Digitale Trends 2017 in der IT-Branche - Adobe Blogs · Die Studie wurde von Econsultancy in...

In Zusammenarbeit mit

Digital Intelligence Briefing

Digitale Trends 2017 in der IT-Branche


Digital Intelligence BriefingDigitale Trends 2017 in der IT-Branche

Juni 2017

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Publikation darf ohne die vorherige schriftliche Genehmigung vom Herausgeber reproduziert oder elektronisch, mechanisch oder auf sonstige Weise weitergegeben werden, z. B. in Form von Fotokopien, Aufzeichnungen oder Dateien in einem Archivierungs- oder Datenverwaltungs-System.

© Econsultancy.com Ltd 2017

Econsultancy London 4th Floor, Wells Point 79 Wells Street London W1T 3QN Großbritannien

Telefon: +44 207 269 1450

http://econsultancy.com [email protected]

Econsultancy New York 350 7th Avenue, Suite 307 New York, NY 10001 USA

Telefon: +1 212 971 0630

Econsultancy Singapore 20 Collyer Quay #23-01 Singapur 049319

Telefon: +65 6653 1911

1 Vorwort von Adobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3 Das größte Problem für IT-Verantwortliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Prioritäten für 2017 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5 Herausforderungen der digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6 Praxistipps für den IT-Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

7 Anhang:ProfilderBefragten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Inhalt

4 Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 in der IT-Branche In Zusammenarbeit mit

Vorwort von Adobe 1Die IT war für ein Unternehmen noch nie so wichtig wie heute. Zusätzlich zum Support für die gesamte Organisation und zur Abwehr von Cyber-Attacken sind CIO und CTO für die Umsetzung der digitalen Transformation im Unternehmen verantwortlich.

NachderVeröffentlichungdesBriefings„DigitaleTrends 2017“1 in diesem Jahr können wir jetzt, wiederum in Zusammenarbeit mit Econsultancy, einen weiteren Bericht vorstellen, der sich speziell mit IT-relevanten Aspekten beschäftigt. Die Ergeb- nisse stammen aus derselben Umfrage, auf der das frühereBriefingbasiert.Mehrals14.000Expertenim digitalen Bereich haben daran teilgenommen.

Aus der Untersuchung geht klar hervor, dass von CIOs und anderen IT-Verantwortlichen viel erwartet wird.SiemüssendierichtigeMischungauswirt- schaftlichenundtechnischenQualifikationeneinerseits sowie ein Bewusstsein für Risiken und Vorteile von Innovationen andererseits aufweisen. Zudem müssen sie fähig sein, ihre Vernetzung zu nutzenundihrenEinflussgeltendzumachen,um die erforderliche Unterstützung der Unternehmens-führung und der anderen Unternehmensbereiche zu gewinnen.

Dieser Bericht basiert auf einer Umfrage unter Ihren Kollegen in verschiedenen Wirtschafts-bereichenundgeografischenRegionen.Auf dieser Grundlage erhalten Sie als IT-Verantwort-licher einen besseren Überblick über die Trends, MöglichkeitenundHerausforderungenimdigi-talen Bereich, die die Geschäftswelt fundamental verändern.

Aus dem vorliegenden Bericht zu digitalen Trends mit dem Schwerpunkt IT geht hervor, dass das Kundenerlebnis nur eine von zahlreichen Prioritäten fürIT-Managerist.GleichzeitigunterstreichendieErgebnisse die wichtige Rolle der IT-Abteilung bei der Transformation von Unternehmen entsprechend den Bedürfnissen ihrer Kunden.

Es ist das Ziel von Adobe, die Welt durch digitale Erlebnisse zu verändern. Unsere Technologie kann Unternehmen dabei helfen, durch die ziel- gerichtete Nutzung von Daten, Inhalten und MachineLearningdieQualitätihrerKundeninter-aktionen über die unterschiedlichsten Kontakt-punkte zu verbessern.

Wirhoffen,dassSievondiesemBerichtprofitieren,und freuen uns auf Ihr Feedback.

Cynthia Stoddard SVP und CIO Adobe

1 https://econsultancy.com/reports/digital-intelligence-briefing-2017-digital-trends/

5Digital Intelligence Briefing: Digitale Trends 2017 in der IT-Branche In Zusammenarbeit mit

2 ImRahmenderUmfrage„DigitaleTrends2017“wurden513IT-Verantwortlichebefragt.Siegehörenzuinsgesamtmehrals14.000Teilnehmern–ExpertenfürDigitalMarketingundE-CommerceausallenWirtschaftssektorenausNordamerika,demEMEA-Raumunddemasiatisch-pazifischenRaum.

Überblick 2Der Bericht Digitale Trends 2017 in der IT-Branche basiert auf einer Stich- probe mit mehr als 500 Befragten aus dem IT-Bereich (Gruppenleiter oder höher)2 – Teilnehmern einer jährlichen Umfrage zum Thema digitale Trends, die im November und Dezember 2016 unter14.000Digital-Marketing-Experten durchgeführt wurde.

Die Studie wurde von Econsultancy in Zusammen- arbeit mit Adobe erstellt. Sie beleuchtet aus der PerspektivederIT-Managerheraus,mitwelchen MöglichkeitenundHerausforderungenimdigitalen Bereich sich Organisationen beschäftigen müssen.

Der IT kommt in Unternehmen immer größere strategische Bedeutung zu. Sie gilt als unverzicht-bar für die organisatorischen Schritte bei der digitalen Transformation sowie bei Initiativen im Bereich Kundenerlebnis.

Die IT-Abteilung einer Organisation kann sich längst nicht mehr nur um den Support kümmern. Vielmehr haben IT-Verantwortliche die Aufgabe, ihr Unternehmen für die moderne, digitale Geschäftsweltfitzumachen.

IT-Verantwortliche priorisieren Kundenerlebnisse und einen einheitlichen Blick auf Kunden

• IT-Mitarbeitersindimmerstärkerdazuange- halten,flexibelaufKunden-Trendszureagieren sowie die Infrastruktur für personalisierte Echtzeit-Services bereitzustellen, die von An- wendern im digitalen Zeitalter erwartet werden. Bei Änderungen von Kundenerwartungen und -verhalten auf dem Laufenden zu bleiben, wurde von 40 % der Befragten als bedeutende Herausforderung genannt. Dieser Aspekt ist damit wichtiger als die Sorge um die Funktionsfähigkeit der IT-Systeme.

• Die Zusammenführung von Daten für einen einheitlichen Blick auf den Kunden hat die höchste Priorität für IT-Führungskräfte in größeren Unternehmen, in denen es oft isolierte Daten-bestände in verschiedenen Abteilungen und Systemen gibt. Sie stuften diese Aufgabe um 63%häufigeralswichtigstenPunkteinalsihre Kollegen, die für kleinere Unternehmen tätig sind (57 % gegenüber 35 % in kleineren Firmen mit einem Jahresumsatz von weniger als150Mio.£[ca.167,8Mio.€]).

Cybersecurity bereitet IT-Verant-wortlichen die größten Sorgen

• Die Bedrohung durch Sicherheitsverletzungen und Cyber-Attacken wurde von mehr Befragten (41 %) als erheblich bezeichnet als jedes andere Problem. Der Schutz der Geschäfts- und KundendatenwurdeamhäufigstenalsPriorität für das Jahr 2017 genannt.

• IT-ManagerinNordamerika(59%)konzentrierensich dabei mehr auf den Schutz der Geschäfts- und Kundendaten als ihre Kollegen in Europa undimasiatisch-pazifischenRaum (jeweils 52 %).


Fehlende Kenntnisse und Unter-nehmenskultur behindern die digitale Transformation

• Bei der Frage nach den nötigen digitalen QualifikationeninihremGeschäftsbereichsindgrößere Unternehmen skeptischer als kleinere. Seit dem Beginn der digitalen Transformation sind Datenexperten heiß begehrt. Nur wenigen Unternehmen stehen ausreichende Ressourcen für den Einsatz neuer Analyse-Tools und -funktionen zur Verfügung.

• Teilnehmerausdemasiatisch-pazifischenRaum waren öfter als die übrigen Befragten derMeinung,dasssieinBezugaufUnter-nehmenskultur (75 %), Strategie (67 %), Know-how (63 %) und Prozesse (60 %) gut positioniert sind. Nur bei den Fragen nach Datenzugriff und -kontrolle sowie nach Technologie waren ihre Kollegen in anderen Regionen positiver.

IT-Manager erkennen und priorisieren die Auswirkung der Digitalisierung auf Prozesse

• Die Auswirkung digitaler Technologien auf unternehmensinterne Abläufe ist gewaltig – jeder Geschäftsbereich vom Personalwesen biszurBuchhaltungundvomMarketingbiszum Einkauf ist betroffen. Für knapp die Hälfte (49 %) der IT-Verantwortlichen zählt die Optimierung der digitalen Prozesse, z. B. mittels Cloud-basierter Tools, zu den Prioritäten im Jahr 2017.

• ZudenhäufigstenVorhabengehörtdieUmstellung auf papierlose, durchgängig digitale Workflows. Diesen Weg hat bereits die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschritten. IT-Führungskräfte in großen Organisationensagtenbesondershäufigaus,dass sie mehr Technologie in integrierte Cloud-Lösungen verlagert haben (42 % gegenüber 31 % in kleineren Unternehmen). Außerdem ist bei ihnen die Integration elektronischer Unterschriften wichtiger (41 % gegenüber 26 %).

IT-Manager möchten in puncto Innovationen auf dem Laufenden sein

• EinweitererwichtigerAspektfürIT-Manager ist das Schritthalten mit wichtigen Innovations-technologien. Auf Führungskräften in Großunter- nehmen liegt ein deutlich höherer Druck, mit neuen Technologien und Innovations-Trends mitzuhalten, als auf ihren Kollegen in kleineren Firmen (46 % gegenüber 36 %).

• IT-Führungskräfte nutzen zahlreiche Ressour- cen, um mit technologischen und Branchen-veränderungen Schritt zu halten. Externe Ressourcen sind dabei erstaunlicherweise ambeliebtesten.MehralsdieHälftederTeil-nehmer nutzt Technologie-orientierte Websites sowie Webcasts und Webinare, wobei sich IT-Verantwortliche in kleineren Unternehmen besonders oft darauf verlassen.


Das größte Problem für IT-Verantwortliche 3

ImgleichenMaße,indemsichdieErwartungenvon Konsumenten und Wissensspezialisten im Lauf der digitalen Revolution geändert haben, änderten sichauchdieAnforderungenanIT-Managerinden verschiedensten Geschäftsbereichen.

Von Führungskräften einer IT-Abteilung wird heute sehr viel mehr erwartet, als nur die Funktionsfähig- keit der technischen Systeme zu gewährleisten. Fachliche Expertise wird nach wie vor voraus-gesetzt,dochdieRollederIT-Managerhatsich ausgeweitet. Sie verlangt nun ein tiefes Verständ-nis der Geschäftsziele. Dabei bilden CIOs und CTOs eine Brücke zwischen der technologischen Seite und den ehemals separaten Bereichen wie Finanzen,MarketingundPersonal.

Der große Wert, der auf Kundeninteraktion gelegt wird,führtezumKonzeptdes„ChiefIntegrationOfficer“3, der die strategische Gesamtvision einer Organisation auf Basis der Technologie und Dateninfrastruktur mitgestaltet.

Sicherheit hat Vorrang, aber der Kunde ist König

Die große Vielfalt der Aufgaben für heutige CIOs spiegelt sich in den Antworten der Teilnehmer zu den externen Herausforderungen wider, die ihnen am meisten Sorgen bereiten (Abbildung 1).

Abbildung 1: Welche drei externen Herausforderungen bereiten Ihnen die größten Sorgen?

8 %

19 %

19 %

26 %

31 %

38 %

38 %

40 %

41 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Keine der oben genannten

Wettbewerber und unerwartetewirtschaftliche Risiken

Compliance der vorhandenen Systeme und Unternehmens-dienste mit Branchen- und geografischen Anforderungen

Ermittlung vertrauenswürdiger Partner für dieRealisierung langfristiger technischer Visionen

Technische Fehler/nicht verfügbareDaten oder Dienste (Ausfallzeit)

Auswahl geeigneter Tools –Versprechen der Anbieter vs. Realität

Schritthalten mit wichtigen Innovationstechnologien

Änderung von Kundenerwartungen und -verhalten

Bedrohung durch Sicherheitsverletzungenund Cyber-Attacken

Digital Intelligence Briefing von Econsultancy und Adobe Befragte: 397

3 http://blog.kineticdata.com/new-cio-role-eight-ways-to-be-a-chief-integration-officer/


Die Kernaufgabe des CIO ist nach wie vor der Schutz der Firmendaten. Das ist keine Über-raschung, denn die Verbreitung vernetzter Geräte und Dienste, die über die IT-Infrastruktur Daten austauschen, geht mit unzähligen Sicherheits-fragen einher.

AngesichtsimmerhäufigererausgetüftelterHacker- Angriffe auf Firmen und sogar auf Staaten wurde in den letzten Jahren die Rolle des Chief Information SecurityOfficer(CISO)geschaffen,dersichmitdem Schutz des Unternehmens und seines Rufs beschäftigt.

Die größte Sorge der Befragten ist daher die Bedrohung durch Sicherheitsverletzungen und Cyber-Attacken (41 %). Diese Aussage wird durch die in Abbildung 5 (Kapitel 4) dargestellten Antwortenbestätigt,wonachdieamhäufigstengenannte Priorität der IT-Führungskräfte für 2017 der Schutz der Geschäfts- und Kundendaten ist.

In großen Organisationen (Jahresumsatz mehr als 150Mio.£[ca.167,8Mio.€])steigtdieBedrohung aufgrund des höheren Bekanntheitsgrads und der größeren Anwenderbasis. Abbildung 2 zeigt, dass Sicherheitsbelange den IT-Verantwortlichen in solchen Organisationen mehr Sorgen machen als ihren Kollegen in kleineren Unternehmen (45 % gegenüber 40 %). Dieses Problem bleibt auch in den größten Organisationen aktuell.

Neben den Sicherheitsaspekten bleibt eine der klassischen Aufgaben für CIOs, nämlich das Ver- hindern technischer Fehler und Ausfallzeiten, ganz oben auf der Aufgabeliste moderner IT-Führungs- kräfte (von 31 % der Teilnehmer genannt). Füh-rungskräfte kleinerer Unternehmen sorgen sich mehr um Resilienz als die von Großunternehmen (4 Prozentpunkte mehr).

Neben den bekannten Herausforderungen belegen die Umfrageergebnisse den steigenden Druck auf IT-Mitarbeiter,flexibelaufKunden-Trendszureagieren sowie die geeignete Software und Hardware für personalisierte Echtzeit-Services bereitzustellen, die von Anwendern im digitalen Zeitalter erwartet werden.

Heutzutage verändern sich die Kundenerwartungen ständig. Daher werden die Bereitstellungszyklen von Applikationen oft in Wochen und nicht mehr inMonatenodergarJahrengemessen.Dasführtzu einem steigenden Druck auf IT-Prozesse und dienotwendigenQualifikationenderMitarbeiter.Bei Änderungen von Kundenerwartungen und -verhalten auf dem Laufenden zu bleiben, wurde von 40 % der Befragten als erhebliche Heraus-forderung genannt. Dieser Aspekt ist damit nur geringfügig weniger wichtig als die Sicherheit und deutlich wichtiger als die Sorge um die Funktionsfähigkeit der IT-Systeme.

Der IT-Bereich gilt inzwischen als strategisches Tool für alle Aspekte des Unternehmens, ein-schließlich der kommerziellen Bereiche. Die IT-Abteilung einer Organisation kann sich längst nicht mehr nur um den Support kümmern. Auch beiderMarktstrategieeinesUnternehmensspielt sie eine entscheidende Rolle. Daher sind Antizi-pation und Weitblick unerlässlich, und moderne IT-Führungskräfte stehen unter dem großen Druck, der Entwicklung immer einen Schritt voraus zu sein.

Folgerichtig ist das Thema Schritthalten mit wichtigen Innovationstechnologien eine weitere große Herausforderung. Dieser Punkt wurde von 38%derTeilnehmeralswichtigbezeichnet.Damit ist auch er wichtiger als die Resilienz der IT.

Auf Führungskräften in Großunternehmen liegt ein deutlich höherer Druck, mit neuen Technologien und Innovations-Trends mitzuhalten, als auf ihren Kollegen in kleineren Firmen (46 % gegenüber 36 %). Außerdem haben sie eher Bedenken gegenüber Wettbewerbern und unerwarteten geschäftlichen Risiken (23 % gegenüber 15 %).


Technologie von Drittanbietern und Kaufentscheidungen

Die digitale Transformation hat nicht nur eine breite Palette disruptiver Produkte und Dienste mit sich gebracht, sondern auch die Art verändert, wie Firmen IT-Services einkaufen, nutzen und bezahlen. Das beste Beispiel hierfür ist die Zunahme Cloud-basierter On-Demand-Software und Trends wie der Schatten-IT.

Die stärker fragmentierte Umgebung bringt enorme Komplexität für CIOs und ihre Teams mit sich, bietet jedoch auch die Gelegenheit, neue Formen der Zusammenarbeit mit Anbietern auszuprobieren und Beziehungen mit ganz unterschiedlichen Netz- werkpartnern aufzubauen, wie z. B. alternativen Firmen, Start-ups und Bildungseinrichtungen.

Die Auswahl der besten Dienstleister ist ein wichtigerAspektderArbeitvonIT-ManagernindieserneuenUmgebung.Bei38%derBefragtensteht die Auswahl geeigneter Tools, einschließlich des Abgleichs von Anbieterversprechen mit der Realität (Abbildung 1), ganz oben auf der Liste der problematischen Themen – ein weiterer Hinweis auf die schwierige Aufgabe von CIOs bei der Verfolgung von Trends und der Entwicklung von Visionen.

Etwa jede dritte Führungskraft (33 %) gab an, dass sie nicht über die nötigen Tools verfügt, um durch Nutzung der vorhandenen Daten eindrucksvolle, personalisierte Echtzeit-Erlebnisse und optimierte Prozesse zu entwickeln (siehe Abbildung 8, Kapitel 5).

Support durch den Anbieter und das Vertrauen in ihn sind weitere wichtige Punkte. Während dieser Aspekt auf der Liste der Führungskräfte in Großunternehmen weit unten steht, wurde die Ermittlung vertrauenswürdiger Partner für die Realisierung langfristiger technischer Visionen von vielen Kollegen in kleineren Organisationen als Problem bezeichnet (36 % gegenüber 20 % in Großunternehmen). Das entspricht der stärkeren Position von großen Organisationen gegenüber IT-Dienstleistern und dem Grundprinzip von Partnerschaft und Wertschöpfung.

8 %

36 %

15 %

17 %

30 %

38 %

40 %

40 %

36 %

4 %

20 %

23 %

23 %

26 %

39 %

45 %

46 %

46 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Keine der oben genannten

Ermittlung vertrauenswürdiger Partner für dieRealisierung langfristiger technischer Visionen

Wettbewerber und unerwartete wirtschaftliche Risiken

Compliance der vorhandenen Systeme und Unternehmens-dienste mit Branchen- und geografischen Anforderungen

Technische Fehler/nicht verfügbareDaten oder Dienste (Ausfallzeit)

Änderung von Kundenerwartungen und -verhalten

Bedrohung durch Sicherheitsverletzungenund Cyber-Attacken

Auswahl geeigneter Tools –Versprechen der Anbieter vs. Realität

Schritthalten mit wichtigen Innovationstechnologien

Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 150 Mio. £ (ca. 167,8 Mio. €)

Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 150 Mio. £ (ca. 167,8 Mio. €)


Abbildung 2: Welche drei externen Herausforderungen bereiten Ihnen die größten Sorgen?


IT-Führungskräfte in kleineren Unternehmen vertrauen mehr als doppelt so oft auf persönliche Kenntnis oder ihr Bauchgefühl als ihre Kollegen in Großunternehmen (Abbildung 3). Dort wird die IT meistens durch interne Beschaffungsprozesse unterstützt, z. B. beim Testen und Evaluieren der Ressourcen, sowie durch Einkaufs- und Rechtsabteilung.

Bemerkenswert ist außerdem, dass die Teilneh-merausdemasiatisch-pazifischenRaum(33%)wesentlichhäufigerdieErmittlunggeeigneterAnbieter als Problem bezeichneten als ihre Kollegen in Europa (21 %) und Nordamerika (24 %).

2 %

10 %

23 %

19 %

42 %

30 %

36 %

55 %

54 %

3 %

6 %

17 %

22 %

25 %

37 %

41 %

57 %

63 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Keiner der oben genannten

Branchengespräch, z. B. Vorstellungen, Tests, Vergleiche auf technischen Websites usw.

Eigene Recherchen, einschließlichKundenreferenzen von Anbietern

Kollegen/persönliches Netzwerk

Persönliche Kenntnis/Bauchgefühl

Enge Zusammenarbeit mit der Rechts- undEinkaufsabteilung, um Compliance sicherzustellen

Prüfung der Funktionalität im Hinblick auf den digitalenProjektplan des Unternehmens

Kenntnisse und Fachwissen des Anbieters

Technologie wird vom Team getestet/evaluiert

Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 150 Mio. £ (ca. 167,8 Mio. €)Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 150 Mio. £ (ca. 167,8 Mio. €)


Abbildung 3: Welche der folgenden Faktoren spielen bei Ihrer Kaufentscheidung im Hinblick auf Erfüllung der Geschäftsanforderungen und Einpassung in die bestehende Infrastruktur die größte Rolle?


Mangelnde interne Kommunikation

Im Zusammenhang mit der Änderung ihrer Rolle müssen sich IT-Führungskräfte mehr denn je um gute Kommunikation kümmern – um die Leistung des eigenen Teams oder die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen zu verbessern und um nützliche Beziehungen zu anderen Personen in führenden Positionen zu entwickeln.

Beim letzten Aspekt weisen die Antworten der Umfrage nur auf einen Teilerfolg hin. Zumindest inBezugaufeinenungestörtenInformationsflussseitens der Unternehmensleitung sind Zweifel an der Fähigkeit des CIO angebracht, seine Rolle als Schnittstelle zwischen geschäftlichen Unter-nehmungen und Technologie zu festigen. Nur ein Viertel (25 %) der Befragten gab an, dass sie von MitgliedernderGeschäftsführungaktuelleInforma- tionen erhalten (Abbildung 4). Bei Führungskräften inkleinerenFirmenistdieserWertmit18%nochniedriger.

Die Ergebnisse zeigen, dass IT-Führungskräfte viele verschiedene Informationsquellen nutzen, um über technologische und Branchenverän-derungen auf dem Laufenden zu sein. Dabei sind externe Ressourcen erstaunlicherweise am beliebtesten.MehralsdieHälftederBefragtennutzt Technologie-orientierte Websites sowie Webcasts und Webinare, wobei IT-Führungskräfte inkleinerenUnternehmenbesondershäufigaufdiese Quellen vertrauen.

Auffallend ist auch, dass sich IT-Verantwortliche stärker auf Kollegen und Wettbewerber aus der Branche (44 %) und Fachwissen oder Erkennt-nisse von Geschäftspartnern (42 %) verlassen als auf ihre Kollegen aus anderen Abteilungen im Unternehmen oder ihre eigene Firmenleitung. DerInformationsflussvomDigital-Marketing-Team zum IT-Führungspersonal ist erstaunlich niedrig (27 %). Hier gibt es großes Potenzial für Verbesserung.

DenBefragtenimasiatisch-pazifischenRaumgeht esindiesemPunktumeinigesbesser.38%der Teilnehmer in diesen Ländern beziehen Informa-tionenüberTrendsvomDigital-Marketing-Team,imVergleichzunur21%inEuropaund18%inNordamerika.

3 %

18 %

18 %

25 %

27 %

42 %

44 %

46 %

54 %

62 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Andere Quelle

Geschäftsbereichsleiter

Direkt unterstellte Mitarbeiter,z. B. im Rahmen von Reverse Mentoring

Mitglieder der Geschäftsführung,z. B. CEO, CFO, CMO, CDO

Digital-Marketing-Team

Fachwissen/Erkenntnisse von Geschäftspartnern

Kollegen/Wettbewerber aus der Branche

Whitepaper

Webcasts und Webinare

Technologie-orientierte Websites


Abbildung 4: Welche Quelle bevorzugen Sie, wenn Sie sich über technologische und Branchenveränderungen informieren möchten?


Ein wichtiger Aspekt bei der Fokussierung eines CIO auf Geschäftsziele, der weit über die rein technischen Fragen hinausgeht, ist das Sammeln, Verstehen und Nutzen von Daten. Hier nehmen CIOs eine zentrale Rolle ein.

Daten gehören zu den wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens, und nur durch ihre Nutzung kann es tatsächlich kundenzentriert sein. IT-ManagerhabendabeidieChance,sichimZentrum der Datenverwertung zu positionieren. Dazu ist eineDatenfixierungerforderlich,zudereinumfang- reiches Verständnis von Analysesystemen und ihrenMöglichkeitengehört.AufdieserBasiskönnen sie mit innovativen Lösungen für viele wichtige Herausforderungen aufwarten, die vom Unternehmen bewältigt werden müssen.

Da das Tagesgeschäft jedoch an erster Stelle steht,wurdealsPrioritätfür2017amhäufigstender Schutz der Geschäfts- und Kundendaten genannt (Abbildung 5) – nicht überraschend angesichts der zunehmend ausgeklügelten Angriffe durch Cyber-Kriminelle und der Anzahl an Sicherheitsverletzungen bei Firmendaten. IT-Verantwortlichen in Nordamerika (59 %) ist dieses Thema etwas wichtiger als ihren Kollegen inEuropaundimasiatisch-pazifischenRaum(jeweils 52 %).

Prioritäten für 2017 4

7 %

24 %

33 %

36 %

36 %

49 %

54 %

0 % 20 % 40 % 60 %


Digitale Schulungsprogramme für Mitarbeiter

Einsatz von Fachpersonal mit den richtigen Qualifikationen,z. B. Experten für digitale Analysen

Unterstützung aller Endgeräte für mobiles Arbeiten

Zusammenführung von Daten für eineneinheitlichen Blick auf den Kunden

Optimierung der digitalen Prozesse,z. B. mittels Cloud-basierter Tools

Schutz der Geschäfts- und Kundendaten


Abbildung 5: Welche drei Aspekte sind für den Erfolg Ihres Unternehmens 2017 besonders entscheidend?


Neben dem Datenschutz gibt es weitere wichtige AufgabenfürIT-Manager.DieZusammenführung von Daten für einen einheitlichen Blick auf den Kunden hat die höchste Priorität für IT-Führungs-kräfte in größeren Unternehmen, in denen es oft isolierte Datenbestände in verschiedenen Abtei-lungen und Systemen gibt. Abbildung 6 zeigt, dass dieser Punkt von Angehörigen großer Organisatio- nenum63%häufigergenanntwurdealsvondenenkleinerer Unternehmen (57 % gegenüber 35 %).

IT-ManagerinGroßunternehmen,denenfürdieSuchenachneuenMitarbeiternunddieSchulung der vorhandenen größere Budgets zur Verfügung stehen, konzentrieren sich stärker auf den Einsatz von Fachpersonal mit den richtigen Qualifikationen, z. B. um den Bereich der digitalen Analyse voranzubringen (41 % gegenüber 32 %).

Angesichts der Herausforderungen und Komple-xität einer effektiven Datenauswertung sind große Organisationen bei der Frage nach ausreichend vorhandenendigitalenQualifikationeninihremGeschäftsbereich skeptischer als kleinere: Nur 58%sindderMeinung,dasssieüberExperten mitderrichtigenMischungdigitalerQualifikationenverfügen, um ihre Anforderungen zu erfüllen und das Unternehmen voranzubringen. Bei kleineren Organisationen denken das 61 %. Seit dem Beginn der digitalen Transformation sind Daten- experten heiß begehrt. Nur wenigen Unternehmen stehen ausreichende Ressourcen für den Einsatz neuer Analyse-Tools und -funktionen zur Verfügung.

In kleineren Unternehmen ist man eher geneigt, diebestehendenTeam-Mitgliederhinsichtlichder digitalen Herausforderungen weiterzubilden. Der Punkt Digitale Schulungsprogramme für MitarbeiterwurdehäufigerausgewähltalsvongrößerenOrganisationen(23%gegenüber18%).

Verbesserung von Abläufen

Die Auswirkung digitaler Technologien auf unter-nehmensinterne Abläufe ist gewaltig – jeder Geschäftsbereich vom Personalwesen bis zum FinanzbereichundvomMarketingbiszumEinkauf ist betroffen. Für knapp die Hälfte (49 %) der IT- Verantwortlichen zählt die Optimierung der digitalen Prozesse, z. B. mittels Cloud-basierter Tools, zu den Prioritäten im Jahr 2017 (Abbildung 5). Hierbei gibt es kaum Unterschiede zwischen größeren und kleineren Organisationen (Abbildung 6).

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen auf, dass sich UnternehmenimmerwiederneueMöglichkeitenund Herausforderungen zur Optimierung von Abläufen mittels Technologie bieten. Abbildung 7 (umseitig) zeigt, welche Wege sie eingeschlagen haben,umdiesesZielbeigleichzeitigerPflegeund Verbesserung der Sicherheit und Compliance zu erreichen.

7 %

23 %

41 %

32 %

51 %

55 %

35 %

1 %

18 %

32 %

41 %

53 %

54 %

57 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %


Digitale Schulungsprogramme für Mitarbeiter

Unterstützung aller Endgeräte für mobiles Arbeiten

Einsatz von Fachpersonal mit den richtigen Qualifikationen,z. B. Experten für digitale Analysen

Optimierung der digitalen Prozesse,z. B. mittels Cloud-basierter Tools

Schutz der Geschäfts- und Kundendaten

Zusammenführung von Daten für eineneinheitlichen Blick auf den Kunden




Abbildung 6: Welche drei Aspekte sind für den Erfolg Ihres Unternehmens 2017 besonders entscheidend?


ZudenhäufigstenVorhabengehörtdieUmstellung auf papierlose, durchgängig digitale Workflows. Diesen Weg hat bereits die Hälfte der teilnehmen-den Unternehmen beschritten. Obwohl dieser Punktamhäufigstengenanntwird,bedeutetesgleichzeitig, dass viele Firmen die zahlreichen VorteiledigitalerProzessedurchhöhereEffizienzund geringere Kosten noch nicht nutzen.

IT-Führungskräfte in Großunternehmen sagten besondershäufigaus,dasssiemehr Technologie in integrierte Cloud-Lösungen verlagert haben (42 % gegenüber 31 % in kleineren Unternehmen). Außerdem ist bei ihnen die Integration elektronischer Unterschriften wichtiger (41 % gegenüber 26 %).

DaPersonalzunehmendflexiblereingesetztwirdundimmermehrMitarbeiterundVertragspartnerextern arbeiten, ist es wichtig für die Produktivität undMoralderBeteiligten,dassdasexterneArbeiten vereinfacht und auf unterschiedlichen Geräten unterstützt wird. Obwohl auch die Work- Life-Balancebeachtetwerdenmuss,könnenMit-arbeiter und Arbeitgeber so von einer Technologie profitieren,dieeineschnellereReaktionundgrößere Flexibilität ermöglicht.

Nur ein Drittel (33 %) der Teilnehmer gab an, dass sie nahtlose geräteübergreifende Erlebnisse für Mitarbeiter anbieten. Offensichtlich haben viele Unternehmen noch keine Lösung in diesem Bereich. IT-Abteilungen haben hier die Aufgabe, diefürflexibleArbeitsmethodennötigeUnter-stützung anzubieten und gleichzeitig sicherzu-stellen, dass die Sicherheit der Organisation nicht beeinträchtigt wird.

Etwa genauso viele Teilnehmer (36 %) sagten aus, dass die Unterstützung aller Endgeräte für mobiles Arbeiten für den Erfolg ihres Unternehmens besonders entscheidend ist (Abbildung 5).

8 %

27 %

30 %

33 %

44 %

26 %

31 %

53 %

8 %

29 %

32 %

37 %

40 %

41 %

42 %

47 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %



Umstellung auf papierlose, durchgängig digitale Workflows

Verlagerung von mehr Technologie in integrierte Cloud-Lösungen

Integration elektronischer Unterschriften

Verknüpfung automatischer Workflows mit Backend-Systemen (kürzere Verarbeitungszeit)

Nahtlose geräteübergreifende Erlebnisse für Mitarbeiter

Anwenderfreundliche und sichere Authentifizierungsverfahren

Vereinfachte Formulare durch Befüllen von Daten aus vorhandenen Anwenderprofilen

Keinen der oben genannten

Digital Intelligence Briefing von Econsultancy und Adobe Befragte:368

Abbildung 7: Welche Wege haben Sie zur Optimierung von Abläufen eingeschlagen, ohne dabei die Pflege und Verbesserung der Sicherheit und Compliance für Ihr Unternehmen zu vernachlässigen?


DerArbeitsalltagvielerIT-Manageristgeprägtvom ständigen Kampf, mehrere Prioritäten und finanzielleEinschränkungenaufeinenNennerzu bringen. Die Umfrage hat gezeigt, dass der MangelanRessourcenweiterhineingroßesProblem für heutige CIOs und ihre Teams ist.

Auch wenn nur wenige Führungskräfte jemals mit ihrem Budget zufrieden sein dürften, gibt es in punctoManpowerderIT-TeamszurBewältigungder Geschäftsziele eine gravierende Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit.

MehralsdieHälfte(54%)derIT-Verantwortlichenverneinte die Frage, ob sie über ausreichend Personal und Zeit verfügen, um ihre Anforderungen zu erfüllen. In großen wie in kleinen Unternehmen istdieMehrheitmitdiesemAspektunzufrieden

(obwohldieManagerinkleinerenOrganisationenmit 27 % gegenüber 19 % bei der Frage nach ausreichend vorhandenen Ressourcen besonders häufig„Trifftüberhauptnichtzu“auswählten).

Aus diesem Grund werden die größeren betrieb-lichen und technischen Änderungen, die für ein digitales Unternehmen erforderlich sind, meist inkrementell und in mehreren Phasen umgesetzt. Diese Vorgehensweise hat Vor- und Nachteile.

Herausforderungen der digitalen Transformation 5

13 %

16 %

17 %

20 %

21 %

21 %

31 %

33 %

39 %

44 %

47 %

42 %

49 %

44 %

33 %

34 %

28 %

26 %

27 %

18 %

18 %

21 %

11 %

11 %

7 %

10 %

12 %

7 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Daten: Wir haben Zugriff auf und Kontrolle über Anwenderdaten.

Unternehmenskultur: Wir haben eine innovative, anpassungsfähige Herangehensweise nach dem Fail-Fast-System.

Strategie: Wir folgen einem sorgfältig entwickelten technischen Projektplan für die digitale Transformation.

Technologie: Wir verfügen über die nötigen Tools, um durch Nutzung der vorhandenen Daten eindrucksvolle, personalisierte

Echtzeit-Erlebnisse und optimierte Prozesse zu entwickeln.

Know-how: Wir verfügen in der Organisation über Experten mit der richtigen Mischung digitaler Qualifikationen, um unsere

Anforderungen zu erfüllen und das Unternehmen voranzubringen.

Prozess: Wir verfügen über die Mittel und Verfahren, um sicherzustellen, dass unsere Strategie effizient ausgeführt wird.

Ressourcen: Wir verfügen über ausreichend Personal und Zeit, um unsere Anforderungen und Geschäftsziele zu erfüllen.

Trifft voll und ganz zu Tri�t zu Tri�t bedingt zu Tri�t überhaupt nicht zu

Digital Intelligence Briefing von Econsultancy und Adobe Befragte:358

Abbildung 8: Stimmen Sie aufgrund Ihrer aktuellen Erfahrungen mit der digitalen Transformation in Ihrer Organisation den folgenden Aussagen zu?


Im Allgemeinen sind sich kleinere und größere Organisationen bei der Beurteilung ihrer Grund-lagen für die digitale Transformation einig. Die jeweilige Zustimmung zu den Aussagen weicht nur um max. drei Prozentpunkte voneinander ab.

Beide Segmente priorisieren und sorgen sich um den Schutz und die angemessene Nutzung von Kundendaten (siehe auch Kapitel 3 und Kapitel 4). Auch bei der Frage, wie gut sie auf die Verarbeitung von Anwenderdaten eingestellt sind, sind sie sich einig. Drei Viertel der Teilnehmer (74 % in großen und 75 % in kleineren Unternehmen) gaben an, dass sie auf Anwenderdaten zugreifen und diese kontrollieren (was eine nicht unerhebliche Anzahl übrig lässt, die das offenbar nicht kann).

Wie bereits erläutert, gibt es bei der Frage nach derVerfügbarkeitdigitalerQualifikationeneineAbweichung zwischen größeren und kleineren Unternehmen. Vermutlich beruht das auf unter-schiedlichen Vorstellungen und Strategien für die Transformation sowie dem Grad der Einbindung externer Kräfte.

58%derTeilnehmerinGroßunternehmenbejahten dieFrage,obihreMischungdigitalerQualifikationen stimmt. Bei ihren Kollegen in kleineren Organisa-tionen waren es etwas mehr (61 %).

Asien-Pazifik geht voraus, Europa hinkt hinterher

Die Umfrage hat immer wieder hervorgebracht, dass die Führungskräfte in Ländern des asiatisch-pazifischenRaumssowohlihreFähigkeitenund Tools als auch das verfügbare Budget zur Bewäl-tigung der Herausforderungen der digitalen Trans-formation optimistischer bewerten als in anderen. 59%derFührungskräfteinAsien-Pazifiksindmit ihrer Ressourcenausstattung zufrieden; in Nordamerika (40 %) und Europa (35 %) ist es jeweils weniger als die Hälfte.

DieTeilnehmerausdemasiatisch-pazifischenRaum waren öfter als die übrigen Befragten der Meinung,dasssieinBezugaufUnternehmens-kultur (75 %), Strategie (67 %), Know-how (63 %) und Prozesse (60 %) gut positioniert sind. Nur bei den Fragen nach Datenzugriff und -kontrolle sowie nach Technologie waren ihre Kollegen in Nordamerika (nicht jedoch in Europa) positiver.

Unternehmen in Nordamerika sind deutlich (jedoch nicht erheblich) zuversichtlicher beim Zugriff auf und Kontrolle über Anwenderdaten: 79 % stimmten der Aussage zu, gegenüber 73 % in Ländern des asiatisch-pazifischenRaumsund72%inEuropa.


Europäische Führungskräfte sind offenbar in jedem Bereich weniger zufrieden. Das gilt nicht nur für die Ressourcenverfügbarkeit, sondern insbesondere für den Status der Prozessimplementierung. 57 % stimmten nur bedingt oder überhaupt nicht zu, dass sie in diesem Punkt gut gerüstet sind. In Nordamerikateiltennur43%undinAsien-Pazifik40%dieseMeinung.

Offenbar gibt es in europäischen Organisationen in Bezug auf eine innovative, anpassungsfähige Herangehensweise nach dem Fail-Fast-System einigen Nachholbedarf gegenüber Unternehmen inAsien-PazifikundNordamerika.InEuropa beschrieben 61 % der Teilnehmer ihre Unter-nehmenskultur in diesem Sinne, in Nordamerika jedoch68%undinLänderndesasiatisch-pazifischenRaums75%.

AuchbeimPunkt„Strategie“–engmitderUnter-nehmenskultur verbunden – ist die Zuversicht der europäischen IT-Führungskräfte geringer als die ihrerglobalenMitbewerber.Nur55%gabenan,dass sie einen sorgfältig entwickelten technischen Projektplan für die digitale Transformation verfolgen. Das sind 12 Prozentpunkte weniger als in Asien- Pazifikund9ProzentpunktewenigeralsinNordamerika.

Obwohl die Einschätzung bei der Frage nach Datenzugriff und -kontrolle in Europa ebenfalls etwas niedriger ist, ist das insgesamt große Ver- trauen der Führungskräfte in diesem Bereich (72 %) ermutigend. Immerhin steht die Umsetzung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) in der EU kurz bevor, die einige Herausforderungen für Unternehmen mit sich bringt.

DieVerordnungmussabMai2018angewendetwerden. Sie wirft ein Schlaglicht auf die Kom- plexität der Richtlinien zum Datenschutz, die europäische Unternehmen beachten müssen. BesondersMarken,dieständignachneuenVer-fahren suchen, aus den von ihnen geschützten Kundendaten neue Erkenntnisse zu gewinnen, müssen sich damit befassen.

59 %

60 %

63 %

67 %

75 %

67 %

73 %

35 %

43 %

54 %

55 %

61 %

61 %

72 %

40 %

57 %

61 %

64 %

68 %

69 %

79 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 %

Nordamerika Europa Asien-Pazifik

Unternehmenskultur: Wir haben eine innovative, anpassungsfähige Herangehensweise nach dem Fail-Fast-System.

Strategie: Wir folgen einem sorgfältig entwickelten technischen Projektplan für die digitale Transformation.

Technologie: Wir verfügen über die nötigen Tools, um durch Nutzung der vorhandenen Daten eindrucksvolle, personalisierte

Echtzeit-Erlebnisse und optimierte Prozesse zu entwickeln.

Know-how: Wir verfügen in der Organisation über Experten mit der richtigen Mischung digitaler Qualifikationen, um unsere

Anforderungen zu erfüllen und das Unternehmen voranzubringen.

Prozess: Wir verfügen über die Mittel und Verfahren, um sicherzustellen, dass unsere Strategie effizient ausgeführt wird.

Ressourcen: Wir verfügen über ausreichend Personal und Zeit, um unsere Anforderungen und Geschäftsziele zu erfüllen.

Daten: Wir haben Zugriff auf und Kontrolle über Anwenderdaten.

Digital Intelligence Briefing von Econsultancy und Adobe Befragte aus Nordamerika: 124Befragte aus Europa: 97

Befragteausdemasiatisch-pazifischenRaum:115

Regionaler Vergleich

Abbildung 9: Anteil der Befragten, die der Aussage zugestimmt haben


Die Fesseln lösen

Die Herausforderungen für IT-Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen sind auch aus Abbildung 10 ersichtlich, die interne Hindernisse für die digitale Transformation aufzeigt.

Die Probleme aufgrund der vorhandenen technischen und organisatorischen Strukturen sind eindeutig:ViervonzehnManagernsindfrustriert vom Silodenken einzelner Abteilungen und büro-kratischen Prozessen (42 %) sowie Problemen bei der Integration bestehender Systeme mit neuen Tools oder Technologien (41 %).

Das gilt besonders für Führungskräfte in Großunter- nehmen,diezu55%bzw.48%angaben,dasssie mit solchen Problemen zu kämpfen haben (Abbildung 11).MehralsdieHälfte(52%)dereuropäischen Teilnehmer benannte Bürokratie als größtes Hindernis – wesentlich mehr als in Asien-PazifikundNordamerika.

InkleinerenOrganisationenspielenfinanzielleEinschränkungeneinegrößereRolle.38%der Befragten in diesen Unternehmen bezeichneten unzureichende Budgets als großes internes Hindernis. Das sind acht Prozentpunkte mehr als in Großunternehmen. Die Balance zwischen effektiverAuthentifizierungundAnwenderfreund-lichkeit ist für kleinere Organisationen problema-tischer als für große und in den Ländern des asiatisch-pazifischenRaumseingrößeresProblem als in Europa oder Nordamerika.

Auch die mangelnde Unterstützung der digitalen Transformation durch die internen Entscheidungs-trägeristfürmancheIT-ManagereinProblem.

Zwarnanntennur18%derBefragtenmangelndeUnterstützung durch die Unternehmensleitung als eines der drei größten internen Hindernisse für die digitale Transformation, doch zwei von fünf (40 %) glauben, dass es an einer gemeinsamen Vor- stellung von der Bedeutung der digitalen Trans-formationfehlt,waszwangsläufigzuKonfliktenund unzureichender Umsetzung führt. Dieses Problem gibt es in allen Unternehmen weltweit, wenn auch etwas öfter in Europa. Auch die bereits genannten kulturellen und strategischen Probleme der digitalen Transformation haben darauf hinge-wiesen.

IT-ManageringrößerenFirmenklagenhäufigerüber mangelnde Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung als ihre Kollegen in kleineren Firmen (25 % gegenüber 16 %).

In Europa ist ebenso wie bei anderen Problemen die Verfügbarkeit von Experten und das Finden vonMitarbeiternmitdemrichtigenProfileinegrößere Herausforderung als in anderen Regionen. DerMangelanExpertenmitdenrichtigenQualifi- kationen wurde von mehr als einem Drittel (34 %) der europäischen Befragten als eines der drei größten internen Hindernisse genannt – sieben Prozentpunkte mehr als in Nordamerika oder Asien-Pazifik.DieseAussagekorreliertmitAbbildung 9,diezeigt,dasseuropäischeManagerihrereigenenEinschätzungnachwenigerhäufig überdierichtigeMischungdigitalerQualifikationenverfügen.


6 %

18 %

19 %

29 %

29 %

37 %

40 %

41 %

42 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Silodenken einzelner Abteilungen/bürokratische Prozesse

Probleme bei der Integration bestehender Systeme mit neuen Tools/Technologien

Unterschiedliche Meinungen zur Bedeutung der digitalen Transformation

Unzureichendes Budget zur Unterstützung der erforderlichen Innovationsebenen

Finden von Mitarbeitern mit dem richtigen Profil

Messung des ROI von Technologieinvestitionen

Balance zwischen effektiver Authentifizierung und Anwenderfreundlichkeit

Mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte und Unternehmensleitung

Keines der oben genannten

5 %

23 %

16 %

33 %

31 %

38 %

39 %

40 %

38 %

4 %

10 %

25 %

28 %

28 %

30 %

39 %

48 %

55 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %



Silodenken einzelner Abteilungen/bürokratische Prozesse

Probleme bei der Integration bestehender Systeme mit neuen Tools/Technologien

Unterschiedliche Meinungen zur Bedeutung der digitalen Transformation

Unzureichendes Budget zur Unterstützung der erforderlichen Innovationsebenen

Finden von Mitarbeitern mit dem richtigen Profil

Messung des ROI von Technologieinvestitionen

Balance zwischen effektiver Authentifizierung und Anwenderfreundlichkeit

Mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte und Unternehmensleitung

Keines der oben genannten

Digital Intelligence Briefing von Econsultancy und Adobe


Befragte:398

Befragte:398

Abbildung 10: Welche drei internen Hindernisse behindern die erfolgreiche digitale Transformation in Ihrem Unternehmen?

Abbildung 11: Welche drei internen Hindernisse behindern die erfolgreiche digitale Transformation in Ihrem Unternehmen?


Praxistipps für den IT-Bereich 6

1. Bauen Sie Beziehungen zur Vorstandsebene und zu anderen Geschäftsbereichen aus.

MehrdennjebestehtdieRolledesCIOundder IT-Führungskräfte darin, Änderungen im Unter-nehmen voranzutreiben, damit strategische Geschäftsziele erreicht werden können. Sie sollten die Prioritäten der verschiedenen Geschäfts-bereichsleiter im Unternehmen kennen und wissen, wie Technologie und Daten eingesetzt werden können, um für die von ihnen genutzten Funktionen sowie für das Unternehmen als Ganzes Verbesserungen zu bewirken. Setzen Sie eine Übersicht über Organisation und Regelungen auf, um sicherzustellen, dass Sie alle Anforderungen und Prioritäten der verschiedenen Unternehmens-teile erfassen.

Natürlich liegt die Verwaltung der Infrastruktur und die Sicherstellung des Datenschutzes in Ihrer Verantwortung. Zusätzlich sollten Sie dafür sorgen, dass die Geschäftsführung all Ihre Initiativen unterstützt, die sich auf die Unternehmensleistung auswirken könnten, wie z. B. Umsatzsteigerung und Kostensenkung.

2. Übernehmen Sie die Verantwortung für die Strategie der digitalen Transformation.

Die Vorteile durch digitale Technologie sind für nahezu jeden Wirtschaftssektor und Geschäfts-bereichrelevant.IT-Managerbefindensichinder privilegierten Position, dass sie das gesamte Unternehmen überblicken und neue Technologie an der Stelle mit der größten Wirkung etablieren können.

DieGeschäftsweltistdabei,sichneuzukonfigu- rieren und anstelle von Produkten und Diensten denKundenindenMittelpunktzustellen.Jetztmüssen Sie wissen, welche technologischen Aus- wirkungen die Konzentration auf Kundeninteraktion für Ihre Organisation hat. Informieren Sie die Vorstandsebene darüber, wie kundenorientierte Initiativen durch stabile Technologiegrundlagen untermauert werden müssen, die für Kunden und sogarvieleMitarbeitermeistnichtsichtbarsind.


3. Arbeiten Sie mit dem Marketing und anderen Abteilungen zusammen – für die besten Investitionen in Technologie.

Organisationen können zunehmend von Drittan-bietersystemenprofitieren,dieCloud-basiert und weniger abhängig vom internen Support sind. Das gibt IT-Ressourcen für produktivere Maßnahmenfrei.

IT-ManagermüsseneinumfassendesVerständnis davon haben, wie verschiedene Technologietypen Geschäftsbereiche revolutionieren können. Dieses Wissen erreichen Sie, indem Sie sich außerhalb des Unternehmens und der Branche umschauen, Ihre persönlichen Netzwerke durchforsten (inner- und außerhalb Ihrer Organisation) und Ihre Bezie- hungen zu Anbietern optimal nutzen. Auf dieser Basis können Sie Ihre Kollegen aus anderen Abteilungen davon überzeugen, mit der IT zusammenarbeiten, um die besten Investitionen in Technologie vorzunehmen und den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu sichern.

4. Konzentrieren Sie sich auf die Förderung und Einstellung von Mitarbeitern mit den nötigen Qualifikationen.

Die steigende Bedeutung technologischer Inno-vationen in Unternehmen führt zu einem Kampf um die erforderlichen IT- und Datenexperten für Ihr Unternehmen. Fördern Sie die vorhandenen Ressourcen in Ihrem Unternehmen, und stellen Siesicher,dassIhreMitarbeiteranInitiativenarbeiten, deren Wertschöpfung messbar ist.

BeachtenSie,dassIT-Mitarbeiternichtnurüber technischeQualifikationenverfügensollten.IT- Führungskräfte müssen über genügend Kenntnisse der unternehmerischen Tätigkeit verfügen, damit sie verstehen, wie bessere Technologie zu einem besseren Geschäftsergebnis führen kann. FördernSieMitarbeitermitsolchemWissen,undachten Sie bei Neueinstellungen darauf, ob die Bewerber darüber verfügen. Halten Sie auch nach Soft-Skills für Kommunikation, Kooperation undEinflussnahmeaufandereGeschäftsbereicheAusschau.


Anhang: Profil der Befragten 7

32 %

30 %

25 %

8 %

2 % 2 %1 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

Europa Nordamerika Asien Australien/Neuseeland

NaherOsten

Afrika AndereRegion


Abbildung 12: In welcher Region sind Sie ansässig?


4 %

2 %

3 %

4 %

5 %

7 %

10 %

23 %

42 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 %

Anderes Land

China

Indonesien

Malaysia

Philippinen

Thailand

Singapur

Australien/Neuseeland

Indien

22 %

1 %

1 %

1 %

2 %

2 %

2 %

3 %

4 %

6 %

6 %

7 %

13 %

15 %

15 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

Anderes Land

Finnland

Luxemburg

Belgien

Österreich

Spanien

Norwegen

Dänemark

Niederlande

Schweiz

Schweden

Italien

Frankreich

Großbritannien

Deutschland

Befragte: 166

Befragte: 165

Befragte aus Europa

Abbildung 13: In welchem Land sind Sie ansässig?

Befragte aus dem asiatisch-pazifischen Raum

Abbildung 14: In welchem Land sind Sie ansässig?




33 %

26 %

41 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45%

B2C B2B B2B und B2C in gleichen Anteilen

61 %

19 %

9 %6 % 5 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Manager MittlereFührungsebene

HöchsteFührungsebene

VP/SVP/EVP Vorstands-ebene

Befragte: 515

Befragte: 491

Abbildung 15: Welche berufliche Funktion üben Sie aus?

Abbildung 16: Liegt der Schwerpunkt Ihrer Tätigkeit eher im B2B- oder im B2C-Bereich?




17 %

3 %

3 %

3 %

4 %

4 %

4 %

5 %

5 %

5 %

6 %

7 %

8 %

11 %

15 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 %

Andere Sparte

Automobilindustrie

Telekommunikation

Druck- und Verlagswesen

Touristik und Gaststättengewerbe

Verbrauchsgüter/Dienstleistungen

Professional Services (z. B. Beratung)

Einzelhandel/Versand (inkl. Online-Handel)

Medien

Einrichtungen fürwohltätige/gemeinnützige Zwecke

Gesundheitswesen und Pharmazie

Öffentliche Verwaltung

Fertigung und Entwicklung

Finanzdienstleistungen und Versicherungen

Technologie

17 %

14 %

10 %

12 %

22 %

25 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

< 1 Mio. £ (ca. 1,12 Mio. €)

1–10 Mio. £ (ca. 1,12–

11,2 Mio. €)

10–50 Mio. £ (ca. 11,2–

55,9 Mio. €)

50–150 Mio. £ (ca. 55,9–

167,8 Mio. €)

Über 1 Mrd. £ (ca. 1,12 Mrd. €)

150 Mio.–1 Mrd. £ (ca. 167,8 Mio.–

1,12 Mrd. €)

Befragte: 491

Befragte: 329

Abbildung 17: In welcher Branche ist Ihre Organisation tätig?

Abbildung 18: Wie hoch ist der Jahresumsatz Ihres Unternehmens?




Digital Intelligence BriefingDigitale Trends 2017 in der IT-Branche

Juni 2017

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Publikation darf ohne die vorherige schriftliche Genehmigung vom Herausgeber reproduziert oder elektronisch, mechanisch oder auf sonstige Weise weitergegeben werden, z. B. in Form von Fotokopien, Aufzeichnungen oder Dateien in einem Archivierungs- oder Datenverwaltungs-System.

© Econsultancy.com Ltd 2017

Econsultancy London 4th Floor, Wells Point 79 Wells Street London W1T 3QN Großbritannien

Telefon: +44 207 269 1450

http://econsultancy.com [email protected]

Econsultancy New York 350 7th Avenue, Suite 307 New York, NY 10001 USA

Telefon: +1 212 971 0630

Econsultancy Singapore 20 Collyer Quay #23-01 Singapur 049319

Telefon: +65 6653 1911

Digitale Trends 2017 in der IT-Branche - Adobe Blogs · Die Studie wurde von Econsultancy in...

Documents

Transcript of Digitale Trends 2017 in der IT-Branche - Adobe Blogs · Die Studie wurde von Econsultancy in...