Feedback: Regeln und Methoden für die motivierende ... · bedeutet, einer Person mitzuteilen, wie...

Mitarbeiterführung

Art.-Nr. 99.030.00

030 Feedback Regeln und Methoden für die motivierende Rückmeldung an Mitarbeiter

Inhalt

Die Veränderung von Selbst- und Fremdwahrnehmung durch Feedback .................... 5 Feedbackregeln ............................................................................................................. 7 Das 360-Grad-Feedback ............................................................................................. 11 Quellen und Links ...................................................................................................... 14

Art.-Nr. 99.030.00 Feedback

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Feedback Regeln und Methoden für die motivierende Rückmeldung an Mitarbeiter

Die folgende Lösungshilfe wurde uns zur Verfügung gestellt von:

Algar Rother Coaches & Consultants

Käthe-Kollwitz-Straße 42

76227 Karlsruhe

Telefon: +49-721-7540220

[email protected]

www.algarrother.com

mailto:[email protected]

http://www.algarrother.com/


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„Um uns zu vervollkommnen, brauchen wir entweder aufrichtige

Freunde oder hartnäckige Feinde. Sie öffnen uns die Augen für unsere

guten und schlechten Handlungen – die einen durch Erfahrungen, die

anderen durch ihren Tadel.“ (Diogenes)

Oftmals mangelt es in unserem täglichen Zusammenarbeiten, dass wir uns zu

wenig Rückmeldung oder Feedback geben. Wir nehmen an, wir wüssten,

was der andere denkt, fühlt und wünscht. Feedback bietet die Möglichkeit,

uns darüber auszutauschen.

Feedback macht auf konstruktive Weise aufmerksam auf unbewusste oder

unangebrachte Verhaltensweisen. Es bietet Hilfe und Unterstützung, um

neue Verhaltensweisen zu erlernen. Feedback ist somit eine hervorragende

Möglichkeit miteinander zu lernen.

Stichwort

Rückmeldung oder Feedback bedeutet, einer Person mitzuteilen, wie

ihr Verhalten von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt wird.

Rückmeldungen finden im Kontakt mit anderen ständig statt, bewusst

oder unbewusst, spontan oder erbeten, in Worten oder körpersprachlich.

Wenn diese Vorgänge bewusst und sichtbar gemacht werden, tragen sie

dazu bei, die Selbst- und Fremdwahrnehmung zu verbessern.

In Unternehmen meint die Rückmeldung oder das Feedback, dass ein

Vorgesetzter mit seinem Mitarbeiter ein offenes und konstruktives

Gespräch über dessen Verhalten gegenüber der Firma, dem

Vorgesetzten, den Kunden oder Kollegen führt. Ein Feedback-Gespräch

kann auch als Kritik-Gespräch bezeichnet werden, wenn es

insbesondere um Fehlverhalten und Kritik geht. Darüber hinaus finden

solche Gespräche auch zwischen Kollegen, mit Geschäftspartnern oder

vom Mitarbeiter an den Vorgesetzten gerichtet statt.


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Umfang und Wirksamkeit des Feedback werden stark beeinflusst vom Maß

des Vertrauens in der Gruppe und zwischen den jeweils betroffenen

Personen. Auch die Organisationskultur in einem Unternehmen kann einen

großen Einfluss darauf haben, ob sich Mitarbeiter und Vorgesetzte eine

Rückmeldung geben und welche Wirkung das auf die einzelnen Personen

hat.

Die Vorteile des Feedback sind:

Menschen lernen besonders gut, wenn sie die Ergebnisse ihrer

Handlungen erfahren.

Die Folgen, Wirkungen und Konsequenzen ihres Verhaltens werden

für die Beteiligten transparent.

Feedback stützt und fördert positive Verhaltensweisen.

Feedback korrigiert Verhaltensweisen, die dem Betreffenden und der

Gruppe nicht weiterhelfen oder die der eigentlichen Intention nicht

genügend angepasst oder konform sind.

Erst nach Erhalt dieser Information sind sie in der Lage, darüber

nachzudenken, wie sie ihr Verhalten verändern können, damit auch

das von ihnen beabsichtigte Ergebnis eintritt. Wichtig! Nur der

Betreffende entscheidet über Verhaltensänderungen, niemals der

Feedback-Geber.

Die positive Absicht der Person kann gewürdigt werden und die

möglicherweise unbeabsichtigte Wirkung kann unabhängig davon

analysiert werden, um Handlungsalternativen zu suchen, die die

gewünschten Ergebnisse wahrscheinlich machen.

Somit klärt Feedback Beziehungen zwischen Personen und hilft, den

anderen besser zu verstehen.

Wenn alle Gruppenmitglieder zunehmend bereit sind, sich gegenseitig

solche Hilfen zu geben, so wachsen die Möglichkeiten des

voneinander Lernens in erheblichem Maße.

Nur auf diesem Wege ist es möglich, die Fremdwahrnehmung mit der

Selbstwahrnehmung systematisch zu vergleichen.


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Sie können sich mithilfe dieser Lösungshilfe selbst auf das Feedback geben

oder Feedback empfangen vorbereiten. Selbstverständlich benötigen sie

dann einen Partner für die Umsetzung.

Die Veränderung von Selbst- und Fremdwahrnehmung durch Feedback Die Autoren Joe Luft und Harry Ingham haben ein einfaches grafisches

Modell entwickelt, das die Veränderung der Selbst- und

Fremdwahrnehmung durch Feedback in einer Gruppe zeigt: das Johari-

Fenster.

Das Johari-Fenster

Johari-Fenster

Vorlage, Powerpoint

business-wissen_9903001.ppt


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Quadrant A:

Bereich, in dem Verhaltensweisen und Motivationen sowohl mir selbst als

auch anderen bekannt sind.

Sowohl ich, als auch meine Kollegen wissen, dass ich meinen Kaffee gerne

„schwarz“ trinke.

Quadrant B:

Bereich, in dem Verhaltensweisen und Motivationen zwar mir selbst, aber

den anderen nicht bekannt sind.

Ich weiß von mir selbst, dass ich vor einer Rede vor vielen Menschen großes

Lampenfieber habe. Meinen Kollegen bleibt dieses jedoch verborgen.

Quadrant C:

Der Bereich heißt der „blinde Fleck“ der Selbstwahrnehmung. Dies ist der

Bereich, der mir selbst verborgen bleibt, der aber für andere erkennbar ist.

Meine Kollegen nehmen an mir wahr, dass ich, wenn ich spreche, viele

„Lückenbüßer“ (mmhh, ääähhh) verwende. Mir selbst ist dies nicht bewusst.

Quadrant D:

Bereich, in dem Verhaltensweisen und Motivationen weder mir, noch

anderen bewusst sind. Dieser Bereich des menschlichen Verhaltens

beschäftigt vor allem die Tiefenpsychologie.

Zu Beginn einer Arbeitsgruppe sind die Quadranten B und C meist sehr

dominant, das heißt, die anderen wissen wenig über meine Einstellungen,

Gefühle, Bedürfnisse und ich weiß wenig über Verhaltensweisen von mir

selbst, die andere an mir wahrnehmen, die mir selbst aber nicht bewusst sind.

Ziel des Feedback ist es nun, die Bereiche B und C zu verkleinern und den

Bereich A zu vergrößern, das heißt, ich teile anderen mit was ich denke,


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fühle, welche Bedürfnisse ich habe usw. und die anderen teilen mir mit, was

sie an mir beobachten und wahrnehmen.

Das Johari-Fenster vor und nach dem Feedback

Feedbackregeln Um Feedback möglichst effizient einzusetzen, müssen bestimmte Regeln

beachtet werden, die vor Beginn eines Feedbacks von den Beteiligten

akzeptiert werden müssen. Effizienz bedeutet in diesem Zusammenhang,

dass der Betroffene die Rückmeldungen annehmen kann, ohne verletzt zu

werden.

1. „Ich bin o.k. – Du bist o.k.“

Rückmeldungen über persönliches Verhalten sind ein Angebot, mehr

darüber zu erfahren, wie andere einen wahrnehmen. Sie sind keine

objektiven Wahrheiten, keine Werturteile, sondern subjektive

Wahrnehmungen. Sie betreffen nicht die Persönlichkeit, sondern das

Verhalten einer Person. Gegenseitige Wertschätzung ist Grundvoraussetzung

für effizientes Feedback.

2. Beschreiben – nicht bewerten

Wer Feedback gibt, beschreibt seine Wahrnehmungen und Beobachtungen

und das, was diese in ihm auslösen: Gefühle, Empfindungen, Fragen,


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Überlegungen. Er fällt keine Werturteile, macht keine Vorwürfe und

moralisiert nicht.

3. Positives und Kritisches

Zum Feedback gehören positive und kritische Rückmeldungen. Einseitigkeit

führt zu Verzerrungen.

4. Möglichst konkret

Mit Allgemeinheiten kann der Empfänger nichts anfangen. Feedback muss

konkret, möglichst an einem bestimmten Beispiel gegeben werden.

5. Jeder spricht für sich selbst

Jeder spricht per „ich“ und nicht per „man“. Feedback wird möglichst durch

sogenannte Ich-Botschaften gegeben.

6. Bei Störungen Signal geben

Wer sich verletzt fühlt oder sich durch die aktuelle Situation verunsichert

fühlt, teilt dies dem anderen mit.

7. Jeder ist für sich selbst verantwortlich

Rückmeldungen sind keine Befehle oder Anweisungen für

Verhaltensänderungen, sondern Angebote zur Selbstüberprüfung. Der

Empfänger entscheidet selbst, ob und gegebenenfalls was und wie er etwas

verändern möchte.

8. Strikte Vertraulichkeit

Alles, was im Rahmen von individuellem Feedback gesprochen wird, bleibt

ausschließlich im Kreis der Anwesenden und wird nicht nach außen

weitergetragen.

Ich-Botschaften für das Geben von Feedback

Checkliste, Powerpoint



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10 Gebote für das Geben von Feedback



10 Gebote für das Empfangen von Feedback



Beispiel

Herr Bauer und Herr Schmidt sind Kollegen aus der Softwareabteilung eines

Unternehmens und sollen ein von Ihnen gemeinsam erstelltes Programm der

Firmenleitung vorstellen. Bei einer guten Präsentation können sie damit

rechnen, dass die Firmenleitung Gelder zur weiteren Entwicklung des

Programms zur Verfügung stellt.

Herr Schmidt erscheint zur Präsentation in Strickpulli und Jeans, was schon

die ersten kritischen Blicke vonseiten der Firmenleitung einbringt. Er ist

Hauptvortragender, hat seinen Teil der Präsentation offensichtlich aber nur

wenig vorbereitet. Die Folien sind handgeschrieben, er stockt im Vortrag,

verliert den Faden und sucht dann lange in seinen Unterlagen, bis er weiß,

wie es weitergeht. Die Firmenleitung lehnt nach dieser Präsentation ab, noch

weiteres Geld in die Entwicklung des Programms zu investieren. Und Herr

Bauer – ist sauer!

Da er noch weitere gemeinsame Präsentationen mit Herrn Schmidt vor sich

hat, würde er gerne Herrn Schmidt Feedback geben, damit beim nächsten

gemeinsamen Auftritt nicht noch einmal das Gleiche passiert.

Version 1: Feedback, wie es nicht sein sollte

Herr Bauer ist aber noch so wütend, dass sein Versuch eines konstruktiven

Feedbacks leider völlig daneben geht:


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„Schmidt, das war wirklich das Allerletzte. Sie kommen da angelatscht in

ihren abgewrackten Klamotten, und dann kriegen Sie noch nicht mal Ihren

Vortrag auf die Reihe! Unmöglich! Und was ich Ihnen schon immer sagen

wollte: Die Qualität Ihrer Arbeit lässt auch sonst zu wünschen übrig. Aber

dieses Mal; das war wirklich das Allerletzte! Und ich hänge mit drin! Was

haben Sie sich eigentlich dabei gedacht? Wahrscheinlich mal wieder gar

nichts. Demnächst sollten Sie sich bei der Präsentation besser krankmelden.

Wenn ich das allein gemacht hätte, dann hätten wir jetzt unser Geld!“

Herr Schmidt ist daraufhin erst einmal beleidigt und denkt gar nicht daran,

sich von Herrn Bauer belehren zu lassen!

Version 2: Feedback, wie es sein sollte

Was denken Sie, mit welchem Feedback würde Herr Bauer eher etwas

erreichen können. Schreiben Sie Ihre Ideen hier auf, beachten Sie dabei

die Regeln für gutes Feedback.

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Version 3: Feedback, wie es in dieser Situation sein könnte

Bitte denken Sie daran: Es gibt immer mehrere Möglichkeiten!

„Herr Schmidt, Ihre Präsentation am vergangenen Donnerstag brachte ja

leider nicht das von uns gewünschte Ergebnis. Ich würde Ihnen gerne dazu

ein Feedback geben. Sind Sie dazu bereit?

Sie hatten einen Pullover und Jeans an. Meiner Meinung nach ist dies nicht

die geeignete Kleidung für so einen wichtigen Termin. Auf mich hat Ihre

Kleidung so gewirkt, als wäre Ihnen dieser Termin nicht sehr wichtig.

Ihre Folien waren von Hand geschrieben und Sie mussten lange nach den

passenden Unterlagen suchen, und Sie haben öfters den roten Faden

verloren. Auf mich wirkten Sie sehr unvorbereitet, und es fiel mir schwer,

Ihren Ausführungen zu folgen.

Da ich mit Ihnen in Zukunft erfolgreich zusammenarbeiten möchte, biete ich

Ihnen meine Hilfe an, wenn Sie terminliche oder sonstige Gründe haben, die

Sie daran hindern eine erfolgreiche Präsentation vorzubereiten.

Wie sehen Sie die Präsentation jetzt im Nachhinein? Wie stellen Sie sich

unsere weitere Zusammenarbeit vor?

… Ich danke Ihnen für dieses Gespräch.“

Das 360-Grad-Feedback Das 360-Grad-Feedback bietet als ein Personalentwicklungsinstrument

insbesondere für Führungskräfte die Möglichkeit, umfassende und ehrliche

Rückmeldungen zu bekommen.

Die 360-Grad-Einschätzung soll einen kompletten Selbstbild-Fremdbild-

Vergleich herstellen, das heißt, der Betroffene erhält anonym eine Rund-um-

Rückmeldung von seinen Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden.


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Ziel des 360-Grad-Feedbacks ist es, versteckte Fähigkeiten bewusst zu

machen und diese eventuell zu aktivieren: Lernen durch Rückmeldung,

lautet die Devise.

Merkmale des 360-Grad-Feedbacks

Merkmale des 360-Grad-Feedbacks

Vorlage, Powerpoint


Ein Coachingprozess mit der 360-Grad-Feedback-Methode umfasst

folgende Schritte:

Schritt 1: Klärung der Ziele des 360-Grad-Feedbacks in Zusammenarbeit

mit einem Coach

Schritt 2: Erstellung eines Fragebogens

Schritt 3: Auswahl der Feedbackgeber aus Führungskräften, Kollegen,

Mitarbeitern und Kunden

Schritt 4: Durchführung des Feedbacks anhand der Fragebögen

Schritt 5: Auswertung (Anonymität wahren!)


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Schritt 6: Rückmeldung der Ergebnisse in persönlichen und individuellen

Coachinggesprächen; Erarbeitung von operationalisierten

Verbesserungsmaßnahmen

Schritte des 360-Grad-Feedbacks

Schritte des 360-Grad-Feedbacks

Vorlage, Powerpoint


Maßnahmen für das 360-Grad-Feedback

Vorlage, Word

business-wissen_9903007.doc

Eine zweite 360-Grad-Feedbackrunde sollte im Abstand von 5-6 Monaten

mit einem modifizierten Fragebogen erfolgen, um die Wirkung der ersten

Runde zu überprüfen.

Grundsätzlich kann die 360-Grad-Feedback-Methode auch als ein guter

Einstieg in die Entwicklung einer echten Feedback-Kultur gesehen werden.

Die anonyme, schriftliche Form des Feedbacks würde dann durch eine

mündliche und persönliche Form abgelöst.


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Quellen und Links Alle Quellen und Links finden Sie online unter:

www.business-wissen.de/id/2919

http://www.business-wissen.de/id/2919


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