Ein unabhängiges Produkt von Mediaplanet

LIEFERT OHNE LIMITS„ IVECO ist in puncto Nachhaltigkeit im Transportersegment seit jeher ganz vorn. Die neue Daily Blue Power-Reihe bestätigt diese Position.“

Jarlath Sweeney, Juryvorsitzender International Van of the Year

Carolin Desirée Töpfer hilft mittelständischen Unternehmen, die Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern.

DEZEMBER 2017 WWW.ERFOLG-UND-BUSINESS.DE

KMU-RatgeberInnovation und Trends 2018

EU-DSGVO-STICHTAG25.05.2018 – seien Sie vorbereitet. S. 05

KEINE ZEIT FÜR ZEITVERSCHWENDUNG Die Geschäftsreise von Profis planen lassen. S. 10

DAGMAR WÖHRL spricht im Interview über erfolgreiche Digitalisierung. S. 07

Was daher dringend benötigt wird, ist ein Richtungskompass für die Digitalisierung im Mittel-stand, der deren Chancen und He-rausforderungen klar benennt und gleichzeitig der Vielfältigkeit der Unternehmen Rechnung trägt. Hier muss der Gesetzgeber für ein klares Leitbild und entsprechende Rahmenbedingungen sorgen. Klar ist aber auch, dass nicht nur die Po-litik in der Bringschuld steht. Die Digitalisierung kann als gesamt-gesellschaftliches Projekt nur ge-meinsam gestemmt werden. Was wir in Deutschland brauchen, ist ein inklusives Modell der Digita-lisierung, das wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedürfnisse in Einklang bringt.

Die Digitalisierung benötigt Know-how

und verlässliche Finanzierungsoptionen.

Um diese Mammutaufgabe stem-men zu können, werden das pas-sende Know-how und ganz neue Kooperationsmodelle unerläss-lich sein. Hier kommt der Wissen-

schaft und der Start-up-Szene ei-ne wichtige Rolle zu. Denn vom Wissen aus der Forschung und der Digitalisierungsexpertise von jungen Unternehmen kann der Mittelstand nur profitieren.

Eine der akutesten Herausforde-rungen für KMUs ist allerdings die Finanzierung des Digitalisie-rungsprozesses. Hier muss ers-tens endlich ein öffentliches För-derangebot geschaffen werden, das die Antragsteller tatsächlich fördert und nicht überfordert. Zweitens müssen auf den priva-ten Märkten neue Angebote mit passgenauer Beratung und vor al-lem mit fairen Finanzierungskon-zepten entwickelt werden. Wich-tig sind dabei maßgeschneiderte Lösungen, die den Investitions-bedarf für Digitalisierungsprojek-te realistisch aufzeigen und den Unternehmen auch längerfristig verlässliche Konditionen bieten. Denn nur mit dieser Sicherheit im Rücken kann der Mittelstand auch künftig seiner gesellschaft-lichen Leit- und Innovationsfunk-tion gerecht werden. ¢

2 | ERFOLG-UND-BUSINESS.DE | IN DIESER AUSGABE

Leasing dominiert als Finanzierungs- form im Mittelstand. Mit Sale-and-lease-back stille Reserven aktivieren. Seite 08

Kleine Karte, große Wirkung Zeit und Geld sparen mit einer Tankkarte. Auch kleine Firmen wollen davon profitieren.Seite 11

VERANTWORTLICH FÜR DEN INHALT DIESER AUSGABE

Vivian GadauUm Innovationen voranzutreiben, müssen wir KMU weiter stärken und in den Fokus der Medien rücken.

Die Digitalisierung verändert alles – zuallererst muss sie aber finanziert werden

D er deutsche Mit-telstand befin-det sich zum Jah-resende in einer komfortablen La-ge. Die Auftrags-

bücher vieler kleiner und mittelstän-discher Unternehmen sind gut ge-füllt, und auch für das kommende Jahr lesen sich die Konjunkturprog-nosen erfreulich. Die gute Entwick-lung am Arbeitsmarkt und steigende Konsumausgaben im privaten und öffentlichen Bereich tragen zu den guten Wachstumsaussichten bei. Der Mittelstand hat sich diese starke Posi-tion selbst erarbeitet.

So sehr diese starke Position haus-gemacht ist, so sehr ist sie aber auch endlich. Je voller die Auf-tragsbücher, desto geringer der In-novationsdruck. Doch gerade jetzt ist ein guter Zeitpunkt, die eigenen mittel- bis langfristig angelegten Ziele zu überprüfen und gegebe-nenfalls neu zu justieren. Schließ-lich ist die heutige Innovations-kraft des deutschen Mittelstands dessen Stärke von morgen. Und ganz nüchtern muss festgestellt

werden: Der internationale Wett-bewerb schläft nicht und hat in mehreren Zukunftsbranchen in-zwischen die Nase vorn.

Ein Universalrezept für die Digitalisierung in mittelständischen

Unternehmen gibt es nicht.

Gerade bei der digitalen Wettbe-werbsfähigkeit droht Deutschland den Anschluss zu verlieren. Dabei ist die Digitalisierung eine Schlüs-selfrage für die Zukunft des deut-schen Mittelstands. Sie bietet die Chance, sowohl neue Geschäfts-modelle zu entwickeln als auch be-stehende Geschäftsprozesse neu zu gestalten. Die Digitalisierung ist in vielen Branchen eine schlichte Notwendigkeit, um in Zukunft effi- zient und nachhaltig wirtschaften zu können. Dabei darf aber nicht vergessen werden: So vielfältig, wie der Mittelstand selbst ist, so vielfäl-tig sind auch die Bedürfnisse von kleinen und mittelständischen Un-ternehmen. Ein universelles Er-folgsrezept für die digitale Trans-formation gibt es nicht.

Als SPONSORED gekennzeichnete Artikel sind keine neutrale Redaktion der Mediaplanet Verlag Deutschland GmbH.

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Business Development Manager: Vivian Gadau Senior Project Manager: Malika Hartmann Head of Key Account Manager: Tanja Bickenbach Vertriebspartner: F. A. Z., am 15.12.2017 Geschäftsführung: Franziska Manske (Leitung Redaktion & Produktion) Philipp Colaço (Country Director) Christian Sellnow-Zint (Financial Manager) Designer: Franziska Lorenz Druck: Frankfurter Societäts-Druckerei GmbH Mediaplanet Kontakt: redaktion.de@mediaplanet.com Coverfoto: Fräulein Fotograf

Marc S. TenbiegGeschäftsführender Vorstand Deutscher Mittelstands-Bund

(DMB) e. V.

Gerade jetzt istein guter Zeitpunkt, die

eigenenmittel- bis langfristig

angelegtenZiele zu überprüfen und gegebenenfalls

neu zu justieren.

Die Cloud ist in der digitalisierten Wirtschaft ein wichtiger Baustein für den Einsatz innovativer Technologien. Als Instrument zur Datenverarbeitung unterliegt sie der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO), die im Mai 2018 in Kraft tritt. Cloud-nutzende Unternehmen müssen sich auf den neuen Rechtsrahmen einstellen.

O bwohl das Daten-schutzniveau in Deutschland im weltweiten Ver-gleich sehr hoch

ist, greifen mit der neuen EU-DS-GVO zusätzliche Mechanismen, um die Verarbeitung personen-bezogener Daten noch stärker zu schützen. Unternehmen müssen sich darauf einstellen, andernfalls drohen drakonische Bußgelder. Betriebe, die Cloud-Services nut-zen, sind in der Pflicht, den Schutz-bedarf sowie Risiken und den ak-tuellen Sicherheitsstatus der Da-ten kontinuierlich zu überprüfen. Welche Daten sind wo gespeichert und wer hat darauf Zugriff? Es wird für Unternehmen wichtiger, Daten zu klassifizieren und festzu-legen, welche davon überhaupt in

die Cloud dürfen. Diese Analyse so-wie ihr Ergebnis sind aufzuschlüs-seln und getroffene Maßnahmen nachweisbar zu dokumentieren. Um das alles unter einen Hut zu brin-gen, wird ein Ma-nagement s ystem für Informations-sicherheit de facto zur Pflicht. Insge-samt muss das IT-Sicherheitskonzept ganzheitlich betrachtet werden. Mit der Kom-plexität dieses Themas sind vie-le Unternehmen in Deutschland überfordert.

Unternehmen sind nicht vorbereitetIn einer Umfrage des Research-Spezialisten IDC gaben 44 Pro-

zent der Unternehmen an, noch keine Maßnahmen zur Vorberei-tung auf die EU-DSGVO getroffen zu haben. Experten gehen davon

aus, dass mehr als die Hälfte aller Unternehmen bis zum Stichtag im kommenden Jahr die neue Geset-zesgrundlage nicht erfüllen wer-den. Deshalb setzen Unternehmen verstärkt auf die Zusammenarbeit mit Cloud-Anbietern. Diese stehen mit der neuen Gesetzeslage ihren Kunden gegenüber in einer größe-ren Beratungs- und Informations-

pflicht. Gleichzeitig verfügen sie über die entsprechenden techno-logischen Ressourcen sowie erfah-rene Experten, um im Falle eines Sicherheitszwischenfalls schnell und angemessen zu reagieren. Die Uhr beginnt mittlerweile be-drohlich zu ticken. Wer die Umset-zung der EU-Datenschutz-Grund-verordnung noch nicht in Angriff genommen hat, wird es kaum al-leine schaffen, diese noch fristge-recht umzusetzen. Hinzu kommt: Datenschutz ist keine einmalige Angelegenheit, sondern erfordert ein kontinuierliches Anpassen an neue Gefährdungen. ¢

Diethelm Siebuhr, CEO der Nexinto GmbH

EU-Datenschutz-Grundverordnung: Mit der Cloud auf der sicheren Seite

Von Diethelm Siebuhr

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Besuchen Sie nexinto.com und informieren Sie sich weiter.

BONITÄT | MEDIAPLANET | 3

O b Dienstleistungen erbracht oder Wa-ren auf Rechnung ausgeliefert wer-den – jeder Auftrag

ist zunächst ein ungesicherter Wa-renkredit. Gerade kleine und mit-telständische Unternehmen kön-nen bei Zahlungsausfällen schnell selbst in finanzielle Schwierigkei-ten geraten. Gleichzeitig möchte man jeden Kunden oder Auftrag an-nehmen und komfortable Zahlar-ten wie z.B. den Kauf auf Rechnung anbieten. Um den Spagat zwischen der Vermeidung von Zahlungsaus-fällen auf der einen und schnellen Geschäftsabschlüssen auf der an-

deren Seite zu meistern, brauchen auch Mittelständler ein Risikoma-nagement, das ihnen schnell valide Informationen zu ihren Geschäfts-partnern liefert.

Bonitätsauskünfte für das Geschäft mit Unternehmen Beim Geschäft mit gewerblichen Kunden oder Selbstständigen ist die Annahme weit verbreitet, dass sich der Aufwand einer Risikoprü-fung nicht lohnt, zumal oft nicht bekannt ist, woher man die hierfür relevanten Informationen bezie-hen kann. Hier bieten Wirtschafts-auskünfte der SCHUFA objektive Informationen in Echtzeit, die sich in bestehende Prozesse integrieren lassen. Denn zwischen der ersten Anfrage eines potenziellen Kunden und der Entscheidung für oder ge-gen die Aufnahme einer Geschäfts-beziehung, der Vergabe eines Zah-lungsziels oder der Entscheidung, Rechnungskauf anzubieten, sollte

idealerweise nur wenig Zeit verge-hen, sonst besteht das Risiko, dass der Kunde den Kaufvorgang ab-bricht. Diese schnellen Entschei-dungen sind nur möglich, wenn Auskünfte in Echtzeit von der Aus-kunftei übermittelt werden und

somit bereits während des Kauf-vorgangs zur Verfügung stehen. Dabei kommt es auf hohe Treffer-quoten bei der Suche ebenso an, wie auf die sofortige Bewertung des Kundenrisikos.

Wirtschaftsauskünfte mit Menschenkenntnis Die SCHUFA kann aktuell zu 5,3 Millionen registerlich geführten Unternehmen, Kleingewerbetrei-benden und Selbstständigen vali-de Auskünfte liefern. Darüber hi-naus enthält die SCHUFA-Person-endatenbank Informationen zu 67,2 Millionen Privatpersonen. Informationen aus der Unter-nehmensdatenbank können mit Bonitätsinformationen zur Un-ternehmensführung aus der Per-sonendatenbank kombiniert wer-den. Dies liefert bei Firmen mit we-niger als 20 Mitarbeitern wertvolle Erkenntnisse zur Bonität des Un-ternehmens, denn das private Fi-

nanzverhalten von Entscheidern und Inhabern kann die Finanzen des Unternehmens erheblich be-einflussen. Ein neu gegründetes Unternehmen zum Beispiel ist in der Regel ohne Negativmerkma-le, das gilt aber nicht immer für die Personen, die es führen. Hat es hier z.B. Insolvenzen gegeben, sollte man dies als Geschäftspart-ner wissen. Mit den Wirtschafts-auskünften der SCHUFA können auch kleine Unternehmen und Neugründungen zuverlässig und in Echtzeit überprüft werden - für Mittelständler ein entscheidender Vorteil. So können sie den Kunden schnelle Geschäftsabschlüsse bie-ten und gleichzeitig ihr Ausfallrisi-ko minimieren. ¢

So funktionieren die SCHUFA-Wirtschaftsauskünfte

Grit BantowLeiterin des Center of

Competence B2B bei der SCHUFA Holding AG

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Von Grit Bantow, Leiterin des Center of Competence B2B bei der SCHUFA Holding AG

Mehr erfahren: schufa.de/b2b

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Erika Mustermann Personen-

informationen Unternehmens- informationen

Anton Müller Export Import GmbH

Erika Mustermann Geschäftsführerin

67,2 Mio.

SCHUFA-Personen-datenbank

5,3 Mio.

Unternehmens-datenbank

SCHUFA- Wirtschaftsauskunft

B2B: Den Kunden kennen – Zahlungsausfälle vermeiden

4 | ERFOLG-UND-BUSINESS.DE | GEMEINSAM STARK

Die ADG-Mittelstandsakademie ist bun-desweit Bildungspartner der kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die un-terschiedlichen Themen des breit gefä-cherten Qualifizierungsangebots sind speziell auf deren Bedarfe und Struktu-ren ausgerichtet. Die Formate reichen von Webinaren, Online-Kursen und Tag-esseminaren, über Foren und Workshops bis hin zu berufsbegleitenden Führungs-kräfteprogrammen.

Wer studieren, im Job aber nicht kürzer treten möchte, ist bei der ADG Business School an der Steinbeis-Hochschule Ber-lin richtig aufgehoben. An ihren acht bun-desweiten Standorten bietet sie duale und berufsbegleitende Bachelor- und Mas-terstudiengänge. Die Studierenden wäh-len nach einem betriebswirtschaftlichen Grundstudium zwischen verschiedenen Vertiefungsrichtungen. Alle Hochschul-studiengänge zeichnen sich durch eine optimierte Kombination aus Selbststudi-um, intensiven Präsenzen und vor allem hohem Praxistransfer aus.

www.adg-mittelstandsakademie.dewww.adg-business-school.de

MEWA versorgt professionell und effizient Unternehmen jeder Größe mit Betriebstex-tilien. Diese sparen Zeit und Kosten, denn Waschen, Instandhalten, Abholen und Lie-fern sowie bedarfsbezogene Änderungen in der Ausstattung werden professionell erledigt. Etwa 5.200 Mitarbeiter versorgen europaweit 180.000 Kunden aus Industrie, Handel, Handwerk und Gastronomie.

www.mewa.de

Das Familienunternehmen Igienair ist Spezialist für die Hygieneinspektion nach VDI 6022 und Reinigung sowie Desinfektion von Raumlufttechnischen Anlagen. Durch die neu in Kraft getretene 42. BImSchV se-hen sich viele Betreiber von Verdunstungs-kühlanlagen mit neuen Richtlinien und Umsetzungsvorgaben konfrontiert. Hier ermöglicht Igienair konkrete Hilfestellung in der Erstellung von Gefährdungsbeurtei-lungen und der Behebung von mikrobio-logischen Gefahren. Für Zuverlässigkeit

und Professionalität sorgen zertifizierte und motivierte Fachkräfte sowie strenge Leistungs-Anforderungen.

www.igienair.de

Lufthansa City Center ist mit mehr als 650 Büros in über 90 Ländern und einem Gesamtumsatz von rund sechs Milliarden Euro das weltweit größte, unabhängige Franchise-System im Reisebüromarkt. Für das Travel Management von mittel-ständischen Unternehmen kombiniert es die stationäre persönliche Betreuung durch das klassische Reisebüro mit hoch-modernem Online-Service.

www.lcc.de

… noch STÄRKER durch das Programm MA+

der KMU Zentrale für Mitarbeiter von KMUs.

www.programm-MAplus.de

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Den Trick kennt jeder Verbraucher: Er nennt sich Mengenrabatt. Je mehr man von der Ware kauft,

desto günstiger kann sie werden. Mit dem gleichen Prinzip – nur etwas komplexer – sind auch

sogenannte Einkaufsgemeinschaften erfolgreich.

S ie eignen sich besonders für kleine und mittelständische Firmen. Schon Ende des 19. Jahrhunderts sahen die sich in Konkurrenz zu großen Waren- und Kaufhäusern, Filialen oder

Konsumgenossenschaften - und taten sich für die Beschaffung der Waren zusammen, um die Einkaufspreise zu senken.

Auch bei modernen Einkaufsgemeinschaf-ten mit ihren großen Netzwerken stehen Synergien im Vordergrund. Die Einkaufs-pools bündeln die Einkaufsvolumen meh-rerer Mitglieder und verhandeln dann auf dieser Basis bessere Konditionen aus. Auch hier gilt das Prinzip: Je mehr Teilnehmer, desto größer die Stückzahl, desto höher die Ersparnis.

In der Folge können Mitglieder Konditionen und Preise wie Großabnehmer erhalten. Sie senken Kosten und Aufwand für den Ein-kauf, aber ebenso für Zwischenhandel und Logistik. Das ist in Zeiten besonders wich-

tig, in denen selbstbewusste Kunden ein großes Sortiment am besten sofort verlan-gen. Bündeln lassen sich Nachfragen zu al-len möglichen Bereichen: Zu einzelnen Pro-dukten, Energielieferungen, Finanzierung, Controlling, Rechtsberatung, Aus- und Fortbildung, aber auch die gemeinsame Organisation von Marketing und Vertrieb. Wie in anderen Gemeinschaften kommt die Kommunikation untereinander hinzu. Mit-glieder können gemeinsam Erfahrungen und Informationen austauschen.

Einkaufsgemeinschaften bieten sich oft re-gional an. Inzwischen gibt es dank digita-ler Services sogar zahlreiche länderüber-greifende Anbieter im Web. Gerade für jun-ge und kleine Firmen kommt der Faktor der Referenz hinzu, wenn auf die Mitglied-schaft mit Gleichgesinnten verwiesen wer-den kann. Last, but not least: Dank fester Konditionen in Rahmenverträgen des Netz-werks kommt es darüber hinaus zu vertrau-ensvollen und transparenten Beziehungen, die nachhaltig sind. ¢

Gemeinschaft Gleichgesinnter

Win-Win in der Einkaufsgemeinschaft

Dominik Maassen, Redaktion

¢ Sie sind seit 2016 auf dem deutschen Markt – was ist die KMU Zentrale?Wir sind eine Einkaufsgemeinschaft, die kleine und mittelständische Familienun-ternehmen zusammenbringt. Unser Fokus liegt darauf, die Bedarfe an nicht-strategi-schen Produkten und Dienst-leistungen zu bündeln, um so vorteilhafte Konditionen zu erreichen. Die KMU Zentra-le GmbH ist das deutsche Pen-dant der 2001 in Frankreich ge-gründeten Einkaufsgemein-schaft PME Centrale, die mit rund 10.000 Mitgliedsunter-nehmen, deren 150.000 Beschäftigten und 200 Partnerlieferanten im Jahr 2017 ein Einkaufsvolumen von 130 Millionen Euro (+20 Prozent vs. 2016) erreicht hat.

¢ Welche Philosophie steht dahinter?Gemeinsam sind wir STÄRKER! Das ist un-sere Grundphilosophie und die wird heu-te immer wichtiger. Wir sind davon über-zeugt, dass wir zusammen mehr erreichen können und möchten durch unsere Ein-kaufsgemeinschaft Win-Win-Situationen schaffen. Wir leben in einer sich ständig wandelnden Umgebung mit rasanten Ent-wicklungen. Neben Unternehmen muss sich auch die gesamte Gesellschaft immer größeren und komplexeren Herausforde-rungen stellen. Die Zusammenarbeit in ei-ner Gemeinschaft mit mehreren Akteuren gewinnt daher weiter zunehmend an Be-deutung. Wir unterstützen unsere Mitglie-

der, die sich dadurch auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können und setzen sie mit unseren mehr als 30 ausgewählten Part-nerlieferanten in Verbindung wie zum Bei-spiel. MEWA Textil-Service, ADG-Mittel-standsakademie, IGIENAIR oder Lufthan-sa City Center.

¢ Welche Leistungen bieten Sie Ihren Kunden konkret an? Wir bündeln die nicht-strategischen Ein-käufe unserer Mitglieder und bieten ih-nen durch die Verhandlung von Rahmen-vereinbarungen mit Partnerlieferanten in

insgesamt sechs Einkaufskategorien vor-teilhafte Konditionen an. So ergeben sich Einsparpotenziale von bis zu 40 Prozent. Gleichzeitig spart unser Mitglied wichtige Zeit, da es weniger Preisvergleiche durch-führen muss. Darüber hinaus können Mit-arbeiter von unserem neuen Programm „MA+ Vorteile für Mitarbeiter“ profitieren und unabhängig vom Unternehmen Ra-batte für Freizeitaktivitäten erhalten.

¢ Woher weiß man, wie viel Einsparungen möglich sind?Vor jeder Mitgliedschaft führen wir ein so-genanntes „Audit“ durch, bei dem wir die aktuellen Preise der potenziellen Mitglie-der mit unseren Einkaufskonditionen ver-gleichen. So erhält jedes Unternehmen vor einer Mitgliedschaft eine Indikation der möglichen Ersparnisse. ¢

Von Volker Holt

Besser einkaufen, mehr verkaufenKMU ZENTRALE

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Céline Eheim, geschäftsführende Gesellschafterinder KMU Zentrale GmbH

GEMEINSAM STARK Gemeinsam sind wir STÄRKER! So lautet die Philosophie der Einkaufs-gemeinschaft KMU Zentrale. Sie bündelt nicht-strategische Produkte und Dienstleistungen. Ihre Partnerlieferanten und Mitglieder sind ganz unter-schiedliche kleine und mittelständische Unternehmen.

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DATENSCHUTZ | MEDIAPLANET | 5

Neulich noch, da war die IKT Welt in Ordnung: Risiken wie Hacker und Datenklau gab es subjektiv kaum, be-ziehungsweise diesen waren nur die Anderen ausgesetzt. Auflagen? Fehl-anzeige. Vorstandshaftung? Theorie. Regulatorische Risiken? Bitte, was?

Aus der Wirtschaftsprüfungsecke gab es ein paar Oberflächenprü-fungen für Finanzsysteme – und natürlich noch das BDSG, welches unter der Maximalandrohung des Bewurfs mit Wattebällchen zum

Schutz der Persönlichkeitsrechte aufrief.

Wenn man nicht gerade in einer re-gulierten Branche wie Einzelhandel, Gesundheit oder Pharma zugange war, konnten die meisten formalen Anforderungen ganz gut ignoriert, Verzeihung, beherrscht werden.

Zwischenzeitlich hat sich einiges bewegt. Das BDSG wurde durch die Europäische Datenschutzgrund-verordnung (EU-DSGVO) abgelöst, mit fast ausschließlich sanktions-fähigen Normen und exorbitanten Strafandrohungen. Größere Unter-nehmen nehmen im Rahmen ih-res IT-Risikomanagements wiede-rum Zulieferer in die Pflicht, ver-langen also Nachweise über deren

Informationssicherheitslage. Und schon ist die Rede von zum Beispiel VDA Standards oder ISO/IEC 27001. Für Kritische Infrastrukturen sind noch branchenspezifische Sicher-heitsstandards („B3S“) einzubezie-hen, für ausländische Märkte die Vorgaben von NIST[1], FDA[2], etc. Zu ignorieren ist davon praktisch nichts mehr, da entweder strafbe-legt oder Ausschlusskriterium für Beauftragungen. Geschäftsführer führen Informationssicherheits- und Datenschutz-Management-systeme zur Entlastung ihrer eige-nen Person im Falle eines Rechts-verstoßes ein.

Wie kommt man mit der Anforderungsflut zurecht? Gewusst wie!Die vielen IT-bezogenen Anforde-rungen und Standards adressieren jeweils bestimmte Interessensla-gen, beziehungsweise Schutzzie-le: Schutz von Persönlichkeitsrech-ten, Korrektheit von Finanzdaten, Verfügbarkeit von Kritischen Infra-strukturen, und so weiter. Um die-se Schutzziele zu erreichen braucht man Sicherheitsmaßnahmen – aber

deren Anzahl ist endlich und die we-nigsten Vorgaben erfinden Neue. So wird in wohl jedem Datenschutz-konzept die Nutzung von Passwor-ten als Sicherheitsmaßnahme fest-geschrieben. Genau, wie man es aus Sicht einer ISO/IEC 27001, B3S, et ce-tera tun wird, nur eben gegebenen-falls für ein anderes Schutzziel.

Sogar der Großteil typischer Maß-nahmen wirkt für verschiedene An-forderungen gleichzeitig. Durch ei-ne geeignete Herangehensweise und Dokumentation kann man dies nutzen und Doppelungen bei der Er-hebung und Umsetzung geeigneter

Sicherheitsmaßnahmen und den damit verbundenen internen Be-standsaufnahmen und Dokumenta-tionen, gezielt vermeiden.

Gute Beratungsunternehmen, ins-besondere mit interdisziplinären Teams, können noch mehr wertvol-le Tipps geben, um Ihnen einen Weg durchs Dickicht zu zeigen! ¢

[1] National Institute of Standards and Technology, Bundesbehörde der Vereinigten Staaten

[2] U. S. Food and Drug Administration, Lebensmittelüberwachungs- und Arzneimittelbehörde der Vereinigten Staaten

Datenschutz, ISMS, KRITIS, ISO/IEC, et cetera – Was tun gegen den Compliance Overload?Von Holger Heimann, Geschäftsführer it.sec GmbH & Co. KG

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Was bedeutet das neue EU-Datenschutzrecht für die Unternehmen und wie bereitet man sich darauf vor?

Neben den zahlreichen Chancen der fortschreitenden Digitalisie-rung ergeben sich auch Risiken für die dabei verarbeiteten personenbe-zogenen Daten. Um diesen gerecht zu werden, hat sich die EU-Kom-mission bereits seit Jahren mit der Entwicklung eines neuen EU-weit geltenden und weltweit wirken-den Datenschutzrechts befasst, um dann 2012 den ersten Entwurf da-zu vorzulegen. Die DSGVO wird am 25. Mai 2018 wirksam. Damit endet dann auch die zweijährige Über-gangsfrist für Unternehmen und Behörden, ihre jeweilige Organisa-tion auf das neue Datenschutzrecht umzustellen. Eine keinesfalls üppi-ge Übergangszeit, insbesondere da es noch an Auslegungen des neuen Rechts fehlt.

Überblick wesentlicher Änderungen durch die DSGVODie wesentliche Neuerung ist die sogenannte Rechenschaftspflicht, die faktisch eine Art Beweislastum-kehr im Datenschutzrecht veran-kert. Diese beinhaltet, dass jederzeit nachweisbar sein muss, dass perso-nenbezogene Daten im Einklang mit den Vorgaben der DSGVO verarbeitet werden. Dazu sind umfassende Do-kumentationspflichten zu erfüllen, und mindestens in komplexeren Or-ganisationen ist die Erfüllung der Nachweispflicht nicht möglich, oh-ne ein Datenschutzmanagement einzurichten.

Zweite große Neuerung ist die er-hebliche Ausweitung und Konkreti-sierung der Betroffenenrechte. Ins-besondere die Informationspflich-ten wurden erweitert und stellen die Organisationen vor Herausfor-derungen.

Die Unternehmen sind unter Be-rücksichtigung eines risikobasier-ten Ansatzes zur Umsetzung geeig-neter technischer und organisatori-scher Maßnahmen verpflichtet, um sicherzustellen und den Nachweis dafür erbringen zu können, dass die Verarbeitung gemäß der DSGVO er-folgt. Dazu gehört auch die Umset-zung von „Privacy by Design“ und „Privacy by Default“.

Die DSGVO führt den Datenschutz-beauftragten (DSB) zukünftig EU-weit ein. Allerdings ist er nur für be-stimmte Unternehmen Pflicht. In Deutschland bleibt es bei der ver-pflichtenden Benennung ab einer Anzahl von zehn Personen, die per-sonenbezogene Daten verarbeiten, sowie weiteren Voraussetzungen, die unabhängig von der Personen-zahl sind.

Wichtiger Treiber des neuen Daten-schutzrechts ist die Gestaltung der Bußgelder sowie die erhebliche Er-weiterung der Anzahl der Bußgeld-tatbestände. Diese können bis zu vier Prozent des Vorjahresumsatzes eines Unternehmens beziehungsweise ei-ner Unternehmensgruppe betragen

(oder 20 Millionen Euro, je nach An-wendungsfall) und erinnern damit an das Kartellrecht.

Da Auftragsverarbeiter zukünftig di-rekte Adressaten der DSGVO sind und eigenen Verpflichtungen unterlie-gen, sollten Unternehmen in der Rol-le des Auftragsverarbeiters ebenfalls die Prüfung der diesbezüglichen An-forderungen und deren Umsetzung einplanen. Damit ist nur ein kleiner, aber wesentlicher Auszug der Neu-erungen der DSGVO beschrieben. Spannend ist aber die Frage:

Wie sich Unternehmen vorbereiten solltenGrundvoraussetzung ist ein Umstel-lungsprojekt, das aufgrund der knap-pen Zeit direkt durch die Geschäfts-leitung gesponsert werden sollte. Der Projektleiter sollte dieser direkt unterstehen. Das Projektteam sollte mindestens aus dem CISO und fach-kompetenten Ansprechpartnern aus den für die wesentlichen Datenver-arbeitungen zuständigen Bereichen bestehen. Der Datenschutzbeauf-tragte hat im Projekt eine beratende und prüfende Rolle.

Das Projektteam sollte sich zu-nächst einen Überblick darüber ver-schaffen, wie groß die Lücke zwi-schen den neuen Anforderungen und dem Stand im Unternehmen ist (GAP-Analyse), und entspre-chende Umsetzungsmaßnahmen priorisiert festlegen.

Umsetzungsmaßnahmen

¢ Datenschutzgrundsätze der DS-GVO in das interne Regelwerk inte-grieren. Richtlinien und Prozesse definieren, die allen Mitarbeitern durch Schulungen bekannt sind.

¢ Dokumentation überprüfen und anpassen (Verzeichnis der Verarbei-tungstätigkeiten). Dabei ist das Risi-ko (bezogen auf die betroffenen Per-sonen) jeder Datenverarbeitung zu ermitteln und zu dokumentieren. Bei hohen Risiken ist eine Daten-schutzfolgenabschätzung durchzu-führen.

¢ Verträge mit Dienstleistern über-prüfen und anpassen. Keine Auf-tragsverarbeitung ohne den ent-sprechenden Vertrag.

¢ Betroffenenrechte und Informa-tionspflichten gewährleisten und entsprechende Prozesse installie-ren.

¢ Meldepflichten im Unternehmen installieren und Prozesse einrich-ten, die die jeweilige Meldung frist-gerecht ermöglichen.

Für viele Unternehmen wird die Umstellung mit dem 25. Mai 2018 nicht abgeschlossen sein. Unterneh-men sollten aber einen guten Über-blick besitzen, was alles zu tun ist, und die Umsetzung der wichtigsten Maßnahmen eingeleitet haben. ¢

Stichtag: 25. Mai 2018 – Die EU-Daten-schutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)

Thomas SpaeingGeschäftsführer der ds²

Unternehmensberatung GmbH & Co. KG (ds-quadrat.de)

und Vorstandsvorsitzender des Berufsverbands der Datenschutzbeauftragten Deutschlands (BvD) e. V.

(bvdnet.de).

Thomas Spaeing, Redaktion

Die wesentliche Neuerung ist die

sogenannte Rechenschaftspflicht,die faktisch eine Art Beweislastumkehr

im Datenschutzrecht verankert.

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6 | ERFOLG-UND-BUSINESS.DE | DIGITALISIERUNG

Während der digitale Rückstand in Deutschland immer sichtbarer wird, nehmen Hau-Ruck-Aktionen und Insel-Lö-sungen in mittelständischen Unternehmen zu. Doch nur ei-ne nachhaltige Strategie führt zum digitalen Erfolg. Dafür braucht es jedoch vor allem Problemlösungs-Kompetenzen und viel kreatives Vorstellungsvermögen.

Hype und Realität in mittel-ständischen UnternehmenDie erste schmerzhafte Erkenntnis folgt oft schon nach einer kurzen Da-ten-Analyse: So gut, wie allgemein angenommen, stehen viele Unter-nehmen gar nicht da. Vielleicht war das aktuelle Geschäftsjahr erfolg-reich. Aber was ist mit der Zukunft? Welche Erfolgschancen hat das eige-ne Geschäftsmodell in der digitalen Welt? Werden tatsächlich alle poten-tiellen Kunden erreicht? Und welche Art von Arbeit wird es in Zukunft im Unternehmen geben? Nur weni-ge mittelständische Unternehmen haben ihren Weg in die digitale Zu-kunft bereits gefunden.

Hinter den trendigen Fachvokabeln wie „Big Data“ oder „Industrie 4.0“ verbirgt sich letztendlich ein teu-res, anstrengendes und kräftezeh-rendes Großprojekt: Nicht nur das – meist erfolgreiche – Geschäftsmo-dell, sondern das gesamte bestehen-de Unternehmen wird auf den Prüf-stand gestellt, um es schlussendlich für die neue digitale Welt und damit neue Nutzer- und Kundenanforde-rungen bereit zu machen. Bei den meisten Unternehmen beinhaltet dies auch die komplette Erneuerung und Erweiterung der IT Infrastruk-tur, immer schon mit einem Blick auf datengetriebene Geschäftsmo-delle, vernetzte Geräte im „Inter-net of Things“ und die zunehmen-de Mensch-Maschinen-Interaktion. Auch, wenn sich diese Zukunfts-technologien heute vielleicht an vie-len Stellen noch nicht realisieren las-sen – jetzt müssen die Grundlagen dafür geschaffen werden.

Falsch verstandener Datenschutz führt zu gefährlichem StillstandParallel zu den technischen Pro-jekten sollten die sozialen Verände-

rungen ablau-fen. Arbeits- und K o m mu n i k a -tions-Prozesse müssen entspre-chend der digi-talen Bearbei-tungsweise neu gedacht, Mitar-beiter stetig wei-tergebildet wer-den. Auch die Au sa rbeit u ng und Implemen-tierung von um-fassenden Da-tenschutz- und IT Sicherheits-Konzepten ist nicht ohne. Be-sonders die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung, die im Mai 2018 in Kraft tritt, wird derzeit zum Stopp-Schild für den digitalen Wan-del im Mittelstand. Während die ei-nen im Unternehmen die Möglich-keiten datengetriebener skalieren-der Geschäftsmodelle vor Augen haben, machen sich die anderen vor allem Sorgen um die mögliche Aus-spähung von Arbeitnehmer-Daten. Auf der Strecke bleiben dabei: IT-Si-cherheit und Innovationsfähigkeit.

Falsch verstandener Datenschutz ge-hört wohl derzeit zu den größten Ge-schäftsrisiken im Mittelstand. In meiner täglichen Arbeit begegnen mir dabei vor allem zwei Gruppen: diejenigen, denen alles vollkommen egal ist, weil es ja gerade so gut läuft. Und diejenigen, die aufgrund von Zu-liefer-Verträgen zum Datenschutz ge-zwungen werden, aber vor der Um-setzung eines entsprechenden Kon-zepts erst einmal nach Lösungen suchen, um die internen Konflikte beizulegen und in technischen Be-langen in Zukunft so wenig wie mög-lich eingeschränkt zu sein.

Oft wird irrtümlich angenommen, dieses Problem würde erst entstehen, wenn das Unternehmen tatsächlich auch digitale Lösungen anbietet. Da-bei findet schon seit Jahrzehnten ma-schinelle Datenverarbeitung in Un-ternehmen statt. Diese wird durch die aktuelle Digitalisierungs-Welle nur noch einmal komplexer – und so-mit auch schwieriger zu sichern.

Mit einem Blick auf andere Länder und die technischen Hintergründe von Zukunftstechnologien, bleibt Führungskräften nichts anderes übrig, als hier in die Diskussion zu gehen. Mittlerweile lassen sich ei-nige kritische Punkte technisch lösen. Beliebte Apps und Messen-ger bieten entweder selber Business Lösungen an; spezialisierte Firmen bieten Nachbauten für hoch regu-lierte Unternehmen an. Computer sind aber nun einmal Maschinen, die mit Daten arbeiten – und dies im besten Fall umfangreich und in Reinform, um Fehler zu vermeiden. Nur auf dieser Grundlage funktio-niert die Implementierung von Zu-kunftstechnologien. ¢

Digitale Zukunft braucht ein solides Gesamtkonzept

Carolin Desirée Töpfer, Redaktion

Carolin Desirée Töpfer, Jahrgang 1989, startete als Teenager mit Webdesign, Programmierung und dem Aufbau von Online-Communities. Als Datenschutzbeauftragte und Spezialistin für IT Sicherheit unterstützt sie heute mittelständische Unternehmen bei der Umsetzung der digitalen Transformation. Außerdem bloggt Töpfer auf Digitalisierung-jetzt.de über Themen rund um die Digitalisierung und Zukunftstechnologien. Auf ihrem Blog kann auch die kostenfreie Broschüre „IT Sicherheit (nicht nur) für Politiker“ heruntergeladen werden.

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DIGITALISIERUNG | MEDIAPLANET | 7

D ie Digitalisie-rung Deutsch-lands wird nur ein Erfolg, wenn sie in den deut-schen KMUs ge-

lingt. Die Öffentlichkeit sieht oft nur die Konzerne und Start-Ups: Dort wird das große Geld ausgege-ben, dort sind die smarten, jungen Vorzeige-Unternehmer, dort sind die zukunftsweisenden Pilotpro-jekte (autonomes Fahren, Smart Home usw.). Doch mit 61 Prozent der Beschäftigten und 47 Prozent der Brutto-Wertschöpfung sind die KMUs die Herzkammer der deut-schen Wirtschaft, und hier ent-scheidet sich der Erfolg der Digita-lisierung Deutschlands.

Die digitale Transformation erscheint auf den ersten

Blick voller Risiken für KMUs.

Innovation erfordert finanzielle In-vestitionen, gerade wenn sich das gesamte Geschäftsmodell im Um-bruch befindet. Hier tun sich KMUs schwer, denn die Bereitschaft klassi-scher Banken, Forschung zu finan-zieren, ist gelinde gesagt begrenzt. KMUs haben auch nicht den Zugang zum Kapitalmarkt, müssen also die digitale Transformation finanziell aus eigener Kraft stemmen.

Innovation ist immer eine Inves-tition von Zeit. Die Digitalisierung erfordert eine eingehende Ausein-andersetzung mit Technologie und mit Veränderungen in innovativen Märkten (USA, Ostasien). Aber wo-her soll ein mittelständischer Un-ternehmer mit dünner Personalde-cke die Zeit für diese Aufgaben ne-ben dem Tagesgeschäft nehmen? Wie soll ein KMU die jungen, quali-fizierten Nachwuchsführungskräf-te für sich gewinnen, wenn Kon-zerne und Start-Ups doch so viel at-traktiver erscheinen?

Risiken für KMUs, so weit man sehen kann? Weit gefehlt! Ebenso

wie die Digitalisierung Geschäftsmodelle

umstürzt, sind auch klassische Chancen-

Risiken-Schemata obsolet.

Bei der digitalen Transformation geht es eben nicht mehr um klas-sische, teure Investitionen in Ma-schinen und Gebäude („bricks and mortar“), sondern um das Errichten virtueller Gebäude („clicks and or-der“) – nicht nur bei Online Shops. Große Teile der Wertschöpfungs-ketten, die man für neue Geschäfts-felder früher selbst aufbauen muß-te, stehen heute als Commodity im Netz bereit (Bestell-Plattformen,

Lieferdienste usw.). Konsequenz: Die Möglichkeit für Outsourcing und damit die Variabilisierung von Kosten und Risiken sind viel grö-ßer als noch in früheren Innovati-onszyklen. Das reduziert Eintritts-barrieren; und so eröffnen sich ganz neue Marktchancen für KMUs.

Natürlich erfordert die digitale Transformation einen erheblichen Einsatz von personellen Ressour-cen, aber auch hier kommt die di-gitale Welt den KMUs zur Hilfe: An erster Stelle stehen die üblicher-weise hohe Motivation und Identi-fikation der Mitarbeiter! Die Leich-tigkeit der Informationsbeschaf-fung & –auswertung sowie auch die Möglichkeiten der Vernetzung im Internet erlauben es zudem im Bereich Digitalisierung, auch oh-ne große Stäbe und F&E-Abteilun-gen wegweisende Innovationen zu entwickeln.

Viel wichtiger aber: KMUs haben Stärken, die für die digitale Trans-formation von entscheidendem Vor-teil sind. Dazu gehören z.B. die fla-chen Hierarchien. Dies ermöglicht viel schnellere Reaktionszeiten auf Marktchancen und viel schnellere Umsetzung, als dies in Großorgani-sationen möglich ist. Denn in der di-gitalen Welt gilt noch mehr: Wer zu-erst kommt, mahlt zuerst.

Zu den Stärken der KMUs gehören auch die typisch engen Kundenbe-ziehungen. Dies wiederum ermög-licht den Unternehmen, viel bes-ser und viel schneller zu verstehen, welche neuen Bedürfnisse bei den Kunden bestehen oder entwickelt werden können. Auch hier gilt: Ge-schwindigkeit vor Größe im digita-len Zeitalter.

KMUs verfügen über flexible Or-ganisationen, die nicht in tiefge-staffelten Organigrammen einge-mauert sind. Dadurch können sich KMUs viel schneller auf Änderun-gen in den Geschäftsmodellen und –abläufen einstellen. Die Neuver-teilung von Zuständigkeiten muß nicht erst durch mehrere Gremien diskutiert werden, sondern wird umgesetzt.

Es wird deutlich: Für die KMUs, die den Wandel als Chance begreifen, ist die digitale Transformation eine Gelegenheit, das eigene Unterneh-men neu zu erfinden.

Digitale Transformation und KMUs in Deutschland, davon liest man leider wenig. Sie ist für unser Land aber wichtig. Und wer unsere Un-ternehmer in Deutschland kennt weiß: Es wird eine Success Story sein, wenn wir in zehn Jahren zu-rückblicken. ¢

Digitalisierung: Chancen und Risiken für KMUs

Dagmar WöhrlParl. Staatssekretärin a.D.,

Unternehmerin

Dagmar Wöhrl, Redaktion

Wie soll ein KMU die jungen, qualifizierten

Nachwuchsführungs- kräfte für

sich gewinnen, wenn Konzerne

und Start-Ups doch so viel attraktiver

erscheinen?

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Prozessmanagement

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MESSETIPPS

VEU Kongress 2018 in Neuss

Aachener Dienst- leistungsforum 2018

LogiMAT 2018 in Stuttgart

Aufschwung 2018in Frankfurt am Main

8 | ERFOLG-UND-BUSINESS.DE | LEASING

O b Pkw, Reise-busse oder Müll-fahrzeuge, Ko-pierer, Computer oder Nachrich-tentechnik, Bau,

Druck- oder Werkzeugmaschinen, Blockheizkraftwerk oder Fotovol-taikanlage, Bürogebäude oder La-gerhalle – täglich sind ungezähl-te Leasinggüter im Einsatz. Es gibt kaum ein Wirtschaftsgut, das nicht geleast werden kann. Dies gilt auch für „weiche Investitionen“ wie Soft-ware, Marken und Patente. Jährlich realisiert die Leasingwirtschaft für ihre Kunden Investitionen in

Höhe von über 60 Milliarden Eu-ro. Im Mittelstand ist Leasing fest verwurzelt. Drei von vier mittel-ständischen Unternehmen ziehen Leasing regelmäßig in Betracht, wenn sie Investitionen planen. Zu-dem dominiert Leasing als Finan-zierungsform im Mittelstand: Für 40 Prozent ist Leasing erste Wahl bei Investitionsplänen, der Inves-titionskredit folgt mit deutlichem Abstand. Kein Wunder, dass inzwi-schen über die Hälfte der außenfi-nanzierten Investitionen über Lea-sing verwirklicht werden.

Neben den bekannten Leasingvor-teilen – Planbarkeit und Transpa-renz der Investitionskosten, Fle-xibilität, Modernität der Betriebs-ausstattung – schätzen Kunden auch die ergänzenden Servicean-gebote. Denn während sich die Leasinggesellschaft um den Ser-vice kümmert, kann sich der Kun-de auf sein Kerngeschäft konzen-trieren. Beispiel Fahrzeug: Hier übernehmen Leasinggesellschaf-ten den Verwaltungsaufwand für den Fuhrpark, den Kontakt zu Ver-sicherungen, die Reparatur von Fahrzeugen oder die Beschaffung von Ersatzfahrzeugen im Scha-densfall. Und was beim Fahr-zeugleasing oder beim IT-Leasing schon gang und gäbe ist, wird auch in anderen Bereichen intensiver nachgefragt. Zum Beispiel beim Maschinenleasing werden ver-stärkt Servicemodule, insbeson-dere Versicherungsleistungen und Wartungsarbeiten, dazugebucht. So erhält Leasing einen Mehrwert für den Nutzer.

Sale-and-lease-back ist eine Facet-te des Leasinggeschäfts. Unter-nehmen nutzen es als ergänzende Finanzierungsalternative für be-stimmte Anlässe. Der Anteil von Sale-and-lease-back beim Leasing-neugeschäft beträgt seit Jahren um die fünf Prozent.

Sale-and-lease-back wird genutzt, um stille Reserven zu aktivieren, zum Beispiel gebundenes Eigenka-pital in Immobilien oder Maschi-nen. Durch Sale-and-lease-back erzielt der Leasingkunde einen Liquiditätszufluss, der für weite-re Investitionen genutzt werden

kann, verbessert die Bilanzkenn-zahlen und optimiert die Bilanz-struktur.

Darüber hinaus wird Sale-and-lea-se-back aus abwicklungstechni-schen Erfordernissen zur Verein-fachung des Leasingprozesses bei komplexen Objekten eingesetzt: Wenn zum Beispiel beim Nutzfahr-zeugleasing für Aufbauten auf ein Fahrgestell mit Führerhaus von un-terschiedlichen Lieferanten zwei Leasingverträge abgeschlossen werden müssten, wird stattdessen Sale-and-lease-back genutzt. Der Kunde erwirbt das komplette Nutz-

fahrzeug, die Leasinggesellschaft kauft es und der Leasingkunde least es sofort zurück.

Im Prinzip unterscheidet sich Sale-and-lease-back nicht vom klassi-schen Leasing, daher kommt es für alle Unternehmensgrößen in Betracht. Sale-and-lease-back eig-net sich für universal einsetzbare, werthaltige Maschinenparks und somit für produzierende oder ver-arbeitende – mittelständische – Un-ternehmen. Aber das objektbasierte Finanzierungsinstrument ist auch für Fahrzeuge, IT-Equipment oder Immobilien gut geeignet. ¢

Jahrespressekonferenz  des  BDL  22.  November  2017   5  

I.02  Inves88onen  der  Leasing-­‐Wirtscha5  

2017: Neugeschäft steigt auf 67 Mrd. Euro (+ 6 Prozent) - Neugeschäft Leasing und Mietkauf in Mrd. Euro -    

47,2 47,3 46,0 46,8 50,0 52,4 54,9 54,6 42,6 45,6 48,6 48,1 46,8 50,6 52,2 55,3 58,5

2,1 2,0 2,6 2,42,5

3,43,8

4,8

3,9 4,05,7 5,7 5,6

6,06,7

7,78,5

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Leasing gesamt Mietkauf

1) 2017 anhand von Planangaben berechnet Quelle: BDL, ifo Investitionstest,

Mietkauf-Zahlen auf Basis der BDL-Mitglieder erhoben

610

Leasing Mietkauf

Veränderungsrate 2017 zu 2016 (%)

1

Mit Sale-and-lease-back stille Reserven aktivieren

Horst Fittler Hauptgeschäftsführer des

Bundesverbandes Deutscher Leasing-Unternehmen

Horst Fittler, Redaktion

Leasing dominiert als Finanzierungsform

im Mittelstand – Drei von vier Unternehmen ziehenLeasing für die Planung

von Investitionen regelmäßig in Betracht.

Der Bedarf an zusätzlicher Liqui-dität kann unterschiedliche Grün-de haben. Eine Expansion, eine Un-ternehmensnachfolge oder ein Ei-gentümerwechsel gehen häufig mit Investitionen und Umstruk-turierungen einher und erfordern zusätzliche Finanzierungen. Ge-rade in erfolgskritischen Situatio-nen wird es für Unternehmen im-mer schwieriger an Darlehen zu kommen. Zwar stehen Banken wei-terhin bei der Finanzierung von KMUs an erster Stelle, jedoch ha-ben diese oft hohe Anforderungen bei ihrer Kreditvergabe – Sicher-heitenstellung in Form von Ver-

mögenswerten (Rechten, Vorräten, Forderungen, Beteiligungen und Sachanlagen), Angemessenheit des Kaufpreises sowie das Vorhanden-sein vom Eigenkapital.

Für mittelständische Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe, die ohnehin über große Maschinen und Maschinenparks verfügen, bie-tet sich daher eine alternative „asset based“ Finanzierungsform an, wie „Sale & Lease Back“ oder die Miet-kaufvariante „Sale & Rent Back“, bei der die Werthaltigkeit der Maschi-nen und Maschinenparks im Mit-telpunkt steht. Die Bewertung der Maschinen und die Ermittlung de-ren Zeitwerte übernehmen erfah-rene Experten; die Prüfung, Geneh-migung und schließlich die Auszah-lung des Kaufpreises erfolgt bereits nach kurzer Zeit. Somit kann Liqui-

dität vergleichsweise schnell zur Verfügung gestellt werden. Für das Unternehmen ändert sich im tägli-chen Betrieb nichts, es behält seine vorhandenen An-lagen und nutzt diese ohne Unter-brechung unein-geschränkt wei-ter. Der Unter-nehmer, der die Maschinen zu-rück least, zahlt an den Sale & Lea-se Back-Anbieter monatliche Lea-sing- oder Mietkaufraten, die sich aus den erwirtschafteten Umsätzen finanzieren.

Eine erfolgreich umgesetzte Sale & Lease Back-Finanzierung trägt nicht nur zur Verbreiterung des Fi-nanzierungsmixes bei, sondern re-duziert auch Abhängigkeiten. Für

Unternehmen, die einen hohen Grad an Unabhängigkeit wünschen, kann Sale & Lease Back als Additiv in die bestehende Struktur integriert

werden. Häufig sind es die Banken selbst, die eine Erweiterung der Fi-nanzierung über Sale & Lease Back vorschlagen.

Die Nord Leasing GmbH ist einer der führenden Anbieter alternativer Fi-nanzierungslösungen. Das bun-desweit tätige Unternehmen bietet mittelständischen Produktionsun-ternehmen Sale & Lease Back- und

Sale & Rent Back-Lösungen an, die den finanziellen Spielraum von Un-ternehmen erweitern. Dies erfolgt nicht nur banken- und bonitätsun-abhängig, sondern auch unabhän-gig der bestehenden Finanzierungs-linien beziehungsweise ergänzt die-se. Finanzierungslösungen werden ab einem Volumen von 500.000,00 Euro (Zeitwert der Maschinen) und bis circa zehn Millionen Euro ange-boten, was in der Regel mit Umsatz-größen der Unternehmen von circa zehn Millionen Euro bis 200 Millio-nen Euro korrespondiert. ¢

Von Thomas Vinnen

Thomas Vinnen, Geschäftsführender Gesellschafter der Nord Leasing GmbH

Finanzierungsalternative für mittelständische Produktionsunternehmen

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QUELLE: IFO INSTITUT, BDL

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10 | MEDIAPLANET.COM/GERMANY | BUSINESS TRAVEL

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Wer sich auf’s Geschäft konzentrieren möchte, sollte die Organisation von Geschäftsreisen Profis überlassen.

G eschäftsreisen gehören zum Geschäft. Die wenigsten Ge-schäftsmodel-le kommen oh-ne regelmäßige,

direkte Kontakte aus – die meisten leben davon. Die Ausprägungen sind dabei so vielfältig wie unter-schiedlich. Mal jettet nur der Chef durch die Welt, mal müssen gan-ze Teams regelmäßig mit ande-ren Teams konferieren; manchmal reicht ein informelles Treffen im Hotel, manchmal müssen mehrere Locations koordiniert werden oder Servicetechniker die Kundenanlie-gen vor Ort erledigen – eigentlich haben alle Geschäftsreisen vor al-lem eins gemeinsam: sie sollten un-bedingt erfolgreich verlaufen. Das gilt natürlich im Prinzip für je-de Reise. Aber während die Folgen einer Fehlbuchung im privaten Be-reich meist überschaubar bleiben, geht es bei Geschäftsreisen in zwei-erlei Hinsicht eben ums Geschäft. Zum einen liegt auf der Hand, dass Chancen und Perspektiven oft erst im direkten Kontakt entstehen;

dass also, wer ein wichtiges Mee-ting nicht wahrnehmen kann, kei-ne Hände schüttelt, keine Verträge abschließt, kein Geschäft macht. Zum anderen kostet jeder Tag, den Mitarbeiter zusätzlich und unpro-duktiv auf Geschäftsreisen verbrin-gen, dem Unternehmen bares Geld.

Weniger Kosten, mehr Überblick – das Agentur-

modell rechnet sich von allein.

Aber die Vorstellung, man würde durch einen verpassten Termin Millionen verlieren, oder gleich die Zukunft des Unternehmens riskie-ren, ist natürlich etwas übertrie-ben. Viel wichtiger für’s Geschäft sind im Alltag – und auf Dauer – eine rei-bungslose Organi-sation, größtmög-liche Transparenz und schlicht und einfach vernünf-tiges Haushalten. Unternehmen, die hier auf professionelle Unterstüt-zung verzichten, geben in der Re-

gel nicht nur mehr Geld aus für ihre Reisen – sie haben auch im Nachhinein viel weniger Überblick über Kosten und Nutzen. Wenn Se-kretariate unabhängig voneinan-der unterschiedliche Quellen nut-zen, wenn Mitarbeiter ihre Reisen selbst buchen, kann natürlich the-oretisch alles einwandfrei ablau-fen. Aber auf diese Weise werden schwerlich die besten Angebote wahrgenommen. Und wenn, dann hat es mehr mit Glück zu tun als mit Geschäftssinn. Eine Tatsache, die jeden Geschäftsführer beschäf-tigen müsste. Die Mitarbeiter/in-nen in den Unternehmen brau-chen zudem ihre Zeit, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu kon-

zentrieren.

Natürlich, ökono-mische Vernunft ist das eine - die Reisenden selbst interessieren sich naturgemäß meist mehr für die prak-tischen Vorteile. Auch hier legen

die Argumente mehr oder weni-ger auf der Hand, Stichworte: Ser-

vice und Sicherheit. Wer auf eigene Faust das günstigste Online-Ange-bot bucht, wird in den meisten Fäl-len auf jeglichen weiteren Service – und oft auch auf Rechtssicherhei-ten - verzichten müssen. 24-Stun-den-Hotline? Ansprechpartner, die sich vor Ort auskennen? Unkom-pliziertes Umbuchen? Hilfe vor Ort in Krisensituationen? Fehlanzeige. Gerade bei dem letzten Aspekt ha-ben Unternehmen eine hohe Für-sorgepflicht, die in Zeiten weltwei-ter Terroranschläge auch rechtlich sehr ernst zu nehmen ist. Eine gu-te Reiseagentur kann auch hier op-timal beraten.

Die Arbeitgeber-fürsorgepflicht gilt auch für Geschäftsreisen der

Arbeitnehmer.

Doch Mittelständler können durch die Zusammenarbeit mit Reise-agenturen, die sich auf Geschäfts-reisen spezialisieren, nicht nur Zeit und Nerven, sondern auch viel Geld sparen. Durch deren exklu-sive Vereinbarungen mit Airlines, Hotels und Mietwagenfirmen, ih-ren internationalen Ticketeinkauf

(den allerdings nur wenige Agen-turen in der Praxis umsetzen kön-nen) und die Nutzung zeitgemäßer Online Tools kann die Zusammen-arbeit auch preislich interessant gestaltet und Reisekosten einge-spart werden. Wer in diesem Zusammenhang Angst vor mehr Bürokratie hat, nach dem Motto „Lohnt sich der Aufwand?“, denkt dabei wahr-scheinlich an Erfahrungen, die Jahre, vielleicht auch schon Jahr-zehnte zurückliegen. Heute ist die Zusammenarbeit unkompliziert und zielgerichtet. Durch die Zu-sammenarbeit mit einem Reisebü-ro mit persönlichen Ansprechpart-nern und einer Optimierung der gesamten Prozesskette - von der Genehmigung, über Anfragen, Bu-chungen, Rechnungsstellung und Reisekostenabrechnung - schnei-den Unternehmen unter dem Ge-sichtspunkt Kostenoptimierung besser ab, als wenn sie primär die Serviceentgelte ins Visier neh-men. Das ist das Geschäftsmo-dell – schließlich haben auch die Agenturen keine Zeit für Zeitver-schwendung. ¢

Keine Zeit für Zeitverschwendung

Mathias Bünte, Redaktion

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Eigentlich haben alle Geschäftsreisen

vor allem eins gemeinsam: sie

sollten unbedingt erfolgreich sein.

Langjährige Kundenbeziehungen mit hochzufriedenen Kunden durch

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êLeistungsfähiges Online Buchungstool mit ServiceunterstützungêWeltweite Hilfe in Krisensituationen mit medizinischer Hilfe vor Ort (Gewaltverbrechen, Naturkatastrophen, etc.)êLaufende gemeinsame Prozessoptimierungê100 % Weiterempfehlung bei den jährlichen Kundenbefragungen

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TANKKARTEN | MEDIAPLANET | 11

Zeit und Geld sparen – können mit Tankkarten nicht nur große Konzerne, die über eine riesige Flotte an Fahrzeugen verfügen. Selbst kleine Firmen mit ein paar Wagen im Einsatz profitieren schon von den Services und Vorteilen.

Der Mitarbeiter im Einsatz hat sozu-sagen eine zweite Kreditkarte in der Tasche. Mit der bezahlt er bargeldlos nicht nur den vollen Tank im Netz

der Vertragstankstellen, sondern bei-spielsweise auch Mautgebühren oder Pannenhilfe. Er muss nicht mehr in Vorleistung gehen. Außerdem ent-fällt für ihn das Zettelchaos. Das per-manente Sammeln von Kassenbons kann er sich künftig sparen. Denn das Controlling im Unternehmen kann sämtliche Umsätze online auf der Seite des Vertragsanbieters ein-sehen. Daten werden danach direkt an das Finanzamt gesendet. Auch das spart zusätzliche bürokratische Ar-

beit. Wer noch mehr Kontrolle über die Kollegen möchte, kann zudem genau festlegen, was sie mit der Kar-te bezahlen können: Festlegen lassen sich zum Beispiel die einkaufbaren Dienstleistungen und Produkte wie Autowäsche oder Scheibenentfroster. Selbst die Menge an Liter Benzin oder jeweilige Region sind beim Bezahlen limitierbar.

Bei Vielfahrern und größeren Fuhr-parks lohnen sich zudem Spartari-fe. Wichtig sind trotz vergleichba-rer Leistungen bei der Auswahl die unterschiedlichen Konditionen: So gibt es manchmal Nutzungsgebüh-ren, Mindestkartenanzahl oder ei-ne Abnahmemenge an Treibstoff, die festgelegt sind.

Wer auf ganz moderne Systeme setzt, kann in bestimmten Pilot-projekten sogar schon digital be-zahlen: Dabei kommuniziert das Fahrzeug zur Bezahlung direkt mit dem Kassensystem an der Tank-stelle. Das Auto wird automatisch über das Navigationssystem an sei-nem Standort erkannt. Nach dem Motorstopp startet der Fahrer über ein Dialogfenster im Fahrzeug-display den Tankvorgang. Wie ge-wohnt betankt er den Wagen an der Zapfsäule und gibt anschließend im Display die Nummer der Säule ein. Die Abrechnung erfolgt sofort im Dialog zwischen Auto und Kasse. Weiterer Vorteil: Es braucht dann gar keine Tankkarte mehr. ¢

Dominik Maassen, Redaktion

Kleine Karte, große Wirkung

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¢ Was sind die Vorteile Ihrer Tankkarten?Unsere Kunden profitieren von bargeldloser Bezahlung an über 4.500 Tankstellen von TOTAL und Partnern. Neben Kraftstoffen können wahlweise Serviceleistungen wie Autowäschen, Schmierstoffe oder Shopeinkäufe mit der Tankkarte bezahlt werden.

¢ Was halten Sie Kunden entgegen, die den Mehraufwand scheuen?Je nach Abnahmemenge und Fahrverhalten haben Fuhrparkmana-ger bedarfsgerecht die Wahl zwischen verschiedenen Kartenmodel-len. Insbesondere, wenn das Fuhr-parkmanagement „nebenbei“ er-folgt, profitieren KMU vom gerin-geren zeitlichen Verwaltungsauf-wand gegenüber einer Abrechnung mit Tankquittungen. Die monat-liche, elektronische Abrechnung verschafft einen optimalen Kosten-überblick und erleichtert die tägliche Arbeit.

¢ Welche Tools sind für Unternehmen attraktiv?Unsere Kunden erhalten einen kostenfreien Zugang zu unserem On-lineportal mit dem sie ihre Karten rund um die Uhr verwalten kön-nen, inklusive Services wie Verbrauchs- und Anomalienreports oder zahlreiche Optionen zur Sicherheit und einfachen Handhabung. Mit unserem Partner DriveNow haben wir bspw. die erste digitale Tank-karte in Deutschland eingeführt. Eine digitale Lösung über Smart-phone wird auch bald für unsere Kunden möglich sein. ¢

Von Volker Holt

André Wolf, Vertriebsleiter Tankkarten, TOTAL

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