Einführung in die Strategische Frühaufklärung

Markus Aeschimann | Mai 2010 Seite 1 / 19

«AN ISSUE IGNORED IS A CRISIS INVITED» – EINFÜHRUNG IN DIE STRATEGISCHE FRÜHAUFKLÄRUNG Die Inhalte dieses Artikels gehen auf Arbeiten aus dem Jahre 2003 zurück. Wo nötig wurden Aktualisierungen vorgenommen. Von: Markus Aeschimann1

1 Ausgangslage ............................................................................................................... 2

2 Begriffsdefinition „Strategische Frühaufklärung (SFA)“ .......................................... 2

3 Historische Entwicklungsstufen der strategischen Frühaufklärung ...................... 3

3.1 Stufe 1: Erweiterung der operativen Planung und Kontrolle .......................................... 3 3.2 Stufe 2: Indikator-gestützte Frühaufklärungssysteme (systemischer Ansatz)................ 3 3.3 Stufe 3: Strategische Frühaufklärung auf Basis schwacher Signale .............................. 3

4 Aufgaben und Einsatzgebiete der strategischen Frühaufklärung ........................... 4

5 Ausgestaltungsmöglichkeiten der strategischen Frühaufklärung .......................... 4

5.1 Gestaltungsdimensionen ................................................................................................ 4 5.2 Der strategische Frühaufklärungsprozess ...................................................................... 5

6 Strategische Frühaufklärung bei anderen Unternehmen ......................................... 6

6.1 Allianz AG: Strategische Frühaufklärung als Instrument der Konzernsteuerung ........... 6 6.2 Swiss Re: SONAR .......................................................................................................... 6

7 Grundregeln für die Einführung von SFA .................................................................. 7

8 Anhang ........................................................................................................................... 8

8.1 Glossar ............................................................................................................................ 8 8.2 Quellen und weiterführende Informationen .................................................................. 10

1 Markus Aeschimann, lic. oec. HSG, Risikomanagement-Praktiker mit mehrjähriger Berufserfahrung im Finanz-

dienstleistungssektor, der Industrie und der Beratung. Kontakt: [email protected].

Einführung in die Strategische Frühaufklärung Version: 1.00


1 AUSGANGSLAGE

Lange Zeit hat sich die Wirtschaft kontinuierlich entwickelt, Trends liessen sich relativ ein-fach voraussagen. Heute ist die Umwelt viel komplexer, Technologiesprünge und Änderun-gen des Marktumfeldes treten in immer kürzeren Intervallen auf. Dadurch kann man aus der Vergangenheit nicht mehr automatisch auf die Zukunft schliessen. Es entstehen sogenannte strategische Diskontinuitäten. Die Frühaufklärung versucht durch das frühe Erkennen von schwachen Signalen den Entscheidungszeitraum und damit die Zahl der Handlungsoptionen auszuweiten. Die Abbildung unten zeigt den Zeitverlauf und das Auftreten von schwachen Signalen. Die Frequenz dieser Signale nimmt im Zeitverlauf zu und damit nimmt der Grad der Unsicherheit ab. In der gleichen Zeit nehmen die Handlungsoptionen jedoch ab, da immer weniger Zeit für eine angemessene Reaktion bleibt.

2 BEGRIFFSDEFINITION „STRATEGISCHE FRÜHAUFKLÄRUNG (SFA)“

Die Begriffe „Frühaufklärung“, „Frühwarnung“ oder auch „Früherkennung“ werden unscharf benutzt. Diese drei Begriffe können jedoch in einer Begriffshierarchie beschrieben werden, siehe Abbildung.

Betrachtet man diese Begriffe und ergänzt sie um die strategische Perspektive, gelangt man zu folgender Definition für „Strategische Frühaufklärung“: Strategische Frühaufklärung beinhaltet alle systematisch erfolgenden Aktionen der Wahrnehmung, Sammlung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen über latent bereits vorhandene Risiken und/oder Chancen bzgl. der strategischen Ziele ei-ner Unternehmung in einem so frühen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Reaktionsstrategien und (Gegen-)Massnahmen ver-bleibt. Im Gegensatz zur strategischen Frühaufklärung betrachtet die operative Frühaufklärung ein-zelne, vorher definierte Indikatoren, für die jeweils Sollwerte, Toleranzgrenzen und Warn-

Erste Experten-Diskussionen Publikationen

KonferenzenAufnahme des Themas vonMedien und Öffentlichkeit

Politische Diskussion

Statements von Unternehmen

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FrüherkennungFrühzeitige Ortung von Bedrohungen und Chancen

FrühwarnungFrühzeitige Ortung von Bedrohungen



schwellen definiert werden. Auch hier ist das Ziel, möglichst früh auf sich abzeichnende Ver-änderungen reagieren zu können. Die operative Frühaufklärung beschränkt sich aber sys-temimmanent auf quantifizierbare, extrapolierbare Steuergrössen des kurz- und mittelfristi-gen betrieblichen Leistungserstellungsprozesses und Marktumfeldes.

3 HISTORISCHE ENTWICKLUNGSSTUFEN DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG

3.1 STUFE 1: ERWEITERUNG DER OPERATIVEN PLANUNG UND KONTROLLE

In einer ersten Stufe wurde Frühwarnung als eine Komponente der systemorientierten Un-ternehmenssteuerung verstanden, bei der Soll/Ist-Abgleiche einen Hinweis auf Gegenmass-nahmen geben. Schwachpunkt ist die vergangenheitsbezogene Analyse. Ein verwandter Ansatz in dieser Entwicklungsstufe der Frühaufklärung sind Kennzahlensysteme (inkl. Hoch-rechnungen).

3.2 STUFE 2: INDIKATOR-GESTÜTZTE FRÜHAUFKLÄRUNGSSYSTEME (SYSTEMISCHER ANSATZ)

Indikator-gestützte, systemische Frühaufklärungssysteme basieren auf der Idee des vernetz-ten Denkens. Zwischen einzelnen Indikatoren gibt es Ursachen-/Wirkungszusammenhänge (positiv/negativ) die ein Gesamtsystem beschreiben. Aus den Wechselwirkungen und deren zeitlichem Verlauf lassen sich Veränderungen im System erkennen.

3.3 STUFE 3: STRATEGISCHE FRÜHAUFKLÄRUNG AUF BASIS SCHWACHER SIGNALE

Die bisherigen Ansätze haben die rechtzeitige Erkennung von Trendbrüchen (bzw. Diskonti-nuitäten) nicht ermöglicht. Den Grundstein zur Lösung dieser Schwierigkeit hat Igor Ansoff 1976 mit seinem Konzept der „schwachen Signale“ gelegt. Er geht davon aus, dass sich Diskontinuitäten (z.B. ökonomische, technologische, politische) durch sogenannte „weak signals“ (schwache Signale) ankündigen. Um schwache Signale aufzuspüren, werden die Beobachtungsbereiche erst breit abgetastet (Scanning). Wird ein strategisch interessantes Signal aufgenommen, dient es der vertieften Suche nach weiteren Informationen (Monito-ring). Die schwachen Signale (z.B. in Form plötzlicher Häufung gleichartiger Ereignisse, Wahr-nehmung neuer Ideen/Meinungen in den Medien oder Tendenzen in der Rechtsprechung und Politik) treffen den Empfänger in verschiedenen Stadien abnehmender Ignoranz gegen-über Diskontinuitäten. Je konkreter die Hinweise werden, desto eher ist der Empfänger vom Eintreten des sich abzeichnenden Ereignisses überzeugt.



4 AUFGABEN UND EINSATZGEBIETE DER STRATEGISCHEN FRÜHAUF-KLÄRUNG

Die SFA sucht Frühwarnsignale, die eine für die Unternehmung relevante Veränderung des Umfeldes ankündigen. Daraus ergeben sich grundsätzlich verschiedene Bereiche, für die eine SFA Informationen bereitstellen kann, bzw. welche wiederum zu SFA verwandte Kon-zepte darstellen (nicht abschliessend): Strategieentwicklung und -controlling (SFA orientiert sich einerseits an der Strategie,

gibt aber andererseits auch Hinweise auf nötige Strategieanpassungen) Risk Management (SFA ist eine Komponente des Risk Managements und signalisiert

frühzeitig mögliche Bedrohungen für das Unternehmen) Public Relations / Public Affairs (SFA erkennt mögliche Themen der Öffentlichkeit, wel-

che die Unternehmung betreffen, vgl. Issue Management) Competitive Intelligence (SFA gibt frühzeitig Hinweise auf sich veränderndes Verhalten

bestehender bzw. Markteintrittsvorbereitungen neuer Konkurrenten) Marktforschung (SF A weist auf Veränderungen in den Lieferanten- und Absatzmärkten

hin) Zukunfts- und Trendforschung (wissenschaftliche Betrachtung von möglichen Zu-

kunftsentwicklungen und Gestaltungsoptionen) Technologiefolgen-Abschätzung (Beobachtung der Entwicklungszyklen von Technolo-

gien) Diese Bereiche sind im Gegenzug auch wieder Quellen für die SFA. Es entsteht eine dyna-mische Wechselbeziehung zwischen der SFA und deren Quellen.

5 AUSGESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG

5.1 GESTALTUNGSDIMENSIONEN

Eine SFA lässt sich nach verschiedenen Dimensionen ausgestalten:

Dimension Varianten

Inhalte Gemäss Strategie Konzern / Geschäftsbereiche; führt zu strategischen Erfolgspositionen

Suchfelder / Themen Gesellschaft (Migration, Kommunikationsverhalten, Mobilität, öffentliche Diskussion)

Politik und Recht (Liberalisierung, politische Diskussion, Initiati-ven/Referenden)

Technologie (Kommunikationstechnologien, Transport) Ökologie (Umweltrisiken, Umweltverschmutzung) Märkte und Wirtschaft (Konkurrenzverhalten, Substitution, Allg. Wirt-

schaftsentwicklung)

Benutzerkreis / Emp-fänger

VR Konzernleitung / Geschäftsbereichsleiter Alle Mitarbeitenden / Öffentlichkeit

Nutzungsformen Regelmässiger Report (wöchentlich, monatlich, etc.) Gemeinsame Erarbeitung (Benutzerkreis = Trägerschaft): Roundtable,

Brainstorming Abfragbare Datenbanken und andere interaktive Systeme (Hypertexte,

Radar etc.)



Dimension Varianten

Konzepte / Methoden Strategie-Entwicklung, Strategie-Workshops Vernetztes Denken, Szenariotechnik, Simulationen Trend-Workshops, Kreativitätstechniken “Ereignis-Datenbank” mit Information Mining Portfolio-Analyse (Dreipunktschätzung (worst, best, realistic), Experten-

Urteile) Information Quality (Verdichtung, Aufbereitung, Darstellung) Tiefenanalyse und Diskontinuitätsbefragungen Neuronale Netze

Trägerschaft Nach Stufen (Konzernleitung, Geschäftsbereichsleitung, einzelne Ab-teilung)

Nach organisatorischer Eingliederung (Corporate Development, Markt-forschung, Informations- und Dokumentationsstelle, Risk Management, Public Relations, Interdisziplinäre Netzwerke, Think Tanks, etc.)

Informationsquellen Eigene Mitarbeitende / Kunden / Partner Öffentlich zugängliche Quellen (Internet, Foren, Communities, Social

Networks, Universitäten, Medien, Sorgenbarometer, etc.) Kostenpflichtige Medien-Datenbanken (Factiva, Bloomberg, etc.), In-

formation Broker Wissenschaftler, Experten, Erfinder, Trend- und Zukunftsforscher,

Trendsetter, Politiker, firmenübergreifende Netzwerke (Kompetenzzent-ren, Hochschul-Projekte, Kooperationen)

5.2 DER STRATEGISCHE FRÜHAUFKLÄRUNGSPROZESS

Der Frühaufklärungsprozess besteht aus folgenden Schritten:

Die ersten beiden Schritte definieren im Wesentlichen die Suchfelder (1) und Quellen (2) der SFA. Die Schritte drei bis fünf beschreiben den SFA-Prozess i.e.S. Die Quellen werden lau-fend nach schwachen Signalen abgesucht (3), interessante Signale werden vertieft weiter beobachtet (4) und beurteilt (5). Daraus können Empfehlungen erarbeitet und umgesetzt werden (6). Der letzte Schritt zieht unweigerlich eine Anpassung der Strategie (Strategiepro-zess) nach sich, sofern strategische Erfolgspositionen betroffen sind.

Identifikation der relevanten

Umweltbereiche (abgeleitet aus den

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Verfolgen von interessanten

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auf dem Intranet neue Risiken erfassen oder bereits gefundene kommentieren. Die Risiken werden regelmässig von einem Core Team besprochen und grob beurteilt (z.B. Affected Areas, Loss Impact) und im Intranet für alle einsehbar aufgeführt. Danach werden interne Ad-hoc-Experten-Gruppen zusammengerufen, die eine detailliertere Risiko-Beurteilung vornehmen. Je nach Bedeutung des Risikos werden Empfehlungen an das Executive Board verfasst oder es wird in einzelnen Business Units weiter bearbeitet (z.B. Produktanpassungen). Die Darstellung verdeutlicht diesen Prozess. SONAR ist relativ einfach aufgebaut und basiert auf der natürlichen Risk Awareness der Mitarbeitenden in ei-ner Versicherung.

7 GRUNDREGELN FÜR DIE EINFÜHRUNG VON SFA

Aus den Erfahrungen mit Systemen für die strategische Frühaufklärung sowie aus Wissens- und Informationsmanagement-Projekten lassen sich einige Grundregeln für den Erfolg der Einführung eines SFA ableiten:

DOs DONTs

Das Top Management muss die SFA unter-stützen, d.h. aktiv vertreten und selbst nut-zen.

Im Top Management muss Einigkeit über das Ziel der SFA bestehen. Ansonsten verpasst man die strategisch wichtigen Ereignisse und lässt sich von Details ablenken.

Eine SFA muss in der Unternehmung breit verankert und sein. Allfällig bestehende An-sätze (Competitive Intelligence, Risk Mana-gement, etc.) müssen integriert werden. Dazu muss aber für die beteiligten Mitarbeitenden ein direkter Nutzen sichtbar sein.

Die Verfahren der Informationsverarbeitung von schwachen Signalen bis zu einer Ent-scheidung bzw. Handlung müssen klar struk-turiert und transparent sein. Man darf Infor-mationen nie für eine Entscheidung verwen-den, ohne dass man deren Ursprung und Kontext versteht.

Die Auseinandersetzung mit und Beurteilung von Informationen ist zentral; informatikge-stützte Systeme bieten lediglich eine Erleich-terung in der Sammlung und Speicherung von Informationen.

Die SFA darf nicht einseitig konzipiert sein. So kann z.B. ein Datenbank-basierendes System mit Trend-Workshops des Top Ma-nagements kombiniert werden.

Informationspathologien (z.B. Betriebsblind-heit, Informationsüberlastung, Faktengläu-bigkeit, naiver Realismus, Paralyse durch Analyse) dürfen nicht vernachlässigt wer-den.

Die Erkenntnisse aus einer SFA dürfen nicht isoliert beurteilt werden, sondern müssen in den Entscheidungsprozess des Top Mana-gements einfliessen, ansonsten bleibt die SFA eine Alibiübung.

Einführung und Betrieb einer SFA sind kein „einmaliger“ Prozess. Damit eine SFA nicht nach kurzer Zeit bedeutungslos wird, bedarf es der kontinuierlichen Pflege des Systems und einer stets aufrechterhaltenen Motivati-on der Beteiligten und Mitarbeitenden.



8 ANHANG

8.1 GLOSSAR

Competitive Intelligence (Konkurrenzanalyse): Competitive Intelligence (CI) ist eine integrierte Methodik, strategisch relevante Informatio-nen über Markt, Konkurrenz und Technologien laufend zu sammeln, aufzubereiten, zu ana-lysieren und zum Vorteil der Unternehmung einzusetzen. (Götte/von Pfeil, 1997) Diskontinuität, strategische: Unter strategischen Diskontinuitäten werden schwer vorhersehbare Ereignisse verstanden, deren Eintritt die Unternehmung zu einschneidenden Anpassungsmassnahmen zwingt. Da-bei geht es nicht nur um Bedrohungen, sondern auch Chancen. (nach Ansoff, 1976) Frühaufklärung: 1. Frühaufklärung beinhaltet alle systematisch erfolgenden Aktionen der Wahrnehmung, Sammlung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen über latent bereits vorhandene Risiken und/oder Chancen in einem so frühen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Reaktionsstrategien und (Gegen-)Massnahmen verbleibt. (Loew, 1999) 2. Ortung möglicher Chancen und Risiken aus den Unternehmensumwelten und gegebenen-falls notwendig werdendes Einleiten von Anschlussmassnahmen. (Geissler) Frühaufklärung, strategische: Strategische Frühaufklärung beinhaltet alle systematisch erfolgenden Aktionen der Wahr-nehmung, Sammlung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen über latent bereits vorhandene Risiken und/oder Chancen bzgl. der strategischen Ziele einer Unternehmung in einem so frühen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Reaktionsstrategien und (Gegen-)Massnahmen verbleibt. (eigene Definition auf Basis von Loew, 1999) Früherkennung: 1. Ortung möglicher Chancen und Risiken aus den Unternehmensumwelten. (Geissler) 2. Systematischer Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungsprozess zur rechtzeitigen Erfassung von Umweltveränderungen, die die gegenwärtigen bzw. den Aufbau zukünftiger Erfolgspotentiale gefährden bzw. begünstigen, mit dem Ziel, eine Ausreichende Reaktions-zeit für die Entwicklung und Implementierung geeigneter Strategien zu gewährleisten. (Böh-ler, in Geissler) Frühwarnung (Frühwarnsysteme): 1. Spezielle Systeme, die mögliche Gefährdungen mit zeitlichem Vorlauf signalisieren und damit die Möglichkeit schaffen, noch rechtzeitig geeignete Gegenmassnahmen zur Abwehr oder Minderung der signalisierten Gefahr zu ergreifen. (Hahn, in Loew, 1999) 2. Ortung möglicher Risiken aus den Unternehmensumwelten. (Geissler) Indikator: Umstand oder Merkmal, das als (beweiskräftiges) Anzeichen oder als Hinweis auf etwas anderes dient. (Duden) Issues: Issues sind eine Form schwacher Signale, die (artikulierten) Erwartungsdiskrepanzen ent-sprechen und auf mögliche Legitimationsdefizite eines Unternehmens hinweisen. (Geissler) Issues durchlaufen typischerweise folgenden Lebenszyklus: 1. Latenzphase (Problemerken-nung), 2. Emergenzphase (Problemdefinition), 3. Aufschwungphase (Organisation), 4. Rei-fephase (Lösungsfindung), 5. Abschwungphase (Vollzug). (Dyllick, in Geissler)



Issues Management: 1. Das Management der Bemühungen einer Organisation, zu Themen öffentlichen Interes-ses, die sie betreffen, Stellung zu beziehen und somit auf den öffentlichen Meinungsbil-dungsprozess sowie den Gesetzgebungsprozess einzuwirken. (www.forumpr.ch, 7.5.2010) 2. Systematische Beobachtung, Analyse und strategische Beeinflussung der öffentlichen Kommunikation. (Eisenegger, 2000) 3. Für Ansoff (im Unterschied zum neueren Aufsätzen zu Issue Management) ist ein „strate-gic issue management system“ ein systematisches Vorgehen für die frühe Identifikation von und schnelle Reaktion auf wichtige Trends und Ereignisse, unabhängig davon, ob sie unter-nehmensintern oder -extern auftreten. (Ansoff, 1980) Knowledge Management (Wissensmanagement): Knowledge Management ist der systematische Ansatz, die Prozesse Wissensgenerierung (Create), Wissensteilung (Share) und Wissensanwendung (Apply) zu optimieren und be-günstigende Rahmenbedingungen in den Bereichen Vision / Strategie / Beurteilungskrite-rien, Kultur / Menschen, Prozesse / Organisation, und Infrastruktur zu schaffen. (Ernst & Young) Marktforschung: 1. Marktforschung ist die systematische Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der Informations-gewinnung für Marketing-Entscheidungen. (dtv-Lexikon der Marktforschung) 2. Teildisziplin der empirischen Wirtschafts- und Sozialforschung. Durchleuchtung des Mark-tes mittels Beschaffung von Informationen. Untersuchung von Produkten und Dienstleistun-gen, Analyse der Käuferschaft (Wann und wo kaufen die Leute was und warum?). (www.forumpr.ch, 7.5.2010) Monitoring: Beobachtung und vertiefte Suche nach Informationen im Themengebiet der beim Scanning identifizierten Signale. (Loew, 1999) Nachrichtendienste: Ein Nachrichtendienst ist ein staatlicher Geheimdienst zur Gewinnung und Auswertung ge-heim gehaltenen, für die Staatssicherheit bedeutsamen Materials aus dem Aus- und Inland. (Brockhaus) Public Affairs: Teil- oder Spezialbereich der PR, der sich mit der Kontaktpflege zu Behörden, dem Gesetz-gebungsprozess und Themen des öffentlichen Interesses befasst. Es sind die „formalisierten Bemühungen einer Institution, ihre Rechte und Pflichten als Körperschaft in Gemeinde, Staat und Gesellschaft auszuüben und ihre Mitarbeitenden zu ermuntern, ihre Rechte und Pflich-ten als Bürger wahrzunehmen“ (Definition des Public Affairs Councils, Washington). (www.forumpr.ch, 7.5.2010) Scanning: (Gerichtetes oder ungerichtetes) Abtasten der Unternehmungsin- und -umwelt auf schwache Signale. (Loew, 1999) Schwache Signale (weak signals): Vorboten einer bevorstehenden strategisch relevanten Veränderung. Schwache Signale sind anfangs noch schlecht unstrukturiert und unscharf, verdichten sich jedoch im weiteren Zeit-verlauf. (Loew, 1999)



Trend (-forschung): Sichtbares Ergebnis fundamentaler Werteverschiebungen. (Horx, in Breuer, 1999) Es kön-nen vier Trendformen unterschieden werden: Hypes und Moden mit kurzen Wirkungsdauer sowie Grundströmungen und Nischentrends mit längerer Wirkungsdauer. (Buck, in Breuer, 1999) Umweltanalyse (Umfeldanalyse): Klärung der Anforderungen und Erwartungen aus dem Umfeld der Organisation. Bei der Stakeholder-Analyse werden die Anforderungen und Erwartungen anhand der An-spruchgruppen (Gesellschaft, Mitarbeitende, Besitzer etc.) betrachtet. Zukunftsforschung: Zukunftsforschung ist die wissenschaftliche Befassung mit möglichen, wahrscheinlichen oder wünschbaren Zukunftsentwicklungen (Zukünften) und Gestaltungsoptionen sowie de-ren Voraussetzungen in Vergangenheit und Gegenwart.

8.2 QUELLEN UND WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN

Kommentiertes Literaturverzeichnis

Ansoff, H.I.: Managing Surprise and Discontinuity. Strategic Response to Weak Signals. In:

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung. 28. Jahrgang, 1976, S. 129-152.

Ansoff ist der Begründer der Theorie der „schwachen Signale“, welche „strategische

Diskontinuitäten“ voraus gehen. Unter strategischen Diskontinuitäten werden schwer

vorhersehbare Ereignisse verstanden, deren Eintritt die Unternehmung zu einschnei-

denden Anpassungsmassnahmen zwingt. Dabei geht es nicht nur um Bedrohungen,

sondern auch Chancen. Dieser Artikel ist die Grundlage für das Thema „strategische

Frühaufklärung“. Ansoff, H.I.: Strategic issue management. In: Strategic Management Journal.Volume 1,

1980, Number 1, S. 131-148. Dieser zweite wichtige Artikel von Ansoff beschreibt ein “strategic issue management system”, das ein systematisches Vorgehen für die frühe Identifikation von und schnel-le Reaktion auf wichtige Trends und Ereignisse darstellt, unabhängig davon, ob sie unternehmensintern oder –extern auftreten. Ansoff verwendet den Begriff „strategic issue management system“ im Prinzip für den heute eher gebräuchlichen Begriff „stra-tegisches Frühaufklärungs-System“.

Bamberger, I.: Strategische Frühaufklärung – Übung zu Strategische Unternehmensplanung

und Controlling, Universität Essen, Sommersemester 2001. Diese Unterrichtsunterlagen beinhalten die wesentlichen Punkte zu SFA. Nach der Darstellung der Grundlagen werden verschiedene Generationen von SFA beschrie-ben, der SFA-Prozess beleuchtet und Probleme aufgezeigt.

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit: Früherkennung von Chancen und Risiken, Ar-

beitsheft (gefunden 2003). Dieses Arbeitsheft ist eine Ergänzung zum gleichnamigen e-Learning-Modul (siehe unter Quellen Internet). Hauptsächlich werden interne Bereiche wie Finanzen, Leis-tungserstellung und die eigenen Kunden betrachtet. Die Unterlage enthält aber einige interessante, praxisnahe Tipps für die Früherkennung.

Brauer, G.: Mit Issue Management Organisationen in der Öffentlichkeit führen: Das Haus in

Ordnung bringen – und das auch sagen. In: PR-Guide, August 2002. Der Artikel beschreibt Issue Management - den strategischen Umgang mit Themen der Öffentlichkeit – anhand einiger Beispiele (Philip Morris, Greenpeace, Bertelsmann



etc.). Die strategische Frühaufklärung, die das ganze Unernehmen durchdringen muss, ist notwendig, um frühzeitig schwache Signale aufzufangen.

Breitstein, J.: Toward competitive intelligence. In: Pharmaceutical Executive, 1.9.2002.

In diesem Interview wird die Bedeutung von Competitive Intelligence in der Pharma-branche unterstrichen und es werden einige Dos und Don’ts aufgeführt.

Breuer, T.: Frühaufklärung durch Trendmanagement, In: Henckel v. Donnersmarck, M. /

Schatz R. (Hrsg.): Frühwarnsysteme , S. 69-83, Fribourg 1999. Welche Trendformen es gibt, was Trendprodukte sind und wie sie generiert werden können wird in diesem Aufsatz beschrieben.

Brühwiler, B.: Unternehmensweites Risk-Management als Frühwarnsystem – Methoden und

Prozesse für die Bewältigung von Geschäftsrisiken in integrierten Managementsyste-men. Haupt, 2001. Dieses Buch betrachtet das Risk-Management als unternehmensinternes, prozessori-entiertes Frühwarnsystem und kann daher als gutes Beispiel für ein operatives Früh-warnsystem angesehen werden.

Diemers, D.: Kontingenzmanagement, Frühwarnsysteme und Virtualität, In: Henckel v. Don-

nersmarck, M. / Schatz R. (Hrsg.): Frühwarnsysteme , Fribourg 1999, S. 225-245. Diemers betrachtet die kulturelle Dynamik der Moderne nach Peter Gross (Enttraditio-nalisierung, Optionierung, Individualisierung) als eine neuartige Herausforderung für Unternehmen. Diese Effekte verursachen grössere Volatilitäten und Ungewissheiten für die Kontingenzmanagement eine Antwort sein kann. Kontingenzmanagement lässt sich in vier Schritten operationalisieren: 1. Abkehr vom mechanistischen Paradigma und von der Steuerungsillusion, 2. Die Wichtigkeit und Bedeutung eines systemati-schen monitoring, 3. Die Erwartungsbildung im Umfeld erleichtern, um unvorherseh-bare und stabile Systemanpassungen zu ermöglichen, 4. Institutionalisierung eines fast-response Modus. Frühwarnsysteme spielen hierbei eine zentrale Rolle, da sie die Funktion einer der systematischen und sensitiven Umfeldwahrnehmung übernehmen, und zwar für soziale, wirtschaftliche, technologische, ökologische und politische Pro-zesse sowie für andere Unternehmen, Medien und Gemeinschaften. Im weiteren ent-wickelt der Autor ein Konzept für ein Frühwarnsystem für den virtuellen Raum (Virtual Intelligence System).

Eisenegger, M.: Issue Monitoring - Ein Beitrag zur methodischen Fundierung des Issue Ma-

nagements. Forschungsbereich Öffentlichkeit und Gesellschaft, Universität Zürich, Dissertationsprojekt 2000. Der Autor beschreibt in diesem Artikel sein Dissertationsprojekt. Darin wird u.a. die Karrieredynamik von Themen der öffentlichen Kommunikation analysiert. Ziel der Dis-sertation ist die Herleitung eines Verfahrens, mit dem organisationsrelevante Umwelt-informationen über eine systematische Analyse der öffentlichen Kommunikation ge-zielt erschlossen werden können.

Geissler, U.: Frühaufklärung durch Issues Management - Der Beitrag der Public Relations.

NetAcademy St. Gallen. 2001. In diesem Text wird Issues Management (im Rahmen der PR) in den Dienst der Früh-aufklärung gestellt. Kritisch werden auch die Grenzen erfolgreichen Issues Managa-ments aufgeführt. Insb. Informationspathologien wie z.B. Betriebsblindheit, Informati-onsüberlastung, Spezialistentum, Faktengläubigkeit oder naiven Realismus zeigen die Umsetzungsschwierigkeiten auf.



Gleissner, W. / Füser, K.: Moderne Frühwarn- und Prognosesysteme für Unternehmenspla-nung und Risikomanagement. In: Der Betrieb, Heft 19, 12.5.2000. Der Artikel diskutiert verschiedene Ansätze für die operative und strategische Früh-warnung sowie die Prognose (Ansoff, neuronale Netze, Kausalanalytik).

Götte, B. / Litscher A.: Konkurrenz- und Technologiebeobachtung - Wichtige Grundlagen der

Wettbewerbsfähigkeit (Teil 1). In: TR Transfer, Nr. 22, 1996. Die Wichtigkeit der Informationsbeschaffung und –analyse vor strategischen Ent-scheidungen (Preissenkungen, Produktverbesserungen etc.) wird in diesem Artikel herausgestrichen.

Götte, B. / von Pfeil, R.: Competitive Intelligence – denn Wissen ist Macht. In: iomanage-

ment, Nr. 12, 1997. Dieser Artikel gibt einen sehr guten Überblick über das Thema. Der eigentliche Nutzen von Competitive Intelligence (CI) ist der Wissensvorsprung. Es werden folgende Fra-gen beantwortet: Welche Informationen sind interessant? Welche Quellen kommen in Frage? Wie sieht der CI-Prozess aus, welche Stellen/Personen sind beteiligt und wel-che Hilfsmittel und Methodenwerden eingesetzt?

Graf, H.-G.: Prognosen und Szenarien in der Wirtschaftspraxis, Verlag Neue Zürcher Zei-

tung, 1999. Langfristige Wirtschaftsvorhersagen sind nicht möglich. Szenarien helfen aber, mögli-che zukünftige Entwicklungen in die strategische Planung mit einzubeziehen und so den Handlungsspielraum bei unerwarteten Ereignissen zu erweitern.

Hail, Luzi: Strategieanalyse – Umfeld- und unternehmensspezifische Interpretation der Zah-

len aus dem finanziellen Rechnungswesen. In: Der Schweizer Treuhänder 09/01, S. 795-806. Dieser Beitrag aus Controller-Sicht zeigt, wie die Wettbewerbsstruktur einer Branche, die von den verschiedenen Stakeholdern geäusserten Ansprüche sowie die jeweiligen Strategiekonzepte systematisch in ein Framework zur Abschlussanalyse und Unter-nehmensbewertung integriert werden können. Die strategische Frühaufklärung ist da-bei ein Hilfsmittel, um die relevanten internen und externen Informationen zu erhalten.

Hammer, R.M.: Strategische Planung und Frühaufklärung. Oldenbourg, München/Wien

1988/1992. Hammer stellt die strategische Frühaufklärung in den Zusammenhang mit der strate-gischen Planung. Dabei müssen überbetriebliche, betriebliche und die bereichsorien-tierte Frühaufklärung kombiniert werden. Alt taugliches Mittel für die Frühaufklärung wird die Portfolio-Methodik mit Unschärfebereichen betrachtet.

Heinz, Tobias: Strategische Früherkennung, http://www.heinz-familie.de/HTML/fruefrm.htm

(nicht mehr verfügbar). Dieser Text aus dem Internet beschreibt das Thema „strategische Früherkennung“ sehr verständlich und diskutiert Aufgaben und verschiedene Methoden.

Hilpert, Prof. Dr.:.Das Ansoff-Konzept – Management by Flexible Response. ESB Reutlin-

gen, Präsentationsunterlagen, Unternehmensführung, 8. Semester, 2002. Diese Vorlesungsunterlagen fassen die wesentlichen Konzepte des Strategic Issue Management nach Ansoff zusammen. Als primäre Schwäche des Ansoff-Ansatzes wird die schwierige Umsetzbarkeit kritisiert.

Klopp, M. / Hartmann, M. (Hrsg.): Das Fledermaus-Prinzip – Strategische Früherkennung für Unternehmen. LOGIS, 1999.



In diesem Buch wird ein methodisch untersetztes und praxisorientiertes mehrstufiges Konzept vorgestellt, das es den Unternehmen erlaubt, wettbewerbsrelevante Informa-tionen über Trends aus dem Umfeld frühzeitig und gezielt zu orten und in erfolgreiche Handlungen umzusetzen.

Krystek, U. / Müller-Stewens, G.: Grundzüge einer Strategischen Frühaufklärung. In: Hahn,

D. / Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung – Strategische Unterneh-mensführung. 7. Auflage. Heidelberg 1997. Die Autoren geben einen sehr guten Überblick über die Ansätze der strategischen Frühaufklärung (SFA). Sie erläutern und vergleichen die SFA-Ansätze der vers. Gene-rationen und diskutieren die Unterschiede zur operativen Frühaufklärung. Diskontinui-täten, schwache Signale, strategischer Radar sind weiter prägende Begriffe. Zur Er-fassung von schwachen Signalen schlagen sie ein Formular „Trendmeldung“ vor. Schlussendlich erläutern sie auch Methoden zur Interpretation und weiteren Nutzung der gewonnen Informationen.

Krystek, U. / Müller-Stewens, G.: Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikationund Hand-

habung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart 1993. In ihrem Buch zur Frühaufklärung werden im Kapitel 3 die Konzepte der SFA ausführ-lich diskutiert. Ausgangslage ist der Umgang mit vers. „Zukünften“, also möglichen Szenarien. Neben der Darstellung des Konzeptes der schwachen Signale wird auch gezeigt, wie aus diesen strategische Informationen werden. Trendlandschaften sind ein wichtiges Hilfsmittel, um künftige Entwicklungen abschätzen zu können, daneben werden aber auch weitere Methoden vorgestellt. Die SFA wird auch als Teil des orga-nisationalen Lernens angesehen.

Loew, H.-C.: Frühwarnung , Früherkennung, Frühaufklärung – Entwicklungsgeschichte und

theoretische Grundlagen. In: Henckel v. Donnersmarck, M. / Schatz R. (Hrsg.): Früh-warnsysteme , Fribourg 1999, S. 19-47. Wertvoller Aufsatz zum Thema Frühaufklärung. Sehr gut strukturiert, prägnant (weni-ger als 30 Seiten) und auf wissenschaftlichem Niveau, aber trotzdem verständlich, werden die relevanten Begriffe und Konzepte erläutert. Es werden nicht nur die vers. Stufen von Frühaufklärungssystemen (FAS) diskutiert, sondern auch Hinweise auf die Gestaltung solcher Systeme gegeben. Daneben wird auch die Unterscheidung zwi-schen operativen und strategischen FAS untersucht sowie auf flankierende Systeme hingewiesen. Eine kritische Reflektion schliesst den Aufsatz ab.

Lüthy W./Cuenca J./Ulrich D.: Turnaround – Kehrtwende vor dem Abgrund. In: STZ Technik

7-8/01, S. 44 – 47. Frühwarnsysteme werden in diesem Artikel als Quellen von Signalen dargestellt, die frühe Hinweise auf Turnaround-Situationen geben. Eine umfassende Frühaufklärung beinhaltet somit interne (Finanzwesen, Absatzkennziffern, Personal etc.) wie externe (Publikationen, Messen, Konkurrenzanalyse etc.) Informationsquellen.

Mitroff, I.: Managing Crisis Before They Happen: What Every Executive Needs to Know

About Crisis Management. AMACOM, 2000. Mitroff beschreibt im sechsten Kapitel, wie Weak Signals (schwache Signale) entdeckt werden können. Anhand von Beispielen (Challenger-Unglück, AT&T etc.) erläutert er die Wichtigkeit des Erkennens von Weak Signals.

Müller, G.: STAR – ein Prozess zur Verwirklichung einer Strategischen Frühaufklärung. In:

Strategische Planung, Band 1, 1985, S. 75-78. STAR (Strategischer-Trend-Analysen-Report) ist eine Prozesskonzeption, in der ein



Unternehmen unter der Leitung des Instituts für Strategie- und Zukunftsforschung sys-tematisch strategische Informationen sucht und auswertet.

Müller, G.: STAR – ein Prozess zur Verwirklichung einer Strategischen Frühaufklärung. In:

Raffée, H., Wiedmann K.-P.: Strategisches Marketing, 1985. Dieser Aufsatz zu STAR (Strategischer-Trend-Analysen-Report) ist umfangreicher als der oben erwähnte Artikel und beschreibt STAR detaillierter. Interessant sind insb. die Beispiele für Einsatzmöglichkeiten (New Ventures, Länderanalysen, Prämissenbildung für strategische Programme, Technologiebeobachtung etc.) sowie die Erfahrungen beim Einsatz in der Praxis. Ausserdem werden Hinweise für die Implementierung ge-geben.

Müller, G.: Strategische Frühaufklärung - Stand der Forschung und Typologie der Ansätze.

In: Marketing, ZFP, Heft 4, Nov. 1986. In diesem frühen Artikeln gibt der Autor einen Überblick über die vorhandenen Ansät-ze und beurteilt den Entwicklungsstand kritisch. Er zeigt aber auch Leitideen für die Weiterentwicklung der strategischen Frühaufklärung auf.

Müller. G., Zeiser B.: Zufallsbereiche zur Beurteilung frühaufklärender Signale. In: Zeitschrift

für Betriebswirtschaft, Juni 1980. Die in diesem Artikel dargestellte Methode versucht aus Resultaten von Diskontinui-tätsbefragungen mittels statistischer Mittel Hinweise auf Trendbrüche zu finden. Der Artikel ist sehr statistik-lastig.

Muth, H., Behnan, F.: Radar-Aufklärung für die Marktlücke. In: Groupware Magazin,

1.12.2000. In diesem Beitrag wird ein spezielles Frühaufklärungssystem (FAS) – der Netz-Radar – genauer betrachtet. Der Netz-Radar ist ein FAS für globale Netz-Märkte. Durch kon-tinuierliche Beobachtung vers. Quellen, in erster Linie das Internet, wird eine Wis-sensdatenbank geschaffen, durch deren Auswertung Erkenntnisse über die Relevanz bestimmter Themen und Trend gewonnen wird. Ebenfalls beschrieben werden intelli-gente Software-Agenten, welche automatisch im Internet nach relevanten Informatio-nen suchen, damit diese dann in ein solches FAS eingegebene werden können. Als Fallbeispiel wird die Lufthansa angeführt (Bau eines neuen Verwaltungsgebäudes).

Naiman, L.: Mining the Future. In: The CEO Refresher, January 2003, Vol. 10, Issue 1.6.

Die Autorin verweist in diesem Artikel insb. auf die Wichtigkeit, die eigene Arbeit und die eigene Firma einmal aus einer anderen Perspektive zu sehen und Verbindungen zu - auf den ersten Blick - völlig anderen Bereichen zu suchen. Der Artikel schlägt konkrete Übungen dazu vor.

Roselieb, F.: Empirische Befunde zu Frühwarnsystemen in der internen und externen Unter-

nehmenskommunikation. In: Henckel v. Donnersmarck, M. / Schatz R. (Hrsg.): Früh-warnsysteme , S. 85-105. Fribourg 1999, Der Autor hat 96 Krisenfälle und 480 Kommunikationsvorgänge empirisch untersucht und gezeigt, dass bei mind. 15 Prozent der Krisenfälle die latente Krisenphase durch Frühwarnsysteme erkannt werden konnte. Aber es hat sich auch gezeigt, dass sich lange nicht alle Unternehmenskrisen durch schwache Signale ankündigen.

Roselieb, F.: Frühwarnung am Beispiel des Jahr-2000-Problems. In: Henckel v. Donners-

marck, M. / Schatz R. (Hrsg.): Frühwarnsysteme , S. 247-264. Fribourg 1999. Am Jahr-2000-Problem wird erläutert, wie sich eine Krise ankündigt, entwickelt und das Krisenmanagement funktionieren kann.



Salmon, R.: Picking-up Weak Signals. In: The CEO Refresher, 2002. Dieser Artikel beschreibt ein einfaches Konzept, wie schwache Signale erkannt wer-den können. Die Schritte: 1) Make surprise a way of life, 2) Learn to screen trends, 3) Learn from others und 4) Listen carefully.

Schatz, R.: Dem Externen auf der Spur: Wenn aus Gegnern Partner werden. In: Henckel v.

Donnersmarck, M., Schatz R. (Hrsg.): Frühwarnsysteme , S. 247-264. Fribourg, 1999. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird der Einfluss der Medienberichterstattung (inkl. Boykott-Aufrufe, Analysten-Zitate) auf die Wahrnehmung (Image) von Unter-nehmen untersucht.

Shaker, St., Gembicki, M.: The War Room Guide to Competitive Intelligence. McGraw-Hill,

1999. In diesem Buch wird ein „War Room“ für das Sammeln und Aufbereiten von Competi-tive Intelligence-Informationen vorgeschlagen. Die Umsetzbarkeit einer solchen Idee muss vorsichtig betrachtet werden.

Siegel, M.R.: Den Tiger hören. In: Alpha, 25.1.2003.

Der kurze Artikel beschreibt, was unter Zukunftsforschung zu verstehen ist und führt eine Abteilung bei Shell als Beispiel an.

von Biesel, H.: KM-System minimiert das Risiko bei kritischen Entscheidungen. In: Compu-

terwoche, 27.2.1998. Dieser Artikel beschreibt die Einführung der Lotus Notes-basierenden Software Gra-peVine bei Hewlett-Packard. Dadurch, dass Nachrichten (z.B. Medienmitteilungen, Ar-tikel etc.),welche in die Firma gelangen und über ein spezielles Regelwerk allen inte-ressierten Mitarbeitenden gemailt werden, kann möglicherweise ein Informationsvor-sprung resultieren.

von Pfeil, R., Götte, B.: Heute schon von der Konkurrenz überrascht worden? - Anwendung

und Nutzen von Competitive Intelligence (CI). In: iomanagement, Nr. 10, 1998. Dieser Artikel beschreibt, wie ein CI-System in einer Unternehmung installiert werden kann. Anhand eines Beispieles (GE Capital Services) wird der Nutzen eines CI-Systems dargelegt.

von Stippel, P.: Im Focus – Konkurrenzabwehr im globalen Wettbewerb – Fast wie beim

CIA. In: Absatzwirtschaft, 1.4.2002. Beschreibung der Geschichte und der Funktionsweise von Competitive Intelligence.

Winter, St.: Trendforschung. Universität Mannheim (Web: http://www.uni-

karlsruhe.de/~map/ntrendforschung_b.html, nicht mehr verfügbar). Kurze, gut strukturierte Einführung in das Thema Trendforschung. Der Artikel be-schreibt auch Methoden, nötige Voraussetzungen, eine Anleitung zur Durchführung und Vor- und Nachteile.

Zweimüller, M., Lauterwasser, Chr.: Managing Strategic Issues. Allianz, 2002.

Kurze, gut verständliche Einführung. Strategic Issues Management wird hier synonym

mit Strategischer Frühaufklärung verwendet.



Weitere Quellen – Literatur Autor unbekannt: Strategische Früherkennung im industriellen Mittelstand: Vom erkannten

Trend rechtzeitig zur richtigen Entscheidung. In: Controlling. Heft 4, 1998, S. 236-243. Böhler, H.: Strategische Marketing-Früherkennungssysteme. In: Marketing ZFP, Heft 2, S.

112-113, 1989 Dolata, D.: Betriebliche Früherkennungssysteme und deren strategische Bedeutung. Mün-

chen 1987. Gomez, P.: Vernetztes Denken für die Frühwarnung – Fallbeispiele aus der Praxis. In:

Ackermann, W./Ruf, S. (Hrsg.): Was leisten Frühwarnsysteme für die Assekuranz? Tagungsband zur 18. Scherpunkttagung der I. VW-Management-Information vom 30. Mai 1990, S- 27-40.

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Hahn, D.: Frühwarnsysteme, Krisenmanagement und Unternehmungsplanung. In: Albach,

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www.scip.org Website der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), dem Verband der Markt- und Wettbewerbsbeobachter. SCIP ist eine internationale, gemeinnützige Interes-sensvertretung, derjenigen, die Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch struk-turierten Wissensaufbau über Markt und Wettbewerb verschaffen wollen. SCIP hat über 50 Regionalgruppen und bietet Schulungen. Publikationen etc. an. (7.5.2010) www.swissfuture.ch Schweizerische Vereinigung für Zukunftsforschung (SZF). Die SZF ist eine der grössten na-tionalen Gesellschaften für Zukunftsforschung der Welt und organisiert Tagungen, stellt Re-ferenten und publiziert jährlich über 400 Kurzbeiträge. Thematisch werden alle Bereiche un-seres Lebens betrachtet. (7.5.2010) www.trendbuero.de Website des Trendbüros Hamburg, ein Beratungsunternehmen für gesellschaftlichen Wan-del. Das Trendbüro erstellt u.a. Studien zu aktuellen Trends und analysiert aktuelle Phäno-menen. Einige Studien können bestellt werden. (7.5.2010) www.wfs.org Website der World Future Society (WFS). Das WFS ist eine wissenschaftlich orientierte Non-profit-Organisation für Personen, die an der Entwicklung und Gestaltung der Zukunft interes-siert sind. Thematisch werden alle Lebensbereiche betrachtet. WFS gibt auch das Magazin The Futurist (www.wfs.org/futurist.htm) heraus. (7.5.2010) www.zukunftsinstitut.de Zukunftsinstitut von Trendforscher Matthias Horx. Das Zukunftsinstitut gibt Studien und Trendberichte zu allen möglichen Themen heraus, z.B. Consumer Trend 2005, Future Mar-keting oder Konsument 2010. Ausserdem werden Seminare und Vorträge organisiert. (7.5.2010)

Einführung in die Strategische Frühaufklärung

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