Ermittlung der Patientenzufriedenheit unter Be ... · ge, marktfähige Leistungen, die mit der...

Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

Fakultät Gesundheitswesen

„Ermittlung der Patientenzufriedenheit unter Be-

rücksichtigung der Arzt-Patient-Beziehung: Ent-

wicklung und Durchführung einer Patientenbefra-

gung am Beispiel des St. Elisabeth-

Krankenhauses Salzgitter gGmbH“

Bachelorarbeit

zur Erlangung des Grades „Bachelor of Arts“ (B.A.)

Erstprüferin: Prof. Dr. med. Konstanze Haenel

Zweitprüfer: Dipl. –Kfm. Tobias Immenroth

Rudolph, Niklas

Matrikel-Nr.: 30989209

Jacobistraße 20, 38259 Salzgitter

Salzgitter, den 21.08.2012

II

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis………………………………………………………..……IV

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ............................................................. V

1. Einleitung .................................................................................................... 6

2. Arzt-Patient-Beziehung ............................................................................... 8

2.1. Die Bedeutung von Gesundheitsdienstleistungen .............................. 8

2.2. Grundlagen der Arzt-Patient-Beziehung ............................................12

2.2.1. Überblick zu den Rollen innerhalb der Arzt-Patient-Beziehung .....13

2.2.2. Überblick zu den Modellen der Arzt-Patient-Beziehung ................16

2.3. Kommunikation in der Arzt-Patient-Beziehung und der Einfluss

soziokultureller Merkmale auf das Kommunikationsverhalten ..................18

2.4. Compliance .......................................................................................21

3. Qualität im Gesundheitswesen ..................................................................24

3.1. Bedeutung von Qualität .....................................................................24

3.2. Die Dimensionen der Qualität ...........................................................27

3.3. Überblick zur Qualitätssicherung von Gesundheitsdienstleistungen ..30

3.3.1. Gesetzliche Regelungen und Richtlinien zur Qualitätssicherung ...30

3.3.2. Qualitätsmanagement für Krankenhäuser .....................................32

3.3.3. Qualitätsmanagement durch Qualitätsmanagementsysteme ........35

3.3.4. Das Total-Quality-Management-Modell (TQM)..............................41

4. Die Patientenzufriedenheit .........................................................................43

4.1. Bedeutung der Patientenzufriedenheit ..............................................43

4.1.2. Notwendigkeit der Patientenzufriedenheit für das Krankenhaus ...45

4.1.3. Mögliche Nutzenaspekte der Patientenzufriedenheit ....................46

4.2. Messung, Analyse und Bewertung der Patientenzufriedenheit ..........49

4.2.1. Methoden und Instrumente für eine Patientenbefragung ...............50

4.2.2. Die Durchführung einer Patientenbefragung mittels eines

Patientenfragebogens.............................................................................52

4.2.2.1. Methodik, Aufbau und Datenerhebung der Patientenbefra-

gung…………………………………………………………...…………….52

4.2.2.2. Ermittlung der Patientenzufriedenheit: St. Elisabeth-

Krankenhaus Salzgitter gGmbH…………………...……………………..56

4.3. Maßnahmen zur Verbesserung der Patientenzufriedenheit ...................66

Schlussbemerkung .................................................................................70

Literaturverzeichnis........................................................................................72

III

Anhang I: Patientenfragebogen St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH

.............................................................................................................. LXXVII

Anhang II: Auswertung der Ergebnisse – Rücklaufquote ........................ LXXXI

Anhang III: Auswertung der Ergebnisse – anthropogene Merkmale ....... LXXXII

Anhang IV: Auswertung der Ergebnisse – Gesamtauswertung ............. LXXXIII

Anhang V: Auswertung der Ergebnisse – internes Benchmark ............. LXXXIV

Eidesstaatliche Erklärung

IV

Abkürzungsverzeichnis

AQUA-Institut Institut für angewandte Qualitätsförderung und For-

schung im Gesundheitswesen

DIN EN ISO Deutsches Institut für Normung, Europäische Norm,

International Organization for Standardization

EFQM European Foundation for Quality Management

EPA Europäische Praxisassesment

EQA European Quality Award

G-BA Gemeinsamer Bundesausschuss

GKV gesetzliche Krankenversicherung

GKV-WSG GKV-Wettbewerbstärkungsgesetz

KPQM KV Praxis Qualitätsmanagement

KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im

Gesundheitsweisen

KV Kassenärztliche Vereinigung

MVZ medizinisches Versorgungszentrum

QEP Qualität und Entwicklung in Praxen

Qesü-RL Richtlinie zur einrichtungs- und

sektorübergreifenden Qualitätssicherung

QM Qualitätsmanagement

QMB Qualitätsmanagementbeauftragte

QMS Qualitätsmanagementsystem

SGB Sozialgesetzbuch

TQM Total Quality Management

V

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: „Das Gesamtmodell des EFQM- Modells für Excellence“

............................................................................................................ 40

Tabelle 1: „Qualitätsdimensionen der Krankenhausleistung“ .............. 29

Tabelle 2: „Qualitätsmanagementsysteme im Überblick“ .................... 37

Tabelle 3: „Dimensionen und Anzahl der Nennungen des Begriffs

Patientenzufriedenheit“ ........................................................................ 49

6

1. Einleitung

Eine der zentralen Herausforderungen, die sich das deutsche Gesund-

heitswesen stellen muss, ist die bestmögliche Qualität von Gesund-

heitsdienstleistungen unter Berücksichtigung einer angemessenen Fi-

nanzierbarkeit zu erzielen. Ein entscheidender Faktor vor diesem Hin-

tergrund ist die Stärkung der Patientenorientierung, die vor allem ein

hohes Maß an Transparenz bzgl. des Arzt-Patienten-Verhältnisses be-

inhaltet und gleichzeitig die Kompetenz, Verantwortung und Informiert-

heit des Patienten berücksichtigt.1

Die Veränderung der Rolle des Patienten zu mehr Autonomie und Be-

teiligung an der Gesundheitsdienstleistung kann unter dem Aspekt der

Mitverantwortung ein wichtiger Faktor zu Sicherung und Verbesserung

der Qualität im Gesundheitswesen sein.2

Dazu müssen sich Krankenhäuser den neuen Herausforderungen stel-

len, die mit der Vernetzung von akutmedizinischer Versorgung und Re-

habilitation, der Transparenz in der Leistungserbringung, dem Wettbe-

werb um qualifiziertes Personal, der neuen Patientenrolle, steigenden

Kosten und sinkenden Erlösen korrelieren. So entsteht ein zunehmen-

der Wettbewerbsdruck für Krankenhäuser.

In dieser Arbeit wird ein Überblick über die beteiligten Akteure im Ge-

sundheitswesen und deren Einfluss auf die Patientenzufriedenheit ge-

geben. Dabei steht besonders die Arzt-Patient-Beziehung (Kap. 2), die

durch eine vorherrschende Asymmetrie gekennzeichnet ist und maß-

geblichen Einfluss auf den Behandlungserfolg hat, im Fokus der Be-

trachtung. Weitere Einflussfaktoren wie die verschiedenen Dimensionen

von Qualität, die im Krankenhaus verwendeten Qualitätsmodelle und

die gesetzlichen Auflagen und Richtlinien zur Sicherung der Qualität

zeigen, dass die Transparenz von Informationen für Patienten verbes-

sert werden muss (Kap. 3). Diese Transparenz qualitätsrelevanter In-

1 Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 1

2 Vgl. Ebd., S. 1 f.

7

formationen sollte den Wettbewerb zwischen Krankenhäusern im Rah-

men der Ergebnisqualität positiv beeinflussen. Daraus resultiert für

Krankenhäuser die Kernfrage, wie unter dem Kosten- und Rationalisie-

rungsdruck zukünftig eine möglichst optimale Patientenorientierung,

Patientenzufriedenheit und Versorgung gewährleistet werden kann.3

Die Definition von Patientenzufriedenheit (Kap. 4), wie sie gemessen

wird und welche Maßnahmen zur Verbesserung bestehen, zeigt der

letzte Teil der Arbeit. Dafür wurde als praktisches Beispiel die Ermitt-

lung der Patientenzufriedenheit am St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgit-

ter gGmbH im Rahmen eines Studienprojektes durchgeführt.

Abschließend wird die kritische Dimension der „Kommunikation und

Information“ zwischen den Leistungserbringern und -empfängern be-

handelt. Dafür werden Anregungen gegeben, die den Kommunikations-

prozess und somit die Zufriedenheit und Behandlung verbessern kön-

nen.4

3 Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 12 f.

4 Vgl. Ebd., S. 13 f.

8

2. Arzt-Patient-Beziehung

Gesundheit5 ist ein existenzielles Gut, das für den Erhalt von Lebens-

chancen und Lebensqualität entscheidend ist und somit die Verwen-

dung von weiteren Gütern ermöglicht. Aus diesem Grund können Ge-

sundheitsdienstleistungen, die zur Verbesserung bzw. Wiederherstel-

lung der Gesundheit beitragen, nicht mit anderen Dienstleistungen

gleichgesetzt werden. Im Rahmen der Arzt-Patient-Beziehung ist die

Erbringung von Gesundheitsdienstleistungen, die die humanen Dienste

innerhalb der Gesundheitswirtschaft darstellen, die notwendige Voraus-

setzung, um die Menschen bei der Vermeidung von Gesundheitsgefah-

ren zu unterstützen.6

Ausgehend von der Überlegung wie die Dienstleistungsqualität im

Krankenhaus von Patienten wahrgenommen wird und welche Auswir-

kungen dies wiederum auf die Ermittlung der Patientenzufriedenheit

hat, werden im Folgenden die Bedeutungen von Gesundheitsdienstleis-

tungen, die Grundlagen der Arzt-Patient-Beziehung, die darin vorherr-

schenden Kommunikationsregeln und die Compliance des Patienten

eingehender erläutert. Unter Compliance versteht man allgemein das

Verhalten im therapeutischen Prozess (Vgl. Kap. 2.4.).

2.1. Die Bedeutung von Gesundheitsdienstleistungen

Bei Gesundheitsdienstleistungen lassen sich in der Literatur drei Defini-

tionsansätze unterscheiden.7

Der erste Ansatz von Haller versucht sich der Definition von Dienstleis-

tungen durch die Aufzählung von Beispielen zu nähern. Durch die Hete-

rogenität und permanente Veränderung des Dienstleistungssektors

5 Der Begriff „Gesundheit“ wird in dieser Arbeit nach der Charta der Weltgesundheits-

organisation (1946) verwendet: „Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen physi-schen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur die bloße Abwesenheit von Krankheit oder Gebrechen. 6 Vgl. Schmitten, D., Analyse von Gesundheitsdienstleistungen am Beispiel von Prä-

vention und Telemedizin im Hinblick auf Kostenreduzierung im Gesundheitswesen, 2008, S. 3 f. 7 Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S.34

9

greift eine reine Aufzählung von Beispielen jedoch zu kurz und lässt

somit die dynamische Komponente unberücksichtigt.8

Der zweite Ansatz von Clark ist vor allem gekennzeichnet durch eine

negative Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachgütern und hat sich

über lange Zeit behaupten können. Er beschreibt eine Partitionierung

der Wirtschaftszweige in primäre, sekundäre und tertiäre Bereiche, die

auch als „Drei-Sektoren-Theorie“9 bezeichnet wird. Bei dieser sektora-

len Dreiteilung der Wirtschaftszweige wird dem primären Sektor, den

sogenannten Urproduktionszweigen, die Land- und Forstwirtschaft,

Tierhaltung und Fischerei zugeordnet. Energiewirtschaft und Wasser-

versorgung, verarbeitendes Gewerbe, sowie das Bauwesen zählen zu

den materiellen Wirtschaftszweigen und fallen in den sekundären Sek-

tor. Der tertiäre Sektor hingegen umfasst Handel, Verkehr und Nach-

richtenübermittlung, Kreditinstitute und Versicherungsgewerbe, Organi-

sationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte, Gebietskörper-

schaften und Sozialversicherungen sowie Dienstleistungen von Unter-

nehmen und freien Berufen.10

Diese Darstellung der verschiedenen Branchen impliziert allerdings die

fälschliche Annahme, dass der primäre und der sekundäre Sektor

dienstleistungsfreie Bereiche darstellen, da Dienstleistungen aus-

schließlich als Randgruppe im tertiären Sektor aufgeführt sind. Ebenso

ist nicht hinreichend berücksichtigt, dass ein großer Wirtschaftszweig

wie bspw. das Gesundheitswesen unter dem verhältnismäßig unklar

abgegrenzten Bereich „Dienstleistungen von Unternehmen und freien

Berufen“ nicht zusammengefasst werden kann. Vor allem Unternehmen

wie Krankenhäuser, die in das Karitativ, dem sozialen Netzwerk der

Bundesrepublik Deutschland, integriert sind, gelten als Güter, die in den

öffentlichen Aufgabenbereich entfallen. Da sich öffentliche Güter ledig-

8 Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S.34

9 Vgl. Ebd., S. 34 f., zitiert nach Corsten, H., Dienstleistungen in produktionstheoreti-

scher Interpretation. In das Wirtschaftsstudium, 1988, S. 81-87 10

Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 35

10

lich über die Aufzählung von Merkmalen definieren lassen, ist es sinn-

voll auf einen dritten Definitionsansatz zurückzugreifen.11

Dieser dritte Ansatz stellt vor allem drei Charakteristika in der Literatur

als konstitutive Merkmale von Dienstleistungen in Abgrenzung zu Sach-

leistungen heraus:

1. Immaterialität: Zum einen haben Dienstleistungen in der Regel

einen immateriellen Charakter und sind somit intangibel12. Den-

noch kann bei der Leistungserbringung auf Sachgüter zurückge-

griffen werden.13

2. Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen: Darunter wird eine

Leistung verstanden, die in ihrer ursprünglichen Form nicht auf-

bewahrt werden kann, also nicht konservierbar ist. Dabei wird

das Produkt verbraucht bei gleichzeitiger Leistungserstellung

und -abgabe. Diese Form wird als „Uno-Actu-Prinzip“ bezeich-

net.14

3. Integration des externen Faktors: Das dritte und für diese Arbeit

entscheidende konstitutive Merkmal ist die Integration des exter-

nen Faktors. Eine Dienstleistung ist ein zielgerichteter Prozess,

der bestehende Merkmale an Menschen oder Objekten verän-

dert. Aus diesem Grund ist die Integration des Konsumenten

oder eines ihm direkt zugeschriebenen Objektes zwingend not-

wendig.15

Darüber hinaus sind bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung,

gemäß dem Phasenansatz, die drei Komponenten des Erstellungspro-

zesses – Potential-, Prozess- und Ergebnisorientierung zu beachten.

Die Potentialkomponente stellt die Leistungsfähigkeit des Anbieters in

den Mittelpunkt. Der Dienstleister muss demnach über die Fähigkeiten

und die Bereitschaft zur Leistungserstellung verfügen, die daraufhin mit

11

Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 35 f. 12

In der Gesundheitsökonomie wird intangibel als nicht direkt monetär messbare Kos-ten und Nutzen bezeichnet. In diesem Zusammenhang wird der Begriff als „nicht greifbar“, „unfassbar“, „immateriell“ verwendet. 13

Vgl. Ebd., S. 37 f. 14

Vgl. Ebd., S. 38 15

Vgl. Ebd., S. 38 f.

11

internen Faktoren wie Personen, Sachgütern und Informationen kombi-

niert werden. Unter dem Potential des Dienstleister Krankenhaus kön-

nen demnach die vorhandenen medizinisch-technischen Geräte, die

Struktur des Personals, die Qualifikation der Mitarbeiter, usw. verstan-

den werden. Ist der Konsument gewillt, diese Leistung in Anspruch zu

nehmen, erfolgt die Phase der Prozessorientierung, in der die Person

oder ein ihm zugeschriebenes Objekt als externer Faktor einbezogen

wird und damit verbunden die Leistungserstellung der Dienstleistung in

den Vordergrund rückt. In der Phase der Ergebnisorientierung steht die

am Menschen oder deren Objekt erzielte Wirkung, d.h. das Ergebnis

der Dienstleistung, im Fokus. Für die medizinische Behandlung stellt

das Ergebnis die deutlichste Bezugsbasis für eine Qualitätsbeurteilung

dar.16

Durch diesen von Donnabedian erstmalig postulierten Phasenansatz

ergab sich die Möglichkeit einer Definition des Begriffes Dienstleistung

durch die Kombination des Phasenansatzes und den bereits herausge-

stellten konstitutiven Merkmalen17: „Dienstleistungen sind selbstständi-

ge, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung … und/oder dem

Einsatz von Leistungsfähigkeiten … verbunden sind (Potentialorientie-

rung). Interne … und externe Faktoren (also solche, die nicht im Ein-

flussbereich des Dienstleister liegen) werden im Rahmen des Erstel-

lungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombi-

nation des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an

den externen Faktoren, an Menschen … und deren Objekten … nut-

zenstiftende Wirkungen … zu erzielen (Ergebnisorientierung).“18

Die oben genannten Merkmale treffen auf alle Dienstleistungen zu,

dennoch können sie zwischen Dienstleistungen, die an Personen oder

aber an Gegenständen erbracht werden, unterschieden werden. Bei

den personenbezogenen Dienstleistungen, wie z. B. bei Gesundheits-

dienstleistungen, steht die Beziehung zwischen dem Anbieter und dem

16

Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 40-48 17

Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 40; Vgl. Mehmet, Y., Qualitäts-urteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 6 f. 18

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 6

12

Nachfrager im Mittelpunkt. Die Reduzierung des Patienten auf seine

„Nachfrager-Rolle“ und des Arztes auf seine „Anbieter-Rolle“ verkürzt

das komplexe zwischenmenschliche Beziehungsgeflecht und negiert

die sich daran anknüpfenden Anforderungen an die Beteiligten, die

meist in ungleichrangigen Positionen miteinander interagieren – etwa

im Hinblick auf ihren Informationsstand und ihre Betroffenheit.19

Die Basis für eine gelingende Gesundheitsdienstleistung bildet die enge

und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arzt und Patient.

2.2. Grundlagen der Arzt-Patient-Beziehung

Es besteht ein direkter Zusammenhang innerhalb der Beziehung von

Arzt und Patient, der sich in dem Vertrauensvorschuss, dem medizini-

schen Behandlungsergebnis und der Patientenzufriedenheit zeigt. All-

gemein ist Vertrauen nicht nur in der Beziehung zwischen Arzt und Pa-

tient, sondern auch gesamtgesellschaftlich von zentraler Bedeutung.

Vertrauen bietet Menschen Orientierung und ermöglicht es ihm in ver-

schiedensten Situationen handlungsfähig zu sein.20

Luhmann definiert Vertrauen, in Abhängigkeit von der jeweiligen Situa-

tion, welches auf die Zukunft gerichtet ist, als mehr oder weniger „ris-

kante Vorleistung“.21 Überträgt man diesen Gedanken auf die Lage des

Patienten, so ist er gezwungen dem Arzt ein hohes Maß an Vertrauen

entgegenzubringen. Dieses Vertrauen ist vor allem abhängig von der

Integrität des Arztes, seiner medizinischen Kompetenz und dem obers-

ten Grundsatz des Patientenwohls. Die (Muster-) Berufsordnung der

Bundesärztekammer formuliert das als ein wichtiges Ziel22: „das Ver-

trauen zwischen … Ärzten und … Patienten zu erhalten und zu för-

dern.“ Weiterhin heißt es: „Ärzte haben ihren Beruf gewissenhaft aus-

19

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 6 20

Vgl. Ebd., S. 8 21

Ebd., S. 8, zitiert nach Luhmann, N., Vertrauen: ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 1973, S. 20ff. 22

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 8

13

zuüben und dem ihnen bei ihrer Berufsausübung entgegengebrachten

Vertrauen zu entsprechen.“23

Zusammenfassend ist eine funktionsfähige Beziehung zwischen Arzt

und Patient nur auf Basis dieses notwendigen Vertrauens möglich. Der

Patient erwartet eine sachgerechte, wissenschaftlich fundierte Diagnos-

tik, Behandlung und Therapie und der Arzt vertraut darauf, dass der

Patient compliant ist und seine Anweisungen befolgt wird.24

Dennoch bleiben die divergierenden Rollenerwartungen und die grund-

sätzlich nicht aufhebbare Asymmetrie innerhalb der Arzt-Patient-

Beziehung, was in dem folgenden Kapitel deutlich wird.

2.2.1. Überblick zu den Rollen innerhalb der Arzt-Patient-Beziehung

Das Gesundheitssystem allgemein und die Patientenrolle im Speziellen

befinden sich in einem stetigen Wandlungsprozess. Patienten werden

unabhängiger, besitzen mehr und andere Wahlmöglichkeiten, sind mo-

biler, zeigen mehr Verantwortung und sind durch die Informationsviel-

falt, hauptsächlich bedingt durch das Internet, in der Regel aufgeklärter

über mögliche Gesundheitsdienstleistungen – sie werden unabhängiger

und selbstbewusster dem Arzt gegenüber.25 Diese Veränderungen sei-

tens der Patientenrolle bedingen zwingend eine Neudefinition der Arzt-

rolle.

Historisch reicht die Rolle des Arztes vom „Für-Sorger“ über den Helfer

und Heiler bis hin zum „Halbgott in Weiß“, wobei der Patient als Lei-

dender, in manchen Fällen auch als Schuldiger seiner Krankheit, gese-

hen wird. Diese Betrachtungsweise kennzeichnete die Zeit bis über die

60’er Jahre hinaus. 1951 formulierte Parson wegweisend die komple-

mentären Rollenerwartungen an Arzt und Patient in „The social Sys-

tem“. Dabei weist nach Parson die Arztrolle fünf idealtypische Merkmale

23

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 9 zitiert nach Bun-desärztekammer, (Muster-) Berufsordnung für die in Deutschland tätigen Ärztinnen und Ärzte, Präambel und §2 Abs. 2,, Stand: 2011 (Internet) 24

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 10 f. 25

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 15

14

auf. Untrennbar damit verbunden ist die Rolle des Patienten in Bezug

auf seine Rechte und Pflichten.26

Merkmale sind: Die Kompetenz, die der Arzt durch fachliche Qualifikati-

on erwirbt und für die Ausübung seiner ärztlichen Tätigkeit benötigt.

Dies impliziert eine funktionale Spezifität, nach der sich der Arzt auf die

Aufgaben beschränken soll, für die er als Experte ausgebildet ist. Rol-

lenimmanent für den Arzt ist die universelle Hilfsbereitschaft, wonach er

unabhängig von Alter, Geschlecht und sozialer Herkunft dem Menschen

Hilfe leisten soll. Damit verbindet sich die affektive Neutralität, nach der

er seine Aufgaben sachlich erfüllen soll, ohne dass die Beziehung zu

seinem Patienten durch Gefühle wie Sympathie oder Antipathie be-

stimmt wird. Das bedeutet nicht, dass der Arzt nicht am Leid oder an

der Freude des Patienten Anteilnahme haben kann, sondern, dass er

sich nicht in seiner Tätigkeit als Experte davon beeinflussen lässt.

Schließlich wird vom Arzt eine sogenannte Kollektivitätsorientierung

erwartet. Damit steht das Wohl des Patienten für den Arzt an erster

Stelle und seine persönlichen Ziele, wie z. B. Kosten-Nutzen-

Relationen, werden den Bedürfnissen der Patienten untergeordnet.27

Der Patient, abgeleitet vom lat. patiens = leidend, bezeichnet einen

Menschen, der nicht gesund ist und somit ärztliche Behandlung benö-

tigt.28 Laut Parson ist die Rolle des Patienten durch Rechte und Pflich-

ten gekennzeichnet. Demnach soll ein erkrankter Mensch nicht für sei-

ne Krankheit verantwortlich gemacht werden und von seinen sozialen

Rollenverpflichtungen befreit sein. Dies wird umgesetzt, indem der Arzt

dem Betroffenen eine Krankmeldung schreibt. Da Krankheiten gesell-

schaftlich unerwünscht sind, besteht für den Einzelnen die Pflicht, mög-

lichst schnell wieder gesund zu werden. Vom Kranken wird erwartet,

dass er die Hilfe eines Arztes in Anspruch nimmt, wodurch er zum Pati-

ent wird, um anschließend in Zusammenarbeit mit dem Arzt zu gene-

sen. Die Rolle des Patienten und die des Arztes sind also unmittelbar

26

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 11 f.; Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 22 27



15

miteinander verbunden.29 Die Notwendigkeit der aktiven Beteiligung des

Patienten während des Genesungsprozesses wird in einem späteren

Abschnitt differenzierter erläutert.

Die Arzt-Patient-Beziehung stellt grundsätzlich eine „strukturell asym-

metrische soziale Beziehung“ dar. Der Arzt besitzt gegenüber dem Pa-

tienten eine Experten-, Definitions- und Steuerungsmacht, die zu einem

hierarchisch geprägten Verhältnis führt. Sowohl in der Kontrolle des

Patienten als auch bzgl. der Gewährung ärztlicher Leistungen kann die-

se Macht unterschiedlich ausgeübt werden und zu unterschiedlichsten

Interessenkonflikten zwischen Arzt und Patient, zwischen Patienten und

anderen Leistungserbringern sowie zwischen Leistungserbringern un-

tereinander führen.30 Diese Art von Beziehungen lässt sich auch als

„Principal-Agent-Beziehungen“ bezeichnen. Dabei nimmt der Patient

die Rolle des „Principal“ (Auftraggeber) ein, der die Dienste eines bes-

ser informierten „Agent“ (Sachverwalter) wahrnimmt, der wiederum die

Interessen seines Principals besser wahrnehmen kann als dieser

selbst.31 Durch sein generell größeres fachliches Wissen verfügt der

Arzt über eine Form von Expertenmacht. Die gesellschaftliche Definiti-

onsmacht des Arztes ergibt sich aus seinem Recht Diagnosen zu stel-

len, Krankschreibungen zu formulieren und den Patienten zu behan-

deln. Der Patient hingegen ist als Hilfesuchender dazu verpflichtet, Ge-

sundheitsdienstleistungen in Anspruch zu nehmen und dabei den An-

weisungen des Arztes Folge zu leisten. Die Asymmetrie innerhalb der

Arzt-Patient-Beziehung basiert folglich auf der Steuerungsmacht des

Arztes, die unter anderem in seiner funktional-spezifischen Kompetenz

begründet ist. So bestimmt er nicht nur Beginn, Verlauf und Ende der

Behandlung, er kann den Patienten auch sanktionieren oder ihm Ver-

günstigungen zukommen lassen z. B. in Bezug auf die Zeit, die für die

Behandlung benötigt wird. Die Unterlegenheit des Patienten begründet

sich ebenso im Ausmaß bzw. in den Folgen einer Diagnose oder einer

Behandlung, die für den Patienten ein bedeutungsvolles Ereignis dar-

29


Vgl. Ebd., S. 12 31


16

stellen können, während es für den Arzt zur „beruflichen Routine“ ge-

hört.32

Die Asymmetrie der Arzt-Patient-Beziehung wird gefördert bzw. gemin-

dert durch die organisatorisch-institutionellen Rahmenbedingungen und

die soziokulturellen Merkmale des Patienten. Bei den organisatorisch-

institutionellen Rahmenbedingungen hat der Sektor des Gesundheits-

wesens, in der die entsprechenden Gesundheitsdienstleistungen er-

bracht werden, entscheidenden Einfluss. So haben z. B. ambulant be-

handelte Patienten im Gegensatz zu stationär behandelten Patienten

mehr Wahlmöglichkeiten und eine größere Verhandlungsmacht, indem

sie Therapien einfacher abbrechen oder den Arzt wechseln können. Im

Krankenhaus hingegen unterliegt der Patient umfangreichen Reglemen-

tierungen und Vereinnahmungen bzgl. der Erreichbarkeit, der Wartezei-

ten, kurzfristigen Umdispositionen, fehlenden Wahlmöglichkeiten und

mangelnder Einflussnahme auf das Geschehen. Laut Weber ist der Pa-

tient mehr oder weniger dazu gezwungen sich in eine vorgegebene

Ordnung in das Krankenhaus einzufügen, deren Merkmale unter ande-

rem die verbindlichen Tagesabläufe, die Standardisierung von Verfah-

rensanweisungen, die Typisierung von Patienten, die Unpersönlichkeit

von Beziehungsformen sowie der Mangel an Intimität darstellen. Die

Vereinnahmungen des Patienten (das Herausgerissen sein aus seinem

vertrauten Umfeld oder die Einschränkung seiner Autonomie) können

psychosoziale Probleme verursachen. Als Folge daraus können auf-

grund der Erkrankung des Patienten bereits vorherrschende Ängste

gesteigert werden.33

2.2.2. Überblick zu den Modellen der Arzt-Patient-Beziehung

Die Rollenzuweisungen und die vorherrschende Asymmetrie innerhalb

der Beziehung variieren je nach Form der Arzt-Patient-Beziehung. In

der Literatur lassen sich drei grundlegende Modelle der Arzt-Patient-

Beziehung finden, die sich vor allem hinsichtlich der Entscheidungs-

partizipation und den kommunikativen Anforderungen an Arzt und Pati-

32

Vgl. Mehmet, Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 12 f. 33

Vgl. Ebd., S. 13 f.

17

ent unterscheiden. Dabei ist ausschlaggebend, ob der Arzt oder der

Patient die endgültige Entscheidung über die vorzunehmende medizini-

sche Maßnahme trifft. Zu beachten ist, dass die folgenden Modelle in

der Realität meist in Mischformen und in Abwandlungen auftreten.34

Das sogenannte „Paternalistische Modell“, das sich aus dem hippokra-

tischen Modell ableitet, erlaubt es dem Arzt, bedingt durch seine Fach-

autorität, über den als „unmündig“ erachteten Patienten hinweg zu ent-

scheiden, insofern diese Entscheidung zum Besten des Patienten dient.

Im Bewusstsein seines Expertenwissens übergeht oder missachtet er

häufig die Autonomiebedürfnisse des Patienten. Bei diesem Modell

dominiert der Arzt die Kommunikation und schöpft seinen wissenschaft-

lich begründeten Professionsstatus aus. Dieses Modell der Arzt-Patient-

Beziehung festigt das asymmetrische Verhältnis und verlangt vom Pati-

enten einen Vertrauensvorschuss bei gleichzeitiger Einschränkung sei-

ner eigenen Autonomie.35

Das „Dienstleistungsmodell“ betrachtet den Arzt zwar als Fachmann,

aber auch als Dienstleister, der dem Patienten als „Kunden“ die volle

Entscheidungskompetenz zuspricht. Der Arzt übernimmt die Rolle eines

Beraters, der im Idealfall über mehrere Behandlungsmöglichkeiten und

Medikamentionen verfügt, die alle dem Ziel dienen dem Patienten das

passende Produkt anzubieten, ihn zu informieren und aufzuklären. Die

endgültige Entscheidung über die Behandlung liegt allein beim Patien-

ten. Im Mittelpunkt des Arzt-Patienten-Gespräches steht neben der

fachlichen Beratung die Zufriedenheit des Patienten. Die Unsicherheit,

unter Umständen das Misstrauen des Patienten muss durch freundliche

und gezielt kompetente Beratung des Arztes auf eine Vertrauensbasis

gestellt und das Autonomiebedürfnis berücksichtigt werden. Erfüllt der

Arzt seinen Beratungsauftrag, versucht er in der weiteren Behandlung

die Wünsche seines Patienten zu befriedigen und baut eine konstrukti-

ve Beziehung zu ihm auf. Ebenso wie im „Paternalistischen Modell“

34

Vgl. Mehmet, Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 15; Vgl. Schweick-hardt, A., Fritzsche, K., Kursbuch ärztliche Kommunikation, 2007, S. 26 f. 35

Vgl. Schweickhardt, A., Fritzsche, K., Kursbuch ärztliche Kommunikation, 2007, S. 27 f.

18

bleibt die Beziehung zwischen Arzt und Patient asymmetrisch, aller-

dings zugunsten des Patienten, der die notwendigen Entscheidungen

trifft. Die Expertenmacht des Arztes bleibt bestehen, allerdings mit der

Zielsetzung eines zufriedenen und eigenverantwortlichen Patienten.36

Das „Partnerschaftsmodell“ bildet einen Mittelweg zwischen den bereits

genannten Modellen und ist besonders für die steigende Zahl derjeni-

gen Patienten, die Eigenverantwortung übernehmen können und wol-

len, geeignet. Bei diesem Modell vermittelt der Arzt seinem Patienten

das notwendige medizinische Wissen für das Treffen einer Entschei-

dung. Der Patient unterrichtet den Arzt über seine Wünsche, Erwartun-

gen und Ängste hinsichtlich der medizinischen Behandlung. Die Vorteile

dieser Methode bestehen darin, dass zum einen der Patient Verantwor-

tung übernimmt und somit Complianceprobleme umgangen werden und

zum anderen, dass der Arzt bei schwierigen ethischen Fragen von der

Entscheidung entlastet wird. Zudem führt das im partnerschaftlichen

Vorgehen aufgebaute Vertrauen dazu, dass sich die Dauer der späte-

ren Behandlung verkürzt. Das zentrale Element des Partnerschaftsmo-

dells bildet die partizipative Entscheidungsfindung (Shared decision

making).37

Neben den verschiedenen Modellen der Arzt-Patient-Beziehung beein-

flussen das Kommunikationsverhalten und die soziokulturellen Merkma-

le des Patienten die Asymmetrie der Arzt-Patient-Beziehung.

2.3. Kommunikation in der Arzt-Patient-Beziehung und

der Einfluss soziokultureller Merkmale auf das

Kommunikationsverhalten

Die Voraussetzung für menschliche Beziehungen ist Kommunikation.

Dies gilt somit auch für die Beziehung zwischen Arzt und Patient. Karl

Bühler (1879-1963) entwickelte bereits 1934 in seinem Werk „Sprach-

theorie: Die Darstellungsfunktion der Sprache“ ein einfaches Grundmo-

dell der Sprache. Darin legt er fest, dass Sprache die dreifache Funkti-

36

Vgl. Schweickhardt, A., Fritzsche, K., Kursbuch ärztliche Kommunikation, 2007, S. 28 f. 37

Vgl. Ebd., S. 31-34

19

on Symbol, Symptom und Signal erfüllt. Symbol meint die Darstellung

und Beschreibung eines Sachverhaltes, also die inhaltliche Komponen-

te der Sprache. Mit Symptom (Ausdruck) ist die Selbstoffenbarung des

Senders gemeint, die auch die nonverbale Kommunikation, wie Tonfall,

Mimik und Gestik, beinhaltet. Die Funktion Signal beinhaltet den Appell

des Senders an das Verhalten des Empfängers. 1967 stellten Watzla-

wick et al. in dem Werk „Menschliche Kommunikation“ fest, dass eine

Nachricht innerhalb einer Kommunikation neben dem Inhaltsaspekt

auch einen Beziehungsaspekt umfasst, in dem der Sender die Bezie-

hung zum Empfänger beurteilt. Schulz von Thun integrierte diese An-

sätze in seinem Kommunikationskonzept „Das Kommunikationsquad-

rat“ oder auch „Vier-Ohren-Modell“.38

Bei einer erfolgreichen Kommunikation ist darauf zu achten, auf welcher

Ebene der Sender die Nachricht übermittelt, auf welcher Ebene sie bei

dem Empfänger ankommt und ob diese Nachricht auch verstanden

bzw. angenommen wird. Abweichungen kann es dabei zwischen der

verbalen Kommunikation zur nonverbalen und paraverbalen Kommuni-

kation geben, wodurch Fehlinterpretationen bei dem Empfänger entste-

hen und somit die Kommunikation fehlschlagen kann.39

Überträgt man dieses Modell auf die Arzt-Patient-Kommunikation be-

ginnt es nach chronologischer Reihenfolge mit der Anamnese auf der

Ebene des Sachinhaltes. Der Patient als Sender übermittelt dem Arzt

als Empfänger eine Nachricht über Beschwerden und Leiden, die er

verspürt. Aufgrund der Anamnese ist der Arzt in der Lage bereits die

Hälfte aller Diagnosen zu stellen. Dennoch wird Patienten u.a. durch

Zeitdruck in der Regel nicht die Möglichkeit geboten, ihre Krankenge-

schichte ausführlich darzustellen, sondern sie werden schon nach

knapp 30 Sekunden unterbrochen.40

38

Vgl. Hunscha, S., Kommunikations- und Interaktionsmodelle, Stand: 2003 (Internet); Vgl. Schulz von Thun Institut für Kommunikation (Hrsg.), Das Kommunikationsquad-rat, Stand: 06.2012 (Internet) 39


Vgl. Ebd., S. 30 f.

20

Der Sachinhalt vom Arzt an den Patienten enthält Informationen zur

Diagnose und zu Untersuchungsergebnissen, zum Ablauf der Behand-

lung, zu Wirkungen und Nebenwirkungen von Therapiemöglichkeiten,

Medikamenten, Risiken usw. Während die Sachinhalte verbal kommu-

niziert werden, erfolgt die Ebene der Selbstoffenbarung über nonverba-

le (Gestik, Mimik, Blickkontakt und Körperhaltung) und paraverbale

Kommunikation (Sprachmelodie, Tonhöhe und Lautstärke). Auf diese

Weise lässt sich z. B. erkennen, ob der Patient verunsichert oder der

Arzt ungeduldig ist.41

Eine erfolgreiche Vorgehensweise für die ärztliche Kommunikation

schlagen Faller und Lang vor. Nach eingehender Befragung des Patien-

ten informiert ihn der Arzt möglichst einfach und transparent über die

folgenden Behandlungsschritte und stellt sicher, dass der Patient diese

verstanden hat (Menge und Tempo an Informationen individuell ange-

passt). Dabei soll der Arzt auf Fragen und Wünsche des Patienten ein-

gehen und ihn mitentscheiden lassen. Siegrist ergänzt, dass genaues

Zuhören wichtig ist, um vorschnelle Diagnosen und widersprüchliche

Angaben zu vermeiden. In der Realität ist diese Vorgehensweise je-

doch eher selten vorzufinden, da Ärzte aus zeitlichen und finanziellen

Gründen oftmals gezwungen sind, die Kommunikation mit ihren Patien-

ten knapp zu halten. Ein Beispiel hierfür sind ärztliche Visiten im Kran-

kenhaus, die im Durchschnitt drei bis vier Minuten pro Patient dauern

und bei denen Ärzte den Großteil des Gesprächs dominieren. Das führt

dazu, dass Patienten oft nicht ausreichend über ihre Erkrankung oder

andere medizinische Sachinhalte aufgeklärt werden.42

Die unterschiedlichen soziokulturellen Merkmale der Patienten beein-

flussen das Kommunikationsverhalten des Arztes und wirken sich auf

deren Beziehung aus. Besonderes Gewicht erhält dabei der Bildungs-

bzw. Sozialstatus des Patienten. Während Personen mit höherem Sta-

tus in der Regel einen elaborierten Sprachcode verwenden, verfügen

Personen aus unteren Schichten über einen eher restringierten Sprach-

41


Vgl. Ebd., S. 31 f.

21

code. Ein restringierter Code hat in der Regel zur Folge, dass der Arzt

weniger Informationen erhält, er weniger Fragen stellt und der Ge-

sprächsanteil des Patienten deutlich abnimmt. Die Folgen sind ver-

mehrte Verständigungsschwierigkeiten, sei es, dass der Arzt die Darle-

gung des Patienten nicht versteht oder der Patient den Ausführungen

des Arztes nicht folgen kann.43

Interessante Ergebnisse zeigen sich vor dem Hintergrund der Gender-

perspektive. Im Gegensatz zu Ärzten sprechen Ärztinnen eher auf einer

partnerschaftlichen Ebene mit ihren Patienten und beziehen psychoso-

ziale Aspekte stärker ein. Die Patienten wiederum haben in Gesprä-

chen mit Ärztinnen einen höheren Gesprächsanteil als bei den männli-

chen Kollegen und äußern sich häufiger positiv. Allerdings belegen

Studien auch, dass männliche Patienten weibliche Ärzte häufiger unter-

brechen als männliche und allgemein ein dominanteres Auftreten zei-

gen. Diesen Verhaltensweisen sollte zukünftig ein höheres Maß an

Aufmerksamkeit zuteilwerden.44

Insgesamt ist die Kommunikation zwischen Arzt und Patient hoch kom-

plex und die alten hierarchischen Strukturen haben ein starkes Behar-

rungsvermögen. Die Untersuchungsergebnisse von Mehmet zeigen auf,

dass andere lösungsorientierte Kommunikationsansätze wie z. B. der

Ansatz von De Shazer (1982)45 stärker berücksichtigt werden müssten.

Ein mögliches Fehlverhalten hat direkte Auswirkungen auf die Compli-

ance und somit auf den Gesundheitszustand des Patienten.46

2.4. Compliance

Allgemein versteht man unter Patientencompliance oder auch nur

Compliance das Verhalten des Patienten im therapeutischen Prozess.

Der Begriff kann als Therapietreue übersetzt werden und wird heute

43


Vgl. Ebd., S. 33 f. 45

Der Ansatz geht von dem Standpunkt aus, dass es hilfreicher ist, sich auf Wünsche, Ziele, Ressourcen, Ausnahmen von den Problemen zu konzentrieren anstatt ein zu hohes Augenmerk auf Genese der Probleme zu legen. Eine höhere Lösungsorientie-rung beeinflusst das Verhalten des Patienten positiv. 46


22

auch als „Adhärenz“ bezeichnet. Die aktive Mitarbeit des Patienten

macht ihn zum Koproduzenten der Gesundheitsdienstleistung und ver-

stärkt das Vertrauen in den Therapieansatz. Diese Notwendigkeit wird

im §1 SGB V verdeutlicht. Dort heißt es: „Die Krankenversicherung als

Solidargemeinschaft hat die Aufgabe, die Gesundheit der Versicherten

zu erhalten, wiederherzustellen oder ihren Gesundheitszustand zu bes-

sern. Die Versicherten sind für ihre Gesundheit mitverantwortlich; sie

sollen durch eine gesundheitsbewußte Lebensführung, durch frühzeiti-

ge Beteiligung an gesundheitlichen Vorsorgemaßnahmen sowie durch

aktive Mitwirkung an Krankenbehandlung und Rehabilitation dazu bei-

tragen, den Eintritt von Krankheit und Behinderung zu vermeiden.“47 Die

konstruktive Mitarbeit des Patienten ist insbesondere im Hinblick auf die

Medikamenteneinnahme, die Behandlung und die Veränderung eines

Lebensstils von großer Bedeutung.48

Der Begriff Compliance entstand zu Beginn der 70’er Jahre. Anfangs

bezog sich die Complianceforschung stärker auf den Therapiegehor-

sam zwischen Arzt und Patient. Der Begriff wurde in der medizinischen

Soziologie oft im Zusammenhang mit dem paternalistischen Modell der

Arzt-Patient-Beziehung verwendet. Heute ist die Compliance ein inter-

aktives Modell im Sinne einer Therapiekooperation, wie es auch im

Partnerschaftsmodell vorzufinden ist. Dementsprechend soll der Patient

die Anweisungen des Arztes mitgestalten und mittragen und sie nicht

unhinterfragt befolgen. Entscheidend ist, dass das Ausmaß der Compli-

ance variieren kann. Sie kann unterschiedliche Formen annehmen oder

sich über den Behandlungsverlauf wandeln. Dementsprechend kann

ein Patient am Anfang der Behandlung gegenüber einigen Aspekten

maximal compliant sein, jedoch während des Behandlungsverlaufs die

Bereitschaft zur Therapie einschränken oder sogar wegfallen.49

Die Compliance des Patienten wird von verschiedenen Faktoren be-

stimmt, vor allem durch die Kommunikationsmuster in der Arzt-Patient-

47

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 34 zitiert nach SGB V § 1 48


Vgl. Ebd., S. 35

23

Beziehung. Besondere Bedeutung erhalten die Merkmale der Erkran-

kung. Je weniger schwerwiegend die Symptome und der Leidensdruck

sind und je länger die Krankheit andauert, desto geringer fällt die Com-

pliance aus. Ebenso verhält es sich mit den Merkmalen der Behand-

lung. Eine zeitintensive Therapie und ein komplizierter Behandlungs-

plan können sich z. B. verringernd auf die Compliance auswirken. Die

Bedingungen des Behandlungssettings, sprich lange Wartezeiten und

Zeitdruck bei Untersuchungen, senken ebenfalls die Compliance. Hinzu

kommen die Einflüsse des sozialen Umfelds des Patienten sowie seine

Erfahrungen, Erwartungen, usw. Gewährte Unterstützung durch Fami-

lie, Freunde und Kollegen kann sich deutlich verstärkend auswirken.50

Eine aktuelle Diskussion zeigt ebenfalls den Einfluss sogenannter

„Nocebos“ (Gegenteil von Placebo) auf die Therapie und den Behand-

lungserfolg. Damit sind unbedachte Äußerungen oder allzu ausführliche

Aufklärungen über Behandlungsrisiken von Ärzten gemeint, die den

Genesungsprozess des Patienten negativ beeinflussen oder sogar

krank machen können. 2001 wurden in einer Studie 50 Patienten mit

Rückenschmerzen nach dem Zufallsprinzip in zwei Gruppen aufgeteilt

und aufgefordert, Kniebeugen zu machen. Der einen Gruppe wurde

mitgeteilt, dass die Übung leichte Schmerzen verursachen könne, der

anderen, dass es schmerzfrei verlaufen würde. Das Ergebnis belegte,

dass die Gruppe, die Probleme erwartete, weniger Kniebeugen absol-

vierte und über stärkere Schmerzen klagte.51

Die Sicherung und Steigerung der Compliance stellt eine große Heraus-

forderung im Gesundheitswesen dar. Während positive Einflussfaktoren

gesteigert werden müssen, gilt es die negativen zu minimieren. Dabei

ist der Wechsel von einer Expertenorientierung hin zu einer Patien-

tenorientierung, unerlässlich, d. h. der Einbeziehung von Lebenssituati-

50


Vgl. Gruber, C., Spiegelonline (Hrsg.), Nocebo-Effekt: „Wir schläfern Sie ein, gleich ist es vorbei“, Stand: 15.08.2012 (Internet)

24

onen, Wünschen und Erwartungen des Patienten über die medizini-

schen Befunde hinaus.52

Eine gelingende Patientenorientierung wirkt sich maßgeblich auf die

Qualität von Gesundheitsdienstleistungen aus.

3. Qualität im Gesundheitswesen

Als Verbraucher hat jeder Mensch aufgrund seiner Erfahrungswerte

eine eigene Vorstellung von Qualität entwickelt. Dementsprechend ist

die Bedeutung der Qualität für jeden Einzelnen unterschiedlich charak-

teristisch. Sie stellt für den Kunden ein wichtiges Kriterium bei dem Kauf

bzw. bei der Verwendung eines Gutes oder der Inanspruchnahme einer

Dienstleistung dar. Aus diesem Grund muss ein Produzent bzw. Anbie-

ter den Faktor Qualität in seiner strategischen Zielsetzung einbezie-

hen.53

Speziell im Gesundheitswesen stellt Qualität, neben den Kosten und

der Effizienz, ein zentrales Thema dar, bei dem vorrangig Faktoren wie

Qualitätsberichte, Qualitätsindikatoren, Qualitätszirkel und Qualitäts-

management an Bedeutung gewinnen.54 Externe und interne Evalua-

tionsverfahren (z. B. Patientenbefragungen) gehören zu einem moder-

nen Qualitätsmanagement.

3.1. Bedeutung von Qualität

Der Begriff Qualität stammt von dem lateinischen Wort „qualitas“ und

kann mit Beschaffenheit oder Eigenschaft übersetzt werden. Der Begriff

Qualität ist immer abhängig von der gesellschaftlichen Entwicklung. In

den Siebzigerjahren (1972, Deutsche Gesellschaft für Qualität) wird

Qualität als „Beschaffenheit, mit der die Ware dem Verwendungszweck

genügt“55 gleichgesetzt. Später wurden Dienstleistungen in die Definiti-

on aufgenommen und mit einer zunehmenden Sättigung des Marktes

wurden Qualitätsmerkmale immer bedeutsamer, um die Kundenzufrie-

52


Vgl. Benes, G., Groh, P., Grundlagen des Qualitätsmanagement, 2011, S. 10 54


Vgl. Benes, G., Groh, P., Grundlagen des Qualitätsmanagement, 2011, S. 35

25

denheit zu steigern. In der aktuell geltenden Normreihe „Deutsche In-

dustrie-Norm“ (DIN) Europäische Norm (EN) der International Organiza-

tion for Standardization (ISO) 9000 aus dem Jahr 2005 wird Qualität

definiert als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale alle Anforde-

rungen erfüllt.“56

Bezieht man die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen ein, die

bereits in Kapitel 2.1. dargestellt wurden, bildet die folgende Definition

von Qualität den sinnvollsten arbeitsrelevanten Ansatz. Demzufolge ist

sie „die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär

intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund

von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu

erstellen“.57 Dieser Ansatz kombiniert sowohl den Grundgedanken der

Produktorientierung, (Einbeziehung der Beschaffenheit von Leistung)

als auch den Aspekt der Prozessorientierung (Berücksichtigung von

Erwartungen und Interaktion auf Kundenebene). Bezogen auf die Ge-

sundheitsdienstleistungen gilt es im Folgenden zu ermitteln, um welche

Anforderungen und Erwartungen es sich handelt.58

Da der Patient als „Kunde“ und Nachfrager von Gesundheits-

dienstleistung im Vordergrund steht, sind es primär seine Anforderun-

gen und Erwartungen, denen es zu entsprechen gilt. Im Zusammen-

hang mit Gesundheitsdienstleistungen gilt es neben dem Patienten

zahlreiche weitere Akteure des Gesundheitswesens zu berücksichtigen.

Hierzu gehören staatliche Akteure (z. B. Bundestag, Gesundheitsmini-

sterien und Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im

Gesundheitswesen), Verbände und Körperschaften der gemeinsamen

56

Vgl. Benes, G., Groh, P., Grundlagen des Qualitätsmanagement, 2011, S. 35; Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 43 Mit dem Begriff Merkmal ist eine kennzeichnende Eigenschaft gemeint. Anforderun-gen sind Erfordernisse oder Erwartungen, das oder die festgelegt, üblicherweise vo-rausgesetzt oder verpflichtend sind. Inhärent bedeutet „innewohnend“, im Gegensatz zu „zugeordnet“. 57

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 43 f.; Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 50 f.; Lecher, S., Patientenbefragung im Kranken-haus, 2002, S. 14 58

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 43 f.; Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 50 f.; Vgl. Lecher, S., Patientenbefra-gung im Krankenhaus, 2002, S. 14

26

Selbstverwaltung (Kassenärztliche Vereinigungen, Krankenversiche-

rungen, Krankenhausgesellschaften und der Gemeinsame Bundesaus-

schuss), Institutionen und Interessensvertretungen (Ärztekammern,

Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen, Bun-

desvereinigung Deutscher Apothekerverbände und Verbände der Arz-

neimittelhersteller) sowie der Arzt selbst als Erbringer von Gesund-

heitsdienstleistungen.59

Die Erwartungen, die Patienten an die Qualität von Gesundheitsdienst-

leistungen, vor allem an die Qualität stationärer Versorgung richten,

können in sieben Themenbereiche zusammengefasst werden. Dazu

zählen die Wiederherstellung von Gesundheit bzw. körperlichem Wohl-

befinden, eine fachgerechte und kompetente medizinische und pflegeri-

sche Behandlung sowie sonstige Betreuung, der Respekt vor der Per-

son des Patienten (seine subjektiven Werte und Vorstellungen), emoti-

onale Unterstützung und ausreichende und verständliche Informatio-

nen, die Einbeziehung von Kontaktpersonen (Partner, Familie und

Freunde), die personelle Kontinuität der Versorgung und die medizini-

sche Qualität des Krankenhauses, die i.d.R. vom Patienten nicht aus-

reichend beurteilt werden kann. Aus diesem Grund gewinnt die Qualität

der menschlichen Zuwendung immer mehr an Bedeutung.60

Dabei hat jeder Patient mehr oder weniger genau ausgeprägte Ansprü-

che an die Gesundheitsdienstleistungen. Dazu zählen Patienten mit

schwer erfüllbaren Erwartungen, die davon ausgehen, dass sie sofort

mit allem möglich Machbaren der Medizin versorgt werden und die

Schmerzlosigkeit jeder Behandlung voraussetzen. Die zweite Gruppe,

das ist die überwiegende Mehrheit, sind Patienten, die zumindest weit-

gehend realistische und somit erfüllbare Erwartungen an Gesundheits-

dienstleistungen haben. Diese Personen sind sich bewusst, dass es

gewisse Restriktionen im Gesundheitswesen gibt und dass Ärzte inner-

halb eines vorgegebenen Handlungsrahmens agieren. Dieser Hand-

lungsrahmen wird durch verschiedene Rahmenbedingungen festgelegt.

59


Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 24 f.

27

Dazu zählen zunächst die gesetzlichen Vorgaben (rechtliche Rahmen-

bedingungen). Nach § 12 SGB V müssen Gesundheitsdienstleistungen

„ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein; sie dürfen das Maß

des Notwendigen nicht überschreiten.“61 Weiterhin besagt § 2: „Qualität

und Wirksamkeit der Leistungen haben dem allgemein anerkannten

Stand der medizinischen Erkenntnisse zu entsprechen und den medizi-

nischen Fortschritt zu berücksichtigen.“62 Zudem sind die technischen

Möglichkeiten (technische Rahmenbedingungen) zu beachten, denn

nicht alles was wünschenswert ist, ist auch medizinisch machbar. Damit

verbunden sind finanzielle Rahmenbedingungen, denn nicht alles tech-

nisch Realisierbare kann auch finanziert werden. Schließlich muss die

Sichtweise des Arztes berücksichtigt werden, denn obwohl die Ansprü-

che des Patienten im Mittelpunkt stehen, werden sie erst innerhalb der

Arzt-Patient-Beziehung geprägt. Auf diese Weise ist der Arzt in der La-

ge mit seinen eigenen Qualitätsansprüchen die Erwartungen des Pati-

enten zu beeinflussen.63

Allgemein kann man festhalten, dass die Erwartungen an Qualität von

den unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten abhängig sind.

3.2. Die Dimensionen der Qualität

Qualität wird nach dem Qualitätsmodell von Donnabedian (1966) in

Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität unterschieden.64

Die Struktur- oder Potentialdimension umfasst die sachlichen, organisa-

torischen und menschlichen Leistungspotentiale. Dazu zählen zum ei-

nen interne Faktoren wie technische und personelle Ausstattung des

Krankenhauses, gesetzliche Auflagen zum Neu- und Umbau, die Ein-

richtung und zum anderen die Ablauforganisation, die die notwendigen

Strukturen für die Leistungserstellung schafft. Die Strukturqualität kann

61

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 45 zitiert nach § 12, Abs. 1, S. 1, SGB V 62

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 45 zitiert nach § 2, Abs. 1, S. 3, SGB V 63

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 44 f.; Vgl. ÄZQ, Definition und Konzepte des Qualitätsmanagements, Stand: 05.11.2010 (Internet) 64

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 62; Vgl. Lecher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 15

28

mit verhältnismäßig einfachen Informationen gemessen werden. Die

technische Ausstattung kann z. B. anhand von Checklisten festgehalten

werden. Dennoch besitzt eine Strukturanalyse wenig Aussagekraft.

Dies begründet sich dadurch, dass die Verbindung zwischen Strukturen

und Ergebnissen wissenschaftlich schwer nachzuvollziehen ist, weil der

Aspekt der kontinuierlichen Messung fehlt. Zertifizierungen finden meist

zu festen Zeitpunkten statt und berücksichtigen nicht den Prozessver-

lauf.65

Die Prozessqualität umfasst die eigentliche Leistungserstellung. Die

Bestandteile der Prozessqualität sind nach Donnabedian die medizini-

schen, pflegerischen und sonstigen therapeutischen Aktivitäten, die

Service- und Hotelleistungen, die Interaktionen des Klinikpersonals mit

Patienten und die Aktivitäten und Mitwirkung der Patienten. Dabei be-

einflussen die indirekten Leistungsbereiche wie z. B. Verwaltung, Logis-

tik, usw. die direkten Leistungsprozesse entscheidend. Effektive und

effiziente Abläufe in allen Bereichen sind hierbei ein Indikator für Pro-

zessqualität.66

Die Ergebnisdimension beurteilt den Erfolg des Dienstleistungsprozes-

ses. Speziell Gesundheitsdienstleistungen zielen darauf ab, dass der

Gesundheitszustand und das körperliche, soziale und psychische

Wohlbefinden erhalten und verbessert werden. Ergebnisdimensionen

im Einzelnen sind z. B. die Behandlungserfolge, -misserfolge, Kompli-

kationsraten oder die Patientenzufriedenheit. Zusätzliche Bestandteile

der Ergebnisqualität sind nach Donnabedian das Patientenwissen über

Prophylaxe und Prävention und die Veränderungen des Patientenver-

haltens. Während die Strukturen und Prozesse meist im Bereich der

Leistungserbringer liegen, sind die Ergebnisse auch vom Verhalten der

Patienten abhängig. Dementsprechend ist die Erhebung der Ergebnis-

qualität äußerst komplex. Vor allem im operativen Bereich zeigen sich

65

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 63; Vgl. Lecher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 15 66

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 63 f.; Vgl. Le-cher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 16

29

Ergebnisse oft erst Jahre später. Nicht immer können Behandlungser-

gebnisse direkt einer Krankenhausbehandlung zugeordnet werden, da

die Inanspruchnahme und Qualität auch von anderen medizinischen

Leistungen abhängen. Das Problem der Messbarkeit von Gesundheits-

dienstleistungen liegt vor allem in ihrer Immaterialität. Seit der Einfüh-

rung pauschalisierter Vergütungssysteme 1996 bis 2004 hat die Ergeb-

nisqualität allerdings an Bedeutung gewonnen. Strukturen und Prozes-

se sollen mit Art, Umfang, Zeit und Ort auf die Verbesserung der medi-

zinischen Ergebnisqualität ausgerichtet werden.67

Zu den bereits genannten Qualitätsdimensionen lassen sich technische

und funktionale Dimensionen unterscheiden. Umfang und Inhalt der

Leistungen werden durch die technische Dimension (Tech-Dimension)

dargestellt. Diese Dimension wird ausschließlich vom medizinischen

Fachpersonal beurteilt, da dem Patienten in der Regel die nötigen

Fachkenntnisse für eine qualifizierte Einschätzung fehlen. Die Art und

Weise der Leistungserbringung wird durch die funktionale Dimension

(Touch-Dimension) ausgedrückt. Dabei stehen die Wahrnehmung und

das Erleben der angebotenen Leistung im Vordergrund, also die sub-

jektive Einschätzung des Patienten. Beide Dimensionsmodelle lassen

sich zusammenfassen und bilden das Grundmodell:68

Tabelle 1: „Qualitätsdimensionen der Krankenhausleistung“69

Strukturqualität Prozessqualität Ergebnisqualität

Tech-Dimension Beurteilung durch den Patienten eingeschränkt

- Anzahl und Raum-, Gebäude-, medi-zin-technische Aus-stattung, - Anzahl und Quali-fikation des Perso-nals, - Aufbauorganisati-on

- Art und Dauer der Diagnose-, Therapie- und Pflegeleistun-gen, - Wartezeiten, - Ablauforganisation

- Gesundheitszustand des Patienten, - Fallkosten, - Verweildauer, (Nachhaltigkeit und Folgen der Behand-lung

Touch-Dimension Subjektive Einschätzung

- Krankenhauskul-tur - Betriebsklima, - Ruf der Klinik,

- Kontakt und Kom-munikation mit dem Personal

- Gesundheitsempfin-den des Patienten, - Beschwerdeverhalten

67

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 64 f.; Vgl. Le-cher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 16 68

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 65 ff. 69

Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 66

30

Ziel des Qualitätsmanagements ist die Sicherung und Steigerung von

Qualität in ihren unterschiedlichen Dimensionen.

3.3. Überblick zur Qualitätssicherung von Gesundheits-

dienstleistungen

Das Ziel qualitätssichernder Maßnahmen ist die Sicherung einer mög-

lichst wirksamen und wirtschaftlichen Krankenversorgung. Die Geset-

zeslage verpflichtet Ärzte und Krankenhäuser sich an einrichtungsüber-

greifenden Maßnahmen zu beteiligen, die das Ziel haben, die Ergeb-

nisqualität zu verbessern und einrichtungsintern ein Qualitätsmanage-

ment einzuführen und weiterzuentwickeln. Es gibt unterschiedliche We-

ge, Ansätze, um das Qualitätsmanagement einzuführen.70

3.3.1. Gesetzliche Regelungen und Richtlinien zur Qualitätssiche-

rung

Im SGB V sind zahlreiche Regelungen zur Gewährleistung der Qualität

vom Gesetzgeber erlassen. Dabei heißt es im § 135a SGB V: „Die Leis-

tungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität

der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müs-

sen dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse ent-

sprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden.“71

Dabei müssen Ärzte zur Gewährleistung dieses Gesetzes die Vorgaben

der Bundesärzteordnung, der Approbationsordnung für Ärzte sowie der

Berufs-, Weiter- und Fortbildungsordnungen der Landesärztekammern

erfüllen.72

§ 135, 137c bestimmen, dass neue Untersuchungs- und Behandlungs-

methoden in der ambulanten und stationären Versorgung zulasten der

Krankenkassen zuvor durch den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-

BA) bewertet werden müssen. Der G-BA wurde 2004 als das oberste

Beschlussgremium der gemeinsamen Selbstverwaltung der Ärzte,

Zahnärzte, Psychotherapeuten, Krankenhäuser und Krankenkassen in

70

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 67 f. 71

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 64 zitiert nach SGB V, § 135a 72


31

Deutschland gegründet. Er bestimmt in Form von Richtlinien den Leis-

tungskatalog der gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV). Richtli-

nien haben den Charakter untergesetzlicher Normen, das heißt, sie gel-

ten für gesetzliche Krankenkassen, die Versicherten, Ärzte und andere

Leistungserbringer und sind für alle verbindlich. Der G-BA konkretisiert

und setzt gesetzliche Bestimmungen um. Nach § 92 SGB V legt er für

die vertragsärztliche Versorgung und für zugelassene Krankenhäuser

verbindliche Maßnahmen zur Gewährleistung der Qualität fest. Zusätz-

lich wurde der G-BA unter Berücksichtigung des GKV-Wettbewerbs-

stärkungsgesetz (GKV-WSG) beauftragt, eine Richtlinie für Qualitätssi-

cherung sowohl für ambulante als auch stationäre Behandlungen über-

greifend zu erstellen. Diese neue Richtlinie (trat am 2. Dezember 2010

in Kraft) zur Qualitätssicherung (Qeusü-RL) dient dem Ziel die Qualität

medizinischer Versorgung sektorübergreifend zu erfassen und zu be-

werten. Dabei wird der G-BA vom Institut für angewandte Qualitätsför-

derung und Forschung im Gesundheitswesen (AQUA-Institut) in Göttin-

gen unterstützt.73

Hinsichtlich vertragsärztlicher Leistungen sind die Kassenärztlichen

Vereinigungen (KVen) dazu verpflichtet, diese Leistungen sicher-

zustellen (§75, 136 SGB V) und die Qualität der Versorgung zu fördern

sowie die dafür entsprechenden Maßnahmen zu dokumentieren und

jährlich zu veröffentlichen. Das gilt ebenso für ambulante Leistungen,

die im Krankenhaus erstellt wurden. Dabei dürfen zugelassene Kran-

kenhäuser (nach § 108 SGB V) Gesundheitsdienstleistungen, bei de-

nen die Qualität des Behandlungsergebnisses in besonderem Maße

von der Menge der erbrachten Leistungen abhängig ist, nur anbieten,

wenn vorgegebene Mindestmengen für die jeweiligen Leistungen erfüllt

werden. Die Änderung der Mindestmengenvereinbarung wurde vom G-

BA am 24. November 2011 veröffentlicht. Weiterhin hält der G-BA in

der Vereinbarung über Maßnahmen der Qualitätssicherung für zugelas-

73

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 64 f.; Vgl. SGB V, § 92, 135, 137c; Vgl. G-BA (Hrsg.), Gesetzlicher Auftrag und Arbeitsweise, Stand: 18.01.2012 (Internet)

32

sene Krankenhäuser fest74: „Orientiert am Nutzen für den Patienten

verfolgen Maßnahmen zu Qualitätssicherung und Weiterentwicklung

der Qualität von Krankenhausleistungen insbesondere folgende Ziele:

Durch Erkenntnisse über Qualitätsdefizite Leistungsbereiche

systematisch zu identifizieren, für die Qualitätsverbesserungen

erforderlich sind.

Unterstützung zur systematischen, kontinuierlichen und berufs-

übergreifenden einrichtungsinternen Qualitätssicherung (internes

Qualitätsmanagement) zu geben.

Vergleichbarkeit von Behandlungsergebnissen – insbesondere

durch die Entwicklung von Indikatoren – herauszustellen.

Durch signifikante, valide und vergleichbare Erkenntnisse - ins-

besondere zu folgenden Aspekten – die Qualität von Kranken-

hausleistungen zu sichern:

Indikationsstellung für die Leistungserbringung,

Angemessenheit der Leistung,

Erfüllung der strukturellen und sächlichen Voraussetzun-

gen zur Erbringung der Leistungen,

Ergebnisqualität.“75

Das interne Qualitätsmanagement geht über die Qualitätssicherung

hinaus und betrifft vor allem Abläufe und Ergebnisse der gesamten Or-

ganisation. Die Einführung eines internen Qualitätsmanagements in

Krankenhäusern zielt auf eine stetige Qualitätsverbesserung ab.76

3.3.2. Qualitätsmanagement für Krankenhäuser

Der demographische Wandel, die sinkenden Einnahmen und steigen-

den Ausgaben sind die Herausforderungen, vor denen das Gesund-

74

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 64; Vgl. SGB V, § 75, 137; Vgl. G-BA (Hrsg.), Tragende Gründe zum Beschluss des Gemeinsamen Bundesausschusses über eine Änderung der Mindestmengenvereinbarung: Redaktio-nelle Änderung und jährliche OPS-Anpassung, Stand: 24. 11. 2011 (Internet) 75

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 63 f. zitiert nach G-BA (Hrsg.), Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 SGB V i.V.m. § 135 a SGB V über Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäu-ser, Stand: 01.01.2012 (Internet) 76


33

heitssystem gegenwärtig steht. Aufgrund zunehmender Patientenorien-

tierung und dem Zwang wirtschaftlich zu arbeiten, rückt die Frage der

Qualitätssicherung in den Mittelpunkt der Diskussionen. Es geht vor

allem um Kostensenkung und Verbesserung der Handlungsabläufe. In

diesem Sinne sind Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren

(MVZ) und zugelassene Krankenhäuser seit 2004 gesetzlich (gem. §

135a SGB V) dazu verpflichtet, ein internes Qualitätsmanagement (QM)

einzuführen und aufrecht zu erhalten.77

Unter Qualitätsmanagement versteht man, nach der DIN EN ISO

9000:2000, „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Len-

ken einer Organisation, die darauf abzielen, die Qualität der produzier-

ten Produkte oder der angebotenen Dienstleistungen zu verbessern.“78

Dabei handelt es sich um die Gesamtheit von Maßnahmen und Tätig-

keiten, durch die die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortungen in der

Einrichtung festgelegt sowie diese durch die Bereitstellung von Mitteln,

wie Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und -verbesserung verwirk-

licht werden. Obwohl QM von der Krankenhausleitung eingeführt wer-

den muss, liegt es in der Verantwortung aller Ausführungsebenen.79

Übertragen auf Krankenhäuser sind die Ziele eines internen Qualitäts-

managements sowohl die Verbesserung der Patientenversorgung als

auch eine effizientere und effektivere Leistungserbringung. Durch klare

Zielorientierung und systematisch organisierte Abläufe kann ein QM zu

mehr Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Gesundheitsein-

richtungen führen. Ebenfalls kann durch eindeutige Verantwortlichkei-

ten, nachvollziehbare Tätigkeiten, Patientenzufriedenheit und erhöhte

Transparenz die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. Die mit

77

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 66 f.; Vgl. SGB V, § 135a 78

DIN EN ISO 9000:2005 zitiert nach ÄZQ (Hrsg.), 2.2. Qualitätsmanagement, Stand: 05.11.2010 (Internet) 79

Vgl. Lecher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 19; Vgl. ÄZQ (Hrsg.), 2.2. Qualitätsmanagement, Stand: 05.11.2010 (Internet)

34

dem Qualitätsmanagement einhergehenden Dokumentationspflichten

sorgen derweil für mehr Rechtssicherheit für Ärzte.80

Die Vereinbarung des G-BA für ein einrichtungsinternes Qualitätsma-

nagement im stationären Sektor beinhaltet grundsätzliche Anforderun-

gen an die Ablauf- und Aufbauorganisation. So stehen beispielsweise in

§ 2 der Vereinbarung grundsätzliche Anforderungen an die Ablauforga-

nisation, dass der Krankenhausträger QM als Unternehmensziel veran-

kern soll. Im Rahmen der Aufbauorganisation (§ 3) ist unter anderem

die Position eines Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) oder eines

übergeordneten zentralen Gremiums, im Sinne einer Steuerungsgrup-

pe, einzurichten.81

Die Dokumentation der Qualitätsmanagementaktivitäten der Kranken-

häuser ist in den gesetzlich vorgeschriebenen Qualitätsberichten zu

finden. Seit 2005 sind Krankenhäuser verpflichtet strukturierte Quali-

tätsberichte zu veröffentlichen. Die Berichte sollen Patienten und Versi-

cherte über die Qualität stationär erbrachter Gesundheitsdienstleistun-

gen informieren sowie Krankenkassen und einweisenden Ärzten eine

Orientierungshilfe bieten.82 Laut G-BA sollen die Qualitätsberichte für

alle Patienten frei zugänglich und verständlich formuliert sein. Sie ent-

halten Struktur-, Leistungs- und Ergebnisdaten, gemessen an verschie-

denen Qualitätsindikatoren und bestehen aus den vier Teilen Struktur-

und Leistungsdaten des Krankenhauses (Basisteil A), Struktur- und

Leistungsdaten der Organisationseinheiten bzw. Fachabteilungen (Ba-

sisteil B 1,2), Qualitätssicherung (Basisteil C) und Qualitätsmanage-

ment (Systemteil). Während es in den Basisteilen vorrangig um Versor-

gungsschwerpunkte, Betten- und Fallzahlen, Hauptdiagnosen, usw.

80

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 67 f.; Vgl. G-BA (Hrsg.), Vereinbarung – des G-BA gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes QM für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser, § 1, Stand: 21.06.2005 (Internet) 81

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 68 f.; Vgl. G-BA (Hrsg.), Vereinbarung – des G-BA gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes QM für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser, § 2, 3, Stand: 21.06.2005 (Internet) 82

Vgl. Mehmet, Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 69

35

geht, wird im Systemteil die für den Patienten entscheidende Ergebnis-

qualität in Form von Qualitätsindikatoren aufgezeigt.83

Allerdings ist kritisch hervorzuheben, dass die Qualitätsberichte einen

Kompromiss zwischen den Akteuren im Gesundheitswesen darstellen.

Auf diese Weise ist keine vollkommene Transparenz und Offenheit ge-

geben, die im Hinblick auf die Wettbewerbssituation der Kliniken auch

nicht erwartet werden kann.84

3.3.3. Qualitätsmanagement durch Qualitätsmanagementsysteme

Zur operativen Durchführung des QM werden unterschiedliche Quali-

tätsmanagementsysteme (QMS) verwendet. QMS unternehmen den

Versuch, die Managementprozesse eines Unternehmens objektiv be-

wertbarer zu machen. Dabei stellt die Norm DIN EN ISO 9001 zusam-

men mit dem Modell der European Foundation for Quality Management

(EFQM) eine Orientierungshilfe für medizinspezifische Qualitätsmana-

gementsysteme dar. Obwohl beide Konzepte allgemein gültig sind und

auf den Gesundheitssektor übertragen werden können, erfordert dies

ein hohes Maß an Interpretations- und Anpassungsleistung. Speziell für

das Gesundheitswesen wurden medizinspezifische Verfahren entwi-

ckelt, die sich durch einen hohen Konkretisierungsgrad auszeichnen.

Hierzu gehören die Modelle „Kooperation für Transparenz und Qualität

im Gesundheitswesen“ (KTQ), „Qualität und Entwicklung in Praxen“

(QEP), „KV-Praxis-Qualitätsmanagement“ (KPQM) sowie „Europäische

Praxis Assessment“ (EPA).85

Gesetzliche Vorgaben für ein bestimmtes Konzept bestehen derzeit

nicht. Laut G-BA haben Krankenhäuser und Arztpraxen die freie Wahl

sich ein QMS auszusuchen, welches ihren Bedürfnissen am besten

entspricht und bei dem die Relation von Aufwand und personellen und

strukturellen Ausstattungen angemessen ist. Während Arztpraxen aus

83

Vgl. Mohlzahn, T., Qualitätsberichte der Krankenhäuser: Nutzen für niedergelasse-ne Ärzte?, 2007, S. 14 f.; Vgl. G-BA (Hrsg.), Regelungen des G-BA, gemäß § 137 Abs. 3 Satz 1 Nr. 4 SGB V über Inhalt , Umfang und Datenformat eines strukturierten Qualitätsberichts für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser, Stand: 19.05.2011 (Internet) 84


Vgl. Ebd., S. 70

36

allen oben genannten Modellen wählen können, sind bei Krankenhäu-

sern nur ISO, EFQM und KTQ einsetzbar. Die nachfolgende Tabelle

gibt einen Überblick zu den verschiedenen QMS.86

86

Vgl. Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011., S. 70 f.

37

Tabelle 2: „Qualitätsmanagementsysteme im Überblick“87

ISO 9001:2008 EFQM KTQ QEP KPQM EPA

Entste-hung und Begründer

1987, Internationale Organisation für Nor-mung

1988, European Foun-dation for Quality Management

2001, KTQ-GmbH mit verschiedenen Gesellschaften

Beginn der Entwick-lung in 2002, KBV und KVen

2002 (Revision in 2006), KV Westfa-len-Lippe

2000, European Task Force for Methods of Assess-ment Quality Man-agement and Certifi-cation in Health Care

Zielgruppe

Branchenübergreifend Branchenübergreifend Medizinspezifisch-es, sektorübergrei-fendes Verfahren

Branchenspezifi-sches Verfahren für den ambulanten Sektor



Aufbau des Mo-dells

Fünf Kapitel: 1. QMS 2. Verantwortung der Leitung 3. Management von Ressourcen 4. Produktrealisierung 5. Messung, Analyse und Verbesserung

Neun Kriterien: 1. Führung 2. Politik & Strategie 3. Mitarbeiter 4. Partnerschaften und Ressourcen 5. Prozesse 6. Kundenbezogene Ergebnisse 7. Mitarbeiter- bezogene Ergebnisse 8. Gesellschafts- bezogene Ergebnisse 9. Schlüssel-ergebnisse

Sechs Kategorien: 1. Patienten-orientierung 2. Führung 3. Mitarbeiter-orientierung 4. Sicherheit 5. Informations- Wesen 6. Aufbau des QM

Fünf Kapitel: 1. Patienten-versorgung (Hauptkapitel) 2. Patientenrechte und -sicherheit 3. Mitarbeiter und Fortbildung 4. Praxisführung und Praxisorganisation 5. Qualitäts-entwicklung

Drei Kernbereiche: 1. Patienten 2. Mitarbeiter 3. Praxismanage-ment

Fünf Domänen: 1. Infrastruktur 2. Menschen 3. Informationen 4. Finanzen 5. Qualität und Sicherheit

Besondere

Merkmale

International anerkannt International aner-kannt, Wettbewerb um Qualitätspreise

Umfangreicher Kri-terienkatalog

Umfangreicher Krite-rienkatalog

Eher Einstiegsver-fahren, kein umfas-sendes QMS

Internationale QMS mit nationaler Adap-tion, Benchmarking

87

Mehmet, Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 72–74; Der Allgemeinarzt (Hrsg.), Qualitätsmanagementsysteme im Vergleich: Welches paßt zu meiner Praxis?, S. 16, Stand: 07. 2006 (Internet)

38

Überprü-fung des QM

Zertifizierung Fremdbewertung im Rahmen der Quali-tätspreise

Zertifizierung Zertifizierung Zertifizierung Zertifizierung

Wichtige Vorteile

Flexibles System; Im Gesundheitswesen anwendbar auf ganze Praxen oder Teile von diesen, als auch auf übergreifende Syste-me (MVZ, o.ä.)

Sehr flexibles System, auf praktisch jegliche Organisation anwend-bar; Foki auf Füh-rungsfragen, Struktu-ren und Prozesse ei-nerseits und den Er-gebnissen anderer-seits; Teilnahme an nationalen und interna-tionalen Wettbewerben

Geringer Interpreta-tionsbedarf, da die Forderungen eines QMS für die Praxis in KTQ bereits übersetzt worden sind; breit im Ge-sundheitswesen vertreten

Geringer Interpreta-tionsbedarf, da in den Fragen bereits auf die Arztpraxis zugeschnitten

Prozessorientierung; einfacher Einstieg

Vergleich von Pra-xen als wesentliches Element; europäi-sche Orientierung; gegenseitige Unter-stützung von prakti-zierenden Ärzten vorgesehen

Kritische Aspekte

Primär nicht medizin-spezifisch, daher ho-her Interpretations- und Anpassungsbe-darf an die Realität einer Arztpraxis

Primär nicht medizin-spezifisch, daher ho-her Interpretations- und Anpassungsbe-darf an die Realität einer Arztpraxis; an-spruchsvoll in der Um-setzung, kein klassi-sches Zertifizierungs-system

Nur ganze Organi-sationen sind zerti-fizierbar, (noch) keine Lösung für größere Organisati-onen, wie z. B. Arztnetze

Rigide Festlegung auf das, was QM ist durch Formulierung absolut verbindlicher Kernziele; aus-schließlich für ambu-lante Arztpraxen

Kein wirklich umfas-sendes System, ausschließlich für ambulante Arztpra-xen

Ausschließlich für die Hausarztpraxis entwickelt; geringer Verbreitungsgrad

ISO 9001:2008 EFQM KTQ QEP KPQM EPA

39

Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) bildet die Grundlage der

dargestellten QMS. Der Grundgedanke hinter dem Zyklus beinhaltet,

dass eine Prozessverbesserung kein einmaliges lineares Ereignis ist,

sondern ein kontinuierlicher Vorgang, der einen Prozess immer wieder

verbessert.88 Dabei wird im ersten Schritt eine Ursachenanalyse (Ist-

Analyse) durgeführt, Verantwortlichkeiten festgelegt und Qualitätsziele

bestimmt. Daraufhin folgt die Umsetzung der Qualitätsziele, die Mes-

sung und im Hinblick auf ihre Erfüllung eine Bewertung. Es schließt sich

eine erneute Analyse und falls erforderlich eine erneute Optimierung im

Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses an. Nach der

Durchführung dieser Selbstbewertung hat die Organisation die Möglich-

keit eine Fremdbewertung durchführen zu lassen, wobei externe Gut-

achter untersuchen, ob die Qualitätsziele erreicht wurden und ggf. ein

Zertifikat ausstellen. Dabei ist anzumerken, dass eine Zertifizierung im

Gegensatz zur Einführung eines QM und der Selbstbewertung (noch)

nicht gesetzlich verankert ist.89

Besondere Beachtung im Hinblick auf die Patientenorientierung ver-

dient das „EFQM Excellence Modell“. Die Grundlage dieses Modells

bildet eine umfassende Analyse aller für die Qualität relevanten Struk-

tur-, Prozess- und Ergebniselemente.90 Das Schema des Modells ba-

siert auf den drei fundamentalen Säulen von TQM:

„Durch die Einbindung aller Mitarbeiter (Menschen)

in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess

bessere Ergebnisse erzielen“91

88


Vgl. Weigert, J., Der Weg zum leistungsstarken Qualitätsmanagement, 2004, S. 68-70 90

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 71 91

Deming EFQM Management in Germany (Hrsg.), EFQM Modell: Modell Grundla-gen, o.J. (Internet)

40

Abbildung 1: „Das Gesamtmodell des EFQM- Modells für Excellence“92

Die in der graphischen Darstellung angezeigten neun Kriterien werden

nach dem Bewertungsschema des Modells in „Befähiger“ und „Ergeb-

nisse“ eingeteilt. Dabei wird jedes Kriterium mit einer Prozentzahl ge-

wichtet, deren Summe für „Befähiger“ und „Ergebnisse“ jeweils 50%

ergeben. Die drei Hauptsäulen des Modells bilden die senkrechten Käs-

ten „Führung“, „Prozesse“ und „Schlüsselergebnisse“.93

Auf den ersten Blick ist zu erkennen, dass die Schlüsselergebnisse und

die Kundenergebnisse mit jeweils 15% der maximal zu vergebenen

Qualitätspunkten den höchsten Stellenwert einnehmen. Die Begrün-

dung dafür liegt in der Struktur des Modells. Dabei gilt, dass gute Er-

gebnisse nur mit zufriedenen Mitarbeitern zu erreichen sind, die dann

auch zufriedene Kunden hervorbringen.94

Die Kundenorientierung wird unter mehreren Dimensionen erfasst. Da-

zu gehören „Kundennutzen, Beschwerde und Servicemanagement,

Höflichkeit, Freundlichkeit und Zuverlässigkeit, die Durchführung regel-

mäßiger Zufriedenheitsbefragungen, der Festlegung von Messgrößen

92

Deming EFQM Management in Germany (Hrsg.), EFQM Modell: Modell Grundla-gen, o.J. (Internet) 93

Vgl. Ebd. 94

Vgl. Deming EFQM Management in Germany (Hrsg.), EFQM Modell: Die Ergebnis-kriterien, o.J. (Internet)

41

zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit und Fragen nach einem konti-

nuierlichen Monitoring aller kundenbezogenen Parameter.“95

Die dargestellten Pfeile stehen für die Dynamik des Modells und zeigen,

dass transparente Ergebnisse Defizite erkennbar machen, die wiede-

rum Lernprozesse im Sinne des PDCA-Zyklus auslösen. Nach einer

erfolgreichen Etablierung und Selbstbewertung des Modells kann eine

externe Bewertung und die Bewerbung um den European Quality A-

ward (EQA) erfolgen.96

Das Modell des TQM wird von der EFQM entwickelt, verbessert und

kontinuierlich aktualisiert.

3.3.4. Das Total-Quality-Management-Modell (TQM)

In der Literatur wird TQM als Synonym für ein umfassendes modernes

Managementkonzept verwendet, dass sich „ganzheitlich“ auf alle Ebe-

nen eines Unternehmens erstreckt (Total). Das Ziel ist es, die Qualität

von Produkten und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit allen Mit-

arbeiten sicherzustellen und kontinuierlich zu verbessern, damit Patien-

tenanforderungen erfüllt werden können (Quality). Dieser Qualitätsver-

besserungsprozess wird als Führungsaufgabe im Unternehmen von der

Geschäftsführung forciert und verantwortet (Management).97

TQM basiert auf den Säulen Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientie-

rung, präventives Verhalten, transparentes Handeln und der ständigen

Verbesserung aller Bereiche. Auf diese Weise zielt es vor allem auf ei-

ne Veränderung des traditionellen Managements und Führungsverhal-

tens ab. Sowohl die Selbstverantwortung, als auch die Abgabe von

Verantwortung und Entscheidungen auf der Mitarbeiterebene sind we-

95

Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 72 96

Vgl. Ebd., S. 72; Vgl. Deming EFQM Management in Germany (Hrsg.), EFQM Mo-dell, o.J. (Internet) 97

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 74 f.; Vgl. TQM Training & Consulting (Hrsg.), TQM – Total Quality Management, Stand: 2012 (Inter-net)

42

sentliche Bestandteile des Systems, um eine höhere Motivation und

Kreativität zu erzeugen.98

Auf dieser Grundlage wird die Bedeutung von Patientenbefragungen im

Rahmen des TQM verständlich. Patientenbefragungen sind sowohl

Ausdruck einer verstärkten Patientenorientierung im Hinblick auf das

medizinische Leistungsangebot, als auch eines umfassenden Quali-

tätsverständnisses der medizinischen Versorgung. Dabei ist es das Ziel

von Patientenbefragungen, das Angebot an Kundenpräferenzen auszu-

richten und somit eine Passung mit den Wünschen der Patienten zu

erlangen. Als Instrument des QM sind sie die ideale Wahl, um gleich-

ermaßen das Qualitätsverständnis der Patienten zu ermitteln und die

Patientenzufriedenheit zu evaluieren. Daneben zeichnet Patientenbe-

fragungen, ähnlich wie TQM, eine Prozessorientierung aus, da sie an

den einzelnen Sequenzen des Versorgungsprozesses ansetzen. Hier-

bei profitieren die Befragungen an den Eigenschaften personenbezo-

gener Dienstleistungen, bei denen Produktion und Konsum (uno-acto-

Prinzip) gleichzeitig anfallen. Auf diese Weise ist der Patient direkt in

den Leistungserstellungsprozess involviert. Weiterhin dienen Patien-

tenbefragungen der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, da sie den

Versorgungsprozess umfassend und differenziert erheben und dabei

nicht auf Schwachstellen sondern auf den Aufbau von Stärken des

Leistungsangebotes abzielen.99

Im Folgenden soll nun aufgezeigt werden, inwieweit Patientenbefra-

gungen als Instrument des Qualitätsmanagements tatsächlich zur Si-

cherung oder Verbesserung verschiedener Qualitätsdimensionen bei-

tragen können. Dazu wird zunächst theoretisch die Bedeutung der Pati-

entenzufriedenheit dargestellt um danach an einem praktischen Bei-

spiel am St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter die Patientenzufrieden-

heit in dieser Einrichtung zu erheben.

98


Vgl. Blum, K., Patientenzufriedenheit bei ambulanten Operationen, 1998, S. 39 f.

43

4. Die Patientenzufriedenheit

Es gibt mehrere Dimensionen, die einen direkten Zusammenhang zwi-

schen der Qualität der Versorgung und der Patientenzufriedenheit er-

kennen lassen. Zunächst ist Patientenzufriedenheit ein Ziel der medizi-

nischen Versorgung und Behandlung und wird somit zu einer Qualitäts-

komponente. Aus den Erfahrungen mit der Versorgung im Gesundheits-

wesen leiten Patienten Konsequenzen für ihr eigenes Gesundheits-

verhalten (gesundheitsfördernde Wirkung) und die Inanspruchnahme

der Einrichtung ab. Dazu muss der Patient mit all seinen Aspekten von

dem behandelnden Krankenhaus erfasst werden. Die veränderten Pati-

entenansprüche führen dazu, dass Krankenhäuser die Erwartungen

und Wünsche ihrer „Kunden“ an ihr „Produkt“ Krankenhausaufenthalt

und -behandlung systematisch erforschen müssen. Von besonderer

Bedeutung sind die Erhebungsmethoden und die aus den Ergebnissen

abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen.100

4.1. Bedeutung der Patientenzufriedenheit

Die Zufriedenheit eines Kunden stellt die Beurteilung eines gekauften

Produktes oder einer in Anspruch genommenen Dienstleistung dar.

Damit ist die Voraussetzung von Zufriedenheit ein konkretes, selbst

erlebtes Konsumerlebnis. Allgemein spiegelt die Zufriedenheit demnach

eine emotionale Reaktion auf das Ergebnis einer kognitiven Bewertung

zwischen der erwarteten Leistung (Sollzustand) und der subjektiv wahr-

genommenen Anbieterleistung (Istzustand) wieder. Das Resultat dieser

Erfahrung zieht eine Bestätigung oder Nichtbestätigung als Ergebnis

mit sich, woraus sich der Grad der Zufriedenheit bestimmt. Zur Be-

schreibung dieses Zusammenhangs sind verschiedenste Modelle ent-

wickelt worden. Das bekannteste Modell, dem die meisten Zufrieden-

heitsmessungen zugrunde liegen, ist das Diskrepanz-Modell, das auch

als „Confirmation/ Disconfirmation Paradigm“ (C/D-Paradigma) bekannt

ist. Im Rahmen dieser Theorie spiegelt Zufriedenheit die wahrgenom-

mene und quantitativ beschreibbare Diskrepanz zwischen den individu-

ellen Wünschen, Erwartungen und dem real Erhaltenen wieder. Dem-

100


44

nach ist die Höhe der Diskrepanz zwischen Erwartung und Erleben ei-

ner Leistung entscheidend für die Höhe der Zufriedenheit. Ist die vom

Kunden realisierte Produktleistung gleich oder höher zur Erwartungs-

haltung, so handelt es sich um eine Bestätigung, aus der die Zufrieden-

heit resultiert. Dementsprechend ist die Folge einer zu geringen Ist-

Leistung Unzufriedenheit. Auf diese Weise lässt sich der gegenwärtige

Begriff der Patientenzufriedenheit aus dem verwendeten Konzept der

Kundenzufriedenheit in der Konsumentenforschung ableiten und kann

folgendermaßen definiert werden101:

„Patientenzufriedenheit wird als ein Teil der Qualität der medizinischen

psychologischen Versorgung betrachtet. Sie stellt die subjektive Bewer-

tung einer medizinischen Versorgungsleistung durch den Patienten dar.

Grundlage dieser Bewertung ist das Ausmaß der Erfüllung a priori be-

stehender Erwartungen. Patientenzufriedenheit lässt sich in verschie-

dene Dimensionen untergliedern, die settingspezifisch variieren kön-

nen. Das führt dazu, dass Patientenzufriedenheit in der Forschungspra-

xis letztlich oft operational definiert wird.“102

Während sich Zufriedenheit in Loyalität auswirkt, kann die Folge von

Unzufriedenheit Abwanderung, Beschwerde oder Reaktionslosigkeit

sein. Sicher ist, dass die vom Patienten erlebten Erfahrungen durch

Mund-zu-Mund-Kommunikation weiter getragen werden. Diese ist im

Vergleich zu anderen Kommunikationsmaßnahmen weitaus glaub-

würdiger, da der Erzählende die Situation selbst durchlebt hat und er

mit seiner Schilderung keine eigennützigen Zwecke verfolgt. Berück-

sichtigt werden muss, dass Unzufriedene ein anderes Kommunikati-

onsverhalten aufweisen, indem sie in der Regel mit mehr anderen Per-

sonen über negative, als Zufriedene über positive Erfahrungen spre-

chen. Die medizinische Versorgung wird dabei selbstverständlich vom

Patienten subjektiv, nach einem nicht offen gelegten Wertemaßstab,

wahrgenommen und bewertet. Sie wird in mehrere Komponenten unter-

101

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 51 f.; Vgl. Le-cher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 71 f. 102

Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 52

45

teilt, die sich ebenfalls in das Schema der Qualitätsdimensionen eines

Krankenhauses einfügen lassen. Zu den Komponenten zählen interper-

sonelles Verhalten, technische Qualität, Zugänglichkeit und Bequem-

lichkeit, Wirksamkeit und Ergebnisse, Finanzen, Kontinuität, Umgebung

und Verfügbarkeit.103

Die subjektiven Erwartungen medizinischer Leistungen hingegen sind

geprägt durch individuelle Einflüsse wie Alter, Geschlecht, Bildung,

usw. Dabei lassen sich grundsätzlich drei verschiedene Typen von Er-

wartungen unterscheiden, die bereits im Punkt 3.1. angesprochen wur-

den. Die „minimale“ Erwartung an Qualität steht für die niedrigste er-

wartete Leistungsebene. Eine „verdiente“ Leistung basiert dagegen auf

dem Durchschnitt vergangener Erfahrungen sowie dem Vergleich zwi-

schen der aktuellen und der erwarteten Leistung. Die „ideale“ Leis-

tungsebene repräsentiert exakt die Erwartungen des Patienten an Qua-

lität und dient somit als maximaler Standard.104

Daraus resultiert für Krankenhäuser die Notwendigkeit sich über die

Patientenzufriedenheit und den möglichen Nutzen, den sie aus einer

Verbesserung erwarten können, zu informieren.

4.1.2. Notwendigkeit der Patientenzufriedenheit für das Krankenhaus

Die Entdeckung der Kundenorientierung auf dem Gebiet des Gesund-

heitsmarktes ist auf mehrere Aspekte zurückzuführen. Dazu zählt die

Steigerung des Wettbewerbs zwischen Gesundheitseinrichtungen, ins-

besondere als Folge von Managed Care und anderen Finanzierungs-

systemen. Das gesteigerte öffentliche Interesse am „Kunden“ zieht so-

mit die Verpflichtung der Dienstleister und der politischen Ebene, Daten

über medizinische Leistungen zu veröffentlichen, nach sich. Gefördert

durch verschiedene Interessenvertreter, die begründen, dass Unab-

hängigkeit und individuelle Entscheidungsfreiheit grundlegende Ele-

mente einer guten Versorgung sind, entstand ein immer weiter wach-

103


Vgl. Kaiser, M.-O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S. 51 – 53; Vgl. Ap-pelbaum, R. K., Straker, J. K., Geron, S. M., Patientenzufriedenheit: Benennen, be-stimmen, beurteilen, 2004, S. 37 f.

46

sendes Kundenengagement. Zudem expandiert der Bereich des TQM,

der die Bedeutung von Kundenorientierung bei Qualitätsverbesse-

rungsmaßnahmen unterstreicht. Diese und weitere Begründungen er-

zeugen ein ausschlaggebendes Interesse an der Gewinnung von Kun-

deninformationen.105

So müssen Krankenhäuser, um ihre Patienten wirkungsvoll behandeln

und zufrieden stellen zu können, mehr als nur die Diagnose und Be-

handlungsmethoden kennen. Die Zufriedenheitsmessungen verlangen,

dass für einzelne individuelle Entscheidungen Informationen aus Sicht

der Patienten eruiert werden müssen. Je mehr Krankenhäuser über die

Erwartungen, Zufriedenheit und Reaktionsmuster der Patienten wissen,

desto erfolgreicher ist der angemessene Umgang mit ihnen. Je aktuel-

ler und zuverlässiger die Informationen, desto effektiver und schneller

kann gehandelt werden. Das bedingt die Erfassung von Patientenurtei-

len und -zufriedenheiten, die eine wichtige Einflussgröße auf das stra-

tegische Management geworden sind. Dabei lassen sich durch eine

strukturierte Analyse (Patientenzufriedenheitsbefragung) der Klinik et-

waige Stärken und Schwächen bestimmen und gleichzeitig Ursachen-

forschung betreiben.106

4.1.3. Mögliche Nutzenaspekte der Patientenzufriedenheit

Die Ausgaben für das Gesundheitssystem beliefen sich im 2009 auf

rund 278,3 Milliarden Euro (5,2 Prozent mehr als im Vorjahr). Zwischen

2000 und 2008 waren die Ausgaben nur um 2,7 Prozent pro Jahr ge-

stiegen. Zum überdurchschnittlichen starken Anstieg des tertiären Sek-

tors trugen die Krankenhäuser, mit einem Ausgabenplus von 6,4 Pro-

zent bei.107 Allein auf Grund dieser hohen Kosten sollten die Bereiche

Qualität und Patientenzufriedenheit eine wichtige Rolle einnehmen, da

selbst geringe prozentuale Kosteneinsparungen sich in großen Beträ-

gen ausdrücken. Der Aufwand für Krankenhäuser ist vergleichsweise

105

Vgl. Appelbaum, R. K., Straker, J. K., Geron, S. M., Patientenzufriedenheit: Be-nennen, bestimmen, beurteilen, 2004, S. 20 f. 106


Vgl. Focus (Hrsg.), Gesundheitswesen: Neuer Rekord bei Gesundheitsausgaben, Stand: 06.04.2011 (Internet); Vgl. Handelsblatt (Hrsg.), Gesundheitsausgaben explo-dieren, Stand: 06.04.2011 (Internet)

47

gering und die Patientenbefragung selbst hat den positiven Effekt, dass

Patienten sich als „Partner“ fühlen, deren Meinung sehr wichtig ist. Eine

solche marktorientierte und vertrauensbildende Maßnahme ist zudem

öffentlichkeitswirksam, da es in erster Linie darum geht, den Erwartun-

gen der Patienten zu genügen. Bereits bestehende Patientenzufrieden-

heit wirkt sich im Hinblick auf zukünftige Kunden wie z. B. Bekannte und

Verwandte, aber auch Krankenkassen, Einweiser, Mitarbeiter, usw. äu-

ßerst positiv aus.108

Nach § 135-139 SGB V ist die Erhebung der Zufriedenheitsparameter

ein Beitrag zur Qualitätssicherung (a.a.O.). Dazu gehört die Weiterent-

wicklung eines QM mit Qualitätszertifizierungen, die die Angaben zur

Patientenzufriedenheit beinhalten. Zufriedenheitsbefragungen geben

Informationen zu Stärken und Schwächen (SWOT-Analysen), die als

Arbeitsgrundlage dienen, um vorhandene Budgets und Ressourcen

effektiver zu nutzen. Dabei ermöglichen die Ergebnisse der Befragung

ebenfalls einen Einblick in die Arbeit des Personals und eröffnen eine

wichtige Reflexionsebene, um sich besser auf die Bedürfnisse des Pa-

tienten einstellen zu können.109

Zufriedene Patienten können gezielt dazu beitragen, interne Abläufe zu

optimieren. Sie sind „pflegeleichter“, arbeiten aktiv am Heilungsprozess

mit und erhöhen durch ihr konstruktives Verhalten die Mitarbeiterzufrie-

denheit. In der Regel führt eine erhöhte Compliance und positive

Grundhaltung zu einem besseren Heilungserfolg. Dementsprechend

können Patienten früher entlassen werden und die Krankenhäuser be-

kommen durch die DRG-Abrechnungen eine stabile Fallpauschale für

die mittlere Behandlungsdauer. Wird der Patient nun aufgrund von ho-

her Compliance und optimaler Zusammenarbeit der einzelnen Statio-

nen und Organisationsabläufen früher entlassen, bedeutet dies einen

Gewinn für das Krankenhaus und einen treuen „Kunden“.110

108


Vgl. Ebd., S. 57 f. 110

Vgl. Ebd., S. 58 f.

48

Zusätzlicher Nutzen entstand 2004 mit dem GKV-Modernisierungs-

gesetz und der darin angelegten finanziellen Förderung neuer Versor-

gungsformen. Dadurch nahm die Zahl von Integrationsverträgen konti-

nuierlich zu. Der § 140 SGB V schaffte neue Vergütungs- und Versor-

gungsformen und fördert den Wettbewerb, da seit dem 1.1.2004 Kran-

kenkassen „Verträge über eine verschiedene Leistungssektoren über-

greifende Versorgung der Versicherten oder eine interdisziplinär-

fachübergreifende Versorgung mit den in § 140b Abs. 1 genannten Ver-

tragspartnern abschließen“111 können und zwar ohne Zustimmung der

kassenärztlichen Vereinigungen. Auf diese Weise entstehen Verträge

zur integrierten Versorgung. Wegen der Förderung von Selektivverträ-

gen entsteht erstmals Konkurrenz gegenüber Kollektivverträgen. Nach

dem SGB V müssen Krankenkassen ihren Versicherten Wahltarife für

die integrierte Versorgung (§ 140a SGB V), besondere ambulante ärzt-

liche Versorgung (§ 73c), Disease-Management-Programme (§ 137f),

die hausarztzentrierte Versorgung (§ 73b), Modellvorhaben (§ 63) und

Wahltarife mit Anspruch auf Krankengeld für bestimmte Personenkreise

anbieten.112 Für die Vorbereitungen dieser individuellen Vertragsab-

schlüsse werden u. a. Qualitätsangaben und Zertifizierungen, die An-

gaben zur Patientenzufriedenheit enthalten können, geprüft. Diese flie-

ßen in die Bewertung potentieller Kooperationspartner mit ein. Dement-

sprechend ist die Patientenzufriedenheit ein Aspekt, ob Behandlungs-

verträge zustande kommen und somit ein Kriterium zum Wettbewerbs-

vorteil.113

Es werden zuverlässige Messinstrumente benötigt und es müssen die

individuellen Erwartungen der Patienten berücksichtigt werden.

Kritische Einlassung: Patientenzufriedenheit kann durch eine ausschließlich ökonomi-sche Orientierung erheblich beeinträchtigt werden, wenn medizinische Begründungen von betriebswirtschaftlichen Kriterien überlagert werden (Bsp.: ökonomische Verweil-dauer vs. medizinische Verweildauer, Arzt-Verträge mit Zielzahlen und Prämiensys-tem). 111

Dejure (Hrsg.), Integrierte Versorgung, Stand: 01. 08. 2012 (Internet) 112

Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (Hrsg.), Wahltarife, Stand: 22.05.2012 (In-ternet) 113


49

4.2. Messung, Analyse und Bewertung der Patientenzu-

friedenheit

Für den Patienten ist es nicht immer klar, ob die Art und Qualität der

erbrachten Leistung „richtig“ ist, da medizinische Behandlungen sehr

individuell sind. In Befragungen ist es folgerichtig wichtig die Patienten-

souveränität und seine veränderte Rolle zu beachten. Die Ansatzpunkte

für die Beurteilung der Qualität von Gesundheitsdienstleistungen lassen

sich nach Donnabedian in die Dimensionen Struktur-, Prozess- und Er-

gebnisqualität unterscheiden. Bei genauer Beobachtung der Messung

zur Patientenzufriedenheit zeigt sich allerdings, dass in der Evaluation

vorrangig Struktur- und Prozessmerkmale erfasst werden, wohingegen

der Hauptaspekt der Patientenzufriedenheit, die Ergebnisqualität, meist

nicht berücksichtigt wird. So entsteht die Fragestellung, welche Dimen-

sionen der Gesundheitsdienstleistungen einen Einfluss auf die Zufrie-

denheit im Krankenhaus haben?114

Grundsätzlich können bei einer Erhebung zur Patientenzufriedenheit

die Dimensionen abgefragt werden, die bereits in Tabelle 1 dargestellt

wurden. Der momentane Literaturstand zeigt folgende Dimensionen

auf:

Tabelle 3: „Dimensionen und Anzahl der Nennungen des Begriffs Patientenzufrieden-heit“

115

Dimensionen DE

JA

GE

R

(19

98

)

FL

EIS

CH

ER

(19

96

)

SC

HM

UT

TE

(1

99

8)

WA

RE

(19

83

)

HA

HN

E

(19

99

)

AR

-NO

LD

BL

UM

(19

98

)

An

za

hl

Pflegerische Betreuung X X X X 4

Ärztliche Betreuung a) Kompetenz b) Kommunikationsver-halten c) Allgemeiner Verhal-tensstil

X X X X 4

114


Neugebauer, B., Porst, R., Patientenzufriedenheit: Ein Literaturbericht, S. 8 f., Stand: 2001 (Internet)

50

Hotelleistungen (Kom-fort, Sauberkeit, Aus-stattung)

X X X X 4

Verwaltung (Wartezei-ten, Aufnahme)

X X X 3

Heilungsverlauf X X 2

Gesamteindruck/ -zufriedenheit

X X 2

Mitsprache- und Ein-flussmöglichkeiten

X 1

Technische Qualität der Versorgung

X 1

Soziale Unterstützung X 1

Information und Aufklä-rung

X 1

Ablauforganisation X 1

Höflichkeit der den Pa-tienten umgebenden Personen

X 1

Religiöse Betreuung X 1

Bewertung der Be-schwerdebearbeitung

X 1

Bewertung des ersten Tages

X 1

Psychologische Betreu-ung

X 1

Hier ist deutlich zu erkennen, dass sich die Aspekte pflegerische-, ärzt-

liche Betreuung und die Hotelleistungen herausheben. Letztlich muss

aber auch erkennbar sein, wie Patienten die Qualität der medizinischen

Versorgung beurteilen, da das Ziel der Zufriedenheitserhebung die

Qualitätsverbesserung aller Bereiche ist.116

4.2.1. Methoden und Instrumente für eine Patientenbefragung

Es existieren unterschiedliche Methoden, die Patientenzufriedenheit zu

messen. Jedoch müssen alle Befragungsinstrumente, die Testgüte-

kriterien wie die Plausibilität, Validität (Gültigkeit), Reliabilität (Verläss-

lichkeit) und Objektivität erfüllen. Eine fundierte Grundlage zur Ermitt-

lung von Patientenzufriedenheit sowie zur Sicherung und Verbesserung

der Qualität von Gesundheitsdienstleistungen stellen Qualitätsurteile

116

Vgl. Neugebauer, B., Porst, R., Patientenzufriedenheit: Ein Literaturbericht, S. 8 f., Stand: 2001 (Internet)

51

von Patienten dar. Sie werden vor allem mittels Rating-Fragen (Bewer-

tungsfragen) und Report-Fragen (Berichtsfragen) erhoben.117

Die Methode des rating ermöglicht es dem Patienten, die Beantwortung

der Fragen über verschiedene Abstufungen vorzunehmen. Diese Mess-

Skalen, auch „Likert-scales“ genannt, umfassen eine unterschiedliche

Anzahl von Antwortmöglichkeiten, die eine Differenzierung der Antwor-

ten ermöglicht. Der Patient unterzieht dabei seine Erlebnisse einer per-

sönlichen Einschätzung: Beispiel: „Wie beurteilen Sie den Arzt, der Sie

hauptsächlich behandelt hat, im Hinblick auf die Freundlichkeit, die

Ihnen entgegengebracht wurde?“ Der Patient hat die Möglichkeit aus

den vorgegebenen Antwortkategorien „sehr gut, gut, mittelmäßig und

schlecht“ die für ihn am meist zutreffende Antwort zu wählen. Weitere

Antwortskalen bei Rating-Fragen sind neben Schulnoten „stimmt völlig“

bis „stimmt gar nicht“, „absolut zutreffend“ bis „überhaupt nicht zutref-

fend“ und für die Erfassung der Qualitätsdimension Patientenzufrieden-

heit von „sehr zufrieden“ bis „überhaupt nicht zufrieden“. Als möglicher

Kritikpunkt dieser Methode ist anzuführen, dass die Antworten der be-

fragten Personen nicht ausschließlich auf rein objektiver Beurteilung

basieren, sondern auch emotionale Reaktionen sein können.118

Report-Fragen erfassen spezifische Erfahrungen des Patienten. Dabei

ist zwischen faktororientierten Fragen, das sind Fragen, die ausschließ-

lich Fakten erheben, und bewertungsorientierten Fragen, deren Antwor-

ten darüber hinaus Bewertungen aufzeigen, zu unterscheiden. Mit der

Frage „Hatten Sie während Ihres Aufenthaltes Grund sich zu beschwe-

ren? Ja/Nein“ wird ein individuell erlebter Sachverhalt erfasst. Weiterhin

kann eine Bewertung erhoben werden. Die Frage „War ein Arzt für Sie

da, wenn Sie einen brauchten? Ja, immer/ Ja, meistens/ Ja, selten/

Nein, niemals“ zeigt, ob Ärzte verfügbar waren oder ein Grund zur Be-

schwerde besteht. Die reporting-Methode hat den Vorteil, dass sie

exakt das wiedergibt, was der Patient wahrgenommen hat, ungeachtet

117


Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 93 f.; Vgl. Meh-met. Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 95 - 97

52

von Erwartungen, Beziehungen oder allgemeinen Tendenzen zur Be-

antwortung der Fragen.119

Diese beiden Methoden und weitere Aussagearten über Patienten-

berichte, Patientenbewertungen sowie Patientenwünsche, -bedürfnisse

und -erwartungen werden mit verschiedenen Instrumenten bei einer

Patientenbefragung angewandt. Dazu zählen bspw. die mündliche Be-

fragung, Fragebögen, Beschwerdeanalysen, Internet - Feedback - Sys-

teme und Dialogformen wie Patientenfokusgruppen.120

4.2.2. Die Durchführung einer Patientenbefragung mittels eines Pati-

entenfragebogens

Die Notwendigkeit zur Durchführung von Patientenbefragungen ist vor

allem mit der Umsetzung des Total Quality Managements-Konzepts

verbunden, bei dem alle Prozesse zum Wohle des „Kunden“ orientiert

sein sollen. Damit eine solche Patientenorientierung umgesetzt werden

kann, müssen die Krankenhäuser im Vorfeld die Bedürfnisse, Erwar-

tungen und Erfahrungen ihrer Patienten kennen. Patientenbefragungen

dienen dem Zweck diese Anforderungen transparenter zu machen.121

Die Einführung systematisch angelegter Patientenbefragungen in

Deutschland ist noch immer ein relativ neues Feld. Während in den

USA, Niederlanden, Großbritannien und Skandinavien Patientenbefra-

gungen seit den 50er Jahren durchgeführt und analysiert werden, wur-

den Patienten in Deutschland erst seit den 90er Jahren, angeregt durch

die Kundenorientierung des internen QM, an der Bewertung der medi-

zinischen Versorgung beteiligt.122

4.2.2.1. Methodik, Aufbau und Datenerhebung der Patientenbefra-

gung

Während es vor einigen Jahren noch darum ging, die Vorstellung von

Patientenbefragungen im deutschen Gesundheitswesen zu etablieren,

erscheint es heutzutage angesichts der Vielzahl an Befragungs-

119

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 93 f.; Vgl. Meh-met. Y., Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 95 - 97 120


Lecher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 34 122

Vgl. Ebd., S. 34 f.

53

projekten notwendig vor einem leichtfertigen Gebrauch dieser Untersu-

chungen zu warnen. Es geht vielmehr darum, wissenschaftliche Refle-

xion über die Bedingungen ihres sinnvollen Einsatzes voranzutreiben

und nach Übereinstimmungen über die Mindeststandards der Befra-

gungsmethodik zu suchen.123 Angesichts der weitgreifenden Literatur

über die methodischen Aspekte von Patientenfragebögen wird im Fol-

genden ausschließlich auf die grundlegenden Kriterien eingegangen.

Die Erstellung von Patientenfragebögen kann standardisiert oder indivi-

duell für eine Klinik und einzelne Abteilungen erfolgen. Dabei sind be-

sonders die folgenden Faktoren zu beachten124:

„Wer ist die Einrichtung, die die Patientenbefragung durchführt

und auswertet,

Welche Zielgruppe (Population) soll befragt werden,

Wie viele, Anzahl und Art der Auswahl der Befragungsteilneh-

mer,

Wie, Modus der Befragung,

Wo, Ort der Befragung,

Wann, Zeitpunkt der Befragung und

Womit wird befragt, wie ist der Fragebogen erstellt.“125

Diese Faktoren beeinflussen die entscheidende Frage der Methodik:

„Wer befragt welche und wie viele Patienten wie, wo, wann und wo-

mit?“126

Die Verbundenheit der Faktoren hat Einfluss auf den Modus der Daten-

erhebung, ob sie z. B. als persönlich-mündliche Interviews, telefonisch

oder schriftliche Befragung durchgeführt wird. Bei der Erstellung eines

Fragebogens müssen dementsprechend alle Faktoren bekannt sein, da

sie alle Einfluss auf das Ergebnis haben. Das weitere Vorgehen bei der

Planung, Entwicklung und Durchführung einer Patientenbefragung lässt

sich anhand von sechs Teilschritten beschreiben. Zunächst erfolgt die

123

Vgl. Lecher, S., Patientenbefragung im Krankenhaus, 2002, S. 37 f. 124


Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 95 126

Ebd., S. 95

54

Festlegung der Erhebungsziele, gefolgt von der Definition der Erhe-

bungsmerkmale und -methodik. Im Anschluss müssen die Fragen for-

muliert werden. Nachdem die Anzahl und Art der Fragen bestimmt ist,

erfolgt die Entwicklung eines Informationskonzeptes und eines Organi-

sationsplans. Bevor der Fragebogen eingesetzt wird, empfiehlt sich die

Durchführung eines Pre-Tests, um eventuelle unscharfe Fragestellun-

gen zu verbessern und damit die Interpretationsbreite zu verringern.

Dies ist erforderlich, um den Fragebogen auf die Ergonomie (Lesbar-

keit, Verständlichkeit, Zeitaufwand), Validität und Reliabilität zu testen.

Nach der Auswertung des Pretests wird die Erstellung der Endversion

des Fragebogens vorgenommen. Bei der Durchführung der Teilschritte

gilt, je enger die zu befragende Gruppe definiert ist und je exakter die

Themenbereiche und Fragestellungen sind, desto differenzierter kann

die anschließende Analyse der Ergebnisse erfolgen.127

In Befragungen unterscheidet man zwischen merkmalsorientierter- und

ergebnisorientierter Zufriedenheitsmessung. Dominierend jedoch ist die

merkmalsorientierte Messung, die auf der Annahme basiert, dass das

Zufriedenheitsurteil einer Leistung aus der Beurteilung einzelner Di-

mensionen zusammengesetzt ist. Grundsätzlich wird bei dieser Mes-

sung zwischen direkter und indirekter Messung unterschieden. Bei der

direkten Messung, dem Einkomponentenansatz, werden Einzelmerk-

male der Leistung hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit der Qualität abge-

fragt (z. B. Räumlichkeiten, Wartezeiten). Wird zusätzlich zur Zufrie-

denheit die Wichtigkeit der medizinischen Leistung erfragt, handelt es

sich um indirekte Messung oder auch Zweikomponentenansatz. Durch

die Abfrage von mehreren Dimensionen kann anschließend eine Ge-

wichtung vorgenommen werden. Ein kritischer Aspekt bei der merk-

malsorientierten Zufriedenheitsmessung ist, dass die Informationen ein

unvollkommenes Bild mit hohem Abstraktionsniveau abgeben, was für

die Umsetzung konkreter Maßnahmen nur schwer zu interpretieren ist.

Dennoch überwiegen bei dieser Methode die Vorteile, da es sich um ein

standardisiertes Verfahren mit repräsentativen Ergebnissen handelt und

127


55

die Ergebnisse im Zeitablauf mit anderen Einheiten (Fachabteilungen,

etc.) vergleichbar sind.128

Zwei weitere Ansätze für die Patientenbefragung sind die Methode der

kritischen Ereignisse (Critical Incident Technique) und das patientenori-

entierte Tiefeninterview.129 Beide gehören in die Gruppe der empirisch

qualitativen Verfahren der Sozialforschung, während die Fragebogen-

erhebung zu der quantitativen Erhebungsmethode gehört, die hier im

Mittelpunkt der Betrachtung steht.

Den Abschluss der Datenerhebung bildet unter anderem die Auswer-

tung und Interpretation der Ergebnisse. Interessante Fragen bei der

Analyse der Ergebnisse zur Patientenzufriedenheit sind z. B.: Welche

Aspekte sind für die Patienten besonders wichtig? Warum wurde eine

Fachabteilung besser bewertet als eine andere?130

Durch einen Vergleich der einzelnen Stationen oder Abteilungen (inter-

nes Benchmarking) ergeben sich wesentliche Informationen, wo Unter-

schiede in der Patientenzufriedenheit erkennbar sind und welche Ursa-

chen dafür verantwortlich sein könnten. Die Auswertung der Ergebnisse

erfolgt mittels einer erprobten Statistik-Software wie SPSS, Access oder

Excel. Die Abschlussphase zeichnet sich durch eine gezielte Kommuni-

kation der Ergebnisse bspw. in einem Workshop oder einer Steue-

rungsgruppe aus. Die Analyse der Ergebnisse ist gekoppelt an eine

Reflexionsphase mit Verantwortlichen und Mitarbeiterinnen. Abschlie-

ßend erfolgen die Ableitung von Interventionen und die Planung des

weiteren Vorgehens. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass alle in

Betracht kommenden abgeleiteten Maßnahmen im Vorfeld auf Neben-

und Wechselwirkungen überprüft werden.131

Das Zusammenspiel aller Schritte für die Datenerhebung der Patien-

tenbefragung stellt einen komplexen Prozess dar, der auf der einen Sei-

128

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 97 f.; Vgl. Jam-mernegg, W., Kischka, P., Kundenorientierte Prozessverbesserung, 2001, S. 12 129

Vgl. Zische, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 98 130

Vgl. Ebd., S. 104 131

Vgl. Ebd., S. 104 f.

56

te zwar aufwendig ist und Schwierigkeiten bereiten kann, auf der ande-

ren Seite jedoch durchaus lohnenswert ist, da die erhaltenen Informati-

onen der speziellen Situation einer Klinik entsprechen, sie ein effizien-

tes Instrument zur Qualitätssicherung sind und die Außendarstellung

der Einrichtung positiv beeinflussen. Erfahrungswerte zeigen, dass mit-

tels Patientenbefragungen keine innovativen Ideen vermittelt sondern

eher Abläufe optimiert werden. Sehr wohl können die Ergebnisse einer

Befragung aber Unzufriedenheit verhindern.132

4.2.2.2. Ermittlung der Patientenzufriedenheit: St. Elisabeth-

Krankenhaus Salzgitter gGmbH

Auf Grundlage der Theorieannahmen wird die Ermittlung der Patienten-

zufriedenheit am Beispiel des St. Elisabeth-Krankenhauses Salzgitter

gGmbH dargestellt. Der dafür notwendige Patientenfragebogen und die

daraus resultierenden Ergebnisse werden anschaulich präsentiert und

im Anschluss diskutiert. Die Darstellung der Erhebung erfolgt nach dem

bereits vorgestellten Schema im Punkt 4.2.2.1.

Der entwickelte und seit dem 14.03.2012 eingesetzte Fragebogen für

das St. Elisabeth-Krankenhaus findet sich in Anhang I, die aus der Be-

fragung resultierenden Ergebnisse ab Anhang II. Sie werden anhand

von Excel-Graphiken präsentiert dargestellt.

Durchführende Einrichtung/ Setting

Die St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH in Salzgitter-Bad ist

ein Krankenhaus der Grundversorgung. Im Berichtsjahr 2011 hat das

Krankenhaus nach dem Krankenhausbedarfsplan des Landes Nieder-

sachsen 128 Betten, davon 66 in der Innere Medizin, 38 in der Chirur-

gie, 24 in der Frauenheilkunde und Geburtshilfe sowie eine Abteilung

für Anästhesie und Intensivmedizin, wobei die Abteilung für Intensivme-

dizin 6 Betten aufweist, die interdisziplinär genutzt werden.133

132

Vgl. Zische, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 104 f. 133

Vgl. St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH (Hrsg.), Über uns, Stand: 10.08.2012 (Internet)

57

Die Kongregation der Barmherzigen Schwestern vom hl. Vinzenz von

Paul in Hildesheim ist alleinige Gesellschafterin des Hauses. Der Orden

wurde am 15. Oktober 1857 gegründet und ist seit 1972 Mitglied der

Föderation Vinzentinischer Gemeinschaften.134 In der Begegnung mit

den Menschen in den verschiedenen Aufgaben- und Arbeitsbereichen

leitet die Kongregation das christliche Menschenbild ab. Die Würde des

Menschen und seine Rechte zu achten ist in jeder Lebensphase und

ohne Rücksicht auf Geschlecht, Volk, Rasse, Weltanschauung, Religion

und gesellschaftlicher Stellung die Leitlinie ihres Handelns. Als caritati-

ver Orden gehört die Kongregation mit ihren Einrichtungen dem Deut-

schen Caritasverband als Dachorganisation katholischer sozialer Ein-

richtungen an.135 Zu den Einrichtungen der Kongregation zählen sechs

Krankenhäuser, zwei medizinische Versorgungszentren sieben Alten-

heime, drei Einrichtungen für betreutes Wohnen, zwei Hospize, eine

Fachschule für Sozialpädagogik, zwei Krankenpflegeschulen und fünf

Kindertagesstätten verteilt in ganz Niedersachsen.136

Die St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH ist in der Innenstadt

von Salzgitter gelegen. 1919 /20 wurde es als Gasthof durch die Kon-

gregation erworben und zu einem Kindererholungsheim ausgebaut.

1945 erfolgte die offizielle Anerkennung als Krankenhaus sowie die

Namensgebung „St. Elisabeth-Krankenhaus“. Schließlich vollzog sich

2005 die Umwandlung des Krankenhauses in die St. Elisabeth-

Krankenhaus Salzgitter gGmbH.137

Bislang erfolgte eine systematische Patientenbefragung im Kranken-

haus anhand eines vierseitigen Krankenhausfragebogens. Dieser wur-

de 2003 von der AOK Niedersachsen entwickelt und allen Krankenhäu-

sern zur individuellen Nutzung zur Verfügung gestellt. 2011 wurde im

Qualitätsbericht ein neues Qualitätsziel beschlossen, nachdem ein

neuer zweiseitiger Patientenfragebogen entwickelt und eingeführt wer-

134

Vgl. St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH (Hrsg.), Die Kongregation, Stand: 10.08.2012 (Internet) 135

Vgl. Ebd., Leitbild, Stand: 10.08.2012 (Internet) 136

Vgl. Ebd., Krankenhäuser, Stand: 10.08.2012 (Internet) 137

Vgl. Ebd., Krankenhauschronik, Stand: 10.08.2012 (Internet)

58

den sollte. Ziel des kürzeren Fragebogens sollte vor allem eine schnel-

lere Bearbeitungszeit und damit verbunden eine höhere Beteiligungs-

quote sein. Weiterhin wurde von der Geschäftsführung gefordert, dass

alle Funktionsbereiche und Fachabteilungen des Krankenhauses in der

Bewertung berücksichtig werden sollen.

Die für eine Patientenbefragung erforderlichen Fragebögen können so-

wohl intern durch Mitarbeiterinnen des Krankenhauses, als auch durch

externe Personen oder Einrichtungen durchgeführt werden. Intern bie-

ten KTQ und QEP als Unterstützung Musterfragebögen an, wobei KTQ

außerdem einen Leitfaden zur Patientenbefragung entwickelt hat. Ex-

tern kann das Krankenhaus verschiedene Anbieter, wie z. B. das Picker

Institut Deutschland gGmbH oder die Forschungsgruppe Metrik-Damm

Deringer & Zinn GbR mit der Patientenbefragung beauftragen.138 Das

Elisabeth-Krankenhaus entschloss sich die Entwicklung, Durchführung

und Auswertung der Patientenbefragung extern an einen Studenten zu

vergeben.

Bestimmung der Zielgruppe

Da es sich bei dem St. Elisabeth-Krankenhaus um ein Krankenhaus der

Grundversorgung handelt, sind alle Patienten dazu berechtigt, an der

Befragung teilzunehmen. Bestimmte Ausschlusskriterien wurden nicht

explizit definiert, sondern aus der Erfahrung des vorherigen Fragebo-

gens übernommen. So sind z. B. Kinder ohne Begleitung oder Perso-

nen mit physischen oder psychischen Beschwerden, die eine Befra-

gung unmöglich machen, ausgenommen.139

Anzahl und Art der Auswahl der Befragungsteilnehmer (Stichprobe)

Aus den eben genannten Gründen erfolgt keine spezielle Erhebung

einer Stichprobe. Es wird eine Vollerhebung durchgeführt, bei der alle

befragbaren Patienten, die sich stationär im Krankenhaus aufhalten, die

Wahl haben an der Befragung teilzunehmen.

138


Vgl. Neugebauer, B., Porst, R., Patientenzufriedenheit: Ein Literaturbericht, S. 13, Stand: 2001 (Internet)

59

Modus der Befragung

Entsprechend dem vorausgesetzten Qualitätsziel erfolgt die Befragung

anhand eines Patientenfragebogens. Andere Verfahren wie z. B. per-

sönlich-mündliche Interviews, telefonische Befragungen oder schriftli-

che-postalische Befragungen scheiden aus Kosten- und Zeitgründen

aus.

Zu den Vorteilen einer schriftlichen Befragung zählen der geringe Zeit-

faktor, die Sicherung der Anonymität und die unkompliziertere Interpre-

tierbarkeit der Ergebnisse aufgrund der Anwendung standardisierter

Auswertungsverfahren. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich

Patienten in einem Fragebogen deutlich kritischer äußern werden als in

einer mündlichen Befragung und mögliche Fehlereinflussquellen, wie z.

B. der Interviewer-Bias und der social-desirability-Bias, entfallen.140

Eine Optimierung der Ergebnisse könnte erreicht werden, indem eine

Kombination von quantitativer und qualitativer Erhebungen vorgenom-

men wird.

Ort der Befragung

Es gilt zu entscheiden, ob die Patientenbefragung während des Kran-

kenhausaufenthaltes oder erst nach Verlassen des Krankenhauses,

wenn der Patient wieder in seinem gewohnten Umfeld ist, durchgeführt

werden soll.141 Im Elisabeth-Krankenhaus wird die Patientenbefragung

vor Ort, während des Aufenthaltes des jeweiligen Patienten, durchge-

führt, wodurch eine höhere Rücklaufquote gewährleistet wird, die die

Aussagekraft der Ergebnisse erhöht.

Der Vorteil dieser Form der Befragung besteht darin, dass der Zeitfaktor

weniger entscheidend ist, da der Patienten „greifbar“ ist und dass kein

zusätzlicher Aufwand entsteht, indem Briefe an den Patienten nach

140

Vgl. Neugebauer, B., Porst, R., Patientenzufriedenheit: Ein Literaturbericht, S. 15 f., Stand: 2001 (Internet) 141

Vgl. Ebd., S. 16 f.

60

Haus geschickt werden.142 Unterschiede entstehen allerdings durch die

verschiedenen Verweildauern im Krankenhaus, die qualitativ unter-

schiedliche Rückmeldungen ergeben (Bsp. 1 Tag vs. 10 Tage Kran-

kenhausaufenthalt).

Zeitpunkt der Befragung

Aufgrund der geringen Beteiligungsquote in den Vorjahren wird be-

schlossen, den Fragebogen ans Ende der Patientenakte zu heften, so-

dass spätestens bei der Entlassung des Patienten der Fragebogen zur

Auswertung zur Verfügung steht. Zusätzlich befindet sich in jedem

Zimmer auf den Nachtschränken ein Fragebogen, den die Patienten

während ihres Aufenthaltes ausfüllen können. Die bearbeiteten Bögen

können an das Pflegepersonal weitergereicht oder in die speziell dafür

vorgesehenen Kästen in den Fluren eingeworfen werden. So wird die

Nähe zum Patienten hergestellt und eine individuelle Wahl des Zeit-

punktes der Bearbeitung offeriert. Der Patient hat zudem die Möglich-

keit, durch Anregungen und Verbesserungsvorschläge seinen Aufent-

halt zeitnah angenehmer und erfolgreicher zu gestalten.143

Aufbau des Fragebogens

Das Deckblatt des Fragebogens enthält eine kurze Darstellung zur Un-

tersuchungsbegründung, Erläuterungen zum Ausfüllen und die Versi-

cherung über die Wahrung der Anonymität aller Befragten.

In Absprache mit der Geschäftsleitung werden nur zufriedenheitsrele-

vante Merkmale in das Erhebungsinstrument aufgenommen, um irrele-

vante Fragestellungen auszuschließen. Die Festlegung der relevanten

Zufriedenheitsmerkmale im Krankenhaus erfolgt einerseits aus der Er-

fahrung des Vorgänger-Fragebogens (AOK Niedersachsen, Patienten-

zufriedenheitsmessungen), andererseits über die Absprachen in der

Steuerungsgruppe des Krankenhauses. Auf diese Weise ist es möglich

einzelne valide Items (Einzelfragen) aus Patientenbefragungen anderer

142

Vgl. Neugebauer, B., Porst, R., Patientenzufriedenheit: Ein Literaturbericht, S. 16 f., Stand: 2001 (Internet) 143

Vgl. Ebd., S. 17-19

61

Kliniken zu verwenden. Die Auswahl und Formulierung der Items richtet

sich nach der bereits im Punkt 4.2.1. dargestellten Methodik von Patien-

tenbefragungen. Da die Daten auf drei verschiedenen Stationen: Innere

Medizin, Chirurgie sowie Gynäkologie und Geburtshilfe erhoben wer-

den, sind folgende Bewertungsdimensionen vorgegeben: Aufnahme,

Personal stationärer Bereich (Ärzte und Pflegepersonal), konfessionel-

les Angebot (Seelsorge), Unterkunft und Mahlzeiten, Organisation und

Beschwerden, Lob, Anregung und Kritik und die Gesamtzufriedenheit.

Die Bewertungsdimensionen werden je nach Spezifikationsgrad des

Krankenhauses oder weiterer inhaltlicher Schwerpunkte festgelegt.

Das St. Elisabeth-Krankenhaus legt bspw. besonderen Wert auf den

Bereich Seelsorge, da es sich um eine christliche Einrichtung handelt.

Die Schwerpunkte können zwischen den Krankenhäusern variieren,

dementsprechend besitzt diese Aufstellung keinen Anspruch auf allge-

meine Gültigkeit.144

Die Ermittlung der Zufriedenheit erfolgt dabei über konkrete Fragen zur

zwischenmenschlichen Ebene in der Arzt-Patient-Beziehung bzw. Pfle-

gekräfte-Patient-Beziehung. Dazu zählen insbesondere Fragen zur

Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Informations- und Kommunikations-

vermögen, Schnelligkeit und fachliche Kompetenz. Direkte Fragen zum

Krankenhausaufenthalt beziehen sich vor allem auf die Unterkunft, Hy-

giene, Mahlzeiten und Organisatorisches.

Eine spezielle Prüfung der Testgütekriterien (Validität, Reliabilität) muss

nicht erfolgen, da die Auswahl der Items sich an bereits durchgeführten

Patientenbefragungen orientiert, die diese Vorleistung bereits erbracht

haben.145

Um die vom Patienten erlebte Zufriedenheit mit dem Krankenhaus de-

taillierter abzubilden, werden 4-fach abgestufte Ratingskalen verwen-

det. Durch den Einsatz dieser Skalen ist es möglich Urteile zu bestimm-

ten Sachverhalten in differenzierteren Aussagen zu erfassen. Geringere

144

Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 95-97 145

Vgl. Ebd., S. 97

62

Abstufungen mindern die Aussagekraft. Eine gerade Anzahl von Abstu-

fungen hat sich als sinnvoll erwiesen, da sie das unreflektierte Ankreu-

zen von Mittelwerten verhindert. Aus diesen Überlegungen ergeben

sich für den Fragebogen des St. Elisabeth-Krankenhauses Skalen mit

den Abstufungen „Sehr gut“ bis „Schlecht“ und „Trifft voll zu“ bis „Trifft

nicht zu“.146

Für die Globalbeurteilung besteht die Möglichkeit unter den Bewer-

tungsdimensionen eine Angabe zur Gesamtzufriedenheit in Form von

Schulnoten („1=sehr gut - 6=schlecht“) abzugeben. In der wissenschaft-

lichen Literatur wird eine solche Bewertung kritisch gesehen, da zum

einen die Ergebnisse keine Rückschlüsse darüber geben, welche Be-

standteile einen Änderungsbedarf erfordern noch in welcher Relation

die globale Beurteilung zur Bewertung einzelner Merkmale steht. Die

Geschäftsleitung des Krankenhauses fordert dennoch diese Beurtei-

lungsform, mit der Begründung, dass die Auswertung der Patientenbe-

fragung auf einen Blick erkennbar sein soll.147

Aussagen zu Beschwerden, Lob, Kritik und Anregungen werden unter

dem Punkt „Sonstiges“ geführt und sind als offene Fragen gestaltet, um

möglichst detaillierte Aussagen zu erreichen. Neben den zusätzlichen

Informationen zur Zufriedenheitsbeurteilung des Krankenhauses bietet

der Freiraum die Möglichkeit, Anmerkungen zu den Inhalten des Frage-

bogens zu treffen und somit auf mögliche Defizite hinzuweisen.

Abschließend erfolgt die Erhebung der anthropogenen Angaben, um

Patientenzufriedenheit in Abhängigkeiten von Geschlecht und Alter der

Befragten auszuwerten. Da eine Meinungsartikulation bereits stattge-

funden hat, zu der sich die Person bekennt, bietet es sich an die anth-

ropogenen Merkmale an das Ende des Bogens zu positionieren.148

146

Vgl. Buchhester, S., Der Patient als Kunde, 2002, S. 97 f. 147

Vgl. Ebd., S. 99 148


63

Durchführung der Patientenbefragung

Zunächst erfolgte die Vorstellung des Fragebogens vor der Geschäfts-

leitung. Dabei wurden sowohl Anregungen als auch Kritik zum Frage-

bogen ausgetauscht. Der Fragebogen wurde letztlich vom Geschäfts-

führer, der Krankenhausdirektorin, den Chefärzten und der PDL in einer

extra angesetzten Steuerungsgruppensitzung abgesegnet. Der erstma-

lige Einsatz der Fragebögen fand am Mittwoch, dem 14. März 2012 im

Krankenhaus statt. Die vorhandenen Daten in Anhang II - V zeigen die

Ergebnisse der drei Stationen bis zum ersten Stichtag, Dienstag, den

24. April 2012. Dafür wurden ca. 600 Kopien des Bogens angefertigt

und auf die einzelnen Stationen verteilt. Nach 40 Tagen wurden in

Steuerungsgruppensitzung die ersten Ergebnisse kommuniziert und

diskutiert.

Die Datenauswertung fand mittels Microsoft Excel statt. Für das einfa-

che Darstellen der Ergebnisse wurde mit „Makros“ (Schaltflächen) und

„Hyperlinks“ gearbeitet. Neben den Grundbefehlen (Summe, Mittelwert,

Min, Max und Anzahl) wurde hauptsächlich die Formel „Range.Value“

eingesetzt, die bewirkt, dass bei Betätigung der Schaltfläche das jeweils

dafür vorgesehen Feld „+1“ aufaddiert. Die Vielzahl weitere verwende-

ter Befehle, die äußerst komplex sind, werden an dieser Stelle nicht

weiter ausgeführt.

Beschreibung der Stichprobe

Zu dem benannten Auswertungszeitpunkt lagen insgesamt 91 Frage-

bögen vor. Insgesamt konnte eine Rücklaufquote von 13,65% erzielt

werden. Sie berechnet sich aus der Anzahl der Patienten, die auf den

drei Stationen ausfüllberechtigt waren und den abgegebenen verwert-

baren Fragebögen. Es konnte eine Steigerung von 5,97% zum Rücklauf

des Vorjahres festgestellt werden (Anhang II). Erwähnenswert an dieser

Stelle ist, dass 63,33% der Teilnehmerinnen weiblich waren und über

30% der Befragten in einem Alter zwischen 70 und 79 Jahren. Die rele-

vanten anthropogenen Merkmale der Untersuchung sind in Anhang III

einzusehen.

64

Gesamtauswertung

Die Gesamtauswertung der einzelnen Bereiche des Krankenhauses,

unterteilt in die Stationen Innere Medizin, Chirurgie sowie Gynäkologie

und Geburtshilfe, ist in Anhang IV vorzufinden. Besonders erwähnens-

wert ist, dass ausschließlich zwei Bereich (Unterkunft/ Hygiene und

Mahlzeiten in der Gynäkologie und Geburtshilfe) mit einer Note von „2“

oder schlechter bewertet wurden.

Die Graphik in Anhang IV stellt die Ergebnisse der aus den Schulnoten

ermittelten Zufriedenheitsurteile der Patienten dar. Sie ermöglicht es,

die Patientenzufriedenheit des Krankenhauses auf einen Blick zu erfas-

sen, sodass bei künftigen Steuerungsgruppensitzungen kein unnötiger

Zeitverlust durch die Berechnung einzelner Daten entsteht. Verände-

rungen in der Patientenzufriedenheit sind direkt zu erkennen, sodass

notwendige Maßnahmen getroffen werden können.

Auf die Ergebnisse aller einzelnen Items und Bereiche wird nicht weiter

eingegangen. Sie sind in Anhang V (internes Benchmark) vorfindbar,

bei dem die Ergebnisse jeder einzelnen Frage von jeder Station in Re-

lation zum Gesamtkrankenhaus stehen. Dieser Benchmark wurde ein-

gerichtet um die Übertragung der Daten in das Organisationshandbuch

und in den Qualitätsbericht zu erleichtern.

Kommunikation der Ergebnisse

Am 02. Mai 2012 traf sich die Steuerungsgruppe, bestehend aus dem

Geschäftsführer, der Krankenhausdirektorin, den Chefärzten der Inne-

ren Medizin, der Chirurgie und der Gynäkologie, sowie der Pflege-

dienstleitung, dem Qualitätsmanager, der Stationsleiterin der Anästhe-

sie und der Küchenleiterin, um die ersten Ergebnisse der Patientenbe-

fragung präsentiert zu bekommen.

Dabei zeigte sich im Globalurteil, dass die befragten Patienten mit den

erbrachten Leistungen im Krankenhaus „sehr zufrieden“ (Note 1,62)

waren. Das höchste Maß an Zufriedenheit zeigte sich im ärztlichen Per-

sonal (Note 1,2 / 83,34% bei „sehr gut“) der Gynäkologie und Geburts-

65

hilfe. Dieses Ergebnis war erfreulich, da die Untersuchung des Vorjah-

res (AOK-Fragebogen) zu dem gleichen Ergebnis kam und sich so die

gleichbleibende sehr gute Leistung bestätigte. Die Ärzte und das Pfle-

gepersonal, erhielten die beste Bewertung.149

Der höchste Verbesserungsbedarf ist in den Bereichen Unterkunft (No-

te 2,0) und Mahlzeiten (Note 1,8) festzustellen. Dies ist vorwiegend da-

rauf zurückzuführen, dass die baulichen Gegebenheiten im Kranken-

haus nicht auf dem modernsten Stand sind und diese Rahmenbedin-

gungen dringend verbesserungsbedürftig sind. Erschwerend kommt

hinzu, dass im direkten Umfeld des St. Elisabeth-Krankenhaus eine

Konkurrenzsituation, durch den Bau einer privaten Klinik entstanden ist,

die den Patienten einen direkten Vergleich ermöglicht.

Der Bereich Seelsorge wurde nur von wenigen Befragten ausgefüllt.

Jedoch zeigten sich die Patienten sehr zufrieden (Note 1,3) mit dem

konfessionellen Angebot.

Aufgrund des demographischen Wandels und der Altersstruktur in

Salzgitter-Bad ist die Auswertung der anthropogenen Merkmale eben-

falls nicht überraschend. Dies erklärt vor allem den hohen Altersdurch-

schnitt (62,03 Jahre) der befragten Personen. Der hohe Frauenanteil

(63,33%) der Befragten ist vor allem auf die Station Gynäkologie und

Geburtshilfe zurückzuführen.

Die höhere Rücklaufquote (13,65%) gegenüber der letzten Befragung

ist äußerst positiv zu deuten. Vor allem zwei Erklärungsansätze sind auf

die Steigerung zurückzuführen. Zunächst entsteht durch die Einführung

eines neuen Fragebogens eine Erwartungshaltung bei dem Personal,

die gespannt auf die Ergebnisse sind und aus den Ergebnissen Ände-

rungsmaßnahmen erwarten. Die Folge davon ist, dass sich die Pflege-

kräfte besondere Mühe geben, die Bögen unter den Patienten zu vertei-

len. Die zweite Begründung bezieht sich auf die von der Geschäftsfüh-

rung geforderte Länge des Fragebogens. Die Beantwortung der Fragen

149


66

auf den zwei Seiten verlief zügig und sollte nicht mehr als fünf Minuten

in Anspruch nehmen, was ein Anreiz dafür war, den Bogen auszufüllen.

Die Ergebnislage der Patientenbefragung soll zukünftig zu gezielten

Interventionen führen. Die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen

ist allerdings ein langwieriger Prozess, der eine quantitativ höhere Da-

tenlage erfordert, bevor Interventionsmaßnahmen gezielt eingeleitet

werden können. Die Steuerungsgruppe zeigte sich äußerst zufrieden

mit dem neuen Instrument und es herrschte allgemeiner Konsens über

die Einführung dieses Fragebogens als Vergleichsinstrument für weite-

re, der Kongregation angehörigen Krankenhäuser. In einer nächsten

Sitzung wird der Fragebogen den anderen Einrichtungen der Kongrega-

tion präsentiert, um eine Zentralisierung für die Ermittlung der Patien-

tenzufriedenheit zu erreichen. Dadurch würde ebenfalls ein zusätzlicher

Nutzen im Sinne eines externen Benchmarks geschaffen.

Auch wenn keine speziellen Ableitungen von Interventionen anhand

des Elisabeth-Krankenhauses bisher erzielt werden konnten, so gibt es

allgemeine Maßnahmen zur Verbesserung der Patientenzufriedenheit,

die in Zukunft eine wichtige Rolle spielen.

4.3. Maßnahmen zur Verbesserung der Patientenzufrie-

denheit

Da in dieser Arbeit das Beziehungsgefüge von Arzt und Patient im Vor-

dergrund steht, werden ausschließlich Anreize zur Verbesserung der

Information und Kommunikation aufgezeigt.

Zukünftig wird die Patientenzufriedenheit eine immer größere Rolle im

deutschen Gesundheitssystem einnehmen und Krankenhäuser müssen

sich nach den Patienten ausrichten. Um dies zu erreichen wird eine

erhöhte Kooperation und Kommunikation aller beteiligten Akteure im

Gesundheitswesen eine zentrale Rolle einnehmen.

Wie die vorangegangenen Punkte verdeutlichen, ist die Entstehung der

Patientenzufriedenheit ein hochkomplexes Beziehungsgeflecht, an dem

67

unterschiedlichste Akteure beteiligt sind (angefangen bei den einwei-

senden Ärzten, über das Krankenhaus bis hin zum Patienten).150

Als ein wichtiger Qualitätsindikator muss die Patientenorientierung nor-

mativ in der Unternehmenspolitik und -kultur als Ziel verankert sein,

denn nur auf diese Weise wirkt sie als Einflussgröße im strategischen

Management. Dazu gehört die Verankerung der Patientenorientierung

im operativen Management, wenn der Aufbau und die Entwicklung

dauerhafter Patientenbeziehungen gewollt werden. An dieser Stelle

spiegelt sich die Notwendigkeit eines QMS im Krankenhaus wieder, das

die Unterstützung aller Beteiligten (Ärzte und Pflegepersonal) bei Um-

setzungsmaßnahmen verlangt.151

Die Resultate der Zufriedenheitsbefragungen, dem Beschwerdema-

nagement und den Informationen aus Qualitätszirkeln bilden erste An-

haltspunkte für Maßnahmen der Qualitätsverbesserung. Daraus ergibt

sich die zentrale Frage einer Effizienzsteigerung („Was können wir tun,

um noch besser zu werden?“). Ein Patient, der von seinem Hausarzt ins

Krankenhaus eingewiesen wird, kommt voller Vertrauen. Der Hausarzt

entscheidet neben den medizinischen Behandlungsbedürfnissen nach

seiner beruflichen Erfahrung in der Zusammenarbeit mit einer Klinik.

Dazu gehört sowohl ein gesetzlich vorgeschriebener Entlassungsbe-

richt an den Hausarzt, als auch die verständliche Kommunikation mit

dem Patienten über seine weitere Behandlung. Eine nachträgliche In-

formations- oder Aufklärungsarbeit gefährdet die Compliance des Pati-

enten und sollte dringend vermieden werden.152

Deutlich wurde die oft unterschätzte, aber sehr bedeutende Rolle des

Beziehungsgefüges zwischen dem „Kunden“ (Patient) und dem „Anbie-

ter“ (Krankenhaus). Wenn der zentrale Ansatz für eine Dienstleistungs-

politik die Kundenorientierung ist, müssen Strukturen, Prozesse und

Maßnahmen im Krankenhaus sowohl medizinischen als auch außer-

medizinischen Ansprüchen genügen. Der Patient muss ganzheitlich

150


Vgl. Ebd., S. 106 f. 152

Vgl. Ebd., S. 106-108

68

gesehen werden, d. h. dass neben seinen Krankheitssymptomen auch

die psychischen und sozialen Komponenten Beachtung finden müssen.

Um dies zu gewährleisten, dient die Patientenbefragung zur Zufrieden-

heit.153

Eine häufig dargestellte Problem-Dimension im Krankenhaus ist die

„Kommunikation und Information“. Dies zeigt sich bereits vor dem Kran-

kenhausaufenthalt. Zwar erfolgen derzeit, angestoßen durch gesetzli-

che Anreize des GMG (2004), viele Bemühungen zur Bereitstellung von

Informationen und Qualitätsdaten über Krankenhäuser durch Qualitäts-

berichte, diese Daten sind jedoch meist zu unverständlich und werden

dementsprechend von Patienten als irrelevant empfunden. Die vom

Krankenhaus bereitgestellten Informationsangebote müssen stärker auf

die Nutzenperspektive der Patienten zugeschnitten werden. Es muss z.

B. gefragt werden: „Welche Informationen benötigen Patienten und

werden diese auch wirklich verwendet?“. In Deutschland fehlt es bis-

lang an hinreichend durchgeführten Patienten-/ Nutzeruntersuchungen.

Eine Verbesserung in diesem Bereich könnte erzielt werden, indem sich

Krankenhäuser, Krankenkassen und Patienten darüber austauschen,

welches die relevanten Informationen sind damit diese anschließend

veröffentlichen werden.154

Weiterhin bestehen kritische Informations- und Kommunikationspunkte

bei der Versorgung des Patienten. Eine Krankenhausdienstleistung soll-

te mit einem freundlichen Empfang beginnen und ebenso mit einer

freundlichen und organisierten Entlassung enden. Der deutsche Kran-

kenhausalltag zeichnet sich jedoch durch unkoordinierte Aufnahmen

ohne hinterlegte Leistungszahlen und nicht abgestimmte Entlassungen

aus. Die Folgen sind lange Wartezeiten, unbekannte Wege für die Pati-

enten, sowie ein hoher Abstimmungsbedarf und eine Ressourcenver-

geudung auf Seiten des Krankenhauspersonals. Ein professionelles

Aufnahme- und Entlassungsmanagement könnte dem entgegenwirken.

153


Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 109 f.; Vgl. Ber-telsmann Stiftung (Hrsg.), Bedarf an Patienteninformationen über das Krankenhaus, S. 8-10, Stand: 2006 (Internet)

69

Vor allem Verbesserungen im Aufnahmebereich können zu einer Re-

duktion der Verweildauer, der Wartezeiten und der Gefahr vor Fehlbe-

legung führen, was wiederum positive Auswirkungen auf die Zufrieden-

heit der Patienten hat. Zum Ende des Krankenhausaufenthaltes sollte

ein Entlassungsgespräch mit dem behandelnden Arzt stattfinden.155

Ein solches Management kann ebenfalls Befunde nachfragen, die Pati-

enten aus den vorherigen Untersuchungen mitbringen. So werden bei-

spielsweise kostenintensive Doppeluntersuchungen vermieden. Koordi-

nierte diagnostische Untersuchungen im Vorfeld erleichtern die Informa-

tionsbeschaffung für Ärzte. Bislang ist diese mit einem hohen Zeitauf-

wand verbunden, da die patientenbezogenen Informationen meist erst

im Gespräch mit dem Patienten selbst erlangt werden, was sich wiede-

rum negativ auf den Behandlungsprozess auswirkt. Durch eine zentrale

Koordinationsstelle könnte die Zeit der Informationssuche wesentlich

verkürzt werden. Eine Möglichkeit dies zu erreichen bieten Kranken-

hausinformationssysteme (KIS), mit denen aus verschiedenen Daten-

banken übergreifend auf die Patientendaten zugegriffen werden kann.

Zudem können künftig die elektronische Patientenakte und die bereits

etablierte elektronische Gesundheitskarte für verbesserte Prozesse

sorgen.156

Zu weiteren Verbesserungsmaßnahmen zählen Kompetenz, Mensch-

lichkeit, Kommunikationsfähigkeit und Hilfsbereitschaft seitens der Ärz-

te. Sind diese Faktoren mangelhaft vorhanden, sollten Ärzte durch

Kommunikationstraining oder Schulungen diese Fähigkeiten verbes-

sern. Vor allem im Hinblick auf den Ärztemangel in Deutschland und die

daraus resultierende Rekrutierung ausländischer Ärzte, die möglicher-

weise nur eingeschränkte Kenntnisse in der deutschen Sprache haben,

stellt dies eine wichtige Maßnahme dar (vor allem im Bereich der

Anamnese und Diagnose).157

155

Vgl. Ziesche, A., Patientenzufriedenheit im Krankenhaus, 2008, S. 110 f.; Vgl. Heimbach, R., Struktur- und Prozessinnovationen, S. 210 f., o.J. (Internet) 156



70

Es bestehen zahlreiche weitere Optimierungsmöglichkeiten. Allein in

Bezug auf die knappen Ressourcen und die damit verbundene optimale

Ressourcenallokation im Gesundheitswesen sei an Schlagwörter wie

Schnittstellenkommunikation, Prozessoptimierung, Qualitätsmanage-

ment, Managed Care, usw. gedacht.

Schlussbemerkung

Zunehmend etablieren sich Patientenbefragungen als Standardinstru-

ment des QM und der Qualitätssicherung. Dies stellt einen entschei-

denden Schritt hin zu mehr Patientenorientierung im Gesundheitswesen

dar. Dennoch können Patientenbefragungen nur dann zur Gewährleis-

tung und Steigerung der Qualität von Gesundheitsdienstleistungen bei-

tragen, wenn sie ihrerseits qualitätsgesichert sind und nicht lediglich als

Marketinginstrument zur positiven Außendarstellung verwendet wer-

den.158 Patientenorientierung, Zufriedenheit mit der medizinischen Be-

handlung und menschliche Fürsorge stellen für die Leistungsempfänger

entscheidende Kriterien zur Wahl einer Klinik dar.159

Angesichts der verändernden Gegebenheiten in der gesundheitspoliti-

schen Landschaft, die die Zufriedenheit des Patienten zunehmend zu

einem wesentlichen Wirtschaftsfaktor erhebt, müssen sich Kranken-

häuser mit der Umsetzung eines umfassenden QM’s, über die klas-

sisch-medizinische Versorgung hinaus, auseinandersetzen. Die Einbe-

ziehung der Mitarbeiter bei der Entwicklung und Verbesserung von Pro-

zessen und Abläufen erhöht die Arbeitszufriedenheit elementar.160

Eine Verbesserung der Patientenzufriedenheit kann von der Kranken-

hausleitung allein nur schwerlich erreicht werden. Dafür braucht es Ko-

operationen, angefangen bei den eigenen Mitarbeitern, über die einwei-

senden Ärzte bis hin zu den Krankenkassen. Diese Akteure sollten

nach Erwartungen und Wünschen befragt werden, denn hier lassen

158

Vgl. Mehmet, Qualitätsurteile in Patientenbefragungen, 2011, S. 193 159



71

sich Prozessoptimierungen und Verbesserungen vermuten (z. B. Ein-

weiser-Management).161

Neben diesen Aspekten wurde in dieser Arbeit die Arzt-Patient-

Beziehung als wesentlicher Faktor für die Patientenzufriedenheit und

den medizinischen Behandlungserfolg herausgestellt. Das Vertrauen,

insbesondere Seitens des Patienten, ist in dieser asymmetrischen Be-

ziehung besonders bedeutsam. Dabei stellt die Kommunikation, als

zentrales Element, hohe Erwartungen an alle Beteiligten. „Technisie-

rung“ und Arbeitsverdichtung in der heutigen Zeit scheint die Funktion

des Arztes als Seelsorger immer mehr in den Hintergrund zu rücken.

Dabei sind es speziell Zuwendung und eine passgenaue Kommunikati-

on, die die Compliance und damit auch den Behandlungserfolg des Pa-

tienten nachhaltig bestimmen.162

Gelingende Kommunikation setzt voraus, dass die soziokulturellen und

anthropogenen Voraussetzungen der Beteiligten sowie die Bedarfe der

Patienten im Besonderen berücksichtigt werden. Patientenfragebögen

bieten ein mögliches Instrument dafür notwendige Datenlagen zu eruie-

ren und damit die Basis für eine Optimierung zur Verfügung zu stellen.

Der für das St. Elisabeth-Krankenhaus und für diese Arbeit entwickelte

Fragebogen zeigt an einem Beispiel auf wie eine Datenbasis erhoben

werden kann. Stärken zeigten sich vor allem in der ärztlichen und pfle-

gerischen Behandlung, Defizite zeigten sich bei den Service- und Hotel-

leistungen. Organisatorisch befindet sich der Krankenhausträger im

Entscheidungsprozess, den Fragebogen auch für weitere Einrichtungen

in seiner Zuständigkeit zu nutzen, um regionale Vergleichsdaten erhe-

ben zu können. Angestrebt wird eine stärkere Profilierung im Sinne der

Patientenzufriedenheit, die dem einzelnen Menschen aber auch der

Wettbewerbsfähigkeit zu Gute kommen soll.

161



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LXXVII

Anhang I: Patientenfragebogen St. Elisabeth-

Krankenhaus Salzgitter gGmbH

Auf Grund von Formatierungsschwierigkeiten muss die Kopfzeile des

Fragebogens entfernt werden. Diese entspricht dem Standard der St.

Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH und sieht folgendermaßen

aus:

St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH

LXXVIII

St. Elisabeth-Krankenhaus Salzgitter gGmbH

Patientenbefragungsbogen

Sehr geehrte Patientin,

sehr geehrter Patient,

Ihre Meinung ist uns wichtig.

Sie haben nun einige Zeit in unserer Einrichtung verbracht und viele Mitarbeiter/-innen und

Bereiche kennengelernt. Wir möchten Sie bitten, uns Ihre persönliche Meinung und Ein-

schätzung über Ihren Aufenthalt bei uns mitzuteilen.

Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen ganz offen, unabhängig davon, ob Sie mit dem

einen oder anderen Punkt zufrieden waren oder nicht. Jede Meinung ist uns wichtig. Ihre

Angaben können uns helfen, den Aufenthalt für unsere Patienten möglichst hilfreich und an-

genehm zu gestalten.

Die Beantwortung der einzelnen Fragen kann durch Markieren der Felder unter Verwendung

von bspw. Häkchen vorgenommen werden. Unter den einzelnen Fragen kann weiterhin eine

Beurteilung des gesamten Bereiches anhand von Schulnoten vorgenommen werden.

Ihre Teilnahme ist selbstverständlich freiwillig und anonym. Ebenso findet die Datenauswer-

tung anonym statt.

Auf jeder Station und im Bereich des Haupteinganges befindet sich ein Kasten „Ihre Meinung

ist uns wichtig“. Werfen Sie Ihren ausgefüllten Bogen einfach dort ein.

Bitte zögern Sie nicht, das Personal zu fragen, wenn Sie Hilfe benötigen.

Für Ihre Mitarbeit bedanken wir uns ganz herzlich und wünschen Ihnen weiterhin alles Gute.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

des

St. Elisabeth Krankenhaus

Salzgitter

Ihre Zufriedenheit mit ihrem Aufenthalt in unserem Haus

LXXIX

Personal Aufnahme

Wie beurteilen Sie den Mitarbeiter an der Information, im Hinblick auf die:

Sehr gut Gut Mittelmäßig schlecht

Unterstützung, die Sie erhalten haben

Schnelligkeit, mit der Ihnen geholfen wurde

Freundlichkeit, die Ihnen entgegengebracht wurde

Wie beurteilen Sie insgesamt die Mitarbeiter an der Information? ...

Bitte geben Sie Ihre persönliche Beurteilung anhand von „Schulnoten“ ab. (1=sehr gut – 6=ungenügend)

Wie beurteilen Sie das Aufnahmepersonal, im Hinblick auf die:


Unterstützung, die Sie erhalten haben



Wie beurteilen Sie insgesamt das Aufnahmepersonal? ...


Personal stationärer Bereich

Wie beurteilen Sie die Ärzte, die Sie hauptsächlich behandelt haben, im Hinblick auf die:


Fachkompetenz

Zeit, die er sich für Sie genommen hat

Schnelligkeit, mit der er Ihnen geholfen hat

Freundlichkeit, die er Ihnen entgegengebracht hat

Inwieweit treffen die folgenden Aussagen zur Behandlung im Krankenhaus zu?

Trifft voll zu

Trifft eher zu

Trifft eher nicht zu

Trifft nicht zu

Ich wurde über den Ablauf genau aufgeklärt

Ergebnisse wurden mir verständlich erläutert

Bei Fragen konnte ich mich stets an jemanden wenden

Wie beurteilen Sie insgesamt den Arzt? ...


Wie beurteilen Sie das Pflegepersonal im Hinblick auf die:

Sehr gut Gut Mittelmäßig Schlecht

Fachkompetenz

Zeit, die sich für Sie genommen wurde



Bereitschaft, auf Wünsche einzugehen

Wie beurteilen Sie insgesamt das Pflegepersonal? ...


Konfessionelles Angebot (Seelsorge)

Ja Nein

Ist Ihnen das Angebot der Seelsorge im St. Elisabeth-Krankenhaus bekannt?

Haben Sie die Seelsorge während Ihres Aufenthaltes in Anspruch genommen?

Wie beurteilen Sie insgesamt die Mitarbeiter der Seelsorge? …


LXXX

Unterkunft und Mahlzeiten

Inwieweit treffen die folgenden Aussagen zur Unterkunft im Krankenhaus zu?

Trifft voll zu

Trifft eher zu


Trifft nicht zu

Ausstattung und Komfort meines Zimmer waren gut

Tagsüber fühlte ich mich durch Lärm gestört

Nachts fühlte ich mich durch Lärm gestört

Wie beurteilen Sie die Sauberkeit…


ihres Zimmers

des Sanitärbereiches

der Aufenthaltsräume

Wie beurteilen Sie insgesamt die Unterkunft? ...


Inwieweit treffen die folgenden Aussagen zu den Mahlzeiten im Krankenhaus zu?

Trifft voll zu

Trifft eher zu


Trifft nicht zu

Das Essen war geschmacklich gut

Das Essen war abwechslungsreich

Die Essenszeiten passten gut in den Tagesablauf

Die Temperatur war genau richtig

Wie beurteilen Sie insgesamt die Mahlzeiten? ...


Organisation und Beschwerden

Ja Nein

Hatten Sie während Ihres Aufenthaltes Grund sich zu beschweren?

Wenn „Ja“: Was war die Ursache?

……………………………………………………………………………………………………………

Ja Nein

Haben Sie unsere Mitarbeiter darauf aufmerksam gemacht?

Waren Sie mit der Reaktion zufrieden?

Würden Sie unser Haus erneut in Anspruch nehmen?

Lob, Anregung und Kritik

Was ist Ihnen besonders positiv aufgefallen?

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

Was ist Ihnen besonders negativ aufgefallen?

……………….…………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………….

Angaben zur Person

Ihr Geschlecht: weiblich männlich Ihr Alter: Jahre

LXXXI

Anhang II: Auswertung der Ergebnisse – Rücklaufquote

45

38

8

Rücklauf von Fragebögen der einzelnen Stationen

Beteiligung Station M

Beteiligung Station C

Beteiligung Station G

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

in % 14,3 14,63 11,53 9,24 7,13 6,13 7,68 13,65

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Be

teili

gng

Ge

sam

thau

s

Beteiligung Gesamtkrankenhaus

LXXXII

Anhang III: Auswertung der Ergebnisse – anthropogene Merkmale

63%

37%

Geschlechterverteilung

Weiblich in % Männlich in %

0,00% 0,00% 0,00%

10,47%

17,44%

16,28%

10,47%

30,23%

15,12%

Patientenalterstruktur

Von 00-09

Von 10-19

Von 20-29

Von 30-39

Von 40-49

Von 50-59

Von 60-69

Von 70-79

über 80

LXXXIII

Anhang IV: Auswertung der Ergebnisse – Gesamtauswertung

1

2

3

4

5

6

Mitarbeiter an der Information

Aufnahmepersonal

Ärzte

PflegepersonalSeelsorge

Unterkunft & Hygiene

Mahlzeiten

Gesamtauswertung Krankenhaus

Bereich Station G

Bereich Station C

Bereich Station M

LXXXIV

Anhang V: Auswertung der Ergebnisse – internes Benchmark

Das Kopieren zwischen Excel und

Word lässt keine bedingte Forma-

tierung zu. Vor den Prozentzahlen

der einzelnen Bereich (orangenen

Tabellen) sind Pfeile zur Kenn-

zeichnung, ob der Bereiche über

oder unter dem Durchschnitt des

Krankenhauses (violette Tabelle)

liegt:

Dafür wurden unter bedingte For-

matierung > Symbolsätze > Direk-

tional, entsprechend kennzeich-

nende Pfeile eingefügt.

LXXXV

Bewertung Gesamt-

krankenhaus

Ärzte Sehr Gut Gut Mittelmäßig Schlecht

Kompetenz 62,50% 33,75% 3,75% 0,00%

Zeit 52,38% 38,10% 7,14% 2,38%

Schnelligkeit 45,00% 47,50% 6,25% 1,25%

Freundlichkeit 62,96% 34,57% 2,47% 0,00%

Behandlung Trifft voll zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu

Ablauf 64,20% 30,86% 3,70% 1,23%

Ergebnisse 72,84% 22,22% 1,23% 3,70%

Ansprechpartner 71,60% 20,99% 4,94% 2,47%

Pflegepersonal Sehr Gut Gut Mittelmäßig Schlecht

Kompetenz 63,86% 32,53% 3,61% 0,00%

Zeit 55,42% 43,37% 1,20% 0,00%

Schnelligkeit 50,00% 46,43% 3,57% 0,00%

Freundlichkeit 67,86% 30,95% 1,19% 0,00%

Bereitschaft 60,00% 38,75% 1,25% 0,00%

LXXXVI

Unterkunft Trifft voll zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu

Ausstattung 53,93% 44,94% 1,12% 0,00%

Lärm Tagsüber 9,09% 20,78% 19,48% 50,65%

Lärm Nachts 6,49% 10,39% 16,88% 66,23%

Sauberkeit Sehr Gut Gut Mittelmäßig Schlecht

Zimmer 44,83% 47,13% 8,05% 0,00%

Sanitäre Anlagen 37,80% 43,90% 14,63% 3,66%

Aufenthaltsräume 31,82% 62,12% 6,06% 0,00%

Mahlzeiten Trifft voll zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft nicht zu

Geschmack 72,41% 25,29% 2,30% 0,00%

Vielfalt 74,70% 20,48% 4,82% 0,00%

Tagesablauf 73,17% 24,39% 2,44% 0,00%

Temperatur 73,17% 19,51% 6,10% 1,22%

LXXXVII

Station M

Ärzte M Sehr gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Kompetenz 59,46% 37,84% 2,70% 0,00%

Zeit 39,47% 52,63% 7,89% 0,00%

Schnelligkeit 27,78% 69,44% 2,78% 0,00%

Freundlichkeit 52,78% 44,44% 2,78% 0,00%

Behandlung M Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %

Trifft überhaupt nicht zu in %

Ablauf 55,56% 38,89% 2,78% 2,78%

Ergebnisse 69,44% 25,00% 2,78% 2,78%


Pflege M Sehr gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Kompetenz 54,05% 40,54% 5,41% 0,00%

Zeit 39,47% 57,89% 2,63% 0,00%

Schnelligkeit 31,58% 63,16% 5,26% 0,00%

Freundlichkeit 52,50% 45,00% 2,50% 0,00%

Bereitschaft 44,44% 52,78% 2,78% 0,00%

LXXXVIII

Unterkunft M Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %


Ausstattung 48,84% 48,84% 2,33% 0,00%

Lärm Tagsüber 14,29% 22,86% 22,86% 40,00%

Lärm Nachts 8,57% 14,29% 17,14% 60,00%

Sauberkeit M Sehr Gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Zimmer 47,62% 45,24% 7,14% 0,00%



Mahlzeiten M Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %


Geschmacklich gut 78,57% 16,67% 4,76% 0,00%

Vielfalt 74,36% 20,51% 5,13% 0,00%

Tagesablauf 68,42% 26,32% 5,26% 0,00%

Temperatur 75,68% 18,92% 2,70% 2,70%

LXXXIX

Station C

Ärzte C Sehr gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Kompetenz 58,82% 35,29% 5,88% 0,00%

Zeit 59,46% 27,03% 8,11% 5,41%

Schnelligkeit 51,43% 34,29% 11,43% 2,86%

Freundlichkeit 69,44% 27,78% 2,78% 0,00%

Behandlung C Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %


Ablauf 63,89% 30,56% 5,56% 0,00%

Ergebnisse 69,44% 25,00% 0,00% 5,56%


Pflege C Sehr gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Kompetenz 67,57% 29,73% 2,70% 0,00%

Zeit 66,67% 33,33% 0,00% 0,00%

Schnelligkeit 64,86% 32,43% 2,70% 0,00%

Freundlichkeit 80,00% 20,00% 0,00% 0,00%

Bereitschaft 68,57% 31,43% 0,00% 0,00%

XC

Unterkunft C Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %


Ausstattung 62,16% 37,84% 0,00% 0,00%

Lärm Tagsüber 6,06% 21,21% 18,18% 54,55%

Lärm Nachts 6,06% 9,09% 18,18% 66,67%

Sauberkeit C Sehr Gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Zimmer 44,44% 44,44% 11,11% 0,00%



Mahlzeiten C Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %



Vielfalt 80,00% 20,00% 0,00% 0,00%

Tagesablauf 82,86% 17,14% 0,00% 0,00%

Temperatur 77,78% 16,67% 5,56% 0,00%

XCI

Station G

Ärzte G Sehr gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Kompetenz 88,89% 11,11% 0,00% 0,00%

Zeit 77,78% 22,22% 0,00% 0,00%

Schnelligkeit 88,89% 11,11% 0,00% 0,00%

Freundlichkeit 77,78% 22,22% 0,00% 0,00%

Behandlung G Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %


Ablauf 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Ergebnisse 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%


Pflege G Sehr gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Kompetenz 88,89% 11,11% 0,00% 0,00%

Zeit 77,78% 22,22% 0,00% 0,00%

Schnelligkeit 66,67% 33,33% 0,00% 0,00%

Freundlichkeit 88,89% 11,11% 0,00% 0,00%

Bereitschaft 88,89% 11,11% 0,00% 0,00%

XCII

Unterkunft G Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %


Ausstattung 44,44% 55,56% 0,00% 0,00%

Lärm Tagsüber 0,00% 11,11% 11,11% 77,78%

Lärm Nachts 0,00% 0,00% 11,11% 88,89%

Sauberkeit G Sehr Gut in % Gut in % Mittelmäßig in % Schlecht in %

Zimmer 33,33% 66,67% 0,00% 0,00%



Mahlzeiten G Trifft voll zu in % Trifft eher zu in % Trifft eher nicht zu in %



Vielfalt 55,56% 22,22% 22,22% 0,00%

Tagesablauf 55,56% 44,44% 0,00% 0,00%

Temperatur 44,44% 33,33% 22,22% 0,00%

Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benut-

zung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wört-

lich oder sinngemäß aus veröffentlichten Schriften entnommen wurden, sind als sol-

che kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher oder ähnlicher Form im Rahmen ei-

ner anderen Prüfung noch nicht vorgelegt worden.

Ort, Datum Unterschrift

Ermittlung der Patientenzufriedenheit unter Be ... · ge, marktfähige Leistungen, die mit der...

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