Einkaufsreporting - Datenbasierte Steuerung des Einkaufs · Warum Horváth & Partners für...

© Horváth & Partners

November 2016

Procurement Performance Management

Einkaufsreporting - Datenbasierte Steuerung des Einkaufs


Unser Nutzenversprechen:Warum Horváth & Partners für Themenstellungen im Ei nkauf?

November 2016 | Horváth & Partners - Einkaufsreporting2

Horváth & Partners | Kompetenz im Einkauf

* Auszug

Einkaufssteuerung & ReportingStrategische Ziele, Kennzahlen, Erfolgs-messung, Reporting & Planung

MGM 2.0/ SourcingCrossfunktionale Konzepte, Make-or-Buy, RFI/RFQ, BCC-Sourcing

Kostenmanagement100% transparente Lieferanten-kalkulationen, Kostenbenchmarking

Lieferanten/ -RisikomanagementLieferantenbewertung, Risiko-management und -transfer

Einkaufsorganisation & -ProzesseDe-/Zentralisierungsgrad, Verantwortlichkeiten und Prozesse

Weiterbildung & TrainingSkill-Assessment, In-House-Training, Kompetenzmanagement

Unser Service Offering im Einkauf

Aktuellstes Wissen belegt durch wissenschaftliche S tudien

Renommiertes Expertennetzwerk & Kooperationspartner*

Performance Measurement im EinkaufDen Wertbeitrag im Einkauf aktiv steuern und optimieren(2011)

Horváth Akademie

Controlling: Die Chancen & Potentiale der Digitalisierung im Einkauf nutzen(Controller Magazin 2016)

Einkaufsstrategie

Prozesse & Systeme

Warengruppen-Management

Einkaufsorganisation& Mitarbeiter

Lieferantenmanagement

Einkaufssteuerung & Reporting

Langjährige Beratungserfahrung & aktuellstes Wissen

Unsere Expertise Unsere Referenzen*

Namenhafte Kunden vertrauen uns - jeden Tag aufs Neue


Horváth & Partners besitzt hohe Expertise im Bereic h Einkauf: Unser Procurement Excellence Ansatz


Optimale Steuerung des Einkaufs mithilfe eines individuellen und automatisierten Einkaufsreportings

Horváth & Partners Solution Portfolio im Einkauf

Strategie-Champions sind „anders“ und „besser“ –Nutzen Sie unseren praxiserprobten Methoden-

baukasten und legen Sie den Grundstein für eine erfolgreiche Performance-Steigerung.

Ausgangspunkt bildet die Analyse und Klassifikation von Warengruppen auf

Basis von Produktportfolio und Lieferantenmarkt . Identifizieren Sie die optimale Wertschöpfungstiefeund senken Sie mit uns gemeinsam

nachhaltig die Kostenbasis durch Spend Management (Team-Sourcing) .

Optimierung der gesamten Prozesskette , von „Source-to-Contract“ bis „Purchase-to-Pay“ anhand individueller Referenzprozessmodelle für Ihre Industrie.

Mithilfe eines konsistenten Steuerungssystems werden sowohl Einkaufsleistung und -erfolg transparent und Ergebniswirkung sichtbar. Kombiniert mit einem automatisierten Reporting können Plan-abweichungen frühzeitig begegnet werden.

Definition der richtigen Einkaufs-organisation , ausgehend von Einkaufsstrategie und globaler Warengruppenausrichtung , von Lead-Buyer-Ansätzen bis hin zu komplexen Shared Service Centern im Einkauf oder bei Outsourcing-Vorhaben.

Neben Auswahl , Entwicklung & Bewertungvon Top-Lieferanten gilt es zukünftig stärker Risi-

ko & Innovation zu bewerten. Wir helfen bei der Inte-gration von Wertschöpfungspartnern in Ihre Werteflüsse &

generieren so einen nachhaltigen Beitrag zu Ihrem Ergebnis.

Procurement Excellence

Knowledge Management & TrainingUnsere Projekte haben nur einen nachhaltigen Erfolg, wenn die entwickelten Konzepte im Einkauf auch langfristig angewandt werden können. Aus diesem Grund bieten wir die Integration spezifischer Trainings für Mitarbeiter im Einkauf an, um diese im

Umgang mit neuen Systemen, Prozessen und Tools zu schulen.

Einkaufs-steuerung

& Reporting

Einkaufs-strategie

Waren-gruppen-Management

Lieferanten-management

Prozesse & Systeme

Einkaufs-organisation& Mitarbeiter

© Horváth & PartnersIn Anlehnung an Hackathorn, R. (2002), S. 24

Durch ein Einkaufsreporting kann schneller auf nach teilige Ent-wicklungen reagiert und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden



Ereignis/ Transaktion

4. Maßnahmeumgesetzt

1. Datenverfügbar

2. Analyse-ergebnisseverfügbar

3. Entscheidunggetroffen

Optimierung der Reaktions-

geschwindigkeit

Wert

Zeit

� Durch ein automatisiertes Reporting sollen kritische Ereignisse und Entwicklungen früher erkannt werden, so dass frühzeitigGegenmaßnahmen eingeleitet werden können

Trends & Entwicklungen

� Stärkere Zukunftsorientierung über Forecasting und Prognosen

� Integration nicht finanzieller Daten in ein automatisiertes Reporting

� Zunehmender Einsatz von Cockpit-Lösungen / Dashboards

� Flexible und zeitnahe Berichter-stattung inklusive Kommentierung

� Neue Ansätze des Cloud Reporting / Mobile Reporting (verschiedene Endgeräte)

Ziel des Einkaufsreportings

Vorteile eines automatisierten Reportings im Einkau f


Für die Konzeption eines exzellenten Einkaufsreport ings sind insbesondere vier Kriterien erfolgsentscheidend



… baut auf der definiertenEinkaufsstrategie

auf

… ist fokussiert, transparent und

konsistent

…besitzt eine klare Zukunftsorientierung

und ermöglicht Steuerung

� Reporting spiegelt die individuellen Erfolgs-faktoren des Einkaufs wieder

� Eindeutige Fokussierung auf die steuerungs-relevanten Größen

� Zukunftsorientierte Kennzahlen ermöglichen unterjährige Steuerung

� Mithilfe der Härtegrad-logik Einkaufserfolge planbar und transparent machen

� Gewährleistung einer durchgehenden Kennzahlenlogik

� Durchgängigkeit über alle Hierarchieebenen

� Aufzeigen von Ursache-Wirkungszusammen-hängen

� Steigerung des Mehrwerts der Berichte für die Entscheidungsfindung

… zeigt Wirkungszusammenhänge

& Handlungsbedarfe auf

Ein Best Practice Reporting im Einkauf…


Die Auswahl eines geeigneten Reportings ist anhand verschie-dener Voraussetzungen unternehmensspezifisch durchz uführen


Ad Hoc Analysen Cockpits Integrated Reporting

Transparenz über Spend-volumen im ERP vorhanden

Automatisiert auswertbarer Spend Cube im Einsatz

Standardberichtswesen in xls / ppt ist aufgebaut

Berichtswesen(„Hochglanz-

reporting“) in PPT oder XLS, welches

mithilfe von Standardprozessen erstellt und verteilt

wird

…

Strategische Steuerungs-größen in Echtzeit

Automatisierte Cockpits auf Basis

eines standar-disierten und

unternehmensweit einheitlichen ERP

Cubes mit automatisierten Analysemöglich-

keiten

Echtzeit-Zugriff auf bestehenden Spend

Cube über verschiedene

Endgeräte

Standardreporting

Mehrwert

Ausbau-stufe

Individuelle Ana-lysen im Bedarfsfall

Automatisierte Cockpits auf Basis eines Spend Cubes

Savings Tracking inkl. Forecast werden reported


Vorraussetzungen

Entwicklungsstufen des Reportings


Ein erfolgreiches Reporting bildet die Steuerungssi cht des EK nach und zerlegt diese in konkrete und steuerbare W erttreiber



Top KPI FaktorenKPIs

…

…

…

…

…

…

Werttreiber

1 2 3 4 5 6 7

Beeinfluss-barkeit

Verant-wortlichkeit

Strategische Planung

Strategische Ziele

Operative Planung

Reporting

Forecasting

Unit

Level

Verankerung in Prozessen

Langfristig

Kurzfristig

Zeit

…

…

…

…

…

…

DEFINITION DER STEUERUNGSINHALTE DEFINITION DES STEUERUNGSPROZESSES

Ableitung der Top KPI‘s von der Unter-nehmens-strategie

Kalkulation der vor-gelagerten finanziellen Ergebnisgrößen gemäß der verwendeten Rechnungslegung

Interne und externe Faktoren haben eine direkte mathematische Verknüpfung an die KPI‘s der Rechnungslegung

Mapping funktions-spezifischer Wert-treiber auf KPI‘s und Faktoren ohne zwingenden mathematischen Bezug

Differenzierung kurzfristiger und langfristiger Werttreiber

Eindeutige Defi-nition von Verant-wortlichkeiten für Werttreiber (hierarchisch & organisatorisch)

Integration erarbeiteter Werttreiber in Planungs- und Berichtsprozesse

Steuerungssicht im Einkauf


Die Basis eines Reportings ist ein unternehmensweit er Spend-Cube der sämtliche identifizierte Informationsbedür fnisse erfüllt



Spend Cube

EINKAUFSSTRATEGIE

Kennzahlen & Dimensionen

Inhalte & Adressaten

Visuali-sierung

Prozesse & Organisation

In welcher Struktur

werden Daten benötigt?

Welche Daten werden in wel-

chem Detail benötigt?

Wie werden die Daten

aufbereitet?

Wer ist ver-antwortlich für

Daten-aufbereitung &

-prüfung?

Welche (IT-) Instrumente

werden benötigt/

verwendet?

Instrumente

� Konsolidierung und Analyse im Spend Cube

� Anbindung aller relevanten:

� Fachbereiche / Standorte

� Warengruppen / Lieferanten

� Basisfunktionalitäten:

� Analyse von Warengruppen / Spend

� ABC / XYZ-Analysen

� Kostentreiberanalysen

� Sonderanalysen (Erklärung Varianz, Bündelungsoptionen etc.)

� Weiterführende Funktionen :

� Normierung Währungs- und Rohstoffeffekte, MTZ

� Externe Indizes (Rohstoff- & Branchenindizes)

� Integration interner Daten :

� Initiativen- und Maßnahmenreporting

� Ausgaben-Planung aus Abfragerastern

ERP

Standardisierte und automatisierte Abfragen

Was?

Welche Kosten?Wer?

Von wem?

Wo?

Alle Einheiten

Alle Lieferanten

Alle Materialgruppen

Unternehmensweiter Spend Cube als Datenbasis Erläuterung


� Organization, Processes & Tools

� Set-up of the overall Spend Cube

� KPI Evaluation and measurement (MKV vs. degree of implementation)

Die verschiedenen Schritte von der Dateneingabe bis zur Er-stellung des Reportings müssen definiert & abgestim mt werden



Datenversorgung Datenhandling (Übergang zu CO) Reporting & Visualisierung

Workshop 1 Workshop 2

Daten-eingabe

Bericht über die Einkaufs-

leistung

ERPSysteme

SpendDimens.

Daten-handling

Berech-nungs-logiken

KPI Definition

Top KPIs

Berichts-wesen

Verständnis wie Spend Daten im ERP-System eingegeben und bearbeitet werden

Analyse wie Spend Daten validiert, zu FICO transferiert und analysiert werden

Auswertung der existierenden Einkaufsberichte und -prozesse

Inhalt� Analyse der verwendeten ERP-

Infrastruktur (Dateneingabeprozesse, Schnittstellen etc.)

� Beurteilung von Spend Daten hinsichtlich Cube Dimensionen, Datenintegrität etc.

� Bewertung der Datenqualität, z.B. Stammdaten des Lieferanten

Transparenz für Datenversorg. ermögl.

Inhalt� Beurteilung der Datenhandling- und

Validierungsprozesse fokussiert auf SAP MM und SAP FICO

� Bewertung bereits verwendeter Berechnungslogiken für Einsparungen

� Überprüfung der definierten KPIs� Überprüfung der Behandlung von

externen Effekten auf KPIs

Inhalt� Beurteilung der verwendeten Top KPIs

für Einkaufsleistungs-management� Bewertung der Berichtsprozesse� Überprüfung der Datenvisualisierung

und Vergleich zu Best Practices� Schaffung von Transparenz über

Einkaufsmehrwert und GuV Effekte

Datenhandling & -überprüf. hinterfragt

Workshop 3

Berichtswesen überprüft

Definition des Reportingprozesses


Mithilfe der Visualisierung der Berichte werden Inf ormationen adressatengerecht verdichtet und zielgerichtet darg estellt


Report Geschäftsführung Report Einkaufsleitung Report MGM Manager

� Information des Managements über Status Quo des Einkaufs

Ziel� Bewertung der Leistung von Abteilungen

bzw. MGM Teams und Lieferantenstrukt.� Steuerung der Warengruppenteams und

Überblick über Lieferantensituation

� Maverick Buying Anteil� Adressierbares Einkaufsvolumen� Materialkostenveränderung� Skontoverluste� Rahmenvertragsquote� Singlesourcingquote� BSC Kennzahlen des Einkaufs

Inhalte� (Adressierbares) Einkaufsvolumen� Materialkostenveränderung� Skontoverluste� Rahmenvertragsquote� Singlesourcingquote� ABC-Lieferantenanalyse

� Einkaufsvolumen� Materialkostenveränderung� Skontoverluste� Single Sourcing Quote� Automatisierungsquote� Umgehung Rahmenverträge� Rahmenvertragsquote� Neue vs. Gesamtanzahl Lieferanten� Neue vs. Gesamtanzahl Materialnummern

Einkaufsvolumen Materialkostenverän. Skontoverlust Rahmenverträge Single SourcingVorjahr [%] [M EUR] [%] [%]

Vorjahr [%] [M EUR] [%] [%]

Akt. Jahr [%] [M EUR] [%] [%]

∆Vorjahr

∆VJ [%] ∆VJ [%]

Adressierbares EK-Vol.

Elektrotechnik

Elektrokomponenten

Stahlbau

Stahlbau mit mech. Bearbeit.

Turmsektionen aus Stahl

Stahlbleche

Metallische Rohstoffe

Chemische Grundstoffe

Betonrohstoffe

Maschinenbau

Betriebsmittel

Investitionen

Dienstleistungen

Finanzperspektive Lieferanten/ Markt Prozesse/ Technologien/ Kunden Potentiale

KPI KPI KPI

Materialkostenveränderungen Anteil A-Lieferanten Automatisierungsquote Maverick Buying Quote

EK-Volumen zu HK Anteil B-Lieferanten Gew . Zahldauer Neue vs Gesamtzahl Lieferanten

Beplantes Einkaufsvolumen[%] Anteil C-Lieferanten [%] Umgehung Rahmenverträge Rechnungsw erte ohne Teile-/Materialnummer (z.B. Freitext) [%]

Ertrag aus Zahlungskonditionen Ø EK Vol. je Lieferant Rahmenvertragsquote Anteil in Anspruch genommener Schulungstage* Aufgelaufene Wert e

[%]

[%]

[%]

[dd]

[%]

[%]

[%]

[dd]

[%]

[%]

[MEUR]

30

[MEUR] 1 23 1

1 2

23 1 23 1 23

1 2 1 2 1 2

1 25 35 25

25 30

1 25 1 25

Ist Plan Ist25 30 25 30 25

Plan Ist KPI Plan Ist PlanAkt. Jahr* Akt. Jahr* Akt. Jahr* Akt. Jahr*

BSC Kennzahlen des Einkaufs

2,0

Nicht adressierb. EK-Vol. 1.066 1.108 0,04

7,0 90 3,7 2,025 10 13 3 8,7

184 6,9 1,0

26 1,1 127 5,2 0,0

6,0 184 7,5 1,05 -2 12 0,9 2,6

90 3,4

6,4 0,017 -5 11 1 2,9

123 5,0 354 14,5 0,0

5,0 157

-1,0

89 3,7 234 9,6 0,0

4,0 190 7,8 -1,016 16 10 1 2,9

157 5,9 0,0

331 12,4 -2,0

143 5,9 351 14,4 0,0

3,0 331 13,6 -2,0-8 2 9 6 17,4

190 7,1

6,3 -3,014 -1 8 5 14,5

128 5,3 443 18,2 0,0

2,0 154

3,0

98 4,0 349 14,3 0,0

1,0 170 7,0 -4,013 7 367 1 2,9

154 5,8 -3,0

180 6,7 1,0

300 12,3 348 14,3 0,0

0,0 180 7,4 -5,0-5 -5 209 0,5 1,5

170 6,4

9,5 -6,011 11 298 1 2,9

347 14,2 354 14,5 0,0

-1,0 231

-7,0

65 2,7 234 9,6 0,0

-2,0 190 7,8 -7,0-10 -10 83 5 14,5

231 8,7 4,0

200 7,5 -8,0

245 10,0 310 12,7 0,0

-3,0 200 8,2 -8,0-6 -6 89 3 8,7

190 7,1

11,9 5,08 8 465 2 5,8

234 9,6 344 14,1 0,0

2,0 290

-10,0

298 12,2 123 5,0 0,0

-10,0 300 12,3 -10,01 2 90 5 14,5

290 10,9 2,0

2.667 100 -1

342 14,0 342 14,0 0,0

2.486 102 21 -3 1.664 34 100

300 11,2

2.438 100 3.913 100 0,61[%] [M EUR] [M EUR]

Akt. Jahr ∆ Vorjahr

[M EUR] [%] [M EUR] [%] [%] [%] ∆VJ [%] [M EUR] [%][%] ∆VJ [%] [M EUR]

Vorjahr Akt. Jahr Vorjahr Akt. Jahr Volumen Verlust

34

∆ Vorjahr

-1%1.265 [M EUR] -3,0

35 56

5460

53

Akt. Jahr ∆ Vorjahr

80 40 802.438 [M EUR] 2,0

Aufgelaufen

[%]

[%]

Einkaufsreporting

MANAGEMENT REPORT EINKAUF

Übersicht Steuerungskennzahlen

Datenstand: 01.03.2015Zeitraum von: 01.01.2015Zeitraum bis: 01.04.2015Ersteller: <Name>

Gesamtjahr

Adressierbares EK-Vol. 2.438 [M EUR] 70%

Aufgelaufen

Einkaufsvolumen 3.504 [M EUR] 100%

1.304 [M EUR] 1,0-2% -1% 2% -2%-2%

Übersicht Steuerungskennzahlen

Einkaufsvolumen Materialkostenverän. Skontoverlust Rahmenverträge Sing le Sourcing∆Vorjahr

∆VJ [%] ∆VJ [%]

GESAMTAbteilung 1

Electronics

Elektrotechnik

Chem. Rohstof fe

Abteilung 2Metallische Rohstof fe

Stahlbau (mech. Bearb.)

Stahlbau

Bleche

Gußteile

Abteilung 3Maschinenbau

Betriebsmittel

Investitionen

Dienstleistungen

Lieferantenanalyse

Anzahl

GESAMTA-Lieferanten

B-Lieferanten

C-Lieferanten

Akt. Jahr

Aufgelaufene Werte [M EUR] [%] ∆VJ [%] [M EUR] [%]

Akt. Jahr

∆VJ [%] [M EUR] [%][M EUR]

0,0 375 3,0

Vorjahr Akt. Jahr Volumen Verlust ∆ Vorjahr Akt. Jahr ∆ Vorjahr

333 15,7 11,0

10 1 2,8 -5,0 909 42,9

30 19,1

-1

0,4 2 4 11 1 2,8 1,0 119 6,0 10 6,4 9,0

-3,02,8

2 1,3 11,0

4,3 -9,0 12 7,6

-2,0

34,4 -2,6

-2,0

3,2 -7,0

4,0

1

197 7,9 197 7,9 -8 9 6

8

234 9,4 231 9,2 2 367 1

209-2

3,0

2,8 5,0

2 1,3 7,0

-17,0 200 9,4 -7,0 23 14,6 -7,0

-13,02,8 -5,0 92

16,9

2,80,1 5,0 237 11,2 1,0 53

165 6,6 165 6,6 4 298 1 2,8 7,0 171 8,1 13,0 0 0,0

83

328 13,1 330 13,2 -6 89

-0,2

-70,6

331 13,2 335 13,4 3 11

3 -17,0

407 19,2 0,0 35 22,3 2,0

7,0

329 15,5 -2,0

6,4

23 14,68,5 -2,0

75 3,0 72 2,9 2 465 252,0

2

5,6 9,0 78 3,7 4,0

14,1 -10,0

157 6

-11 11 1 2,8 -15,0 82 -18,0 16 10,2

11

6

1.694 36 2 2.119 85

1Stahlbeto

15.376

0,2

AJ

1.370 100

[M EUR]

116 4,6 107

[%] [MEUR]

329 13,1 333 13,3 -0,2

370 14,8 360 14,4

389

987

14.000

[%] ∆VJ [%]

290 0,0 2,08 8 22,9 2,0 2.0001.386 55,4 343 25,0 8

[Anzahl]

-2,0

2.502 100

[Anz.] [%]

48,6 -10,0 250 25 150

Single Sourcing

VJ AJ AJ AJ AJ AJVJ AJ

EinkaufsvolumenMaterialkosten-veränderungen Neu-Lieferanten

VJ AJ

800 32,0 342

26 16,6 2,014 3150 22,5 290 24,6 2,0

25,0 1 1 17 -10,0 10 6,4 -10,015,2 300 25,4 -10,0

121 77,1 -2,0590 50,0 -2,0 590 0,0 -2,0

300 0,0

100-2 35 100 -1 2.263

-20

21

28,6 13 3 5,0 1,3

15 1.180

[%]

11

340 13,6 685 50,0 6 10

[M EUR][%] [%] ∆VJ [%][%] [%]

1

-8,0

3,8

[%]

-2

5,6

3305

Rahmenver-tragsquote

Maverick Buying

100

Skonto-verlust

[%] ∆VJ [%]

17,7

-1-1 1.180 100 -1 157

[M EUR][MEUR] [M EUR]∆VJ [%][Anz.]

77 3,1 69 2,7 0,3 -8 -6,0

15,71 2,8 -5,0 334 -14,0

5,0

12 7,6

68 43,3

11-33,6 86 3,4 -2

0,4 1 0

4,3

-0,335,6 868 34,7 0,9

-5 -7

891 0,7

-110,0

7,041,2 22 0,9 0,330 4

90

5 14,1 3,0 33 1,5

6,4 156 6,2 0,2 12 7,6-8,0 162 7,70,5 1,4161 -5

50,0

-3,61,435,0 857 34,2 0,8877 -0,6 5 14,1 2,4 803 37,9 54

737 -0,1 -5

10

29,5 -2 90 5

Einkaufsreporting

REPORT EINKAUFSLEITUNG

∆ VorjahrVorjahr

Datenstand: 01.03.2015Zeitraum von: 01.01.2015Zeitraum bis: 01.04.2015Ersteller: <Name>

734 29,3

0100 1002.502 1100 2.462[M EUR] [%] [MEUR] [%] [%] [%]

Zeitraum Volumen [M EUR] ∆ Vorjahr

Vorjahr

Aktuelles Jahr FC Akt. Jahr

Vo lumen Prozent Volumen Pro zent Veränd. VJ Prozent Prozent Vo lumen P rozent Veränd. VJ Vorjahr

Akt. Jahr

GESAMTAbteilung 1 Zeitraum Volumen [M EUR] ∆ Vorjahr

Vorjahr

MGM Team 1 FC Akt. Jahr

Vorjahr

Top Lieferanten Akt. Jahr

Lieferant 1

Lieferant 2 Zeitraum Volumen [M EUR] ∆ Vorjahr

Lieferant 3 Vorjahr

Lieferant 4 FC Akt. Jahr

Lieferant 5 Vorjahr

Lieferant 6 Akt. Jahr

Lieferant 7

Lieferant 8 Zeitraum Volumen [M EUR] ∆ Vorjahr

Lieferant 9 Vorjahr

Lieferant 10 FC Akt. Jahr

Sonstige Vorjahr

Akt. Jahr

Top Subwarengruppensonstige Kabelsätze Zeitraum Volumen [M EUR] ∆ Vorjahr

Kupferkabel Vorjahr

Aluminiumkabel FC Akt. Jahr

Schaltschränke Vorjahr

Elektromechanik Akt. Jahr

Passive Bauelemente

Aktive Bauelemente Zeitraum Volumen [M EUR] ∆ Vorjahr

Elektromag. Messgeräte Vorjahr

Leiterplatten FC Akt. Jahr

Montageplatten Vorjahr

Sonstige Akt. Jahr

Einkaufsreporting Datenstand: 01.03.2015Zeitraum von: 01.01.2015Zeitraum bis: 01.04.2015Ersteller: <Name>

REPORT MGM LEITUNG

Übersicht Steuerungskennzahlen - Aktuelles Jahr

234

[%]

∆ Vorjahr

[M EUR] [%] [MEUR] [%] ∆VJ [%] [%] [%] [M EUR] [MEUR]

Vorjahr Aktuelles Jahr Vorjahr Akt. Jahr

[%] ∆VJ [%]

Single Sourcing Quote

6

328 13,1 330 13,2 1

6734 29,3 961 38,40 36 2 2,1

14,1 11,06 90 5

1,0

2,2

2.502 100 2.462 100 1 1

1 89 3 8,51

-4,8

81 24,7 80 24,4 -1

2 2 89 2328 100 330 100 -3

2,2 23,01

21,0

50 15,2 55 16,7 10

31 31 11 0

-6,00

65 19,8

10,7 75

0

30 45

78 23,8 20

30

10 0

11,1 23,0

15 4,6 8 2,4 -47

33 33 9 1

32,0

20 6,1 35

35 42,0

34 34 7 0

35 2 0

17 5,2 17 5,2 0

16 4,9 15 4,6 -6

-13 -13

23

41,037 1 0

17,023 1 0

1 0

19 5,8 19 5,8 0

3718 -335,5 12 3,7

7 2,3 -9 -2,6 -216

-1020 6,1 20 6,1 0

40 40 1 0

-10 1 0

2 89 2 2,2328 100 330 100 -3 2

81 24,7 81 24,7 0 30

50 15,2 80 24,4

31 11 0

0

65 19,8 78 23,8 20 31

75 33

1,0

20 6,1 35 10,7

60 0 0 10

0 25,033

16 4,9 15 4,6

-47 3415 4,6 8 2,4

-6 35

0 26,034 7

0 26,035 2

0 -13 -13 117 5,2 17 5,2

19 5,8 19 5,8

-33 37

0 23

18 5,5 12 3,7

7 2,3 -27 -8,1

-40 -1020 6,1 12 3,7

-459 40 40 1

0,5 25,0-10 1

23 1

037 1

-18,0

9

30,030 45

31,0

0

Automatisierungsquote

25%

1 50,0

39,0

2,0

-2,0

41,0

-12,0

Neue/ Gesamtanzahl MatetrialNR

0,5 25,0 31,0

-9,0

0 28,0

38%

23%

23%

Rahmenvertragsquote

30

25%

Umgehung Rahmenverträge[%]

234

####200

25%

23%27%

38%

[%]

234

25%

Neue/ Gesamtanzahl Lieferanten

30

30

3827%

38 23%

[%]

234####

200

[%]

38 23%

[%]

####200 38%

38 23%

234####

200 38%

25%

38 23%

####200 38%

234

38 -2%

####200 38%

25%

Einkaufsvolumen MKV Skontoverlust

Verlust

30 5%27%

30 23%27%

23%27%

30 23%27%


Beispiel von Berichtsinhalten im Einkauf


Horváth & Partners bietet langjährige Erfahrung und erstklassige Methoden für die Entwicklung eines Einkaufsreportin gs


Optimale Steuerung des Einkaufs mithilfe eines individuellen und automatisierten Einkaufsreporting

IHRE VORTEILE

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� Wir weisen einen kontinuierlichen Fokus auf innovative Methoden zur Weiterentwicklung von Wertschöpfungsmöglichkeiten auf

� Wir besitzen fundierte Expertise auf Basis regelmäßiger akademischer Studien zu Trends und Entwicklungen im Einkauf

� Wir verwenden eine umfassende Datensammlungen zu Industrievergleichen und Best-Practice Werten aller Branchen

� Wir bringen umfassende Erfahr-ung in der Einkaufsberatung vom Konzern bis zum Mittelstand ein


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