Dietrich BuchnerlWolfW. Lasko (Hrsg.)· Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

Dietrich BuchnerlWolfW. Lasko (Hrsg.)

Winner's Edge -Konzepte fur Vorsprung

GABLER

Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen der Bertelsmann Fachinformation.

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996 Lektorat: Ulrike M. Vetter

Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbeson­dere flir Vervielfliltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Hochste inhaltliche und technische Qualitat unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Biicher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die EinschweiBfolie besteht aus Polyathylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften.

Satzarbeiten: FROMM MediaDesign GmbH, SeltersfTs.

ISBN-13: 978-3-409-18879-1 001: 10.1007/978-3-322-84680-8

e-ISBN-13 : 978-3-322-84680-8

Inhalt

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ................................................................................................. IX

1. Kapitel: Ganzheitliche Veranderungen ........................................ 1

1. Vision und Zukunftsdesign ......................................................... 3 Josef Schmelzer

2. Vision als UntemehmensprozeB .. ..... ............ ...... ....... ......... ..... .... 11 Dietrich Buchner

3. Die kreative Spannung ................................................................ 17 Dietrich Buchner

4. Vision als neue Fiihrungsorientierung .. ... ............ ...... ............. ..... 21 Dietrich Buchner

5. Vision als VeranderungsprozeB ................................................... 25 Dietrich Buchner

6. LEDA und der Sinn ..... ...... ...... ....... ..... ... .... ... ......... .... ........ ..... .... 30 Josef Schmelzer

7. Vision und lemende Organisation ............................................... 37 Norbert Homma

8. Vision und ProzeBberatung ......................................................... 47 Dietrich Buchner

9. Die Zukunftswerkstatt ................................................................. 50 Henning Strenger/Dietrich Buchner/Norbert Homma

10. Slice-of-Life: Mit Lachtranen die Augen 5ffnen ........................ 63 Emil Herzog

11. Glaubenssatze fUr Veranderung ..... ....... ... .......... ..... ..... .......... ..... 72 Thomas Ruckerl

12. Glaubenssatze fUr Veranderung - und wie wir sie nutzen .......... 82 Thomas Ruckerl

13. Veranderungs-Coaching .............................................................. 86 Dietrich Buchner/Martina Schmidt-Tanger

v

Inhalt

2. Kapitel: Selbststeuernde Systeme .................................................. 107

1. Netzwerk-Strukturen .................................................................... 109 Dietrich Buchner/Josef Schmelzer

2. Checklist: Wo befinden Sie sich auf dem Weg zum Netzwerk-Management? ...................................................... 122 Dietrich Buchner

3. Synergie und Innovation: Neue Chancen fiir Netzwerk-Intrapreneure ................................. 126 Dietrich Buchner/Josef Schmelzer

4. Steuerung von Teams in Netzwerken: Vision, Mission, Sozioethik ......................................................... 13 7 Josef Schmelzer

5. Lernfabrik Team .......................................................................... 144 Dietrich Buchner

6. Interner Markt - Eine Fallstudie .................................................. 158 Dietrich Buchner/Josef Schmelzer

3. Kapitel: Synergie ............................................................................. 185

VI

1. Team-Coaching: Zielorientierte Team-Ressourcen-Programmierung TRP® .......... 187 Dietrich Buchner

2. Das Umfeld: Organisatorische Kongruenz und Gruppenarbeit ... 207 Gerhard Potzl

3. Team-Identitats-ProzeB T.I.P ....................................................... 211 Sabine Hoffmeister/Martina Schmidt-Tanger

4. Vertrauen: Die Basis-Ressource fiir Synergien ........................... 220 Martina Weidlich

5. CAMP: Kinasthetische Team-Metapher ...................................... 234 Susanne Gebhardt

6. Konflikt-Coaching: Wege vom Konflikt zur Synergie ................ 240 Iris Seim/Anders J B. Seim

Exkurs: Meta-Spiegel .................................................................. 250 Dietrich Buchner

7. Team-Ressourcen zielorientiert biindeln ..................................... 257 Frank Frenzel

8. Der ZIAKA-ProzeB ...................................................................... 266 Dietrich Buchner/Frank Frenzel

9. Reden und Zuhoren ...................................................................... 279 Heinz-Peter Brenner

Inhalt

4. Kapitel: Empowerment .................................................................. 289

1. Empowerment: Schlummemde Potentiale wecken .................... 291 Heiner Koppermann

2. Modeling: Das Vervielfaltigen von Spitzenleistungen ............... 307 Rolf Gunther/Dietrich Buchner

3. Vom Kontakt zum Kontrakt ........................................................ 314 Dietrich Buchner/Frank Frenzel

4. Erfolgs-Coaching mit System ...................................................... 324 Dietrich Buchner

5. Das Anwendungsprogramm der IRP ........................................... 339 Dietrich Buchner

6. Spielregeln fUr Coaching ............................................................. 351 Dietrich Buchner/Leonhard Walczak

7. Personal Power ............................................................................ 356 WolfW Lasko

8. Outdoor: Der Quantensprung fUr Vedinderungsprozesse ........... 366 WolfW Lasko

9. Mentales Body-Management: Respekt vor dem Korper ............. 376 Tom Ruckerl

5. Kapitel: Coaching ........................................................................... 389

1. Management by Vision: Auf dem Weg zur intelligenten Organisation .............................. 391 Dietrich Buchner

2. Visionen fUr mittlere ManagerInnen ........................................... 405 Sabine Hoffmeister

3. Vision-Coaches als Schrittmacher ............................................... 415 Maria Kubin

4. LEAD: Auf dem Wege zum Coach ............................................. 423 Dietrich Buchner/Franz Stowasser

5. Pioneering Erhard Peters .............................................................................. 451

Anhang

Die Autoren ................................................................................. 461

Stichwortregister ......................................................................... 465

VII

Winner's Edge - Konzepte fur Vorsprung

Winner's Edge -

Konzepte ffir Vorsprung

Peter Senge hat mit seinen fUnf Disziplinen, die eine lemende Organisation ausma­chen, einen neuen Rahmen fUr die Betrachtung einer Organisation gesetzt. Er hat aIle - Manager und Management-Consultants - herausgefordert, sich auf den Weg zur lemenden Organisation zu machen. Das mag die Prozesse und Strukturen der Unter­nehmen genauso betreffen, wie die Arbeitsstile von Managem und Beratem. Wir mochten diese Herausforderung annehmen und uns fragen, was wir denn beigetragen haben, urn soIche Disziplinen wie "Shared Vision, Personal Mastery, Mental Models, Team Learning, Systems Thinking" lebendig werden zu lassen, zu entwickeln und praxisnah umzusetzen.

Als Veranderungsberater mussen wir uns immer fragen lassen, was von den schon en Konzepten, Modellen und Disziplinen machbar und umsetzbar ist und wie das im konkreten Fall geschehen kann. Dementsprechend haben wir unsere eigene Darstel­lung der Sengeschen Disziplinen entwickelt. Bildlich laBt sich das etwa so darstellen:

shared vision

G) Ganzheitliche Veranderung (Wandel)

@ Selbststeuernde Systeme

team learn in (Netzwerke/Selbstverantwortung)

Coachende

G Synergetische Kooperation Manager

(Synergie) (Coaching)

G Personliche Exzellenz (Empowerment)

personal mastery

IX

Winner's Edge ~ Konzepte fur Vorsprung

1. Ganzheitliche Veranderung

Viele als Veranderung gedachte Projekte, MaBnahmen und Trainings erweisen sich als auBerordentlich schwierig und langwierig. Sie verbrauchen viel Zeit und Miihe und nicht selten auch horrende Beraterhonorare.

Oft stellen die Initiatoren resigniert fest, daB sie sich zuviel vorgenommen und die Widerstande im eigenen Unternehmen unterschatzt haben. Falsch oder richtig ist hier nicht die Frage. Es interessieren nur die Resultate. Wenn sie unerwiinscht sind, sind sie nichts anderes als ein Feedback fUr alles, was passiert ist. Wir konnen es nicht verallgemeinern und doch trifft es zu: Die Veranderungen scheitern meist, weil sie nicht ganzheitlich entwickelt werden.

Das Prinzip der Veranderung beriicksichtigt, will es erfolgreich angewandt sein, Ver­anderungsgrundsatze und Strategien, die die Ganzheit der Veranderung sicherstellen.

~ Die Strategie der ,,logischen Ebenen" stellt sicher, daB die Veranderungsinterven-tionen auf der hochsten Ebene passieren, die mindestens notwendig ist, und

~ sie stellt sicher, daB die unterschiedlichen Ebenen in Linie miteinander (alignment) verandert werden.

~ Der Grundsatz der "Okologie" will die Nebenwirkungen von Veranderungen ge­ring halten.

~ Die Strategie der "kreativen Spannung" will die Veranderung positiv hin zu etwas lenken, fokussieren.

Solche und eine Reihe anderer auBerst niitzlicher Strategien sind in verschiedenen Modellen ganzheitlicher Veranderungen integriert. Ohne sie wiirde Wandel unvoll­kommen bleiben und das Verhalten die Tendenz haben, in den alten Zustand zuriick­zuschwingen.

Es ist von daher konsequent, daB die "gemeinsame Vision" zunehmend als Verande­rungsprozeB genutzt wird: SchlieBlich definiert sie die zukiinftige Identitat und damit die Ebene, von der aIle anderen, wie zum Beispiel die unternehmerischen Strategien und Praktiken, abhiingen. Damit sind auch die anderen Bausteine der lernenden Or­ganisation integriert: die Vision, die die zukiinftige Unternehmensidentitat reprasen­tiert, integriert auch aIle Teile des Systems (= Systemdenken) wie Teamlernen, neue mentale Modelle und personliche Entwicklung.

Das Prinzip der ganzheitlichen Veranderung integriert aIle diese Disziplinen, was heiBt, daB viele Makro- und Mikroprozesse erforderlich werden, urn die ganze Ver­anderungsarbeit zu bewerkstelligen. Makroprozesse beziehen sich auf das gesamte zu verandernde System, Mikroprozesse auf Teile des Systems. Urn eine Vision umzuset­zen, kann es erwiinscht sein, eine neue Gesamtorganisation zu entwerfen (Makro). Es kann dariiber hinaus notwendig werden, zum Beispiel im Verkauf neue Netzwerk­strukturen mit den Kunden zu etablieren oder fUr einen Abteilungsleiter eine neue Rolle zu entwickeln (Mikro).

x

Winner's Edge - Konzepte fur Vorspmng

Mit anderen Worten, die lernende Organisation ist erst dann intelligent, wenn sie alle Veranderungen zu integrieren weiB. Dazu kann zwar das "Systemdenken" hilfreich sein, es niitzt aber wenig, wenn sich nicht gleichzeitig auch die "Personal Mastery" oder "Teamlernen" oder mentale Modelle mitbewegen. Das sind dann wiederum kei­ne "unabhangigen Disziplinen", sondem notwendige Mikroprozesse eines gemein­samen Makroprozesses:

Der Vorsprung durch ganzheitliche Veranderung wird dann erzielt, wenn Sie die er­folgstragenden Elemente der Vergangenheit mit den visionaren Elementen der Zu­kunft verschmelzen kbnnen. "Business Reengineering" hat darauf wenig Riicksicht genommen und ist konsequenterweise iiberwiegend gescheitert.

Die ganzheitlichen Veranderungen, denen sich die Winner's Edge-Partner widmen, sind iiberwiegend mit Vision -> Identitat -> Mission umschrieben, in die die Mikro­veranderungen integriert werden. Hierbei handelt es sich urn komplexe Untemeh­mensprozesse, die eine ebenso komplexe Instrumentenbox erfordem. Die Konzepte fUr V orsprung sind Beispiele, die sich analog nicht ohne Veranderung anpassen las­sen. Die Kunst der ganzheitlichen Veranderung besteht darin, Systeme so zu veran­dern, wie sie sind und sein wollen, und nicht so, wie Standardlbsungen es anbieten.

Die Auswahl der Beitrage in diesem Buch bevorzugt die Makro-Ebene - Vision­Identitat-Mission: "Es wird die Rolle der Vision fUr unsere Zukunftsgestaltung deut­lich gemacht und was passieren kann, wenn uns keine Vision mehr leitet" (Josef Schmelzer). Die Prozesse der Vision in Unternehmen werden aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet: U nternehmensprozesse, Veranderungsprozesse und ihre Einfliisse auf Management und Orientierung (Dietrich Buchner). Das Thema Vision und lernende Organisation wird von Josef Schmelzer und Norbert Homma behandelt, wahrend sich ein ganzes Team mit unterschiedlichen Instrumenten beschaftigt. Diet­rich Buchner (ProzeBberatung) mit Martina Schmidt-Tanger (Veranderungs­coaching), Henning Strenger u. a. mit der Zukunftswerkstatt, Emil Herzog mit seinem Parodientheater fUr alte Kulturen (Slice-of-Life) und nicht zuletzt Tom Riickerl, der sich mit Glaubenssatzen fUr Veranderung beschaftigt. Dieser bunte StrauB ist eine Anregung zum Weiterdenken, AuffUllen, Verbessem und Nutzen.

2. Selbststeuernde Systeme

Veranderungen innerhalb einer Organisation oder der gesamten Organisation mit ih­rem Umfeld sind meist bewuBte Wahlentscheidungen aus einer Anzahl von Alterna­tiven. Die Werte, Motivationen und Orientierungskriterien dafUr sind meist weniger bewuBt, sind deshalb aber nicht weniger wirksam.

Wenn ein Unternehmen durch seine tiefgestaffelte Hierarchie und Biirokratie zu­sammengehalten wird, wenn Karriere als Aufstieg in der Biirokratie verstanden wird, dann ist das biirokratische Regelwerk das dominante Steuerungsprinzip. Die Beloh­nung bzw. der Anreiz besteht darin, daB die Mitarbeiter befbrdert werden, die diese Regeln am besten erfiillen. Dies niitzt beispielsweise Querdenkern und Mavericks wenig. Wenn sie genial sind, werden sie es (wahrscheinlich mit Frust) ertragen miis­sen, daB Stromlinien-Biirokraten an ihnen in der Hierarchie vorbeiziehen.

XI

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

Wenn nun Btirokratien und Hierarchien mit ihren Regelwerken abgebaut werden, weil sie das Tempo der Vedinderung eher bremsen als beschleunigen oder keinen "value added" gegentiber anderen L6sungen versprechen, mtissen neue Steue­rungsprinzipien und Anreize wirken. Einfache Grundideen sind dabei nur schwer umzusetzen: so zum Beispiel der Orientierungsshift von der Hierarchie zum Kunden. In fast allen Visionen steht Kundenorientierung obenan. Ihre Realisierung stellt aber vieles auf den Kopf: Strukturen, Systeme, Belohnungen etc., denn der Kunde ktim­mert sich wenig urn interne Regelwerke, Berichtslinien oder Hierarchien.

Ein anderes Beispiel: Man will sich an den besten Wettbewerbern messen. Bench­marking wird zum neuen Schlagwort. Aber was genau bedeutet das?

Es bedeutet, daB sich aIle Nervenstrange des Unternehmens neu verkntipfen mtissen. Es wird nicht mehr der befOrdert, der nach dem Chef schielt, sondern der, der den Konkurrenten tibertrifft. Das klingt aus dem Blickwinkel der biirokratisch gesteuerten Organisation ziemlich unwahrscheinlich.

So werden neue organisatiorische Konzepte unter Namen wie "Cluster" oder "Netzwerk" diskutiert, entwickelt und implementiert. Alte Konzepte wie "Profit­Center", "Cost-Center" oder "interner Markt" werden wiederbelebt und erlangen zu­nehmend praktische Bedeutung. Die Nahe zum Kunden wird durch neue Formen der Zusammenarbeit in gemeinsamen Projekten, Netzwerken und integrierten Kommuni­kationsmodellen verbessert.

Man ist zunehmend bereit, mehr Verantwortung dorthin zu geben, wo die fachliche Kompetenz ist. Die Bereitschaft zur Delegation und Dezentralisation wachst, diese Formulierungen zeigen aber auch, aus welcher Richtung (noch) gedacht wird. Man steuert alles dies noch durch die "zentrale Hierarchie-Brille".

Wenn Sie aber zum Beispiel Ihr Unternehmen kundenorientiert steuern wollen, dann muB der Kunde auch EinfluB auf den LeistungsfluB und die Prozesse in Ihrem Unter­nehmen nehmen k6nnen. Solange der Chef noch mit dem Kunden sprach, war das gesichert. Wenn jedoch die Unternehmenssteuerer tiber sieben Hierarchiestufen mit dem Kunden "verbunden" oder besser getrennt sind, dann kann kein Unternehmen mehr kundensensibel sein.

Dieses Beispiel veranschaulicht den Wunsch, die Pyramide auf den Kopf zu stellen, den Verkaufer, der den Kunden ken nt, an die Spitze der Hierarchie zu setzen, darun­ter die Manager als Unterstiitzer. Dieser Trick der umgedrehten Hierarchie kann nur funktionieren, wenn auch die Mechanismen der Zusammenarbeit geandert werden. Wer steuert wirklich ?

Netzwerkstrukturen k6nnten in vielen Fallen die bessere Option sein. Sie k6nnen reale Verbesserungen in nicht mehr optimal funktionierenden GroBsystemen darstel­len, ohne dabei das Gesamtsystem in Frage zu stellen. Denken Sie etwa an interdiszi­plinare Expertenteams oder an Fokusgruppen mit Kunden oder an Fertigungsgrup­pen. Sie k6nnen aber auch komplexe Netzwerkstrukturen darstellen, die sich quer tiber die gesamte Organisation ausbreiten oder diese reprasentieren.

XII

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

Wesentliches Element funktionierender Netzwerke ist ihre Selbststeuerung. Sie haben gemeinsame Zwecke und Ziele, und sie sind fiexibel und verganglich. Sie steuern sich aus ihrem Zweck, zum Beispiel dem Kunden zu nutzen. Sie messen ihren Bei­trag an Resultaten und konnen dementsprechend honoriert werden. Sie integrieren Profit-Center - Cost-Center - interne Markte - Intrapreneur- und Championshipkon­zepte. Entsprechend variabel sind die Anreizalternativen der Honorierung, Karrieren, Perspektiven und Interessen. Urn alle diese Unterschiede und Individualitaten mit den Nertzwerkinhalten und -zielen zu synchronisieren, sind Parallelitaten der Einzelinter­essen mit denen der Gesamtinteressen zu konstruieren. Je besser das gelingt, urn so weniger Management-Eingriffe in die Prozesse sind erforderlich, desto mehr Selbst­steuerung gelingt.

Dadurch wird natiirlich der Manager nicht iiberfiiissig, aber er nimmt eine neue Rolle ein: Ais Netzwerkmanager verbindet er Ressourcen, schafft giinstige Umfelder, coacht und steuert Prozesse etc. Mancher mag dabei ein Selbstwertproblem entwik­keln, wenn er Steuerungsfunktionen und Entscheidungen "abgibt", insbesondere dann, wenn er seine Autoritat bisher vorwiegend auf Sachentscheidungen und deren Kontrolle bezog. Hier liegt somit der erfolgskritische Teil der Veranderung, da viele Manager nicht loslassen wollen.

Was Netzwerke sind und leisten, stellen Dietrich Buchner und Josef Schmelzer dar. Sie behandeln die verschiedenen Ansatze und Ausdrucksformen von Netzwerkstruk­turen. Dabei wird auch ein "Netzwerk-Test" gemacht, den jeder fUr sein Unterneh­men anwendet. Er dient als eine EinfUhrung - nicht mehr.

Die Rolle der Vision fUr Netzwerke und die Steuerung von Teams in Netzwerken wird als Rahmen behandelt. Das wird auch in einem konkreten Fallbeispiel deutlich, das aIle Elemente integriert, weil es ganzheitlich entwickelt wurde. SchlieBlich wird der MikroprozeB des Lernens im Team dargestellt - neue Herausforderungen fUr Pro­zeBmanager.

Urn das Prinzip der Selbststeuerung voll wirksam umzusetzen, brauchen Sie eine ganzheitliche allumfassende Gestaltung Ihrer Organisation. Teilbereiche konnen vor­her schon an das Netz "angeschlossen" sein und sich weitgehend selbst steuern.

3. Synergie

Biirokratien, Stabe, zentrale Managements rechtfertigen sich dadurch, daB sie Syner­gien zwischen den Teilen einer Organisation herstellen. Das trifft prinzipiell zu, ist dann aber nicht mehr richtig, wenn die Kosten der Synergie hOher sind als ihre Bei­trage. Eine solche Situation kann sehr schnell eintreten, wenn die Synergien den be­treffenden Teilen "aufgezwungen" werden, wenn Stabe unter Rechtfertigungszwang stehen oder wenn die Opportunitatskosten nicht eingerechnet werden (und wer tut das schon). Auch hier ist eine Menge Systemdenken gefragt, neue mentale Modelle und Tearnlernen.

XIII

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

Das Prinzip der Synergie funktioniert dann am besten, wenn es mit dem Prinzip der Selbstverantwortung verbunden wird. Freiwillige Synergien sind tragfiihiger als ver­ordnete, und eine erfolgreiche Synergie hat in der Regel keinen Stab und keine Btiro­kratie als Voraussetzung, urn zustande zu kommen und wirksam zu werden. Wenn Interessenparallelitat vorhanden ist, wird sie sich entwickeln. Netzwerke begtinstigen synergetische Kooperationen, wie sie solche beenden, wenn keine Synergien mehr vorhanden sind. Die Bewertung, was eine Synergie ist, hiingt dabei wiederum von der Zielsetzung und den Anreizsystemen abo Wenn es einem Vorstand darauf ankommt, seine Akquisition durch Synergien zu rechtfertigen und wenn die Karrieren von die­sem Vorstand abhangen, werden zahlreiche Kooperationen stattfinden, urn Synergien zu produzieren, wenngleich dabei Opportunitaten geopfert werden. Wenn das System sich von der Vorstandsorientierung auf Kundenorientierung umstellt, werden die Op­portunitaten genutzt und gegen die Synergie abgewogen. Vielleicht kommen auch dann Synergien zustande, aber eben nur solche, die dem Kunden nutzen.

Wenn also Selbststeuerung funktioniert, kommen Synergien bei Interessenparalleli­taten zustande, wenn die Strukturen sich dafUr einpendeln, Teams sich bilden, Pro­jektgruppen, "Task Forces", Netzwerke, dauerhafte und weniger dauerhafte Koope­rationsformen etc. Die Bedingungen dafUr werden in diesem Buch skizziert.

Die Umwelt von Fertigungsgruppen muB mit dem Inhalt der Fertigungsgruppen kon­gruent sein - sonst entsteht keine Synergie. 1m Gegenteil, es ergibt sich ein Glaub­wtirdigkeitsproblem des Managements (Gerhard potzl).

Wie innerhalb von Gruppen und Teams Bedingungen fUr eine synergetische Zusam­menarbeit geschaffen, entwickelt und gecoacht werden, wird im Beitrag tiber Team­Coaching zusammengefaBt (Dietrich Buchner). Ansatze zur ganzheitlichen Team­und Vertrauensbildung in ihrer unterschiedlichen Methodik werden von Sabine Hoffmeister und Martina Schmidt-Tanger (T.I.P.) und von Susanne Gebhardt (CAMP) und Martina Weidlich (Vertrauen) skizziert. Konflikte - oft als schlimm und stOrend verteufelt - werden dann als ntitzlich angesehen, urn Synergien zu produzie­ren, wenn es gelingt, sie wtirdevoll als ProblemlOsung zu transformieren (Iris Seim und Anders Seim). Damit es erst gar nicht zu energieraubenden Auseinandersetzun­gen kommt, konnen gemeinsame Teamprozesse etabliert werden, die die unter­schiedlichen Wahrnehmungen synchronisieren und die verschiedenen Ressourcen zur Teamarbeit aktivieren und verbinden (Frank FrenzeVDietrich Buchner).

Solche Perspektiven fUr die "Soft Factors" von Kooperation und Teamarbeit sollen anregend sein, Einblick geben und helfen, eventuell auf eine neue Art an Umsetzung von Synergien heranzugehen. Die intelligente Organisation wird aIle notwendigen und erfolgstragenden Synergien im Rahmen von ganzheitlichen Veranderungen und Selbstverantwortung entwickeln, umsetzen und nutzen. Ohne sie verdiente sie nicht, "intelligente Organisation" zu heiBen.

XIV

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

4. Empowerment

Der Begriff "Empowerment" laBt sich nicht ins Deutsche tibersetzen, ohne falsche Assoziationen zu wecken. Wir haben auch tiberlegt, von "personlicher Energie", "Personal Power" oder "personlicher Exzellenz" zu sprechen. Urn das auszudrticken, worauf es ankommt, eignet sich "Empowerment" am ehesten.

Das Prinzip beinhaltet zweierlei. Erstens die Selbstverantwortung fUr die eigenen Zu­stiinde des einzelnen und zweitens die Gewiihrung von Freiheitsgraden und Ent­wicklungsmoglichkeiten, diese Selbstverantwortung auch umzusetzen und weiter auszugestalten.

Es ist die Erfahrung aus mehreren tausend Einzelcoachings, daB Manager und Mitar­beiter generell - von einer Minderheit abgesehen - das Geftihl haben, nicht ihren Po­tentialen entsprechend gefordert oder eingesetzt zu sein. Ein hoher Prozentsatz fUhlt sich eher als Opfer seiner Umgebung, reagierend mit Zeitdruck, StreB in Abhangig­keit von Chefs teilweise auch in Konflikten mit anderen, ohne angemessene Balance zwischen privaten, personlichen und beruflichen Bereichen. Den selbstverantwortli­che Akteur, der gestaltet, der seine Rolle entwickelt, mehr aus seinem Auf trag macht als das Notwendige, den Untemehmer, den Champion, den finden wir eher selten.

Spiegelbildliches gilt ftir die dazu passenden Manager. Sie reden zwar davon, sind aber nicht wirklich bereit, zu delegieren. Wer Freiraum gibt, entwickelt manchmal ein eigenartiges Unbehagen, weniger wichtig zu werden. Auch herrscht Konkurrenz, die subtil verhindert, daB Mitarbeiter sich zu viel qualifizieren, und es ist ja auch nicht falsch, nicht jedem zu vertrauen.

Viel Entwicklungspotential wird sichtbar und inzwischen auch nutzbar. Die personli­che Exzellenz entwickelt sich im Rahmen des Untemehmensumfeldes. Welche An­forderungen, welche Untersttitzung, welche Herausforderungen leistet das Untemeh­men, von dem der einzelne ein Teil ist? In Zeiten schneller Veriinderungen werden Rollen schnell neu definiert, Auftrage verandert, neue Werte kommen an die Spitze der Wertehierarchie. Der einzelne findet sich nicht zurecht, solange seine neue Rol­lendefinition noch hiingt oder klemmt.

Er hat nicht gelemt, als "empowered Champion und selbstverantwortlicher Akteur" zu handeln, ausgenommen in dem definierten, schmalen Verantwortungsbereich sei­ner bisherigen Rolle. Das aber ntitzt ihm wenig fUr seine neu entstehende Rolle.

Empowerment heiSt erstens, das SelbstwertgefUhl jedes einzelnen, sein Rollenver­stiindnis und seine "Identitat" in der Organisation zu gewiihrleisten. Arbeitsplatze und Status fallen uns dazu als erstes ein. Personliche Rollenidentitiit heiSt aber letztlich viel mehr: Es geht urn Respekt und Anerkennung, urn Nutzen und Integration. Diese wollen nicht gewiihrt und erhalten, sondem entwickelt und ausgeweitet werden. Hier wirken immer mindestens zwei mit: der Betroffene selbst und sein Umfeld, meist durch die Hierarchie reprasentiert.

Empowerment heiSt zweitens, ntitzliche Glaubenssatze und Einstellungen zu entwik­keln. Der Mitarbeiter, der weiS, daB er fUr sich und seine Situation verantwortlich ist,

xv

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

der an Selbstverantwortung glaubt, geht damit ganz anders urn als derjenige, der an­dere fUr seine Situation schuldig macht und sie dafUr verurteilt. Hier ist jeder selbst gefordert.

Empowerment heiBt drittens, Hihigkeit und Strategien zu vermitteln oder anzubieten, die der Mitarbeiter als Chance nutzen und in die er sich hineinentwickeln kann.

Empowerment ist das Zusammenspiel von eigener Handlung, Strategie, Verantwor­tung, Antrieb und der Unterstlitzung und Ausstattung durch das Umfeld. Wenn beides Hand in Hand geht, kann personliche Exzellenz, Power und Entwicklung, Zufrieden­heit und Selbstwert entstehen.

Gar mancher ist "auf dem Sprung", es zu wollen, ohne daB er die Chance dazu hatte. Entweder es ist ihm nicht erlaubt (Umfeld, Spielraum, Entscheidungskompetenzen), oder er erlaubt es sich selbst nicht (Selbsteinschatzung).

Uber die Bedingungen des "Empowerment" gibt Heiner Koppermann einen Uber­blick. Was fUr die personliche Exzellenz dabei von anderen zu lemen ist und wie ein solcher Transfer schneller als durch Mentorenschaft vermittelt werden kann, zeigt uns das Modeling (Rolf Gtinther), das an einem Beispiel fUr Verkaufer erlautert wird (Dietrich Buchner, Frank Frenzel). Ftir komplexe Beratungen einzelner, im Team und in ihrem Umfeld, stellt das Einzelcoaching Methoden und Erfahrungen bereit, wie sie durch das Individuelle-Ressourcen-Programmieren, Trance und Problemlosung und Spielregeln akzentuiert werden (Dietrich Buchner, Frank Frenzel, Leonhard Walczak). Diese ProzeBbegleitung wird ideal erganzt durch ntitzliche Glaubenssatze tiber sich und andere und deren subjektive Erfahrung (Personal Power, Outdoor von Wolf Lasko).

Das Spektrum der Entwicklungen der personlichen Exzellenz wird durch weitere Methoden erganzt (Training, Personalentwicklung), die an anderen Stellen sehr um­fangreich behandelt werden. Ein Beispiel wird durch Heinz-Peter Brenner skizziert, der die fUr manche Manager noch wichtige Wahrheit vermittelt, zu reden und zuzu­horen und das zumindest in regelmaBigen formalen Mitarbeitergesprachen zu tun. Manchmal werden nicht einmal die einfachen Dinge respektvoll und ehrlich getan.

Wer rechnet, wie teuer es ist, erfahrene Mitarbeiter durch neue zu ersetzen, wird die­ses nicht immer tun wollen, denn es kann extrem teuer werden. Wer Resignation und innere Ktindigung nur dem Mitarbeiter zuschiebt, macht einen gravierenden Fehler: Beide sind Feedback zu einer Situation, die nicht zum Empowerment gefUhrt hat. Wer nur Hierarchien schlanker macht, sonst aber nichts andert, schafft ein Riesenpo­tential frustrierter Mitarbeiter, die sich betrogen ftihlen oder Anreize und Perspekti­yen vermissen. Hier werden Systemdenken, neue mentale Konzepte und personliches Management sinnvoll. Solche Prozesse, die die Hierarchieabflachung nur unter Blickwinkeln von schnellen Entscheidungen oder von Kosteneinsparungen sehen, fUhren zum Gegenteil von Empowerment. Hier sind an sich "gesunde" Einzelhand­lungen letzlich systemschadlich. Statt freizusetzen, konnte man ganzheitlich tiber neue Rollen nachdenken und in diese investieren. Auch das kostet viel, ist oft aber okologischer, humaner und effektiver.

XVI

Winner's Edge - Konzepte fur Vorsprung

5. Coaching

Solche Modelle sind schon angedacht und teilweise aus dem Experimentierstadium heraus: Wenn die Karrierechancen in flacheren Hierarchien rein quantitativ geringer werden, konnen die Anreize fUr Aufstieg in der Hierarchie nicht mehr gleich wirksam sein. Wenn zusatzlich die Orientierung nicht noch primar auf die Hierarchie, sondern auf den Kunden fokussiert werden soIl, muB sich noch viel mehr verandern.

Die neuen Rollen in Netzwerkstrukturen bedingen auch neue und andere Karrieren. Wir kennen Projekt-Champions, Projektleiter, Expertenkarrieren, Netzwerkmanager, ProzeBberater, Trainer, Coaches und Mentoren. Diese neuen Rollen werden aus der alten Burokratie-Denke heraus vielleicht noch als "Abstellgleise" oder Beschaffungs­therapien betrachtet, sie werden sich aber mit dem sich ganzheitlich andernden Sy­stem auch mit neuem Status, Ansehen und Verstandnis durchsetzen. Schon heute werden Experten, Projektleiter oder Netzwerkmanager hoher bezahlt als Manager in der Hierachie.

Die traditionellen Einkommensbewertungen verschieben sich zugunsten von aufga­ben- und leistungsbezogenen Kriterien. Hierarchie und die Zugehorigkeit kommen unter Rechtfertigungsdruck. Der Unternehmer im Unternehmen ware keiner, wenn er nicht auch seine unternehmerischen Anreize verlangte und durchsetzte. Manches ist im FluB, und es bewegt sich wahrscheinlich mehr bei den Managern als bei den Mit­arbeitern, die noch durch die Tarifvertrage oder Betriebsvereinbarungen geschutzt scheinen. Das gilt allerdings nur begrenzt intern, denn das Umfeld, der Markt und der Wettbewerb werden darauf keine Rucksicht nehmen; der Kunde auch nicht.

Veranderungen brauchen Selbststeuerung und diese wiederum Empowerment, in ei­nem System, das Synergien schafft, urn Kundennutzen (und Wettbewerbsfahigkeit) zu erhohen. Wir nennen dies eine intelligente Organisation. Sie zu verwirklichen ist Aufgabe eines neuen Managements. Wir kennen Supervision, Management by Ob­jectives und by Exception, relativ seltener sprechen wir von "normativem Manage­ment". Management by Vision ist ein neuer Begriff, der fUr neue Orientierungen steht. Die Grundidee ist einfach, das System aber komplex. Schaffen Sie selbstver­antwortliche Unternehmer in einem Netzwerk, die durch eine gemeinsame Orientie­rung der Vision, direkte visionskonforme Anreize und Interessenparallelitaten ver­bunden sind. Geben Sie dafUr Vertrauen, Chancen zur Qualifizierung und Freiraum. Es besteht kein Zwang zur Reinkultur. Wenn Sie sich auf den Weg begeben, werden sie sehen, welche Energien freisetzbar sind, welche Potentiale sich entwickeln etc.

Management by Vision ist ein ProzeB, und die Realitat des Versuches bestimmt, wie weit Sie diesen ProzeB entwickeln wollen. Einwande? Ja, die gibt es. Und sie sind integrierbar in den ProzeB - Fall fUr Fall. Wie sich eine solche Veranderung stufen­weise vollzieht, wird von Dietrich Buchner beschrieben (Management by Vision). DaB dann auch die Manager selbst neue Rollen finden mussen ist logisch. Das heiBt, es muB auch neue "Visionen fUr Manager" geben (Sabine Hoffmeister). Beispiele dafUr werden von Maria Kubin (Visions-Coaches) und Erhard Peters (Pioneering) gegeben.

XVII

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

In weIehe Richtung sich die Glaubenssatze fUr Fiihrung sowie die Strategien und Fa­higkeiten, also die Praxis der Fiihrung, entwickeln, wird im Beitrag LEAD (Dietrich Buchner, Franz Stowasser) beschrieben. LEAD beinhaltet Programme, die in ver­schiedenen Unternehmen durchgefUhrt wurden, urn die Fiihrungskulturen auf eine neue Vision hin zu verandern.

So laBt sich gut nachvollziehen, wie

Veranderung

- Selbstverantwortung

Synergie

- Empowerment

durch das dazu passende Management abgebildet bzw. gespiegelt werden. Wir sind weit davon entfernt zu behaupten, die Manager hatten sich auf soIehe Veranderungen verpflichtet, aber es ist auch richtig, daB viele, die durch soIehe Programme gingen, fUr sich und ihre Umwelt, ihre Teams und ihre Mitarbeiter beg onnen haben, Verande­rung en zu realisieren.

Die gr6Bten Schwierigkeiten, die die Manager dabei haben, sind, ihre alten Erfolgs­modelle loszulassen und neue zu versuchen. Ganzheitliche Veranderung heiBt nicht, eine totale Radikalveranderung vorzunehmen. Ganzheitlich heiBt, die ziel- und visi­onsorientierten Veranderungsschritte und die Erfolgselemente bisheriger Fiihrungs­modelle zu integrieren. Dazu geh6ren auch neue mentale Modelle fUr den einzelnen, mit soIehen Veranderungen auch privat fertig zu werden, seine Lebensplanung darauf einzustellen oder etwa eine neue Balance zwischen den verschiedenen Lebensberei­chen zu finden. Letzteres geschieht meist tiber EinzeIeoachings und ist Teil des Em­powerments.

Die in diesem Buch zusammengetragenen Arbeiten sind teilweise Originalarbeiten, teilweise gekiirzte Fassungen und Zusammenfassungen von bereits an anderer Stelle ver6ffentlichten Aufsatzen oder Biichern. Ftir die Erlaubnis zur Zweitver6ffentli­chung bedanken wir uns insbesondere beim lunfermann Verlag, Paderborn, und beim Gabler Verlag, Wiesbaden.

Fiir die redaktionelle Beratung gebiihrt unser Dank Claus von Kutzschenbach. Ande­re fleiBige Hande haben mitgewirkt, ohne die das Buch nicht die Form gefunden hat­te, insbesondere Wolfgang Drummer und Nicole Springer.

Die Autoren sind mit wenigen Ausnahmen aIle Partner im Winner's Edge-Netzwerk. Sie haben ihre Spezialerfahrungen in die Veranderungsberatung eingebracht. 1m Au­torenverzeichnis stellen sie sich einzeln vor.

XVIII

Winner's Edge - Konzepte fUr Vorsprung

Bei den Kurzungen der Arbeiten kam es uns darauf an, die Grundkonzepte als Rah­men und Denkmodelle zu erhalten. Das ging gelegentlich auf Kosten der Beispiele und Ubungen. Fur den interessierten Leser verweisen wir daher auf die Original­quellen.

Es war unser Ziel, ein Konzeptbuch fUr Manager und Veranderungs-Coaches zu­sammenzustellen, teilweise mit Ideen, die anregen sollen, teilweise mit erfolgreichen Praxismodellen. Dieses Konzeptbuch behandelt die Grundprinzipien der Intelligenten Organisation. Unsere Vision ist es, Sie als Leser dabei zu sehen, wie Sie die Rander des Buches mit Ihren Visionen und Konzepten erganzen, verbessern, verandern oder vereinfachen: Was ware, wenn Sie Konzepte dabei entwickelten, die Ihrer Firma er­lauben, sich schneller zu verandern, urn den Vorsprung zu erzielen, den Sie wollen?

Dusseldorf, im September 1996 . Fur die Herausgeber

Dietrich Buchner

XIX