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Lehrstuhl für Forstliche Wirtschaftslehre - WS 2010/11

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Studienunterlagen zur Organisationslehre

Diese Untelagen wurden für eine Vorlesung im ehemaligen Diplomstudiengang

Forstwissenschaften zusammengestellt. Da sie überwiegend nicht veraltet sind, werden sie als

ergänzende Lektüre für Studenten des Moduls Organisation und Führung des aktuellen

Masterstudiengangs empfohlen.


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Literaturhinweise

In diesen Unterlagen ist ein Skript des Institutes für Forstliche Betriebswirtschaftslehre und Forstpolitik

der Universität für Bodenkultur Wien zitiert. Die überarbeitete und gekürzte Fassung dieses Skriptes ist

auch 1993 im Verlag Paul Parey als Buch erschienen: „Organisation von Forstbetrieben“

Häufig wurde hier auch das Buch "Organisation" von HENTZE und BROSE, Verlag Moderne Industrie,

Landsberg am Lech, 1985 zugrunde gelegt.

Weitere bewährte Lehrbücher sind:

KIESER und KUBICEK, Organisation, 5. Auflage, Berlin 1992

BÜHNER, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 6. Auflage, München 1992

HILL, FEHLBAUM, ULRICH, Organisationslehre, UTB-Taschenbuch, 3 Bände


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Gliederung

Einleitung und Definition des Begriffes "Organisation"

Organisationstheorie und Organisationsforschung

Elemente der Organisation

Aufgaben und Aufgabenträger

Stellen und Stellenbildung

Kompetenz und Verantwortung

Instanzen und Instanzenbildung

Leitungshilfsstellen

Abteilungen und Abteilungsbildung

Verkehrswege

Informelle Gruppen

Organisationsgestaltung

Organisationsplanung, Organisationskontrolle, Organisationsentwicklung

Strukturierungsprinzipien der Organisation

Zentralisation, Dezentralisation

Spezialisierung

Koordination und Koordinationsinstrumente

Darstellung von Organisationsstrukturen

Grundmodelle der Konfiguration von Organisationen

Ein-Linien-System

Mehr-Linien-System

Stab-Linien-System

Matrix-Organisation

Sparten-Organisation (Divisionale Organisation)

Projektorganisation

Projektorganisation durch Stäbe

Reine Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

Team-Organisation

wird fortgesetzt ............


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Der Begriff der Organisation

KIESER und KUBICEK (1992) definieren Organisationen als Ressourcenpools oder korporative Akteure.

Nach HENTZE und BROSE umfaßt der Begriff Organisation die Tätigkeit des Organisierens (das

Strukturieren) sowie das Ergebnis der organisatorischen Tätigkeit (die Struktur). Unter

Organisationsstruktur verstehen diese Autoren die Gesamtheit bzw. das System der dauerhaften,

generellen Regelungen.

Der Begriff der Organisation ist in der Literatur der Organisationslehre selbst nicht völlig einvernehmlich

definiert. Es werden häufig folgende Organisationsbegriffe unterschieden:

1. relationaler Organisationsbegriff

2. institutionaler Organisationsbegriff

3. strukturaler Organisationsbegriff

4. funktionaler Organisationsbegriff

SAGL (1989, S. 3) hat sich für den folgenden Organisationsbegriff entschieden:

Organisation als instrumentales System zielgerechter Regeln, die auf Verhaltenssteuerung von

Personen und Funktionssteuerung der technischen Betriebsmittel abzielen.

Eine gängige und wichtige Unterscheidung ist die Trennung in

1. Aufbauorganisation (statischer Aspekt des Strukturgebildes) und

2. Ablauforganisation (dynamischer Aspekt der Aktionen innerhalb der Struktur).

Wodurch entsteht das Organisationsproblem?

Sobald Aufgaben bestehen, die von einem einzelnen Menschen nicht mehr erfüllt werden können,

sondern nur arbeitsteilig unter Beteiligung mehrerer Aktionsträger zu lösen sind, entsteht das Problem

der Abstimmung zwischen den beteiligten Menschen.

Die Aktionen der an der Aufgabenerfüllung Beteiligten müssen koordiniert werden. Es sind Regelungen

über das Zusammenwirken der Beteiligten notwendig.

Effiziente Aufgabenerfüllung setzt effizienten Einsatz aller Aufgabenträger und Mittel voraus. Also auch

Effizienz der Koordination. Daher das Streben nach Optimierung der Koordination, also nach der

optimalen Organisation.


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Die Basisprobleme der Unternehmensorganisation

1. Wie soll die Verfügung über den Ressourcenpool organisiert werden?

2. Wie soll die Verteilung des Erfolges erfolgen? (nach Kieser und Kubicek, 1992, S. 2)

Auch Staaten sind Organisationen mit Aufbauorganisation (Organe, Parlament, Regierung,

Verwaltungen, Gerichte) und Ablauforganisation (Verfahrensregelungen, z.B. Gesetzgebungsverfahren,

Verwaltungsverfahren, Prozeßordnungen).

Organisation des Staates

Kompetenzverteilungen auf

• Bund

• Länder und

• Gemeinden

Verteilung der Gesetzgebungskompetenz

• ausschließliche Gesetzgebungskompetenz

• Rahmengesetzgebung

• konkurrierende Gesetzgebung

Verteilung der Aufgaben

• Legislative

• Exekutive (Ministerien, Oberbehörden, Mittelbehörden etc.)

• Judikative (sachliche Gliederung und Instanzengliederung)

Forschungsstrategien der Organisationslehre (Grochla 1978 zitiert nach Sagl 1989, S. 5 f.)

1. sachlich analytische Strategie

Bemühen um Durchleuchtung komplexer Zusammenhänge

Suche nach den gedanklichen Zusammenhängen verschiedener Größen

2. empirische Strategie

Systematische Suche nach Erfahrungswissen und nach Hypothesen, um diese empirisch

überprüfen (testen) zu können

3. formal analytische Strategie

vereinfachte abstrakte Beschreibung von Problemstrukturen und Entwicklung von

Lösungsmethoden

Ziel sind nicht erfahrungswissenschaftliche Aussagen, sondern logisch-mathematische Schemata

zur quantitativen Behandlung von Organisationsproblemen (z.B. Operations Research)


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Organisationstheoretische Ansätze (Grochla 1978, zitiert nach Sagl 1989, S. 6 f.)

• Betriebswirtschaftlich pragmatischer Ansatz Strukturgestaltung soziotechnischer Systeme

• Verhaltenstheoretisch orientierte Ansätze

Verhalten von Systemen ("Bürokratie")

Verhalten in Systemen (Individual- und Gruppenverhalten)

• Entscheidungsorientierte Ansätze

Mathematisierung bestimmter Problemstellungen zwecks Optimierung der zugrundegelegten

Zielfunktion

• Informationssystem-Ansätze

behandeln hauptsächlich Probleme, die sich durch die Anwendung moderner Datenverarbeitung

ergeben.

Aufgabenanalyse

Es werden die folgenden Verrichtungsmerkmale unterschieden (Sagl 1989, S. 12 f. nach Kosiol 1962)

1. Verrichtungsvorgänge

die Art der Verrichtungen

2. Verrichtungsobjekte

die Gegenstände, an denen sich die Verrichtungen vollziehen

3. Verrichtungszeiten

Zeitpunkte (Anfang und Ende) und Zeitbedarf

4. Verrichtungsorte

5. Verrichtungsmittel

mit ihrer Hilfe werden die Verrichtungen an Objekten vollzogen

6. Verrichtungsträger

die Aufgabenträger

Phasen der Aufgabenerfüllung:

Planung und Entscheidung

Durchführung

Kontrolle

Formale Eigenschaften von Aufgaben

• Wiederholungshäufigkeit

• Konstanz der Aufgaben

gleichbleibende oder veränderliche Anforderungen

• Komplexität

gemessen an der Zahl der Elementaraufgaben


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• Determiniertheit

Ausmaß, in dem Bestimmungselemente der Aufgabenerfüllung festgelegt sind (Sagl, 1989, S. 16)

Aufgabenträger

interne = Eigentümer, Arbeitnehmer

externe = andere Unternehmungen

Ermittlung des Personalbedarfs

Feststellung von Art und Umfang der Aufgaben

Feststellung der Anforderungen an die Aufgabenträger in qualitativer und quantitativer Hinsicht

Für die Waldarbeit ist die Feststellung des Personalbedarfs relativ einfach

Für das Forstpersonal ist es schwieriger

Es existieren nur unklare Vorstellungen über die Aufgaben und ihren Umfang; ebenso fehlen Kenntnisse

über die tatsächlichen Aktivitäten des Forstpersonals

BECKER (1986, Holz-Zentralblatt, S. 1229-1234) hat Produktivitätsprognosen für die betriebliche

Personalplanung erstellt

Ein Beispiel einer Vorausschätzung des Arbeitsvolumens gibt es auch für die Österreichischen

Bundesforste siehe Sagl, 1989, S. 25.

Delegation

Delegation ist Kompetenzübertragung im Rahmen eines hierarchisch gegliederten Systems.

Sie dient im allgemeinen den folgenden Zwecken:

1. Entlastung der übergeordneten Stellen von den Entscheidungen, die ihrer Leitungsfunktion nicht

entsprechen.

2. Gewährleistung der Handlungsfähigkeit der untergeordneten Stelle;

für eine sinnvolle Aufgabenerfüllung benötigt die untergeordnete Stelle jene Kompetenzen, nach

denen ihre Aufgabe regelmäßig verlangt.

3. Entlastung der Kommunikationskanäle (Informationswege) durch Vermeidung ständiger

Anrufungen höherer Stellen.

4. Personenbezogene Aspekte;

Motivation durch befriedigende Tätigkeit. (Sagl, 1989, S. 70)


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Kommunikation

Kommunikation, Austausch bzw. Übermittlung von Nachrichten -zwischen Personen, aber auch

zwischen Personen und Informationssystemen (Computer)- findet innerhalb einer Organisation statt,

aber auch zwischen der Organisation und der Umwelt

Teile des Problemlösungsprozesses bestehen fast nur aus Kommunikationsvorgängen, nämlich

Zielvereinbarung und Kontrolle.

Informationen sind zweckbezogene (systemorientierte) Nachrichten (nach Sagl, 1989, S. 35 f.)

Ergebnisse von Laborexperimenten zur Kommunikation

• Hierarchische Strukturen (Kette) wirken sich positiv auf die Leistung, aber negativ auf die

Zufriedenheit der Gruppe aus. Ungünstig wird die Länge der Kommunikationswege beurteilt

• Die Vollstruktur wird weder in bezug auf Leistung noch auf die Zufriedenheit günstig eingeschätzt

• Der Kreis bringt bei hoher Zufriedenheit schwache Leistungen

• Im Stern sind die Leistungen hoch, die Zufriedenheit ist aber gering

• Häufig konnte ein spontanes Entstehen von hierarchischen Strukturen beobachtet werden, was

sich mit dem spontanen Auftauchen "informeller Führer" deckt. (nach Sagl, 1989, S. 36)

Information

• formale Information:

festgelegt durch organisatorische Regelungen und Prozeßabläufe

Beispiel:

eine andere Stelle erhält automatisch die Durchschrift von einem Vorgang

• informelle Information:

spontan, ohne organisatorische Regelungen,

beruht i.d.R. auf dem Bestehen informeller Beziehungen und Gruppen

Beispiel:

Gespräch zweier Kollegen in der Kantine (nach Sagl, 1989, S. 38)

Arten von Informationen

• Anordnungen (Befehle, Weisungen)

Dem Empfänger wird ein bestimmtes Verhalten vorgeschrieben, und es wird erwartet, daß er die

Anordnungen genau befolgt

• Anrufungen

Der Empfänger soll zu einer Entscheidung veranlaßt werden


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• Mitteilungen

Der Sender will nur den Informationsstand des Empfängers verändern, dieser ist aber

grundsätzlich frei in seiner Reaktion auf die Information (Sagl, 1989, S. 39)

Informationswege

• vertikale

(Dienstweg) Verbindung zwischen Stellen in einem Überordungs- Unterordnungsverhältnis

• horizontale

Verbindung zwischen Stellen der gleichen hierarchischen Rangstufe

• diagonale

verkürzt die Informationswege

per Definition keine Anordnungen möglich

Probleme

• Zeitbedarf (Weglänge)

• Übermittlungsgenauigkeit (Verdichtung der Information)

• Filterung bzw. Zurückhaltung von Information (vgl Sagl, 1989, S. 39 f.)

Informationszeitpunkte

Information ist generell umso nützlicher, je früher sie den Empfänger erreicht, es gibt aber wesentliche

Ausnahmen, beispielsweise bei Anordnungen. Daher sind im Rahmen der Ablauforganisation auch die

Informationszeitpunkte festzulegen.

Analyse des Informationsbedarfs

Wer sollte (Empfänger)

von wem, (Sender)

zu welchem Zweck, (Zweck)

zu welchem Zeitpunkt, (Termin bzw. Frequenz)

in welcher Form,

welche Informationsinhalte erhalten (vgl. Sagl, 1989, S. 40)

Der Informationsbedarf wird bestimmt durch:

• Ziele

• Aufgaben und Befugnisse

und

• Führungsstil

• Qualifikation des Personals

• Kosten und Nutzen der Information


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Informelle Gruppen

Entstehungsgründe für informelle Gruppen (Dahrendorf, 1962, zitiert nach Sagl, 1989, S. 44)

1. Das ständige Zusammensein am Arbeitsplatz

2. Die gleiche Stellung trotz räumlicher Trennung der Arbeitsplätze

3. Gleiches Prestige bei unterschiedlicher Stellung in der Leitungshierarchie und räumlicher Trennung

der Arbeitsplätze

4. Gemeinsame Bekanntschaften und Interessen außerhalb des Betriebes

Informelle Gruppen verlaufen oft quer durch die Organisation.Es sind nur selten informelle Gruppen zu

beobachten, deren Mitglieder in der Leitungshierarchie stark voneinander abweichende Rangstufen

einnehmen oder sehr unterschiedlichen sozialen Status besitzen. Organisationsmitglieder sind oft

Mitglieder in verschiedenen informellen Gruppen (Sagl, 1989, S. 44)

Auswirkungen informeller Elemente in Organisationen

Informelle Gruppen, informelle Normen und informelle Führer besitzen oft erheblichen Einfluß auf die

Leistung einer Organisation

Die folgenden Auswirkungen werden oft beobachtet:

• gute soziale Einbindung der Organisationsmitglieder

• Entstehung von "Außenseitern"

• Unterstützung der formalen Organisation ("Ausfüllen von Lücken der Organisation")

• Cliquenbildung gegen die formalen Ziele und Regeln (Sagl, 1989, S. 46)

Organisationsgestaltung

grundlegende Instrumente einer dynamischen Organisationsgestaltung (Grochla, 1982, zitiert nach Sagl,

1989, S. 46)

• Organisationsplanung

• Organisationskontrolle

• Organisationsentwicklung

Leitideen der Organisationsplanung:

Langfristig und systematisch organisatorische Probleme und Lösungsmöglichkeiten vorweg erfassen

und ausarbeiten, damit externe und interne Entwicklungen in der Organisationsgestaltung rechtzeitig und

ohne Zeitdruck ("Feuerwehraktionen") eingeleitet werden können.

Daraus folgt, daß Organisationsplanung eine permanente Aufgabe ist. Die bestehenden Verhältnisse

sind nicht als unveränderlich zu betrachten, sondern bedürfen einer ständigen Überprüfung und

Anpassung. Das bedeutet jedoch nicht, daß ständig in großem Umfang reorganisiert werden soll.


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Kontinuität der Organisation ist sehr wichtig, und Änderungen der Organisation müssen sehr sorgfältig

erwogen werden, da sie oft kaum reversibel sind.

Aufgaben der Organisationskontrolle

• Überwachung der Organisationsstrukturen und der Prozesse

• Analyse der relevanten Bedingungen

• Analyse von Veränderungen und Abweichungen

• Schwachstellen aufzuzeigen

• rechtzeitige Ausarbeitung von Anpassungsnotwendigkeiten und Anregung von Planungen

Entsprechend stehen Organisationskontrolle und Organisationsplanung immer in einer Beziehung, in der

die Kontrolle wesentliche Vorarbeiten für die Planung erbringt. (nach Sagl, 1989, S. 47)

Organisationskontrolle muß noch kontinuierlicher erfolgen als Organisationsplanung.

Beide Aufgaben können durch externe Berater durchgeführt werden, es können aber auch spezielle

Stellen in der Organisation selbst gebildet werden, die den Charakter von Stabsstellen besitzen.

Unter Organisationsentwicklung werden Methoden und Prozesse zur Beeinflussung von

Verhaltensweisen und Einstellungen der einzelnen Organisationsmitglieder und der Gruppen verstanden

Im engeren Sinne ist unter Organisationsentwicklung auch die Personalentwicklung zu verstehen. Hier

geht es um:

• den aktuellen und potentiellen Personalbedarf

• Arbeitsplatzbewertungen

• Leistungsbeurteilungen

• Laufbahnplanungen

• Aus-, Fort- und Weiterbildung (vgl. Sagl, 1989, S. 48)

Leitidee der Organisationsgestaltung ist die optimale Verknüpfung von

1. Aufgaben

2. Aufgabenträgern

3. Sachmitteln und

4. Informationen

Das "organisatorische Optimum" ist allerdings nicht vollständig operationalisierbar, da zu viele

Komponenten, Wechselwirkungen und Gestaltungsspielräume zu berücksichtigen sind.


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Entsprechend ist nicht feststellbar, ob ein Betrieb eine optimale Organisation besitzt, und es kann für

einen neu zu gründenden Betrieb keine optimale Organisation geplant werden.

Die Organisation ist unter dem Aspekt zu beurteilen, ob die Teilaufgaben angemessen gelöst werden,

oder ob hier wesentliche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen, die die Lösung anderer Teilaufgaben

nicht wesentlich beeinträchtigen.

Für Teilaufgaben fällt es erheblich leichter, die Effizienz und Adäquanz einer Organisation zu beurteilen.

Beurteilungskriterien der Organisation

• Das Kongruenzprinzip, das die Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenzen und

Verantwortung verlangt. Mit der Realisierung dieses Prinzips wird versucht, ein Teiloptimum der

Organisationsgestaltung zu erreichen. Abweichungen sind häufig: Überschreitung der

Kompetenzen (Überschreitung des eigenen Aufgabenbereiches), fehlende Kompetenzen zur

Lösung der Aufgabe Verantwortung ohne Kompetenzen ("Sündenböcke").

• Adäquate Abstimmung des Sachmitteleinsatzes (Betriebsmittel und Informationen).

• Situationsadäquanz der Organisation

angemessene Berücksichtigung der allgemeinen und betriebsspezifischen Rahmenbedingungen. (nach Sagl, 1989, S. 48 f.)

Versuch zur Erreichung einer optimalen Regelungsdichte (Organisationsgleichgewicht)

Zu viele generelle Regelungen führen zur sogenannten Überorganisation, und beeinträchtigen die

Flexibilität des Systems

Zu viele fallweise Regelungen (freies Ermessen der jeweiligen Aufgabenträger) führen zur sogenannten

Unterorganisation. Die Koordination des Systems ist erschwert und seine Stabilität beeinträchtigt. Es

herrscht Unsicherheit im System und in der Umwelt, da vergleichbare Aufgaben ungleich behandelt

werden (nach Sagl, 1989, S. 52)

Abgrenzung der Begriffe Organisieren, Disponieren und Improvisieren

• Organisieren ist die ordnende Gestaltung von Strukturen und Vorgängen, und zwar planmäßig

und für längere Zeit.

Vorausschauende Regelungen unterschiedlicher Determinierungswirkung mit einem hohen Grad

von Allgemeingültigkeit.

• Disponieren steht für fallweise punktuelle Einzelentscheidungen.

Es werden Regelungen für besondere Fälle getroffen, für die Handlungsspielräume bestehen, und die

nicht völlig vorhersehbar sind.


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• Improvisieren heißt vorübergehendes Reagieren auf unvorhergesehene Situationen, für die auch

keine Entscheidungsregeln bekannt sind. (Sagl, 1989, S. 49 f.)

Zentralisierung und Dezentralisierung

Zentralisierung ist die Zusammenfassung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines Merkmals gleich sind.

Beispiel: die zentrale Lohnberechnung

Dezentralisierung ist die Trennung von Teilaufgaben, die hinsichtlich eines Merkmals gleich sind.

Beispiel: Lohnberechnung durch die Revierleiter

Zentralisierung nach bestimmten Merkmalen bedeutet oft Dezentralisierung nach anderen Merkmalen.

Bei Zentralisierung werden dem führenden Aufgabenmerkmal die anderen Merkmale untergeordnet.

Es wird unterschieden zwischen

• Verrichtungszentralisierung

gleichartige Verrichtungen an verschiedenen Objekten

das bedeutet Spezialisierung auf bestimmte Verrichtungen

• Objektzentralisierung

Zusammenfassung ungleicher Aufgaben bzw. Verrichtungen an gleichartigen Objekten

das bedeutet Spezialisierung auf bestimmte Objekte (Arten von Produkten, Leistungen) (nach Sagl, 1989, S. 52 f.)

Die Verrichtungszentralisation führt tendenziell zu

• hoher Spezialisierung und Ausnutzung ihrer Vorteile durch höhere Leistungen

• Koplizierung der Ablauforganisation

• Verlängerung der Informationswege

• Isolierung der Sparten und daher Koordinationsprobleme der Sparten ("Egoismus" einzelner

Sparten kann auftreten)

Die Objektzentralisierung führt tendenziell zu

• Denken in Zusammenhängen

• geringe Gefahr der Spartenisolierung

• ungenügender Tätigkeitsspezialisierung und Übung der einzelnen Tätigkeiten, daher hohe

Fehlerquoten bei Tätigkeiten mit geringer Wiederholungshäufigkeit

• kurzen Informationswegen

• geringen Transportwegen

• besondere Fähigkeiten der Mitarbeiter bleiben möglicherweise ungenutzt


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Da eine ausgeprägte Spezialisierung zu Arbeitsunzufriedenheit und geringer Motivation der Mitarbeiter

geführt hat, wurden die folgenden Bereiche der Arbeitsbereicherung entwickelt (vor allem für den

Fertigungsbereich):

• job enlargement

Aufgabenvergrößerung durch eine quantitative Arbeitserweiterung; horizontale Dimension

• job enrichment

Aufgabenbereicherung durch eine qualitative Arbeitserweiterung, vertikale Dimension; Integration

von Tätigkeiten; Anreicherung von Ausführungstätigkeiten mit Entscheidungs- und

Kontrollaktivitäten

• job rotation

regelmäßiger Arbeitsplatzwechsel

• teilautonome Arbeitsgruppen

qualitative Arbeitserweiterung für eine ganze Arbeitsgruppe; die strikte Zuordnung von Personen

zu Aufgaben wird aufgehoben, sie bleibt der Gruppe überlassen;

Montage-Inseln statt Fließbandarbeit (nach Krüger, 1984, zitiert nach Sagl, 1989, S. 67 f.)

Erwartete Wirkungen der Spezialisierung auf

Ökonomische Ziele

- Rationalisierungsvorteile durch kürzere Bearbeitungsdauer

- geringerer Entscheidungs- und Koordinationsaufwand

- zusätzliche Kosten für die Entwicklung und Anpassung der Standards (Personalkosten und

Sachkosten)

Technische Ziele

- Objektivierung von Entcheidungsprozessen

- Koordination und Integration der Teilaufgaben verbessert

- bessere Kontrolle möglich

- Wiederholung verkürzt Bearbeitungsdauer undsteigert Leistungsmenge

- Gefahr zu schematischen Vorgehens

- Vernachlässigung innovativer Aufgaben

- dadurch leidet u.U. die Anpassungsfähigkeit

des Systems

Soziale Ziele

- Entlastung von Routinearbeit

- größere Entscheidungs- und Ausführungssicherheit

- geringe Entfaltungsmöglichkeiten


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- Eigeninitiative erlahmt

- Flexibilität des Individuums reduziert (Schematismus im Vorgehen)

- u.A. mangeldne Ausschöpfung menschlicher Fähigkeiten

- dann Gefahr der Unterforderung

Erwartete Wirkungen der Arbeitszerlegung auf

Ökonomische Ziele

- hohe Rationalisierungseffekte

- geringe Personalkosten für ungelernte resp. angelernte Kräfte

- leistungsbezogene Entlohnung (Prämienlöhne, Stücklöhne)

- niedrige Anlern- und Einarbeitungskosten

- hohe Auslastung von Mensch und Maschine (niedrige Stückkosten)

- u.U. hohe Investitionsbeträge

- niedrigere Kosten der Arbeitsvorbereitung und

Produktionsplanung

- hohe Fehlzeiten-/und Fluktuationskosten

- durch Leistungsminderung u.U. Kosten für Ausschuß

Technische Ziele

- Senkung der Bearbeitungszeiten

- Leistungssteigerung durch starke Übungseffekte

- Planbarkeit der Prozesse erhöht sich

- Arbeiten mit Zeitvorgaben wird möglich

- Einsatz von Mechanisierung und Automatisierung

- nur für Großserien- und Massenproduktion

geeignet bzw. für Massenarbeiten im administrativen Bereich

- u.U. Starrheit der Produktionsweise, geringe Anpassungsfähikgeit des Systems (nach KRÜGER (1984), zitiert nach SAGL)

Erwartete Wirkungen derArbeitszerlegung auf

Soziale Ziele

• geringe Qualitätsanforderung (Dequalifizierung)

• keine Gefahr der qualitativen Überforderung

• Routinearbeit erlaubt "Daydreaming"

• Entstehen neuer Berufsfelder zur Planung und Kontrolle der Arbeitsprozesse sowie Wartung und

Reparatur der Maschinen

• Abbau von Arbeitsplätzen auf der Ausführungsebene


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• teils erhebliche Motivationsdefizite im Bereich sozialer Bedürfnisse sowie der Wachstums- und

Entfaltungsbedürfnisse

• Verkümmerung nicht genutzter Fähigkeit

• Ermüdung durch einseitige Belastung

• starke Monotonieeffekte (nach KRÜGER (1984), zitiert nach SAGL)

Leitungsspanne

Unter Leitungsspanne oder Kontrollspanne versteht man die Anzahl von einer Stelle geleiteten (ihr direkt

nachgeordneten) Stellen.

Die zweckmäßige Kontrollspanne hängt ab von:

• Leitungsebene

• Art der Aufgaben und Kompetenzbereiche

• Qualifikation der Personen

• räumliche Zentralisierung bzw. Dezentralisierung

Leitungstiefe

Unter Leitungstiefe ist ddie Anzahl der Leitungsebenen(Höhe der hierarchischen Leitungspyramide) zu

verstehen.

Die zweckmäßige Leitungstiefe wird vor allem durch die Informationswege beeinflußt

• Zeitbedarf der Informationsübermittlung

• Schnelligkeit der Entscheidungen und ihrer Weitergabe

• Störungen, Informationsfilterung

Leitungsspanne und Leitungstiefe stehen in gewisser Konkurrenz: will man die Leitungsspanne

verringern, wird die Leitungstiefe erhöht. (Sagl, 1989, S. 83 f.)

Ausschüsse oder Kollegien sind keine Dauereinrichtungen.

Ihnen werden im allgemeinen Sonderaufgaben übertragen, die nicht Hauptaufgaben der Stelleninhaber

sind. Dadurch füllen diese Stelleninhaber für eine gewisse Zeit zwei Stellen aus.

Kollegien sind von Pluralinstanzen zu unterscheiden, letztere sind ständige Einrichtungen der

Organisation.

Kollegien können sich aus Stelleninhabern unterschiedlicher Leitungsstufen zusammensetzen.

Die Bildung von Kollegien kann zweckmäßig sein, wenn die Aufgabe in das Gebiet mehrerer Einheiten

der Organisation fällt. Ausschüsse nehmen dann oft erfolgreich Koordinationsfunktionen wahr. (Hentze und Brose, 1985, S. 39)


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Entsprechend den Phasen des Entscheidungsprozesses unterscheidet man die folgenden Arten von

Kollegien:

1. Informationskollegien

2. Beratungskollegien

zur Erarbeitung entscheidungsreifer Vorschläge

3. Kollegien mit begrenzter Entscheidungsbefugnis

erfüllen für ihre begrenzte Aufgabe die Funktion einer Instanz

4. Ausführungskollegien

führen nur Entscheidungen durch, besitzen also keine Beratungs- oder Entscheidungsfunktion; sie

sind evtl. zweckmäßig, wenn von der Ausführung mehrere Bereiche einer Organisation betroffen

sind. (Hentze und Brose, 1985, S. 40)

Abteilungen

Eine Abteilung ist die Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer verantwortlichen Instanz.

Der Stelleninhaber der Instanz ist der Abteilungsleiter.

Bei der Bildung von Abteilungen sind vor allem die folgenden Ordnungsprinzipien anzuwenden:

1. Das Homogenitätsprinzip

Gleichartige Aufgabenkomplexe und gleichartige Funktionen sollen zu Abteilungen zusammengefaßt

werden.

2. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip

Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit können auch verschiedene Aufgaben zu einer Abteilung

zusammengefaßt werden.

3. Das Beherrschbarkeitsprinzip

Überlastung von Abteilungen bzw. deren Leiter muß vermieden werden; bei drohender Überlastung

ist eine weitere Aufspaltung notwendig.

Bei der Abteilungsbildung sind prinzipiell zwei Vorgehensweisen möglich:

1. Das Kombinationsmodell

Elementaraufgaben werden zu Stellenaufgaben und diese zu Abteilungsaufgaben zusammengefügt

(bottom up).

2. Das Delegationsmodell

Die Gesamtaufgabe der Unternehmung wird in Teilaufgaben zerlegt, die systematisch delegiert

werden (top down). (nach Hentze und Brose, 1985, S. 41 f.)


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Verkehrswege zwischen Stellen: Verknüpfung der Elemente der Organisation zum Organisa-

tionssystem

Die Verknüpfung der einzelnen Elemente der Organisation geschieht vorwiegend durch

• Ablaufregelungen und Funktionsverknüpfungen zeitlich-rhythmischer Art

• hierarchische Verknüpfungen in Form von Leitungsregelungen

• Koordinierungsregelungen

• Aufsicht- und Kontrollregelungen

• Führungsprinzipien, Verhaltensregeln und Managementkonzepte

• Informations- und Kommunikationsregelungen (Hentze und Brose, 1985, S. 45)

Beispiele für Zentralisation in den Forstverwaltungen

Zentrale Forstplanungsämter

• Niedersachsen: Forstplanungsamt in Wolfenbüttel

• Hessen: Forsteinrichtungsanstalt in Gießen

• NRW: LÖLF in Recklinghausen

• Brandenburg: Amt für Forstplanung in Potsdam

• Sachsen-Anhalt: Forstplanungsamt Gernrode-Haferfeld

Außer in Brandenburg (Potsdam) bestehen bei diesen Beispielen recht große räumliche Entfernungen

zwischen der Leitung der Forstverwaltung und der zentralen Dienststelle für Forsteinrichtung.

Forsteinrichtung als Aufgabe der Mittelbehörden:Bayern, Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz

Arbeitsteilung kann geschehen als 1. Mengenteilung (segmentierende Arbeitsteilung)

jedem Mitarbeiter ist die Erfüllung der gesamten Teilaufgaben des Arbeitsablaufs übertragen.

2. Artenteilung (funktionale Arbeitsteilung)

Verteilung der Teilaufgaben nach Arten auf auf spezialisierte Aufgabenträger; führt zur

Spezialisierung.

Bei Aufteilung in sehr einfache, interdependente Teilarbeiten spricht man auch von Arbeitszerlegung. (Hentze und Brose, 1985, S. 56)


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Vorteile der Spezialisierung:

1. Die Stellen weisen niedrigere Anforderungen auf, so daß Mitarbeiter mit geringeren Qualifikationen

eingesetzt werden können, die infolgedessen einen verhältnismäßig niedrigen Lohn erhalten.

2. Beim Personalwechsel sind aufgrund der verkleinerten Arbeitsaufgaben die Einarbeitungs- und

Anlernzeiten geringer.

3. Infolge der geringeren Aufgabeninhalte braucht der Mitarbeiter sich nicht an wechselnde

Arbeitsanforderungen anzupassen.

4. Durch die häufige Wiederholung der Verrichtungen werden Lern- und Trainingseffekte erzielt.

5. Jedem Mitarbeiter wird eine eindeutige Verantwortlichkeit übertragen, so daß eine leichte

Überwachung und Kontrolle möglich ist.

6. Der Arbeitsplatz kann für die einzelne spezialisierte Verrichtung entsprechend gestaltet werden.

7. Die Stellenspezialisierung führt oft zur Qualitätsverbesserung.

8. Bei spezialisierten Stellen wird die Zuordnung der Mitarbeiter zu den Arbeitsplätzen erleichert, da

jedem Mitarbeiter die Stelle übertragen werden kann, für die er sich am besten eignet.

9. Bei spezialisierten Stellen lassen sich Arbeitsplatz und Arbeitsmittel leichter auf den standardisierten

Arbeitsvorgang abstellen, wodurch der körperliche Kräfteeinsatz verringert werden kann. Nachteile der Spezialisierung:

1. Die starke Aufteilung des Arbeitsablaufs in sich dauernd wiederholende Arbeitselemente kann zur

Monotonie führen. Dabei geht der Sinnzusammenhang durch den ständigen Abbruch unvollendeter

Handlungen verloren. Für den Verlust des Blickes für die Einordnung der eigenen Tätigkeit kann es

zu psychischen Belastungen und zu Gefühlen der Entfremdung kommen, bei der sich der Mitarbeiter

nicht mehr mit seiner Arbeit indentifiziert.

2. Bei der Spezialisierung treten häufig einseitige körperliche Belastungen auf, die zu

Konzentrationsmangel und zu stärkeren Ermüdungserscheinungen führen, so daß der Bedarf an

Erholung wächst oder gesundheitliche Schäden auftreten. Bei wechselnder Belastung wäre dagegen

eine Erholung der beanspruchten Organe möglich.

3. Die Anpassungs- und Umstellungsfähigkeiten werden geringer, da durch Spezialisierung das

realisierte Fähigkeitsprofil eingeengt wird. Insbesondere die Trennung von Arbeitsvorbereitung und -

ausführung lassen bei den in der Arbeitsaufsführung tätigen Mitarbeiter die geistigen Fähigkeiten

verkümmern (Diskilling-Prozeß; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1974, S. 341). Gerade die berufliche Mobilität

des älteren Arbeitnehmers wird hierdurch unvertretbar eingeschränkt. (Hentze und Brose, 1985)

Bedeutet Spezialisierung eine Qualifizierung oder eine Dequalifizierung der Mitarbeiter?

Es zeigt sich eine Tendenz zur Polarisierung. Teilweise ührt die Spezialisierung zur Höherqualifizierung,

teilweise zur Dequalifizierung.

Durch die Einrichtung höher qualifizierter Stellen wird es möglich, die Anforderungen an andere Stellen

zu senken. (Kern und Schumann, 1970, S. 177, zitiert nach Hentze und Brose, 1985, S. 57.)


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Gibt es in den Forstverwaltungen Spezialisierung?

Am stärksten ist die Spezialisierung bei den Verwaltungsangestellten ausgeprägt (Lohn-Sachbearbeiter,

Holzverkaufs-Sachbearbeiter).

Gewisse Tendenzen zur Arbeitsteilung gibt es zwischen Forstamtsleiter und Stellvertreter.

In den Mittelbehörden findet man eine gewisse Spezialisierung, die Beamten des höheren Dienstes sind

als sogenannte Inspektionsbeamte aber gleichzeitig noch Universalisten.

Bei den Waldarbeitern ist Spezialisierung selten, außer bei der Bedienung komplizierter Maschinen.

Indikatoren für den Grad der Spezialisierung in einer Organisation

• die Anzahl der Parallelstellen

• die Anzahl der spezialisierten Stellen

• die Anzahl unterschiedlicher Stellenbezeichnungen

• die Anlernzeit pro Stelle

• die zeitliche Länge des Arbeitszyklus pro Stelle

• die Anzahl verschiedener Verrichtungen pro Stelle (Hentze und Brose, 1985, S. 58)

Koordination

Unter Koordination wird im allgemeinen die Abstimmung der durch die Arbeitsteilung gebildeten

interdependenten Teilaufgaben im Hinblick auf das Zielsystem der Unternehmung bzw. einzelner

unternehmensbezogener oder individueller Ziele verstanden.

Die Träger der Koordination sind die Instanzen, die zur Wahrnehmung dieser Aufgabe mit Kompetenzen

ausgestattet sind.

Eine bedeutende Aufgabe der Instanzen ist dabei die Abgrenzung der Aufgabenbereiche und die

Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen.(Frese, 1976, S. 74, zitiert nach Hentze und Brose, 1985, S. 58)

Unterschieden werden:

• vertikale Koordination

Unter- und Überordnungsverhältnis

• horizontale (auch laterale) Koordination

kein Unter- und Überordnungsverhältnis

• Vorauskoordination

vorausschauende Abstimmung

• Feedbackkoordination

Korrektur-Koordination (Hentze und Brose, 1985, S. 58)


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KIRSCH (1977, S.80) charakterisiert die verschiedenen Formen der Koordination durch zwei

Gegensatzpaare, die miteinander kombinierbar sind:

Zentrale versus dezentrale Koordination sowie Koordination aufgrund von Erwartungshaltung

versus Koordination durch Rückkopplung.

Die zentrale Koordination beruht auf der Entscheidung einer Person oder Gruppe, die hierachisch

übergeordnet ist. Daher spricht man auch von hierachischer Koordination, die auch mehrere Stufen

umfassen kann. Bei der dezentralen Koordination stimmen die Entscheidungsträger ihre Entscheidungen

aufeinander ab. Dies geschieht durch Manipulation. Diese beiden Formen entsprechen der vertikalen

und der horizontalen Koordination. Die Koordination aufgrund von Erwartungen beruht auf der

Antizipation von Entscheidungen anderer durch einzelne Entcheidungsträger. Geht man davon aus, daß

Antizipation zukünftiger Entscheidungen ein Merkmal der Planung ist, so spricht man auch von

Koordinantion durch Planung. Legt man bei der Koordination die nichtvorhersehbaren Störungen

zugrunde, so vollzieht sich die Abstimmung aufgrund von Rückkopplungsinformationen, d.h. als

Koordination durch Feedback-Koordination.

Koordinationsinstrumente

Einzelanweisungen Arbeitsgruppen

Pläne Ausschüsse

Regeln Gespräche

Konferenzen (Poensgen, 1980, Sp. 1131 ff., zitiert nach Hentze und Brose, 1985, S. 60)

Kieser und Kubicek (1983, S. 112 ff., zitiert nach Hentze und Brose, 1985, S. 61) nennen die folgenden

Koordinationsinstrumente:

• Koordination durch persönliche Weisung

• Koordination durch Selbstabstimmung

• Koordination durch Programme

• Koordination durch Pläne

Das Einliniensystem

Einheit der Auftragserteilung

Das Einliniensystem basiert auf dem von Fayol formulierten Prinzip der Einheit der Auftragserteilung

(Fayol 1916) bzw. der Einheit des Auftragsempfangs (Ulrich 1949, S. 125). Es besagt, daß jeder

Mitarbeiter von nur einem Vorgesetzten Weisungen erhalten darf und daß eine Instanz weder von "oben"

noch von "unten" übersprungen werden darf, d.h. daß der Dienstweg einzuhalten ist. Zugleich mit den

von oben nach unten auf dem Entscheidungsweg fließenden Anordnungen werden die notwendigen

Kompetenzen delegiert, d.h. daß der Entscheidungsablauf auch immer einen Anordnungs- und Delegati-


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onsprozeß bildet, dem umgekehrt, von unten nach oben, Rückfragen, Vorschläge, Beschwerden

nachfolgen können. Durch die Weisungsbeziehungen entstehen Über- und Unterordnungsverhältnisse,

die im Organisationsschaubild durch die vertikale Anordnung verdeutlicht werden. Da ein Vorgesetzter in

der Regel mehrere Stellen unter sich hat, ergibt sich für das Organigramm das klassische Bild der

Pyramide.

Projekte

Projekte sind zeitlich begrenzte, innovative, komplexe Sonderaufgaben

Anforderungskriterien für Projekte

• die (Projekt-)Ziele sind im voraus bestimmt

• die Fristigkeit, d.h. der Beginn und das Ende des Projekts ist festgelegt

• die Mittelverwendung ist an Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten orientiert

• unterschiedliche Bereiche bzw. Stellen der Unternehmung sind aufgrund der Komplexität daran

beteiligt

• die Singularität des Vorhabens ist gegeben (von Hentze und Brose, 1985, S. 68, zusammengestellt nach mehreren Autoren)

Als Beispiele für Projekte nennen Hentze und Brose (1985, S. 68):

• Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes

• Einführung einer neuen Technik

• Großinvestitionen

• einmalige Werbeaktionen

Beispiele aus der Forstwirtschaft

• Aufbau eines Holzhofes

• Aufbau eines Maschinenbetriebes

• Entwicklung eines neuen Forsteinrichtungsverfahrens

• Durchführung einer Organisationsänderung

• Erarbeitung einer neuen Führungsrichtlinie

Formen der Projektorganisation

1. Projektorganisation durch Stäbe

2. Reine Projektorganisation

3. Matrix-Projektorganisation


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Projektorganisation durch Stäbe

Die Koordinationsaufgaben werden durch eine (Projekt-) Stabstelle wahrgenommen, die direkt der

Unternehmensleitung unterstellt ist.Diese Stabsstelle gewinnt dadurch erheblichen Einfluß, obwohl sie

eigentlich nur Informations-, Beratungs- und Planungsbefugnisse besitzt und die Entscheidungen von

der Unternehmensleitung und den anderen beteiligten Instanzen getroffen werden.

Der Inhaber der Stabsstelle ist kein typischer Projekt-Manager, denn ihm fehlen Entscheidungs- und

Weisungsbefugnisse.

Reine Projektorganisation

Reine Projektorganisation wird bei großen Projekten angewendet.

Für die Dauer des Projektes werden die mit dem Projekt befaßten Stellen in einer

"Parallel-Linienorganisation" verselbständigt.

Der Projektleiter erhält volle Weisungsbefugnis gegenüber den aus anderen Unternehmensbereichen

ausgegliederten vollamtlichen Projektmitarbeitern. (Hentze und Brose, 1985, S. 70)

Matrix-Projektorganisation

In der Matrix-Projektorganisation wird die vertikal (nach Funktionen) gegliederte Organisationsstruktur

von einer horizontal strukturierten, projektorientierten Organisation überlagert.

Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden bei dieser Organisationsform zwischen

Projektleiter und Funktionsleiter geteilt. Der Projektleiter erhält nur projektbezogene Kompetenzen für die

mit dem Projekt betrauten Stellen. Die Instanzen der Funktionsbereiche geben ihre funktionsbezogenen

Anweisungen. Ihnen sind die Mitarbeiter in der Regel auch fachlich unterstellt.

Dem Projektmanager obliegt die Koordination des Projektes.

Es besteht eine Parallelität zur Produkt-Matrix-Organisation.

Der wesentliche Unterschied ist die zeitliche Fixierung. (Hentze und Brose, 1985, S. 70 ff.)

Vorteile und Nachteile der Matrix-Organisation

Vorteile

• sie schafft Kreativität

• sie erlaubt ein hohes Maß der Delegation von Weisungsbefugnissen

• sie erlaubt eine hohe Ausnutzung von Spezialwissen

• sie empfiehlt sich bei heterogenen Produktionsprogrammen und/oder komplexen, instabilen

Umwelten


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Nachteile

• sie erfordert hohe Integrationsfähigkeiten

• sie verzögert Entscheidungsprozesse

• sie verursacht hohe Koordinationskosten

• sie kann Konkurrenzdenken und Ressourcengerangel verursachen

• sie kann bei unausgeräumten Konflikten zu Handlungsunfähigkeit und zum Abschieben von

Verantwortlichkeit führen (Hentze und Brose, 1985, S. 72 f.)

Kriterien zur Beurteilung der Angemessenheit einer Projektorganisation

• Welche zeitlichen und materiellen Ressourcen stehen zur Verfügung?

• Welcher Entwicklungsaufwand und welche Umstellungsarbeiten sind notwendig?

• Wieviele Stellen bzw. Abteilungen sind beteiligt?

• Wie neuartig und komplex ist das Projekt für die Unternehmungsorganisation? (Hentze und Brose, 1985, S. 73)

Divisionale Organisation

Die divisionale Organisation wird auch als Geschäftsbereich- oder Spartenorganisation bezeichnet.

Es handelt sich um eine objektbezogene Organisationsstruktur, die primär nach Produkten,

Produktgruppen, Abnehmergruppen, Herstellungsprozessen oder Regionen gebildet wird. (Grochla, 1972, S. 188, zitiert nach Hentze und Brose, 1985, S. 73)

Bei einer an Produkten orientierten Spartenorganisation werden die leistungsbezogenen

Funktionsbereiche (also zumindest Produktion und Absatz) in homogenen Geschäftsbereichen

zusammengefaßt. Diese werden weitgehend autonom geleitet.

Die Spartenleiter handeln im Rahmen der in der Unternehmungspolitik und der Unternehmungsplanung

festgelegten Zielvorgaben.

Das Objektprinzip wird durch die Bildung verrichtungsorientierter Zentralabteilungen (Zentralbereiche,

Funktionsbereiche) durchbrochen. Z.B. Forschung und Entwicklung, Finanzen, Rechnungswesen,

Recht, Planung, Personal, EDV. Diese stehen der Unternehmungsleitung und den Spartenleitungen

beratend zur Verfügung. (Hentze und Brose, 1985, S. 73 f.)

Probleme der divisionalen Organisation

Durch die große Entscheidungsvollmacht der Spartenleiter und durch die Konkurrenz der Divisionen

(Sparten) können Störungen im Organisationsgefüge entstehen (zentrifugale Wirkungen).

Durch Richtlinien und Unternehmensgrundsätze muß deshalb die Autonomie der Spartenleitungen

begrenzt werden.


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Die Zusammenarbeit zwischen den Sparten und den Zentralbereichen muß geregelt sein.

Möglichkeiten dazu:

• Die Zentralbereiche werden nur auf Initiative der Sparten tätig.

• Es besteht ein Konsultationszwang und eine Beratungspflicht

Es ist festzulegen, wer sich im Konfliktfall durchsetzt.

Zur Lösung der Koordinierungs- und Kontrollprobleme in der divisionalen Organisation sind folgende

Konzepte entwickelt worden:

1. Budget-Ansätze (Finanzbereich)

2. Profit-Center (Erfolgsbereich)

3. Investment-Center (Kapitalbereich)

4. Cost-Center (Kostenbereich) (Hentze und Brose, 1985, S. 74 ff.)

Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation

Vorteile

1. Schnelle und einfache Kontrolle der erwirtschafteten Ergebnisse

2. größere Leistungsanreize für die Divisionsleiter

3. verstärkte Motivation der Mitarbeiter

4. größere Entscheidungsautonomie und Ergebnisverantwortung in den Sparten

5. Entlastung der Geschäftsführung von ressortspezifischen Routineentscheidungen

6. bessere Übersichtlichkeit über das Unternehmen

7. Verringerung des Koordinierungsbedarfs

8. größere Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Kreativität und Güte der Divisionsentscheidungen Nachteile

1. Kompetenzüberschneidungen zwischen Zentralbereichen und Sparten

2. Spartenegoismus

3. übertriebene Konkurrenzkämpfe der Sparten untereinander

4. Ressourcengerangel

5. vorrangige Verfolgung kurzfristiger Zielsetzungen

6. Doppeltätigkeiten bei Problemlösungen

7. größerer Bedarf an qualifiziertem Personal

8. höhere Kostenstrukturen in den einzelnen Sparten

9. mehr Informationsaufwand


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Budget-Ansatz

für die einzelnen Geschäftsbereiche (Sparten) werden im Finanzbudget des Unternehmens bestimmte

Beträge (evtl. Rahmenwerte) vorgegeben.

Profit-Center

Die Sparte ist für die Produktion und den Vertrieb eines Produktes und den Gewinn verantwortlich.

Innerhalb der in der Unternehmensplanung vorgegebenen Werte entscheidet die Sparte (Erfolgsbereich)

eigenverantwortlich über die Mittelverwendung und erstellt eine eigene Ergebnisrechnung.

Da der Gewinn stark von den eingesetzten Investitionsmitteln abhängig ist, besteht eine starke

Konkurrenz der Sparten um die zur Verfügung stehenden Mittel für Investitionen.

Investment-Center

Die Spartenleiter besitzen gegenüber dem Profit-Center-Konzept weitergehende Kompetenzen

hinsichtlich der Investitionen ihres Geschäftsbereiches.

Allerdings müssen Mitspracherechte der Unternehmensleitung bestehen bleiben.

Cost-Center

Die Sparte ist für die Einhaltung eines bestimmten Kosten-Budgets verantwortlich.

Das Budget ist mit einem Budget-Kontrollsystem gekoppelt, zu dem in der Regel das Umsatz-Budget,

das Produktions-Budget und das Finanz-Budget gehören.

Das Budget ist damit zugleich ein Ziel, ein Plan und ein Kontrollinstrument . (Grochla 1972, S. 194, zitiert nach Hentze und Brose, 1985, S. 76)

Teamorganisationen

Es werden zwei grundsätzlich unterschiedliche Modelle von Teamorganisation unterschieden:

1. Dauerhafte, auf die Gesamtorganisation bezogene Organisationsmodelle (umfassende Ansätze)

2. Zeitweilige, auf Organisationsteile bezogene Organisationsmodelle (partielle Ansätze).

Dauerhafte Teamorganisationen

1. System sich überlappender Gruppen von Likert

2. Modell der teamorientierten Matrixstruktur

Nicht dauerhafte Teamorganisationen

1. Task-Force-Modell von Irle

2. Modell der fluktuierenden, vermaschten Planungsteams von Schnelle (Hentze und Brose, 1985, S. 78 ff.)

Diese Untelagen wurden für eine Vorlesung im ehemaligen ... · Lehrstuhl für Forstliche...

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