EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR1 MARMARA UNIVERSITÄT...

EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE

Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR

1

MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL

Sommersemester 2012-2013

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2

5. Kapitel

ORGANISATION UND UMWELT


Datum Themen

2.05.2013 -5. Kapitel: Organisation und Umwelt

Themen von heute


Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen

und Human Relations Ansätze die Interaktion

zwischen der Organisation und der Umwelt

behandelt haben...

ORGANISATION UND UMWELT


Organisation und Umwelt

Andere ...

VerbändeRegierungBanken

LieferantenAbnehmer

Wettbewerber

Rivalität unter Anbietern

Neuanbieter Substitutionsprodukte

Formale Dimensionen


Umweltkomplexität


http://didaktik.physik.uni-wuerzburg.de/Handbuch/HTML/2/abb2_10.jpg

VielgestaltigkeitUnübersichtlichkeitZahl der Elemente

Umweltdynamik


Auswirkungen

auf

Unternehm

en

&

Maßnahm

enVeränderung

der Um

welt

(stabil – turbulent)

Uns

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http://www.phil.uni-passau.de/kunst_erz/galerie/Schmid/pics/dynamik.jpg

Umweltdruck


Ausmaß der Reaktionszwanges

auf das Unternehmen

Inhaltliche Dimensionen



Inhaltliche Dimensionen

• Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch

• Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik

• Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw.

Wie dann sollte eine idealtypische

Organisation aussehen?



Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt

• Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie

• Evolutionstheoretische Ansätze

• Kontingenztheoretische Ansätze


Kontingenztheorien

Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur•Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System

Technologie und Organisationsstruktur• Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur


Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben

verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung,

Integration, Erfolg)

Technologie und Organisationsstruktur


Technologische Konstellationen bestimmen

die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

http://cache.jalopnik.com/cars/images/nissan_virtual.jpg


Umweltinteraktionsansätze

• Ressourcenabhängigkeitsansatz

• Strategischer Ansatz

• Theorie interorganisationaler Beziehungen


Ressourcenabhängigkeitsansatz

• Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.).• Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist!• In der potentiellen Instabilität liegt das Problem.• Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen.• Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).


Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit


Innen und außen gerichtete Maßnahmen

1. Absorption und Kompensation 2. Integration3. Kooperation4. Intervention

Absorption und Kompensation


Interne AnpassungsmaßnahmenStrukturelle Anpassung

(Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.)

Risikokompensation durch Diversifikation

Integration


Inkorporation der Unsicherheitsquelle

(Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration

Kooperation


Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch

Kooperation berechenbarer gemacht

(JV, Verträge)

http://www.atid-edi.com/images/seth.jpg

Intervention


Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen

Organisation (Lobbyismus)


Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.


Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität.

Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher.

Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.


Der Ressourcenabhängigkeitsansatz

sieht die Umwelt eher als eine

Quelle von Bedrohungen


Der unternehmensstrategische Ansatz

dagegen,

sieht die

Umwelt auch als einen Ort

neuer Chancen.

Der unternehmensstrategische Ansatz


STRATEGIE

UmweltChancen und Risiken

UnternehmnungStärken und Schwächen

Die SWOT-Analyse


1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifischeStärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume.

2. Wettbewerbsstrategie

3. Einfluß auf die Umwelt


Generische Wettbewerbsstrategien

Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene:

Die SWOT-Analyse• Erarbeitung der

Informationsbasis• Interne und

externe Situationsanalyse

11.04.23 32

Opportunities Threats

Makro- und

Branchenumwelt

Strengths

Weaknesses

Ress

ou

rcen

u

nd

Fäh

igkeit

en

“Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?”

“Haben wir die Stärken, um Risiken

zu bewältigen?”

“Welche Chancen verpassen wir wegen

unserer Schwächen?”

“Welchen Risiken sind wir wegen

unserer Schwächenausgesetzt?"

Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch

angegangen.

11.04.23 33

SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma

Henkel

11.04.23 34

Stärken:-Weltweiter Marktführer

in Professional undRetail

- Gutes Management- Starke Position im

Retail- Gut positionierte Marken

Schwächen:-Fehlendes Netzwerk

für Professional-Schwache Position

im Professional

Chancen:-Unsicherheiten

nach Wella-Übernahme- Trendwechsel in der Premiumklasse vomFachgeschäft zum

Massenmarkt-Wachsendes Marktvolumenim Männerhaarpflegemarkt

Bedrohungen:-Preiskämpfe auf dem Retailmarkt

-Sättigungserscheinungenauf dem dt. Markt

-Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme

wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

Externe Analyse: Chancen und Risiken der

Umwelt• Einwirkung auf das Unternehmen;

welches keinen direkten Einfluß hat• Wechselkursveränderungen• Technologische Entwicklungen• Gesetzliche Regelungen• Spezielle Initiativen von

Wettbewerbern

11.04.23 35

Externe Umwelt des Geschäftsfeldes

11.04.23 36

Politisch – rechtlich

ökologisch

gesellschaftlichtechnologisch

ökonomisch

Wett-bewerbs-

vorteil

Unter-nehmen

Kunde

Wett-bewerber

Rechtliche RegelungenBesteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik

Wirtschaftswachstum, Zinsen,Inflationsrate, Wechselkurse

Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution

Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen

Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen,

Komplexitaet des Unternehmensumfeldes

11.04.23 37

http://www.mainland.at/kompetenz/publikationen/files/strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

Analyse der Branchenumwelt:1. Das Branchenstrukturmodell von

Porter• Fünf Komponenten der

Branchenstruktur Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle KonkurrentenRivalität zwischen bestehenden

Konkurrenten11.04.23 38

Die fünf Kräfte• Bedrohung durch potenzielle

Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”).

• Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind.

11.04.23 39

Die fünf Kräfte

• Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration?

• Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind.

• Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.

11.04.23 40

Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche

11.04.23 41

wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

Bedrohung durch neue

Konkurrenten:

- Produktdifferenzierung

- Economies of scale

- Neue Distributionswege

- Know-How

Bedrohung durch Substitute:- Keine

Verhandlungsstärke der L

ieferanten:

- Geringe Konzentra

tion

- Einfache Inhaltss

toffe

- Kaum Rückwärtsintegration

Verhandlungsstärke der Abnehmer:

- Einige Handelsketten

- Geringe Wechselkosten

- FriseurkettenRiva

lität d

er B

ranch

e

- Gerin

ges Mark

twach

stum

- Bre

ite K

undengruppe

- Hohe G

ewinnmargen

- Hohe M

arketin

gskoste

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Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds

11.04.23 42

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Bedrohung durch Ersatzprodukte

(kleine Restaurants, Imbißshops,

(kleine Restaurants, Imbißshops,

dönerciler, andere Sozialaktivitäten)

dönerciler, andere Sozialaktivitäten)

Marktm

acht d

er Abnehmer:

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(Keine M

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ue)

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alität

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Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz

Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz

(neues Produktionset-up, neue Produkte)

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Marktmacht d

er Lieferanten:

Marktmacht d

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(Agrobusiness,

Zusammenschluß

(Agrobusiness,

Zusammenschluß

großer Lieferantenfirm

en)

großer Lieferantenfirm

en)

11.04.23 43

Was glauben Sie? Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Märkten angewandt werden?

Welchen Aspekt der strategischen Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Analyse vernachlässigt Porters

Modell? Modell?

Das Branchenstrukturmodell ist primär für langsam

wachsende Märkte geschaffen. Märkte mit hoher Dynamik können mit

diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine

größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes.

11.04.23 44


Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft

Konzentration auf Schwerpunkte

Generische Wettbewerbsstrategien

Strategischer Vorteil

Str

ate

gis

ches

Zie

lob

jekt

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