ERGEBNISDARSTELLUNG Empirische Untersuchung zum … · umfasste meistens eine Fünfer-Skala, um die...

Hochschule Ansbach Fachbereich Wirtschafts- und Allgemeinwissenschaften

Studiengang Betriebswirtschaft

ERGEBNISDARSTELLUNG

Empirische Untersuchung zum aktuellen Stand

von Total Productive Management (TPM) im deutschsprachigen Raum

Betreuung: Prof. Dr. Constantin May

Autorin: Stefanie Herbst E-Mail: [email protected]

Ort, Datum: Ansbach, 23. Oktober 2014

EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ZUM AKTUELLEN STAND VON TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM

2

Gliederung

1 EINLEITUNG ........................................................................................................ 3

2 BESCHREIBUNG DER DURCHFÜHRUNG ......................................................... 3

3 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE .................................................................. 6

3.1 Säule 1 - Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung ......................................... 7

3.2 Säule 2 - Autonome Instandhaltung .................................................................... 10

3.3 Säule 3 - Geplante Instandhaltung ..................................................................... 13

3.4 Säule 4 - Kompetenzmanagement...................................................................... 15

3.5 Säule 5 - Anlaufmanagement ............................................................................. 18

3.6 Säule 6 - Qualitätserhaltung ............................................................................... 22

3.7 Säule 7 - Optimierung der administrativen Bereiche ........................................... 24

3.8 Säule 8 - Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz ............................. 27

3.9 Implementierung im Unternehmen ...................................................................... 27

3.10 Resonanz der Unternehmen auf TPM ................................................................ 34

4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK .......................................................... 35


3

1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist es für Unternehmen immer wichtiger schnell auf Veränderungen

zu reagieren und sich somit ständig aufs Neue an die sich immer wieder ändernden

Rahmenbedingungen anzupassen. Nur so ist es ihnen möglich, den Wirtschaftsstandort

Deutschland oder, allgemeiner gesagt, die Wirtschaft in den Hochlohnländern Europas

zu halten. Um dies zu gewährleisten und somit viele Arbeitsplätze im Land zu halten,

finden Begrifflichkeiten wie Lean Management, KVP oder Kaizen immer mehr Einzug in

europäische Unternehmen. Ein weiteres, ursprünglich aus Japan stammendes Mana-

gementsystem stellt Total Productive Management dar. Grundlegend hierfür ist die

„Jagd nach Verlusten und Verschwendungen“1 und deren nachhaltige Eliminierung im

Unternehmen. Die Einführung dieses Managementsystems erfolgt dabei über ein 8-

Säulen-Modell. Ursprünglich wurde TPM als Total Productive Maintenance entwickelt.

Dabei ging es hauptsächlich um die Effizienzsteigerung der Anlagen sowie deren Ver-

längerung der Lebensdauer. Im Laufe der Zeit entwickelte es sich allerdings zum um-

fassenden Managementsystem und schließt nun alle Bereiche des Unternehmens in die

ständige Weiterentwicklung mit ein.

Das Ziel dieser Studie ist herauszufinden, ob der Wandel von Total Productive Mainte-

nance zu Total Productive Management im deutschen Sprachraum bereits stattgefun-

den hat. Es geht darin um den aktuellen Stand von TPM im Sinne von Total Productive

Management. Der aktuelle Stand im deutschsprachigen Raum lässt sich dabei wie folgt

aufschlüsseln: Zum einen soll die Frage geklärt werden, wie die Resonanz der Unter-

nehmen auf TPM ist und zum anderen, wie weit die Einführung der acht Säulen in den

Unternehmen bereits vorangeschritten ist.

2 Beschreibung der Durchführung

Zu Beginn der Studie entschloss man sich dazu eine Primärforschung (Neuerhebung

von Daten) durchzuführen, da es bisher keine vorhandenen Daten zu diesem Thema

gab. Diese Neuerhebung fand durch eine Querschnitts-Untersuchung statt, bei der die

Daten zu einem bestimmten Zeitpunkt, hier Sommer 2014, erfasst wurden.2 Die Daten-

erhebung wurde über einen Online-Fragebogen im Portal SoSciSurvey durchgeführt.

1 Vgl. May, C. / Schimek, P. (2009): TPM Total Productive Management – Grundlagen und Einführung von TPM – oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage, CETPM Publishing, Ansbach 2009, S. 12.

2 Vgl. Kuß, A. / Eisend, M. (2010): Marktforschung – Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, S. 46f.


4

Die Teilnehmer wurden direkt durch eine E-Mail-Verlinkung zum Fragebogen geführt

oder konnten über einen im Socialnet platzierten Link an der Umfrage teilnehmen.

Anstatt einer Totalerhebung von z. B. allen Unternehmen im deutschsprachigen Raum

entschied man sich für eine kleinere Stichprobe.

Bei der Erstellung des Fragebogens wurde darauf geachtet, dass die entscheidenden

Themengebiete, welche TPM ausmachen, abgefragt werden. TPM ist in einem Säu-

lenmodell aufgebaut, dementsprechend wurden die Säulen der Reihe nach abgefragt.

Danach wurden Fragen zur Implementierung von TPM im Unternehmen gestellt. An-

schließend folgten Fragen zur Auskunftsperson.

Ganz bewusst wurde sich innerhalb des Fragebogens hauptsächlich für geschlossene

Fragen entschieden, da diese die Objektivität der Umfrage erhöhen. Lediglich drei Fra-

gen waren offen und gaben den Teilnehmern keine Antworten vor. Die Antwortkategorie

umfasste meistens eine Fünfer-Skala, um die Befragten nicht in eine Richtung (eher

Zustimmung oder eher Ablehnung), wie es bei einer geraden Skala der Fall sein könnte,

zu drängen. Die geschätzte Bearbeitungszeit des Fragebogens lag bei ca. 10 Minuten,

welche sich auch nach Abschluss der Feldphase bestätigte.

Der Befragungszeitraum begann für diese Studie am 12. August 2014 und endete am

20. September 2014. Er betrug somit 40 Tage. Der Endstand der Erhebung umfasst

301 Teilnehmer.

Die Teilnahme an der Umfrage war freiwillig und der Datenschutz wurde voll und ganz

gewahrt. So wurden zu keiner Zeit personenbezogene Daten erfasst.

Nachdem die Befragung abgeschlossen wurde, konnte mit der Aufbereitung und Analy-

se der Daten begonnen werden. Dabei wurden die offenen Fragen manuell ausgewer-

tet. Durch Bildung von Kategoriesystemen erfolgte eine Systematisierung und Verdich-

tung der Einzelantworten.3 Geschlossene Fragen wurden in Excel durch Formeln aus-

gezählt und in der Folge ausgewertet. Desweiteren wurden bei manchen Fragen Ant-

worten, die bei „Sonstiges“ genannt wurden und sich auf zwei Antwortkategorien bezo-

gen, aufgeteilt und zu den ursprünglichen Antwortkategorien hinzugezählt.

Auf Rückfragen von Teilnehmern wurde eingegangen und in der Auswertung berück-

sichtigt.

3 Vgl. Burkert, Carola (2001): Qualitätskriterien einer Mitarbeiterbefragung untersucht am Beispiel von

Total Quality Management, Shaker Verlag, Aachen 2001, S. 179f.


5

Nachfolgend wird der Aufbau der Ergebnisdarstellung näher erläutert. Die Beschreibung

der Ergebnisse ist entsprechend der acht Säulen von TPM aufgebaut. Zuerst wird die

Grafik abgebildet (meist ein Branchenvergleich), danach folgt die Ergebnisbeschreibung

und schließlich in kursiver Schrift die Interpretation der Resultate.

Abb. 1: Aufbau einer Mustergrafik

Die Grafiken sind wie folgt aufgebaut (Abbildung 1):

1. Die Angabe „Gesamt“ setzt sich zusammen aus der Gruppe der Produktionsunter-

nehmen, der Gruppe der Dienstleistungs- und Handelsunternehmen und den Teil-

nehmern, die keinen Wirtschaftszweig, sondern „Sonstige“ gewählt haben. Da die

Gruppe der Dienstleistungs- und Handelsunternehmen nur acht Teilnehmer um-

fasst, wird diese Gruppe im Folgenden nicht mehr separat aufgeführt.

2. Die Top-2-Box setzt sich zusammen aus den beiden höchsten Antwortkategorien

(„trifft voll zu“ und „trifft eher zu“). Sie dient zum Aufzeigen der Zustimmung auf die

Aussage und zeigt, welche Branchen bzw. Unternehmensgrößen die Aussage ver-

folgen. Zusätzlich wird der reine „trifft voll zu“ - Anteil zu Rate gezogen als Hinweis

auf eine nachhaltige Implementierung im Unternehmen.

3. N=301 stellt innerhalb der Grafiken die Teilnehmerzahl dar.

4. Werte die kleiner als 3 % sind, werden in der Grafik aufgrund der übersichtlicheren

Darstellung nicht angezeigt.

5. Skala, welche die möglichen Antwortkategorien abbildet.

Innerhalb der Grafiken ist es möglich, dass Rundungsungenauigkeiten auftreten.

25%

29%

31%

31%

6%

25%

35%

29%

45%

38%

55%

29%

28%

18%

23%

28%

35%

36%

9%

20%

3%

3%

4%

3%

5%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt

Maschinen- und Anlagenbau

Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen findet eine umfassende Visualisierung statt, z. B. mit Ein -Punkt-Lektionen, Shopfloor-Tafeln, Betriebszuständen von Maschinen und Anlagen, usw.

Top-2-Box

60%

58%

76%

69%

61%

54%

n Trifft voll zu n Trifft eher zu n Teils / teils n Trifft eher nicht zu n Trifft nicht zu

N=301

n=66

n=62

n=31

n=28

n=39

2

1

5

3

4


6

92%

3% 5%

Wirtschaftszweig

Produktions-unternehmen

Dienstleistungs- und Handelsunternehmen

Sonstige

N=302

92%

3% 1%4%

Standort

Deutschland

Österreich

Schweiz

Anderes Land

N=297

24%

23%

14%

11%

10%

17%

0% 10% 20% 30%

Maschinen- und Anlagenbau (inkl. Metallverarbeitung)

Fahrzeugbau (inkl. Zulieferer)

Elektrotechnik

Chemische Industrie (inkl. Pharmazie und Biotechnologie)

Konsumgüter

Sonstige

Branche Produktionsunternehmen

N=273

3 Darstellung der Ergebnisse

Während des Befragungszeitraums haben

301 Personen an der Umfrage teilgenom-

men. Davon gaben 297 Teilnehmer einen

Standort an. Die meisten Teilnehmer befan-

den sich in Deutschland (272 Personen),

danach folgten zehn Teilnehmer aus Öster-

reich und vier Teilnehmer aus der Schweiz.

Elf Teilnehmer wählten die Antwort „Anderes

Land“ (Abbildung 2).

Gliedert man die Auskunftspersonen der teilnehmenden Unternehmen nach deren Wirt-

schaftszweig auf (Abbildung 3), so stellten

die Produktionsunternehmen mit 92 % den

größten Anteil dar. Lediglich 3 % gaben an,

dem Wirtschaftszweig der Dienstleistungs-

und Handelsunternehmen zuzugehören.

Die restlichen 5 % gaben bei dieser Frage

„Sonstige“ an. Zwei Teilnehmer ordneten

sich einerseits zu Produktions-, andererseits

zu Handelsunternehmen hinzu und wurden

deshalb zu beiden Zweigen gezählt, wodurch die Gesamtzahl von 301 Teilnehmern

überschritten wurde.

Betrachtet man nun

die Verteilung inner-

halb der Produkti-

onsunternehmen

(Abbildung 4) so wird

deutlich, dass sich

die größte Gruppe

mit 24 % aus dem

Maschinen- und An-

lagenbau (inklusive

Metallverarbeitung)

zusammensetzt,

Abb. 2: Standort der Teilnehmer

Abb. 3: Wirtschaftszweige der teilneh-

menden Unternehmen

Abb. 4: Branchenverteilung der Produktionsunternehmen


7

5%

23%

16%

22%

34%

0% 10% 20% 30% 40%

1 - 100

> 100

> 500

> 1000

> 5000

Anzahl der Mitarbeiter

N=300

61%

16%

12%

11%

Position

Mittleres Management

Mitarbeiter (ohne Führungsverantwortung)

Geschäftsführung / Vorstand

MeisterebeneN=290

knapp gefolgt vom Fahrzeugbau (inklusive Zulieferern) mit 23 %. Nachfolgend die Elekt-

rotechnik mit 14 %, die Chemische Industrie (inklusive Pharmazie und Biotechnologie)

mit 11 % sowie die Branche der Konsumgüter mit 10 %. 17 % der Teilnehmer fanden

sich in keiner der möglichen Antwortvorgaben wieder und wählten „Sonstige“.

Betrachtet man die Unternehmens-

größe (Abbildung 5), so stellen die

Unternehmen mit mehr als 5000 Mit-

arbeitern die größte Gruppe dar

(34 %). Unternehmen mit 101 bis 500

Beschäftigten (23 %) sind ungefähr

gleichauf mit Firmen, die zwischen

1001 bis 5000 Mitarbeiter (22 %) be-

schäftigen. Etwas geringer vertreten

sind mit 16 % Unternehmen, welche

eine Mitarbeiterzahl von 501 bis 1000 aufweisen. Die kleinste Gruppe mit 5 % stellt die

der Kleinunternehmen (1 bis 100 Mitarbeiter) dar.

Innerhalb der Umfrage wurden die

Teilnehmer nach ihrer Position im

Unternehmen gefragt (Abbildung

6). Dabei waren die Antwortkatego-

rien unterteilt in Geschäftsführung /

Vorstand, Mittleres Management,

Meisterebene und Mitarbeiter ohne

Führungsverantwortung. Betrachtet

man die Verteilung der Positionen

ist ersichtlich, dass das Mittlere

Management mit 61 % die größte Gruppe darstellt. Die restlichen Teilnehmer verteilen

sich relativ ähnlich auf die drei weiteren Bereiche.

3.1 Säule 1 - Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung

Inwieweit die erste Säule von TPM inzwischen in den einzelnen Unternehmen Einzug

erhalten hat, soll im nächsten Abschnitt geklärt werden. Die erste Aussage innerhalb

dieses Abschnitts beschäftigt sich mit den Verlusten der 16 Verlustarten. Man wollte

erfahren, ob diese ständig gesucht und nachhaltig eliminiert werden. Dabei gaben

durchschnittlich 66 % der Teilnehmer an, dies zu verfolgen. Betrachtet man die einzel-

Abb. 5: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen

Abb. 6: Position der Teilnehmer im Unternehmen


8

nen Branchen im Vergleich, zeigen sich über alle Branchen hinweg keine großen Aus-

reißer. Wesentlich interessanter ist hier der Vergleich innerhalb der Unternehmensgrö-

ßen (Abbildung 7).

Es zeigen sich hierbei deutliche Unterschiede bei den verschiedenen Unternehmens-

größen. Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigen stimmen der Aussage deutlich

mehr zu als Unternehmen mit weniger als 1000 Mitarbeitern. Auffällig ist aber, dass Un-

ternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern einen „teils / teils“ - Anteil von 50 % ange-

ben.

Die Auswertung der ersten Aussage innerhalb der Säule „zielgerichtete, kontinuierliche

Verbesserung“ deutet darauf hin, dass die Unternehmen das Prinzip des Auffinden und

Eliminieren der 16 Verlustarten verfolgen (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Im Vergleich der

Unternehmensgrößen lässt sich jedoch feststellen, dass Unternehmen bis zu einer

Größe von 1000 Mitarbeitern dieses Prinzip noch stärker in den Fokus stellen sollten,

um ihre Produktivität kontinuierlich zu steigern (Top-2-Box).

Die zweite Aussage innerhalb dieser Säule beschäftigte sich mit den verschiedenen

Konstellationen, in denen Verbesserungsaktivitäten durchgeführt werden. Dabei stellt

sich heraus, dass über die Hälfte (56 %) der Teilnehmer angibt, dies in abteilungsüber-

greifenden Teams zu tun. 29 % geben an, dass diese Aufgabe von einzelnen Mitarbei-

tern (aus der jeweiligen Abteilung) bewerkstelligt wird, die dies neben ihrem eigentli-

chen Tagesgeschäft erledigen. Mit nur 7 % zeigt sich, dass der Einsatz externer Ver-

besserungsteams zur Unterstützung und Durchführung der Verbesserungsworkshops

eher wenig verbreitet ist.

25%

21%

21%

27%

23%

30%

40%

21%

33%

29%

58%

42%

26%

50%

36%

29%

17%

22%

6%

7%

7%

14%

3%

3%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt

1-100

>100

>500

>1000

>5000

In unserem Unternehmen sind wir ständig darauf bedacht, Verluste der 16 Verlustarten zu finden und nachhaltig zu eliminieren.

Top-2-Box

66%

43%

54%

55%

80%

72%


N=300

n=14

n=70

n=66

n=100

n=49

Abb. 7: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Verluste der 16 Verlustarten“


9

So wird deutlich, dass bereits bei der Mehrheit der Unternehmen die wohl nachhaltigste

Form des ständigen Verbesserungsprozesses, die der abteilungsübergreifenden Ver-

besserungsteams, zum Einsatz kommt. Dennoch zeigt sich, dass immer noch fast jeder

dritte Teilnehmer angibt, Verbesserungsaktivitäten würden durch einzelne Mitarbeiter

neben dem Tagesgeschäft durchgeführt. Allerdings können in dieser Konstellation keine

Erfahrungen aus verschiedenen Abteilungen geteilt werden und man könnte darauf

schließen, dass der Verbesserungsprozess durch zu viel „Tagesgeschäft“ untergeht.

Abb. 8: Branchenvergleich „OEE als Kenngröße zum Aufdecken von Verlusten“

Ob die OEE (Overall Equipment Effectiveness / Gesamtanlageneffektivität) als zentrale

Kenngröße zum Aufdecken von Verlusten an Maschinen bzw. Anlagen verwendet wird,

beantworteten durchschnittlich 46 % der Teilnehmer zustimmend (Abbildung 8). Im

Branchenvergleich zeigen sich der Fahrzeugbau (58 %), die Chemische Industrie

(55 %) und die Konsumgüter (50 %) mit einem überdurchschnittlichen Wert. Deutlich

darunter liegt die Elektrotechnik (37 %) und der Maschinen- und Anlagenbau (29 %).

Auffällig ist bei dieser Grafik die hohe ablehnende Haltung von durchschnittlich 31 %.

Am höchsten zeigt sich diese beim Maschinen- und Anlagenbau mit 45 %. Der niedrigs-

te Wert der Ablehnung zeigt sich beim Fahrzeugbau mit 17 %.

Beim Branchenvergleich erkennt man, dass die OEE als zentrale Kenngröße zum Auf-

decken von Verlusten an Maschinen und Anlagen noch keinen Einzug in alle Branchen

erhalten hat (Top-2-Box). Deutliches Verbesserungspotenzial existiert hier beim Ma-

schinen- und Anlagenbau sowie der Elektrotechnik, um zum Spitzenreiter dieser Aus-

sage, dem Fahrzeugbau aufzuschließen (Top-2-Box). Betrachtet man die Grafik noch

etwas genauer, wird deutlich, dass die Konsumgüterindustrie den höchsten „trifft voll

26%

9%

30%

24%

39%

43%

20%

20%

28%

13%

16%

7%

24%

26%

25%

32%

26%

29%

15%

20%

12%

8%

13%

18%

16%

25%

5%

24%

6%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen wird die OEE (Overall Equipment Effectiveness / Gesamtanlageneffektivität) als zentrale Kenngröße zum Aufdecken von Verlusten an Maschinen bzw. Anlagen verwendet.

Top-2-Box

46%

29%

58%

37%

55%

50%


N=297

n=65

n=60

n=31

n=28

n=38


10

zu“ - Anteil (43 %) angibt und somit die OEE als zentrale Kenngröße zum Aufdecken

von Verlusten an Maschinen und Anlagen im Branchenvergleich wohl am nachhaltigs-

ten implementiert hat. Dieser Wert kann dadurch gedeutet werden, dass diese Branche

dafür bekannt ist, hohe Stückzahlen zu produzieren und somit ihre Maschinen z. B. we-

niger rüsten muss, was die Stillstandszeit verringert.

3.2 Säule 2 - Autonome Instandhaltung

In diesem Abschnitt wird die zweite Säule von TPM, die autonome Instandhaltung, auf

deren Einführung in den Unternehmen überprüft.

Abb. 9: Branchenvergleich „Wie-neu-Zustand“

Die Aussage, ob die Maschinen und Anlagen einen „Wie-neu-Zustand“ aufweisen, um

Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort zu erkennen, beantworteten insgesamt

37 % mit Zustimmung und 28 % mit Ablehnung (Abbildung 9). Die Branche Fahrzeug-

bau gleicht dabei fast eins zu eins dem Durchschnitt. Überdurchschnittlich dagegen zei-

gen sich die Branchen Maschinen- und Anlagenbau sowie die Elektrotechnik mit jeweils

44 % Zustimmung. Deutlich unter dem Durchschnitt liegen die Chemische Industrie

(26 %) und die Konsumgüter (21 %). Die Verteilung der Ablehnung erstreckt sich bei

dieser Aussage von überdurchschnittlichen 32 % bei den Konsumgütern bis deutlich

unterdurchschnittlichen 18 % bei der Elektrotechnik.

9%

11%

10%

10%

3%

4%

28%

33%

27%

33%

23%

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36%

29%

39%

38%

48%

46%

22%

20%

24%

8%

23%

14%

6%

8%

10%

3%

18%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen weisen unsere Maschinen und Anlagen einen „Wie-neu-Zustand“ auf, sodass Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort auffallen.

Top-2-Box

37%

44%

37%

44%

26%

21%


N=301

n=66

n=62

n=31

n=28

n=39


11

Abb. 10: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Wie-neu-Zustand“

Vergleicht man hier die verschiedenen Unternehmensgrößen, zeigt sich eine Verteilung,

die umso mehr Zustimmung zeigt, desto mehr Mitarbeiter beschäftigt werden (Abbil-

dung 10). Als Ausnahme gilt die Kategorie „1 bis 100 Mitarbeiter“, die eine höhere Zu-

stimmung als die Kategorie „bis 500 Mitarbeiter“ zeigt, gleichzeitig jedoch auch eine

größere Ablehnung aufweist.

Innerhalb der „Autonomen Instandhaltung“ stellt der „Wie-neu-Zustand“ der Maschinen

und Anlagen, um auf Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort aufmerksam zu wer-

den, einen wichtigen Schritt zur Verbesserung dar. Da dieser Aussage allerdings nur

knapp jeder dritte Teilnehmer zustimmt, zeigt sich, dass dieser Zustand in den Unter-

nehmen noch nicht vorherrscht (Top-2-Box). Großes Verbesserungspotenzial weist hier

vor allem die Chemische Industrie, sowie die Konsumgüterindustrie auf (Top-2-Box,

„trifft voll zu“). Dies gilt auch für Unternehmen, die weniger als 5000 Mitarbeiter beschäf-

tigen (Top-2-Box). Die Umsetzung des „Wie-neu-Zustands“ verfolgt das Ziel, einen ver-

schleiß- und störungsfreien Betrieb der Maschinen und Anlagen zu schaffen.4

4 Vgl. May, C. / Schimek, P. (2009): TPM Total Productive Management – Grundlagen und Einführung

von TPM – oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage, CETPM Publishing, Ansbach 2009, S. 40.

9%

14%

6%

14%

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28%

14%

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35%

23%

36%

36%

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33%

39%

33%

22%

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24%

22%

21%

20%

6%

21%

9%

10%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt

1-100

>100

>500

>1000

>5000

In unserem Unternehmen weisen unsere Maschinen und Anlagen einen „Wie-neu-Zustand“ auf, sodass Abnormalitäten und Verschmutzungen sofort auffallen.

Top-2-Box

37%

29%

24%

35%

36%

47%


N=301

n=14

n=70

n=66

n=101

n=49


12

Abb. 11: Branchenvergleich „Einfache Instandhaltungstätigkeiten“

Auf die Aussage, ob die Produktionsmitarbeiter umfassende Kenntnisse besitzen, um

einfache Instandhaltungstätigkeiten an ihren Maschinen und Anlagen selbstständig

durchführen zu können, gaben 48 % der Teilnehmer eine positive Antwort (Abbildung

11). Innerhalb der einzelnen Branchen reicht die Spannweite der Zustimmung von 55 %

beim Maschinen- und Anlagenbau bis 43 % bei den Konsumgütern. Die Spanne beträgt

somit 12 % und es gibt nur leichte Niveauveränderungen gegenüber dem Durchschnitt.

Allerdings sind die Unterschiede beim Grad der Ablehnung gegenüber dieser Aussage

deutlich größer. So beträgt die höchste Ablehnung 28 % im Bereich der Konsumgüter.

Deutlich unter diesem Wert liegt mit 11 % der Fahrzeugbau.

Einen weiteren Punkt dieser Säule stellen die Kenntnisse, die Produktionsmitarbeiter

besitzen sollten, dar. Die Ergebnisse auf diese Frage lassen den Schluss zu, dass dies

bisher noch nicht in allen Branchen der Fall ist (Top-2-Box). Vorreiter in diesem Bereich

sind der Maschinen- und Anlagenbau, sowie die Elektrotechnik (Top-2-Box, „trifft voll

zu“). Allerdings zeigt die höhere „trifft voll zu“ – Angabe bei der Elektrotechnik, dass

diese Branche bei der nachhaltigen Implementierung hier weiter ist. Zu diesem Spitzen-

reiter sollten der Fahrzeugbau, sowie die Konsumgüterindustrie versuchen, aufzu-

schließen (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Dies wäre notwendig, um die Instandhaltungsmit-

arbeiter zu entlasten und ihnen so Gelegenheit zu geben, sich um Tätigkeiten zu küm-

mern, die nur von speziell ausgebildeten Mitarbeitern bewerkstelligt werden können.

18%

20%

13%

31%

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35%

31%

23%

35%

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31%

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26%

23%

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0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

Unsere Produktionsmitarbeiter besitzen umfassende Kenntnisse, um einfache Instand-haltungstätigkeiten an ihren Maschinen und Anlagen selbstständig durchführen zu können.

Top-2-Box

48%

55%

44%

54%

52%

43%


N=298

n=65

n=62

n=31

n=28

n=39


13

3.3 Säule 3 - Geplante Instandhaltung

Abb. 12: Branchenvergleich „Effektivitätssteigerung der Maschinen und Anlagen“

Innerhalb der dritten Säule, der geplanten Instandhaltung, ging es in einer Aussage um

die Tätigkeiten der Instandhaltungsmitarbeiter. Es wurde danach gefragt, ob sich diese

umfassend mit der Effektivitätssteigerung der Maschinen und Anlagen befassen (Abbil-

dung 12). Dieser Aussage stimmten im Durchschnitt 41 % der Teilnehmer zu. Betrach-

tet man die einzelnen Branchen, so lässt sich erkennen, dass der Fahrzeugbau (48 %),

die Elektrotechnik (47 %) und die Chemische Industrie (45 %) leicht über dem Durch-

schnitt liegen, sich aber im Bereich der Zustimmung sehr ähneln. Unterhalb des Durch-

schnitts und somit auch unterhalb der drei bereits genannten Branchen liegen mit 36 %

die Konsumgüterindustrie und mit 34 % der Maschinen- und Anlagenbau.

Beim Vergleich der Positionen im Unternehmen zeigt sich die Zustimmung der Ge-

schäftsführung (n = 36) mit 58 %. Deutlich unter diesem Wert liegt zum einen das Mitt-

lere Management (n = 174) mit 37 % und die Meisterebene (n = 32) mit 38 % Zustim-

mung. Somit zeigt sich hier ein Unterschied von 21 % bzw. 20 %, also ca. ein Fünftel.

Vergleicht man die Unternehmensgrößen miteinander, fällt auf, dass je größer das Un-

ternehmen ist, desto mehr Zustimmung und im Gegenzug desto weniger Ablehnung

angegeben wurde.

Die Säule „Geplante Instandhaltung“ beschäftigt sich mit speziellen Maßnahmen, die

nur von der Instandhaltungsabteilung durchgeführt werden. Die Ergebnisse zur Aussa-

ge, ob sich im Unternehmen die Instandhaltungsmitarbeiter umfassend mit der Effektivi-

tätssteigerung der Maschinen und Anlagen auseinandersetzen, lassen den Schluss zu,

dass dies bisher nicht stattfindet (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Es zeigt sich, dass keine

13%

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Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen befassen sich die Mitarbeiter der Instandhaltung umfassend mit der Effektivitätssteigerung der Maschinen und Anlagen.

Top-2-Box

41%

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47%

45%

36%


N=297

n=65

n=61

n=31

n=28

n=38


14

hohen Zustimmungswerte bei dieser Aussage erzielt werden (Top-2-Box). Ebenso sind

die „Trifft voll zu“ – Werte eher gering. Besonders auffällig ist der fehlende „trifft voll

zu“ – Anteil bei der Konsumgüterindustrie, der aufzeigt, dass keine nachhaltige Imple-

mentierung stattgefunden hat. Die Ergebnisse deuten zusätzlich darauf hin, dass es

zwischen der Geschäftsführung und dem Mittleren Management sowie der Meister ver-

schiedene Sichtweisen gibt (Top-2-Box). Möglich wäre, dass sich die Mitarbeiter der

Instandhaltung aufgrund von zu wenig Zeit noch nicht umfassend mit der Effektivitäts-

steigerung der Maschinen und Anlagen befassen können. Diese fehlende Zeit resultiert

eventuell daraus, dass die Produktionsmitarbeiter bisher noch nicht genügend Kennt-

nisse besitzen, um einfache Instandhaltungstätigkeiten durchführen zu können. Endgül-

tig kann diese Behauptung hier allerdings nicht begründet werden, da es dazu weitere

tiefergehende Studien bedürfte.

Abb. 13: Branchenvergleich „Kennzahlen MTTR und MTBF“

Auf die Aussage, ob im Unternehmen die Kennzahlen MTTR und MTBF zur Optimie-

rung der Instandhaltung genutzt werden, antworteten 21 % der Teilnehmer positiv (Ab-

bildung 13). Auffallend dabei ist der negative Anteil von 65 %. Dass dies „eher nicht zu-

trifft“ gaben 25 % an, und 40 % meinten, dass dies „überhaupt nicht zutrifft“. Dabei zeigt

sich, dass der Fahrzeugbau mit 26 % Zustimmung und die Branche Konsumgüter mit

30 % über dem Durchschnitt liegen. Die Chemische Industrie liegt mit lediglich 14 %

Zustimmung deutlich unter dem Mittelwert. Weiter bemerkenswert ist bei dieser Aussa-

ge der hohe Anteil der Auswahlmöglichkeit „weiß nicht“ mit 20 Stimmen.

Im Vergleich der Unternehmensgröße ist interessant, dass erst ab einer Mitarbeiterzahl

von mehr als 5000 Mitarbeitern (n = 93) dieser Aussage mit 33 % zugestimmt wird. Un-

9%

10%

9%

8%

3%

7%

12%

7%

17%

8%

10%

22%

15%

8%

22%

18%

17%

11%

25%

24%

24%

26%

38%

26%

40%

51%

28%

39%

31%

33%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen verwenden wir die Kennzahlen MTTR und MTBF zur Optimierung der Instandhaltung. (MTTR - mean time to repair / mittlere Reparaturzeit; MTBF - mean time between failure / mittlere Laufzeit zwischen zwei Stillständen)

Top-2-Box

21%

17%

26%

16%

14%

30%


N=281

n=59

n=58

n=29

n=27

n=38


15

ternehmen mit weniger als 5000 Mitarbeitern hingegen stimmen nur zwischen 11 % und

18 % zu.

Die Erfolgsmessung der Instandhaltung findet laut TPM über die Kennzahlen MTTR und

MTBF statt. Die Ergebnisse der Umfrage deuten allerdings darauf hin, dass diese

Kennzahlen in den Unternehmen nicht verwendet werden, wodurch enormes Verbesse-

rungspotenzial über alle Branchen hinweg entsteht (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Man soll-

te sich allerdings die Frage stellen, wie es den Unternehmen dann möglich ist, die Er-

folgsmessung der Instandhaltung und somit auch die Effektivitätssteigerung der Ma-

schinen und Anlagen zu überprüfen. Eventuell über die OEE? Dies müsste allerdings

über eine weiterführende Studie herausgefunden werden. Da es sich bei den Kennzah-

len Mean Time to Repair (MTTR) und Mean Time Between Failure (MTBF) um relativ

einfach zu erhebende Kennzahlen handelt, verwundert es, dass diese nicht häufiger

angewendet werden. Allerdings, wie auch schon die Stichprobe von 281 Teilnehmern

erkennen lässt, war der „weiß nicht“ - Anteil auf diese Aussage sehr hoch. Dies kann

darauf deuten, dass die Kennzahlen nicht besonders bekannt und verbreitet sind.

3.4 Säule 4 - Kompetenzmanagement

Die Säule Kompetenzmanagement befindet sich an vierter Stelle. Wie bereits bei den

drei vorher genannten Säulen soll hier ebenfalls herausgefunden werden, inwieweit die-

se Säule inzwischen eingeführt ist.

Abb. 14: Branchenvergleich „Schulungen in den drei Kompetenzen“

Die erste Aussage beschäftigt sich damit, ob Schulungen aller Mitarbeiter zielgerichtet

in den drei Bereichen fachliche, methodische und soziale Kompetenz stattfinden (Abbil-

dung 14). 44 % der Teilnehmer gaben darauf eine positive Antwort. Die Verteilung in-

15%

17%

11%

13%

10%

18%

29%

32%

35%

36%

26%

18%

33%

26%

32%

31%

35%

43%

18%

20%

16%

18%

23%

18%

6%

5%

5%

3%

6%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen finden zielgerichtet Schulungen aller Mitarbeiter in den drei Bereichen fachliche, methodische und soziale Kompetenz statt.

Top-2-Box

44%

49%

47%

49%

35%

36%


N=300

n=65

n=62

n=31

n=28

n=39


16

nerhalb der Produktionsunternehmen zeigt, dass der Maschinen- und Anlagenbau, die

Elektrotechnik (beide 49 %) und der Fahrzeugbau (47 %) leicht über dem Durchschnitt

liegen. Deutlich darunter liegen die Chemische Industrie (35 %) sowie die Konsumgüter

(36 %). Allerdings ist die Verteilung der ablehnenden Haltung relativ ähnlich und liegt

zwischen 21 % und 25 %. Einziger Ausreißer ist die Chemische Industrie mit 29 %.

Wird die Unternehmensgröße verglichen, so erkennt man zum wiederholten Male, dass

je größer das Unternehmen, desto mehr Zustimmung und umso weniger Ablehnung gibt

es. Kleine Unternehmen liegen deutlich unter dem Durchschnitt mit 14 % Zustimmung

und 58 % Ablehnung. Allerdings ist deren Stichprobe mit 14 Teilnehmern eher gering.

Betrachtet man die erste Grafik innerhalb der Säule „Kompetenzmanagement“, so ist

schnell ersichtlich, dass die Unternehmen das Prinzip zielgerichteter Schulungen noch

nicht hundertprozentig verfolgen (Top-2-Box). Dennoch zeigen sich Branchen, wie der

Maschinen- und Anlagenbau, der Fahrzeugbau und die Elektrotechnik, die im Vergleich

gegenüber den anderen Branchen, überdurchschnittliche Werte aufweisen (Top-2-Box).

Deutliches Verbesserungspotenzial ergibt sich bei der Chemischen Industrie, sowie der

Konsumgüterindustrie (Top-2-Box). Ebenso ist aber festzuhalten, dass alle Branchen

einen geringen „trifft voll zu“ - Anteil aufweisen und somit noch keine nachhaltige Im-

plementierung stattgefunden hat. Beim Vergleich der Unternehmensgrößen zeigen die

kleinen Unternehmen das meiste Potenzial, sich zu verbessern (Top-2-Box). Durch die

Anwendung zielgerichteter Schulungen in den drei Bereichen erlangen die Mitarbeiter

Handlungs- und Umsetzungskompetenzen.5

5 Vgl. May, C. / Schimek, P. (2009): TPM Total Productive Management – Grundlagen und Einführung

von TPM – oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 2. überarbeitete und ergänzte Auflage, CETPM Publishing, Ansbach 2009, S. 58.


17

Abb. 15: Branchenvergleich „Qualifikations-Matrix“

Auf die Aussage, ob Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter aus dem Vergleich von

deren Qualifikations-Matrix im Arbeitsalltag abgeleitet werden, stimmten 65 % zu (Ab-

bildung 15). Im Bereich der Elektrotechnik liegt die Zustimmung 20 % über diesem Wert

bei 85 %. Maschinen- und Anlagenbau (70 %) sowie der Fahrzeugbau (71 %) liegen

über dem Durchschnitt. Deutlich unter diesem befindet sich die Chemische Industrie

(55 %) sowie die Konsumgüterindustrie (50 %). Die Abneigung gegenüber dieser Aus-

sage liegt zwischen 5 % und 16 %. Den einzigen, aber sehr deutlichen Ausreißer, bildet

die Gruppe der Konsumgüterindustrie, welche zu 39 % eine ablehnende Haltung angibt.

Wird die Zustimmung der verschiedenen Positionen im Unternehmen verglichen, so

unterscheiden sich die der Geschäftsführung (72 %, n = 36) und die der Mitarbeiter

(54 %, n = 46) bei dieser Frage um 18 %.

Die Aussage, ob Unternehmen mit Qualifikations- und Anforderungsprofilen arbeiten

und daraus die Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter ableiten, kann mit Zustim-

mung beantwortet werden (Top-2-Box). Obwohl nicht alle Branchen eine gleiche Vertei-

lung aufweisen, so sind doch alle auf einem guten bis sehr guten Weg (Top-2-Box).

Auch hier ist zu unterscheiden zwischen Branchen, die einen hohen „trifft voll zu“ – An-

teil (Maschinen- und Anlagenbau / Fahrzeugbau / Elektrotechnik) besitzen und somit

weiter in der nachhaltigen Implementierung sind und Unternehmen mit einem niedrigen

„trifft voll zu“ – Anteil (Chemische Industrie / Konsumgüter). Die Ergebnisse deuten zu-

sätzlich darauf hin, dass es zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern ver-

schiedene Sichtweisen gibt (Top-2-Box). Die Qualifikations-Matrix dient aufgrund der

übersichtlichen Darstellung der Qualifikationen und Anforderungen der Mitarbeiter als

sinnvolles Konstrukt zur Ableitung von Weiterbildungsmaßnahmen.

26%

38%

31%

28%

10%

4%

40%

32%

40%

56%

45%

46%

20%

21%

23%

10%

29%

11%

11%

8%

5%

5%

13%

32%

4%

3%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

Wir leiten Weiterbildungsmaßnahmen unserer Mitarbeiter aus dem Vergleich von deren Qualifikations- und Anforderungsprofil (Qualifikations-Matrix) im Arbeitsalltag ab.

Top-2-Box

65%

70%

71%

85%

55%

50%


N=301

n=66

n=62

n=31

n=28

n=39


18

3.5 Säule 5 - Anlaufmanagement

Abb. 16: Branchenvergleich „Frühzeitige Zusammenarbeit bei Neueinführungen“

Im Bereich des Anlaufmanagements stellt sich die Frage, ob eine frühzeitige, bereichs-

übergreifende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen als auch mit den

Zulieferern im Bezug auf die Neueinführung von Produkten, Prozessen und Anlagen

realisiert ist (Abbildung 16). Dies wird laut Umfrage von 53 % der Teilnehmer als zutref-

fend beantwortet. Im Branchenvergleich liegt die Elektrotechnik bei 69 % und somit

mehr als 15 % über dem Durchschnitt. Zudem wurde bei dieser Branche keine Ableh-

nung angegeben. Ähnlich weit vorne liegt der Fahrzeugbau mit 65 %. Die Konsumgüter-

industrie (46 %) dagegen befindet sich unter dem Durchschnitt und weist zudem mit

32 % eine relativ hohe Ablehnung auf.

20%

26%

27%

26%

3%

14%

33%

23%

37%

44%

47%

32%

29%

29%

23%

31%

33%

21%

14%

18%

10%

17%

21%

4%

5%

3%

11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen ist eine frühzeitige, bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen als auch mit den Zulieferern im Bezug auf die Neueinführung von Produkten, Prozessen und Anlagen realisiert.

Top-2-Box

53%

48%

65%

69%

50%

46%


N=300

n=66

n=62

n=30

n=28

n=39


19

Abb. 17: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Frühzeitige Zusammenarbeit bei Neu-

einführungen“

Weiter erwähnenswert gestaltet sich die Verteilung innerhalb der Unternehmensgröße

(Abbildung 17). Hier zeigt sich ab einer Anzahl von mehr als 500 Mitarbeitern ein relativ

ähnliches Bild, das dem Durchschnittswert ähnelt. Deutlich unter dem Mittelwert liegen

allerdings die Unternehmen, welche weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen. Hier be-

trägt die Zustimmung zwischen 29 % und 43 %.

Betrachtet man die Grafiken auf die Aussage, dass im Unternehmen eine frühzeitige,

bereichsübergreifende Zusammenarbeit realisiert ist, so zeigt sich ein recht positives

Bild (Top-2-Box). Als Spitzenreiter sind der Fahrzeugbau sowie die Elektrotechnik zu

nennen (Top-2-Box). Schaut man sich allerdings die Branchenunterschiede genauer an,

so ist ersichtlich, dass die Chemische Industrie dabei mit lediglich 3 % „trifft voll zu“

stark zurückliegt. Dies könnte allerdings so gedeutet werden, dass innerhalb dieser

Branche der Neuerwerb von Maschinen und Anlagen seltener vonstattengeht und auf

dem Anlaufmanagement deswegen nicht das Hauptaugenmerk liegt. In sehr schnellle-

bigen Branchen, wie bspw. der Elektrotechnik, ist es jedoch viel wichtiger, dass neue

Produkte, Prozesse oder Maschinen schnell implementiert werden können und dies

möglichst wenige Probleme verursacht. Zusätzlich ist bei der Betrachtung der Unter-

nehmensgröße ersichtlich, dass Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern mehr

Wert auf eine frühzeitige, bereichsübergreifende Zusammenarbeit legen sollten (Top-2-

Box).

20%

21%

16%

17%

21%

22%

33%

7%

27%

42%

38%

35%

29%

36%

34%

25%

30%

27%

14%

29%

20%

10%

9%

13%

4%

7%

3%

6%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt

1-100

>100

>500

>1000

>5000

In unserem Unternehmen ist eine frühzeitige, bereichsübergreifende Zusammenarbeitzwischen den einzelnen Abteilungen als auch mit den Zulieferern im Bezug auf dieNeueinführung von Produkten, Prozessen und Anlagen realisiert.

Top-2-Box

53%

29%

43%

58%

59%

56%


N=300

n=14

n=70

n=66

n=101

n=48


20

Abb. 18: Branchenvergleich „Methoden zur Fehlererkennung in der Konstruktion“

Im weiteren Verlauf der Umfrage wurden die Teilnehmer gefragt, ob Methoden ange-

wendet werden, welche Fehler bzw. Fehlermöglichkeiten neuer Produkte, Prozesse und

Anlagen bereits in der Konstruktion erkennbar machen (Abbildung 18). Insgesamt

machten 56 % der Teilnehmer eine positive Aussage. Innerhalb der Branchen der Pro-

duktionsunternehmen gaben Personen des Fahrzeugbaus mit 77 % Zustimmung einen

deutlich überdurchschnittlichen Wert an. Die zweite Gruppe stellt die Elektrotechnik mit

einer Zustimmung von 62 % dar. Sie liegt somit 15 % unter dem Fahrzeugbau. Die wei-

teren Branchen, welche unter dem Durchschnitt liegen, befinden sich im Bereich zwi-

schen 53 % bis 42 %. Einzig bei der Chemischen Industrie zeichnet sich ein relativ ho-

her Wert der Antwort „teils / teils“ mit 45 % ab.

Vergleicht man die Werte bezogen auf die Unternehmensgrößen, zeigt sich nur ein

Ausreißer: Die Kleinunternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern (n = 14). Diese stimmen

der Behauptung nur mit 21 % zu, lehnen jedoch mit 43 % ab. Die restlichen Gruppen

verhalten sich ähnlich dem Durchschnitt.

Da Fehler, die erst in der Anlaufphase neuer Produkte, Prozesse oder Anlagen entdeckt

werden, viel kostenintensiver sind, als Fehler, die bereits in der Entwicklung entdeckt

und sogleich eliminiert werden, sind Methoden, die dieses Prinzip unterstützen, sehr

wichtig. Die Ergebnisse der Umfrage deuten darauf hin, dass diese Methoden in der

Mehrheit der Branchen angewendet werden (Top-2-Box). Als Spitzenreiter stellen sich

dabei der Fahrzeugbau und die Elektrotechnik heraus (Top-2-Box). Allerdings existieren

auch zwei Branchen (Chemische Industrie / Konsumgüterindustrie), die ein hohes Ver-

20%

24%

27%

35%

6%

7%

35%

29%

50%

27%

35%

39%

24%

26%

15%

24%

45%

29%

16%

20%

6%

14%

10%

14%

4%

3%

11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen werden Methoden verwendet, um Fehler bzw. Fehlermöglichkeiten neuer Produkte, Prozesse und Anlagen bereits in der Konstruktion zu erkennen.

Top-2-Box

56%

53%

77%

62%

42%

46%


N=296

n=66

n=62

n=31

n=28

n=37


21

besserungspotenzial aufweisen, da sie einen unterdurchschnittlichen „Top-2-Box“ –

Wert und einen niedrigen „trifft voll zu“ – Anteil erzielen.

Abb. 19: Branchenvergleich „Umfassendes Projektmanagement bei Neueinführungen“

Ob es in den Unternehmen ein umfassendes Projektmanagement zur Einführung neuer

Produkte, Prozesse und Anlagen auf allen Ebenen gibt, beantworteten 60 % der Teil-

nehmer positiv (Abbildung 19). Innerhalb des Branchenvergleichs stimmt die Gruppe

der Elektrotechnik mit 79 % zu, gefolgt vom Fahrzeugbau mit 69 %. Die Konsumgüter-

industrie (57 %), der Maschinen- und Anlagenbau (56 %) und die Chemische Industrie

(55 %) liegen auf einem ähnlichen Niveau wie der Durchschnitt. Betrachtet man die ab-

lehnende Haltung auf diese Frage, erkennt man, dass diese beim Maschinen- und An-

lagenbau mit 23 % und bei den Konsumgütern mit 18 % relativ hoch ist, da sie sonst bei

6 % bis 11 % liegt.

22%

20%

27%

37%

6%

18%

38%

36%

42%

42%

48%

39%

23%

20%

23%

11%

39%

25%

13%

23%

5%

11%

6%

11%

3%

3%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen ist ein umfassendes Projektmanagement zur Einführung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen auf allen Ebenen realisiert.

Top-2-Box

60%

56%

69%

79%

55%

57%


N=298

n=64

n=62

n=31

n=28

n=38


22

Abb. 20: Vergleich nach Unternehmensgrößen „Umfassendes Projektmanagement bei

Neueinführungen“

Bei der Gegenüberstellung der verschiedenen Unternehmensgrößen erkennt man, dass

die Verteilung ab einer Größe von 500 Mitarbeitern relativ ähnlich aufgebaut ist (Abbil-

dung 20). Lediglich Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern liegen unter dem

Durchschnitt.

Betrachtet man die Ergebnisse auf die Aussage nach einem umfassenden Projektma-

nagement zur Einführung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen, so zeigt sich ein ähn-

lich positives Bild wie auf die Aussage zuvor (Top-2-Box). Als Spitzenreiter stellt sich

ebenfalls die Elektrotechnik und der Fahrzeugbau heraus (Top-2-Box, „trifft voll zu“).

Verbesserungspotenzial liegt zum einen bei der Chemischen Industrie, welche ihren

„trifft voll zu“ – Anteil stärken sollte und zum anderen bei Unternehmen die weniger als

500 Mitarbeiter beschäftigen (Top-2-Box). Dabei zeigt sich, dass in Branchen, die sehr

schnelllebig sind, z. B. die Elektrotechnik und auch der Fahrzeugbau, ein umfassendes

Projektmanagement viel eher implementiert ist. Im Konkurrenzkampf um Kunden ist es

„überlebenswichtig“, so schnell wie möglich neue Produkte auf den Markt zu bringen.

3.6 Säule 6 - Qualitätserhaltung

Inwieweit die sechste Säule, die Qualitätserhaltung, bereits in den Unternehmen Einzug

erhalten hat, soll in diesem Abschnitt geklärt werden. Da sich zu Beginn des Fragebo-

gens ein Filter befand, der die Teilnehmer durch diesen lenkte, verringert sich die Stich-

probe in den nächsten drei Säulen von 301 Personen auf ca. 190. Der Filter befand sich

hinter der Frage, was das jeweilige Unternehmen unter TPM versteht. Antwortete man

mit „umfassendes Managementsystem“, so wurden alle Fragen gestellt. Antwortete man

allerdings mit „reines Maschineninstandhaltungsprogramm“, so schloss dies die sechs-

22%

8%

16%

18%

23%

29%

38%

15%

32%

47%

44%

37%

23%

38%

33%

16%

23%

19%

13%

15%

16%

14%

9%

13%

3%

23%

3%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt

1-100

>100

>500

>1000

>5000

In unserem Unternehmen ist ein umfassendes Projektmanagement zur Einführung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen auf allen Ebenen realisiert.

Top-2-Box

60%

23%

48%

65%

67%

66%


N=298

n=13

n=69

n=66

n=100

n=49


23

te, siebte und achte Säule aus. Diese Säulen sind für das Verständnis von TPM im Sin-

ne eines reinen Instandhaltungsprogramms nicht von Bedeutung.

Abb. 21: Branchenvergleich „Qualitätsmanagement-Matrizen“

Ob im Unternehmen mit Qualitätsmanagement-Matrizen gearbeitet wird, die exakt alle

Parameter eines Prozesses und deren Fehlermöglichkeiten abbilden, beurteilten 45 %

der Befragten mit „Trifft voll zu“ bzw. „Trifft eher zu“ (Abbildung 21). 33 % lehnten diese

Aussage ab. Innerhalb des Branchenvergleichs zeigt sich, dass der Fahrzeugbau

(65 %) und die Elektrotechnik (57 %) deutlich über dem Durchschnitt liegen. Bemer-

kenswert bei diesem Ergebnis ist allerdings die hohe Ablehnung in den Gruppen der

Konsumgüter (55 %), des Maschinen- und Anlagenbaus (37 %) und der Chemischen

Industrie (36 %).

Die Säule „Qualitätserhaltung“ befasst sich mit dem Ziel, alle Verluste zu eliminieren,

die durch mangelnde Qualität entstehen. Diesbezüglich wurde zuerst erfragt, ob in den

Unternehmen mit Qualitätsmanagement-Matrizen gearbeitet wird. Betrachtet man die

Grafik mit den Ergebnissen, so wird deutlich, dass dies bisher hauptsächlich im Fahr-

zeugbau der Fall ist („trifft voll zu“). Innerhalb der restlichen Branchen existiert dabei

zum Teil ein deutliches Verbesserungspotenzial, um dem Ziel der sogenannten „Null-

Fehler-Strategie“ näher zu kommen („trifft voll zu“). Für die recht positiven Werte des

Fahrzeugbaus kann möglicherweise das Toyota Produktionssystem als Erklärung her-

angezogen werden, welches zu Beginn hauptsächlich vom Fahrzeugbau übernommen

wurde. Dieses System wurde vom Automobilhersteller Toyota entwickelt und achtet un-

ter anderem präzise darauf, Standards einzuhalten. So wäre es nicht verwunderlich,

dass der Fahrzeugbau durch die frühe Einführung eines jeweils eigenen, an das Toyo-

ta-Produktionssystem angelehnte System, bereits einen Vorsprung erreicht hat.

14%

7%

28%

14%

8%

9%

31%

30%

38%

43%

36%

23%

23%

26%

18%

24%

20%

14%

25%

26%

15%

19%

32%

32%

8%

11%

3%

4%

23%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen arbeiten wir mit Qualitätsmanagement-Matrizen, die exakt alle Parameter eines Prozesses und deren Fehlermöglichkeiten abbilden.

Top-2-Box

45%

37%

65%

57%

44%

32%


N=186

n=27

n=40

n=25

n=22

n=21


24

Abb. 22: Branchenvergleich „Frühzeitige Fehlererkennung bzw. –vermeidung“

Die Aussage, ob im Unternehmen Systeme verankert sind, die eine frühzeitige Fehler-

erkennung bzw. –vermeidung ermöglichen, beantworteten durchschnittlich 43 % der

Teilnehmer zustimmend (Abbildung 22). Betrachtet man hier die Verteilung innerhalb

der Branchen, erkennt man große Unterschiede. Beispielsweise liegt die Zustimmung

des Fahrzeugbaus mit 59 % relativ hoch und deutlich über dem Durchschnitt, die des

Maschinen- und Anlagenbaus mit einem Viertel auf einem niedrigen Niveau. Die beiden

Branchen weisen eine Differenz von 34 % auf.

Die Ergebnisse für die zweite Aussage innerhalb der Säule „Qualitätserhaltung“, welche

sich mit einer frühzeitigen Fehlererkennung bzw. –vermeidung befasst, zeigen, dass es

auch hier erhebliche Branchenunterschiede gibt (Top-2-Box, „trifft voll zu“). So zeigt

sich, dass wie bereits bei der vorherigen Grafik, beim Fahrzeugbau die nachhaltigste

Implementierung stattgefunden hat („trifft voll zu“). Innerhalb zwei Branchen (Chemi-

sche Industrie / Konsumgüter) existiert Verbesserungspotenzial („trifft voll zu“). Jedoch

weist auch der Maschinen- und Anlagenbau Handlungsbedarf auf, da er trotz des ho-

hen „trifft voll zu“ – Anteils einen sehr geringen Top-2-Box – Anteil besitzt. Eventuell

kann auch hier das Toyota-Produktionssystem als Erklärung herangezogen werden.

Dieses System enthält vielfach Formen von Poka Yoke.

3.7 Säule 7 - Optimierung der administrativen Bereiche

Der aktuelle Stand der siebten Säule von TPM soll innerhalb des nachfolgenden Ab-

schnitts geklärt werden.

16%

18%

31%

26%

8%

8%

27%

7%

28%

26%

32%

42%

31%

32%

33%

39%

28%

17%

21%

36%

8%

9%

20%

25%

6%

7%

12%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen haben wir Systeme verankert, die eine frühzeitige Fehlererkennung bzw. -vermeidung ermöglichen, z. B. Formen von Poka Yoke (Vermeidung von versehentlichen Fehlern).

Top-2-Box

43%

25%

59%

52%

40%

50%


N=190

n=28

n=39

n=25

n=24

n=23


25

Abb. 23: Branchenvergleich „Verlustanalyse und –beseitigung in der Administration“

Die erste Aussage, ob in den administrativen Bereichen eine umfassende Verlustanaly-

se und -beseitigung stattfindet, beantworteten 31 % der Befragten mit „trifft voll zu“ bzw.

„trifft eher zu“ (Abbildung 23). 37 % lehnten diese Aussage ab. Betrachtet man den

Branchenvergleich, so sieht man, dass die Elektrotechnik mit 57 % deutlich über dem

Durchschnitt liegt. Somit ergibt sich zwischen der Elektrotechnik und der Konsumgüter-

industrie, welche deutlich unter dem Durchschnitt liegt, eine Spannweite von 36 %. Auf-

fallend bei dieser Grafik ist zudem der hohe ablehnende Bereich. Dieser erstreckt sich

von 28 % bei der Chemischen Industrie bis 41 % beim Maschinen- und Anlagenbau,

sowie dem Fahrzeugbau.

Beim Vergleich der einzelnen Positionen wird deutlich, dass diese relativ ausgeglichen

dem Durchschnitt entsprechen. Lediglich die Gruppe der Mitarbeiter (n = 23) sticht her-

aus mit einer 43 %igen Zustimmung auf diese Frage.

Betrachtet man die Ergebnisse auf die Aussage, ob in den Unternehmen eine umfas-

sende Verlustanalyse und –beseitigung stattfindet, so wird deutlich, dass dies in den

Unternehmen bisher noch keine große Beachtung findet. Lediglich die Elektrotechnik

sticht mit ihrer 57 %igen Zustimmung heraus (Top-2-Box). Beachtet man jedoch bei

dieser Branche den niedrigen „trifft voll zu“ – Anteil von 13 % so wird ersichtlich, dass

auch dort bisher noch keine nachhaltige Implementierung stattgefunden hat. Deshalb

ergibt sich auch bei der Elektrotechnik Verbesserungspotenzial, jedoch ist diese bei den

restlichen Branchen um einiges größer („trifft voll zu“). Da allerdings bisher die meisten

Verbesserungen in der Produktion stattgefunden haben und erst in den letzten Jahren

dazu übergegangen wird, die administrativen Bereiche zu optimieren, sind die niedrigen

7%

7%

10%

13%

4%

24%

17%

23%

43%

24%

21%

32%

34%

26%

13%

44%

50%

25%

24%

36%

17%

24%

17%

12%

17%

5%

13%

4%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen findet in den administrativen Bereichen eine umfassende Verlustanalyse und -beseitigung statt.

Top-2-Box

31%

24%

33%

57%

28%

21%


N=191

n=29

n=39

n=25

n=24

n=23


26

Werte eher erklärbar, stellen dadurch aber auch ein enormes Verbesserungspotenzial

dar.

Abb. 24: Branchenvergleich „Verbesserung der Geschäftsabläufe“

Ob in den Unternehmen die Geschäftsabläufe mit Werkzeugen, wie bspw. Makigami

oder Prozessmapping, transparent gemacht und anschließend optimiert werden, befür-

worten 41 % (Abbildung 24). Deutlich über diesem Wert liegt hier lediglich die Elektro-

technik mit einer Steigerung auf 64 % Zustimmung. Wie bereits bei der ersten Aussage

innerhalb dieser Säule ist die hohe Ablehnung von hier durchschnittlich 36 % auffallend.

Lediglich die Branche der Elektrotechnik (18 %) und der Chemischen Industrie (24 %)

geben hier weniger an.

Die Ergebnisse auf die zweite Frage innerhalb der Säule „Optimierung der administrati-

ven Bereiche“ deuten darauf hin, dass aktuell noch nicht hundertprozentig Geschäftsab-

läufe mit Makigami oder Prozessmapping transparent gemacht werden (Top-2-Box).

Lediglich in der Elektrotechnik scheint dies eingeführt zu sein (Top-2-Box). Deutlicher

Handlungsbedarf besteht in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau sowie in der

Konsumgüterindustrie (Top-2-Box, „trifft voll zu“). Auch im Fahrzeugbau besteht Ver-

besserungspotenzial, da trotz des guten Top-2-Box – Wertes, ein niedriger „trifft voll

zu“ – Anteil angegeben wurde. Interessant ist, dass die Chemische Industrie bei dieser

Aussage mit 20 % voll zustimmt, dies jedoch bei der vorherigen Aussage lediglich mit

4 % tat. Dabei stellt sich die Frage, warum bei der Offenlegung der Geschäftsabläufe

nicht eine umfassende Verlustanalyse und –beseitigung stattfinden kann.

11%

7%

5%

18%

20%

8%

30%

26%

45%

45%

28%

25%

22%

22%

18%

18%

28%

25%

22%

22%

18%

9%

16%

29%

14%

22%

15%

9%

8%

13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen machen wir die Geschäftsabläufe mit Werkzeugen, wie bspw. Makigami oder Prozessmapping, transparent und optimieren sie im Anschluss daran im Team.

Top-2-Box

41%

33%

50%

64%

48%

33%


N=187

n=27

n=40

n=25

n=24

n=22


27

3.8 Säule 8 - Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz

Die achte und letzte Säule befasst sich mit der Arbeitssicherheit, dem Umwelt- und

Gesundheitsschutz.

Abb. 25: Branchenvergleich „Verringerung des Verletzungsrisikos“

Hier wurde nach klaren Zielvorgaben hinsichtlich der Aktivitäten, die zur Verringerung

des Verletzungsrisikos am Arbeitsplatz dienen, gefragt (Abbildung 25). Dabei stimmen

75 % der Teilnehmer zu, dass diese Aktivitäten vorhanden sind. Innerhalb der verschie-

denen Branchen zeigt sich die höchste Zustimmung beim Fahrzeugbau (85 %).

Bei der achten Säule, welche sich mit der Arbeitssicherheit und dem Gesundheits- und

Umweltschutz befasst, konnte die bisher höchste Zustimmung ermittelt werden (Top-2-

Box, „Trifft voll zu“). Es zeigt sich über alle Branchen hinweg, dass die Unternehmen

klare Zielvorgaben hinsichtlich der Aktivitäten, die zur Verringerung des Verletzungsrisi-

kos am Arbeitsplatz dienen, eingeführt haben und somit dem Ziel, dass keine Unfälle

passieren, sehr nahe kommen.

3.9 Implementierung im Unternehmen

Im folgenden Abschnitt wird darauf eingegangen, inwieweit bestimmte Methoden, die

bei TPM Anwendung finden, im Unternehmen implementiert sind. Ebenso wird ge-

schaut, wer den Verbesserungsprozess vorantreibt, ob genügend Ressourcen zur Ver-

fügung gestellt werden, welche Kennzahlen erfasst werden und innerhalb welcher Be-

reiche Verbesserungen realisiert werden konnten aufgrund des betrieblichen Verbesse-

rungsprogramms. Im letzten Teil wird darauf eingegangen, wie der Zielentwicklungspro-

zess durchgeführt wird.

41%

34%

53%

52%

36%

29%

34%

31%

33%

26%

36%

38%

15%

14%

13%

13%

16%

25%

8%

17%

3%

9%

12%

8%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen haben die Mitarbeiter klare Zielvorgaben hinsichtlich der Aktivitäten, die zur Verringerung des Verletzungsrisikos am Arbeitsplatz erforderlich sind.

Top-2-Box

75%

66%

85%

78%

72%

67%


N=192

n=29

n=40

n=25

n=24

n=23


28

Abb. 26: Branchenvergleich „Umfassende Visualisierung“

Die Aussage, ob im Unternehmen eine umfassende Visualisierung stattfindet, beant-

worteten 60 % der Teilnehmer zustimmend (Abbildung 26). Nur 12 % lehnten diese

Aussage ab. Innerhalb des Branchenvergleichs zeichnet sich dabei eine relativ ähnliche

Situation ab, lediglich der Fahrzeugbau (76 %) und die Elektrotechnik (69 %) liegen da-

bei deutlich über dem Durchschnitt. Im Bereich der Ablehnung zeigt sich, dass die

Branche des Maschinen- und Anlagenbaus mit 25 % deutlich über dem Durchschnitt

liegt.

Abb. 27: Branchenvergleich „Regelmäßige Auditierung“

66 % der Befragten gaben an, dass in den Unternehmen eine regelmäßige Auditierung

der umgesetzten Maßnahmen stattfindet, damit das erreichte Niveau gehalten wird

(Abbildung 27). Vergleicht man die Branchen, so wird deutlich, dass mit 79 % Zustim-

mung die Elektrotechnik rund 13 % über dem Mittelwert liegt. Deutlich darunter liegen

25%

29%

31%

31%

6%

25%

35%

29%

45%

38%

55%

29%

28%

18%

23%

28%

35%

36%

9%

20%

3%

3%

4%

3%

5%

7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen findet eine umfassende Visualisierung statt, z. B. mit Ein -Punkt-Lektionen, Shopfloor-Tafeln, Betriebszuständen von Maschinen und Anlagen, usw.

Top-2-Box

60%

58%

76%

69%

61%

54%


N=301

n=66

n=62

n=31

n=28

n=39

32%

38%

34%

46%

10%

29%

34%

32%

34%

33%

45%

25%

19%

20%

25%

8%

26%

21%

12%

8%

5%

13%

19%

25%

3%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen findet eine regelmäßige Auditierung der bisher umgesetzten Verbesserungen statt, um das erreichte Niveau zu halten.

Top-2-Box

66%

70%

69%

79%

55%

54%


N=300

n=66

n=61

n=31

n=28

n=39


29

die Chemische Industrie (55 %) und die Konsumgüterindustrie (54 %), wobei letztere

mit 25 % bei der ablehnenden Haltung den höchsten Wert aufweist.

Aufgrund der Ergebnisse, welche den beiden vorher angefügten Grafiken zu entneh-

men sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Unternehmen der meisten Bran-

chen zum einen eine umfassende Visualisierung und zum anderen eine regelmäßige

Auditierung der bisher umgesetzten Verbesserungen verfolgen (Top-2-Box). Im Bran-

chenvergleich lässt sich jedoch feststellen, dass die Chemische Industrie diese Metho-

den etwas mehr in den Fokus stellen sollte, da sie von allen Branchen den geringsten

Wert im Bereich „Trifft voll zu“ aufweist. Visuelles Management hilft dabei die erarbeite-

ten Standards sichtbar zu machen und ist somit eine große Hilfe, um das erarbeite Ni-

veau zu halten.6

Abb. 28: Hierarchieebene/n, die den Verbesserungsprozess vorantreiben

26 % der Befragten gaben an, dass die Teamleiter bzw. Meister und das Mittlere Mana-

gement den Verbesserungsprozess vorantreiben (Abbildung 28). Die Werker bzw. Mit-

arbeiter wählten 21 % der Umfrageteilnehmer und 19 % gaben dem Topmanagement

ihre Stimme. Lediglich 7 % gaben an, keine durchgängige Unterstützung durch das Ma-

nagement zu erhalten. Bei dieser Frage gab es die Möglichkeit einer Mehrfachauswahl,

wodurch sich die Teilnehmerzahl von 871 erklären lässt.

Es zeigt sich bei dieser Aussage, dass hinter diesem Prozess hauptsächlich die direk-

ten Vorgesetzten (Teamleiter / Meister, Mittleres Management) der Mitarbeiter stehen.

Das Topmanagement sehen hier knapp ein Fünftel der Befragten. Allerdings lebt TPM

6 Vgl. Reitz Andreas (2008): LEAN TPM – In 12 Schritten zum schlanken Managementsystem, 1. Aufla-

ge, mi-Fachverlag, München 2008, S. 58.

26%

26%

21%

19%

7%

0% 10% 20% 30%

Teamleiter / Meister

Mittleres Management

Werker / Mitarbeiter

Topmanagement (Geschäf tsführung / Vorstand)

Keine durchgängige Unterstützung durch das Management

N=871

In unserem Unternehmen wird der Verbesserungsprozess durch alle Mitarbeiter folgender Hierarchieebene/n

vorangetrieben: (Mehrfachauswahl)


30

davon, dass sich die Geschäftsleitung zu diesem ständigen Verbesserungsprozess voll

und ganz bekennt.

Abb. 29: Branchenvergleich „Ressourcen für Verbesserungsaktivitäten“

Auf die Aussage, ob genügend Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, etc.) zur Verfügung ge-

stellt werden, um die Verbesserungsaktivitäten durchzuführen, machten 43 % der Teil-

nehmer eine positive Angabe (Abbildung 29). Der Anteil der Teilnehmer, die diese Aus-

sage ablehnen, liegt bei 26 %. Innerhalb der Branchen reicht die Spanne von unter-

durchschnittlichen 35 % bei der Chemischen Industrie bis überdurchschnittlichen 54 %

bei den Konsumgütern.

Die Verteilung der Ergebnisse, bezogen auf die verschiedenen Positionen im Unter-

nehmen, macht deutlich, dass es über alle Branchen hinweg eine relativ gleiche Vertei-

lung gibt, die dem Durchschnitt von ca. 40 % gleicht. Allerdings stimmten die Geschäfts-

führer (56 %, n = 36) bei dieser Aussage deutlich häufiger zu.

Beim Branchenvergleich, bezüglich der zur Verfügung gestellten Ressourcen um Ver-

besserungsaktivitäten durchführen zu können, deuten die Ergebnisse darauf hin, dass

dies nur bedingt der Fall ist (Top-2-Box). Lediglich die Konsumgüterindustrie und der

Maschinen- und Anlagenbau scheinen dieser Behauptung eher zu entsprechen („trifft

voll zu“). Innerhalb der restlichen Branchen ergibt sich dabei Verbesserungspotenzial.

Obwohl die Branche der Elektrotechnik einen guten „Top-2-Box“ – Wert aufweist, zeigt

sie doch den geringsten Wert innerhalb der „trifft voll zu“ – Aussage. Die Ergebnisse,

bezogen auf die verschiedenen Positionen, deuten darauf hin, dass es zwischen der

Geschäftsführung und den restlichen Positionen verschiedene Sichtweisen gibt (Top-2-

Box).

13%

20%

10%

3%

6%

18%

30%

27%

30%

49%

29%

36%

31%

30%

31%

36%

29%

14%

23%

23%

26%

3%

35%

32%

3%

3%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen werden genügend Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, etc.) zur Verfügung gestellt, um Verbesserungsaktivitäten durchzuführen.

Top-2-Box

43%

47%

39%

51%

35%

54%


N=300

n=66

n=61

n=31

n=28

n=39


31

Abb. 30: Kennzahlen bezogen auf das betriebliche Verbesserungsprogramm

Mit einer offenen Frage wollte man von den Teilnehmern erfahren, welche Kennzahlen

in deren Unternehmen, bezogen auf das betriebliche Verbesserungsprogramm, erfasst

werden (Abbildung 30). Jedem Teilnehmer war es hierbei möglich, acht Kennzahlen zu

nennen. 253 Teilnehmer nutzten dieses Angebot und es wurden 1160 Kennzahlen an-

gegeben. Am häufigsten wurde die „Overall Equipment Effectiveness“ (OEE, 140 Nen-

nungen) genannt, gefolgt von der „Produktivität“ (114 Nennungen) und „Kennzahlen für

das betriebliche Verbesserungsprogramm“ (92 Nennungen).

In einer weiteren offenen Frage wurden die Teilnehmer nach der Entwicklung der ge-

nannten Kennzahlen in den letzten drei Jahren gefragt. Auch hier wurde deutlich, dass

sich die in der Grafik genannten Kennzahlen zum Positiven hin entwickelt haben. Bei

der OEE wurden insgesamt 82 Werte genannt, von denen sich 72 verbessert haben,

vier blieben auf gleichem Niveau und sechs haben sich verschlechtert. Sehr ähnlich

zeigt es sich bei der Produktivität. Hier wurden 74 Werte genannt, davon waren 69 posi-

tiv und vier neutral. Lediglich ein Teilnehmer gab an, dass sich diese verschlechtert hät-

te.

Die Werte lassen erkennen, dass Großteils eine positive Entwicklung der Kennzahlen

zu verzeichnen ist.

140

114

92

68

50

45

OEE

Produktivität

betriebliches Verbesserungsprogramm

Kennzahlen wg. Fehlproduktion

Liefertreue

Durchlaufzeit

0 50 100 150

Welche Kennzahlen erfassen Sie in Ihrem Unternehmen bezogen auf Ihr betriebliches Verbesserungsprogramm?

(Mehrfachnennung)

in Stück, N=301


32

Abb. 31: Bereiche, in denen positive Aspekte erzielt werden konnten

Eine weitere offene Frage beschäftigte sich damit zu klären, in welchen Bereichen des

Unternehmens durch das betriebliche Verbesserungsprogramm positive Aspekte erzielt

werden konnten (Abbildung 31). Insgesamt wurden 266 Angaben verzeichnet. Dabei

ergab sich aus den meisten Nennungen, dass es hauptsächlich die „Produktionsberei-

che und produktionsnahen administrativen Bereiche“ (85 Nennungen) sind. An zweiter

Stelle wurden „alle Bereiche des Unternehmens“ (44 Nennungen) genannt, gefolgt von

den „Arbeitsprozessen“ (38 Nennungen), welche sich verbessert haben.

Bei dieser Auswertung zeigt sich klar, dass TPM bisher hauptsächlich in der Produktion

Anwendung findet. Allerdings greift das Verbesserungsprogramm auch auf alle anderen

Bereiche des Unternehmens über, was sehr deutlich wird, da diese Aussage von den

Teilnehmern bereits an zweiter Stelle platziert wurde. Aber auch weiche Erfolgsfaktoren

wie die Motivation der Mitarbeiter und eine veränderte Denkweise haben sich durch das

betriebliche Verbesserungssystem verbessert. Hierbei wird ersichtlich, dass einiges

aufeinander aufbaut. So schließt ein optimierter Arbeitsprozess sicher mit ein, dass sich

die Produktivität verbessert und letztendlich dadurch auch eine positivere Denkweise

der Mitarbeiter und Führungskräfte entsteht.

85

44

38

30

19

14

Produktion und produktionsnahe administrative Bereiche

Alle Bereiche des Unternehmens

Arbeitsprozesse

Motivation, Denkweise

Produktivität und Kosteneinsparung

Bereich Instandhaltung

0 20 40 60 80 100

In welchen Bereichen haben Sie in Ihrem Unternehmen durch Ihr betriebliches Verbesserungsprogramm positive Aspekte erzielen können?

(Mehrfachnennung)

in Stück, N=301


33

Abb. 32: Branchenvergleich „Durchgängiger Zielentwicklungsprozess“

Ob es in den Unternehmen einen durchgängigen Zielentwicklungsprozess von den Zie-

len der Geschäftsführung bis hin zum Mitarbeiter gibt, beantworteten 52 % mit „trifft voll

zu“ bzw. „trifft eher zu“ (Abbildung 32). 18 % lehnten diese Aussage ab. Vergleicht man

die Branchen der Produktionsunternehmen, so zeigt sich ein relativ gemischtes Bild.

Die höchste Zustimmung findet man hier bei der Elektrotechnik mit 67 %. Ungefähr

10 % darunter liegt der Fahrzeugbau mit 58 %. Die geringste Zustimmung gibt die

Chemische Industrie mit 39 % an.

Die Ergebnisse der Aussage weisen darauf hin, dass das Prinzip eines durchgängigen

Zielentwicklungsprozesses bisher in den drei Branchen, Fahrzeugbau, Elektrotechnik

und Konsumgüter Einzug erhalten hat (Top-2-Box). Verbesserungspotenzial ergibt sich

beim Maschinen- und Anlagenbau sowie der Chemischen Industrie (Top-2-Box). Den-

noch lassen sich durch die hohen „trifft voll zu“ – Angaben erkennen, dass auch diese

beiden Branchen versuchen, dieses Prinzip nachhaltig zu implementieren, damit ihre

Mitarbeiter zielführend arbeiten können.

25%

25%

26%

41%

23%

18%

28%

18%

32%

26%

16%

36%

29%

29%

27%

23%

48%

21%

13%

14%

11%

10%

6%

25%

5%

14%

3%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gesamt


Fahrzeugbau

Elektrotechnik

Chemische Industrie

Konsumgüter

In unserem Unternehmen haben wir einen durchgängigen Zielentwicklungsprozess von den Zielen der Geschäftsleitung bis hin zum Mitarbeiter.

Top-2-Box

52%

43%

58%

67%

39%

54%


N=300

n=65

n=62

n=31

n=28

n=39


34

62%

38%

Versteht Ihr Unternehmen unter TPM eher ein ...

umfassendes Managementsystem?

reines Maschineninstand-haltungsprogramm?

N=287

3.10 Resonanz der Unternehmen auf TPM

Abb. 33: Betriebliche Verbesserungsansätze

Auf die Frage, welche betrieblichen Verbesserungsansätze im Unternehmen vorhanden

sind, gaben 212 Teilnehmer „Lean Production“ (23 %) als Antwort (Abbildung 33). Da-

rauf folgt „Kaizen“ (19 %) mit 175 Stimmen und „Total Productive Maintenance“ (17 %)

mit 156 Stimmen. „Total Productive Management“ (11 %) nannten 101 Teilnehmer. Bei

dieser Frage war eine Mehrfachauswahl möglich.

Obwohl in der vorherigen Frage mehr Personen TPM als Total Productive Maintenance

angegeben haben, ergab die direkte

Frage, ob TPM als Managementsys-

tem oder Instandhaltungsprogramm

angesehen wird, dass 59 % der Teil-

nehmer TPM als umfassendes Ma-

nagementsystem betrachten (Abbil-

dung 34). 36 % sehen in TPM ein

reines Maschineninstandhaltungs-

programm.

Betrachtet man sich die beiden oben abgebildeten Fragen zu TPM könnte man meinen,

dass sich die beiden Fragen widersprechen. In Abbildung 33 gaben mehr Teilnehmer

an, Total Productive Maintenance anzuwenden als Total Productive Management. In

Abbildung 34 stimmten sie allerdings eher entgegengesetzt zu. Die Auswertung der Da-

ten lässt somit den Schluss zu, dass TPM immer noch mit Total Productive Maintenan-

ce übersetzt wird, allerdings der Wandel zu einem umfassenden Management bereits

23%

19%

17%

11%

10%

8%

7%

5%

0% 10% 20% 30%

Lean Production

Kaizen

Total Productive Maintenance

Total Productive Management

Six Sigma

Total Quality Management

Lean Six Sigma

Andere

N=920

Gibt es in Ihrem Unternehmen eines oder mehrere der im Folgenden genannten betrieblichen Verbesserungsansätze?

(Mehrfachauswahl)

Abb. 34: Bedeutung von TPM


35

stattgefunden hat. Ursprünglich kam TPM als Total Productive Maintenance in den

deutschsprachigen Raum und wurde erst in den vergangenen Jahren mit Total Produc-

tive Management übersetzt.

4 Zusammenfassung und Ausblick

Zu Beginn dieser Studie wurde die Frage nach dem aktuellen Stand von Total Producti-

ve Management (TPM) gestellt. Doch kann diese Frage nach Abschluss der Studie

wirklich eindeutig beantwortet werden?

Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Branche der Elektrotechnik sowie die des

Fahrzeugbaus in den abgefragten Teilbereichen über dem Durchschnitt liegen. Für die

drei restlichen Branchen bedeutet dies, dass sie den anderen zwei etwas hinterherhin-

ken und somit mehr Verbesserungspotenzial aufweisen. Es bedeutet aber nicht, dass

dies bei der Elektrotechnik und dem Fahrzeugbau nicht der Fall wäre. Denn auch diese

Branchen weisen Potenzial zur Verbesserung in Teilbereichen auf.

Doch lässt sich diese Entwicklung auch erklären? Möglicherweise kommt es daher,

dass TPM aus Japan stammt und dem Toyota-Produktionssystem (TPS) entspringt.

Das TPS wurde in Europa zu Beginn hauptsächlich von der Automobilbranche über-

nommen und angewendet. Unter Umständen ist es auch die Schnelllebigkeit der zwei

genannten Branchen, die diese noch mehr dazu drängt sich auf die Suche nach Verlus-

ten und Verschwendungen zu begeben, um im sehr harten Wettbewerb zu bestehen.

Die Ergebnisse deuten auch darauf hin, dass je größer das Unternehmen ist, desto wei-

ter ist die Implementierung von TPM bereits vorangeschritten. Dies ist allerdings nicht

überraschend, da große Unternehmen zum einen mehr Ressourcen aufbringen können,

zum anderen sind sie eventuell genau durch die Anwendung einer kontinuierlichen Ver-

besserung zu dieser Unternehmensgröße herangewachsen. Aber davon sollten sich

kleine Unternehmen allerdings nicht entmutigen lassen, sondern dies als Ansporn neh-

men und ihr Verbesserungspotenzial nutzen.

Betrachtet man die Säulen auf deren Einführung im Unternehmen hin, so wird deutlich,

dass es auch hier Unterschiede gibt. Da bei der Umfrage nur Teilbereiche abgefragt

werden konnten, wäre es falsch davon zu sprechen, alle Bereiche einer Säule wurden

implementiert oder wurden nicht implementiert. Es zeigt sich allerdings, dass auch in-

nerhalb dieser Teilbereiche manche mehr eingeführt sind als andere. So weisen bei-

spielsweise die abgefragten Bereiche der fünften (Anlaufmanagement) und achten (Ar-


36

beitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz) Säule durchschnittlich über 50 % Zu-

stimmung auf. Die „zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung“ (Säule 1) und das

„Kompetenzmanagement“ (Säule 4) zeigen zur Hälfte Werte über 50 % auf. Deutliches

Verbesserungspotenzial hingegen wird innerhalb der „Geplanten Instandhaltung“ (Säule

3) und der „Optimierung der administrativen Bereiche“ (Säule 7) deutlich. In diesen Säu-

len kann durch gezielte Verbesserung noch viel erreicht werden. Aber auch innerhalb

der restlichen sechs Säulen steckt Optimierungspotenzial, um TPM vollständig und

nachhaltig zu implementieren.

Ob TPM nun eher als „Maintenance“ oder „Management“ verstanden wird, kann so ge-

deutet werden, dass zwar TPM eher als Total Productive Maintenance übersetzt wird,

allerdings mehr als umfassendes Managementsystem verstanden wird. Somit scheint

der Wandel des Begriffs TPM bereits im Gange zu sein.

Abschließend bleibt festzustellen, dass die Unternehmen gewillt sind TPM zu imple-

mentieren, allerdings warten noch Aufgaben um einzelne Aspekte umzusetzen.

ERGEBNISDARSTELLUNG Empirische Untersuchung zum … · umfasste meistens eine Fünfer-Skala, um die...

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