. WennSie nun zweimal pro Woche Laufen gehen, wer!den Sie sich vitaler fühlen, stressresistenter sein,mehr Selbstvertrauen haben, leistungsfähigersein, sich in der Folge vermutlich auch gesünderernähren, besser aussehen, …

Wie kann es nun gelingen, Veränderungnachhaltig zu bewerkstelligen? Veränderung istharte Arbeit, ist Anstrengung und erfordert Dis!ziplin. Am schwierigsten sind die ersten dreiWochen. Unser Gehirn braucht etwa 21 bis 30Tage, bis es neue Muster vollkommen integrierthat. In dieser Zeit müssen wir daher besondersdiszipliniert sein und dran bleiben. Hier ist esenorm wichtig, dass wir uns förderliche und un!terstützende Rahmenbedingungen schaffen,denn Gewohnheiten sind ja auch eingebettet insoziale Netze und hängen mit den Gewohnhei!ten anderer zusammen. Unterhalten Sie sich al!so mit Menschen, die schon regelmäßig laufen,lesen Sie Zeitschriften oder ein Buch zu diesemThema oder vielleicht finden Sie jemanden ausIhrem Freundeskreis oder aus der Familie, dermit Ihnen mitlaufen will.

Eine große Hilfe ist es auch, wenn Sie mög!lichst vielen Menschen (Freunden, Bekannten,Kollegen) von Ihren Veränderungsplänen erzäh!len. Dadurch gehen Sie eine soziale Verpflich!tung ein und der Druck wird noch größer, dass

Sie dran bleiben an Ihrem Veränderungsprozess,weil Sie nicht als Versager dastehen wollen. Er!zählen Sie es also, dass Sie ab sofort regelmäßiglaufen.

Wichtig ist auch, die eigene Aufmerksamkeitintensiv aufs Ziel zu richten. Wenn wir unserepersönliche Motivation herausgefunden haben,wenn wir also wissen, wozu und was der er!reichte Endzustand sein soll, können wir uns mitdem Endzustand, den wir mit der angestrebtenVeränderung erreichen wollen, motivieren. Wirstellen ihn uns bildlich vor und fühlen im Geisteimmer wieder das bereits Erreichte. Wir könnenunser Gehirn austricksen und „so tun als ob“und uns „so fühlen als ob“, denn unser Gehirnkann nicht unterscheiden zwischen tatsächlichErlebtem und „nur“ mental Erlebtem. UnserUnterbewusstsein wird ab diesem Zeitpunkt al!les in Bewegung setzen, damit wir entsprechendhandeln und diesen Zustand so schnell wiemöglich erreichen. Sehen und fühlen Sie sich al!so im Geiste schon beim Laufen, voller Elan undEsprit. Und stellen Sie sich vor, wie es sich an!fühlt, wenn Ihre Freunde Sie darauf ansprechen,wie vital und gut sie plötzlich aussehen.

Wir können so, Schritt für Schritt, Verände!rungen in unserem Leben durchführen. Der ers!te Schritt wird der schwierigste sein, aber allefolgenden werden zunehmend leichter, weil sichrasch eine eigene Dynamik entwickelt. Ab ei!nem gewissen Zeitpunkt lässt sich Veränderungnicht mehr aufhalten – und plötzlich sind wir inunserem Leben genau dort angekommen, wowir schon immer sein wollten. !

Eva Maria Kretz ist Gründerin und Leiterin einer Akademie fürVeränderung, mit der sie Menschen dabei hilft, ihren ganz per-sönlichen Weg zu finden (www.change-academy.at).

Fühlen Sie im Geistdas bereits Erreichte



Humor hat einen bemerkenswerten positivenEinfluss auf unser Leben. Humor stabilisiert undstärkt uns körperlich wie geistig. Und Humorhilft uns, mit schwierigen Situationen in unse!rem Leben besser zurechtzukommen. „Lachenist die beste Medizin“, sagt bekanntlich schonder Volksmund. Und es stimmt: Freudiges La!chen ist der positivste Gefühlzustand des Men!schen. Freude, Humor und Lachen, all das för!dert unsere Leistungsfähigkeit, beflügelt unsereKreativität, stärkt unsere Motivation, reduziertunsere Stressbelastung und stärkt unsere Im!munabwehr. Humor hilft bei Entscheidungspro!zessen, steigert die persönliche Attraktivität undgestaltet Beziehungen positiver. HumorvolleMenschen sind denn auch zufriedene Men!schen. Gerade auch im Berufsleben wirkt sichHumor positiv aus: Humorvolle Menschen be!weisen Leistungsbereitschaft und Teamfähig!keit, in Krisensituationen reagieren sie belastba!rer und flexibler als andere.

Humor wird übrigens nach wissenschaftlichenErkenntnissen und Untersuchungen mittlerwei!le als lern! und entwickelbare Fähigkeit be!trachtet, die als Bewältigungsstrategie bei Be!rufs! und Alltagsproblemen immer mehr an Be!deutung gewinnt. So hilft uns Humor in vielenFällen, mit der Situation besser klar zu kommen.Viele Menschen würden ja gerne über die Fä!higkeit verfügen, eine angespannte Situation,vor allem in der Führung, mit Humor undSchlagfertigkeit auflockern zu können. Häufighilft ein gemeinsames Lachen, eine kleine Auf!lockerung oder eine nette Geste mehr, als lange

Gespräche oder Planungen. Gerade auch im Be!rufsleben. Es lohnt sich deshalb durchaus, ander eigenen Humorfähigkeit zu arbeiten.

Führen mit Humor und Kreativität bedeutetvor allem Mut zum Perspektivwechsel, neueWege in der Kommunikation und Wahrneh!mung zu gehen: Wie kann ich Kritik auf humor!volle Art und Weise verpacken? Wie kann ich anmich gerichtete Kritik humorvoll verarbeiten?Wie kann ich Konflikte und Spannungen mit ei!ner entspannten und humorvollen Einstellungentschärfen und abbauen? Des Weiteren ist Hu!mor das Schmiermittel, um neue Ideen für Pro!blemlösungen zu entwickeln.

Um zu entdecken, wie Humor uns neue We!ge für Problemlösungen eröffnen kann, ist eswichtig, dass wir erst einmal seine tiefe Bedeu!tung kennen: Die Kunst des Humors bestehtnämlich nicht im witzig sein, sondern in einerunbefangenen spielerischen Einstellung zum Le!ben. Das wiederum ist abhängig von der Fähig!keit, sich schuldlos zu fühlen. Schon Albert Ein!stein sagte: „Nimm alle Dinge wichtig, aber kei!nes richtig ernst.“

„Humor ist die Begabung eines Menschen, derUnzulänglichkeit der Welt und der Menschen,den alltäglichen Schwierigkeiten und Missge!schicken mit heiterer Gelassenheit zu begeg!nen“, definiert Wikipedia unter Verweis auf dasDuden!Herkunftswörterbuch. Wenn Sie an IhrerHumorfähigkeit, also an Ihrer Fähigkeit zu hei!terer Gelassenheit, arbeiten wollen, dann emp!fehle ich Ihnen die folgenden drei Übungen:

Humor ist die Fähigkeit, den Fährnissen des Lebens und den Unzulänglichkeiten der Menschen mit heiterer Gelassenheit zubegegnen. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren.

Humor ist, wenn man trotzdem lacht

von Christoph Emmelmann



1. Humor ist gelebter Perspektivenwechsel

Lernen Sie, schwierige Situationen mit ande!ren Augen zu betrachten, mit einer anderen Ein!stellung anzugehen. Der vielfache BuchautorAlberto Villoldo, Psychologe und medizinischerAnthropologe, bringt dies treffend auf denPunkt: „Wir sollten lernen, Ereignisse zu erle!ben, ohne sie persönlich zu nehmen. Dinge sto!ßen uns dann nicht mehr zu, Sie geschehen ein!fach!“

Übung zum Perspektivenwechsel:

! Schreiben Sie auf ein Blatt Papier drei Um!stände in Ihrem Leben, die Sie persönlichnehmen und die Sie dadurch belasten.

! Beantworten Sie sich dann folgende Frage:Was könnte ich daraus lernen, was ich nochnicht kann? Schreiben Sie die Erkenntnis je!weils darunter.

! Beginnen Sie dann, mit kleinen Schritten diePerspektive zu verändern. Die Perspektive zuwechseln, ist genau das Gegenteil von derArt und Weise, wie Sie aktuell mit der Belas!tung umgehen. Beispiel: Sie haben Problememit einem Arbeitskollegen, einer Arbeitskol!

legin? Dann begegnen Sie diesen Problemenam besten mit der Fähigkeit, Geduld zu üben.

2. Humor ist, über sich selbst zu lachen

Lernen Sie, öfters mal über sich selbst zu la!chen. Wenn Sie das schaffen, dann dürfen auchandere über Sie lachen. „Wer sich selbst auf denArm nimmt, erspart anderen die Arbeit“, drück!te der Komiker und Dichter Heinz Erhardt dieseinmal aus.

Übung, über sich selbst zu lachen:

! Schreiben Sie drei Situationen auf ein BlattPapier, über die Sie sich öfters ärgern.

! Machen Sie sich bewusst: Das „ich ärgeremich“ hat nur mit Ihnen selbst und mit IhrerErwartungshaltung zu tun.

! Wenn die eine oder andere Situation wiederda ist, über die Sie sich normalerweise ärgern,dann machen Sie es diesmal anders: AtmenSie tief durch und schmunzeln Sie darüber. Esist nur eine Frage der Zeit, bis die Situationsich abschwächt und ganz verschwindet.

3. Humor ist die Kunst zu scheitern

Lernen Sie, mit Niederlagen umzugehen. DerClown ist die beste pädagogische Figur: Ermacht aus jeder Niederlage einen Sieg, erkämpft unermüdlich, er gibt nie auf. Er darfscheitern, und mit jedem Scheitern wächst derEhrgeiz für den nächsten Versuch. Er lebt imHier und Jetzt – die Vergangenheit ist vorbeiund was die Zukunft bringt, weiß er nicht. Er istVorbild in der Kunst, zu scheitern, und damitVorbild in der Kunst zu leben.

Übung zum Umgang mit dem Scheitern:

! Wenn Sie ein gravierendes Problem haben,schreiben Sie auf ein Blatt Papier, was dasSchlimmste ist, das passieren könnte.

! Sie werden sehen, dass es trotzdem immerweiter geht und dass es sehr befreiend ist,dem Leben nicht so viel Widerstand entge!genzusetzen.

! Kultivieren Sie das für Ihr Leben – und Sie sindso unbeschwert wie der Clown. !

Christoph Emmelmann hat das Lachen und den Humor zu seinemBeruf gemacht: Er ist Lachtrainer und -therapeut, Ausbilder im Ver-band der deutschen Lachyoga-Therapeuten sowie Gründer der er-sten Lachschule Deutschlands (www.christoph-emmelmann.de).

Humor hilft: Wer auch mal über sich selber lachen kann, hat’s im

Leben einfacher – privat ebenso wie im Beruf.

Management byFreude: Vortrag beiden Praktikertagen

Humor ist eine sehr positiveund gesunde Lebenshaltung – invielen Unternehmen aber kaumzu finden. Die landläufige Mei!nung: Wer etwas mit Spaß tut,nimmt seine Sache nicht ernst ge!nug. Schade eigentlich, denn eineFührungsphilosophie, die auf Hu!mor und Lachen baut, kann dochso viel Positives bewirken!

Wie Humor im Arbeitsleben hel!fen kann, das erläutert ChristophEmmelmann bei den Herbst!Prak!tikertagen am 12./13. Novem!ber im HelfRecht!Unternehmer!zentrum. Thema seines Vortra!ges: „Management by Freude– die Humor!, Lach! und Mo!tivationsstrategie für ein er!folgreicheres Miteinander imUnternehmen.“ – Was Sie imProgramm dieser Praktikertagesonst noch erwartet, erfahren Sieper

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Im ersten Teil hatte ich Sie gebeten, einmalaufzuschreiben, was Sie eigentlich unter Kom!munikation verstehen. Falls Sie dies noch nichtgemacht haben, dann tun Sie es doch bitte jetztund beantworten sich schriftlich die Frage:„Was ist für Sie Kommunikation?“

Die häufigste Antwort in meinen Seminarenauf diese Frage lautet: „Kommunikation ist,wenn zwei miteinander reden.“ Aber müssen esimmer zwei sein? Denken Sie nach. Genau, Siekönnen auch mit sich selbst kommunizieren –die sogenannte intrapersonelle Kommunikati!on. Wir sprechen viel öfter mit uns selbst, als wirbeim ersten Nachdenken meinen. Ständig läuftdieser „Funkverkehr“ in unserem Gehirn ab.Wir laufen dabei nicht herum und reden laut mituns – nein, die intrapersonelle Kommunikationläuft gedanklich ab: „Klaus“, ich duze mich,„Klaus“, denke ich und dann reflektiere ich dieSituation, die Frage, das aktuelle Problem.

Was ist entscheidend bei der intrapersonellenKommunikation? Überlegen Sie die Antwort aufdiese Frage bitte zunächst selber. Ja, ich weiß,dass die linke Hirnhälfte schon wieder nervt,schnell weiter lesen will. Aber ich erinnere Sie andie Behaltenskurve aus Teil 1: Beim Lesen liegtder Anteil dessen, was wir im Gedächtnis be!halten, bei kümmerlichen zehn Prozent. Wennwir dagegen etwas aktiv tun, also beispielswei!se über eine Frage nachdenken und die Antwortschriftlich zu Papier bringen, dann erreichen wir

90 Prozent und sind damit auf dem besten Wegins Langzeitgedächtnis.

Also: Was ist bei der intrapersonellen Kom!munikation entscheidend?

Haben Sie Ihre Antwort notiert? Dann hiermeine: Entscheidend bei der intrapersonellenKommunikation ist, ob Ihr eigener „Funkver!kehr“ auf einer positiven oder negativen Fre!quenz abläuft. Einfacher gesagt: Mögen Sie sichoder mögen Sie sich nicht?

Wir sind jetzt an einer Schlüsselstelle der Kom!munikation. Zumindest dann, wenn Sie aus mei!ner Artikelserie den größten Nutzen ziehen wol!len. Wenn Sie mehr wollen, als Kommunikationbloß kognitiv zu verstehen. Wenn Sie tatsächlicherfolgreicher und effizienter kommunizierenwollen. Wenn Sie dieses Ziel verfolgen – was ichIhnen nur wünschen kann –, dann sind wir jetztan einer entscheidenden Weggabelung.

Und Sie brauchen wieder Stift und Papier(denken Sie an die Behaltenskurve!). Also be!antworten Sie sich bitte schriftlich folgende bei!den Fragen: Auf welcher Frequenz denken Sieüberwiegend bei Ihrer intrapersonellen Kom!munikation – eher positiv oder eher negativ?Und: Mögen Sie sich?

Diese beiden Fragen beeinflussen Ihren Alltagviel stärker, als Sie es glauben. Die Verbindungzu Ihrem Alltag ist die selbsterfüllende Prophe!

von Klaus Karl!Kraus

Zwischenmenschliche Kommunikation hat viele Facetten. Einige davon beleuchtenwir in einer Artikelserie, geschrieben vom Kommunikations-Profi Klaus Karl-Kraus.Teil 2 beschäftigt sich mit intrapersoneller und nonverbaler Kommunikation.

Erfolgreicher kommunizieren



zeiung. Ein Beispiel: Nach dem Aufstehen den!ken Sie an den heutigen Arbeitstag. Gleich zuBeginn ein wichtiger Termin mit einem Kunden.Und jetzt klinken wir uns mal in einen fiktivenintrapersonellen Funkverkehr ein: „Oh je, derMeier kommt. Den kann ich ja gar nicht leiden.Immer will er den Preis nach unten handeln.Und bei solchen Rabatt!Verhandlungen, da binich schwach. Immer ziehe ich den Kürzeren. Daswar bei der Firma X so und bei Meier schonzweimal, oh je …“

Mit dieser negativen Grundhaltung gehen Siein den Termin. Da brauchen Sie keine propheti!schen oder psychologischen Kenntnisse, um zuwissen, wie es ausgeht: Wieder schlecht für Sie.Ihr Verhandlungspartner gewinnt.

Mit Ihren Erwartungen, Ihrer intrapersonellenKommunikation steuern Sie ganz stark das Er!gebnis. Und damit Ihren Erfolg, Ihren Alltag,letztendlich Ihr Leben. Deshalb ist diese Stelle inunserem Artikel so wichtig.

Die gute Nachricht: Die selbsterfüllende Pro!phezeiung funktioniert auch in die andere, diepositive Richtung. Voraussetzung: Sie mögensich und Ihr intrapersoneller Funkverkehr ist po!sitiv. Achten Sie deshalb auf Ihre Gedanken.Und das beginnt beim Aufwachen: Was ist Ihrerster Gedanke? Eilen Sie zum Laptop und rufenMails ab? Brauchen Sie sofort die erste Zigaret!te? Werden Sie von Weltnachrichten, Katastro!phen, Verhungerten, Verfolgten in den Tag ge!leitet?

Denken Sie mal über einen anderen Startnach. Liegt da jemand neben Ihnen, wenn Sieaufwachen, dem Sie sagen könnten, wie sehrSie sie oder ihn lieben und schätzen? KommenSie jetzt bitte nicht mit dem Argument, das ichin meinen Seminaren an der Stelle oft von Män!nern höre: Am Valentinstag vergesse ich nie,meine Liebe zu zeigen. Einmal im Jahr?

Mögen Sie sich, nicht nur beim Aufwachen.Diese Aufgabe betrifft Ihren ganzen Tag – ja, ichweiß: eine Mammutaufgabe. Aber eine lohnen!de Aufgabe. Sie tun es für sich. Und Sie werdenerfolgreicher, glücklicher, wenn es Ihnen ge!lingt, Ihren intrapersonellen „Funkverkehr“über die positive Frequenz auszustrahlen. Sie

werden strahlen. Und das merkt Ihre Umge!bung: selbsterfüllende Prophezeiung.

Zurück zur Frage: Was ist für Sie Kommunika!tion? Und zurück zur häufigsten Antwort: Kom!munikation ist, wenn zwei miteinander reden.Sie wissen jetzt, es braucht keine zwei. Sie alleingenügen: intrapersonelle Kommunikation.

Kommen wir zum Reden. Muss in der Kom!munikation geredet werden? Denken Sie malnach. Haben Sie bei Ihren Antworten beispiels!weise Gesprächsklima, Chemie oder Ähnlichesgeschrieben? All das läuft neben der verbalenEbene. Also muss es noch etwas geben, nebendem gesprochenen Wort.

Wie heißt dieser Bereich? Nonverbale Kom!munikation. Was gehört dazu? Bitte lesen Sienicht weiter, bitte notieren Sie sich zunächst,was Ihnen zum Bereich nonverbale Kommuni!kation einfällt. Denken Sie an alle Signale, dieSie bei einem Gespräch von Ihrem Gegenüber

Intrapersoneller Funkverkehr: In Gedanken

sprechen wir nahezu ununterbrochen mit uns

selbst, klären Probleme, entwickeln Ideen,

beantworten Fragen.

Kommunizieren,ohne zu sprechen

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empfangen. Sie empfangen doch, achten aufalle Signale – oder gehören Sie zu denen, dienicht zuhören können? Intensiv zuhören, meineich, nicht darauf lauern, bis Sie endlich etwas sa!gen können.

Und gehören Sie vor allem zu denen, die be!obachten können? Also, wenn Sie zuhören undbeobachten, dann achten Sie automatisch aufeinige Aspekte nonverbaler Kommunikation:

! Blickkontakt! Gestik! Mimik! Händedruck! Körperhaltung! …

Wenn zwei Menschen miteinander kommuni!zieren, dann läuft das zu 93 Prozent auf dernonverbalen Ebene ab. Dazu gibt es faszinie!rende Untersuchungen, beispielsweise von PaulWatzlawick. Er brachte es auf den Punkt: Wirkönnen nicht nicht kommunizieren. Wenn wireinem anderen begegnen, können wir zwarschweigen, aber wir können die nonverbaleKommunikation nicht stoppen.

Also: Lernen Sie zuzuhören und lernen Sie zubeobachten. Gerade meine Studenten sind oftenttäuscht, wenn sie zu Beginn meiner Vorle!

sung an der Hochschule von mir erfahren, dasssie bei mir vor allem lernen, zuzuhören und zubeobachten. Die Enttäuschung ist jedoch nur zuBeginn. Am Ende des Semesters sind diese bei!den Eigenschaften ganz oben auf ihren Feed!back!Bögen, wenn ich danach frage, was ihnendas Semester vor allem gebracht hat.

Lassen Sie mich zum Abschluss noch einmalauf die Behaltenskurve zurückkommen: Ammeisten verinnerlichen wir das, was wir selbertun. Dies gilt auch für meine Tipps und Anre!gungen für eine erfolgreiche Kommunikation:Sie müssen es tun! Denn dass Sie es verstandenhaben, also wissen, reicht bei weitem nicht.Auch das Wollen macht Sie nicht glücklich – wirwissen ja nur zu gut, was mit vielen unserer Vor!sätze geschieht: nichts! Es hilft alles nichts: Siemüssen es tun!

Im nächsten Teil meiner Artikelserie schauenwir uns die verbale Kommunikation genauer anund klären die Frage, welche Faktoren Ihren Er!folg steuern. !

Nonverbale Kommunikation: Gestik,

Mimik, Körperhaltung und andere

Signale sind häufig weit aussagekräftiger

als das, was inhaltlich gesagt wird.

PraxistrainingKommunikation undpositives Denkenam 9./10. November

Wenn Sie mit anderen Men!schen reden, vermitteln Sie IhremGegenüber mehr, als Ihnen be!wusst ist. Ihr Verhalten, Ihre Ge!danken, Ihre Ausstrahlung – all dashat Einfluss darauf, wie Sie wahr!genommen werden und wie IhreBotschaften ankommen. BeimHelfRecht!Training „Kommu!nikation und positives Den!ken“ trainieren Sie, erfolgreichmit anderen Menschen zu kom!munizieren. Das Praxistrainingläuft am 9./10. November imKloster Waldsassen (Nordbay!ern). Ihr Trainer ist der Kommuni!kations! und Rhetorikprofi KlausKarl!Kraus.

Weitere Infos:

Klaus Karl-Kraus lebt Kommunikation seit Jahrzehnten in unter-schiedlichster Form – als Marketingdirektor einer großen Sparkasse,als Sportreporter, als Kabarettist, Musiker und Autor sowie als Mo-derator, Dozent, Coach und Trainer (www.klaus-karl-kraus.de)

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Wer kennt das nicht: Etwas läuft nicht nachPlan, der Ärger formiert sich und schwillt an,legt sich auf die Zunge, und das Unglück nimmtseinen Lauf. Und das Ganze womöglich soschnell, dass alle völlig überrumpelt sind.

Woran liegt das? Nun, Ärger und Erwartungsind allzu oft gar nicht in der aktuellen Situati!on begründet. Vielmehr schwappen sie unge!fragt aus der Vergangenheit an die Oberflächeund wirbeln im Hier und Jetzt einiges durchei!nander. Denn begegne ich einem Menschen,steuern mein und sein Gehirn im gleichen Mo!ment aus unserem gespeicherten Erfahrungs!schatz passende Assoziationen zu Person undSituation bei. Stülpen ungefragt den entspre!chenden Cocktail an dazugehörigen Gefühlenund Erinnerungen mit hinein. War der Kundeam Telefon nur ein Name, so ist er nun im Vis!à!vis plötzlich dem verhassten Lehrer von da!mals sehr ähnlich – und schon mischt sich alterGroll ins Gespräch. Waren wir bis gerade eben

noch völlig unvoreingenommen, so besteht nundie Gefahr, dass der Speicherinhalt die Führungübernimmt – auf beiden Seiten.

Ist das Kind einmal in den Brunnen gefallenund der Ärger an der Oberfläche, gibt es ver!schiedene Möglichkeiten, damit umzugehen.Die eine Möglichkeit ist: Ich schlucke den Ärgerhinunter und gehe dafür später mit mir unsanftins Gericht oder benutze andere, unbeteiligteMenschen als Ventil. Bekomme vielleicht Ma!gengeschwüre, Herzstechen, Kopfschmerzenoder Bluthochdruck. Eine andere Möglichkeit:Ich poltere los, ein Wort gibt das andere, dieSachebene rückt in weite Ferne und am Endehinterlasse ich einen Scherbenhaufen. Dennmeinem Gegenüber geht es genauso wie mir:Sobald ich mich attackiert fühle, errichte ich inWindeseile eine Schutzmauer und schieße zurbestmöglichen Verteidigung mit. Von einemkonstruktiven Austausch sind wir dann weit undmeist nachhaltig entfernt. Zudem ist mein Ge!

Ärger kann auch

Positives bewirkenvon Annette Westphalen!Ollech

Sich zu ärgern, kann Initialzündung für eine positive Entwicklungund Veränderung sein. Voraussetzung ist, richtig mit der Situationund dem Ärger umzugehen.



müt nicht beruhigt, der Ärger schwelt weiterund auf die Dauer sinkt meine Reiz! und Ag!gressionsschwelle. Beide Varianten sind alsonicht empfehlenswert. Doch was tun?

Der richtige Umgang mit Ärger beginntschon, bevor er entsteht: Dreh! und Angelpunktfür das Folgegeschehen sind meine Erwartun!gen. Gerade im Umgang mit Mitarbeitern gera!te ich schnell in diese Falle: Formuliere ich bei!spielsweise im Geiste eine vom anderen zu er!reichende Zielgröße oder Arbeitsqualität, dannschwebt diese imaginär aufgehängte Messlattewie ein Damoklesschwert über den Ereignissen.Selten kommuniziert und oft praktiziert. „Daswird er/sie wohl schaffen.“

Nun, ist meine Erwartung an das Gegenübernur als solch vermutete Zielerreichung definiert,ist die Auswirkung meist glimpflich: Irren istmenschlich – bei Nicht!Erreichung schüttle ichmich durch und korrigiere meine Einschätzung.Anders sieht es aus, wenn meine Erwartung auf

einem Anspruchsdenken basiert: „Komme mirbloß nicht mit weniger – das ist das Mindeste,was es zu leisten gilt!“ Den Unterschied erken!ne ich zumeist erst an der Reaktion meines Ge!genübers und an meiner eigenen: Unterschwel!lige Ansprüche haben Forderungscharakter. Sieerzeugen Widerstand beim Empfänger, berau!ben ihn seiner Selbstbestimmung. Der Mitarbei!ter wird also entweder motivationslos Dienstnach Vorschrift machen, Boykott oder Aufstandproben – und mich so oder so auf die Palmebringen. Egal ob sich der Andere also dagegenauflehnt oder sich beugt – ein Konflikt ist ingreifbarer Nähe.

Wird nun mein Anspruch nicht erfüllt, so rea!giere ich selbst auf zerstörerische Art und Wei!se: Mein Kopf blockiert, meine Anspannungwächst, mein Körper gerät in Aufruhr. Ich ärge!re mich, bin wütend. Fühle mich ungerecht be!handelt, vermisse Respekt, bin verletzt, polterelos oder ziehe mich zurück. Ärger kostet michalso Zeit, Gesundheit und Beziehungsqualität.Er schadet mir und dem Miteinander. Und die!ser Effekt ist umso größer, je unsicherer ich michim jeweiligen Themenbereich fühle. So bringtmich in meinem Routinegebiet so schnell nichtsaus der Ruhe – auf neuem Terrain gerate ich

Kleiner Ärger, große Wirkung: Wenn zwei

sich streiten, dann wird aus einem kleinen

Disput nicht selten ein tiefgreifender Kon-

flikt. Erfahrungen und Assoziationen aus

der Vergangenheit können die Auseinander-

setzung zusätzlich verschärfen.

Achten Sie aufIhre Erwartungen

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hingegen schneller in Wallung. Mein Selbstbe!wusstsein steuert demnach unmerklich nebenmeinen Erwartungen auch meinen Ärger – inExistenz, Ausprägung und Dauer. Ärger und Er!wartungen sind also miteinander verquickt.

Betrachte ich meine Erwartungen und denUmgang damit einmal genauer, dann wirdschnell klar, warum mich manche Dinge kalt las!sen und andere auf die Palme bringen: Mit ei!ner Erwartung schicke ich mich selbst in einepassive Warteposition. Erwarte ich also bei!spielsweise stillschweigend von meiner Familie,dass sie mein berufliches Engagement feierlichbelobigt, mache ich die Erfüllung meiner defizi!tären Bedürfnisse nach Anerkennung abhängigvon anderen. Das gibt mir ein unterschwelligesGefühl der Ohnmacht. Und genau das ist derNährboden für den Ärger. Es katapultiert sichübermächtig an die Oberfläche, wenn die Er!wartung nicht erfüllt wird, wenn die Honorie!rung und das Verständnis zu Hause für meine

Überstunden ausbleiben und ich stattdessenVorwürfe ernte. Die Emotionen übernehmendas Ruder …

Worin liegt also die Existenzberechtigung vonÄrger? Nun, an der richtigen Stelle, über dierichtigen Dinge geärgert, richtig reagiert, bringter mich ins Tun. Veranlasst mich dazu, Verände!rungen durch eigenes Handeln und Kommuni!kation zu bewirken.

Versuchen Sie also, künftig „richtig“ auf Är!ger zu reagieren und die ärgerliche Situation da!mit als Initialzündung für eine positive Weiter!entwicklung zu nutzen. Hierzu fünf Tipps:

1. Bin ich in Gefahr? Um die Eigendynamikim Kopf zu bremsen, sende ich eine bewuss!te Botschaft an mein alarmiertes Unterbe!wusstsein: „Ich bin in Sicherheit. Ich bleiberuhig und halte mich so schadlos.“ Damitstoppe ich im ersten Schritt den Nachschuban Stresshormonen und bleibe denkfähig.

Bewusst ausklinken: Eine bewährte Strategie

gegen Wut und Ärger ist es, sich gedanklich

oder auch körperlich aus der angespannten

Situation zurückzuziehen und den Auslöser

des Ärgers von außen zu betrachten und zu

beurteilen.

Nährbodenfür den Ärger

5!Punkte!Plangegen den Ärger

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2. Geht es um mich als Person oder ummeine Rolle? Mich in die Position des An!deren hineinzuversetzen, hilft mir, mich nichtpersönlich angegriffen zu fühlen. Vielleichtist eine Wissenslücke für die aktuelle Situati!on verantwortlich. Vielleicht spielt Angst ei!ne Rolle, vielleicht der Wunsch nach Beach!tung. Vielleicht sind unsere Prioritäten gänz!lich verschieden, vielleicht ist das Geschehennur das Ventil für einen von mir unabhängi!gen Ärger, für ein anderes Thema.

3. Welche Aktien habe ich persönlich imaktuellen Geschehen? Die im Laufe mei!nes Lebens gesammelten Erfahrungen prä!gen mich ganz unmerklich und steuern mei!ne Aktionen und Reaktionen im Hier undJetzt. Die Färbung der unbewusst abgerufe!nen Emotionen aus meinem Erfahrungs!Rucksack übernimmt das Zepter. Ungefragtschüttet sie den Inhalt dieses Gepäcks über

der aktuellen Situation aus – und sorgt damitfür bisweilen vom Gegenüber nicht nachvoll!ziehbare Worte, verwunderndes Tun undLassen, inadäquaten Sturm im Wasserglas.Was ist passiert? Die unverdauten Emotionender Vergangenheit und die Erwartungen ha!ben zur Fehlinterpretation der aktuellen Ge!schehnisse geführt, spielen in die Situationmit hinein. Damit ist es wichtig, dass ich Alt!lasten identifiziere und filtere, tatsächlicheWichtigkeit und Inhalt der Gegenwart über!prüfe. Schaffe ich es noch dazu, meine Ge!danken darauf zu lenken, was mich ärgertanstatt wer, dann bleibe ich auf der Sach!ebene und die Brücke zum Gegenüber bleibtbestehen.

4. Wie gehe ich mit meiner Wut um? Ummich zu beruhigen, nutze ich Soforthilfe!Techniken (siehe separaten Text links auf die!ser Seite). Und wann immer die Möglichkeitdazu besteht, verlasse ich zunächst die Situa!tion – mit Vorankündigung. Dann nutze ichdie vereinbarte Auszeit, um mich zu sam!meln. Um Scherbenhaufen zu vermeiden,spreche ich das Geschehen erst dann, wennich ruhig bin, sachlich an. Dabei sende ichIch!Botschaften und stelle meinen Stand!punkt dar, spreche meine Wünsche aus.

5. Ich ändere meine Blickwinkel und Be!ziehungsmuster. Im Nachgang prüfe ichmeine Interpretationen und Vorurteile. Ichprüfe meine Muster – erwarte ich von ande!ren, oder kann ich sie so sein lassen wie siesind? Wie gehe ich mit Fehlern um – auch miteigenen? Bin ich tolerant? Kann ich zu wie!derkehrenden Ärgernissen eine andere Ein!stellung gewinnen? Kann ich meine Denk!haltung zum Thema auf neutrale Ebene brin!gen? Kann ich verzeihen oder nachgeben?Oder ist es an der Zeit, etwas grundlegend zuverändern?

Die Kunst besteht darin, sich nur über Dingezu ärgern, die ich verändern kann! !

Diplombetriebswirtin Annette Westphalen-Ollech war früher inverantwortlichen Funktionen im Mittelstand tätig, daruntermehrere Jahre als Geschäftsführerin. Heute ist sie selbstständigeTrainerin und Autorin, schwerpunktmäßig in Sachen Stressma-nagement und Miteinander (www.muntermacherei.de).

Wie gehe ich mit meiner Wut um? Tipps zur Soforthilfe

! Lenken Sie sich mit einer „Gute!Laune!Frage“ gedanklich in andere Fahrwasser(Beispiele: „Was macht mir Freude?“, „Mit welchen Menschen bin ich mit Liebeverbunden?“, „Wo fühle ich mich besonders wohl?“, „Welches war ein schönerMoment in meinem Leben?“, „Welchen Erfolg kann ich für mich verbuchen?“, …).

! Stoppen Sie Ihre Gedanken: Halten Sie sich innerlich ein Stoppschild vor, atmenSie bewusst aus und denken Sie ruckartig an etwas Schönes.

! Lächeln Sie und rufen Sie damit ein gespeichertes Gute!Laune!Paket in Ihrem Ge!hirn ab. So fördern Sie die Ausschüttung von Glückshormonen, forcieren die kör!perliche und seelische Entspannung.

! Bewegen Sie sich und bauen Sie dadurch Stresshormone ab.

! Machen Sie eine Atemübung, atmen Sie bewusst tief und langsam, legen Sie denFokus auf das Ausatmen, atmen Sie in den Bauch und senden Sie über die dorti!gen Nervenvernetzungen Entspannungsimpulse in Ihr gesamtes System.

! Reagieren Sie sich ab, indem Sie Papier zerknüllen, aufstampfen, ein Kissen schla!gen, … und kombinieren Sie das mit anderen Bewältigungsstrategien, um Ihr Ag!gressionspotenzial niedrig zu halten.

! Schimpfen Sie alleine vor sich hin.

! Singen oder sprechen Sie mit sich selbst in Mickymaus!Stimme und gelangen Sieso wieder in die Leichtigkeit.

! Schreiben Sie sich Ihren Ärger von der Seele.

! Nutzen Sie Ihre Kraftquellen (Menschen, Tätigkeiten, Orte).

M E T H O D I KA N R E G U N G E N F Ü R D E N U N T E R N E H M E N S E R F O L G


Deutschland schrumpft! Anders als die InselSylt jedoch nicht geografisch, sondern demo!grafisch. Die Anzahl der Einwohner wird lang!fristig sinken, nach der kürzlich vorgestellten 13.Bevölkerungsprognose des Statistischen Bun!desamtes von heute 80,8 Millionen bis zum Jah!re 2060 im ungünstigsten Fall auf 67,6 Millio!nen. Dieser Verlust von bis zu 13 Millionen Ein!wohnern hat gravierende ökonomische und ge!sellschaftliche Auswirkungen auf wichtigeWirtschafts! und Wohlstandsindikatoren, wieetwa Wirtschaftswachstum, Arbeitskräftepo!tenzial und Beschäftigungsstand, Außenhan!delsbilanz sowie Einkommens! und Wohlstands!entwicklung der Bevölkerung.

Besonders betroffen ist der Mittelstand, derbekanntlich zum großen Teil sowohl beim Ab!satz seiner Produkte und Dienstleistungen alsauch bei der Beschaffung der notwendigen Ar!

beitskräfte auf den Inlandsmarkt angewiesenist. Bereits heute verspüren gerade die mittel!ständischen Unternehmen die Verknappungvon qualifizierten Arbeitskräften wie vor allemauch von Auszubildenden. Wenn dann auchnoch die Politik mit sozialpolitisch motiviertenMaßnahmen, wie der vorgezogenen Rente mit63, eingreift, die in jedem Fall das Arbeitskräf!tepotenzial berühren, wird die Verknappung amArbeitsmarkt weiter verstärkt. Betroffen sind injedem Fall das Handwerk und der Mittelstand,während die Großindustrie auf ausländische Ar!beitsmärkte ausweichen kann.

Fakt ist: Die Wohnbevölkerung Deutschlandswird langfristig weniger und älter. Sie wird zwarnach Einschätzung der Statistiker in den kom!menden 45 Jahren aufgrund der hohen Zuwan!derung langsamer schrumpfen als bislang er!wartet. Auch wenn in den nächsten fünf bis sie!

von Dr. Helmut Becker

In den kommenden Jahrzehnten wirdDeutschland bis zu 13 Millionen Ein-wohner verlieren. Der starke Zuzug vonAsylsuchenden und Flüchtlingen kanndiesen Trend zwar mildern, abstellenaber nicht. Die gesellschaftlichen undökonomischen Auswirkungen sind gra-vierend. Unternehmer sollten sich miteigenen Konzepten frühzeitig daraufeinstellen.

Demografischer Wandel:Wo gehen wir hin?Was müssen wir tun?

M E T H O D I K A N R E G U N G E N F Ü R D E N U N T E R N E H M E N S E R F O L G


ben Jahren die amtlichen Prognostiker aufgrundder starken Zuwanderung sogar eine Bevölke!rungszunahme erwarten, ändert das nichts amlangfristigen Trend. Die augenblicklich hohe Zu!wanderung kann den langfristigen Schrumpf!prozess zwar mildern, aber nicht umkehren.Derzeit leben in Deutschland rund 81 MillionenMenschen. Im Jahr 2060 wird die Bevölke!rungszahl etwa bei 67,6 bis 73,1 Millionen lie!gen. Per Saldo verliert Deutschland in dennächsten 45 Jahren also bis zu 13 Millionen Ein!wohner.

Ein politisches Gegensteuern setzt die Beant!wortung folgender Fragen voraus:

! Was sind die eigentlichen Ursachen des Be!völkerungsschwunds?

! Welche Optionen hat die Politik, um den ne!gativen Bevölkerungstrend zu stoppen bezie!hungsweise abzumildern?

! Und sollte das nicht gelingen, welche sonsti!gen Maßnahmen kann und muss die Politikergreifen, um rechtzeitig die negativen Ar!beitsmarktfolgen der Bevölkerungsschrump!fung wenigstens halbwegs zu kompensieren?

Hauptgrund für den Trend ist die niedrige Ge!burtenrate seit Anfang der 70er!Jahre. Alle bis!herigen monetären Anreize und Maßnahmender Politik zur Hebung der Geburtenrate habenkeinen nennenswerten Einfluss auf diesen Trendgehabt. Die Zahl der Kinderlosen steigt ebensowie das Gebäralter der Frauen weiter an. Es gibtalso eine wachsende Geburtenlücke, die in denHerkunftsländern der heutigen Zuwanderer so!gar noch größer ist als in Deutschland selber.

Für die mittelständische Wirtschaft besondersnegativ zu Buche schlägt, dass langfristig dieBevölkerung im erwerbsfähigen Alter starkschrumpfen wird. Die Zahl der 20! bis 64!Jähri!gen wird dem Bundesamt zufolge ab 2020deutlich zurückgehen. Während im Jahr 2013noch 49 Millionen Menschen in Deutschland zudieser Altersgruppe gehörten, werden es im Jahr

2060 je nach Größe der Zuwanderung 34 oder38 Millionen sein. Das heißt zum einen, dass Ar!beitskräfte, vor allem im Ausbildungsalter, zu!nehmend knapper werden. Und zum anderen,dass auch der Anteil der 20! bis 64!Jährigen ander Gesamtbevölkerung sinkt, und zwar von 61Prozent auf 51 oder 52 Prozent. Das heißt imKlartext, dass 2060 jeder Erwerbstätige einenNicht!Erwerbstätigen versorgen muss, währendsich heute diese Aufgabe zwei Erwerbstätigeteilen können. Die Versorgungslast je Arbeit!nehmer verdoppelt sich damit.

Das zweite Phänomen ist der Alterungspro!zess. In Deutschland werden in Zukunft deutlichmehr alte Menschen leben. So werden im Jahr2060 etwa 22 bis 23 Millionen Menschen 65Jahre oder älter sein. Damit wird jeder dritteBürger dieser Altersgruppe angehören, währendes heute nur jeder fünfte ist. Zwar steigt dankjunger Zuwanderer der Anteil junger Menschenan der Bevölkerung, und weil junge Menschenmehr Kinder bekommen, wird auch die Gebur!tenrate steigen. Das allein wird allerdings nichtgenügen, um die fortschreitende Alterung derbundesdeutschen Gesellschaft aufzuhalten.

Denn die Gesetze der Bevölkerungsentwick!lung sind gnadenlos. Einmal in Gang gesetzt,lassen sich Bevölkerungstrends nur über sehrlange Zeiträume wieder umkehren. Die jährlicheGeburtenrate liegt in Deutschland seit über vierJahrzehnten auf dem Niveau von 1,4 Kindernpro Frau und dürfte auch in kommenden Jahrenkonstant bleiben. Dadurch fällt jeder neue Ge!burtenjahrgang kleiner aus als der seiner Eltern,so dass die Anzahl der Geburten seit den frühen70er!Jahren immer weiter sinkt.

Daran konnten auch die familienpolitischenInitiativen der vergangenen Jahre, so notwendigsie auch waren, um noch schlimmeres zu verhü!ten, nichts ändern. Zusätzliche Plätze für die Kin!derbetreuung, das Elterngeld oder das Betreu!ungsgeld haben sehr überschaubare Auswirkun!gen auf die Geburtenrate. Bei deutschen Frauen

Geburtenrateist zu niedrig

Deutlich mehralte Menschen



ist die Geburtenrate seit 2009 von 1,3 Kindernpro Frau auf 1,35 pro Frau gestiegen, zu wenig,um von einer nachhaltigen Trendänderung spre!chen zu können. Wollte man den Bevölkerungs!rückgang stoppen, müssten nach Aussagen derStatistiker bis 2060 jedes Jahr im Schnitt450.000 bis 500.000 mehr Menschen nachDeutschland kommen als das Land verlassen.

Aber selbst eine solche verstärkte Zuwande!rung würde wenig an der Altersstruktur der Be!völkerung ändern. Um die Erwerbstätigkeit aufdem heutigen Niveau zu halten, genügt mehrZuwanderung nicht. Die Statistiker gehen in ih!ren Prognosen davon aus, dass das Rentenein!trittsalter bis 2020 auf 74 Jahre steigen müsste,damit die Erwerbstätigkeit konstant bleibt.

Die Frage ist: Was will die politische FührungDeutschlands eigentlich, wo gehen wir hin?Wollen wir uns nach 50 Jahren Rackern undständig steigendem Wohlstand und Verbesse!rung der Lebensqualität aller Bevölkerungs!schichten endlich auf den Lorbeeren ausruhen?Und dabei einen langsamen, aber sicheren Ab!stieg aus unserem Wohlstandskuckucksheim in

Kauf nehmen? Nach dem Motto: Für uns reichtes noch, und die nachfolgenden Generationenwerden ohnehin weniger?

Gerade für mittelständische Unternehmer,das berühmte Rückgrat unserer Volkswirtschaft,ist eine solche Einstellung kontraproduktiv undnicht hinnehmbar. Daher müssen wir uns fra!gen, ob und wie wir uns gegen den schrump!fenden Bevölkerungstrend stemmen könnenund was Politik und Gesellschaft gegen die ab!sehbaren negativen Auswirkungen eines rück!läufigen Arbeitskräftepotenzials tun können.

Wie könnte verhindert werden, dass diese ne!gative Bevölkerungs! und Erwerbspotenzial!Prognose Realität wird? Nun, die Statistiker ha!ben darauf eine eindeutige Antwort: Nur eineAnhebung des gesetzlichen Rentenalters auf 74Jahre und eine kontinuierliche Nettozuwande!rung von jährlich 450.000 bis 500.000 Men!schen – also so viel, wie erstmalig 2014 erreicht– könnten den Bevölkerungsrückgang und denAnstieg des Altenquotienten verhindern.

Ersteres bedeutet eine soziale Revolution undwäre auf demokratischem Wege nicht durch!

Mehr als willkommen: Zuwanderer sind in

Deutschland nicht nur willkommen – sie

werden auch gebraucht, um den Rückgang

der erwerbsfähigen Bevölkerung abzu-

mildern.Foto

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führbar, es sei denn, die Protagonisten riskiertenpolitischen Selbstmord. Das zweite würde im Er!gebnis zu einer Zuwanderung von zehn Millio!nen Einwanderern aus fremden Kulturen bis2060 und damit zu einer anderen Gesellschaft inDeutschland führen – eine Entwicklung, die un!ter heutigen Gesichtspunkten politisch nichtvorstellbar und durchsetzbar wäre.

Dies bedeutet aber nichts anderes, als dasssich Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sowohlauf den Schrumpfungs! wie auf den Alterungs!prozess der Bevölkerung in Deutschland einstel!len müssen. Umkehren lassen sich die Prozessenicht mehr, nur mildern und in ihren negativenAuswirkungen auf den Arbeitsmarkt soweit alsmöglich kompensieren. Und selbst das erfordertvon allen hohe Anstrengungen, viel Toleranzund eine Abkehr von alten Denkschemata.

Aus der Sicht des Mittelstandes stellen sich dieAufgaben für die Politik wie folgt dar:

! alles unterlassen, was die ohnehin vorge!zeichnete Schrumpfung des inländischen Ar!beitskräftepotenzials weiter verschärft, wieetwa eine weitere Absenkung des Rentenein!trittsalters

! alles tun, um das Arbeitskräftepotenzial aus!zuweiten. Es geht dabei um die Mobilisierungvon Arbeitsmarktreserven, beispielsweiseüber+ kontinuierliche Anhebung des Rentenein!

trittsalters entsprechend der steigendenLebenserwartung

+ Schaffung von Anreizen für ältere Arbeit!nehmer, länger zu arbeiten

+ Schaffung von Anreizen zur Steigerungder Frauenerwerbsquoten

+ weitere Absenkung der Langzeitarbeitslo!sigkeit durch Fördern und Fordern

+ gezielte Förderung des Zuzugs ausländi!scher Arbeitskräfte

+ raschere Eingliederung von arbeitswilligenFlüchtlingen und Asylbewerbern in dieGesellschaft und den Arbeitsprozess

Aber das alles reicht nicht aus. Auch die Wirt!schaft selber, vor allem die mittelständischenUnternehmen, müssen von sich aus aktiv wer!den, sich auf ihre eigenen Stärken besinnen unddiese Trümpfe ausspielen. Die da sind:

! persönliche Achtung und menschliche Für!sorge für die Mitarbeiter über den Arbeits!prozess hinaus

! Schaffung attraktiver Arbeitsplätze, die mitder Großindustrie konkurrieren können,durch individuellere Arbeitsbedingungen ent!sprechend der Lebenssituation der Betroffe!nen

! Stärkung der Selbstverantwortung und Krea!tivität der Mitarbeiter

! Ausrichtung des Produktions! und Leistungs!programms auf eine alternde Kundschaft

! Verbesserung der Effizienz der Produktions!prozesse durch stärke Rationalisierungs!In!vestitionen

Als Ergebnis bleiben zwei Botschaften, eineschlechte und eine gute:

! die schlechte: Die Folgen des demografischenWandels in Deutschland sind unabweisbar.Das heißt, wir müssen uns anpassen.

! die positive: Alle Zahlen und Trends sind be!kannt. Und vor allem laufen die Prozessenicht abrupt und sprunghaft ab, sondernganz allmählich, über Jahrzehnte gestreckt.Hinzu kommt: Der jüngste, überraschendeAnstieg der Anzahl von Zuwanderern kannden akuten Engpass an Arbeitskräften mil!dern, der Trend wird dadurch aber nicht um!gekehrt. Kurz: Man hat also Zeit, sich daraufeinzustellen. Mithilfe geeigneter Expertisevon außen sollte dieser Wandel auch gelin!gen. !

Dr. Helmut Becker ist Gründer und Leiter des Instituts für Wirt-schaftsanalyse und Kommunikation (IWK) in München(www.iwk-muenchen.de). Als Experte in Sachen Weltwirtschaftist der frühere Chefvolkswirt von BMW gefragter Interviewpart-ner der Fernsehsender und anderer Medien.

Auf welche Trends sich Unternehmer einstellen sollten:Vortrag bei denPraktikertagen am 12./13. November

Auf welche Trends und Ent!wicklungen sollten sich mittel!ständische Unternehmer einstel!len? Antworten auf diese Fragebekommen Sie bei den nächstenHelfRecht!Praktikertagen am12./13. November. Und zwarvon einem ausgewiesenen Exper!ten: Dr. Eike Wenzel, Gründerund Leiter des Instituts für Trend!und Zukunftsforschung. Sein The!ma: „Das eigene Unterneh!men zukunftsorientiert aus!richten.“ – Was Sie im Pro!gramm dieser Praktikertage sonstnoch erwartet, erfahren Sie per

" QR!Code " Telefon +49(0)9232/6010

Aufgabenfür die Politik

Wirtschaft mussselbst aktiv werden



In der Arbeitswelt geht trotz hoch entwickel!ter Informations! und Kommunikationstechno!logien kaum etwas ohne gedruckte Unterlagen:Es gibt Dokumente, bei denen sich das Digitali!sieren nicht lohnt, etwa temporäre Akten wieBewerbungsunterlagen, oder Broschüren, dienur gebraucht werden, bis ein Arbeitsprozessabgeschlossen ist. Oder Originaldokumente, diein Papierform vorliegen müssen, wie Versiche!rungsunterlagen, Krankenakten, Kreditverträ!ge, ...

Die meisten Unternehmer und Mitarbeiterkämpfen immer noch vergebens darum, großeMengen Papier zu bearbeiten, zu verwalten undkorrekt abzulegen. Das kostet viel Zeit, Arbeits!kraft und Geld:

! Die Zugriffs! und Rückgriffzeiten an schlechtorganisierten Arbeitsplätzen sind hoch. 45 bis 60 Minuten verbringen Mitarbeiter aneinem Acht!Stunden!Tag mit der Suche nachUnterlagen. Das sind bei 20 Arbeitstagen imMonat bis zu 30 unproduktive Tage im Jahr.

! Undurchsichtige Ablagesysteme sind Fehler!quellen und erschweren den Workflow.

! Arbeitsplatzvertretungen werden zu Expedi!tionen in den Papierdschungel.

! Insgesamt gibt es in der traditionellen Schrift!gutverwaltung Potenzial für eine Kostener!sparnis von bis zu 50 Prozent.

Das Verwalten von Schriftstücken bringtselbst keinen ökonomischen Nutzen – im Ge!genteil: Es belastet und hält von der Erledigungder Kernaufgaben ab. Wie die Akten am Ar!beitsplatz und im gesamten Unternehmen ab!

Über elektronische Aktenführung wirdhäufig gesprochen und geschrieben. Die Realität sieht oft anders aus: Immernoch entstehen große Mengen Papier,die verwaltet werden wollen. Dies giltfür die tägliche Arbeit am Arbeitsplatz,aber auch für die Abteilungs- und Archivorganisation.

Papierunterlageneffizient organisieren

Effizienter arbeiten: Auch im digitalen Zeital-

ter geht es in den meisten Unternehmen nicht

ohne Papierunterlagen. Ein professionelles

Dokumentenmanagement hilft, Arbeitszeit

und damit Geld einzusparen.

von Michael Kaiser!UebelhoerFo

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gelegt und organisiert werden, interessiert denKunden kaum. Schnelle Auskunftsfähigkeitdurch kurze Zugriffszeiten ist hingegen mit di!rektem Kundennutzen verbunden und stellt ei!nen Wettbewerbsvorteil dar.

Im Folgenden stellen wir Ihnen einige Prinzi!pien für die Papierorganisation vor und erläu!tern, wie hierdurch die Arbeit mit Papier er!leichtert werden kann. Anhand der MAPPEI!Methode zeigen wir jeweils beispielhaft einekonkrete Umsetzungsmöglichkeit. Das Unter!nehmen beschäftigt sich seit 50 Jahren intensivmit dieser Thematik und hat eine Methode ent!wickelt, die beim Handling von Unterlagen ho!he Transparenz und Übersichtlichkeit bietet.

1. Strukturen (ab)bilden: Ohne klare Ord!nungsstrukturen werden Sie immer wieder fest!stellen, wie mühsam die Suche nach Dokumen!ten ist und wie sehr Ihre Leistung dadurch ein!geschränkt ist. Für eine funktionierende Akten!

registratur werden einheitliche Regeln benötigt.Entwerfen Sie – am besten gemeinsam mit IhrenMitarbeiterinnen und Mitarbeitern – einen ab!teilungsübergreifenden Aktenplan. EntwickelnSie die Ablagestruktur aus Ihrer Berufspraxis he!raus. Legen Sie zuerst Hauptthemen fest. DieseEinteilung sollte sich an Ihren individuellen An!forderungen, etwa an den charakteristischenBetriebsabläufen Ihres Unternehmens orientie!ren: an Kernprozessen (Vertrieb, Produktion,Service, …), Stützprozessen (Einkauf, Aus! undWeiterbildung, Liquiditätsplanung, …) undFührungsprozessen (strategische Unterneh!mensentwicklung, Qualitätspolitik, …). Schaf!fen Sie bei Bedarf ergänzend eine Unterstruktur.Das ist besonders sinnvoll, wenn Sie innerhalbder Hauptstruktur sehr viele Akten unterzubrin!gen haben. Verwalten Sie beispielsweise einesehr große Zahl an Personalakten, kann es sinn!voll sein, zwischen Lehrlingen, Installateurenund Bürokräften zu unterscheiden.

Vorteile eines einheitlichen und einfachen Ak!tenplans:

! abteilungs! oder firmenspezifische, einheitli!che Aktenkennzeichnung für alle Bearbei!tungsstellen

! bessere Zusammenarbeit (Teamfähigkeit)und objektiv nachvollziehbarer Informations!fluss (auch im Fall von Vertretungen) zur Er!ledigung von Aufgabenkomplexen auf Sach!arbeiterebene

Eindeutige Kennzeichnung: Die logische

und klare Kennzeichnungen der Unterlagen

mit einem farbigen Beschriftungsreiter

gewährleistet einen schnellen Zugriff. Das

Farbsystem wird unternehmenseinheitlich

festgelegt.

Durchgängige Organisation: Jeder Vorgang

bekommt bei der Entstehung eine eigene

Mappe sowie einen farbigen Reiter für die

Beschriftung. Über alle Bearbeitungsstufen

bis zur Ablage im Archiv bleibt der Vorgang

in dieser Mappe. Das erleichtert die über-

sichtliche Organisation und vermeidet un-

nötigen Zeitaufwand fürs Umordnen oder

Umheften.



! bessere Übersicht und Arbeitsplanung bei al!len Funktionen und Aufgaben für Verant!wortliche

! optimierte, zeitsparende Dokumentenvertei!lung, dadurch Steigerung der Arbeitseffizienz

! schnellere Aktenzugriffe für die gesamte Or!ganisationseinheit.

2. Eindeutige Kennzeichnung und Über!sicht durch Farben: Alle Vorgänge sind ein!deutig und übersichtlich zu kennzeichnen. Da!bei ist die geschaffene Ordnungsstruktur (derAktenplan) zu berücksichtigen. Erst hierdurchwird ein schneller Zugriff gewährleistet.

Es hat sich bewährt, wenn jeder Vorgang eineOrdnungsmappe und einen farbigen Reiter er!hält. Die Farben spielen hierbei eine entschei!dende Rolle: Farben sind schneller zu identifizie!ren als Buchstaben oder Ziffern. Deswegen sindsie eine ausgezeichnete Organisationshilfe.Durch die Farbgebung wird die Ordnungsstruk!tur wiedergegeben. Jedem Hauptthema wird ei!ne „Organisationsfarbe“ zugewiesen. Somitwird auch bei großen Mengen von Mappen ei!ne zügige Orientierung ermöglicht. Zudem kom!men Verwechslungen zwischen unterschiedli!chen Bereichen durch verschiedenfarbige Reiternicht mehr vor. Jeder Reiter hat nicht nur einebestimmte Farbe, sondern auch eine exakte (al!phabetgenaue) Position sowie eine eindeutigeBeschriftung. Durch diese drei Merkmale ist esmöglich, sofort die richtige Mappe zu finden.

3. Die Loseblatt!Ablage: Eine Loseblatt!Ablage erspart (häufig) unnötige Arbeitsschrit!te wie Lochen und Heften und ermöglicht auchanschließend einen deutlich schnelleren Um!gang mit den Dokumenten. Oft wird aus Ge!wohnheit geheftet, und weil man das Gefühlhat, dass die Schriftstücke so sicherer abgelegtsind. Aber auch eine geheftete Ablage schütztnicht vor Fehlablagen.

Professionelle Ordnungsmappen sollten spe!ziell für die Loseblatt!Ablage entwickelt sein: Siehaben Seitenklappen, die über das Papier ge!schlagen werden können und somit das Heraus!rutschen verhindern. Wenn ein Vorgang um!fangreicher wird oder im Einzelfall doch abge!heftet werden soll, können im MAPPEI!Systemauch Ordnungsmappen mit Heftung verwendet

werden beziehungsweise kann nachträglich eineHeftung integriert werden. Dies geschieht in!nerhalb der Methode und ohne Systembruch.

4. Sachgerechte Einheiten: Um gezielt aufeinen konkreten Vorgang zugreifen zu können,sollten „Sammelablagen“, beispielweise in sper!rigen Ordnern, vermieden werden. Teilen Sie al!le Dokumente in logische und möglichst kleineEinheiten auf. Somit können Sie schnell auf diejeweils benötigten Dokumente zugreifen undmüssen nicht lange dicke Aktenordner durchsu!chen.

Für jedes (Unter!)Thema wird eine eigeneMappe angelegt, die eindeutig gekennzeichnetwird. Durch ein konsequentes Vereinzeln mag esMappen geben, die nur zwei oder drei Blätterenthalten – dennoch haben diese Blätter eine ei!gene Mappe verdient, wenn sie zu einem klarabgrenzbaren Thema gehören. Verzichten Siedagegen auf die Aktentrennung und füllen Siezu viele Unterlagen in eine Einzelmappe, wirdwieder Zeit mit der Suche nach dem gewünsch!ten Dokument verloren gehen. Von den einmalgeschaffenen sachgerechten Einheiten profitie!ren Sie zusätzlich bei Außenterminen, Meetingsund Ähnlichem: Sie nehmen nur die Ordnungs!mappen mit, die Sie tatsächlich benötigen.

5. Durchgängige, einheitliche Organisa!tion: Sie sollten Systembrüche und unnötigesUmsortieren vermeiden. In vielen Unternehmenwerden zum Beispiel bearbeitete/erledigte Vor!gänge im Rahmen der Archivierung abgeheftetoder „neu“ organisiert. Dies ist in der Regel sehrzeitaufwendig und kaum mit zusätzlichem Nut!zen verbunden.

Wenn Sie Ihre Unterlagen von Anfang an ein!deutig kennzeichnen – durch Beschriftung undFarbe – profitieren Sie dauerhaft von der einmalgeschaffenen Ordnung: Die am Anfang ange!legte Mappe wird dann über alle Abteilungenund Arbeitsschritte hinweg genutzt – dieselbeMappe mit derselben Kennzeichnung von derVorgangsentstehung über diverse Arbeitsplätzeoder Abteilungen bis zum Archiv und bei Bedarfwieder zurück zur erneuten Bearbeitung. !

Michael Kaiser-Uebelhoer ist Marketing-Leiter der MAPPEI-Organisationsmittel GmbH & Co. KG (www.mappei.de).

Zum Weiterlesen

Wer kennt nicht das nervenaufreibende Su-chen nach einem Dokument, während die ei-gentliche Arbeit liegen bleibt? Gefordert sindpraktikable Lösungen, ein Ordnungssystemund eine Arbeitsmethode, die den Informa-tionsfluss optimiert und die Produktivität amSchreibtisch erhöht. Das Buch „Ordnungohne Stress“ ist ein Testimonial der beson-deren Art: Es stellt die MAPPEI-Methode ausSicht eines Anwenders vor.

Frank-Michael Rommert: Ordnung ohneStress. Der Effizienzvorsprung im Büro mitder MAPPEI!Methode. GABAL-Verlag, Offenbach, 2. Auflage 2012, 224 Seiten,29,90 Euro. – ISBN: 978!3!86936!051!5

Zu gewinnenWenn Sie am MAPPEI-System interessiertsind: Wir verlosen zehn Exemplare des Bu!ches. Schicken Sie uns einfach bis Montag,30. November, eine E-Mail an: [email protected]



Was lesen Sie in der Abbildung? Bitte lesen Siees einem imaginären Zuhörer laut vor. HabenSie das gemacht? Was haben Sie gelesen? „Ichglaube Sie kommen mir langsam aber sicher aufdie Schliche“? Dann haben Sie gerade eine Hal!luzination erlebt. Um genau zu sein, eine nega!tive Halluzination. Eine positive Halluzinationhat man dann, wenn man etwas sieht, was ei!gentlich nicht da ist (der Klassiker wäre etwa,halb verdurstend eine Oase in der Wüste zu hal!luzinieren). Eine negative Halluzination hat man

dann, wenn man etwas nicht sieht, was eigent!lich da ist.

Sie hatten also gerade eine negative Halluzi!nation. Sie glauben mir nicht? Bitte lesen Sienoch einmal, was in dem Dreieck steht. Steht daimmer noch: „Ich glaube Sie kommen mir lang!sam aber sicher auf die Schliche“? Wenn ja, ma!chen Sie sich keine Sorgen – die negative Hallu!zination ist stark und hält eben noch ein wenigan. Ich soll jetzt endlich mal erklären, worauf ichbitteschön hinaus will? Sehr gerne. VersuchenSie doch bitte einmal folgendes: Lesen Sie denSatz rückwärts. Fällt Ihnen jetzt etwas auf? Ichstelle mir Ihr Erstaunen vor, ja: Im Dreieck stehtnicht „Ich glaube Sie kommen mir langsam abersicher auf die Schliche“. Dort steht: „Ich glaubeSie kommen mir langsam aber sicher auf die dieSchliche“.

Also zweimal „die“. Schauen Sie ruhig nocheinmal hin. Stand da die ganze Zeit. Ist das nichttotal verrückt? Sie haben es nicht gesehen? Wiegesagt, es handelt sich um eine negative Hallu!zination. Und tatsächlich – ich habe bisher nochniemanden getroffen, der das zweite „die“beim ersten Lesen nicht weghalluziniert hätte.

Moderne Zeiten verlangen ein modernes Führungsverständnis. Rezepte der Vergangenheit greifenhäufig nicht mehr. Das systemischeDenken kann in unserer hochkom-plexen Welt Führung unterstützen.

Es könnte auch allesganz anders sein …

von Jürgen Stock



Unsere Wahrnehmung blendet Informationenaufgrund von Vorerfahrung einfach aus. Es exis!tiert ein Muster für diesen Satz, den wir schonviele Male gehört beziehungsweise gelesen ha!ben („jemandem auf die Schliche kommen“),und warum sollte es sich just in diesem Fall an!ders verhalten? Das heißt, wir sehen nicht das,was tatsächlich in der Gegenwart vorhanden ist,sondern ein Abbild einer in der Vergangenheitgemachten Erfahrung.

Wahrnehmung ist also immer schon Interpre!tation. Es gibt keine „reinen“ Sinnesdaten, dievon uns 1:1 abgebildet werden. Noch währendunser Gehirn die wahrgenommenen Informa!tionen verarbeitet, entstehen bereits erste Deu!tungen. Fernerhin wird der Fokus Ihrer Wahr!nehmung mit meiner Aufforderung, den Textvon hinten nach vorne zu lesen, neu ausgerich!tet. Das Muster wird durch eine Verlagerungder Aufmerksamkeit unterbrochen.

Und genau das kann man als eine wesentlicheVoraussetzung für gelingende Führungsarbeitansehen – die Notwendigkeit, sich immer wie!der aus dem eigenen Tunnelblick hinauszube!wegen, hin zu einer Multiperspektivität, diemehr Freiheiten im Denken und Handeln er!laubt. Wir laufen sonst Gefahr, veraltete Strate!gien, die in der Vergangenheit erfolgreich ge!wesen sind, auf heutige Fragestellungen anzu!wenden, die aber eigentlich völlig neue Be!trachtungsweisen erfordern.

Die Zeit einsamer Führungsentscheidungengehört gerade im Umgang mit ständig sich wan!delnden Situationen der Vergangenheit an. Ineiner zunehmend vielschichtigen Welt reicht einBlickwinkel alleine nicht mehr aus, um adäquatmit dieser Komplexität umzugehen. Wir brau!chen unterschiedliche Perspektiven, um nicht ineiner eingeschränkten Wahrnehmungsfähigkeithängen zu bleiben. Diese Perspektivenvielfalt er!halten wir einerseits durch systematischen Per!spektivenwechsel, andererseits erweitern wirunsere eingefahrenen Denkmuster durch die be!ständige Kommunikation mit anderen Men!schen, unseren Mitarbeitern, Kollegen, Kundenund Lieferanten. Kurz gefasst: Wenn wir nur Hy!pothesen über die „Welt da draußen“ anstellenund niemals Zugang dazu finden können, wie es

„echt wirklich“ ist, brauchen wir schnelle Kom!munikations! und Feedbackprozesse mit denje!nigen, die wir beeinflussen wollen.

In der heutigen Welt mit ihrer zunehmendenKomplexität ist die Sehnsucht nach simplen Re!zepten (nicht nur) zum Thema Führung groß.Wir alle haben das Bedürfnis nach Vereinfa!chung, Klarheit und Sicherheit. Gleichzeitig istvielleicht gerade das unser größtes Problem: Wirurteilen, noch bevor wir die Fakten kennen, wirbilden uns schon eine Meinung zu etwas, ohneuns hinreichend mit dem Gegenstand vertrautgemacht zu haben. Was wir aber statt „Rezep!ten“ möglicherweise mehr brauchen, ist die Fä!higkeit, mit Unsicherheit kreativ umzugehenund uns immer wieder auch eine Haltung des„Nicht!Wissens“ zu erlauben.

Der Wunsch nach solchen „Wahrheiten“ undfunktionierenden „Rezepten“ ist natürlichgänzlich nachvollziehbar und verständlich, ge!rade weil wir uns in einer hochkomplexen Weltmit zahllosen möglichen Entscheidungsbäumenbewegen.

Führung ist ein äußerst komplexes Phänomenund braucht eine entsprechend umfassendeTheorie. Ein Modell wird benötigt, das viel!schichtiger ist als alle Landkarten, die in denmeisten Fachbüchern zum Thema Führung prä!sentiert werden. Das systemische Denken bietetdie Grundlage für eine Theorie über Führung,die der Vieldeutigkeit des Themas gerecht wird.Im Folgenden möchte ich einige Kerngedankendazu in der gebotenen Kürze wie folgt zusam!menfassen.

1. Es gibt zum Thema Führung keine ab!solute Wahrheit. Ein häufiger, aus demmechanistischen Weltbild heraus entstehen!der Denkfehler: Probleme können als objek!tive Fakten angesehen und eindeutig formu!liert werden. Zutreffender wäre es zu sagen,dass Probleme Beschreibungen von jeman!dem sind, der eine bestimmte Meinung unddamit schon Vorannahmen hat … Alles Ge!sagte wird von jemandem gesagt.

Mit Unsicherheitkreativ umgehen



2. Führung ist kein triviales Spiel mit ei!ner linearen Logik. Führung handelt nichtvon eindimensionalen Input!Output!Prozes!sen mit vorhersehbaren Ergebnissen, sondernkann als ein kontinuierlicher Prozess interak!tiver Wechselwirkungen zwischen „Führern“und „Geführten“ verstanden werden. DieGrenze zwischen diesen beiden Systemen istfließend und oft unentscheidbar. Der mecha!nistische Kerngedanke ist: Zukünftiges Ver!halten von Menschen kann mit ausreichendvielen Informationen vorhergesagt werden.Im systemischen Denken wird postuliert, dassman eigentlich nur verschiedene Szenarienentwerfen kann, wie sich die Situation ver!mutlich in der Zukunft entwickeln wird (Hy!pothesenbildung).

3. Wer führt, wird genauso geführt. GehenSie nicht von der eindimensionalen Vorstel!lung aus, dass eine Person führt und alle an!deren ihr folgen. Sie stehen in beständigerWechselwirkung mit Ihren Mitarbeitern, undman kann mit einiger Berechtigung sagen,dass Sie genauso von Ihren Mitarbeitern ge!führt werden, wie Sie diese führen. Wenn wiruns von der Vorstellung verabschieden, dasswir alleine das Steuer in der Hand haltenmüssen (wieder eine Metapher aus der me!chanischen Welt), können wir zu einem Füh!rungsstil übergehen, der gleichzeitig zielori!entiert und abwartend ist. Aufgrund unserer

Ziele intervenieren wir in ein System hineinund versuchen es in unserem Sinne zu beein!flussen. Gleichzeitig gilt es ruhig und auf!merksam abzuwarten, was sich von alleineentwickeln will. Wir erkennen dann das Po!tenzial einer Situation und können es ent!sprechend nutzen. Wir führen und lassen unsgleichzeitig führen.

4. Die Ergebnisse von Führung sind nichtvorhersehbar. Lebende Systeme sind prinzi!piell unberechenbar. Wir können immer nurHypothesen darüber anstellen, wie sie sichentwickeln. Eine wichtige Haltung in einempostmodernen Führungsverständnis liegt da!rin, diese Nicht!Trivialität und Unvorherseh!barkeit zu erkennen, sie zu respektieren unddamit umzugehen. Alles hängt immer von denjeweiligen Kontextbedingungen ab, und weildiese sich fortlaufend verändern und evolvie!ren, ändern sich auch die Spielregeln andau!ernd. Wir können die Zukunft nicht kennen.

Um am Ende dieses kurzen Einblicks in syste!mische Führungsprinzipien noch einmal auf dieÜberschrift dieses Artikel zurückzukommen: Eskönnte aber auch alles ganz anders sein… !

Interaktive Wechselwirkung: Für das

„richtige“ Führen gibt es kein allgemein-

gültiges Patentrezept. Moderne Menschen-

führung setzt vielmehr voraus, individuell

auf den Einzelnen und auf die Situation

einzugehen

Jürgen Stock ist seit über 20 Jahren selbstständiger Trainer,Coach und Supervisor für Einzelpersonen, Teams und Organisa-tionen. Seine Arbeitsweise basiert auf (hypno-)systemischen An-sätzen (www.juergen-stock.de).

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T E R M I N E

Persönliche und 31.10. ! 04.11.2015 Kloster Waldsassen*unternehmerische Planungstage 30.11. ! 04.12.2015(Bad Alexandersbad) 09.01. ! 13.01.2016*

25.01. ! 29.01.201608.02. ! 12.02.2016 Kloster Waldsassen14.03. ! 18.03.201623.04. ! 27.04.2016*06.06. ! 10.06.2016

Pla nungs tage 23.11. ! 26.11.2015 Syltfür Un ter neh mens füh rung 16.01. ! 20.01.2016*(Bad Alexandersbad) 07.03. ! 10.03.2016 Sylt

13.06. ! 17.06.2016

Planungstage für finanzielle Sicherheit 26.10. ! 28.10.2015 (Bad Alexandersbad) 18.04. ! 20.04.2016

Planungstage für Mitarbeiterführung 19.11. ! 20.11.2015(Bad Alexandersbad) 18.02. ! 19.02.2016

30.05. ! 31.05.2016 Hannover

Pla nungs tage für Mitarbeiter 23.11. ! 25.11.2015(Bad Alexandersbad) 01.02. ! 03.02.2016

07.04. ! 09.04.201609.05. ! 11.05.2016 Visselhövede/Lüneburger Heide

Planungstage Rollenwechsel 29.02. ! 03.03.2016 (Bad Alexandersbad)

Planungstage für den Verkaufserfolg 16.11. ! 18.11.2015(Bad Alexandersbad) 15.02. ! 17.02.2016

Trainings tag 25.11.2015 DortmundZiel! und Zeitma na ge ment 25.02.2016 München

10.03.2016 Bad Alexandersbad07.04.2016 Offenburg24.05.2016 Dortmund

Trainings tag 12.05.2016 KölnZiel! und Zeitma na ge mentmit Outlook, Tablet, Smartphone

Jugend!Planungstage 29.10. ! 01.11.2015* (Bad Alexandersbad) 31.03. ! 03.04.2016

26.05. ! 29.05.2016

HelfRecht!Praktikertage 12.11. ! 13.11.2015(Bad Alexandersbad) 14.04. ! 15.04.2016

HelfRecht!Training 09.11. ! 10.11.2015 Kloster Waldsassen„Kommunikation und positives Denken“ 04.04. ! 05.04.2016 Kloster Waldsassen

* Planungstage mit Einschluss des Wochenendes Ter m

ine

2015/2

016

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Tipps für mit tel stän di scheUn ter neh mens füh rung

Die zehn HelfRecht!Prinzipien für erfolgreichen Verkauf

1. Ich habe klare Ziele, was ich im Verkauf erreichen will.! Konzentrieren und fokussieren! Mittelfristig: Periodenziele " kurzfristig: Jahresziele

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4. Ich aktiviere meine Kreativität durch ein schriftliches Ideenmanagement.! Aufschreiben verhindert Vergessen! Gute Ideen wecken gute Ideen! Ideen systematisch verwerten

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9. Ich nutze bewährte Arbeitsmittel und Techniken für den Verkaufserfolg.! Optimale Selbstorganisation! Funktionierendes Zeitmanagement! Strukturiertes Handeln

10. Mein beruflicher Erfolg steigert auch meine private Lebensqualität.! Erfolg macht erfolgreich ! Erfolg stärkt das Selbstbewusstsein

© HelfRecht!Unternehmerzentrum, Bad Alexandersbad

Die Zeitschrift Unternehmer und Führungskräfte methodik 4/2015 · 4/2015 Die Zeitschrift für...

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