Entscheider-Reise U.S.A. 2016, · Sektoren, sowohl ambulant und stationär, aber auch zwischen...

1

2016

Entscheider-ReiseU.S.A.2016,inZusammenarbeitmitdemUSDepartmentofCommerce

KrankenhausBesichtigungenund24LeadershipSummitby

HealthForum&AHA- AmericanHospitalAssociation,SanDiego

„Krankenhaus-ErfolgdurchoptimalenIT-Einsatz“

Folie 108.-09.02.2017, Entscheider-Event, Industrie-Club Düsseldorf

2016

§ Erwartungshaltungen - Erfahrungen§ Ablauf- bzw. Reiseplanung§ Veranstaltungsorte§ Zusammenfassung

Agenda


2

2016

MirjamBauer

Folie 3

Zur Person:Journalistin

08.-09.02.2017, Entscheider-Event, Industrie-Club Düsseldorf

§ Wie wird der Nutzen von Telemedizin betrachtet?§ Wie wird Telemedizin schon heute umgesetzt ?§ Wie setzt sich Pay for Performance im Markt durch

bzw. wieviel wird schon nach diesem Modell „abgerechnet“?

2016

Dr.HenriM.vonBlanquet,MD,MaHM

Folie 4

Zur Person:Dr. Michael von Blanquet, Präsident, RÜNJHAID! e.V., Verband zur Unterstützung der Entwicklung und Verbreitung von Precisine Medicine in Deutschland; CMO In.IAK –Institut für nachhaltige Präzisionsmedizin Berlin, Senior Medical Advisor Orphoz Berlin


§ Errichtung einer transatlantischen „Gesundheitsentrepreneurs-Brücke“ seit 2014 als Inkubator für die Digitalisierung und Molekulariserung der Medizin – San Diego als US-Hub für Precision Medicine – Einrichtung einer transatlantischen Konferenz SD @ Salk 6.-7. Januar 2017 und Berlin @ Robert-Koch-Forum & Hoppegarten 1.-2. April 2017 – Partnersuche @ American Hospital Association, BIOCOM, Salk

§ Kooperationen und Kollaborationen mit US-Institutionen und Providern zum Betrieb von Precison Medicine, z.B. eines transatlantisches telemedizinisches molekulares Tumorboards

§ Leading Provider in PM in US?

3

2016

PeterCarqueville

Folie 510.-11.02.2016, Entscheider-Event im Jubiläumsjahr – 10 Jahre

Zur Person:Peter Carqueville, Journalist, Redakteur „f&w“

§ Wie verhält es sich mit der Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft und in den Kliniken?

§ Welche Gedanken bzw. Vorstellungen verbinden die Initiatoren von Digitalisierung mit Ihren Aktivitäten – was sind die Ziel ?

§ Networken mit den TeilnehmerInnen der Entscheider-Reise.

2016

Dr.DanielDiekmann

Folie 6

Zur Person:Dr. Daniel Diekmann, Geschäftsführer, ID – Information und Dokumentation im Gesundheitswesen


§ Anknüpfung an Entscheider-Reise USA 2015, d.h. § wie hat sich Obama Care weiter entwickelt? § wie schreitet die Qaulitätsoffensive – Pay for

Perfomance voran ?§ wie stellt es sich mit Bezug auf die

Klinikbesuche dar, d.h. wo stehen die US-Kliniken im Vergleich zu den Deutschen Kliniken?

4

2016

Dr.JosefDüllings


Zur Person:Dr. Josef Düllings, Hauptgeschäftsführer, St. Vincenz Krankenhaus; Präsident VKD e.V.

§ Wie ist der Stand der Digitalisierung der US-Hospitals (Elektronische Patientenakte, Vernetzung mit anderen Gesundheitsdienstleistern, Vernetzung mit Patienten, Krankenkassen)?

§ Was hat die Digitalisierung an Wertschöpfung für die Kliniken gebracht? Wie sehen Vorher-Nachher-Messungen der Benefits aus?

§ In welchem Umfang ist ein Management nach dem Lean-Hospital-Konzept implementiert? Wie verlief die Lean-Implementierung? Lessons Learned?

§ Was sind die zentralen politischen Konflikte zwischen den Krankenhäusern auf der einen und anderen Interessenverbänden sowie staatlichen Institutionen auf der anderen Seite?

§ Wie ist die Lobbyarbeit der AHA strukturiert? Wie macht die AHA erfolgreiche Lobbyarbeit für die Krankenhäuser? Welche Erfolge können berichtet werden?

2016

Prof.Dr.Dr.WilfriedvonEiff


Zur Person:Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Akademischer Direktor Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management, Leiter des Centrum für Krankenhaus-Management an der Universität Münster.

§ Informationen über die bisherigen Erfahrungen mit speziellen Management-Ansätzen (z.B. Magnet Nursing) sowie Versorgungs- und Refinanzierungsmodellen (z.B. ACO; Obama Care;…).

§ Erfahrungsaustausch in den Bereichen emergency department management, Einsatz von POCT, nosocomial infections, purchasing and logistics (Supply Chain Management).

§ Trends in health care management and health service research.

§ Austausch von Benchmarking-Daten in ausgewählten Bereichen.

5

2016

DagmarFinlayson


§ Wie funktioniert die US Gesundheitswirtschaft in der tatsächlichen Praxis ?

§ Welche Vergleiche mit der Deutschen Gesundheitswirtschaft sind sinnvoll und welche sind nicht seriös?


Zur Person:Dagmar Finlayson, Journalist, Redakteurin Krankenhaus IT-Journal

2016

PatrickA.Haberland


§ Eindrücke und Impulse in Bezug auf interdisziplinäres Zusammenarbeiten; um wie viel weiter sind hier die amerikanischen Krankenhäuser (z. B. Rolle der PA)?

§ Welche Management-Rollen abseits von CEO, CFO und CMO haben sich im amerikanischen Krankenhaussystem etabliert?

§ Mit welchen Management-Systemen, z. B. Lean Management, wird in den USA geführt?

§ Eindrücke und Impulse aus dem Bereich Workforce and Leadership Innovations im Krankenhaus

§ Change Management in großen IT-Projekten und daraus resultierende Herausforderungen für die Geschäftsführung. Grad der Digitalisierung in den USA

§ Meinungen und Stimmen, wie sich das amerikanische Gesundheitssystem nach 2016 weiterentwickeln wird

§ Interessante Gespräche und Gedankenaustausch zu den neuen Eindrücken mit den Mitreisenden

Zur Person:Patrick Haberland, Partner, Internationale Executive Search Personalberatung „DHR“

6

2016

Dr.AlexanderHewer


§ Einsicht in die US-Gesundheitswirtschaft über das Leadership Summit, wie verhält§ es sich mit der Finanzierung,§ Mit der Infrastruktur / IT und§ Qualitätsoffensive ?

§ Einblick in die Arbeit in den Kliniken anhand der vielfältigen Klinikbesuche.


Zur Person:Dr. Alexander Hewer, Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, Charite

2016

Dr.TanjaMaier

Folie 12

Zur Person:Dr. Tanja Maier, Mitglied der Unternehmensleitung, Kleeblatt Plegeheim

§ Welche Entwicklungen gibt es im Healthcare Bereich in den USA, insbesondere welche Verbindungen gibt es zwischen den Sektoren, sowohl ambulant und stationär, aber auch zwischen Akutkrankenhäuser und Pflegeheimen.

§ Wie sind die nicht-medizinischen Prozesse organisiert, Verpflegung bzw. auch Reinigung und weitere Unterstützungsprozesse (Facility Management).


7

2016

UtaKnöchel


§ Welche aktuellen Innovationen und aktuellen Trends treiben den Healthcare-Markt in USA? Wodurch sind diese Entwicklungen insbesondere in Finanzierung und rechtlichen Rahmenbedingungen flankiert?

§ Wie wird bei dem Thema Big Data neben der Quantität die erforderliche Qualität erreicht? Bei welchen Ressourceneinsatz und welchen Finanzierungsquellen? Wer steuert wie?

§ Wie lässt sich die Differenzierung der Krankenhäuser im Healthcare-Sektor der USA beschreiben?

§ Wie wirken sich die Veränderungen in der Budgetierung (Finanzierungsanteil der Gesunderhaltung vs. Krankenversorgung/Gesundung) auf die Krankenhäuser (Anzahl, Spezialisierung, ambulante Versorgung) aus? Gibt es deutliche Unterschiede zwischen den Bundesstaaten?

Zur Person:Uta Knöchel, Leiterin der Stabsstelle IT des UKSH sowie Geschäftsführerin der IT-Tochterfirmen des UKSH (UKSH GfIT: UKSH Gesellschaft für Informationstechnologie mbH und UKSH ITSG: Gesellschaft für IT Services mbH)

2016

Prof.Dr.BjörnMaier

Folie 14

Zur Person:Prof. Dr. Björn Maier, Studiengangsleiter Gesundheitsmanagement und Soziale Einrichtungen, Duale Hochschule Baden-Württemberg; Präsident DVKC e.V.

§ Wie entwickelt sich das Healthcare System in der USA, was sind aktuelle Trends durch Technik und den Affordable Care Act, insbesondere wie weit sind die Accountable Care Organisationen schon entwickelt. Können die Kliniken kostendeckend arbeiten unter den neuen Finanzierungsbedingungen.

§ Was ist das spezielle an der Healthcare Versorgung in der Bay-Area, wie beeinflussen die Technologie-Unternehmen die Versorgung.

§ Wie wir das Venture Capital investiert und was sind die wachsenden Unternehmen im Healthcare Bereichin der USA und bsonders auch in Kalifornien


8

2016

Dr.Pierre-MichaelMeier

Folie 15

§ Was sind die Erfahrungen der Kliniken mit dem „schleichenden“ Wechsel der Finanzierung von Krankenversorgung zu Gesunderhaltung?

§ Wie funktionieren die eingeführten Instrumente, d.h. z.B. Population Budgeting zusammen mit den Acountable Care Organizations?

§ Wie ist der Unterschied zw. HMOs auf der einen und „Stand Alone Hospitals“ auf der anderen Seite?

§ Welche Baustein / Basis hat die Meandingful Use Initiative dafür gelegt?

§ Was ist der Nutzen stiftende Beitrag der darauf folgenden Health Information Exchange Investitionen ?

Zur Person:Dr. Pierre-Michael Meier, Vorstand, März Internetwork Services AG, Stv. Sprecher, IuiG-Initiativ-Rat ENTSCHEIDERFABRIK

!


2016

Dr.PeterMüller


§ Welche Entwicklungen in der Versorgung und im Medizin-Management lassen sich im Kontrast des Transatlantik-Gaps ablesen?

§ Welchen Impact werden diese Entwicklungen, digital und analog, auf Germany haben?

§ Welche neuen Market Opportunities entstehen dadurch - auf beiden Seiten?

Zur Person:Dr. Peter Müller, Vorsitzender des Vorstands, Stiftung Gesundheit; Vorstand Medizin Management Verband e.V.

9

2016

AxelPaeger

Folie 17

Zur Person:Axel Paeger, Gründer, CEO und Anteilseigner, AMEOS Gruppe


§ Entwicklungen im Gesundheitswesen§ Finanzierung der stationären Versorgung§ Qualitätssicherung in der stationären

Versorgung

2016

MatthiasPaesel

Folie 18

Zur Person:Matthias Paesel, Key Account Manager, März Internetwork Services AG


§ Welche Veränderungen hat es im Vergleich zu den Vorjahren gegeben, d.h. z.B. betrug der Prozentsatz der Investitionen in IT 2015 im Durchschnitt 7%. Wie hat sich dieses Verhalten entwickelt?

§ Welche IT-Lösungen setzen sich derzeit am Markt durch?


10

2016

MichaelReiter

Folie 19

Zur Person:Michael Reiter, Journalist und DMI


§ Wie hat es sich im Vergleich zum Vorjahr entwickelt, d.h. inwieweit ist die US-Gesundheits-wirschaft wirklich weiter als die Deutsche, d.h. z.B. § Methoden / Modelle / Lösungen und§ Anwendung von Lösungen ?

§ Wie verhält es sich mit der Qualitätsoffensive, d.h.§ mit der Qualitätsorientieren Vergütung und§ Objektivierung der Kriterien der

Qualitätsbeurteilung?§ Wie verändert die digitale Tranformation die

Geschäftsmodelle der Leistungserbringer, Stichwort Patient Relationship Management.

§ Wie wird HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability act) tatsächlich umgesetzt und wie stellt sich der Umgang mit dem Datenschutz dar.

2016

PhilippSchmelter


Zur Person:Philip Schmelter, Geschäftsführer, BEWATEC

§ Welche Rolle spielt Patienten-Infotainment in amerikanischen Kliniken und inwieweit werden tatsächlich Prozesse am Point of Care in Patienten-Entertainment-Lösungen integriert?

§ Wie aufgeschlossen sind die Amerikaner gegenüber komplett neugedachten Patient Engagement Systemen auf einer aktuellen standardisierten technologischen Plattform, im Gegensatz zu den weit verbreiteten Pillow Speakern in Kombination mit Wand-TV’s

§ Gibt es Joint Ventures zwischen deutschen und amerikanischen Kliniken/Betreibern, auf dessen Basis ein Technologie-Austausch in Form eines Test-Projektes stattfinden kann, bei dem eine Win-Win-Situation für alle Seiten generiert werden kann.

§ Netzwerken mit den Teilnehmern der Entscheiderreise und Austausch zu Ideen, Bedarfen und Lösungsansätzen

11

2016

Dr.NikolaivonSchroeders


§ Pay for Perfomance§ Funktion von Systemen auf Basis von Routine- und

Abrechnungsdaten§ Prozesstreue als Performance: Erfahrungen zu

Anwendung und Funktionsweise?§ Fast Track Treatment

§ Kritische Faktoren für eine schnelle Behandlung im Krankenhaus

§ Voraussetzungen für optimale Überleitung in ambulante Versorgung

§ Beschwerdemanagement & Kundenbindung§ „Catch me at my best“ vs. Meckerkasten: wie gelingen

Kundenbindung und Mitarbeitermotivation?§ Kooperation bei der Gesundheitsversorgung

§ Welcher Nutzen entsteht für Industrie / Unternehmen, welcher für das Krankenhaus?

Zur Person:Dr. Nikolai v. Schroeders, Generalsekretär, Deutsche Gesellschaft f. Medizincontrolling e.V.

2016

StefanStefaniak

Folie 22

Zur Person:Stefan Stefaniak, Inhaber, paianet - connecting healthcare


§ Besseres Verständnis des amerikanischen Gesundheitssystems mit seinen verschiedenen Finanzierungsmodellen

§ Einblick in die Organisation der Krankenhäuser, um einzelne Beispiele aus der Ablauforganisation zu Gewinnen

§ Spezifische Erfahrungen aus der Patientenfluss-Steuerung (Case Management)

§ Offene Diskussion sowohl über strategische wie auch organisatorische Herausforderungen und Lösungsansätze der besuchten KH

12

2016

FriderikeSudoholt


§ Tiefere Einblicke in die Entwicklungen des amerikanischen Gesundheitsmarktes und speziell des Kliniksektors

§ Informationen zu der strategische Ausrichtung amerikanischer Kliniken und deren Bedarfe – Wo sind Unterscheide Deutschland/USA? Wo sind sie uns Voraus und wo können wir Benefits für amerikanische Kliniken liefern?

§ Gibt es neue technologische und strategische Ansätze zum Thema Patient Engagement und Patient Empowerment?

§ Trends in der Digitalisierung von Prozessen am PoC§ Welche Ansätze gibt es bei den Kliniken, um mit den

Patienten auch über den Krankenhausaufenthalt hinaus in Verbindung zu bleiben à Portallösungen?

§ Ansätze zur Bindung der Einweiser

Zur Person:Friderike Sudholt, Assistent des Geschäftsführers, BEWATEC

2016

David-RubenThies


§ Wie verhält es sich mit dem angeblichen Fortschritt der US-Gesundheitswirtschaft tatsächlich?

§ Was sind die Themen, die die US Kliniken umtreiben, was kann man „mitnehmen“ ?

Zur Person:David-Ruben Thies, Geschäftsführer, Waldkrankenhaus "Rudolf Elle"

13

2016

MarieVillard


§ Experience with Implementation of Lean Management�Welche konkreten Lean-Projekte wurden umgesetzte und welche Ergebnisse konnten erzielt werden?

§ Wie werden Patienten in ihren Behandlungsprozess eingebunden?

§ [Providernetwork�Wie ist das Krankenhaus im Netzwerk der Leistungsanbieter integriert?�Werden stationäre Aufnahmen erfolgreich durch das Versorgungsnetzwerk vermieden?

§ Patientflow / Case Management�Welche Projekte zur Patientenfluss-Steuerung gibt es?�Wie werden die Prozesse gesteuert?

Zur Person:Marie Villard, Consultant, paianet - connecting healthcare

2016

EkkehardZimmer

Folie 26

Zur Person:Ekkehard Zimmer, Kfm. Direktor / Vorstand, Universitätsklinikum Düsseldorf


Aktueller Überblick über§Erfolgsfaktoren für ein funktionierendes Innovationsmanagement? Krankenversorgung, Organisation, Strukturen Prozesse…§Verbesserung der Patientensicherheit durch elektronische Unterstützung; Infektionsvorbeugung MRE§Qualitätssicherung und Risikomanagement§Neue Ansätze im Krankenhausbau (Neubauten in California durch earthquake act)

14

2016

AndreasZowislo

Folie 27

Zur Person:Andreas Zowislo, Kfm. Vorstand, KMS Vertrieb und Services AG


§ Welches sind die aktuellen Entwicklungen / Innovationen im amerikanischen Gesundheitswesen und was davon ist auch für das deutsche Gesundheitswesen relevant?

§ Welche Anwendungsgebiete werden im Umfeld des Themas „Big Data“ forciert?

§ Inwieweit behindert das Thema Datenschutz solche neuen Entwicklungen?

§ Netzwerken und Gedankenaustausch mit den Teilnehmern.

2016


Agenda


15

2016

Ablauf- bzw.Reiseplanung

Folie 2908-09.02.2016, Entscheider-Event im Industrieclub Düsseldorf

Datum/Zeit Aktivität Orga. Ort

Sa. 16.07. Ganztägig Anreise Individuell San Diego

19:00 Abendessen PMM Hard Rock Cafe, 801 4th Ave

So. 17.07 09:00 Business Breakfast, Hyatt Mission Bay PMM 1441 Quivira Road, 92109

12:30 Leadership Forum AHA AHA Manchester Grand Hyatt

17:30 AHA Welcome Dinner AHA Manchester Grand Hyatt

Mo. 18.07. 08:30 Leadership Forum AHA AHA Manchester Grand Hyatt

18:30 AHA Gala Dinner AHA Manchester Grand Hyatt

Die. 19.07. 08:30 Leadership Forum AHA AHA Manchester Grand Hyatt

14:00 U.C. S.D. Health System BM + PMM 402 Dickinson Street, 92103

17:00 Salk Institute for Biological Studies withPresident Salk & COO BIOCOM

MvB + PMM 10010 N Torrey Pines Rd, 92037 CA – La Jolla SD -

19:30 Abendessen. Cannonball BM + PMM 3105 Ocean Front Walk, 92109

Mi. 20.07. 10:30 Sharp Health Care PMM 7901 Frost Street, 92123

14:30 Scripps Kliniken BM + PMM 4275 Campus Point Ct., 92121

19:30 Abendessen, Harbor Cruises MB + PMM 1800 North Harbor Drive, 92101

Do. 21.07 09:00 Rady Children’s Hospital a. Health Center PMM 3020 Children’s Way

14:45 San Ysidro Clinic BM + PMM 1275 30th Street

19:00 Abendessen, Fogo de Chao PMM 668 6th Ave, 92101

Fr. 22.07 10:00 Kaiser Permanente BM + PMM 4511 Orcutt Ave, 92120

2016


Agenda


16

2016













17:00 Salk Institute for Biological Studies & BIOCOM

MvB + PMM 10010 N Torrey Pines Rd, 92037









2016

19:00 HardRockCafe,8014thAveTel.:+1-619-615-7625,Email:[email protected]


Anreiseindividuell,

z.B. mit Taxis

17

2016






So. 17.07 09:00 Business Breakfast, Hyatt Mission Bay

PMM 1441 Quivira Road, 92109













Do. 21.07 09:00 Rady Children’s Hospital a. Health Center

PMM 3020 Children’s Way




2016

09:00 HyattRegencyMissionBay, 1441QuiviraRoad,CA92109Tel:+16192241234


Anreiseindividuell z.B.

mit Taxis

Conference-Area,Room: Cabrillo

18

2016













17:00 Salk Institute for Biological Studies with President Salk & COO BIOCOM










2016

10:00 ManchesterGrandHyatt,1MarketPl,CA9210Tel.:+1(619)232-1234


Anreise koordiniert

mit Bus/PKWum 11:00

19

2016 Folie 37

The race for the White House and control of CongressSonntag,17.07.,10:00– 11:00pm

§ Am 17. Juli hatten wir Gelegenheit, mit Richard Pollack über die neue Vergütung "Pay for Performance" (P for P) zu sprechen.

§ Mit dem Konzept haben die Krankenhäuser jetzt drei Jahre Erfahrung. P for P ist eine qualitätsabhängige Vergütung. Dabei wird jeweils zu Beginneines Budgetjahres von allen Krankenhäuser ein derzeit noch geringerAnteil von etwa 3 Prozent des Budgets abgezogen. Laut AHA sollte der Anteil derzeit nicht ausgeweitet werden. ZweiProbleme stehen im Vordergrund.

§ Das erste Problem ist der hohe administrative Aufwand, der faktischnur mit einer weitestgehenden Digitalisierung in den Krankenhäusern zubewältigen ist. Entbürokratisierung ist auch aus Sicht der Krankenhäuserein wichtiges Thema (Marisa Valdes).

§ Das zweite Problem ist die Risikoadjustierung. Hier bestehen laut Pollack insbesondere bei den sozio-demografischen Faktoren Defizite. Krankenhäuser mit schlechteren Risiken werden derzeit bestraft. Es gibtaber auch keine Kliniken, die aufgrund unzureichender Indikatoren bzw. Risikoadjustierung gegen die Art der Finanzierung und den Entzug von Finanzmitteln klagen würden. Die rechtssichere Ausgestaltung von Qualitätsindikatoren war ein Diskussionsthema vor der Verabschiedung des Krankenhausstruktgesetzes(KHSG) in Deutschland.

§ Aufgrund der Komplexität in der Praxis sieht die AHA die richtige Priorisierung der Indikatoren als vordringl. Aufgabe für die Weiterentwicklung an. Die aktuell priorisieren Indikatoren will uns die AHA zuleiten.

Zur Person:AHA President and CEO Rick Pollack and a panel of Washington insiders as they discuss the 2016 elections and what they could mean for health care, hospitals (approx. 5.000) and patients


2016 Folie 38

ThePoliticsandCultureoftheGlobalEconomy

Sonntag,17.07.,01:00– 02:30pm

§ Dr. Fareed Zakaria beim Aha Leadership Forum: Ist unsere heutige Gesellschaft weltweit brutaler im Vergleich zu früher? Keineswegs! Die Zahlen und Fakten sprechen trotz Bürgerkriegen und Terrorismus für eine weitgehend friedliche Epoche, die den Vorteil einer langfristig positiven Wirtschaftsentwicklung mit sich bringt. Dies fördert den Ausbau der globalen Marktwirtschaft - und der Fortschritt der Informationstechnologie und der sozialen Medien sorgen zugleich weltweit für mehr Demokratie und bessere Geschäftsprozesse.

§ Das große Aber von Zakaria im positiven Kontext: Die Aufschwungphasen nach den üblichen Rezessionen zeigen in den USA inzwischen eine immer deutlicher verzögerte Erholung der Arbeitsplatzsituation. Facharbeiter, die früher als Mittelschicht respektiert waren und ein Leben im Wohlstand führten, sind hiervon stark betroffen - ihre Jobs wurden weitgehend von Maschinen und Arbeitskräften in Fernost übernommen. Diese Menschen sind grundlegend verunsichert.

§ In den USA beeinflusst dies ganz konkret den derzeitigen Wahlkampf. Zakaria: Während Amerikaner mit College-Bildung weltoffen und Markt-optimistisch gestimmt sind - und für die Demokraten votieren, lassen sich die "Verlierer" auch aus der Mittelschicht vom Populismus der Republikaner mitreißen. Trump verspricht dieser großen Zielgruppe, ihr durch den Kampf gegen "fremde Elemente" wieder zur alten Größe zu verhelfen.

§ Dem Referenten erscheint der "open armed"-Ansatz am besten geeignet. Der Ausdruck hat zwei Bedeutungen: "offene Arme", aber auch "offen und gewappnet" - nämlich durch einen grundsätzlich höheren Bildungsstand, der Arbeitskräfte vielseitiger/qualifizierter macht und somit für die Herausforderungen des globalen Marktes besser rüstet. Hausaufgaben für das amerikanische Bildungssystem!

§ Die politische Stimmung beim Forum war pro-Demokraten - was sich aus dem Bildungsniveau der Teilnehmer und der nachfrageorientierten Demokraten-Gesetzgebung für den Gesundheitssektor ergibt. Die Wahl könnte in den USA auch die Rahmenbedingungen für die Krankenhäuser deutlich verändern.

Zur Person:FAREED ZAKARIA, Host of CNN’s Fareed Zakaria GPS, contributing editor at The Atlantic, and Washington Post columnist


20

2016 Folie 39

§ Die psychische Gesundheit muss der somatischen Gesundheit gleichgestellt werden und im gleichen Maße auch Vorsorge Untersuchungen stattfinden.

§ Die aktuelle Technologie biete vielfältige Möglichkeiten die psychische Gesundheit zu unterstützen

§ Krankenkassen weigerten oftmals die Behandlung von psychiatrischen Erkrankungen zu bezahlen oder oft erst wenn die Erkrankung schon weit fortgeschritten ist

§ Mit vielen Beispielen machte Kennedy deutlich, dass es keinen Grund gäbe weshalb in den USA große Summen für die Erforschung von somatischen Erkrankungen wie beispielsweise für die Onkologie aber kaum bzw. kein Geld für die Entwicklung von evidence based Behandlungskonzepten in der Psychiatrie aufgewandt wird. Dabei würde die steigende Anzahl von Selbstmorden und Überdosierungen von Medikamenten deutlich machen wie wichtig die frühzeitige Behandlung von psychischen Erkrankungen sei.

§ Kennedy stellte dar wie schwierig die Enttabuisierung psychischer Erkrankungen in der Politik ist Gesetzesverstoß auf unterschiedlichen Ebenen von der Politik bis zu den Krankenkassen dar. Denn bis heute fehle es an der Parität zwischen somatischer und psychischer Medizin. www.thekennedyforum.org

Zur Person:PATRICK KENNEDY, U.S. House of Representatives (1995-2011); Co-Founder, One Mind for Research and Founder, The Kennedy Forum on Community Mental Health


HEALTHCARE�sNEXTFRONTIER:Sonntag,17.07.,02:45– 04:00pm

2016 Folie 4010.-11.02.2016, Entscheider-Event im Jubiläumsjahr – 10 Jahre

Orange = Responding to the Power of Consumerism in Health Care Petrol = Integrating Workforce Innovations for Organizational TransformationLila = Driving Value through Delivery System Innovation Hellgün = Quality and Safety Improvements for Optimal Performance Rot = New Payment and Risk Management Strategies Blau = Leveraging Technology and Data Analytics in an Integrated System of

Care Grau = Advancing Population Health Improvement

EducationalSessionsAufteilungindieeinzelnenBereicheüberdieTage

21


EducationalSessions

Sonntag,17.07.,04:15– 05:30pm

A Strategic Response to Maximizing Patient Engagement and Meeting Consumer DemandHank Capps, MD, FAAFP, SVP of Physician Services and COO of Medical Group, Novant Health, Charlotte, NC

Breaking Through: The Role of Hospital Leadership in Empowering Care Teams to Move the Needle on PerformanceTerri Poe, DNP, RN, NE-BC, CNO and Senior Associate Vice President, University of Alabama Hospital, Birmingham, AL; Patricia Tietjen, MD, VP, Medical Affairs, Western Connecticut Health Network and Danbury Hospital, Danbury, CT; andJames Karpook, Principal, The Chartis Group, Chicago, IL

Leading Change in Primary Care Delivery: Transitioning Beyond Medical Homes and ACOs to Other Innovative Partnerships with Payers Stephens Mundy, President/CEO, CVPH Medical Center, Plattsburgh, NY & Craig Holm, Director, Veralon, Philadelphia,

Leading the Way for High Impact Interventions to Reduce Hospital-Acquired InfectionsMichael Gitman, MD, Medical Director, North Shore University Hospital, Manhasset, NY and Andrea Restifo, RN, MPA, Associate Executive Director, North Shore University Hospital, Manhasset, NY

Moving Beyond the ACO: Four ‘Game-Changing’ Approaches to Value-Based ContractingKurt Janavitz, CEO, Integrated Health Network of Wisconsin, Brookfield, WI and David Fairchild, MD, Director, BDC Advisors, Miami, FL

Critical Success Factors for C-Suite Executives: Change Management in Large IT ProjectsDonna Sollenberger, Executive Vice President and Chief Executive Officer, Health System, University of Texas Medical Branch, Galveston, TX

Advancing Population Health Improvement by Integrating Strategy with Community EngagementMichelle Lyn, MHA, MBA, Assistant Professor and Chief, Division of Community Health, Duke University Hospital, Durham, NC and Fred Johnson, MBA, Assistant Professor and Vice Chief, Division of Community Health, Duke University Hospital, Durham, NC

2016























22

2016



Anreise koordiniert

mit Bus/PKWum 08:00

2016 Folie 44

§ Leadership - Grundlagen für nachhaltigen Erfolg§ Persönliche Basis: Gesunde Ernährung & Bewegung§ Passion a mate (Leidenschaft und eine Vertraute)

§ Leadership bedeutet, ein bestimmtes gesetztes Ergebnis auch zu erreichen!§ Dafür muss man die Fähigkeit entwickeln, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen

Dinge zu tun, die sie ursprünglich nicht konnten oder wollten?§ Voraussetzung für das erforderliche Vertrauen der Mitarbeiter ist,

Verantwortung zu übernehmen den Mitarbeitern zu vertrauen und sie so zur eigenen Übernahme von Verantwortung zu führen. Hintergründe sind zu erklären, Transparenz herzustellen und es ist vorbildlich zu agieren. Dazu gehören auch authentische Zugewandtheit und Emotionen. Auf dieser Basis kann ein Team und die wichtige stetige Transformation und Weiterentwicklung erfolgreich gestaltet werden.

§ Angst oder Zweifel gefährden den Erfolg! Somit ist Selbstbewusstsein erforderlich, an dem die Mitarbeiter sich ausrichten können?

§ Wenn die Einstellung stimmt, gibt es dabei keine Fehler, sondern nur „Misserfolge“ oder Verzögerungen. Aus Misserfolg lernt man jedoch am meisten.

§ Der einzige Fehler, den es gibt, ist nicht an sich selbst zu glauben und aufzugeben!

Zur Person:PAT RILEY, President of the NBA�s Miami Heat


TheWinnerWithin

Montag,18.07.,08:30– 10:15am

23


EducationalSessions

Montag,18.07.,11:15am– 12:15pm

Embedding Consumers in Your Corporate StrategyDave Anderson, PhD, Director, Planning & Development, BDC Advisors, LLC, Miami, FL andSuzanne Sawyer, Vice President, Portfolio Marketing, IBM Watson Health, New York, NY

Expanding Mental Health Services in the Face of a Workforce ShortageCaroline Fisher, MD, Vice President/Chair, Mental Health, Samaritan Health Systems, Corvallis, OR andHeidi May-Stoulil, Operations Director, Mental Health, Samaritan Health Services, Corvallis, OR

Post-Acute Care Networks: How to Succeed and Why Many Fail to DeliverBill Adair, Vice President, Clinical Transformation, Advocate Christ Medical Center, Oak Lawn, IL; Jim Newbrough, President, OhioHealth Home Reach, Worthington, OH; Jade Gong, Principal, Jade Gong and Associates, Arlington, VA; and Kathleen M. Griffin, PhD, Care Management Innovations, LLC, Scottsdale, AZ

Transforming the Patient Experience: Consistently Delivering Safe, High Quality, Patient-Centered CareRishi Sikka, MD, Senior Vice President, Clinical Transformation, Advocate Health Care, Downers Grove, IL and Gary Yates, MD, President, Healthcare Performance Improvement, Strategic Consulting, Press Ganey, Virginia Beach, VA

Optimizing Reimbursement with Pay for PerformanceMarisa Valdes, Director, Strategy and Operations, STEEEP Analytics, Baylor Scott & White Health, Dallas, TX

The Use of Data Analytics in the Management of Health Care Associated Infections – A CAUTI InitiativeAnthony Baffoe-Bonnie, MD, Assistant Professor of Medicine, Division of Infectious Diseases, Carillon Clinic, Roanoke, VA and Trish Gallagher, RN, Director, Clinical Informatics/Health Analytics, Carillon Clinic, Roanoke, VA

Equity of Care: Essential to Improved Quality and Lower CostsLeaders from the 2016 AHA Equity of Care Award winner and finalist organizations

2016 Folie 46

Zur Person:M.D. Razelle Kurzrock, Chief, Division of Hematology & Oncology, UC San Diego - Moores Cancer Center


OptionalMontag,18.07.,01:15– 02:00pm

Dr. Razelle Kurzrock is part of the Leadership of US-Precision Medicine

Dr. Razelle Kurzrock is known for developing the largest phase 1 clinical trials department in the nation/world while at the University of Texas MD Anderson Cancer Center. A central theme of that program was the personalized medicine strategy, embodied in a protocol called PREDICT for Profile-related Evidence Determining Individualized Cancer Therapy. This approach utilized advanced molecular technologies to match patients with targeted cancer treatment that is more likely to work for their individual tumors.

At Moores Cancer Center, Dr. Kurzrock's charge is broad, including not just growing and innovating the center's clinical trials program, but also heading its newly established Center for Personalized Cancer Therapy. This center focuses on precision medicine trials, using the most innovative genomically-targeted drugs and/or agents that arm the immune system. As a physician-scientist, Dr. Kurzrock brings extraordinary expertise and experience in clinical research, business operations, regulatory operations, financial and budget planning, and administrative oversight, in addition to her world-recognized work in translational science.

Dr. Kurzrock is also chief of the Division of Hematology and Oncology in the UC San Diego School of Medicine.Dr. Kurzrock received her medical degree from the University of Toronto and has over 550 peer-reviewed publications and a uniquely strong record of competitive grant funding within the setting of phase I program building. She has been the principal investigator of the National Cancer Institute U01 Phase I Studies of Targeted Anti-Cancer Agents [2005 to 2012] and the inaugural CTSA grant while at University of Texas (~35 million dollars: Co-PI).Dr. Kurzrock has four children and lives with her husband, Dr. Philip Cohen, a dermatologist, in San Diego, California.

Anreise koordiniert mit

Björn und Michael um 12:15

24

2016 Folie 47

§ Johnson sucht Muster auf dem Wegen zu erstaunlichen Innovationen, die die Welt verändert haben, um daraus zu lernen

§ Er hat folgende 5 Aspekte (zum Nachdenken für uns) gefunden:§ The time they need / the slow hunch – Innovationen erscheinen selten

als Heureka-Effekt, sondern als Ahnung, die erst über Jahre reift§ The blind spot – intelligente Personen mit genialen Ideen übersehen

wichtige Features, die erst für die Verbreitung Ihrer Ideen auf der Welt sorgen. Um diese Falle zu vermeiden, ist der kreative Austausch wichtig.

§ The liquid network - stimulierende, kreative Umgebungen („Kaffeehäuser“) im Gespräch mit Personen verschiedener Professionen fördern Innovationen.

§ Diversity – Vielfältigkeit, „Aus der Menge herausheben“, das Besondere suchen – dies zeichnet das Streben innovativen Denkens aus

§ Big collaboration – Big Data kann helfen, Muster und Seiteneffekte zu finden, wenn man die richtigen Fragen stellt

§ Sein Schlusssatz: „Chance favours the connected mind.“

Zur Person:Steven Johnson, Johnson is the author of nine books, largely on the intersection of science, technology, and personal experience


TheRoadtoCharacter

Montag,18.07.,02:00– 03:30pm

2016 Folie 48

§ Lara Logang schilderte ihre persönlichen Erfahrungen, die sie auf der ganzen Welt gesammelt hat.

§ Ihre Show "60minutes" wird sonntags abends auf cbs ausgestrahlt. Diese hat das Ziel, die Zuschauer mit auf eine Reise zu nehmen und de Zuschauer mit Menschen vertraut zu machen, die ausserhalb der USA bzw. irgendwo auf der Welt ihrer Arbeit nach gehen.

§ Ihre Tätigkeit hat Laura in Länder wie Albanien, Burundi, Tibet, Afghanistan, Ägypten, etc. geführt.

§ Besonders beeindruckend hat sie ihre Reise nach Liberia, auf der Spitze der ebola-epidemie.... Diese Reise war deswegen wichtig, um die Menschen den Zuschauern vorzustellen, die unter diesen schwierigen Umständen ihrer Arbeit nach gehen. Dabei hat sie auch schlimme Einzelschicksale miterlebt.

§ Weiter berichtet sie von ihren persönlichen Erfahrungen, d.h. eines am eigenen Leib erfahrenen sexuellem Übergriffs in Ägypten, ihre Schwanger-schaft bei einem Bergtrip in Afghanisat jenseits der Zivilisation oder ihrem überstandenen Brustkrebs.

§ Darüber hinaus verglich sie die verschiedenen Formen des Journalismus (TV. Newspaper, Social media).

Zur Person:LARA LOGAN, Foreign Affairs Correspondent, CBS News


NEVERGONNAKEEPMEDOWN

Montag,18.07.,04:00– 05:30pm

25

2016

17:00 HyattRegencyMissionBay, 1441QuiviraRoadTel:+16192241234


Transfer “Mission Bay“

koordiniert mit Bus/PKW

um 17:00


18:30 USSMidway,910NorthHarborDrive,CA92101Tel.:+1(619)544-9600

Anreiseindividuell,

z.B. mit Taxis

26


Ab20:00EnotecaStyle,WineBar,1445IndiaStreet,CA92101

Tel.:+1619-546-7138 ,[email protected]

Anreiseindividuell, z.B. zu Fuß

2016























27

2016



Anreise koordiniert

mit Bus/PKWum 08:00


EducationalSessions

Dienstag,19.07.,08:30am– 09:45pm

The Three Stages to Meeting New Consumer ExpectationsMark Grube, Managing Director, Kaufman, Hall & Associates, LLC, Skokie, IL andDan Clarin, Vice President, Kaufman, Hall & Associates, LLC, Skokie, IL

Catalyzing Promising Practices to Improve Interprofessional CollaborationCheryl Hoying, PhD, RN, NEA-BC, FACHE, FAAN, SVP, Patient Services, Cincinnati Children’s Hospital Medical Center, Cincinnati, OH; Frederick C. Ryckman, MD, SVP, Medical Operations, Professor of Surgery, Cincinnati Children’sHospital, Cincinnati, OH; Jennifer Tomasik, SM, FACHE, Principal, CFAR, Inc., Cambridge, MA; and Susan B. Hassmiller, PhD, RN, FAAN, Senior Nursing Adviser, Robert Wood Johnson Foundation, Princeton, NJ

Systemic Cost Improvement and Innovation Drive Sustainability for the 2015 Baldrige RecipientGlenn Crotty, MD, FACP, Executive Vice President and COO, Charleston Area Medical Center, Charleston, WV and John Vinyard, Managing Partner, Genitect, Marietta, GA

Creating a Data-Driven Culture to Right-Size Capacity and Enhance Quality and SafetyMaryPat Sullivan, CNO and Chief Experience Officer, Overlook Medical Center, Atlantic Health System, Summit, NJ andJacalyn Liebowitz, Senior VP, Regional CNO and CQO - North Region, Mercy Health Toledo, Toledo, OH

Assuming Risk to Achieve ROI Amid Evolving Payment Models David Kirshner, SVP and CFO, University of Rochester Medical Center, Rochester, NY; Irena Pesis-Katz, PhD, Senior Director for Population Health, Management Informatics and Payment Innovation, University of Rochester Medical Center, Rochester, NY; and Kai Tsai, Executive Vice President of Advisory Services and Strategic Initiatives, Valence Health, Chicago, IL

Building a Multifaceted Team for Data-Driven Transformation Danyal Ibrahim, MD, Chief Data and Analytics Officer, Saint Francis Care, Coventry, CT

Strategies to Integrate Care of the Chronically Mentally Ill in CrisisLeslie Zun, MD, MBA, System Chair, Emergency Medicine, Sinai Health System, Chicago, IL; Scott Zeller, MD, Chief, Psychiatric Emergency Services, Alameda Health System, San Leandro, CA; and Kimberly Nordstrom, MD, JD, Medical Director, Psychiatric Emergency Services, Denver Health Medical Center, Denver, CO

28

2016 Folie 55

§ Die staatliche Investition von 30 Millarden Euro ab 2010 in die Einführung elektronischer Patientenakten startete den Umbruch in die Digitalisierung der US-amerikanischen Kliniken.

§ Schwerpunkt noch auf der Qualitätsdebatte. Vorhersage: In 10 Jahren geht es um Digitalisierung, exakt wie in anderen Branchen. Wie auch beim Auto werden die Vorteile der neuen Technik erst sichtbar, wenn sie für ein paar Jahre zur Verfügung steht und in der Nutzung selbstverständlich ist, besonders durch Menschen, die mit der neuen Technik aufgewachsen sind und die Zeit/Strukturen davor nicht erlebten (Produktivitäts-Paradox).

§ Eine treibende Kraft könnten die vielen Stunden vor dem Computer seien, die derzeit für die Nacharbeit von Dokumentationspflichten entstanden sind. Ärzte im Schnitt 3,5 Stunden pro Tag. Das schafft einen großen Bedarf.

§ Klinikbeispiel für unvorhersehbare Transformation: Die Radiologie schaffte die Digitalisierung zuerst, was aber auch Probleme mit sich brachte: Weniger Kontakt mit Kollegen und Behandlungsfällen, weniger Zusammenarbeit. Grund ist die Datenflut, die im Vergleich zu früher verarbeitet werden muss durch jeden einzelnen Radiologen. Was unter anderen verloren ging waren die alltäglichen Besuche beim Radiologen und den damit verbundenen gemeinsamen Fallbesprechungen. Was, wenn Computer die Bild-Interpretation den Radiologen abnehmen?

§ Also: Digitalisierung schafft kostenlose Distributionswege, verändert soziale Kommunikationsstrukturen am Krankenhaus und rüttelt derzeit an den traditionellen Klinik-Hierarchien.

§ Gefahren: Ärzte kümmern sich um Patientenakten im Computer mehr als um den Patienten selbst; unbedachte Strukturen der Digitalisierung verschlechtern Behandlung; Art der Dateneingabe (hunderte Dateneingaben pro Tag, tausende Klicks) schafft potenzielle Fehlerpunkte (Fallbeispiel Überdosis an einem Kind; Alarm-Müdigkeit (2,5 Millionen Alarme pro Bett und Monat)

§ Aber eben auch unglaubliche Chancen für höhere Produktivität und Qualität der Behandlung, wenn das Produktivitäts-Paradox überwunden ist.

Zur Person:Robert Wachter, MD, Interim Chair of the Department of Medicine, University of California, San Francisco and author of The Digital Doctor: Hope, Hype and Harm at the dawn of Medicine�s Computer Age


THEDIGITALDOCTOR:HOPE,HYPEANDHARM,atthedawnofmedicine�scomputerageDienstag,19.07.,10:00– 11:30am

2016























29

2016

14:00 UCSanDiegoHealthSystem,402DickinsonStreet,#8986,Suite4-460,SanDiego,CA92103-8986


Anreise koordiniert

mit Bus/PKWum “13:00“


Adresse

UC San Diego Health System 402 Dickinson Street, #8986, Suite 4-460 San Diego, CA 92103-8986

Telefon T: 619-543-8300 F: 619-543-6645 Anreise-Instruktionen n.n. Vor Ort Zeit in der Klinik Tuesday,July16,2016,2:00–4:00P.M Vor Ort Verantwortung

ENTSCHEIDEFFABRIK Prof. Dr. Björn Maier

Vor Ort Verantwortung Klinik Donna Goh Assistant to the Faculty Practice Administration UC San Diego Health System 402 Dickinson Street, #8986, Suite 4-460 San Diego, CA 92103-8986

UCSanDiegoHealthSystemDienstag,14:00

30

2016

Speakers§Dr. Thomas Moore, Dean for Clinical Affairs and CEO§Dr. Lawrence Friedman, Associate Dean for Clinical Affairs

Topics§UCSD – The role in a competitive healthcare market§General developments and challenges in the US health care system§General use of management tools and the use of the tools in practice (for example Management Cockpit)§Performance Measurement / Management and IT solutions§Pay for Performance and perfomance qulality indicators§Telemedicine and data management between the sectors (outpatient / impatient)§eHealth solutions and patient benefit / satisfaction



2016 Folie 60

Zur Person:Lawrence Friedman, M.D., Associate Dean for Clinical Affairs, UC San Diego Health System



31


§ Das University of California (UCSD) Health System betreibt medizinische Lehre und Praxis und bietet ein stationär-ambulant integriertes Portfolio an Leistungen. Ein großer Wandel findet hier, wie in der gesamten Krankenhauslandschaft, durch die Fokussierung von Ergebnisqualität (früher Menge) statt. Die Rahmenbedingungen fordern eine Balance von Qualität und Kosten, erläuterte Larry Friedman MD. Die digitale Transformation und der Einsatz von IT spielen hierbei eine große Rolle.

§ Für den Wandel wappnet sich die UCSD mit fünf Kernkompetenzen: patientenorientierte Leistung, Arbeit in interdisziplinären Teams, evidenzbasierte Versorgung, Erhöhung der Qualität und Einsatz von IT. Die elektronische Patientenakte liefert hier eine geeignete Grundlage; die Möglichkeit der Zusammenarbeit mit Leistungserbringern und Partnern ergibt sich daraus, dass diese EPIC verwenden; von Aktivitäten zur Schaffung von Interoperabilität mit anderen Systemen berichtete der Associate Dean Clinical Affairs nicht.

§ "IT ermöglicht Informationen, die - öffentlich verfügbar - zu mehr Transparenz in der Leistungserbringung führen", so Friedman weiter. Dies fördert den Megatrend der verbrauchergetriebenen Medizin, indem Patienten besser vergleichen und informationsbasierte Entscheidungen treffen können. Die regionale Archivierung von Patientenakten (Health Information Exchange HIE) optimiert künftig die Zugreifbarkeit der Patientenakten für alle Stakeholder. Allerdings bringt deren Elektronisierung im Rahmen der Förderung auch Risiken mit sich: 29 Millionen Electronic Health Records (EHRs) wurden zwischen 2010 und 2013 gehackt, und IT-getriebene Medizintechnik bietet Angreifern eine offene Flanke, betonte Friedman. - Rund 4 Prozent der Einnahmen setzt UCSD Health für den Betrieb der IT ein.



§ Fünf Initiativen sollen die Zukunft von UCSD Health sichern: Verbesserung der Patientenerfahrung, Ausbau der regionalen Partnerschaften, Weiterentwicklung der klinischen Leistungen, Fokus auf Qualität und Sicherheit, Wert-basierte Verträge mit Versicherern. Als Maßnahmen zur Zielrealisierung hat sich der Leistungserbringer neben der elektronischen Patientenakte unter anderem ein Webportal für Patienten und Telemedizin mit Services bis hin zum Haus des Patienten an. Pay for quality - mit Wirkung auf faktisch jeden Leistungserbringer in den USA - findet schon heute Eingang in zahlreichen diagnostischen und therapeutischen Prozessen und wird durch Analysen klinischer Daten strategisch handhabbar. Wie greifbar sind Bewertungskriterien, Leistungsmodelle und Umsetzungserfahrungen? "Im Thema Qualität stecken noch viele Überraschungen für alle Beteiligten", schmunzelte Friedman.

§ "From good to great" ist die Devise des Leistungserbringers, die 2016 insbesondere auf den Rang des "besten Leistungserbringers in Kalifornien" zielt. Die Entscheider-Reise 2017 bietet ja gegebenenfalls eine gute Gelegenheit, den Stand der Zielerreichung zu diskutieren


32

2016











Die. 19.07.













2016

17:00 SalkInstituteforBiologicalStudies,10010NTorreyPinesRd,LaJolla,CA92037,Tel.:+1(858)453-4100


Anreise koordiniert


33

2016 Folie 65

SalkInstituteMittwoch,17:00

§ www.salk.edu§ Weltweit führende wissenschaftliche Einrichtung;

Arbeitsstätte mehrerer Nobelpreisträger§ 1960 von Jonas Salk gegründet, der den Polio-

Impfstoff entwickelt hatte§ Architekt Louis Kahn§ Dr. Blackburn begleitet den „Cancer Moonshot: Call

for Action“ mit US-Vicepresident Biden

Zur Person:Dr. Elizabeth Blackburn, Präsidentin des SALK Instituts; PhD, AC, FRS, FAA, FRSN,


2016 Folie 66

BIOCOMMittwoch,17:00

§ Biocom is the largest, most experienced advocate for California’s life science sector, working on behalf of more than 750 members to drive public policy, accelerate the innovation ecosystem and introduce inventive purchasing programs that expedite day-to-day business activities.

§ Founded in 1995 in San Diego, Biocom provides a strong public voice to the companies and organizations that fuel local economies and produce novel solutions to improve the human condition. Biocom’s skilled team works alongside industry, government, investors, academia and other stakeholders to accomplish key goals including talent development, cross-industry collaboration and a vibrant financing climate. Through its wide range of initiatives,

§ Biocom cultivates a climate that fosters growth and productivity in all areas of the life science sector, accelerating success on a global level.

§ Biocom’s core offices are located in San Diego and Los Angeles, with satellite offices in Washington, D.C. and Tokyo that focus on partnering and policy activities, and has a continuous presence in Sacramento via its staff, 501c3 foundation and contract lobbyist. Its membership benefits apply to biotechnology, pharmaceutical, medical device, genomics and diagnostics companies of all sizes, as well as to research universities and institutes, CROs, investors and service providers....

§ Starting transatlantic cooperation BIOCOM San Diego – R-K-F Berlin§ Planinig transatlantic health sciences entrepreneurship summit SD (6-7th Jan 2017) &

Berlin (1-2th Apr 2017)§ www.biocom.org

Zur Person:Jennifer Landress, Sr. VP and Chief Operating Officer, BIOCOM


34



Anreise koordiniert
























35

2016

19:30 Cannonball,3105OceanFrontWalk,92109


Anreiseindividuell, z.B. zu Fuß oder mit

Taxis

2016























Telefonat mit Gretchen:

Anz. Personen

36

2016

10:30SharpMemorialHospitalBoardroom,7901FrostStreet,SanDiego,CA92123


Anreise koordiniert



SHARPHealthCareMittwoch,10:30

37


Speaker§ Daniel L. Gross, Executive Vice President, Hospital Operations, Sharp HealthCare § Daniel L. Gross, Executive Vice President, Sharp HealthCare § Ken Lawonn, Senior Vice President and Chief Information Officer, Sharp HealthCare § Diane Lofgren, Senior Vice President and Chief Marketing Officer, Sharp HealthCare

Topics§ Welcome and Introductions§ Tour Sharp Metropolitan Medical Campus§ Sharp HealthCare Overview and Lunch§ Sharp HealthCare Information Technology and Strategy§ Sharp HealthCare Marketing and Communication, and Consumer Strategies§ Questions and Adjournment


2016 Folie 74


Zur Person:Michael W. Murphy President and Chief Executive Officer


Zur Person:Daniel L. Gross Executive Vice President, Hospital Operations

Zur Person:Ken LawonnSenior Vice President & Chief Information Officer

Zur Person:Diane LofgrenSenior Vice President & Chief Marketing Officer

38


Tour:§ Mr. Gross is since 1979 at Sharp (Nurse à CEO for the Campus for 12 years, 7 hospitals in total !§ To the hospital belongs: General acute care facility, Women's hospital, Behavioral health hospital, rehab facility§ 645 beds in the facility where we have been§ 7.000 employees, 2600 physicians, 3000 volunteers§ 2007 Malcolm baldridge excellence award§ 9700 birth per year à biggest number in California§ Focus on cardiac care§ Very first bypass machine developed in 50s in the hospital. Tested with dogs.§ First that used DaVinci technology. 2 mio dollars for each robotic§ 52 bed emergency unit with 100.000 patients per year, 25.000 trauma§ Three triage bases and Just one triage nurse§ Measure the waiting times to see the different caregivers§ Have a lot of people that don't need to be at emergency. Sometimes they get reimbursed sometimes not for their services.§ Commercial population insurance 25 %; Medi-Cal 20%; MediCare 20%§ Use Cerner EHR à Good, but downside when it goes down there is chaos§ Unplanned crashes of the system: 8-10h every quarter§ The investment in EPIC did cost millions of dollars to buy it & costs million dollars every year to maintain it (updates, services etc.)§ Implementation of these technologies means saving employees somewhere but needing more people in IT (no workforce savings)§ Nurses spent 40% of her time with documenting§ 5% of operating budget should go to IT§ Imaging for emergency patients is separate§ Designed the building after plaintree à bring noise down, natural light, clutter reduction§ Every room is a private room à positive for infection control§ Private rooms for consultation purposes§ 12 behavioural messages for their employees they set up§ Encourage to remind each other on behavioural aspects like washing hands



Presentation:§ Named after Donald Sharp (donated 500 000 Dollar), 17,000 employees, 343 million USD revenue, 8,5% Rendite§ Owned by the community§ They sell health insurances as well§ Rely a lot on fundraising (20 million dollars per year)§ Grow of 8,5% per year (ref. to inpatients)§ Spent 1 billion USD in 5 years§ Fund investments by earnings, donations, borough money à it is a mixture§ Of the billion they boroughed 100 milion§ 80 000 inpatient admissions§ 29 % market share§ 9700 babies per yearà more than any other hospital in California§ Non for profit entity, are owned by the community§ Important for their success is the Sharp Experience§ Focus on culture of the corporation had a huge impact on the growth§ In year 2000 no differentiation to competition§ How to create magic (studied hotels, Disney, GE (how do they engage workforce etc.)§ Created a new vision and structure§ Culture of caring, quality, safety, service, innovation and excellence§ We want to be the best health system in the universe is the big vision they strive to achieve§ Based on the pillars of: Quality, Safety, Service, People, Finance, Growth, Community§ Informed all employees in a townhall meeting that there will be a change§ Then all leaders (1800) had to commit to the new goals and had to sign it§ Every quarter the leaders would have a meeting to communicate and educate them. How are we to achieving the goals? à important

constantly follow this§ Everything they measure has improved since then§ Every years the goals change (not all but some change)§ Involved leaders on how to measure patient safety and so on


39


Sharp experience§ Employee satisfaction§ Patient satisfaction§ Quality clinical outcomes§ Safety§ Etc.§ Strategic priorities

§ Sustain strong financial performance§ Bigger market share§ Maximize value based purchasing

§ High Reliability organization§ Technology advancements§ Leading

§ How do we get from good to great§ Hospital payor mix:

§ Medicare: government pays for the people > 65)§ Medi-Cal: state and federal government (pay 50/50)§ Employer (commercial healthcare)§ Self payers

Philanthropy:§ foundation team (different culture in US)§ sharp experience helps also for donations



IT§ no repository model§ Merck owned by Nextel§ record locator service§ IHE based model§ They need social security number§ Patient portal for MyHealth Functionality from Cerner, AllScripts§ develop apps themselves about patient experience§ Clinician communication is what they will focus on next: CareAware from Cerner is the product§ Extending Cerner platformis what they working on§ Single implementation of Cerner, single data center/ secondary data center for inpatient Dpmotion sits in the middle and

handles data from in and outpatient§ Want to increase remote patient monitoring§ 4% of operating budget on IT (almost everything is included in this)§ National average is 3-5%


40


Marketing§ each month they analyze where sharp has been in the news and present it to the board§ 750 times per day people engage with Sharp on Facebook§ comparison with awareness in news with competitors§ Documentary about sharp experience every year§ Daily mash up with their marketing team§ Customer media engagement center (sprinkler is the software) where they do real time monitoring of the media§ Sharp community and employee events§ Leaders on the social media (Twitter)§ Sharp outdoors (wrapped a trolley etc)§ Website mobilization§ Online news room (2-3 story's per day) to pitch it to the media with visuals to use§ Own YouTube channels§ Email newsletter§ Digital advertisement (av monthly clicks 13,500)§ Cardiac services: call in to answer questions ( promoted in tv)§ Track their patients in the building§ Marketing budget is 1 % of operating budget§ Sharp baby mobile app for mums§ 100 people in marketing (including call centers) core team approx 22 people§ Have a chief experience officer


2016























41

2016

14:30 Scripps Mercy Hospital, 4077 5th Avenue, CA 92103


Anreise koordiniert



ScrippsClinicsMittwoch,14:30

Programm Klinik-Besuch

Adresse Scripps Health Corporate Office

4275 Campus Point Ct. San Diego, CA 92121

Telefon 619-686-3418

Anreise-Instruktionen Abfahrt Sharp Health Care um ca. 13:45 Ankunft 14:15 Uhr

Vor Ort Zeit in der Klinik Mittwoch, den 20.07.2016 zw. 14:30 – 16:30 Uhr Vor Ort Verantwortung


Vor Ort Verantwortung Klinik Tom Gammiere, Chief Executive Scripps Mercy Hospital

42



Speaker§Tom Gammiere, Chief Executive, Senior Vice President, Scripps Clinics

Topics§General use of management tools and the use of the tools in practice §Performance Measurement / Management and IT solutions§Pay for Performance and performance quality indicators§Marketing activities and tools for patient recovery§Telemedicine and data management between the sectors (outpatient / impatient)§eHealth solutions and patient benefit / satisfaction§Possibly: general developments and challenges in the US health care system

2016 Folie 84


§ Einziger freigemeinnütziger – konfessioneller Krankenhausbetreiber in SD, erstes Klinikum in San Diego, Umsatz ca. 2,6 Mrd. $ / Jahr, 13.500 Mitarbeiter

§ P4P-Modelle auf drei Säulen:§ Abschläge für hohe Wideraufnahmeraten: Bei Unterschreiten der

US-50% Marke Abschlag von 2% auf das gesamte Budget§ Value based pricing mit Zuschlägen bei guter Qualität durch Einhaltung von

Standards, hoher Patientenzufriedenheit, niedrigen Komplikationsraten, niedrigen Kosten

§ Abschläge für „hospital aquired conditions“ von 1% auf das Budget bei definierten Problemen (v.a. spezifizierte Infektionen)

§ Coding von Komplikationen löst das System aus, kodierte Infektionen führen daher zu einem „Stopp“ der Datenübermittlung zur zusätzlichen Fallprüfung

§ Mission control room zur wöchentlichen Leitungsteambesprechung zur Erreichung der strategischen Ziele (performance reviews for operational excellence)

§ Täglich zweimal Besprechung der Zielerreichungen direkt auf den Stationen (hospital safety huddles)

Zur Person:Tom Gammiere, Chief Executive, Senior Vice President, Scripp Clinics


43



Anreise koordiniert


2016

18:30 HarborCruises,GrapeStreetPier,1800NorthHarborDrive,92101

Unbedingtpünktlichsein,dassSchiffwartetnicht.


Anreise koordiniert

mit Bus/PKW

um “17:45“ansonsten

Taxus

44

2016























2016

09:00RadyChildrensHospitalSanDiego,3030Children'sWay#407-2,SanDiego,CA92123


Anreise koordiniert


45


RadyChildrensHospitalSanDiegoDonnerstag,09:00

!


Adresse 3030 Children's Way #407-2

San Diego, CA 92123 Telefon +1 (858) 309-7701

Anreise-Instruktionen Abfahrt 08:15 Uhr Hyatt Regency Mission Bay, 1441 Quivira Road, +1 619 224 1234 Ankunft 09:00 Uhr

Vor Ort Zeit in der Klinik Donnerstag den 21.07.2016 zw. 09:00 – 14:30 Uhr

Vor Ort Verantwortung ENTSCHEIDEFFABRIK

Dr. Pierre-Michael Meier

Vor Ort Verantwortung Klinik Albert Oriol Vice President and CIO Rady Children’s Hospital & Health Center



!

Speaker§Donald Kearns, M.D., M.M.M., President and Chief Executive Officer§Albert Oriol, Vice President and CIO§Cynthia Kuelbs, M.D., CMIO

Topics§Business strategy and IT alignment§IT execution§Campus tour§Wrap up

46

2016 Folie 91


Zur Person:Donald Kearns, M.D., M.M.M.President and Chief Executive Officer


!

Zur Person:Albert Oriol, Vice President and CIO

2016 Folie 92

§ Population Health ist für RADYs schon lange ein Thema§ Von einer Polio Klinik in den 50ern entwickelte sich RADYs zu einem Kinderklinik-System§ RADYs folgt einer Strategie zur Prozessoptimierung - urgent care Center vs. Emergency Room (ER) § RADYs ist das einzige System von Kinderkliniken in San Diego, d.h. RADYs bietet auch die Kinder-behandlung in

allen anderen Kliniken in San Diego an. RADYs hat somit Partnerschaft mit allen anderen Anbietern, u.a Neonatolgie, Pädiatrie - Sharp und scripps.

§ RADYs hat ein Institute for genomic medicine. RADYs verfügt über Methoden, Infrastruktur und eine Lösungsarchitektur zur schnellen Sequenzierung, um schnell Ergebnisse für die Patientenbehandlung zu bekommen. Frühzeitige Genom Diagnostik ermöglicht schnellere klinische Entscheidungen, z.B. ecmo Behandlung bei infauster Prognose. RADYs verfügt bereits heute über eine genomics Pipeline bzw. cloud Storage System, um die Analysezeiten von einem Tag auf eine Stunde zu reduzieren. Über Business Intelligence (BI) bzw. „Deep learning“ ist geplant Daten zu extrahieren und weiter zu verarbeiten.

§ RADYs bietet integrierte Versorgung durch home Health Agency an. § Ist Situation noch nicht ganz so weit entwickelt - Konzept für Rare diseases§ IT bzw. das IT-Board ist ein zentraler Teil der Unternehmensstrategie. Säulen der Strategie sind precision medicine,

value based care, consistently excellent care, serve the market, optimize organizational efficiency§ RADYs ist ebenfalls EPIC Nutzer. Zunächst wurden Revenue Cycle und ER und dann die Ambulanzen eingeführt.

EPIC wurde durch inhouse Customizing eingeführt, viel zeit wurde in die Planung investiert. Eine zentrale Frage war die Entwicklung von Kennzahlen für einzelne Kriterien, um den Erfolg zu messen. Zahl-reiche externe Subsysteme werden in EPIC eingebunden. Lösungen ausserhalb von EPIC, die passen und verfügbar sind werden eingekauft.

§ Mobile Lösungen für die Überwachung, u.a für Asthma sind Bestandteile des Electronic Health Record (EHR)§ Die IT Strategie basiert auf einem Pyramidenmodell, d.h. von Infrastruktur zu Strategie.§ RADYs hat mehr als 100.000 Nutzer von myChart. Darüber hinaus haben die Patienten die Möglichkeit zur Nutzung

des EHR.§ RADYs macht $ 1 Mrd. Umsatz. Das Prozentsatz der laufenden IT Kosten beträgt 4% (ohne Investitionen)


!


47

2016























2016

14:45 SanYsidroHealthCenter,127530thStreet,SanDiego,CA92154


Anreise koordiniert


48



Adresse 1275 30th Street

San Diego, CA 92154

Telefon +1619-662-4100

Anreise-Instruktionen Abfahrt 14:00 3030 Children's Way #407-2

San Diego, CA 92123

Ankunft 14:30 Uhr

Vor Ort Zeit in der Klinik Donnerstag den 21.07.2016 zw. 14:45 – 17:30 Uhr

Vor Ort Verantwortung ENTSCHEIDEFFABRIK

Prof. Dr. Björn Maier

Vor Ort Verantwortung Klinik Kevin Mattson

President and CEO

San Ysidro Health Center

SanYsidroHealthCenterDonnerstag,14:45



Speaker§Kevin Mattson, President and CEO San Ysidro Health Center

Topics§The important Role of Community Clinics in the US Healthcare System§Tour and Talk San Ysidro Health Center§Discussion an Wrap up

49

2016 Folie 97


Zur Person:Kevin Mattson, President and CEO San Ysidro Health Center



Struktur§ Hauptsitz im Süden Kaliforniens nur 1 Meile von der mexikanischen Grenze§ Zahlreiche Standorte grossflächig in Südkalifornien, u.a. 14 “medical clinics” (eine Art Poliklinik oder

Gemeinschaftspraxis mit medizinischen aber auch sozialen Angeboten), 3 mobile clinics, 4 feste school-based clinics§ 1’200 Mitarbeiter (davon 70% in Tijuana lebend)§ 90’000 Patienten mit >400’000 ambulanten Besuchen§ ca. 1’500 Termine pro Tag, davon 150-200 walk-in Patienten (ohne Termin) in der grössten Einrichtung§ zwei zusammenhängende Einrichtungen decken 30% der Leistungen ab

Patienten§ Hauptsächlich sozial benachteiligte Bevölkerungsschicht 85% mexikanischen Ursprungs§ Viele Patienten kommen nur sehr punktuell, manchmal über Jahre trotz Beschwerden garnicht; häufig im

Zusammenhang mit Migrationseffekten (Ein- und Rückwanderungen, Ausweisungen etc.)§ >80% der Patienten ist über MediCal oder garnicht versichert§ 80% der Patienten sind “hispanic”, nur 7% “white“

Angebotene Leistungen§ Medizinisch

§ Haus- und fachärztliche Grundversorgung, inkl Zahnarzt und Kinderzahnarzt§ Verhaltensstörungen§ HIV / AIDS

§ Sozial§ Case Management und “outreach"§ Ernährung und Ernährungsschulung§ Familienunterstützung und- betreuung


50


Finanzierung§ heute >120M USD Umsatz (deutliches Wachstum seit 2006: 10M USD)§ Gemeinnützig und als “Community Center” zertifiziert (keine Eigenkapitalspritze oder Kommunalsubvention möglich;

Einrichtung muss “rentabel” arbeiten, um sich selbst finanzieren zu können)§ Federally Qualified Health Center§ Teilnahme am nationalen Unterstützungprogramm ermöglicht zusätzliche Finanzierung§ 19 Voraussetzungen sind für die Teilnahme zu erfüllen, u.a.:

§ Standort in einer medizinisch unterversorgten Region§ Einkommensabhängige Preise (Praxisbesuch für besonders arme ab 20 USD oder in Einzelfällen kostenlos)

§ Aufsichtsratsmitglieder zum Grossteil in der Region lebend§ Vorteile: auf tatsächlichen Kosten basierende Finanzierung durch die Regierung: z.T. 5x höhere Vergütung als

“normale” Privatpraxis

Besonderheiten§ PACE

§ Kapitationsfinanziertes Modell für alte Menschen, die eigentlich im Altenheim untergebracht werden müssten§ Lean-Management

§ 100 Manager derzeit in der Ausbildung, davon 30 zur Black-Belt-Zertifikation (zukünftig wird black-belt für alle Führungskräfte Pflicht)

§ Triple aim§ Improve patient experience§ Reduce costs§ Improve outcomeI



17:00HyattRegencyMissionBay, 1441QuiviraRoadTel:+16192241234

Anreise koordiniert


51

2016























2016

19:00 FogodeChao,6686thAve


Anreiseindividuell,

mit dem Bus ab

18:30 oder mit Taxis

52

2016























2016

10:00 KaiserPermanente,AdministrationBuildingat 4511OrcuttAve,SanDiego,CA92120


Anreise koordiniert


53


KaiserPermanenteFreitag,10:00– 12:00


Adresse Administration Building at 4511 Orcutt Ave,

San Diego, CA 92120 Telefon San Diego, 619-528-5422, tie line 8-280 (phone).

619-528-5317, tie line 8-280 (fax) Anreise-Instruktionen Abfahrt 09.00 Uhr Hyatt Regency Mission Bay, 1441

Quivira Road, San Diego, CA, 92109 Ankunft 09:45 Uhr

Vor Ort Zeit in der Klinik Freitag, den 21.07.2016 zw. 10.00 – 12:30 Uhr Vor Ort Verantwortung


Vor Ort Verantwortung Klinik Paul Bernstein, MD Kaiser Permanente San Diego



Speaker§ Paul E. Bernstein, M.D., Medical Director § Krista Spore, Administrative Specialist

Topics§Business strategy and IT alignment§General use of management tools and the use of the tools in practice§Performance Measurement / Management and IT solutions§Pay for Performance and performance quality indicators§Marketing activities and tools for patient recovery§Telemedicine and data management between the sectors (outpatient / impatient)§eHealth solutions and patient benefit / satisfaction§General developments and challenges in the US health care system

54

2016 Folie 107


Zur Person:Paul E. Bernstein, M.D., Medical Director



§ Versicherer und Leistungsanbieter in einem§ 10 Mio. Versicherte insgesamt:

Rund 40% der Kalifornier sind hier versichert, weiterer Schwerpunkt Ost-Küste§ Dadurch anders als alle bisher bekannten Systeme – Besonderheiten sind insbesondere:

§ Über verbindliche Präventionsprogramme, werden Krankheit/Kosten eingespart§ Die systemübergreifende Akte meldet, wenn „Pflicht-Untersuchungen“ durch den Patienten

nicht wahrgenommen wurden – so dass dieser freundlich die Präventions-checks letztlich doch durchführen muss

§ Das System Kaiser‘s besteht aus drei Firmen-Schwerpunkten§ Ärztliche „Abrechnungsstelle“ (Ärzte dürfen in CA nicht angestellt werden), die die Ärzte

sowohl in der Klinik als auch im niedergelassenen Bereich vertraglich bindet§ Krankenkasse§ Leistungserbringer (Praxen/ Notfallzentren/ Kliniken etc.)

§ Alle drei Firmen arbeiten und interagieren zentriert um den Menschen (NICHT den Patienten) nach den selben Unternehmenskulturellen Prinzipien und Vorgaben zusammen

§ IT ist das zentrale Steuerungs- und Kommunikations-Instrument. Automatisierte Prozesse, Patienten-Einbindung via Apps auf Mobile-Device sind selbstverständlich.

§ Kennzahlen führen das Unternehmen, gepaart mit den klaren Visionen und Zielen in Verbindung mit Motivation/ Kontrolle und einer für uns deutschen ungewohnte aber sehr erfolgreiche Chakka-Mentalität (YES- We can!)

§ Kurzum: Das dänische bzw. schwedische Gesundheitswesen jedoch nicht vom Staat, sondern von einem privaten NPO betrieben! Extrem erfogreich – Ein Beispiel für Deutschland?!


55

2016

§ Erwartungshaltungen und Erfahrungen§ Ablauf- bzw. Reiseplanung§ Veranstaltungsorte§ Zusammenfassung

Agenda


2016

ZusammenfassungENTSCHEIDERFABRIK

Folie 110

Auftrag: Erarbeitung von Lösungen für Probleme in den Geschäftsprozessen !§Kliniken können IT-/MT-Projekte 9 Monate auf ihren Reifegrad testen (Wahl und Beteiligten Zusammenführung auf Entscheider-Event, Sommer-Camp, Ergebnis-Veranstaltung – Entscheider-Zyklus)§Workshops in Kliniken

§ Entscheider-Werkstätten: Von Blaupausen lernen und diese für sich im Workshop mit Berater-Moderation „adaptieren“ !

§ Fachgruppen-Tagung: Für 2 Herausforderungen zeigen Klinik- und Industrievertreter Lösungswege auf !

§Die künftige Wirksamkeit von gesundheitspolitischen Ideen in Deutschland diskutieren wir vor Ort mit Akteuren des probierfreudigen US-Gesundheits-system in Kliniken und auf Führungskräfte-Tagungen (Entscheider-Reisen)WER§30 fördernde Verbände und von diesen gewählte Berater§Über 720 Kliniken §Über 96 Industrie-Unternehmen

Projekteerstmalaufihren„Reifegradtesten“ können,d.h.TeilnahmeamEntscheider-Event– 08.-09.02.2017!


56

2016

TeilnehmerInnen


§ Mirjam Bauer§ Dr. Henri M. von Blanquet§ Sunna Bohlen§ Peter Carqueville§ Dr. Daniel Diekmann§ Dr. Josef Düllings§ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff§ Dagmar Finlayson§ Stefan Fischer § Patrick A. Haberland§ Dr. Alexander Hewer § Dr. Pierre-Michael Meier§ Dr. Tanja Klink§ Uta Knöchl§ Prof. Dr. Björn Maier§ Dr. Peter Müller§ Dr. Axel Paeger

§ Michael Reiter§ Philipp Schmelter§ Dr. Nikolai von Schroeders§ Stefan Stefaniak§ Friederike Sudholt§ David-Ruben Thies§ Marie VILLARD§ Ekkehard Zimmer§ Andreas Zowislo

2016

Mitschriftvon

Folie 112www.ENTSCHEIDERFABRIK.com

Vertreterdesbdvb e.V.imIuiG-Initiativ-Rat

Dr.Pierre-MichaelMeierEmail:[email protected]

VertreterderEAHMimIuiG-Initiativ-Rat

Vertreterdesbdvb e.V.imIuiG-Initiativ-Rat

Prof.Dr.BjörnMaierEmail:[email protected]

VertreterdesDVKCe.V.imIuiG-Initiativ-Rat

MichaelReiterEmail:[email protected]

VertretervonDMI

StefanStefaniakEmail:[email protected]

Dr.DanielDiekmannEmail:[email protected]

VertreterderIDmbH

Dr.JosefDüllingsEmail:[email protected]

UtaKnöchlEmail:[email protected]

VertreterindesUKSHPatrickHaberlandTel.:+49 178 3388216Email:[email protected]

VertreterderPersonal-beratung„DHR“

EkkehardZimmerEmail:[email protected]

VertreterdesUniversitäts-klinikumDüsseldorf

57

2016 Folie 113www.ENTSCHEIDERFABRIK.com

FriederikeSudholtEmail:[email protected]

PeterCarquevilleEmail:[email protected]

VertretervonBibliomed

PhilippSchmelterEmail:[email protected]

VertreterBEWATEC VertreterBEWATEC

Mitschriftenvon

VertreterdesDGfMe.V.

Dr.NikolaivonSchroedersEmail:[email protected]

David-RubenThiesEmail:[email protected]

VertreterdesKrankenhausEisenberg

Entscheider-Reise U.S.A. 2016, · Sektoren, sowohl ambulant und stationär, aber auch zwischen...

Documents

Transcript of Entscheider-Reise U.S.A. 2016, · Sektoren, sowohl ambulant und stationär, aber auch zwischen...