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Ralf E. Strauß Digitale Transformation Strategie, Konzeption und Implementierung in der Unternehmenspraxis

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Ralf E. Strauß

Digitale TransformationStrategie, Konzeption und Implementierung

in der Unternehmenspraxis

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Digitale Transformation

Ralf E. Strauß

Digitale TransformationStrategie, Konzeption und Implementierung in der Unternehmenspraxis

1. Auflage

Schäffer-Poeschel-Verlag Stuttgart

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Ralf E. StraußDigitale Transformation1. Auflage, 2019

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Vorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

A. Struktur und grundlegende Rahmenbedingungen der Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . 17

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.3 Digitale Transformation – Abgrenzung, Umfang und Analyseebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2 Technologische Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.1 Mobile Business – die Realisierung des mobilen Digital-Paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.2 Auf dem Weg zum Semantic Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.3 Von Small zu Big Data. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.4 Vom Cloud zum Edge Computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.5 Künstliche Intelligenz – Automatisierung intelligenten Verhaltens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592.6 Blockchain – Abschied von zentralen Governance-Modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

B. Der Blick zurück: Ursachen für das Platzen der »Internetblase« im Jahr 2000 . . . . . . . . 75

1 Problemanalyse: das Phänomen der E-Business-Paradoxie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 772 Ursachen der E-Business-Paradoxie und das Platzen der Internetblase . . . . . . . . . . . . . . 79

C. Auf der Suche nach digitalen Spitzenleistungen – Merkmale erfolgreicher Digitaler Transformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

1 Die Suche nach Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 852 Merkmale erfolgreicher Digitalisierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 873 Digital Value Web – Bausteine für den Erfolg in der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

D. Bausteine erfolgreicher Digitalisierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

1 Strategie zur Digitalisierung und Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 991.1 Veränderte Rahmenbedingungen einer Strategie zur Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 991.2 Erfahrungswerte mit Strategien zur Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

1.2.1 Vorliegen einer eigenständigen Strategie zur Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1091.2.2 Fokus der Strategie zur Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

1.3 Digitale Geschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1161.3.1 Elemente eines Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

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1.3.2 Taxonomie von Geschäftsmodellen: das Digital Value Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1201.3.3 Geschäftsmodelltypen im Digital Value Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1231.3.4 Operationalisierung des Digital Value Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1371.3.5 Von singulären zu hybriden Geschäftsmodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1481.3.6 Blockchainbasierte Dezentralisierung von Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . 170

1.4 Phasenmodell zur Entwicklung einer Strategie zur Digitalisierung und Umsetzung. . . . . 1721.4.1 Von der Vision zur Implementierung in vier Phasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1721.4.2 Phase 1: Entwicklung der Digital-Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1731.4.3 Phase 2: Digital-Analyse und Strategieformulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1771.4.4 Phase 3: Technologie- und Prozessintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1981.4.5 Phase 4: Implementierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

2 Customer Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2132.1 Umwälzungen der elektronischen Anbieter-Kunden-Beziehung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2132.2 Konzept und Ausgestaltungsmöglichkeiten des Customer Experience Management. . . . 2172.3 Kundendatenerhebung und -management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

2.3.1 Preismanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2362.3.2 Vertriebskanal-Management – die Ausgestaltung des Vertriebsweges . . . . . . . . . 2432.3.3 Probleme des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements . . . . . . . . . . . . . 269

2.4 Abschied vom »One size fits all« – Ziele einer individuellen Kundenbearbeitung . . . . . . . 2712.4.1 Ziele und Probleme der Individualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2712.4.2 One-to-One-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2762.4.3 Mass Customization. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

2.5 Total Customer Experience Management – Konsistenz über alle Kundeninteraktionspunkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

2.6 Contentmanagement und Syndiction – die Bereitstellung qualitativer Inhalte . . . . . . . . . 3052.6.1 Funktionen des Contentmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3052.6.2 Contentmanagement und Content-Syndication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

3 Digital Marketing und Digital Communications – vom »Push« zum »Pull« . . . . . . . . . . . . 3093.1 Abgrenzung und Entwicklung Digital Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3093.2 Werbemittel im traditionellen Online-Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3103.3 Online-Angebote, Differenzierung und Usability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

3.3.1 Überzeugen im Netz nach Cialdini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3153.3.2 Usability und Webdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3163.3.3 Differenzierungsmerkmale des Webangebots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3173.3.4 Aktivierung des Kunden mittels Neuromarketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3193.3.5 Entwicklung erforderlicher Webangebote und Mehrwertdienste

zum User Centered Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3233.4 Markenführung im Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

3.4.1 Notwendigkeit eines systematischen Markenmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3263.4.2 Markenstrategie – wie soll die Marke im Markt positioniert sein?. . . . . . . . . . . . . . 327

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3.4.3 Markenauftritt – konsistent offline und online präsent sein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3333.4.4 Markenführung im Internet – Der Kunde führt die Marke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

3.5 Search Engine Marketing und -Optimierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3383.5.1 Die Logik des Suchmaschinenmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3383.5.2 Struktur des Keyword Advertising (Paid Search) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3393.5.3 Suchmaschinenoptimierung (SEO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

3.6 Social Media Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3463.7 Video- und Multimedia-Marketing: Online goes Bewegtbild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3503.8 Targeting – die individualisierte Kundenansprache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3603.9 Customer-Journey-Analyse und Attributionsmodellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3633.10 Programmatic Advertising – Werbung individualisiert, in Echtzeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3683.11 Marketing Automatisierung – Qualifizierung entlang des Brand Funnels . . . . . . . . . . . . . . 3823.12 Mobile Marketing – ubiquitär, ortsbezogen und kontextsensitiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3843.13 Content Marketing – von Outbound zu Inbound . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3953.14 Erfolgsmessung und Optimierung (Marketing-Controlling & -Analytics) . . . . . . . . . . . . . . . 401

3.14.1 Online-Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4023.14.2 Web und Digital Analytics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408

4 Value Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4134.1 Digital Supply Chain Management (Digital SCM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4134.2 Besonderheiten des Digital Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4174.3 Geschäftsmodelle im Digital SCM: über integrierte Wertschöpfungsketten zu

elektronischen Marktplätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4304.4 Implementierung des Digital SCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4344.5 E-Procurement – der digitale Einkauf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440

4.5.1 Schwachstellen traditioneller Beschaffungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4404.5.2 Potenziale des E-Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4444.5.3 Erfahrungen mit der Nutzung von E-Procurement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4514.5.4 Transformation der klassischen Beschaffung zum E-Procurement . . . . . . . . . . . . 452

5 Business- und IT Architecture – IT does Matter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4595.1 Prozess-Domain-Modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4595.2 Abstimmungsbedarf zwischen IT- und Fachbereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4615.3 Entwicklung der IT-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4645.4 Elemente einer Digital Business IT-Architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4685.5 Vorgehensmodell zum Aufbau einer IT-Architektur und -Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . 4735.6 Datenschutz und Datensicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476

5.6.1 Anforderungen an Datenschutz und Datensicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4765.6.2 Anforderungen an den Datenschutz gemäß DSGVO und

E-Privacy-Verordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4825.6.3 Sicherheitsrelevante Schwachstellen der Internetarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . 488

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5.6.4 Sicherheitsmaßnahmen – insbesondere Sicherheitspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4915.6.5 Verschlüsselung, digitale Signatur und Trusted Third Parties . . . . . . . . . . . . . . . . . 494

6 Organisation und Führung – von der Hierarchie zur Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . 4996.1 Rahmenbedingungen von Organisation und Führung im Digital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499

6.1.1 Anforderungen an die Unternehmensorganisation im New Work . . . . . . . . . . . . . 4996.1.2 Erfahrungen mit der Unternehmensorganisation und -führung

im Digital-Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5016.1.3 Ansatzpunkte zur Realisierung einer »Digital-Organisation« . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503

6.2 Koordinationsmechanismus: Selbstorganisation als Koordinationsprinzip . . . . . . . . . . . . 5086.3 Organisationsstrukturen und -modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5146.4 Vorgehensmodell der organisatorischen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517

7 Launch- und Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5277.1 Launch- und Projektmanagement in der Digitalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5277.2 Transformation Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5297.3 Requirements Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5317.4 Digital Controlling: Festsetzung von KPIs und Controlling

mit der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535

E. Ausblick: Digitalisierung Next Generation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541Anhang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 601Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603Erste Stimmen zum Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613

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The empires of the future are the empires of the mind(Winston Churchill)

Für meine Frau Brigitte und ihr immer noch währendes Verständnis …

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Geleitwort

Standen in der ersten Phase der Digitalisierung auf der Anbieterseite zunächst Zugangsdienste von Internet Service Providern (ISPs) im Mittelpunkt, hat sich der Fokus schrittweise auf Anwendungsszenarien in verschiedensten Industrien verschoben, aktuell etwa verstärkt im Medizinbereich. Damit hat sich auch das Geschäftsmodell eines Telekommunikationsunter-nehmens wie der Deutschen Telekom stark verändert: Der klassische Zugang (Access) bleibt der Kern. Es geht darum, Teilhabe zu organisieren. Nicht wenige sollen angebunden sein, sondern möglichst alle und überall #dabei sein. Dies ist eine enorme Infrastrukturaufgabe, die hohe Investitionen und auch neue Modelle des Ausbaus wie Kooperationen erfordert. Diesen Para-digmenwandel hat die Telekom eingeleitet.

Parallel stehen Telekommunikationsanbieter wie die Telekom in einem neuen Wettbewerb. Sprach-, Messaging- und Video-Dienste werden bereits von zahlreichen Anbietern angeboten – oft mit dem Wettbewerbsvorteil der fehlenden Regulierung. Es geht also um einen Wettbe-werb der Geschäftsmodelle. Und es geht darum, rund um das Netz neue Angebote zu bauen, die den Kunden Mehrwert bieten. Im Bereich Content etwa ist die Deutsche Telekom mit Magenta TV und der Eigenproduktion »Deutsch les Landes« gestartet, gleichzeitig engagieren wir uns in den Bereichen Connected Home oder auch Health Care.

Die Herausforderung besteht für uns darin, auf mehreren Ebenen zu arbeiten und echte Inno-vationen zu schaffen: Auf der Ebene der Netzwerke geht es neben der Flächenversorgung auch um neue Dienste, die Teil des Netzwerks werden. Für Unternehmen müssen zuverlässige ICT-Lösungen bereitgestellt werden – aus der Cloud, aber auch virtuelle Netzwerkangebote. Dank 5G als neuen Mobilfunkstandard inklusive des Maschinennetzes auf Basis des sogenannten Narrowband-IoT sowie dem weiteren Ausbau von LTE eröffnen sich hier vollkommen neue Mög-lichkeiten – etwa im Bereich Internet of Things. Narrowband-IoT zum Beispiel ist eine Technik, bei der zwar wenig Daten transportiert werden, die Zuverlässigkeit der Verbindung ist aber ext-rem hoch, ebenso die Durchdringung von Gebäuden. Der Energieverbrauch der Endgeräte hin-gegen ist gering. Das Netz ist also ideal für langlebige Sensoren oder Messgeräte wie Stromzäh-ler in Kellern.

Gleichzeitig müssen wir auf Grundlage der Infrastruktur den Service Layer, der Nutzer und Unternehmen verbindet, mit definieren und gestalten. Dieser Service Layer ist vornehmlich datengetrieben und die Grundlage für weitergehende, hierauf aufsetzender innovativer nutz-erzentrierter Anwendungsszenarien, die wir heute ggf. noch gar nicht absehen können.

Die flächendeckende Nutzung inhaltsleerer Buzzwords hilft hier kaum und führt eher dazu, dass sich viele Menschen durch die Digitalisierung in eine Position versetzt sehen, in der sie fürchten, zurückzubleiben. Die Digitalisierung treibt Menschen vor sich her, viele sind überfor-dert von der Situation. Es herrscht teilweise Angst, dass Jobs von künstlicher Intelligenz und

Geleitwort

Geleitwort

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Robotern übernommen werden. Und die Veränderungsgeschwindigkeit wird auch weiter expo-nentiell zunehmen. Der Zukunftsoptimismus, den wir als entscheidende Kraft brauchen, um Veränderungen voranzutreiben, fehlt in Deutschland und Europa oftmals. Die leider unver-meidliche Konsequenz: Nostalgie und Aggression. Das zeigen die letzten zwei bis drei Jahre deutlich. Um den teilweise zu beobachtenden passiven Widerstand gegen die Digitalisierung zu überwinden, müssen Unternehmen viel Energie darauf verwenden, ihre Mitarbeiter an neue Technologien heranzuführen. Wer heute noch gute Geschäfte macht, tut sich – verständlicher-weise – schwer, sein Unternehmen jetzt neu zu erfinden, damit auch morgen Umsatz und Gewinn stimmen.

Es geht hier nicht um Lippenbekenntnisse und Alibi-Veranstaltungen à la Gründung eines Start-ups fernab der Unternehmensrealität oder das opportunistische Anflanschen eines digitalen Prozesses durch einen Trupp Praktikanten. Vielmehr geht es um die Neuausrichtung des eige-nen Geschäftes und darum, den Wert entlang aller Prozesse zu steigern. Es geht hierbei nicht um »Alt vs. Neu« oder »Fachbereich vs. IT« – auch wenn diese Diskussionen in der Praxis mit viel Leidenschaft geführt werden. Es geht vielmehr um das Zusammenspiel unterschiedlichster Disziplinen in einem »sowohl, als auch«. Auch als Deutsche Telekom werden wir uns weiter in Richtung »Einfach, schnell und agil« entwickeln. Für die Umsetzung ist dieses Buch dank der praktischen Projekterfahrungen ein lesenswerter Ratgeber – jenseits aller Buzzwords.

Timotheus Höttges, Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Telekom AG

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Vorwort

Die Digitale Transformation stellt Unternehmen vor Herausforderungen, die Kernstrategien, Unternehmenskultur, Organisation, Wertschöpfungsketten und Prozesse grundlegend verän-dern. Für Kunden und Verbraucher sind digitale Innovationen längst Teil des Alltags (wie etwa die Nutzung von WhatsApp oder Netflix) und werden in erstaunlichem Tempo adaptiert. Die Reaktionsgeschwindigkeiten der betroffenen Unternehmen sind hingegen äußerst unter-schiedlich: Manche agieren seit Jahren (teilweise gezwungenermaßen) mit einer erfolgreichen Strategie zur Digitalisierung, andere beginnen erst zu ahnen, dass auch sie von diesem größten Wandlungsprozess seit der Industrialisierung betroffen sein könnten. Brian Solis umschreibt die Herausforderung der Digitalisierung in diesem Zusammenhang treffend mit »When techno-logy and society evolve faster than the ability of companies to adapt« (Solis, 2015).

Die notwendigen Veränderungen betreffen dabei selten nur einzelne Bereiche, sondern die gesamte Unternehmensstrategie, die Unternehmenskultur, die Organisation und alle operati-ven Prozesse. Die mit der Digitalisierung einhergehenden Gesetzmäßigkeiten betreffen den Kern eines jeden Unternehmens. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass anfangs vermeintlich isolierte Digitalprojekte schnell einen kompletten Change-Prozess in allen Unter-nehmensbereichen erfordern, oftmals verbunden mit einer operativen Restrukturierung. Der Versuch einer Digitalen Transformation bei gleichzeitiger Verteidigung des Bestehenden ist hingegen meist zum Scheitern verurteilt.

Gefragt ist vor diesem Hintergrund umso mehr systematisches Handlungs- und Orientierungs-wissen, im Sinne von: Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von nicht erfolgreichen? Welche Themen und Herausforderungen sollten in welcher Form, in welcher Schrittfolge, mit welchen Teilprojekten angegangen werden? Um es deutlich zu sagen: Es geht hier nicht darum, den nächsten »kreativen Meisterstreich« herbeizusehnen, noch permanent dem neuesten Buzzword hinterherzujagen. Es zeigt sich bei den meisten Unternehmen, dass gerade platitü-denhafte Schreckensszenarien, gepaart mit hysterischer Endzeitstimmung à la »digitaler Dar-winismus« eher zu blindem Aktionismus führt, der wiederum in einer Vielzahl gescheiterter Projekte mündet. Vielmehr geht es um die systematische Suche nach Strategien und Erfolgs-faktoren, die Unternehmen helfen, Erfolge schrittweise und systematisch in der Digitalen Transformation zu realisieren. Die laufenden Veränderungen bergen enorme Potenziale, gleichzeitig sind Umfang und Tempo für die meisten (etablierten) Organisationen beängsti-gend bzw. nur schwer zu bewältigen.

Die Vielzahl an Projekten über die letzten fast 30 Jahre zeigen: Digitalisierung ist vordinglich eine Führungsaufgabe, die durch das gesamte Unternehmen getragen werden muss. Alle Teile der Wertschöpfungskette sind durch digitale Veränderungen betroffen: Kommunikation, Mar-keting, Vertrieb, Produktion (Industrie 4.0) oder auch grundlegende Technologien. Erfolgreiche Digitale Transformationen verfügen deshalb über spezielle Organisationskonzepte, beachten

Vorwort

Vorwort

Vorwort

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digitale Potenziale und Risiken in ihrer strategischen Planung und stimmen IT-Planung und Unternehmensstrategie eng aufeinander ab. Dem gegenüber steht in den meisten Unterneh-men eine seit der Industrialisierung perfektionierte funktionale Spezialisierung. Deren Vor-teile: klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche, Synergieeffekte durch Funk-tionsbündelung sowie die Verhinderung von Redundanzen und Kostendegression (Skaleneffekte). Die Digitalisierung erfordert nunmehr das Aufbrechen funktionaler und lang-jährig etablierter (lieb gewonnener) Silostrukturen, etwa im Zusammenspiel zwischen Fachbe-reichen und IT, um die teilweise schwierige Zusammenarbeit zwischen den Funktionsberei-chen (Koordinationsaufwand), ein damit einhergehendes fehlendes Verständnis für andere Bereiche (Bereichsegoismus und Ressortdenken, z. B. Konflikt zwischen Marketing, Produktion und IT) und einen oftmals immensen Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung zu überwinden. Mit anderen Worten: Obwohl es in der Organisationstheorie bereits seit Jahrzehnten eine Viel-zahl an Studien gibt, die etwa die Vorteile crossfunktionaler Teamarbeit belegen (Tjosvold, 1984), war die Unternehmenspraxis eher geprägt durch funktionale Silostrukturen. Dies unab-hängig von der Größe und Branche der jeweiligen Unternehmen. Die Einfachheit in der Umset-zung und die Klarheit der funktionalen Spezialisierung in der Aufbauorganisation hat die damit einhergehenden Nachteile in der Ablauforganisation meist (kurzfristig) überdeckt. Die anste-henden tiefgreifenden Veränderungen können nicht kurzfristig durch crossfunktionale Arbeits-gruppen im Sinne von »… die sollen sich mal darum kümmern …« realisiert werden, sondern müssen auf der Basis klarer Entscheidungsvorlagen aus dem Management crossfunktional vor-angetrieben werden.

Erfolgreiche Digitale Transformationen basieren selten auf dem Bauchgefühl, sondern sind kennzahlengetrieben. Der Erfolg hängt dabei wesentlich von der operativen Exzellenz auf allen Ebenen ab und setzt ein effizientes KPI-Management voraus. Je effektiver diese KPIs zwischen den Abteilungen geteilt werden, desto zielgerichteter und leistungsfähiger ist das Unterneh-men im digitalen Wettbewerb. Nur die vollkommene Transparenz aller relevanten Kennzahlen ermöglicht eine schnelle und effiziente Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen. Die Digitale Transformation erfordert hierfür ein deutliches Umdenken: Statt Fehler um jeden Preis zu scheuen, sollten diese als Ausdruck eines bereits seit den 1960er-Jahren vielfach beschrie-benen Organizational Learning aktiv gefördert werden (Strauß, 1996). Auch hier zeigt sich: Wäh-rend in der Organisations- und Führungsliteratur die grundlegenden Konzepte etwa zum Orga-nizational Learning bereits seit vielen Jahren vorliegen, wurden diese in der Praxis meist nicht umgesetzt bzw. sind die hierzu aufgesetzten Projekte meist gescheitert. Die Herausforderung ist immer wieder: »Altes« mit »Neuem« zu verbinden, etwa Konzepte zur serviceorientierten Architektur in der IT mit modernen Anwendungsszenarien in der Kundeninteraktion. Meistens ist das eine nicht per se »falsch« und das andere nicht per se »richtig«, sondern vielmehr in unterschiedlichen Anwendungskontexten immer wieder neu und verschiedenartig miteinan-der zu kombinieren.

Der Hemmschuh: Für viele technologische Innovationen existieren keine belastbaren Marktda-ten. Über einen Minimum-Viable-Product-Ansatz können Innovationen zu geringen Kosten und

Vorwort

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Risiken getestet werden, um zu überprüfen, ob ein Produkt auf dem Markt bestehen kann, um nachfolgend gezielt und schrittweise auch höhere Investitionen zu tätigen. Ein solcher Proof of Concept zahlt sich nachhaltig aus und bewahrt meist davor, unübersichtliche Risiken einzuge-hen. Doch das Karussell dreht sich weiter: Die Digitalisierung und die hier entstehenden Mög-lichkeiten verkürzen in bester Schumpeter’scher Tradition die Halbwertszeit von Geschäftsmo-dellen und -prozessen zunehmend. Was heute noch wichtig und richtig war, wird morgen schon wieder durch ein neues Geschäftsmodell und Innovation verdrängt. In der Folge müssen sich Unternehmen und Mitarbeiter immer schneller neu erfinden. Die zwingende Voraussetzung für einen solchen kontinuierlichen Change-Prozess ist der Wandel von einem prozess- zu einem projektgetriebenen Geschäftsansatz. Unternehmen mit einem exzellenten (crossfunktionalen) Projektmanagement bringen daher oftmals auch die notwendigen Voraussetzungen für einen erfolgreichen digitalen Wandel mit.

Als wir im Jahr 2000 am Ende des »Dot-Com-Hypes« die Studie »eReality« zur Ermittlung des betriebswirtschaftlichen Nutzens und der Erfolgsfaktoren der Digitalisierung durchgeführt haben, war noch nicht absehbar, mit welcher Geschwindigkeit die Entwicklung zur Net Eco-nomy weiter voranschreiten wird – auch wenn die ersten Anzeichen für die zukünftige Entwick-lung bereits überdeutlich waren (Strauß/Schoder, 2001). Mit »Digital Business Excellence« (Strauß, 2013) haben wir in Anlehnung an Peters/Waterman »In Search of Excellence« (Peters/Waterman 2004) in einer quantitativen Untersuchung Erfolgsfaktoren der Digitalisierung analy-siert und diese durch eine Vielzahl an Unternehmens- und Projektbeispielen untermauert. Das vorliegende Buch greift nunmehr die Erfolgsfaktorenanalysen als auch die Vielzahl von Pro-jekterfahrungen der letzten fast 30 Jahre auf, erweitert und ergänzt diese um Einzelinterviews, um hieraus ein erweitertes Bausteinkonzept zu entwickeln. Hatte die erste Auflage »Digital Business Excellence« noch den Fokus auf die Beschreibung der (eher statischen) Bausteine, steht nachfolgend die Betrachtung im Mittelpunkt, wie man sich als Unternehmen im Sinne einer Transformation von A nach B entwickeln kann.

Ohne es vorwegnehmen zu wollen, belegt die Vielzahl an Analysen und Projekten eindrucks-voll: Obwohl sich je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedliche Herausforderun-gen ergeben, bestehen große Übereinstimmungen zwischen den Methoden, um diese erfolg-reich zu bewältigen. Das hier vorgestellte und erweiterte Bausteinkonzept soll damit als Managementgrundlage dienen, um Unternehmen zu einer gezielten und erfolgreichen Digita-len Transformation zu verhelfen und den Anstoß für die Lösung aller auftretenden Herausfor-derungen in Strategie, Konzeption und Implementierung anzubieten. Dabei geht es nicht um »alt versus neu« oder »Innovation versus Tradition« – vielmehr geht es darum, wie entlang hete-rogener und kontextbezogener Kundenbedürfnisse jeweils Instrumente immer wieder neu orchestriert werden (müssen).

Ihr Ralf Strauß

Hamburg, im März 2019

A. Struktur und grundlegende Rahmenbedingungen der Digitalisierung

19

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

1.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung

Die digitale Geschäftsabwicklung hat weitreichende Auswirkungen und hat über die letzten Jahre bereits in zahlreichen Branchen und Unternehmen zu umfangreichen Veränderungen geführt. Die erwarteten Auswirkungen der digitalen Geschäftsabwicklung reichen von Kosten-reduzierungen etwa bei Personal und Marketing, zeitlichen Einsparungen durch die Verkürzung der Durchlauf- und Abwicklungszeiten, Absatzsteigerungen durch die Ansprache neuer Kun-den- und Marktsegmente bis hin zur Schaffung einer stärkeren Kundenorientierung in Form von individualisierten Produkten und Dienstleistungen.

Unter Digital Business soll nachfolgend die über Telekommunikationsnetzwerke rea-lisierte Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten verstanden werden. Dies kann im einfachsten Fall den Aus-tausch von E-Mail-Nachrichten bedeuten. Fortgeschrittenere Formen sind der weitge-hend automatisierte Austausch von Daten zwischen Applikationen (etwa als Electron-ic-Data-Interchange-Format, EDI) oder die stark gewachsenen internetbasierten Digital Business.

Während sich für die eher handelsorientierten Business-to-Consumer (B2C)-Anwendungssze-narien der Begriff »E-Commerce« etabliert hat, umfasst »Digital Business« alle Segmente (vgl. Abbildung 1).

Consumer-to-Consumer

z. B. Internet-Kleinanzeigenmarkt

Consumer-to-Business

z. B. Jobbörsen mit Anzeigen von

Arbeitssuchenden

Consumer-to-Administration

z. B. Steuerabwicklung von Privatpersonen

Business-to-Consumer

z. B. Online-Produkt-Bestellung

Business-to-Business

z. B. Bestellung bei Zulieferanten per EDI

Business-to-Administration

z. B. Steuerabwicklung von Unternehmen

(z. B. Umsatzsteuer)

Administration-to-Consumer

z. B. Abwicklung von Unterstützungsleistungen

Administration-to-Business

z. B. Beschaffungsmaß-nahmen öffentlicher

Institutionen

Administration-to-Administration

z. B. Transaktionen zwischen öffentlichen

Institutionen

Anbi

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Consumer Business Administration

Cons

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Abbildung 1 Segmente im Digital Business (Hermanns/Sauter, 1999; Jelassi/Enders, 2008, S. 67)

Das Segment Business-to-Business (B2B) beschreibt den elektronischen Leistungsaustausch zwischen Unternehmen. Dabei können Unternehmen wechselseitig sowohl die Rolle des Nach-

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

1.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

20

fragers als auch des Anbieters einnehmen. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten erstrecken sich von Onlineshops, über B2B-Marktplätze bis hin zur Kunden- und Lieferantenintegration. Im Business-to-Consumer(B2C)-Segment stehen sich Unternehmen als Anbieter und Konsu-menten als Nachfrager gegenüber. Der Leistungsaustausch kann physische Güter (etwa Texti-lien, Bücher), Dienstleistungen (etwa Verkehrsinformationen) oder auch digitale Güter (etwa Musik-Downloads) umfassen. Business-to-Administration (B2A) umfasst die Abwicklung von Verwaltungsaufgaben zwischen Unternehmen und öffentlichen Behörden über elektronische Informations- und Kommunikationsmedien. Hierunter fällt etwa die Abwicklung von Steueran-gelegenheiten (wie Umsatzsteuervoranmeldung) oder auch die elektronische Beschaffung von Büroartikeln für eine Behörde. Das Segment Consumer-to-Business (C2B) ist durch den frei-willigen Austausch bzw. die Weitergabe von Daten von Privatpersonen an Unternehmen gekennzeichnet, etwa für Stellengesuche in Stepstone oder auch die Einbindung des Kunden in die Produktentwicklung im Rahmen webbasierter Electronic Product Clinics, um Produkte vor deren Markteinführung ausgiebig testen und bewerten zu können, bis hin zur Customer Co-Creation, wo Kunden direkt in den Innovationsprozess einbezogen werden. Die Einbeziehung des Kunden kennt mindestens drei Stufen – je nach Umfang der Kundeneinbindung und des Innovationsgrads einer Co-Creation-Idee (Redlich/Moritz, 2018; Walter/Meissner, 2018; Ramas-wamy/Ozcan, 2014):

y Stufe 1: (Temporäre) Produktvariation – Customer Co-Creation wird hier als Mittel ver-standen, um Ideen für Varianten bestehender Produkte zu identifizieren. Kunden geben meist auf der Internet- oder Facebook-Seite des Herstellers ihre Ideen ab und andere Online-Nutzer können über die besten Ideen in einem Voting abstimmen. Wichtiges Ziel ist es zudem, die Aufmerksamkeit der Kunden zu steigern und kostenlose Publicity zu bekommen.

Ritter Sport setzt bei seiner Produktpolitik auf eine quadratische 100-g-Packung Schoko-lade mit hohem Wiedererkennungswert. Die Tafel gibt es in einer Vielzahl unterschiedli-cher Geschmackssorten, die durch verschiedene Verpackungsfarben gekennzeichnet wer-den. Über die Website www.ritter-sport.de/sortenkreation betreibt das Unternehmen seit 2011 Co-Creation. Kunden können hier eigene Sorten in drei Schritten kreieren: (1) Aus-wahl der Basisschokolade, (2) Zugabe von Zutaten und (3) Gestaltung der Packung. Im Frühjahr 2016 brachte das Unternehmen die Sorte »Hafer & Banane« als schwäbische »Äffle & Pferdle«-Edition heraus. Die Idee eines Kunden wurde über die Plattform einge-reicht und ist bis heute (gemessen an den Likes der anderen Online-Nutzer) die Idee mit einer der höchsten Zustimmungsraten, analog zur »Einhorn-Schokolade«. Die Tafel wurde als Sonderedition für begrenzte Zeit online und über den stationären Handel mit Läden in Berlin und am Firmensitz in Waldenbuch verkauft.

y Stufe 2: Inkrementelle Produktverbesserung – Hier steht ebenfalls die Ideenfindung durch den Kunden im Vordergrund. Allerdings ist diese nicht nur auf die Findung einer neuen Variante oder eines neuen Produkts beschränkt, sondern sie kann jeglichen Bereich des Unternehmens betreffen. Dem Kunden werden keinerlei Vorgaben gemacht, wie eine

1.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung

21

Neuidee auszusehen hat. Alle eingereichten Vorschläge – von Verbesserungen bis hin zu Innovationen – werden aufgenommen. Eine Auswahl aus den meist sehr zahlreichen Vor-schlägen erfolgt in der Regel durch das Unternehmen selbst und nicht über ein Online-Voting der Nutzer.

Starbucks betreibt rund 24.000 Coffeeshops in über 70 Ländern und versteht sich als Ort, an dem nicht nur qualitativ hochwertiger Kaffee angeboten wird, sondern das Kundener-lebnis im Vordergrund steht (Kaffeeduft, Wohnzimmeratmosphäre, personalisierter Ser-vice etc.). Seit 2008 betreibt Starbucks unter www.mystarbucksidea.com eine Onlineplatt-form, auf der Kunden ihre Ideen zu Produkt- oder Serviceneuheiten einreichen können (Walter/Meissner, 2018; Ramaswamy/Ozcan, 2014). Seit Bestehen der Plattform wurden über 190.000 Ideen eingereicht, von denen mehr als 300 von Starbucks umgesetzt wurden. Diese beinhalten unter anderem: die Einführung eines »Splash Sticks«, mit dem die Öff-nung eines To-go-Kaffeebecherdeckels verschlossen werden kann, damit kein Kaffee auf die Kleidung schwappt, oder auch die Einführung von Mobile Payment, sodass Kunden schnell und bequem mit dem Handy bezahlen können.

y Stufe 3: Customer Co-Creation wird hier als integrierter und zentraler Bestandteil des Produktinnovationsprozesses verstanden. Kunden werden in alle wesentlichen Prozess-schritte mit einbezogen. Dies schließt auch ein, dass vormalig als »vertraulich« klassifizier-tes Know-how offengelegt und mit den Kunden geteilt wird. Der Zeitaufwand einzelner Kunden kann sehr hoch und unter Umständen auch über einen längeren Zeitraum beste-hen bleiben.

Fiat hat Kunden bei der Entwicklung des Punto-Modells internetbasiert in den Produktent-wicklungsprozess einbezogen: Via Website konnten Kunden aus einer Vielzahl von Design- und Ausstattungselementen ihr persönliches Wunschauto zusammenstellen und visuali-sieren. Mehr als 3.000 Rückmeldungen innerhalb von drei Monaten konnten so direkt im Rahmen des Entwicklungsprozesses berücksichtigt werden (Bliemel/Fassott, 2000). Für die Entwicklung des Elektroautos Fiat Mio ist Fiat abermals völlig neue Wege gegangen: Mehr als 11.000 Vorschläge von Kunden aus 160 Ländern wurden in allen Phasen der Pro-duktentstehung berücksichtigt. Täglich wurden die eingegangenen Vorschläge von Fiat-Designern bewertet und – sobald sie sich zu Lösungen verdichteten – als Kurzvideos ins Internet gestellt. Zusätzlich übertrugen Kameras die Arbeit der Entwickler vor Ort live ins Netz (Walter/Meissner, 2018). Die internationale Presse sprach vom »first crowdsourced car«. Sogar das Logo des Autos – ein lächelndes Gesicht im Strichmännchenstil – beruht auf dem Designentwurf eines Kunden. Für die Zukunft plant Fiat, Teams aus besonders einfallsreichen Kunden und Fiat-Designern zusammenzustellen, die gemeinsam neue Modelle entwickeln.

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

22

Transaktionen zwischen Privatpersonen sind dem Segment Consumer-to-Consumer (C2C) zuzuordnen. Das Spektrum an alternativen Möglichkeiten reicht von der Unterstützung von Kauf-/Verkaufsprozessen wie bei eBay bzw. eBay-Kleinanzeigen bis zum Tausch digitaler Güter auf Tauschbörsen. Neben den bereits länger etablierten Formen sind eine Vielzahl von Innova-tionen im Umfeld des Web 2.0 bzw. Social Media als »Consumer Generated Content« entweder neu entstanden (wie Social Media Networking durch Facebook oder Twitter) bzw. in ihrer Bedeutung erheblich gewachsen (wie Blogs als nutzererstellte Online-Magazine). Dabei ver-schwimmt die alte Klassifizierung in B2B und B2C zunehmend in einem B2B2C. So möchten selbst klassische B2B-Industrieunternehmen wie Alcoa oder auch SAP verstehen, wie der End-kunde ihr Aluminium nutzt bzw. welche Anwendungsszenarien mit Endkunden durch Unter-nehmenssoftware unterstützt werden sollen (Meffert/Meffert, 2017).

Im Segment Consumer-to-Administration ist der Staat der Empfänger einer Leistung, wenn Bürger elektronisch vernetzte Hilfsmittel nutzen, um Informationen an staatliche Institutionen zu übermitteln (Hermanns/Sauter, 1999).

Ein Beispiel ist die elektronische Lohn- und Einkommensteuererklärung ELSTER, über die 2017 in Deutschland bereits knapp 21 Millionen Einkommensteuerbescheide in elektroni-scher Form übermittelt worden sind. Seit 2013 werden nur noch elektronische Lohnsteu-erkarten eingesetzt. Mit der elektronischen Lohnsteuerkarte wurde die bisherige Papier-Lohnsteuerkarte flächendeckend durch das elektronische Verfahren ersetzt (Bitkom, 11.5.2017).

Das Segment Administration-to-Business (A2B) fokussiert auf den Leistungsaustauschpro-zess zwischen Behörden und Unternehmen, etwa im Rahmen von öffentlichen Bau-Ausschrei-bungen. Bedingungen und Spezifika (Lasten-/Pflichtenheft) einer Ausschreibung werden Unternehmen elektronisch zur Verfügung gestellt. Das Segment Administration-to-Consu-mer (A2C) schließlich umfasst Dienstleistungen, die dem Bürger vom Staat angeboten werden.

Ein Beispiel für einen Service im A2C-Segment ist die Bundesanstalt für Arbeit, die eine Vermittlungsbörse für Bewerber unterhält und Online-Stellenangebote betreut. Ein ähnli-cher Service sind die Zollauktionen des Bundesministeriums der Finanzen, bei denen Pri-vatpersonen vom Zoll beschlagnahmte Waren ersteigern können.

Das Administration-to-Administration-Segment (A2A) schließlich beschreibt die elektroni-sche Abwicklung von Informationen zwischen nationalen und internationalen Behörden.

So übernimmt etwa das Bundesverwaltungsamt sämtliche Personal- und IT-Aufgaben für den Bund und andere Behörden. International tauschen Behörden wie Europol oder Inter-pol elektronisch Informationen aus.

1.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung

23

Unter den Begriff E-Government werden alle Dienste für die Abwicklung von Verwaltungs- und Demokratieprozessen im Rahmen staatlicher Aktivitäten mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechniken subsumiert. Die hierbei genutzten Anwendungsszenarien können als

y Citizen-to-Government (C2G, etwa die Online-Reservierung eines Wunsch-KFZ-Kennzei-chens),

y Business-to-Government (B2G, etwa elektronische Beschaffung von Büromaterial durch eine Behörde),

y NPO/NGO-to-Government (N2G, etwa Ausschreibung des Staates im sozialen Bereich) oder schließlich

y Government-to-Government (G2G) zwischen verschiedenen Bundesministerien oder mit Landesministerien

kategorisiert werden (Winkel, 2011).

Estland bietet in Europa im Bereich E-Government das umfangreichste Spektrum internet-basierter staatlicher Dienstleistungen an: Die Anwendungen erstrecken sich von E-Forms für Anträge bei Behörden, elektronischen Regierungssitzungen (E-Cabinet) bis zu E-Voting (Jelassi/Enders, 2008).

Als Unterform von E-Government wird in den letzten Jahren dem Themenbereich E-Health etwa für den medizinischen Wissenstransfer oder auch die elektronische Patientenakte zuneh-mende Bedeutung beigemessen.

Im Pharma-Bereich kommen etwa bei Novartis oder auch AstraZeneca sogenannte E-Detailing-Lösungen zum Einsatz. In einer Kampagne stößt die Marketingabteilung neben den traditionellen Besuchen durch den medizinischen Außendienst den Versand personalisierter Einladungen (per E-Mail, Post oder via Besuch eines Pharmareferenten) an, mit der Ärzte aufgefordert werden, an einem webbasierten E-Detailing-Programm (z. B. Scripted-Detailing) teilzunehmen (Heutschi/Alt, 2003). Während und nach der E-Detailing-Sitzung haben sie die Möglichkeit, auf weitere elektronische Informationen und Leistungen zuzugreifen, einen Pharmareferenten für weitere Fragen zu kontaktieren (in Echtzeit via Video, Telefon, Chat oder asynchron über E-Mail), Muster zu bestellen oder einen traditionellen (physischen) Detailing-Besuch zu vereinbaren. Während der gesamten elektronischen Interaktion mit dem Arzt können kundenbetreuungsrelevante Daten (etwa Art, Zeitpunkt und Dauer des Kontaktes, nachgefragte Informationen etwa in Form gezeig-ter Grafiken und Daten) automatisch erfasst und für die zentrale Verwaltung in einem CRM-System aufbereitet werden, wodurch sie sofort für weitere Kundenkontakte auf elek-tronischen oder physischen Kanälen und zur Analyse der effizientesten Informationen zur Verfügung stehen.

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

24

Parallel zum direkten Leistungsaustausch kommen zur Koordination von Nachfrage und Ange-bot sogenannte virtuelle Intermediäre oder auch Cybermediaries zum Einsatz, etwa für:

y Suchwerkzeuge, insbesondere Kataloge (wie Yahoo!) und Suchmaschinen (wie Google®); y Inhaltsbündler, wie Online-Dienste und elektronische Einkaufszentren (wie T-Online); y intelligente Software-Agenten, wie Search-Bots, Kaufagenten oder Preissuchmaschinen

(wie Swoodoo.de).

Derartige Mittler reduzieren die Komplexität und koordinieren Angebot und Nachfrage auf elektronischen Märkten. Neben der Informationsphase (Anbahnung) kommt ihnen insbeson-dere in der Vereinbarungsphase (Aushandlung, etwa zur Zertifizierung, Authentifizierung) und der Abwicklungsphase (wie die Übernahme der physischen Logistik durch die Deutsche Post oder UPS) eine besondere Rolle zu.

Business-to-Employees (B2E) schließlich umfasst unternehmensinterne Initiativen mit Aus-richtung auf die Mitarbeiter. Beispiele hierfür sind unternehmensinterne Ausschreibungen für Ressourcen jedweder Art (Teammitglieder, Finanzmittel etc.), Employee Self Services (etwa Urlaubsanträge, Lohnabrechnung), die Bereitstellung einer Plattform zur Kommunikation von »Best Practices« und Erfahrungen, Weiterbildungsangebote (E-Learning), Mitarbeiterinitiati-ven, Brancheninfos, Informationsschriften und Dokumente zu einer Fülle firmen- und mitarbei-terrelevanter Themen.

Die Asklepios Kliniken haben ein sogenanntes Blended-Learning-Seminar »Hygienebeauf-tragte Ärztinnen & Ärzte« entwickelt, das seit 2010 halbjährlich angeboten wird. Dabei erwerben die teilnehmenden Ärzte ein Zertifikat und 40 CME-Punkte. Sie nehmen zunächst vier Monate lang an dem interaktiven E-Learning-Programm teil, mit dem sie sich im Selbststudium die Grundlagen erarbeiten. Es folgt ein zweitägiger Workshop mit Hygi-ene-Experten. Danach steht das zugehörige E-Learning-Modul noch den Rest des Halbjah-res zum Lernen und Nachschlagen zur Verfügung. Während ein »normaler« Kurs für Hygie-nebeauftragte Ärzte bisher eine volle Arbeitswoche Intensiv-Frontalunterricht bedeutete, können die Teilnehmer im Blended-Learning-Kurs bequem und nachhaltig lernen und dabei die Abwesenheit aus ihrer jeweiligen Klinik auf zwei Tage reduzieren. Der Kurs ist zertifiziert und als professionelles Fortbildungsprogramm durch die Staatliche Zentral-stelle für Fernunterricht (ZFU) zugelassen.

Die bisherige Entwicklung vielfältiger Anwendungsszenarien wird durch steigende Investitio-nen in neue Technologien auf Unternehmensseite sekundiert (vgl. Abbildung 2). So erwartet das Marktforschungsunternehmen IDC ein Ansteigen der Investitionen bis auf 2,4 Trillionen US-Dollar bis 2020. Zusätzlichen Treibstoff erhalten diese Investitionen durch reduzierte Nutzungs-kosten von Technologien wie 3-D-Druck und Robotics. Während Mobile/Social absehbar nach wie vor Hauptanwendungen bleiben werden, büßen diese schrittweise ihre Dominanz gegen Augmented/Virtual-Reality-Anwendungen und Cybersecurity ein. Allen Anwendungsszenarien

1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000

25

im Internet of Things (IoT) wird ein Investitionsanteil von stolzen 42 % oder 1 Trillion US-Dollar in 2020 zugewiesen.

1,503

2,426

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

2016 2020

Corp

orat

e sp

endi

ng ($

bill

ion)

IoT Mobile/Social Cognitive Technologies Robotics Other

11 %

9 %5 %

35 %

41 %

16 %

10 %

6 %

25 %

42 %

13 % CAGR

Abbildung 2 Investitionen von Unternehmen in neue Technologien (World Economic Forum, 2018, S. 11)

Unisono erwarten Studien einen positiven RoI jeder einzelnen neuen Technologie, mit einer geschätzten Verdreifachung der Produktivität für den Fall eines kombinierten Einsatzes. Die Voraussetzung über alle Analysen hinweg: eine klare strategische Ausrichtung und ein langfris-tig ausgelegter Ansatz zur Einführung und Nutzung (World Economic Forum, 2018).

1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000

Die deutschen Online- und Versandhändler können laut dem Handelsverband Deutschland (HDE) als wichtiges Teilsegment des Digital Business ihren Umsatz in 2018 in Deutschland auf mehr als 50 Mrd. EUR steigern. Dies entspricht einer durchschnittlichen jährlichen Wachstums-rate von ca. 23 % seit 2000 und einem Anteil am gesamten Einzelhandel von 523 Mrd. EUR von mittlerweile über 10,2 %. Der Onlinemarkt wächst durchgehend ca. 10 % stärker als ursprüng-lich erwartet, wobei nach wie vor keine Sättigungsgrenze in Sicht ist. Die absoluten Umsatzzu-wächse sind leicht steigend (4–5 Mrd. EUR p. a.). Wachstumsmärkte im Onlinehandel sind wei-terhin Konsumgüter, Wohnen & Einrichten, Heimwerken & Garten. Das Branchenwachstum stabilisiert sich und passt sich zunehmend untereinander an. Weitergehende Wachstumsim-pulse werden älteren Onlineshoppern und dem Amazon Marketplace zugeschrieben. Gleichzei-tig holt der stationäre Handel auf: Auch wenn der Fachhandel noch unterdurchschnittlich vom Online-Wachstum profitiert, ist der stationäre Handel online stärker gewachsen als sogenannte

1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

26

Online Pure Player (auch via Amazon Marketplace). Für 2018 werden aktuell knapp 54 Mrd. EUR prognostiziert (vgl. Abbildung 3).

1.3 1.6 2.2 3 4.46.4

8.410.4

12.615.6

20

24.4

28

32

35.6

39.9

44.2

48.9

53.6

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018(P)

0.3 0.6 0.8 1.4 2.0 2.0 2.0 2.2 3.04.6 4.2 3.6 4.0 3.6 4.3 4.3 4.7 4.7

23.1

37.5 36.4

46.7 45.5

31.3

23.821.2

23.8

29.5

20.8

14.8 14.311.3 12.1 10.8 10.5 9.7

Entwicklung Online-Umsatz (netto) in DeutschlandUmsatzangaben netto –ohne Umsatzsteuer

Onlineumsatz in Mrd. Euro Veränderung zum Vorjahr in Mrd. Euro Veränderung zum Vorjahr in Prozent

Abbildung 3 Entwicklung Onlineumsatz (netto) 2000–2018e (in Mrd. EUR, Handelsverband Deutschland, 2018; Bundesverband des Deutschen Versandhandels, 2018)

Parallel hierzu hat sich die Internetpenetration und Online-Nutzung seit 2000 von 28,6 % auf 90 % vervierfacht (ARD/ZDF-Onlinestudie 2018; Internet World Stats, September 2018). Selbst Angehörige der »Generation 50+«, die »Silver Surfer«, nutzen heute zu ca. 75 % das Internet. In allen Dekaden bis 59 Jahre sind deutlich über 90 % Onliner zu finden; unter den ab 60-Jährigen sind drei Viertel Online-Nutzer. Die Nutzungszeit nimmt ebenfalls weiter zu – und zwar massiv: Menschen ab 14 Jahren verbringen heute 196 Minuten im Netz, 47 Minuten mehr als 2017. Noch deutlicher ist der Zuwachs bei der jungen Zielgruppe zwischen 14 und 29: 353 Minuten, also fast sechs Stunden – und damit 79 Minuten mehr als im Vorjahr – sind die Jungen online. Die ab 70-Jährigen sind dagegen nicht einmal eine Stunde pro Tag online. Das Internet ist damit seit 2000 vom neuen, jungen Medium zum etablierten Medium für nahezu alle Altersgruppen geworden, mit einer täglichen durchschnittlichen Nutzungszeit von mehr als 196 Minuten (Fernsehen im Vergleich: 202 min/Tag). Unbeeindruckt von der zunehmenden Attraktivität von Videos im Netz – etwa via Videoportalen (wie YouTube) oder Mediatheken (wie Maxdome oder Magenta TV als Video-on-Demand-Angebote) mit ihrer Möglichkeit für zeitversetztes Fernse-hen – weitete sich der Fernsehkonsum in den letzten zwei Jahrzehnten immer noch stetig aus. Trotz Internetnutzung wurde mit 202 Minuten täglicher Sehdauer seit Etablierung der kontinu-ierlichen Fernsehforschung noch nie so viel ferngesehen (ARD/ZDF-Onlinestudie, 2017). Damit bleiben Fernsehen und Radio die dominierenden Medien im Tagesablauf der Bundesbürger, während Online weiter stetig (zusätzlich) an Bedeutung gewinnt. Dabei liegt das Verhältnis der linearen und der On-Demand-Nutzung im Schnitt aktuell bei 163 Minuten zu 39 Minuten – oder

1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000

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prozentual ausgedrückt bei 81 % zu 19 %. Bei den 14- bis 29-Jährigen hat sich das Verhältnis indes bereits zugunsten von On-Demand-Angeboten umgekehrt: Die jungen Nutzer sehen nur noch zu 46 % linear und zu 54 % on demand – mehr als die Hälfte der gesamten Sehdauer ent-fällt bei den unter 30-Jährigen also bereits auf Mediatheken, Netflix, Amazon Prime Video & Co. Bei den 30- bis 49-Jährigen liegt das Verhältnis linear zu on demand noch bei 75 % zu 25 %. Gleichzeitig ändert sich die Qualität der Fernsehnutzung: Der passive »Lean-Back«-Fernseh-konsum wird zunehmend durch eine dauerhafte »Hintergrundberieselung à la Radio« substitu-iert. Damit steht der immer noch hohen (quantitativen) Fernsehnutzung eine geringere (quali-tative) tatsächliche Aufmerksamkeit und Erreichbarkeit (Reichweite) der Zuschauer gegenüber. Studien zeigen in diesem Zusammenhang, dass die Entscheidung, welches Medium ein Mensch in einer bestimmten Situation nutzt, stets abhängig von aktuellen Stimmungen, dem jeweili-gen Kontext und Zugangswegen und nie eine generelle (dogmatische) Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Medium ist (Berman/Battino/Feldman, 2012).

Entsprechend nutzen neben Versendern wie Otto oder Zalando auch große Modemarken wie Zara, Hugo Boss oder auch Louis Vuitton und bekannte Luxusmodemarken das Internet als weiteren Vertriebskanal, wenn auch oftmals das Sortiment wie bei Louis Vuitton im Ver-gleich zum stationären Handel eingeschränkt ist (Warc, 2012). Dies gilt insbesondere für die schnelle Penetration des chinesischen Marktes mit jährlichen Wachstumsraten für bekannte Luxusmodemarken von fast 90 %. Der Fokus von Zara (Inditex) liegt auf der Geschwindigkeit in einer zentralen Supply-Chain-Steuerung mit dezentraler Exekution, um erratisch verän-dernde Modetrends bedienen zu können (Ivanov/Tsipoulanidis/Schönberger, 2019, S. 82).

Standen in der ersten Phase der Internetentwicklung zunächst auf der Anbieterseite Zugangs-dienste von Internet Service Providern (ISPs) im Mittelpunkt, verlagerte sich der Fokus weiter auf den Handel mit Endkunden (B2C) für geringerwertige und weniger erklärungsbedürftige (low involvement) Produkte wie Bücher, CD-ROMs sowie nichtphysische Produkte etwa im Online-Banking. Nachfolgend wurde dieser Anwendungsschwerpunkt bis ca. 2003 sukzessive durch erklärungsbedürftigere, komplexere, höherwertige (high involvement) Produktkatego-rien wie Automobile und Versicherungen erweitert. Die nächste Entwicklungsphase wird absehbar durch Möbel, Heimwerken (do it yourself) und Lebensmittel als Produktkategorie geprägt sein. Mit zunehmender Komplexität der Produkte bzw. der Stärke des notwendigen Involvement des Kunden entlang des Kaufprozesses sinkt jedoch in der Spitze die Bereitschaft zum direkten Online-Kaufabschluss: So fokussiert Digital Business etwa im »high involvement« Automobilbereich bis heute vornehmlich auf die Bereitstellung von Produktkonfiguratoren und das Angebot zur Kontaktaufnahme durch den Händler zwecks Probefahrt und den anschließenden Kaufabschluss wieder im stationären Handel (Turban et al., 2006).

Mit dem Launch seiner Hausratversicherung legt der digitale Sachversicherer Coya den Grundstein für sein Vorhaben, hochkomplexe Versicherungen für digitalaffine Menschen bezahlbarer, transparenter und einfacher zugänglich zu machen. Um das zu erreichen,

1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung

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kommt dieses Berliner InsurTech bereits zum Start ohne Papierkram und ohne Mittels-männer aus. Gelingen soll das mit flexiblen Vertragslaufzeiten, die täglich und mit soforti-ger Wirkung kündbar sind, verständlich formulierten AGB, Schadensmeldungen via Smart-phone und individuellen Versicherungslösungen ohne zwischengeschaltete Berater. Zum Start gibt es eine digitale Hausratversicherung. Sie ist ab 1,79 EUR pro Monat erhältlich. Coya strebt damit eines der besten Preis-Leistungs-Verhältnisse am Markt an. Abgeschlos-sen wird online in wenigen Klicks per Smartphone oder Computer. Nach Eingabe der Basisinformationen wie Name, Postleitzahl und Wohnfläche erhalten die Nutzer direkt und digital ihr persönliches Angebot. Coya verzichtet komplett auf Papierunterlagen, um dem sonst obligatorischen Durchwühlen von Schrankschubladen nach den Vertragsunter-lagen endgültig ein Ende zu bereiten. Dahinter steckt vor allem der Wille, Versicherung »von Grund auf neu zu denken« und so ein neues Kundenerlebnis zu schaffen, das sich von anderen und traditionellen Versicherungsangeboten unterscheidet. Durch den Einsatz neuester Technologien wie künstlicher Intelligenz kann Coya künftig maßgeschneiderte Produkte entsprechend der Lebenssituation zu niedrigen Kosten anbieten. Neben der Hausratversicherung und anderen klassischen Angeboten soll es schon bald auch möglich sein, einzelne Gegenstände nur für einige Tage oder wenige Stunden über sogenannte Micro-Policen zu versichern.

Noch bedeutender als der B2C-Bereich präsentiert sich die wirtschaftliche Bedeutung der B2B-Umsätze: Wurden in 2015 gerade einmal 33,1 Mrd. EUR B2B-Umsätze ermittelt, wird dieser Wert in 2019 auf ca. 57,9 Mrd. EUR geschätzt, was einer jährlichen Steigerung von 15,9 % entspricht (eco, 2017). Dabei nutzen bereits fast 47 % der deutschen Großunternehmen elektronische Kanäle, jedoch nur ca. 21 % bislang E-Procurement-Systeme und -plattformen (ibi Research, 2017).

1.3 Digitale Transformation – Abgrenzung, Umfang und Analyseebenen

Digitale Transformationen beruhen auf der mittelbaren und unmittelbaren Wirkung des Einsat-zes digitaler Technologien und Techniken sowohl in Bezug auf Unternehmen als auch in Bezug auf neuartige Produkte und Dienstleistungen. Neben der stetig steigenden Rechenleistung und Miniaturisierung klassischer IT-Komponenten ist dabei deren Integration in Technik aller Art von Bedeutung, speziell in Verbindung mit:

y dem flächendeckenden Einsatz von Sensoren und Aktoren einschließlich Audio- und Video-aufzeichnung;

y dem Einsatz mobiler elektronischer Kommunikationstechniken zur Vernetzung und auto-matisierten Kommunikation mit geringen Latenzzeiten;

y der umfassenden Erhebung, Archivierung und Verarbeitung sehr großer Datenmengen mit-tels Big-Data-Techniken;

1.3 Digitale Transformation – Abgrenzung, Umfang und Analyseebenen