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Burghardt Einführung in Projektmanagement

Manfred H. Burghardt studierte Nachrichtentechnik in Hamburg, dannKybernetik und Datenverarbeitung an der TU München. 1971 trat er derSiemens AG bei, wo er sich in der Grundlagenforschung für KünstlicheIntelligenz mit der Entwicklung kontextsensitiver Informationssystemebeschäftigte.

Während der Olympischen Spiele in München 1972 war er Projektleiter fürdas Informations- und Auskunftssystem GOLYM. Anschließend leitete erverschiedene Projekte auf dem Gebiet der Entwicklung von Informations-und Datenbanksystemen sowie von SW-Entwicklungsverfahren. Darauf

wurde ihm die Führung einer Abteilung für Organisation und Automatisierung mit den Schwer-punkten der Betreuung von SW-Verfahren für die HW-Entwicklung sowie der Entwicklung vonPM-Verfahren übertragen. Während dieser Zeit war er Vorsitzender des Fachkollegiums Projekt-management der Siemens AG, das die Aufgabe hatte, Methoden und Verfahren des Projektma-nagements in allen Unternehmensbereichen der Siemens AG einzuführen und deren Anwen-dung zu unterstützen.

Während des Jahrtausendwechsels 2000 war er für die weltweite Notfallplanung und -organisa-tion der Siemens-internen Software zuständig. In den letzten Jahren seiner Tätigkeit bei Siemenswar er Abteilungsleiter für die Entwicklung von Projektcontrolling- und Kostenüberwachungs-verfahren. 1988 erschien die erste Auflage seines Buches Projektmanagement, welches immerwieder erweitert wurde und zu einem Standardwerk auf diesem Gebiet geworden ist. Auch beider vierbändigen GPM-Ausgabe der Projektmanagement-Baseline wirkte er als Autor mit.

Einführung in Projekt-managementDefinition, Planung, Kontrolle, Abschluss

Von Manfred Burghardt

6., überarbeitete und erweiterte Auflage, 2013

Publicis Publishing

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Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem, gerhard.seitfudem@publicis.de

Print ISBN: 978-3-89578-400-2ePDF ISBN: 978-3-89578-904-5

6. Auflage, 2013

Herausgeber: Siemens Aktiengesellschaft, Berlin und München Verlag: Publicis Publishing, Erlangen © 1988 by Siemens Aktiengesellschaft, Berlin und München © 2013 by Publicis Erlangen, Zweigniederlassung der PWW GmbH

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten.

Printed in Germany

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Vorwort zur 6. Auflage

Projektmanagement ist heute im Rahmen der Planung und Steuerung von Entwick-lungsvorhaben bereits wichtige Realität geworden. Steigende Produktivität und kürzereDurchlaufzeit sind die Prämissen. Projektmanagement ist daher nicht allein der ausfüh-renden Ebene vorbehalten, sondern es ist zu einer wichtigen Führungsaufgabe im ge-samten Unternehmen geworden.

Insgesamt muss Projektmanagement ernsthafter, konsequenter und sorgfältiger wahr-genommen werden, um die erfolgsbestimmenden Projektparameter Leistung, Kostenund Zeit in ihrem Optimum zu erreichen. Beachtliche Termin- und Kostenüberschrei-tungen bei Projekten liefern immer wieder den Beweis für mangelhaftes Projektma-nagement.

Projektmanagement stellt allerdings keine abgeschlossene „Lehre“ dar, die – angelesen– nur angewendet zu werden braucht. Dazu ist der methodische Unterbau immer nochzu lückenhaft und sein Definitionsrahmen noch zu kontrovers. In einigen Teilberei-chen, wie z.B. bei der Termin- und Einsatzmittelplanung, bieten sich in Form der Netz-plantechnik erprobte Werkzeuge an; in anderen Bereichen, wie z.B. auf dem Gebiet derSachfortschrittskontrolle, mangelt es an wirkungsvollen Hilfsmitteln. Hinsichtlich Ein-satztiefe und Einsatzbreite des Projektmanagements bestehen zudem divergierendeMeinungen; so wird teilweise die zentrale, teilweise die dezentrale Projektführung be-tont, oder aber das Projektmanagement bleibt allein Großprojekten vorbehalten. Auchmuss zwangsläufig Projektmanagement bei einer Geräteentwicklung anders aussehenals bei einer Betriebssystementwicklung, weil reine HW-Projekte andere PM-Hilfsmittelerfordern als reine SW-Projekte.

Die Kapitelfolge des Buches ist entsprechend einem „Idealdurchlauf“ eines Projekts ge-wählt, wobei dieses in der Praxis meist wegen auftretender Projektdiskontinuitäten einiterativer Prozess ist. Am Anfang eines Projekts steht die Projektdefinition mit dem Fest-legen des Projektziels, der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sowie der Projekt- und derProzessorganisation. In der anschließenden Projektplanung muss nach der Struktur-planung eine Aufwandsschätzung mit entsprechender Aufgaben-, Termin- und Kosten-planung durchgeführt werden. Auch ein rechtzeitiges Risikomanagement ist durchzu-führen. Die Projektkontrolle umfasst dann die Überwachung der Termine, der Aufwän-de, der Kosten und des Sachfortschritts. Bei eventuellen Abweichungen sind geeigneteMaßnahmen vorzunehmen, die den Projekterfolg sichern helfen. Voraussetzung hier-für ist eine projektbegleitende Qualitätssicherung und Projektdokumentation. RichtigeAuswahl des Projektpersonals, projekt-optimale Personalführung, kooperatives Arbei-ten im Team und rechtzeitiges Erkennen und Beseitigen von Konflikten sind entschei-dende Merkmale eines effektiven Personalmanagements. Zum Abschluss eines Projektssind eine offizielle Produktabnahme, eine Projektabschlussanalyse zur Erfahrungs-sicherung und eine formelle Projektauflösung vorzunehmen. Im letzten Kapitel wer-

Vorwort zur 6. Auflage

6

den einige Beispiele von PM-Verfahren und Arbeitstechniken sowie Vorgehensweisenbeim Online-Projektmanagement kurz vorgestellt.

Das Buch wendet sich an alle, die unmittelbar als Projektleiter und Projektplaner odermittelbar als Projektmitarbeiter mit dem Projektmanagement in Berührung kommen.Vor allem soll das Buch aber auch für Studenten der Ingenieur- und Wirtschaftswissen-schaften ein Hilfsmittel sein, um sich die Grundkenntnisse und Methoden des Projekt-managements anzueignen. In Anbetracht der Verschiedenartigkeit der Entwicklungenund der Vielfalt der Führungsformen muss das Buch sich auf das Grundsätzliche undauf die generellen Abläufe beschränken, kann also nicht Kochrezept für jede Art vonProjektvorhaben sein. Allerdings finden viele der hier beschriebenen Methoden undVorgehensweisen ihre Anwendung auch bei Projektierungsprojekten, Investitionspro-jekten und ähnlichen Dienstleistungsprojekten. In der Praxis müssen daher die in die-sem Buch erläuterten Methoden und Vorgehensweisen auf das jeweilige Projekt ange-passt werden.

Für Projektleiter und Projektmitarbeiter, die noch weitergehende Informationen undausführliche Beispiele benötigen, möchte ich an dieser Stelle auf das umfassende Stan-dardwerk „Projektmanagement“ verweisen, das im selben Verlag inzwischen in der9. Auflage erschienen ist.

Für die vorliegende 6. Auflage wurde das Buch überarbeitet und in mehreren Teilberei-chen erweitert; insbesondere um Kapitel zu Vorgehens- und Reifegradmodellen, Stake-holder-Analyse, Beschaffungsmanagement, Earned-Value-Analyse, Cloud-Computingsowie virtuellem und webbasiertem Projektmanagement.

München, im August 2013 Manfred Burghardt

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Inhaltsverzeichnis

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Projektmanagement als Aufgabe 9

1.2 Projektablauf . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.3 Produkt – Projekt – Prozess . . . . 18

1.4 Charakterisierung von Pro-jekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.5 Grundparameter eines Projekts 23

2 Projektdefinition . . . . . . . . . . . 27

2.1 Festlegung des Projektziels . . . . 272.1.1 Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . 272.1.2 Externer Vertrag . . . . . . . . . . . . . 292.1.3 Produkt-/Systemdefinition . . . . . 362.1.4 Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 422.1.5 Änderungswesen . . . . . . . . . . . . . 43

2.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung . 462.2.1 Methodenüberblick . . . . . . . . . . . 462.2.2 Wirtschaftliche Produktplanung 492.2.3 Marginalrenditerechnung . . . . . 502.2.4 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . 53

2.3 Projektorganisation . . . . . . . . . . 562.3.1 Organisationsstrukturen . . . . . . 562.3.2 Projektgremien . . . . . . . . . . . . . . 622.3.3 Projektleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . 662.3.4 Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2.4 Prozessorganisation . . . . . . . . . . 692.4.1 Gliederung des Entwicklungs-

prozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702.4.2 Arten von Prozessorganisa-

tionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 752.4.3 Beispiele von Prozessorganisa-

tionsplänen . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

2.5 PM-Prozessmodelle . . . . . . . . . . . 782.5.1 Vorgehensmodelle . . . . . . . . . . . 782.5.2 Reifegradmodelle . . . . . . . . . . . . 83

3 Projektplanung . . . . . . . . . . . . . 87

3.1 Strukturplanung . . . . . . . . . . . . . 883.1.1 Produktstruktur . . . . . . . . . . . . . 893.1.2 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . 913.1.3 Kontenstruktur . . . . . . . . . . . . . . 95

3.2 Aufwandsschätzung . . . . . . . . . . 983.2.1 Methodenüberblick . . . . . . . . . . . 983.2.1.1 Algorithmische Methoden . . . . . 983.2.1.2 Vergleichsmethoden . . . . . . . . . 1033.2.1.3 Kennzahlenmethoden . . . . . . . . 1063.2.1.4 Weitere Methoden . . . . . . . . . . . 1103.2.1.5 Einsatzzeitpunkt . . . . . . . . . . . . 1123.2.2 Methode COCOMO . . . . . . . . . . . 1123.2.3 Prozentsatzmethoden . . . . . . . . 1193.2.4 Expertenbefragungen . . . . . . . . 1233.2.5 Lernkurven . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283.3 Netzplantechnik . . . . . . . . . . . . . 1303.3.1 Methodenüberblick . . . . . . . . . . 1303.3.2 Vorgangspfeil-Netzplan (CPM) . 1333.3.3 Ereignisknoten-Netzplan

(PERT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1353.3.4 Vorgangsknoten-Netzplan

(MPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1373.3.5 Termindurchrechnung . . . . . . . 1403.4 Arbeitsplanung . . . . . . . . . . . . . . 1453.4.1 Aufgabenplanung . . . . . . . . . . . 1453.4.2 Terminplanung . . . . . . . . . . . . . 1483.4.3 Personaleinsatzplanung . . . . . . 1493.4.4 Beschaffungsmanagement . . . . 1563.4.5 Wissensmanagement . . . . . . . . 1583.5 Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . 1623.5.1 Kostenrechnung im Rech-

nungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.5.2 FuE-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 1703.5.3 Lebenszykluskosten . . . . . . . . . 1723.6 Risikomanagement . . . . . . . . . . 1753.6.1 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 1763.6.2 Risikoabsicherung . . . . . . . . . . . 1773.6.3 Notfallplanung . . . . . . . . . . . . . . 1793.7 Projektpläne . . . . . . . . . . . . . . . . 183

4 Projektkontrolle . . . . . . . . . . . 1884.1 Terminkontrolle . . . . . . . . . . . . . 1894.1.1 Terminrückmeldung . . . . . . . . . 1894.1.2 Terminlicher Plan/Ist-Vergleich 1924.1.3 Termintrendanalysen . . . . . . . . 1944.2 Aufwands- und Kosten-

kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1974.2.1 Aufwandserfassung . . . . . . . . . . 197

Inhaltsverzeichnis

8

4.2.2 Kostenerfassung . . . . . . . . . . . . 2004.2.3 Weiterverrechnung von Kosten 2044.2.4 Plan/Ist-Vergleich für

Aufwand/Kosten . . . . . . . . . . . . . 2074.2.5 Trendanalysen für

Aufwand/Kosten . . . . . . . . . . . . . 2134.2.6 Ergebnisermittlung . . . . . . . . . 2144.3 Sachfortschrittskontrolle . . . . . 2174.3.1 Produktfortschritt . . . . . . . . . . . 2174.3.2 Projektfortschritt . . . . . . . . . . . . 2184.3.3 Restschätzungen . . . . . . . . . . . . 2234.3.4 Earned-Value-Analyse . . . . . . . . 2274.4 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . 2324.4.1 Qualitätsplanung und -len-

kung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2334.4.2 Qualitätsprüfung . . . . . . . . . . . . 2364.4.3 Überprüfung der Qualitäts-

sicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2414.4.4 EFQM-Bewertungsmodell . . . . 2484.4.5 Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . 2544.5 Projektdokumentation . . . . . . . 2564.5.1 Entwicklungsdokumentation . 2564.5.2 Projektakte . . . . . . . . . . . . . . . . . 2584.5.3 PM-Berichtswesen . . . . . . . . . . . 2604.5.4 Projektberichte . . . . . . . . . . . . . 2624.5.5 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . 2664.6 Personalmanagement . . . . . . . . 2684.6.1 Personalführung . . . . . . . . . . . . 2684.6.2 Arbeiten im Team . . . . . . . . . . . 2714.6.3 Konfliktmanagement . . . . . . . . 2754.6.4 Zertifizierung von PM-Personal 278

5 Projektabschluss . . . . . . . . . . . 2835.1 Produktabnahme . . . . . . . . . . . 2835.1.1 Abnahmetest . . . . . . . . . . . . . . . 2845.1.2 Produktabnahmebericht . . . . . 2875.1.3 Technische Betreuung . . . . . . . 2905.2 Projektabschlussanalyse . . . . . 2925.2.1 Nachkalkulation . . . . . . . . . . . . 293

5.2.2 Abweichungsanalyse . . . . . . . . . 2955.2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse . . . . 2975.3 Erfahrungssicherung . . . . . . . . 3015.3.1 Erfahrungsdaten . . . . . . . . . . . . 3015.3.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . 3095.4 Projektauflösung . . . . . . . . . . . . 313

6 Projektunterstützung . . . . . . . 3166.1 Konfigurationsmanagement . . 3166.1.1 KM-Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . 3166.1.2 Beispiel eines KM-Tools . . . . . . . 3206.2 Projektmanagement-Verfahren 3226.2.1 Projektkostenverfahren PAUS . 3226.2.2 Planungstool MS Project . . . . . . 3286.2.3 SAP-Projektsystem PS . . . . . . . . 3336.3 PM-Hilfen auf PC . . . . . . . . . . . . 3376.3.1 PM-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3376.3.2 Tabellenkalkulations-

programme . . . . . . . . . . . . . . . . . 3386.3.3 Aufwandsschätzverfahren . . . . 3396.4 Verfahrenseinführung . . . . . . . 3416.4.1 Einführungsmaßnahmen . . . . . 3416.4.2 Arbeitsrechtliches Umfeld . . . . 3446.5 Arbeitstechniken . . . . . . . . . . . . 3476.5.1 Kreativitätstechniken . . . . . . . . . 3476.5.2 Istanalysetechniken . . . . . . . . . . 3536.5.3 Problemlösungstechniken . . . . 3566.5.4 Entscheidungstechniken . . . . . . 3606.5.5 Kommunikationstechniken . . . 3686.5.6 Zeitplanungstechniken . . . . . . . 3726.6 Online-Projektmanagement . . . 3756.6.1 Cloud-Computing . . . . . . . . . . . 3756.6.2 Webbasierte Projektmana-

gement-Verfahren . . . . . . . . . . . 3766.6.3 Virtuelles Projektmanagement 378

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . 380Internet-Adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . 387

9

1 Einführung

1.1 Projektmanagement als Aufgabe

Die Entwicklung in fast allen industriellen Bereichen unterliegt einemtiefgreifenden Wandel; er ist sowohl technisch als auch marktwirtschaft-lich bedingt. Einerseits werden die Produkte immer komplexer, d.h. ihreLeistungsvielfalt nimmt zu, die erforderliche Regelungs- und Steue-rungslogik wird komplizierter und insgesamt wird die eingesetzte Physikmehr ausgereizt. Andererseits müssen die Produkte qualitativ besser seinsowie schneller und preisgünstiger auf den Markt kommen. Diese Anfor-derungen an die Produktentwicklung stellen die Verantwortlichen vorProbleme, die neue effizientere Methoden in der Projektführung fordern.

Projektmanagement als Führungskonzept

Modern geführteUnternehmen sindprojektorientiert

Im Rahmen des Projektmanagements werden die vielfältigen Aufgaben ineinem Entwicklungsbereich nicht gemäß ihrem funktionalen Inhalt deneinzelnen Entwicklungsstellen zugeordnet und dort in einer zeitlichenReihenfolge abgearbeitet, sondern ganzheitlich in einem Projekt einge-bettet und unter Berücksichtigung entsprechender Kosten-, Termin- undQualitätsparameter zielorientiert beplant und durchgeführt.

Von herkömmlichen Führungskonzepten unterscheidet sich das moder-ne Projektmanagement erheblich. Hervorzuheben sind die folgendenfünf Merkmale:

b Projektadäquate Organisationb Exakte Zielvorgabenb Projektbezogene Planungb Laufender Soll-/Ist-Vergleichb Definiertes Entwicklungsende.

Voraussetzung für ein Projektmanagement ist die eigenständige Pro-jektorganisation, die neben oder in der bestehenden Linienorganisationfür die Dauer des jeweiligen Projekts eingerichtet wird und alle am Pro-jekt Beteiligten – unabhängig von fortbestehenden disziplinarischen Ab-hängigkeiten – temporär organisatorisch zusammenfasst. So kann manin relativ kurzer Zeit ohne besondere Versetzungen ein effizientes Pro-jektteam interdisziplinär zusammenstellen und dadurch einen optimalenPersonaleinsatz erreichen.

1 Einführung

10

Projektmanagement steigert die Effizienz in einem Entwicklungs-bereich

Ein PM-geführtes Entwicklungsvorhaben verlangt exakte Zielvorgabensowohl hinsichtlich der geforderten Leistungsmerkmale (einschließlichder gewünschten Qualität), des einzusetzenden Personals, der benötigtenSach- und Geldmittel sowie der zur Verfügung stehenden Zeit. Diese Vor-gaben bilden die Basis für eine projektbezogene Planung, die einerseitsaufgabenorientiert (Projektstruktur) und andererseits ablauforientiert(Prozessstruktur) mit Definition entsprechender Meilensteine vorgenom-men wird.

Tragendes Element des Projektmanagements ist während der Projekt-durchführung die Projektkontrolle, bei der durch einen laufenden Soll/Ist-Vergleich möglichst frühzeitig Abweichungen von Planvorgaben er-kannt werden sollen. Je früher dabei der Zeitpunkt des Erkennens ist, des-to geringfügiger kann meist der notwendige Korrekturaufwand sein. Ge-genüber herkömmlichen Führungsprinzipien wird diese Kontrolle nichtallein personenbezogen, sondern vor allem sachbezogen vorgenommen,wobei das primäre Ziel das Aufzeigen möglicher Hilfeleistungen im Pro-jektablauf ist. Schließlich sichert das Projektmanagement auch das defi-nierte Ende eines Entwicklungsvorhabens, was ein unkontrolliertes Wei-terentwickeln verhindert.

In der personellen Abdeckung PM-geführter Projekte existiert allerdingsauch ein Grundkonflikt zwischen Linienorganisation und Projektorgani-sation, da die wirklichen Know-how-Träger rar sind und z.T. gleichzeitigin mehreren Projekten mitwirken sollen.

In projektorientierten Unternehmen wird die Einführung des Projektma-nagements im besonderen Maße von der obersten Führungsebene be-stimmt; ohne sie ist ein effektives Durchhalten dieses Führungskonzeptsnicht möglich – Projektmanagement wird damit zu einer bedeutendenFührungsaufgabe der Linie.

Umfeld des Projektmanagements

Projektmanagement hat integrierende Wirkung in einem Entwicklungsbereich

Zum Projektmanagement gehören alle Aktivitäten für Definition, Pla-nung, Kontrolle und Abschluss eines Projekts, es ist damit ganz auf daszielorientierte Abwickeln der einzelnen Projektarbeiten ausgerichtet;trotzdem steht Projektmanagement nicht für sich allein da, sondern mussauch in seiner Einbettung im gesamten Entwicklungsbereich eines Unter-nehmens gesehen werden (Bild 1.1).

Über dem Projektmanagement (eines Projekts) ist nämlich im Allgemei-nen das Entwicklungsmanagement des Gesamtbereichs angeordnet, wel-ches hierfür die Entwicklungsplanung und -steuerung nach (projekt-)übergeordneten Gesichtspunkten vornimmt. Das einzelne Projektma-nagement erhält aus diesem entwicklungsbereichsbezogenen Manage-ment die bereichsentscheidenden Eckparameter, so wie umgekehrt dasEntwicklungsmanagement aus dem Projektmanagement seine Basis-daten bezieht.

1.2 Projektablauf

11

Das Entwicklungs-management wirkt „projektübergreifend“

Beiden Managementebenen stehen Entwicklungsdienste zur Seite, wieQualitätssicherung, Bauunterlagenerstellung, Konfigurations- und Doku-mentationsverwaltung, die i.Allg. projektübergreifend arbeiten. Flan-kiert wird das Entwicklungs- und Projektmanagement zu Beginn von derTechnologieplanung und am Ende von der Fertigungseinführungspla-nung. (Bei einer reinen SW-Entwicklung entfällt natürlich die Fertigungs-einführung.) Die Technologieplanung gewinnt innerhalb der strategi-schen Planung zum Untersuchen von Technologiepositionen und Definie-ren von FuE-Programmen verstärkt an Bedeutung. Die Fertigungseinfüh-rungsplanung soll schließlich den reibungslosen Übergang von der Ent-wicklung zur Fertigung sicherstellen.

Projekt- und Entwicklungsmanagement ergänzen sich bei dem gemeinsa-men Ziel der Effizienzsteigerung und der Durchlaufzeitverkürzung imEntwicklungsbereich.

1.2 Projektablauf

Projektmanagement als Methode einer effizienten Projekteinführungumfasst alle Aktivitäten, die für eine

b sachgerechte,b termingerechte undb kostengerechte

Abwicklung von Projekten erforderlich sind. Um dies zu erreichen, mussdas Projektmanagement in vielfältiger Weise auf den Projektablauf „re-gelnd“ einwirken. Einerseits werden für die Entwicklung Planvorgaben

Bild 1.1 Umfeld des Projektmanagements

Entwicklungsmanagement

Projektmanagement

Definition Entwurf

Konstruktion

Elektronik-entwicklung

SW-Realisierung

Integration Erprobung Fertigung

Grund-lagen-ent-wicklung

Entwicklungsdienste

Technologieplanung Fertigungseinführungsplanung

1 Einführung

12

gemacht, auf deren Basis steuernde Maßnahmen auf den Ablauf einwir-ken; andererseits müssen an definierten Stellen des Entwicklungsprozes-ses projektbewertende Messgrößen zur Projektbeurteilung ermittelt undausgewertet werden.

Bild 1.2 PM-Aufgaben im Projektablauf

Prozess-organisation

Projektgründung

Definitiondes Projektziels

Projekt-organisation

Strukturplanung

Aufwands-schätzung Terminplanung

Einsatzmittel-planung Kostenplanung

Projektpläne

Aufwands- undKostenkontrolle

Sachfortschritts-kontrolle

Konfigurations-management

Projekt-dokumentation

Qualitäts-sicherung

Projektbericht-erstattung

Produkt-abnahme

Erfahrungs-sicherung

Projektabschluss-analyse

Projektauflösung

Terminkontrolle

Proj

ekta

bsch

luss

Proj

ektk

ontro

llePr

ojek

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ojek

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ung

1.2 Projektablauf

13

Die vier Hauptabschnitte eines Projektablaufs sind:

b Projektdefinitionb Projektplanungb Projektkontrolleb Projektabschluss.

Diesen Projektabschnitten zugeordnet zeigt Bild 1.2 die einzelnen wäh-rend des Projektablaufs durchzuführenden PM-Aufgaben in einem Über-blick.

Projektdefinition

Die Projektdefinition legt die Grundlagen des Projekts fest

Die Projektdefinition (ausführliche Behandlung im Kapitel 2) bildet dieProjektgrundlage; hier werden die Vorgaben für die nachfolgende Pro-jektplanung gemacht. Zur Projektdefinition gehören die Tätigkeiten:

b Gründung des Projektsb Definition des Projektzielsb Organisation des Projektsb Organisation des Prozesses.

Am Anfang eines Projekts steht der Projektantrag, der alle relevanten An-gaben, wie Aufgabenbeschreibung, Kosten- und Terminziele sowie Ver-antwortlichkeiten aufnimmt. Mit seiner Verabschiedung wandelt sich derAntrag zum offiziellen Projektauftrag. Handelt es sich um einen externenAuftrag, so muss eine genaue Vertragsprüfung vorgenommen werden.Das Projekt ist damit gegründet.

Die erste Aufgabe im Rahmen eines Projekts ist das eindeutige und voll-ständige Definieren des Projektziels. Hierzu muss zusammen mit demAuftraggeber ein Anforderungskatalog bzw. Pflichtenheft für das zu er-stellende Produkt bzw. System erarbeitet und ggf. eine Wertanalysedurchgeführt werden, wobei auch die künftige Produktevolution zu be-rücksichtigen und das spätere Änderungsverfahren vorzusehen sind.

Zur fachlichen, organisatorischen und wirtschaftlichen Absicherung desProjektantrags empfehlen sich eine Problemfeldanalyse und eine Wirt-schaftlichkeitsbetrachtung. Ohne genaue Kenntnis des Problemumfeldesdes Projekts sowie ohne Ermittlung der zu erwartenden Wirtschaftlich-keit des zu entwickelnden Produkts sollte kein Projekt begonnen werden.

Außerdem sind die organisatorischen Voraussetzungen für das Projektzu schaffen. Der Projektleiter und die Projektgremien müssen ernannt so-wie eine passende Projektorganisation muss gewählt werden. Hierzu isteine genaue Stakeholder-Analyse erforderlich. Auch sollte man möglichstein (projektadäquates) Projektbüro für die notwendige PM-Unterstüt-zung einrichten.

Schließlich ist die gesamte Ablauforganisation des Entwicklungsprozes-ses zu bestimmen. Hierzu gehören das Festlegen von Entwicklungspha-sen, Zäsurpunkten (Pflichtmeilensteinen), Entwicklungslinien (Base-lines) und Tätigkeitsarten; vorhandene Entwicklungshandbücher und

1 Einführung

14

-richtlinien sowie standardisierte Vorgehensmodelle bilden dabei die not-wendige Grundlage.

Projektplanung

Der unterschriebene Projektauftrag mit den das Projekt definierendenEckdaten eröffnet den nächsten Projektabschnitt, die Projektplanung(Kapitel 3); er enthält die Aufgabenbereiche:

Mit der Projektplanung werden die Rahmen-daten des Projekts vorgegeben

b Strukturplanungb Aufwandsschätzungb Arbeitsplanungb Kostenplanungb Risikomanagement.

Die Projektplanung beginnt mit der Strukturplanung. Aufbauend auf demAnforderungskatalog wird das Entwicklungsvorhaben technisch, aufga-benmäßig und kaufmännisch strukturiert. Die sich hierbei ergebendenStrukturen (Produktstruktur, Projektstruktur und Kontenstruktur) stel-len die Grundpfeiler einer zielorientierten Entwicklung dar; auf sie setzenalle weiteren Planungsschritte auf.

Aus dem Projektstrukturplan werden die Aufgabenpakete abgeleitet, fürdie dann eine Aufwandsschätzung durchzuführen ist. Außer dem eigenenErfahrungspotential sollten die Erfahrungen außenstehender Expertensowie die Möglichkeiten von Aufwandsschätzverfahren genutzt werden.Aufwandsschätzverfahren und Expertenbefragungen sind hierbei sichgegenseitig befruchtende Vorgehensweisen.

Mit den Ergebnissen der Aufwandsschätzung wird nun für die einzelnenArbeitspakete bzw. Teilaufgaben eine Arbeitsplanung vorgenommen.Häufig empfiehlt sich hier zur Aufgaben- und Terminplanung der Einsatzeines Netzplans, entweder rechnerunterstützt oder manuell. Die Netz-plantechnik ist – trotz aller Kritik – eines der leistungsfähigsten PM-Hilfs-mittel, wenn sie richtig eingesetzt wird.

Die Einsatzmittelplanung soll einen optimalen Einsatz des vorhandenenPersonals und der verfügbaren Betriebs- und Sachmittel gewährleisten.Engpässe und Leerläufe, z.B. an Testanlagen und Prüfsystemen kann mandadurch vermeiden. Auch der Abgleich der Einsatzmittel bezüglich ande-rer, benachbarter Projekte muss in Form einer Multiprojektplanung indiese Überlegungen einbezogen werden.

Eine „ganzheitliche“ Kostenplanung in Form einer detaillierten Projekt-kalkulation ist Voraussetzung für jedes wirtschaftliche Entwickeln. Ohnesie ist auch eine richtige Preisbildung nicht möglich. Klares Aufgliedernder Kostenarten und -elemente ist deshalb für eine erfolgreiche Kosten-kontrolle unerlässlich.

Alle Ergebnisse der Projektplanung münden in entsprechende Projektplä-ne. Hierzu gehören sowohl die Pläne für die Organisation, Strukturierungund Durchführung des Projekts als auch die Projektpläne über die Termi-ne, die geplanten Aufwände und Kosten.

TitelseiteÜber AutorEinführung in ProjektmanagementImpressumVorwort zur 6. AuflageInhaltsverzeichnis1 Einführung1.1 Projektmanagement als Aufgabe1.2 Projektablauf1.3 Produkt – Projekt – Prozess1.4 Charakterisierung von Projekten1.5 Grundparameter eines Projekts

2 Projektdefinition2.1 Festlegung des Projektziels2.1.1 Projektauftrag2.1.2 Externer Vertrag2.1.3 Produkt-/Systemdefinition2.1.4 Wertanalyse2.1.5 Änderungswesen

2.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung2.2.1 Methodenüberblick2.2.2 Wirtschaftliche Produktplanung2.2.3 Marginalrenditerechnung2.2.4 Nutzwertanalyse

2.3 Projektorganisation2.3.1 Organisationsstrukturen2.3.2 Projektgremien2.3.3 Projektleiter2.3.4 Stakeholder

2.4 Prozessorganisation2.4.1 Gliederung des Entwicklungsprozesses2.4.2 Arten von Prozessorganisationen2.4.3 Beispiele von Prozessorganisationsplänen

2.5 PM-Prozessmodelle2.5.1 Vorgehensmodelle2.5.2 Reifegradmodelle

3 Projektplanung3.1 Strukturplanung3.1.1 Produktstruktur3.1.2 Projektstruktur3.1.3 Kontenstruktur

3.2 Aufwandsschätzung3.2.1 Methodenüberblick3.2.1.1 Algorithmische Methoden3.2.1.2 Vergleichsmethoden3.2.1.3 Kennzahlenmethoden3.2.1.4 Weitere Methoden3.2.1.5 Einsatzzeitpunkt

3.2.2 Methode COCOMO3.2.3 Prozentsatzmethoden3.2.4 Expertenbefragungen3.2.5 Lernkurven

3.3 Netzplantechnik3.3.1 Methodenüberblick3.3.2 Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)3.3.3 Ereignisknoten-Netzplan (PERT)3.3.4 Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)3.3.5 Termindurchrechnung

3.4 Arbeitsplanung3.4.1 Aufgabenplanung3.4.2 Terminplanung3.4.3 Personaleinsatzplanung3.4.4 Beschaffungsmanagement3.4.5 Wissensmanagement

3.5 Kostenplanung3.5.1 Kostenrechnung im Rechnungswesen3.5.2 FuE-Planung3.5.3 Lebenszykluskosten

3.6 Risikomanagement3.6.1 Risikoanalyse3.6.2 Risikoabsicherung3.6.3 Notfallplanung

3.7 Projektpläne

4 Projektkontrolle4.1 Terminkontrolle4.1.1 Terminrückmeldung4.1.2 Terminlicher Plan/Ist-Vergleich4.1.3 Termintrendanalysen

4.2 Aufwands- und Kostenkontrolle4.2.1 Aufwandserfassung4.2.2 Kostenerfassung4.2.3 Weiterverrechnung von Kosten4.2.4 Plan/Ist-Vergleich für Aufwand/Kosten4.2.5 Trendanalysen für Aufwand/Kosten4.2.6 Ergebnisermittlung

4.3 Sachfortschrittskontrolle4.3.1 Produktfortschritt4.3.2 Projektfortschritt4.3.3 Restschätzungen4.3.4 Earned-Value-Analyse

4.4 Qualitätssicherung4.4.1 Qualitätsplanung und -lenkung4.4.2 Qualitätsprüfung4.4.3 Überprüfung der Qualitätssicherung4.4.4 EFQM-Bewertungsmodell4.4.5 Qualitätskosten

4.5 Projektdokumentation4.5.1 Entwicklungsdokumentation4.5.2 Projektakte4.5.3 PM-Berichtswesen4.5.4 Projektberichte4.5.5 Balanced Scorecard

4.6 Personalmanagement4.6.1 Personalführung4.6.2 Arbeiten im Team4.6.3 Konfliktmanagement4.6.4 Zertifizierung von PM-Personal

5 Projektabschluss5.1 Produktabnahme5.1.1 Abnahmetest5.1.2 Produktabnahmebericht5.1.3 Technische Betreuung

5.2 Projektabschlussanalyse5.2.1 Nachkalkulation5.2.2 Abweichungsanalyse5.2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse

5.3 Erfahrungssicherung5.3.1 Erfahrungsdaten5.3.2 Kennzahlensysteme

5.4 Projektauflösung

6 Projektunterstützung6.1 Konfigurationsmanagement6.1.1 KM-Aufgaben6.1.2 Beispiel eines KM-Tools

6.2 Projektmanagement-Verfahren6.2.1 Projektkostenverfahren PAUS6.2.2 Planungstool MS Project6.2.3 SAP-Projektsystem PS

6.3 PM-Hilfen auf PC6.3.1 PM-Tools6.3.2 Tabellenkalkulationsprogramme6.3.3 Aufwandsschätzverfahren

6.4 Verfahrenseinführung6.4.1 Einführungsmaßnahmen6.4.2 Arbeitsrechtliches Umfeld

6.5 Arbeitstechniken6.5.1 Kreativitätstechniken6.5.2 Istanalysetechniken6.5.3 Problemlösungstechniken6.5.4 Entscheidungstechniken6.5.5 Kommunikationstechniken6.5.6 Zeitplanungstechniken

6.6 Online-Projektmanagement6.6.1 Cloud-Computing6.6.2 Webbasierte Projektmanagement-Verfahren6.6.3 Virtuelles Projektmanagement

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