Fachbereich: Soziale Arbeit, Bildung und Erziehung

Studiengang: Soziale Arbeit

Motivierende Gesprächsführung sowie

Grenzen & Problematiken in der Umsetzung Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades: Bachelor of Arts (B.A.) vorgelegt von: Janek Guddat Erstprüfer: Dipl.-Soz.-Päd. Kristine Waack Zweitprüfer: Prof. Dr. Volker Kraft urn:nbn:de:gbv: 519-thesis 2014 - 0380 - 4 Neubrandenburg, am: 24.06.2014

2

Abkürzungsverzeichnis

u.Ä. und Ähnliches

u.a. und anderes

o.a. oder anderes

z.B. zum Beispiel

MG Motivierende Gesprächsführung

u.v.m. und vieles mehr

bzw. beziehungsweise

Bsp. Beispiel

bspw. beispielsweise

evtl. eventuell

d.h. das heißt

vs. versus

eng. englisch

TTM Transtheoretisches Modell

3

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................................................... 2

1 EINLEITUNG ................................................................................................................................................... 5

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN MOTIVIERENDER GESPRÄCHSFÜHRUNG ........................................................ 7

2.1 KLIENTENZENTRIERTE GESPRÄCHSFÜHRUNG ........................................................................................................... 7 2.1.1 Humanistisches Menschenbild und Persönlichkeitstheorie ..................................................................... 8 2.1.2 Die drei Grundhaltungen ......................................................................................................................... 9 2.1.3 Voraussetzungen des therapeutischen Prozesses .................................................................................. 11

2.2 DAS TRANSTHEORETISCHE MODELL .................................................................................................................... 12 2.3 THEORIE DER KOGNITIVEN DISSONANZ ................................................................................................................ 14 2.4 SELBSTWAHRNEHMUNGSTHEORIE NACH DARYL J. BEM .......................................................................................... 16

3 MOTIVATION ............................................................................................................................................... 18

3.1.1 Intrinsische und extrinsische Motivation ............................................................................................... 18 3.1.2 Ambivalenz-Konflikte ............................................................................................................................. 19 3.1.3 Entscheidungswaage ............................................................................................................................. 21 3.1.4 Scheinbar widersprüchliche Reaktionen ................................................................................................ 21

3.2 ZENTRALE MOTIVATIONSBESTANDTEILE MOTIVIERENDER GESPRÄCHSFÜHRUNG .......................................................... 22 3.2.1 Absicht (importance) ............................................................................................................................. 22 3.2.2 Fähigkeit ................................................................................................................................................ 22 3.2.3 Bereitschaft ............................................................................................................................................ 23

4 MOTIVIERENDE GESPRÄCHSFÜHRUNG ........................................................................................................ 24

4.1 MOTIVIERENDE GESPRÄCHSFÜHRUNG WAS IST DAS? ............................................................................................. 24 4.2 DAS WESEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG ........................................................................................ 25

4.2.1 Partnerschaftlichkeit .............................................................................................................................. 25 4.2.2 Evocation ............................................................................................................................................... 26 4.2.3 Autonomie ............................................................................................................................................. 26

4.3 HANDLUNGSPRINZIPIEN DER MOTIVIERENDEN GESPRÄCHSFÜHRUNG ......................................................................... 26 4.3.1 Empathie ................................................................................................................................................ 27 4.3.2 Diskrepanzen fördern............................................................................................................................. 28 4.3.3 Widerstand Umlenken ........................................................................................................................... 28 4.3.4 Selbstwirksamkeit fördern ..................................................................................................................... 29

4.4 STRATEGIEN & FERTIGKEITEN MOTIVIERENDER GESPRÄCHSFÜHRUNG (PHASE 1) ......................................................... 29 4.4.1 Offene Fragestellungen ......................................................................................................................... 30 4.4.2 Aktives Zuhören ..................................................................................................................................... 30 4.4.3 Bestätigen .............................................................................................................................................. 31 4.4.4 Zusammenfassen ................................................................................................................................... 32

4.5 CHANGE-TALK HERVORRUFEN ........................................................................................................................... 32 4.6 AUF CHANGE-TALK REAGIEREN .......................................................................................................................... 35

4.6.1 Direktive Techniken................................................................................................................................ 35 4.6.2 Nicht-direktive Techniken ...................................................................................................................... 36

4.7 AUF WIDERSTAND REAGIEREN ........................................................................................................................... 36 4.8 ZUVERSICHT VERBESSERN UND METHODEN FÜR EINEN PRODUKTIVEN ........................................................................ 38 (CONFIDENCE-TALK) ..................................................................................................................................................... 38 4.9 INTENSIVIEREN DER SELBSTVERPFLICHTUNG FÜR EINE VERÄNDERUNG (PHASE 2) ......................................................... 40

4.9.1 Wohlbedachte Zielargumentationen planen ......................................................................................... 41 4.9.2 Planerstellung ........................................................................................................................................ 42

4

4.9.3 Selbstverpflichtung hervorrufen ............................................................................................................ 43

5 ETHISCHE BEDENKEN & GRENZEN ............................................................................................................... 45

5.1 WO BEFINDET SICH DIE GRENZE MOTIVIERENDER BEEINFLUSSUNG ............................................................................ 48 5.1.1 Leitlinien ethischen Handelns ................................................................................................................ 48 5.1.2 Weitere Grenzbetrachtungen ................................................................................................................ 49

6 ANWENDUNGSPROBLEMATIKEN ................................................................................................................. 52

6.1 HÄUFIGE ANWENDUNGSPROBLEMATIKEN DER ERSTEN PHASE .................................................................................. 52 6.2 ZUVERSICHTSFALLEN ........................................................................................................................................ 53

7 FAZIT ........................................................................................................................................................... 55

QUELLENVERZEICHNIS ......................................................................................................................................... 58

ONLINEQUELLEN .......................................................................................................................................................... 58 LITERATUR .................................................................................................................................................................. 59

ANHÄNGE ............................................................................................................................................................ 61

ANHANG A ................................................................................................................................................................. 61

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG............................................................................................................................. 62

5

1 Einleitung

Das Arbeitsfeld eines Sozialarbeiters erlaubt es, Menschen in fasst allen Lebenslagen helfend und res-

sourcenorientiert, zur Seite zu stehen. Sozialarbeiter können dazu eingesetzt werden, Menschen dahin-

gehend zu befähigen, wieder aktiv und autonom am Leben teilzunehmen, um sich anschließend erneut

in ihrer Lebenswelt zurecht zu finden. Sei es aufgrund eines Schicksalsschlages, einer Krankheit, gesell-

schaftlicher Benachteiligung oder einem anderen Grund geschuldet. Die Soziale Arbeit besitzt dagegen

ein breites Repertoire anerkannter Methoden und Konzepte, die sich auf fundiertes und empirisch, be-

legbares Wissen stützen können. Manchmal können veränderte Lebensumstände Krisen hervorrufen,

welche die Lebensqualität eines Menschen stark beeinträchtigen. In diesen schwierigen Zeiten kommt

es darauf an, auf einfühlsame Weise und in partnerschaftlicher Beziehung an einer Veränderung zu ar-

beiten, um sich den Gegebenheiten anzupassen.

Jener komplexen Aufgabe hat sich der Beratungsansatz der motivierenden Gesprächsführung gewidmet,

dieser Menschen dabei unterstützen soll, sich aus unterschiedlichsten Gründen zu verändern. Der Kern

dieses Ansatzes besteht darin, die intrinsische Motivation des Hilfesuchenden zu verbessern, vorhande-

ne Ambivalenzen aufzulösen und dadurch eine Verhaltensveränderung zu begünstigen. Des Weiteren

gilt die motivierende Gesprächsführung, als ein eigenständiger Ansatz, der auch in Kombination, oder als

zusätzliches Hilfsangebot in anderen Therapieformen Verwendung findet.1 Eine erste klinische Studie

zur MG2 wurde im Jahr 1983 veröffentlicht. Von da an wurde ihre Wirksamkeit in vielen klinischen Stu-

dien nachgewiesen und fand im klinischen Kontext immer mehr Befürworter. Das Konzept wurde von

den beiden Psychologen William R. Miller und Stephen Rollnick entwickelt. William R. Miller lehrt als

Professor an der University of New Mexico in Albuquerque (USA) und Stephen Rollnick ebenfalls als

Professor an der Cardiff University (UK). Die Psychologen arbeiteten ursprünglich vor einem klinischen

Hintergrund, an der Methodik der motivierenden Gesprächsführung und Ihr Ansatz fand vor allem in der

Behandlung von abhängigem Verhalten Verwendung, doch bald darauf konnte sich, Ihre Methode auch

in vielen anderen Bereichen wie: Allgemeiner medizinischer Behandlung, Gesundheitsförderung, dem

Vollzugswesen und in der Sozialen Arbeit etablieren. Allmählich fokussierte man sich nun mehr, auf all-

gemeine Verhaltensveränderungen, als ausschließlich auf eine Behandlung von abhängigem Verhal-

ten.3Um das Konzept der MG in nachvollziehbarer Weise beschreiben zu können, wird die vorliegende

Arbeit im zweiten Kapitel zunächst die wesentlichsten geistigen Grundlagen, auf deren Fundament einst

die MG entwickelt wurde, komprimiert und übersichtlich darstellen. Demzufolge werden unter Punkt

zwei die klientenzentrierte Gesprächsführung, das Transtheoretische Modell, die Theorie der kognitiven

1 vgl. Arkowitz 2010, S. XV 2 Motivierende Gesprächsführung wird im englischen Original als „Motivational Interviewing“ bezeichnet und wird in dieser Arbeit gelegentlich mit "MG" abgekürzt. 3 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 12 f.

6

Dissonanz und die Selbstwahrnehmungstheorie mit ihren Grundhaltungen, Methoden und weiteren

wesentlichen Charakteristiken, in kurzen Zusammenfassungen vorgestellt. Das dritte Kapitel wird sich

dem Begriff der Motivation und einiger ihrer Bestandteile widmen, welche für die MG eine besondere

Rolle spielen. Ebenso werden die Schwierigkeiten, die beim Auflösen von Ambivalenzen entstehen kön-

nen thematisiert. Punkt vier beinhaltet eine Darstellung vom Konzept der MG. Vorwiegend geht es in

diesem Kapitel darum, den Wesenscharakter der Motivierenden Gesprächsführung zu vermitteln und

die damit verbundenen Handlungsprinzipien. Weiterhin werden Strategien und Fertigkeiten zur prakti-

schen Anwendung durch den Behandelnden erläutert. Anschließend bilden das fünfte und sechste Kapi-

tel die zentralen Fragestellungen dieser Arbeit. Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den Grenzen mo-

tivierender Gesprächsführung und versucht unter anderem mit Hilfe von ethischen Überlegungen zu

untersuchen, inwieweit eine Methode innerhalb der Sozialen Arbeit angewandt werden sollte, die sich

zur Aufgabe gemacht hat, Menschen in eine bestimmte Richtung hin zu verändern. Miller und Rollnick

sehen allein darin einen Grund zur Achtsamkeit, weil es möglich ist Menschen richtungsweisend zu be-

einflussen und plädieren folglich für ein hohes Maaß an Verantwortung und Gewissenhaftigkeit, im Um-

gang mit demjenigen der Hilfe in Anspruch nimmt.4 Des Weiteren werden einige Richtlinien zusammen-

gestellt, die eine vertretbare Anwendung der MG gewährleisten sollen. Ferner werden auch Bedingun-

gen dargelegt, unter deren Voraussetzungen eine Therapie ermöglicht werden kann. Das sechste Kapitel

dieser Arbeit widmet sich den Problematiken, die durch falsche bzw. übereilte Herangehensweisen des

Gesprächsführers verursacht werden könnten und wie es möglich ist diese zu umgehen. Dem folgen im

Fazit eine Zusammenfassung dieser Arbeit und ein Resümee der wichtigsten Ergebnisse, hinsichtlich der

Grenzbetrachtung und den Anwendungsproblematiken motivierender Gesprächsführung.

Im Vorfeld ist zu klären, dass der häufig verwendete Begriff des „Therapeuten“, als auch der männlichen

Form, bewusst zugunsten einer besseren Lesbarkeit verallgemeinert wurde. Therapeuten können so-

wohl Sozialarbeiter, Sozialpädagogen, oder sämtliche professionelle Anwender der motivierenden Ge-

sprächsführung sein, ebenso wird hier eine Diskriminierung ausgeschlossen, da gleichermaßen Personen

weiblichen Geschlechts gemeint sind.

4 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 221

7

2 Theoretische Grundlagen motivierender Gesprächsführung

Der Beratungsansatz der motivierenden Gesprächsführung soll, Menschen dabei unterstützen sich zu

verändern. Wie bereits erwähnt besteht der Kern dieses Ansatzes darin, die intrinsische Motivation des

Ratsuchenden zu verbessern, sowie vorhandene Ambivalenzen aufzulösen und dadurch eine Verhal-

tensveränderung zu begünstigen.

Das Konzept von William Miller und Stephen Rollnick beruht auf den geistigen Grundlagen der klienten-

zentrierten Gesprächspsychotherapie von Carl R. Rogers, dem Transtheoretischen Modell zur Verände-

rung, der Psychologen James O. Prochaska und Carlo Diclimente, sowie Leon Festingers Theorie der

kognitiven Dissonanz und der Selbstwahrnehmungstheorie von Daryl J. Bem.5 Die Folgenden Punkte

dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen motivierender Gesprächsführung in einer kurzen

Übersicht der wichtigsten Elemente beleuchten, um das Konzept in verständlicher Weise zu beschrei-

ben.

2.1 Klientenzentrierte Gesprächsführung Die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie wurde um das Jahr 1940 vom amerikanischen Psycho-

logen Carl R. Rogers (* 1902 - † 1987) begründet und erlangte fortan große Bekanntheit.6 Dieser Ansatz

bildet eine fundamentale Grundlage der motivierenden Gesprächsführung, ebenso lassen sich von ihm

auch die Handlungsprinzipien ableiten. Vor allem wenn man die partnerschaftliche- empathische Bezie-

hung zwischen dem Therapeuten und seinem Klienten betrachtet, als auch den Zustand der Autonomie

beim Klienten lässt. Im Folgenden sollen ihre wesentlichsten Merkmale und therapeutischen Haltungen

erläutert werden.

Carl Rogers stellt seinem Ansatz eine grundlegende Hypothese nahe: „Wirksame Beratung besteht aus

einer eindeutig strukturierten, gewährenden Beziehung, die es dem Klienten ermöglicht, zu einem Ver-

ständnis seiner selbst in einem Ausmaß zu gelangen, das ihn befähigt, aufgrund dieser neuen Orientie-

rung positive Schritte zu unternehmen“.7 Dieses Zitat beschreibt die zentralen Inhalte seines Ansatzes

und beinhaltet die Grundhaltungen, sowie die phänomenologische Gestaltung einer zwischenmenschli-

chen Beziehung und gibt Rückschlüsse über das von ihm geprägte Persönlichkeitskonzept. Einige wichti-

ge Begrifflichkeiten treten in der klientenzentrierten Gesprächspsychotherapie, als auch in der motivie-

renden Gesprächsführung immer wieder auf und werden hier kurz erklärt. Es sind vor allem Begriffe

wie: Nicht direktiv, klientenzentriert oder auch personenzentriert. Diese Begriffe spiegeln ebenso die

Entwicklung dieses Ansatzes wider, welche sich in drei Phasen beschreiben lässt. Die erste Phase, die

nicht-direktive Phase, verbietet dem Therapeuten das Eingreifen in den Prozess durch Beratschlagun- 5 vgl. Miller (Internetquelle) 6 vgl. Rogers, C. 1992, S. 9 7 Rogers C. 1997, S. 28

8

gen, Tadel, Meinungen oder Interpretationen jeder Art. Für Rogers trägt jeder Mensch die Fähigkeit in

sich, von allein ein besseres Verständnis von sich selbst zu erhalten und daraufhin zu einer Anschauung

zu gelangen, die eine Verhaltensveränderung ermöglicht, wenn man eine ganz bestimmte Beziehungs-

form erfährt.

Um seinem Publikum nahe zu legen, dass nicht direktiv, nicht heißt, nicht aktiv zu sein, entschied Rogers

sich dazu, seinen Ansatz fortan klientenzentriert zu nennen. In dieser zweiten Phase fertigte Rogers,

nach unzähligen empirischen Untersuchungen das theoretische Konstrukt seines Ansatzes und konkreti-

sierte den Bezug zur interpersonellen Beziehung. In der dritten Phase, die personenzentrierte Phase,

wollte Rogers den Fokus seiner Arbeit auf den Menschen im Zentrum legen und von der Bezeichnung

Klient mehr Abstand nehmen, damit sollte mehr Gleichberechtigung suggeriert werden. Er begann an-

schließend seinen Ansatz auf die verschiedensten Lebensbereiche auszuweiten.8 Um den Terminus

"nicht-direktiv" ausführlicher zu charakterisieren, werden nun einige wesentliche Merkmale beschrie-

ben. Der nicht-direktive Ansatz geht von einer sehr großen Autonomie des Individuums aus und erwirkt

Resultate, ohne direkt eine Lösung durch den Berater herbeizuführen. Ferner strebt er eine Entwicklung

von Persönlichkeiten an, um sich besser selbst helfen zu können. Es existiert die Annahme, dass Thera-

pie nichts ist was einem Menschen angetan wird, sondern etwas ist, was den Menschen dahingehend

bewegt, etwas für sich selbst zu tun. Therapien sollten Schwierigkeiten aus dem Weg räumen, um wie-

der Mobilität zu erlangen. Emotionale Aspekte stehen mehr im Vordergrund als intellektuelle. Es ist von

einer emotionalen Blockade die Rede, welche verhindert, das Wissen konstruktiv angewendet werden

kann. Ein weiteres Merkmal ist, dass sich dieser Ansatz auf aktuelle Begebenheiten konzentriert und

weniger auf vergangene. Die gegenwärtig erfahrene therapeutische Beziehung selbst, wird als wesentli-

cher Gegenstand einer Weiterentwicklung betrachtet. Ein außerordentlich wichtiger Aspekt ist, dass

Rogers seiner klientenzentrierten Therapie keinen antizipatorischen Effekt zur Veränderung nachsagt,

sondern die Therapie selbst als Veränderung bezeichnet.9

2.1.1 Humanistisches Menschenbild und Persönlichkeitstheorie Das Persönlichkeitskonzept von Rogers ist auch als sogenannte "Dritte Kraft" bekannt und zählt neben

dem Behaviorismus und der Psychoanalyse zur Humanistischen Psychologie. Sein Persönlichkeitskon-

zept besagt, dass jeder Mensch das Bedürfnis nach konstruktiver Veränderung und Selbstverwirklichung

besitzt. Der Mensch wird als einzigartiges Individuum, frei von Vorurteilen mit vollen Entscheidungs-

kompetenzen angesehen. Das Persönlichkeitskonzept von Rogers enthält des Weiteren, eines der be-

deutendsten Annahmen des klientenzentrierten Ansatzes und damit auch für die motivierende Ge-

8 vgl. Weinberger 2004, S. 22 f. 9 vgl. Rogers, C. 1997, S. 37 f.

9

sprächsführung. Es geht um die Fähigkeit die ein Individuum besitzt, um sich selbst zu erhalten und wei-

terzuentwickeln: Die Selbstaktualisierungstendenz.10

2.1.1.1 Selbstaktualisierungstendenz

Sie beinhaltet das Streben nach Weiterentwicklung, Reifung, Selbsterhaltung und Selbstverwirklichung

(richtungsweisend), sowie Unabhängigkeit. Alle diese Eigenschaften werden als allgemein positiv bewer-

tet. Um das Sich-Weiterentwickeln zu definieren, wird zur Veranschaulichung der Vergleich mit dem

unentwickelten und dem entwickelten Organismus herangezogen. Es ist von einer zentralen Energie

oder der angeborenen Tendenz zur Selbstaktualisierung die Rede. Diese wiederum das grundlegende

Motiv für das Tätigwerden des Menschen, um Autonomie und Selbstständigkeit zu erlangen darstellt.

Rogers sagt, dass der Wille oder Drang voran zu kommen größer ist, als die Zufriedenheit aller Anstren-

gungen zum Trotz. Als Beispiel wird die Entwicklung eines Kindes genommen, welches unter enormen

Anstrengungen den aufrechten Gang erlernt, obwohl es aus Sicht des Kindes noch leichter wäre zu

krabbeln. Auf diese Weise wird es eines Tages selbstbeherrscht, unabhängig und sozialisiert sein.11

2.1.2 Die drei Grundhaltungen Ein Berater kann nur dann eine Methode erfolgreich anwenden, wenn diese mit seinen eigenen Grund-

haltungen übereinstimmen.12 Um welche Grundhaltungen der klientenzentrierten Gesprächstherapie es

sich hier handelt und warum sie notwendig für das Gelingen einer guten Therapie sind, wird der folgen-

de Abschnitt klären.

2.1.2.1 Kongruenz (Echtheit, Transparenz, Übereinstimmung)

Kongruenz bedeutet sich zu geben wie man wirklich ist, d.h. auch des sich Bewusstwerdens und der

Akzeptanz des eigenen Gefühlszustandes und die Fähigkeit jenes zu äußern. Es heißt ebenso, sein Gege-

nüber zu nehmen wie es ist, in physischer wie psychischer Erscheinung. Weiterhin ist das Verhalten ei-

ner Person in sich selbst begründet und fern von äußerer Beeinflussung. Die Beziehung zum Gesprächs-

partner sollte offen, klar und ehrlich geführt werden. Resultierend kann es einer Person gelingen in die-

ser Beziehung, Gefühle und Haltungen frei zu formulieren und zum Ausdruck zu bringen. Kongruenz

bedeutet ebenfalls, dass jede Interaktion auf Augenhöhe geschieht (beide sind gleichberechtigt) und frei

von hierarchischen Strukturen. Auch schlüpfen Personen nicht in Rollen oder bauen Fassaden auf, son-

dern bringen sich aufrichtig und emotional in die Beziehung ein. Außerdem nehmen sie keine abweh-

rende oder auch wertende Haltung ein. Entscheidend ist auch: Nur wer sich öffnet und somit Transpa-

renz bieten kann, kann das Fundament einer Vertrauensbasis schaffen und selbiges erfahren. Ferner

sollte man einem kongruenten Menschen vertrauen können und daher gilt: Je mehr man sich diesem

Prinzip annähert, umso größer ist die Kongruenz.

10 vgl. Weinberger 2004, S. 23 f. 11 vgl. Rogers, C. 2009a, S. 422 - 424 12 vgl. Rogers, C. 2009a, S. 34

10

2.1.2.2 Empathie (Einfühlendes Verstehen)

Empathie heißt: Sich einfühlen können in die Erlebniswelt des Gesprächspartners, sich voll und ganz auf

die Gefühle des Klienten einzulassen und diese zu verstehen (das innere Bezugssystem), sowie dessen

Gefühle, Gedanken und Erleben (echtes Verständnis einer Person). Die Gefühlswelt des anderen als die

meine zu verspüren, ohne dabei seine Integrität zu vernachlässigen. Man sollte nicht interpretieren und

bewerten, jedoch die Gefühle versuchen nachzuvollziehen, die jene Person hat. Weiterhin wird sich

darum bemüht, den Klienten in seinem Erleben, d.h. mit seinen damit verbundenen Wertehaltungen,

Motiven, Wünschen und Ängsten zu verstehen. In ideeller Weise sollen die Gefühle und persönlichen

Bedeutungen gespürt, gar erlebt werden und dieses Empfinden wird dem Gesprächspartner dann mitt-

geteilt. Weiter sollte ein interessierter, aufgeschlossener Mensch zu Rate stehen und dabei nicht for-

dernd nach Erkenntnissen wirken. Nur so ist es möglich, sich in dessen innere Welt hineinzuversetzen,

diese auch zu verstehen und zu akzeptieren, wie der einzelne Mensch empfindet. Rogers geht von der

Annahme aus: Um einen Menschen genau verstehen zu können, sollte zuerst einmal davon ausgegan-

gen werden, dass sich die Personen ihrer gesamten inneren Welt bewusst sind. Dieses Bewusstwerden

kann mit Hilfe von Selbstexploration gemeinsam offengelegt werden. Dadurch lässt sich ergründen, wie

diese innere Welt zusammengesetzt aus Gefühlen und Wahrnehmungen, sowie gelebten Erfahrungen,

aussieht. Jene Erfahrungen haben besondere Wertungen und sind von unterschiedlicher Bedeutung.13

2.1.2.3 Bedingungslose Wertschätzung (Akzeptanz)

(bedingungsfreie positive Zuwendung)

Eine ohne an Bedingungen gebundene Wertschätzung ist hier gemeint. Es werden keinerlei Wertungen

oder Urteile über einen Menschen und dessen Verhalten abgeben. Der Mensch wird als eigenständiges

Individuum respektiert, welches mit seiner Gefühlswelt und den daraus resultierenden Handlungen ein

Ganzes darstellt. Ferner werden auch keine eigenen Werte, Meinungen und Ratschläge eingebracht,

auch wenn diese zunächst gut gemeinte Ratschläge zu sein scheinen. Wichtig ist ebenfalls, dass eine

Differenzierung zwischen dem Wert als Mensch und der Bewertung seiner Handlungen durchgeführt

wird. Dies soll aber nicht bedeuten, dass man alles gutheißen muss, was sein Gegenüber tut oder sagt!

In dieser Form zu akzeptieren bedeutet: Je weniger Bedingungen an eine Beziehung gestellt werden, je

höher sollen die Erfolgschancen innerhalb einer Therapie sein und dafür ist es notwendig, dass der ge-

genwärtige Zustand in seiner Natur, vollständig zu respektieren ist.14 Im folgenden Zitat betont Rogers,

welchen hohen therapeutischen Nutzen, bedingungsfreie positive Zuwendung hat:

„Wenn der Therapeut eine positive, akzeptierende Einstellung gegenüber dem erlebt, was der Klient in

diesem Augenblick ist, dann wird es mit größerer Wahrscheinlichkeit zu therapeutischer Bewegung oder

Veränderung kommen. Der Therapeut ist gewillt, den Patienten sein jeweiliges momentanes Gefühl

13 vgl. Rogers, C. 1992, S. 216 ff. 14 vgl. ebd. C. 1992, S. 218 ff.

11

ausleben zu lassen - Verwirrung, Groll, Furcht, Zorn, Mut, Liebe und Stolz.“15 Wichtig ist noch zu erwäh-

nen, dass die Grundhaltungen von Rogers nicht als unabdingbar zu verstehen sind, sondern vielmehr

eine Orientierung, zu einer humanen Interaktionsweise.

2.1.3 Voraussetzungen des therapeutischen Prozesses Um diese kurze Übersicht der klientenzentrierten Gesprächsführung abzuschließen, werden hier nach-

stehend einige Bedingungen aufgeführt die Rogers postulierte, welche er für essentiell hält, um einen

therapeutischen Prozess beginnen zu können.

1. Zwei Menschen sind in Kontakt.16 Sie fangen an eine Beziehung zueinander aufzubauen, d.h. sie

nehmen einander wahr, sie bedeuten sich etwas und stehen in Wechselwirkung. Eine Beziehung

muss vorhanden sein, jedoch ist es nicht möglich alle Aspekte bewusst wahrzunehmen.17

2. Die erste Person (Klient) befindet sich im Zustand der Inkongruenz (Nichtübereinstimmen zweier

Tendenzen, wie dem Erleben vs. Selbstkonzept) und fühlt sich angreifbar oder angsterfüllt (der

Klient hat ein Problem). Der Klient hat Empfindungen, die er nicht empfinden will.18

3. Die zweite Person (Therapeut) ist kongruent (echt)19 Er empfindet nichts, was er nicht mit sich

selbst identifizieren würde.

4. Der Therapeut hegt keine Bedingungen an den Klienten, nimmt ihn an, wie er ist und wert-

schätzt ihn.20

5. Der Therapeut erlebt auf einfühlende Weise den inneren Bezugsrahmen seines Klienten und

versucht ihm sein Erleben auszudrücken.

6. Der Klient ist in der Lage, die wertschätzende und emphatische Haltung bzw. Kommunikations-

weise sich selbst gegenüber, wenigstens teilweise wahrzunehmen.21

Nicht nur, dass die MG in der Anwendung von partiell eingesetzten, non-direktiven Methoden auf den

Grundlagen der klientenzentrierten Gesprächsführung wandelt, sondern gerade das Vermitteln einer

partnerschaftlichen Beziehung und dem Verbleib der Autonomie beim Klienten, gibt wieder welch große

Bedeutung dieser Ansatz für die MG hat.

15 Rogers C. 2012, S. 67 16 vgl. Rogers, C. 2009b, S. 46 17 vgl. Kriz/ Slunecko (Hg.) 2011, S. 18 18 vgl. Rogers, C. 2009b, S. 46 19 vgl. Rogers,C. 2009b, S. 46 20 vgl. Kriz/ Slunecko (Hg.) 2011, S. 18 21 vgl. Rogers, C. 2009b, S. 47

12

2.2 Das Transtheoretische Modell

Das Transtheoretische Modell ist ein trans- bzw. multidisziplinärer Ansatz, der versucht eine Organisati-

onsstruktur der bedeutendsten Vorgänge und Prinzipien der Verhaltensveränderungen zu konzipieren,

wie z.B. das Konzept der Bewusstwerdung von Freud, oder das Kontingent Management von

ner.22Die beiden Psychologen James O. Prochaska und Carlo Diclimente, sind die Entwickler des zumin-

dest im amerikanischen Raum sehr bekannten und vielversprechenden Modells, welches versucht Ver-

haltensveränderungen zu erforschen. Das Transtheoretische Modell (kurz. TTM) versteht sich als Bera-

tungs-, als auch Therapiemethoden übergreifender Ansatz, der zur Darstellung beabsichtigter Verhal-

tensveränderung fungiert. Es systematisiert dabei den Vorgang der Verhaltensveränderung, als ein

Durchlaufen temporärer und inhaltlich, sukzessiver Stufen der Verhaltensänderung (eng. "stages of

change").23 Im Allgemeinen geht es in diesem Ansatz darum, zu ergründen, in welcher Phase oder Stufe

der Veränderung man sich befindet und welche Handlungen nötig sind, sich weiterzuentwickeln.24Ent-

scheidend dabei ist, dass persönliche Entscheidungsvorgänge im Zentrum stehen. Einhergehend werden

beim TTM rational-kognitive, sowie affektive und verhaltensbezogene Bestandteile menschlicher Natur

diskutiert. Des Weiteren werden soziale und biologische Verhaltenseinflüsse als extern definiert, welche

durch subjektive Verarbeitungsweisen, unterschiedliche Wahrnehmungen hervorrufen. 25 Eine der be-

deutendsten Anwendungsformen des TTM ist die MG. Dadurch, dass in der motivierenden Gesprächs-

führung das Stufenmodell integriert wird, gelingt es ihr, aussagekräftige Handlungsvorgaben und Reflek-

tionen für Therapeuten in den spezifischen Beratungssituationen, herzustellen.26 Das TTM wird mittler-

weile in vielen Bereichen angewendet, wo es um gesundheitsförderndes Verhalten geht wie z.B.: Ge-

sunde Ernährungsweisen, sportliche Betätigung, Umgang mit Stresssituationen, Verhütung u.v.m..

Nun folgend werden kurz die wichtigsten Aspekte des TTM, sowie jene Bestandteile, welche für die

Verwendung in der motivierenden Gesprächsführung von großer Bedeutung sind, erläutert.

Aufgrund empirischer Untersuchungen gehen die Autoren davon aus, dass der Veränderungsvorgang

aus fünf bzw. sechs sukzessiven Schritten besteht, welche aus dem zeitlichen Ablauf und dem Prozess-

charakter resultieren. Der Aufenthalt in den einzelnen Phasen ist individuell sehr unterschiedlich, jedoch

ist für eine erfolgreiche Veränderung das Durchqueren aller Phasen notwendig, da sich ansonsten die

Gefahr eines Rückfalls erhöht.27 Die einzelnen Stufen werden wie folgt auf der nächsten Seite eingeteilt:

22 vgl. Keller 1999, S. 7 23 vgl. ebd. 1999, S. 11 24 vgl. Busch 2011, S. 180 25 vgl. Keller 1999, S. 18 26 vgl. ebd. 1999, S. 13 27 vgl. ebd. 1999, S. 18 f.

13

1. Stufe: precontemplation ( Absichtslosigkeit) - Eine Veränderung erscheint zu diesem

Zeitpunkt nicht erstrebenswert.

2. Stufe: contemplation (Absichtsbildung) - Erste Gedankenbildung in Richtung Ver-

änderung.

3. Stufe: decision (Entscheidung) - Absichtserklärung; eine Entscheidung über

das Vorhaben Veränderung wurde getroffen.

4. Stufe: action (Handlung)-Handlungen werden umgesetzt die eine Verän-

derung fördern.

5. Stufe: maintenance (Wartung) - Die vollzogene Veränderung wird versucht auf-

recht zu erhalten.

6. Stufe: relapse (Regression) (Rückfall) - Begehen von Verhaltensweisen vor der Veränder-

ung, bzw. die den Anlass lieferten.28

Ein geradliniges Durchlaufen der Phasen ist weniger die Regel, daher kommt es auch immer wieder vor,

dass eine Person in alte Verhaltensweisen zurückfällt (Regression). Die sechste Stufe wird aus diesem

Grund als ein normaler Bestandteil des Prozesses verstanden, da der Rückfall in ein früheres Stadium

jeder Zeit möglich ist, stellt sie eine variable Komponente dar. Die Veränderung wird von den Autoren

oft als spiral-förmiger Prozess symbolisiert, dadurch wird eine Spanne suggeriert, welche keine Endlos-

schleife implizieren soll.29

Neben dem Stufenmodell zur Verhaltensveränderung, besteht ein weiteres Kernkonstrukt des TTM und

dieses besteht aus den Strategien zur Verhaltensveränderung, die erklären wie jene Veränderungen

vonstatten gehen. Sie werden einmal in kognitive Strategien ("experimental processes") und verhal-

tensorientierte Strategien ("behaviorale processes") unterteilt. Durch das Zusammenführen der beiden

Konzeptionen, wird eine stufen- und verhaltenspezifische Intervention möglich, welche eine Weiterent-

wicklung innerhalb der Phasen unterstützt.

kognitiv-affektive Prozesse

Steigerung des Problembewusstseins („consciousness raising“)

Emotionales Erleben („dramatic relief“)

Neubewertung der persönlichen Umwelt („environmental reevaluation“)

Selbstneubewertung („self-reevaluation“)

Wahrnehmen förderlicher Umweltbedingungen („social liberation“)

behaviorale Prozesse

Selbstverpflichtung („commitment“)

28 vgl. Körkel 2005, S. 4 29 vgl. Keller 1999, S. 23

14

Kontrolle der Umwelt („stimulussontrol“)

Gegenkonditionierung („counterconditioning“)

Nutzen hilfreicher Beziehungen („helping relationships“)

(Selbst-) Verstärkung („reinforcement management“)30

Das TTM beinhaltet neben den Phasen und Prozessen, auch die sogenannte Entscheidungsbalance,

(„decisional balance“) welche die wahrgenommenen Vor- und Nachteile einer Verhaltensveränderung

argumentiert und entspricht in etwa einer Entscheidungswaage,31 die in der MG verwendet wird. Des

Weiteren spielt im TTM auch die Selbstwirksamkeitserwartung („Self-Efficacy“) eine große Rolle und

repräsentiert u.a. die Zuversicht (in der MG: "Confidence"). Ihr gegenüber steht die Versuchung ("Temp-

tation") und repräsentiert ein Verhalten, in schwierigen Situationen zu vermeidende Handlungsweisen

begehen zu wollen.32 Das TTM weißt viele Ähnlichkeiten zur MG auf, jedoch wurden beide Konzepte

separat entwickelt. Gemeinsam gehen beide Ansätze davon aus, dass Menschen Veränderungen auf

verschieden Bereitschaftsniveaus bewältigen, ebenso betrachten sie Ambivalenz als einen Bestandteil

von Veränderungsprozessen. Die MG setzt jedoch besonders vehement darauf, die Ambivalenz aufzulö-

sen und dahingehend die Motivation für eine Veränderung zu steigern.33 In vielen Untersuchungen

konnte bewiesen werden, dass unter Berücksichtigung aller Veränderungsmethoden, während des

Durchlaufens der Stufen, eine Stabilisierung des Veränderungsprozesses, erreicht werden konnte. Zu-

sammenfassend lässt sich über das TTM sagen, dass es auf eine aktive Veränderung der Lebenssituation

angelegt ist und einen nützlichen Ansatz für Beratung und Therapie darstellt, ebenso vermittelt es, dass

Veränderung ein kontinuierlicher Prozess ist.34

2.3 Theorie der Kognitiven Dissonanz

Die Theorie der kognitiven Dissonanz entwickelte der US-amerikanische Sozialpsychologe Leon Festinger

(*1919; † 1989), welche er 1957 in seinem Buch: "A Theory of Cognitive Dissonance", mit dem deut-

schen Titel: „Theorie der kognitiven Dissonanz“ veröffentlichte. Für ihn lässt sich der Begriff Dissonanz

mit nicht zu einander passenden Korrelationen zwischen Kognitionen erklären, diesen er für einen auto-

nomen, motivierenden Bestandteil hält. Gerade diese Überzeugung stellt für die MG einen wesentlichen

Nutzen dar. Kognitionen bedeuten für Festinger Ansichten, Einstellungen, oder auch Erkenntnisse über

sich selbst und der Umwelt. Für Festinger stellt eine wahrgenommene Kognitive Dissonanz somit eine

Voraussetzung dar, sich aktiv um eine Verringerung der Dissonanz zu bemühen.35 Festinger stellt zwei

30 vgl. ebd. 1999, S. 25 ff. 31 vgl. Keller 1999, S. 29 32 vgl. ebd. 1999, S. 32 33 vgl. Arkowitz 2010, S. 2 34 vgl. Busch 2011, S. 194 f. 35 vgl. Festinger 1978, S. 17

15

grundlegende Hypothesen auf. Zum einen heißt es, dass das Vorhandensein von psychologisch unange-

nehmer Dissonanz, also jene die nicht zum eigenen Selbstkonzept passt, Menschen dahingehend moti-

viert, diese zu verringern und dadurch Konsonanz hervorzubringen. Als zweites heißt es, dass bei vor-

handener Dissonanz, neben Reduktion auch aktiv Situationen und Informationen vermieden werden, die

zu einem Anstieg der empfundenen Dissonanz führen könnten.36 Hinzukommend geht diese Theorie

auch davon aus, dass ein Mensch der gezwungen wird, ein spezifisches Verhalten anzunehmen, oder es

auszudrücken, welches seiner Überzeugung zuwider ist, Dissonanz empfinden wird und diese versucht

aufzulösen.37 Ferner konnten Untersuchungen aufzeigen, dass nicht alle paradoxen Kognitionen im glei-

chen Umfang verunsichern, sondern jene Dissonanzen am schwerwiegendsten sind, die eine Gefahr für

das Selbstbildnis darstellen.38

Unter welchen Bedingungen entsteht Dissonanz?

Festinger beschreibt in den folgenden fünf Situationen das Entstehen kognitiver Dissonanz.

1. Dissonanz entsteht meistens dann, wenn es um Entscheidungen geht und mindestens zwei Kog-

nitionen nicht miteinander harmonieren. Die zu wählenden Alternativen enthalten positive, als

auch negative Bedingungen. Stimmen die positiven Eigenschaften der abgelehnten Wahlmög-

lichkeit, mit den negativen Eigenschaften der gewählten Möglichkeit überein, so verhalten sich

diese dissonant zu einander. Stimmen die positiven Eigenschaften mit der gewählten Möglich-

keit und den negativen Eigenschaften der Abgelehnten überein, verhalten sich diese zur began-

gen Handlung konsonant.

2. Dissonanz tritt fast jedes Mal auf, wenn ein offensichtliches Verhalten, durch Aussicht auf Be-

lohnung oder Strafe erzeugt worden ist.

3. Dadurch, dass Menschen neue Informationen erlangen, oder wie hier unter zweitens beeinflusst

worden sind, können kognitive Elemente erzeugt werden, die zu bestehenden Kognitionen dis-

sonant sind. (Selektieren von Informationen)

4. Offensichtliche Konflikte innerhalb einer Gruppe können zu Dissonanz der Mitglieder führen.

5. Bedeutende Ereignisse können bei mehreren Personen gleichzeitig Dissonanz auslösen, sofern

dieses ähnliche Reaktionen hervorrufen. Beispielsweise ein Paradigmenwechsel.39

Dissonanzen verringern!?

Der Tatsache entsprechend, dass Menschen bemüht sind die Dissonanz zu verringern, werden nun drei

wesentliche Möglichkeiten vorgestellt, wie eine Reduktion erreicht werden kann:

Durch eine Verhaltensänderung, welche mit der dissonanten Kognition übereinstimmt. 36 vgl. ebd. 1978, S. 16 37 vgl. Bem 1974, S. 72 f. 38 vgl. Aronson u.a. 2004, S. 188 39 vgl. Festinger 1978, S. 254

16

(z.B. in Bezug auf Rauchen; → damit aufhören)

Durch Rechtfertigung, in Folge einer geänderten, dissonanten Kognition.

(z.B. Rauchen gefährdet nicht die Gesundheit)

Durch ein Hinzufügen neuer, konsonanter Kognitionen, rechtfertigen.

(z.B. Rauchen entspannt)

Menschen versuchen auf unterschiedlichste Art und Weise ihre Dissonanz los zu werden, oder kreieren

die originellsten Illusionen und verteidigen ihr destruktives Verhalten. In Ausnahmefällen konnte bei

totkranken Menschen beobachtet werden, dass außergewöhnliche, wenn doch gleichzeitig irreal-

positive Wunschvorstellungen, Lebenzzeitverlängerungen bewirken konnten.40

In der MG findet man den Gefühlszustand der kognitiven Dissonanz unter einer Bezeichnung wieder, die

als Diskrepanz zwischen einem derzeitig wahrgenommenen Zustand bzw. Verhalten und den prinzipiel-

len Werte- und Zielvorstellungen einer Person beschrieben wird. Dieser Kontrast wird in der MG gezielt

unter Berücksichtigung vorhandener, bzw. einhergehender Ambivalenzen des Klienten verstärkt und

bewusst spürbar gemacht, da dieser einen motivierenden Effekt in sich darstellt. Dahingehend wird die

Theorie der kognitiven Dissonanz von Miller und Rollnick als ein grundlegendes Prinzip motivierender

Gesprächsführung angesehen.41

2.4 Selbstwahrnehmungstheorie nach Daryl J. Bem

Der sich anschließende Abschnitt wird das in dieser Arbeit letzte grundlegende, für die MG bedeutende

Prinzip und seine entsprechende Relevanz erläutern.

Der US-amerikanische Sozialpsychologe Daryl J. Bem gilt als Erfinder der Selbstwahrnehmungstheorie. Er

geht davon aus, dass die wichtigsten, Einstellungen bzw. inneren Zustände im menschlichen Verhalten

gründen und beobachtbar sind.42 Genauso wie es möglich ist, durch Beobachtung den Zustand eines

anderen Menschen abzuleiten, ist es nach Bems Theorie möglich, durch Selbstbeobachtung (überwie-

gend unbewusst) auch auf den eigenen, inneren Zustand zu schließen. "Wollen wir wissen, wie sich je-

mand fühlt, so beobachten wir, wie er sich verhält."43 Resultierend können wir durch Beobachtung eines

Verhaltens auch prognostische Aussagen darüber treffen, welche Reaktionen bestimmte Verhaltenswei-

sen auslösen bzw., welche zu erwartenden Reaktionen mit den damit verbundenen Empfindungen von

uns selbst ausgehen könnten.44 Einen Schritt weiter geht die Theorie in der Annahme, dass Personen

beim Ergründen einer Meinung, bzw. Haltung die eine Person hat, auch die äußeren Umstände und die

damit einhergehenden kognitiven, gefühlsmäßigen und sozialen Begleiterscheinungen Einfluss nehmen.

40 vgl. Aronson u.a. 2004, S. 188 ff. 41 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 60 f. 42 vgl. Bem 1974, S. 75 43 Bem 1974, S. 75 44 vgl. Bem 1974, S. 75

17

Einfach ausgedrückt soll das heißen: Menschen werden in ihrer Wahrnehmung durch verschiedenste

Umweltfaktoren beeinflusst. Es stellen sich dementsprechend auch Fragen nach den Beweggründen,

die eine Person für ein bestimmtes Verhalten hatte. Ferner konnten auch Korrelationen zwischen Rol-

lenübernahmen und Einstellungsänderungen beobachtet werden, sowie Ableitungen über Prinzipien

von Ursache und Wirkung getroffen werden,45 welche diese Theorie mit den Attributionstheorien ver-

knüpft. Jene Theorien versuchen nämlich kausale Erklärungen zu finden, wie Menschen Informationen

verwenden, um daraus Verhaltensweisen von Personen herzuleiten.46 Die Theorie der Selbstwahrneh-

mung von Daryl J. Bem gibt also Aufschluss darüber, dass menschliches Verhalten Einstellungen bedin-

gen kann und diese von außen beeinflusst werden können. Mit anderen Worten findet eine Analyse des

eigenen Verhaltens statt, als mögliche Informationsquelle für die Selbstwahrnehmung. Des Weiteren

wird untersucht, welche Auswirkungen die Übernahme einer Rolle auf Verhalten und Einstellung haben

kann.

Für die MG ist jene Ansicht von besonderer Bedeutung, dass die Veränderung des persönlichen Verhal-

tens eine der Möglichkeiten ist, die Meinungen und Haltungen eines Menschen zu ändern.47

45 vgl. ebd. 1974, S. 86 f. 46 vgl. Försterling/ Stiensmeier (Hg.) 1994, S.1 47 vgl. Bem 1974, S. 86

18

3 Motivation

Die Begründer motivierender Gesprächsführung sehen den Kern ihres Ansatzes in der Verbesserung

intrinsischer Motivation, um die Bereitschaft eines Menschen zur Veränderung zu erhöhen.48 Daher ist

es wichtig, den Terminus "Motivation" etwas genauer zu betrachten.

Heinz Heckhausen (*1926 - †1988), ein deutscher Psychologe und Hochschullehrer verwendete den

Begriff Motivation, für motivationale Prozesse, die speziell auf das Setzen von Zielen Bezug nehmen. Das

heißt, als etwas, dass sich auf Vorgänge und Ereignisse bezieht, die an ihrer Vorstellung und Realisier-

barkeit gemessen werden, die eine Person aufwenden muss, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Er

benutzt jedoch noch einen weiteren Begriff, etwas das er als Volition bezeichnet. Unter Volition versteht

er, jene Form der Motivation, welche sich konkret auf das Hinstreben bereits existierender Ziele bezieht

und ist damit eine Handlungsfrage, wie ein Ziel umgesetzt werden könnte. Motivation beschäftigt sich

demnach überwiegend mit den Wunschvorstellungen, vor bzw. nach einem angestrebten Ergebnis und

dem Abwägen bezüglich der Realisierbarkeit. Volition hingegen mit der Planung und der zur Umsetzung

nötigen Handlungen einer Zielvorstellung. Volition ist also ein der Motivation ergänzender Vorgang.49

Die Definition des Pschyrembel Wörterbuch für den psychosozialen Bereich, stellt für die MG eine sehr

hilfreiche Erklärung dar. In diesem wird die Motivation in intrinsische und extrinsische unterteilt und

ferner betrachtet es die Förderung der Motivation, z. B. zur Verhaltensänderung oder Lebensstilände-

rung. Unteranderem ist das eine zentrale Aufgabe, in der Behandlung chronisch Kranker.50 Zunächst

wird zur allgemein Definition von Motivation die Summe aller subjektiven Beweggründe oder auch Vor-

gänge betrachtet, welche die Entscheidung zu einem bestimmten Verhalten, zur Erreichung einer mit

positiven, zu erwartenden Konsequenz beinhaltet. Daneben werden auch die benötigten Aufwendungen

zur Bewältigung einer Zielvorstellung mit einbezogen. Hinzu kommt, dass nicht jedes Verhalten eines

Menschen mit bloßer Motivation zu erklären ist, sondern es werden lerntheoretische Situationen hinzu-

gefügt wie: Verstärkung und Anreiz, diese signifikanten Einfluss auf die Frequenz eines bestimmten Ver-

haltens haben.51

3.1.1 Intrinsische und extrinsische Motivation Der Duden definiert das Adjektiv intrinsisch mit etwas das von innen herkommt, aus eigenem Antrieb

entsteht und in der Sache selbst liegende Anreize bedingt. 52 Pschyrembel knüpft daran an, bezieht sich

aber konkret auf das Verhalten, innerhalb der eigenen personalen Ebene, welches seines eigenem Cha-

rakters selbst willens vollzogen wird (Bsp. Nahrungsaufnahme aufgrund eines Hungergefühls). Zusätzlich 48 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 47 49 vgl. Heckhausen 2006, S. 281 50 vgl. Pschyrembel (Internetquelle) 51 vgl. ebd.(Internetquelle) 52 Duden (Internetquelle)

19

wird dieses Verhalten der Stoßtheorie zugeordnet, die besagt das ein Verhalten dieser Ebene durch ei-

nen inneren Zustand ausgelöst wird (z.B. Triebe, Haltungen, Gefühle). Miller und Rollnick sehen das

Fundament intrinsischer Motivation, in einer akzeptierenden und unterstützenden Beziehung, durch die

es dem Menschen ermöglicht wird, sich selbst besser zu erforschen. Intrinsische Motivation entsteht in

der Person selbst. Sie kann aber in der beschriebenen Beziehung besonders gut heranreifen 53

Der Duden beschreibt extrinsisch, als etwas das von außen her bestimmt, angeregt oder gelenkt wird.

Beispiele dafür sind äußere Zwänge wie Lob oder Strafe.54 Pschyrembel verortet extrinsisch außerhalb

der personalen Ebene und begründet diese Motivationsform durch Umweltbeeinflussung. Diese wird

instrumentell benutzt, um etwas in gesteigerter Art und Weise zu erlangen und assoziiert Handlungen

zweckorientiert (Bsp. Literatur wird gelesen, um eine gute Note zu bekommen). Umwelteinflüsse kön-

nen ebenso motivierenden Charakter besitzen (Bsp. Sinnesreize führen zu gesteigerten Bedürfnissen).55

Miller und Rollnick sind der Auffassung, dass Motivation viele Charakteristika eines zwischenmenschli-

chen Prozesses aufweist und ein Ergebnis von Interaktionen zwischen Personen darstellt. Diese Hypo-

these weicht etwas von der allgemein vertretenen Ansicht ab, Motivation sei etwas, dass dem Men-

schen von Natur aus innewohne. Motivation sei jedoch etwas, das dem zwischenmenschlichen Prozess

entspringt und erhält genau in diesem Punkt eine große Bedeutung, für die Psychotherapie. Denn oft-

mals existiert der Glaube, sogleich Personen therapiert werden, sie auch schon für eine Veränderung

bereit wären. Treten dann keine Erfolge ein oder werden Weisungen nicht befolgt, kann die Verantwor-

tung schnell beim Patienten liegen und dieser bezichtigt werden, nicht genug motiviert zu sein. Kritisch

sollte hierbei jedoch der Blick auf den zwischenmenschlichen Kontext liegen und dieser zusammen ref-

lektiert werden. Die Autoren sind davon überzeugt, dass das Erforschen und das Intensivieren von Moti-

vation für eine Veränderung an sich, zwischenzeitlich die notwendigste Aufgabe innerhalb einer helfen-

den Beziehung kennzeichnet.56 Daraus kann man also schließen, dass es keine Person gibt die unmoti-

viert ist, sondern ihre Motivation auf etwas anderes ausgerichtet ist und es Aufgabe der MG sein kann,

diese "fehlgeleitete" (ungelöste Ambivalenz) Motivation, in eine konstruktive Richtung zu weisen.57

3.1.2 Ambivalenz-Konflikte In der motivierenden Gesprächsführung befasst sich eine Hauptaufgabe, das Auflösen der Ambivalenz,

mit jener Thematik, warum es Menschen trotz bewusstem Fehlverhaltens so schwer fällt, an Ihrer Moti-

vation festzuhalten und für Außenstehende Widerwillens zu handeln. In diesem Abschnitt wird es darum

gehen, jene Konflikte und das damit verbundene, scheinbar diffuse Verhalten näher zu beleuchten.

53 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 30 54 vgl. Duden (Internetquelle) 55 vgl. Pschyrembel (Internetquelle) 56 vgl. Miller/Rollnick 2009, S.42 57 vgl. ebd. 2009, S. 38

20

Ebenfalls werden hierbei, jene theoretischen Überlegungen aus der Kognitiven Dissonanz Theorie er-

kennbar, welche sich in der MG als Diskrepanzen und Ambivalenzkonflikte wiederfinden.

Ambivalenz ist die simultane Anwesenheit von Kognitionen, Gefühlszuständen, Empfindungen oder Ver-

haltensweisen, die unvereinbar miteinander sind. Sie ist eine Begleiterscheinung, vor vielen großen Ent-

scheidungen und tritt häufig in Verbindung mit Krisen auf.58 Die motivierende Gesprächsführung nimmt

sie als einen natürlichen Aspekt, des menschlichen Daseins wahr und als einen Bestandteil von Verände-

rungsvorgängen. Aufgrund dessen, stellt ein geschicktes Handling und die Auflösung von Ambivalenz,

eine der wesentlichsten Aufgaben in der MG dar, ehe eine Veränderung verwirklicht werden kann.59

Oftmals stellen sich Therapeuten auch die falschen Fragen, wie z.B.: "Warum scheint jemand unmoti-

viert zu sein?" Besser wäre es sich zu fragen:" Wo für sie motiviert sind!?" Welcher Nutzen und welcher

Aufwand hinter einer Veränderung steckt, oder wie dringend er empfunden wird, ist vielen Personen

noch gar nicht bewusst.60 Dahingehend kann die Abwesenheit von Motivation, auch als eine ungelöste

Ambivalenz verstanden werden und die Frage therapeutischen Handelns in diesem Fall sein: Warum die

Person sich nicht genug befähigt fühlt, eine Entscheidung zu treffen!? Sich dieser Problematik nicht aus-

giebig zu widmen, kann den Prozess der Veränderung unnötig behindern.61 Beispielgebend für abhängi-

ges Verhalten bildet ein sogenannter Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt. Betroffene Personen sind sich

oft ihrer negativen Konsequenzen bewusst, welches ihr gefährdendes Verhalten mit sich bringt, doch

fühlen sie sich von jenem Verhalten angezogen und stagnieren darin. Sie beabsichtigen eine Verände-

rung und gleichzeitig auch nicht. Eine weitere Form ist der Annäherungs-Annäherungs-Konflikt, wobei

eine Person zwischen zwei gleichermaßen attraktiven Alternativen wählen kann und die resultierenden

Folgen alle samt positiv erscheinen. Dem entgegen steht ein Vermeidung-Vermeidung-Konflikt, der die

Wahl zwischen zwei negativen Sachverhalten impliziert und deren Bewegründe überwiegend, negative

Eigenschaften bergen. Eine sehr komplizierte Form einer solchen Kontroverse, ist der Annäherungs-

Vermeidung-Konflikt. Diese Art scheint außerordentlich viel Stress zu verursachen und besonders

schwer zu lösen sein. In diesem Fall ist eine Person von derselben Sache fasziniert, als auch abgewandt.

Die Person polarisiert zwischen einem Sachverhalt, einer Person, der Beziehung u.a. Die verzwickteste

Form der Ambivalenzkonflikte, ist der doppelte Annäherungs-Vermeidung-Konflikt. Dieser ist gegeben,

wenn eine Person vor potenziellen Alternativen steht, welche starke positive, als auch intensive negati-

ve Aspekte beinhalten (z.B. Entscheidung zwischen einem Partner, Lebensstil etc.). Umso intensiver man

sich der Sache (X) annähert, desto tragender werden ihre Nachteile, als auch die Vorteile von (Y) und

umgekehrt. Die Optionen sind also substituierbar.62

58 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S.32 59 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 32 60 vgl. ebd. 2009, S. 38 61 vgl. ebd. 2009, S. 32 62 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 31 f.

21

Abbildung 1: Entscheidungswaage, vgl. Miller/Rollnick, 2009 S. 34

Kosten des Status Quo Nutzen einer Veränderung

Kosten einer Veränderung Nutzen des Status Quo

3.1.3 Entscheidungswaage Eine bildhafte und ausgesprochen nützliche Methode um ambivalentes Verhalten sichtbar zu machen ist

das Anfertigen einer Entscheidungswaage. Auf der einen Seite befinden sich die Kosten des Status Quo

(Nachteile), sowie der Nutzen (Vorteile) einer Veränderung und auf der anderen Seite die Kosten einer

Veränderung und Nutzen des Status Quo.

Das Anfertigen von Entscheidungswaagen bzw.

einer Vorteil-Nachteil-Liste mit den Klientenäuß-

erungen, kann einen detaillierten Blick auf die spe-

zifischen Situationen darlegen und eine Grundla-

ge für nachfolgende Schritte, bspw. zur Zielorientie-

rung liefern. Daraus folgt, dass ein bewusstes Wahr-

nehmen von ambivalentem Verhalten, bezogen auf die Bereitschaft zur Veränderung, einen ersten mo-

tivationalen Prozess darstellt.63

3.1.4 Scheinbar widersprüchliche Reaktionen Ambivalente Personen reagieren oftmals mit paradoxen Handlungsweisen und sind nur schwer zu ver-

stehen, wenn man nicht im Stande ist, die Dynamik der Ambivalenz zu deuten. Bezogen auf die Ent-

scheidungswaage, sollte eine Vermehrung der Nachteile im Sinne von Strafen, die Attraktivität der Vor-

teile, der anderen Seite erhöhen. Diese zu erwartende Reaktion geschieht nicht in jedem Fall, sondern

oftmals tritt Gegenteiliges ein. Die Theorie der psychologischen Reaktanz besagt, dass wenn die indivi-

duelle Freiheit einer Person beschränkt wird, die Vorzüge eines problematischen Verhaltens, als auch

die Intensität, bspw. ausgedrückt in einem Anstieg der Häufigkeit.64 Um diese Problematik zu umgehen,

die auch als aversiver Zustand bezeichnet wird, sollte man konträr zur ursprünglich beabsichtigten Akti-

on handeln, um eine konforme, gewollte Reaktion zu erhalten. Derartige Reaktanzen, treten der Wahr-

scheinlichkeit nach geringer auf, wenn Therapeuten vermehrt unterstützende, als direktive Methoden

anwenden.65 Innerhalb einer solchen Ambivalenzdynamik, erfüllen derartige Reaktionen einen Sinn und

können mitunter Prognosen menschlichen Verhaltens liefern. Diese scheinbar widersprüchlichen Reak-

tionen, erschaffen also eine Möglichkeit, sich ambivalent verhaltene Menschen, wie bereits ähnlich er-

wähnt, nicht als unmotiviert zu betrachten, sondern als zwei Individuen, welche zu jeweils unterschiedli-

chen Zielen motiviert sind. Schlussfolgernd kann man demnach die Ambivalenz, als einen normativen

Prozess der Veränderung ansehen, ebenso in ambivalentem Verhalten zu stagnieren und bei Annähe-

rungs-Vermeidungs-Konflikten, nicht allein eine Lösung herbeiführen zu können. Das Beseitigen von

Ambivalenzen kann zum großen Teil eine Veränderung erleichtern, andererseits ist dabei zu beachten,

63 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S.33 64 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 36 f. 65 vgl. Arkowitz 2010, S. 2

22

dass ein Mensch nicht auf eine Seite gedrängt werden sollte, denn dadurch kann es eben zu diesen

scheinbar widersprüchliche Reaktionen kommen.66

3.2 Zentrale Motivationsbestandteile motivierender Gesprächsführung

Die Autoren der motivierenden Gesprächsführung definieren drei Motivationsbestandteile, welche für

das Konzept der MG von großem Interesse sind und diese werden im folgenden Abschnitt erläutert.

3.2.1 Absicht (importance) "Absicht" bezieht sich auf eine Frage nach der Wichtigkeit oder Wertigkeit. Wie sehr ist eine Person

willens eine Veränderung zu vollziehen? In der MG gilt jener Faktor als Stärke, oder auch Intensität der

Diskrepanz, zwischen dem aktuellen Zustand und den angestrebten Wunschvorstellungen, welche eine

Veränderung mit sich bringen soll. Die Diskrepanz bildet eine Kernkonzeption der Selbstregulationstheo-

rie, welche einen kontinuierlichen Vorgang einer Selbstwahrnehmung bedingt. Man stelle sich eine Ma-

schine vor, die um ordnungsgemäß zu funktionieren, einen bestimmten Leistungsgrad erbringen muss.

Übersteigt sie diesen, bzw. unterschreitet die geforderte Leistung, müssen entsprechende Maßnahmen

eingeleitet werden, um eine stabile Funktionsweise zu Gewährleisten. Um handlungsfähig und flexibel

auf sich verändernde Bedingungen reagieren zu können, bedarf es einer genauen Beobachtung von in-

nen bzw. nach außen. Ist die Diskrepanz zwischen Realität und Fiktion für eine Person signifikant spür-

bar, dann gründet genau in diesem Moment die Motivation zur Veränderung. Ist die bewusst empfun-

dene Diskrepanz nur in geringem Maße vorhanden, wird sie meistens als nicht salutogen betrachtet,

oder gar dementiert. Die Autoren Miller und Rollnick sehen die Abwesenheit von Diskrepanz in ausrei-

chendem Maße, als eine normative Entwicklungsstufe im Vorgang der Veränderung. Handlungsmaxime

kann nach ihrer Ansicht nur sein, die Diskrepanz weiter zu verstärken, um den bewusst empfundenen

Wert einer Veränderung zu steigern. Da menschliches Verhalten in seiner Komplexität nicht greifbar

erscheint, kann die Steigerung der Wertigkeit, bezüglich einer bestimmten Veränderung, nur ein we-

sentlicher Bestandteil motivierender Gesprächsführung und der Motivation zur Veränderung an sich

sein.

3.2.2 Fähigkeit Das Vorhaben, eine Veränderung zu vollziehen, ist das Eine, sich aber auch für eine Veränderung taug-

lich zu fühlen, genug Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu haben, ist das Andere. Oftmals erkennen

Menschen ihr gefährdendes Verhalten und sehen die Notwendigkeit zur Veränderung, sind ihr gegenü-

ber aber wenig optimistisch und trauen sich kaum zu, sie tatsächlich umsetzen zu können. Wenn jemand

sagt, dass er etwas tun könnte, wenn er nur die Kraft dazu hätte, dann suggeriert das eine Hohe Not-

66 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 37 f.

23

wendigkeit, jedoch nur eine bescheidene Zuversicht. Auch hier heißt es, wenn die Diskrepanz ausrei-

chend vorhanden ist und der Drang sich zu verändern derart ausgeprägt ist, um genügend Einfluss zu

nehmen, werden Möglichkeiten gesucht, diese zu realisieren. Sobald eine Person glaubt, ein adäquates

Mittel gefunden zu haben und fortwährend der Überzeugung nach handelt, eine Veränderung bewerk-

stelligen zu können, wird das Vorhaben aller Wahrscheinlichkeit nach umgesetzt. Fühlt sich ein Mensch,

von seiner wahrgenommen Diskrepanz unter Druck gesetzt, weiß sich aber nicht zu helfen, wie diese

Situation gemeistert werden könnte, treten oftmals Veränderungen in Denk- als auch Wahrnehmungs-

prozessen auf, welche als "defensiv" bezeichnet werden. Charakteristisch äußern sich diese Verhaltens-

muster, durch Verleugnungen, Rationalisierungen und Projektionen auf externe Sachverhalte oder Per-

sonen.

3.2.3 Bereitschaft Ist eine Frage der Priorität, welchen Vorzug wir einer Veränderung geben. Die Bereitschaft zur Verände-

rung kann genügend Zuversicht, als auch Glaube es schaffen zu können beinhalten und trotzdem treten

keine Handlungen ein, die einer Veränderung bedingen. Ist eine geringe Bereitschaft vorhanden, sagt

dies etwas über einen verhältnismäßigen Stellenwert aus, die eine Veränderung zum gegenwärtigen

Zeitpunkt besitzt. Eine Veränderung wird als notwendig angesehen, jedoch eine Umsetzung hinausgezö-

gert. Ein mangelndes Vorhandensein von Bereitschaft, wird oft als negativ angesehen, doch in der MG

wird diese, als ein normaler Bestandteil menschlichen Verhaltens angesehen und kann darüber hinaus,

Informationen bezüglich der nächsten Stufe einer Veränderung repräsentieren.67

67vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 27 ff.

24

4 Motivierende Gesprächsführung

Die Motivierende Gesprächsführung erfolgt in zwei aufeinander folgenden Phasen, mit sich überschnei-

denden Zielen. In der ersten Phase, entwickelt sich die intrinsische Motivation zur Veränderung, des

Weiteren wird gezielt versucht, die Ambivalenz zu erforschen und aufzulösen. Die zweite Phase will, die

Selbstverpflichtung zur Veränderung intensivieren und einen Veränderungsplan erstellen, um diese zu

ermöglichen.68

4.1 Motivierende Gesprächsführung was ist das?

Im Allgemeinen versucht motivierende Gesprächsführung, Menschen zu befähigen, sich in Richtung

Veränderung zu entwickeln und dieses in einer Art und Weise umzusetzen, in der eine gemeinsame und

gleichberechtigte Betrachtung der Problematik geschieht. Die MG stellt also ein Angebot zur Selbsthilfe

bereit, welches auf einem Prinzip der Gleichrangigkeit beruht.69 Die Autoren Miller und Rollnick definie-

ren die motivierende Gesprächsführung, "als eine klientenzentrierte, direktive Methode zur Verbesse-

rung der intrinsischen Motivation für eine Veränderung, mittels der Erforschung und Auflösung der Am-

bivalenz".70 Demnach gilt die MG, als eine Weiterentwicklung, im Sinne der von Carl Rogers ins Leben

gerufenen klientenzentrierten bzw. personenzentrierten Gesprächstherapie. Im Gegensatz zu Rogers

setzt diese Methode jedoch bewusst auf Direktivität, indem sie aktiv auf das Auflösen von Ambivalenzen

Einfluss nimmt. Der Therapeut kann auf Gesagtes augenblicklich reagieren und auf diese Weise den

sogenannten Change-talk71erzeugen, dieser dazu führt, dass der entgegengebrachte Widerstand redu-

ziert und direkt die Bereitschaft zur Veränderung beeinflusst wird. Die Anwendung des Change-talk wird

noch im weiteren Verlauf dieser Arbeit unter Punkt 4.5 betrachtet. Weiterhin betont die MG eine Fokus-

sierung, auf den gegenwärtigen Zustand einer Person, ohne den Auftrag neue Fertigkeiten zu vermitteln,

oder in der Vergangenheit des Klienten zu forschen. Ergänzend kann man über die MG sagen, dass sie

eher eine Kommunikationsmethode, als ein Sammelwerk von Techniken darstellt und nichts ist, was

man einem Menschen aufdrängt, sondern eine Interaktionsweise umschreibt, die Menschen auf natürli-

chem Wege zur Veränderung bewegt. Ein zentrales Mittel motivierender Gesprächsführung ist es also,

durch Steigerung der intrinsischen Motivation, als auch dem Ergründen und Auflösen von ambivalentem

Verhalten, unter Berücksichtigung persönlicher Haltungen und Wertevorstellungen, eine Veränderung

im eigenen Interesse, ohne dabei fremdbestimmtes Verhalten zu vermitteln, zu erleichtern. Zu unter-

68 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 80 69 vgl. ebd. 2009, S. 46 70 vgl. ebd. 2009, S. 47 71 "Change-talk" bedeutet so viel wie Veränderungssprache und sind Äußerungen des Klienten.

25

scheiden ist, dass sich MG von motivierenden Strategien abhebt, die Veränderungen durch extrinsische

Mittel anstreben (z.B. Auflagen, Strafen, materiellen Gewinn u.Ä.).72

Die Wirksamkeit und Effektivität dieser Form der Gesprächsführung konnte in etlichen Forschungser-

gebnissen bei Substanzmissbrauch und anderen gesundheitlichen Problematiken erwiesen werden und

hatte demzufolge großen Einfluss auf Forschung und praktischer Anwendung.73 Weitreichende empiri-

sche Belege, wie zahlreiche Ergebnisstudien zur Wirksamkeit, können auch auf der Homepage der ame-

rikanischen Gesellschaft nachgelesen werden (http://www.motivationalinterview.org). Der Ansatz der

motivierenden Gesprächsführung scheint, im besonderen Maße dann hilfreich zu sein, wenn die Klien-

ten aus eigener Kraft nicht mehr weiter kommen. Dem Therapeuten kann es in dieser scheinbar wenig

hoffnungsvollen Situation gelingen, ein besseres Verständnis der Veränderungsmotivation des Klienten

abzuleiten. Jene unterliegt während des therapeutischen Prozesses Schwankungen, auf die sich der The-

rapeut einstellen sollte und die er berücksichtigen kann.74

4.2 Das Wesen der motivierenden Gesprächsführung

Nach den Autoren Miller und Rollnick scheint die MG, eine Art und Weise des Zusammenseins mit Men-

schen zu sein, eine Exploration der menschlichen Erfahrung und Natur, sowie ein sich Bewusstwerden,

über den Gesprächsprozess.75 Doch was spiegelt das Wesen der motivierenden Gesprächsführung wi-

der, oder worin liegt Ihr "spirit" wie Sie es nennen, darum geht es in diesem Abschnitt. Drei wesentliche

Bestandteile der MG, sind für die Autoren von besonderer Bedeutung: die Partnerschaftlichkeit, die

Evocation (Hervorlocken) und die Autonomie.

4.2.1 Partnerschaftlichkeit Diese Partnerschaftlichkeit meint eine antiautoritäre Begegnung auf Augenhöhe, in der Exploration an

Stelle von Tadel tritt, in der helfend gehandelt wird und man keine Überzeugungsarbeit leistet. Es soll

eine angenehme, zwischenmenschliche Umgebung geschaffen werden, die Veränderung erleichtern

kann, jedoch nicht fordert. Die Bedingungen des gegenwärtigen Zustandes sind vom Therapeuten stets

zu überprüfen, denn in der MG sind die Vorstellungen und Absichten von Klient und Therapeut, oft nicht

die selbigen und darum ist es essentiell, sich über die eigenen Ziele bewusst zu werden. Trifft dies nicht

zu, entgehen einem als Therapeut signifikante Bestandteile des Gesamteindruckes.76 In der Ansicht von

Partnerschaftlichkeit werden klar die Parallelen zu Rogers deutlich und seiner Therapeut-Klienten-

72 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 48 73 vgl. Arkowitz 2010, S. XV 74 vgl. Miller(Internetquelle) 75 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 53 76 vgl. ebd. 2009, S. 54

26

Beziehung und seinem Verständnis von Kongruenz (Echtheit). In dem es wie bereits erwähnt darum geht

zu verstehen, was in einem vor geht und jenes anzunehmen (akzeptieren, selbiges gilt auch für den Zu-

stand des Klienten), als auch die Fähigkeit zu besitzen, dieses zu äußern. Die Begegnung findet nach

Rogers ebenfalls auf Augenhöhe statt und zwar von Mensch zu Mensch, demzufolge frei von hierarchi-

schen Strukturen.77

4.2.2 Evocation Der Therapeut hat nicht die Aufgabe die Einsicht, das Verständnis oder den Bezug zur Wirklichkeit zu

vermittelten, sondern er sollte diese im Patienten erforschen und ihm entlocken. Damit ist das Vorhan-

densein der intrinsischen Motivation gemeint, die in jedem steckt und die Bereitschaft zur Veränderung,

diese so Miller und Rollnick, nur angezapft werden müsste. Wenn es dem Therapeuten gelingt, den Pa-

tienten mit seinen damit verbundenen Werten und Zielvorstellungen zu sehen.78 Die Schritte zur Verän-

derung werden fasst vollständig im Gesprächspartner und durch ihn selbst hervorgerufen. Der Thera-

peut hilft dabei, für den Patienten optimale Gegebenheiten zu antizipieren. Daraus folgt, dass die MG

vor allen Dingen prozessorientiert und nicht ergebnisorientiert arbeitet. Evokation dient dazu, den

Change-talk hervorzurufen.79

4.2.3 Autonomie Die motivierende Gesprächsführung verteidigt die Entscheidungsbefugnis der Klienten und bekräftigt,

dass die Kontrolle bei ihnen liegt, dadurch unterstützt sie, auf diese Weise ihr Recht auf Selbstbestim-

mung und Selbstwirksamkeit, mit dem Ziel die intrinsische Motivation zu steigern.80 Da der Patient im-

mer eigenmächtig handeln kann, ist er in der Lage, neue Kognitionen zu finden. Ruhig und besonnen

kann er seine Situation reflektieren, weiterhin steht ihm jederzeit eine Rückzugsmöglichkeit offen. Auch

braucht der Klient nicht befürchten, negativer Kritik oder Bewertung ausgesetzt zu sein. Wenn einem

Autonomie verwehrt bleibt, wirkt es kaum erstrebenswert intrinsisch motiviert zu sein, das bedeutet:

Kreatives Denken, lohnt sich nicht, wenn während und nach der Therapie die Fremdbestimmtheit

droht.81

4.3 Handlungsprinzipien der motivierenden Gesprächsführung

Im folgenden Abschnitt werden die vier Prinzipien des therapeutischen Handelns näher beschrieben, die

für eine Anwendung der MG unabdingbar sind.

77 vgl. Rogers, C. 1992, S. 213 78 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 54 79 Dr. med. Mück, Herbert (Internetquelle) 80 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 54 f. 81 Dr. med. Mück, Herbert (Internetquelle)

27

4.3.1 Empathie Eine, wenn nicht gar die wichtigste Haltung der motivierenden Gesprächsführung, ist die Haltung zur

Empathie, denn diese begleitet den gesamten therapeutischen Prozess. Diese emphatische Haltung ist

ganz im Sinne von Rogers zu verstehen (siehe Punkt 2.1.2.2) und wird vor allem durch die Fertigkeit des

aktiven Zuhörens vermittelt. Für Miller und Rollnick unterliegt dem Prinzip von Empathie eine Einstel-

lung, die Sie als Akzeptanz charakterisieren. Das Erleben des Gesprächspartners soll durch aktives Zuhö-

ren, ohne dabei wertend und beurteilend zu sein, verstanden werden. Akzeptieren bedeutet jedoch

nicht, immer einer Meinung mit seinem Gesprächspartner zu sein, es geht hier vielmehr um Anerken-

nung. Des Weiteren sollte der Therapeut ein respektvoller, interessierter und aufmerksamer Zuhörer

sein, willens die Sichtweise des Patienten zu verstehen.82 Durch das Hineinversetzen in den Klienten

werden seine Handlungen und Haltungen deutlich klarer und nachvollziehbarer.83 Diese Auffassung von

Akzeptanz entspricht ebenfalls derer von Rogers und kann in Punkt 2.1.2.3 nachgelesen werden.

Widersinnig scheint die Tatsache, dass sich Menschen oftmals ins Gegenteil entwickeln, jener Überzeu-

gung man sie bringen will. Jene Verhaltensweisen verstärkt werden, die man eigentlich vermeiden will.

Aus diesem Grund ist es wichtig, mit Respekt und Akzeptanz in Beziehung zu treten, um das Selbstwert

eines Menschen zu stärken, um so elegant eine Veränderung herbeizuführen.84 Carl Rogers hat diesem

scheinbaren Paradoxon einen Erklärungsversuch geliefert. Für Ihn ist die Tatsache wenig überraschend,

dass Menschen davor zurückschrecken, eine Person in ihrem erleben derart zu verstehen, dass sie aus

ihrer Sicht (die Sicht eines Anderen) nachempfinden können, weil sie Angst haben, sich selber dadurch

verändern zu können. Weil wir selbst vor Veränderungen zurückschrecken, tendieren wir dazu, aus un-

serer Sicht die Menschen zu betrachten und beurteilen sie. Doch wenn wir frei von diesem wertenden

Bemühen sind jemanden zu Verstehen, ist es möglich so Rogers: "in einer solchen Atmosphäre kann ich

blühen und wachsen"85. Rogers will vermutlich damit sagen, dass eine Veränderung nur dann eintreten

kann, wenn der Therapeut versucht, den Klienten in seinem Erleben ganz zu verstehen, ohne dabei sei-

ne eigene Integrität als Persönlichkeit zu verlieren.86Miller und Rollnick sehen eine mangelnde Bereit-

schaft zur Veränderung, (in diesem Sinne ein ambivalentes Verhalten), als allgegenwärtigen und ganz

normalen Bestandteil von menschlichem Verhalten. Sie betrachten Ambivalenz als eine nicht pathologi-

sche Verhaltensweise, sondern einen, dem therapeutischen Prozess beiliegenden Bestandteil.87

82 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 58 83 vgl. Arkowitz 2010, S. 5 84 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 57 f. 85 Rogers, C. 1992, S. 217 86 vgl. Rogers, C. 1992, S. 217 87 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 58

28

4.3.2 Diskrepanzen fördern Bei diesem Prinzip kommt die Direktivität der MG zum Ausdruck. Die Autoren betonen, dass es nicht

Gegenstand der MG sein sollte, dass die Klienten sich und den gegenwärtigen Zustand in dem sie sich

befinden vollständig akzeptieren und den Status quo beibehalten. Des Weiteren wird die Verwendung

des aktiven Zuhörens abgelehnt, wenn es zu passiv durchgeführt wird und den Klienten in allem nach-

kommt. Menschen die in gefährdenden Situationen sind, wie z.B. eine abhängige Person, die Ihre Ge-

sundheit aufs Spiel setzt, sollte bestärkt werden, ihr Verhalten zu ändern. Wie nun können ausgespro-

chen diffizile Situationen so repräsentiert werden, dass sie machbar erscheinen? Hier beginnt die Diffe-

renzierung der MG von klassischer, klientenzentrierter Psychotherapie. Die MG setzt wie schon er-

wähnt, auf aktives Explorieren und Auflösen von Ambivalenzen, um die Bereitschaft zur Veränderung zu

fördern. Ebenso ist sie darin bestrebt, die bewusst empfundenen Diskrepanzen zwischen dem Status

quo und den vorhandenen Zielen und Wertevorstellungen zu intensivieren.88 Nimmt der Klient diese

Diskrepanzen wahr, lässt sich die Motivation zu Gunsten einer Veränderung steigern. Um diesen Effekt

zu erreichen, werden zusammen mit dem Klienten, die vorhandenen Diskrepanzen zwischen seinen

derzeitigen Verhaltensweisen, sowie seinen Werten und Zielvorstellungen näher beleuchtet. Der Thera-

peut konzentriert sich vornehmlich auf die Argumente seines Gesprächspartner, die für eine Verände-

rung sprechen und stellt ihm diejenigen gegenüber, welche dagegen sind. Besonders wichtig ist, dass es

sich nur um ein Hervorbringen der eigenen Argumente des Gesprächspartners handelt.89

4.3.3 Widerstand Umlenken Ganz der Annahme nach, dass sich Menschen oft in die gegenteilige Richtung hin entwickeln, in die man

sie gerne lenken würde, ist es zum Nachteil des Klienten, wenn der Therapeut die alleinige Absicht hegt,

eine Veränderung herbeizuführen. Miller und Rollnick sind der Auffassung, dass sich Menschen zum

Negativen entwickeln, wenn sie ihre eigene Position verteidigen müssen und nicht durch eigene erfah-

rene Motivation, eine Veränderung herbei sehnen. Im Großen und Ganzen geht es bei diesem Prinzip

um einen konstruktiven Umgang mit Widerstand. Ihn geschickt für den Kontext zu nutzen, um so neue

Anstöße für eine Perspektive der Veränderung zu erfahren. 90 Der Widerstand im therapeutischen Pro-

zess, kann als eine reiche Quelle von Informationen über das individuelle Erleben des Klienten angese-

hen werden. Ambivalenz kann viele Aussagen über den Zustand eines Menschen beinhalten, z.B. Hoff-

nungen, Wünsche, Ängste u.v.m. Andernfalls bemerkt der Klient, dadurch welche Vor- und Nachteile für

eine Veränderung sprechen. Zeitgleich werden dem Klienten Gefühle und Stimmungen suggeriert, die

Diskrepanzen fördern können. Die motivierende Gesprächsführung versucht beide Seiten der Ambiva-

lenz zu betrachten und sollten Argumente gegen eine Veränderung auftreten, reagiert der Therapeut

88 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 60 89 vgl. Arkowitz 2010, S. 6 90 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 62

29

mit Empathie und Akzeptanz.91 In der MG gilt es, dem Widerstand nicht frontal zu begegnen, sondern

eher sanft und respektvoll auf ihn zu reagieren, sowie den Klienten für eine aktive Teilnahme am Prozess

zu begeistern. Die Ziele werden nicht vom Therapeuten vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet,

denn eine Grundannahme dieser Gesprächsführung beinhaltet, dass die Personen selbst über angemes-

sene Kompetenzen verfügen, um Strategien ihrer Problembewältigung zu entwickeln. Im Verständnis

davon, dass Widerstand ein zwischenmenschliches Phänomen in der MG darstellt, kann er als Indikator

dafür genutzt werden, dass der Therapeut vielleicht zu direktiv oder ratschlagend wirkt und dazu veran-

lassen seine Herangehensweise zu verändern.92

4.3.4 Selbstwirksamkeit fördern Ein letztes entscheidendes Prinzip für die MG ist es, die Selbstwirksamkeit der Klienten zu unterstützen.

Diese appelliert am Glauben, das Menschen selbst die Fähigkeit zur Veränderung in sich tragen und in

der Lage sind, ihr Leben selbst zu organisieren und Schwierigkeiten zu meistern. Für die Autoren gilt die

Selbstwirksamkeit, als ein Schlüsselelement der Veränderungsbereitschaft und kann prognostische Aus-

sagen über den Behandlungserfolg liefern. Denn ein Therapeut wird keinen Behandlungserfolg erzielen

können, wenn ein Klient nicht selbst daran glaubt, etwas ändern können, fern ab der Tatsache, alle an-

deren Prinzipien so gut wie möglich umgesetzt zu haben. Ebenso ist es von großer Bedeutung für den

Therapeuten, ganz im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung, daran zu glauben, dass der Klient zu

einer Veränderung fähig ist. Wenn also ein Mensch zum eigenverantwortlichen Handeln befähigt wer-

den soll, muss man ihm das nötige Vertrauen entgegenbringen, dass er alle Kompetenzen besitzt, um

eine Veränderung herbeizuführen.93

4.4 Strategien & Fertigkeiten motivierender Gesprächsführung (Phase 1)

Der folgende Abschnitt wird die fünf Strategien im Rahmen der vorab beschriebenen Prinzipien motivie-

render Gesprächsführung erläutern, die der Therapeut in der praktischen Umsetzung von motivierender

Gesprächsführung von Beginn an und während des gesamten therapeutischen Prozesses anwendet. Die

ersten vier Strategien entspringen der klientenzentrierten Gesprächsführung und werden zielgerichtet

praktiziert, um Ambivalenzen und die individuellen Gründe, die für eine Veränderung sprechen, zu er-

mitteln.94

91 vgl. Arkowitz 2010, S. 6 92 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 63 93 vgl. ebd. 2009, S. 64 94 vgl. ebd. 2009, S. 98

30

4.4.1 Offene Fragestellungen Dem Ziel folgend, in der ersten Phase von MG eine Basis des Vertrauens und der Akzeptanz zu schaffen,

geht es darum, durch einen hohen Redeanteil des Klienten, die Sorgen und Probleme zu beleuchten.

Durch Gebrauch von offenen Fragestellungen (W-Fragen z.B.: Warum, weshalb usw.), können kurze

Antworten mit wenig Inhalt vermieden werden und dem Ziel deutlich mehr zu sprechen, als der Thera-

peut dienlich sein, da motivierende Gesprächsführung gewisse Arten von Patientensprache erzeugen

und beeinflussen möchte. Die Verwendung von geschlossen Fragen (Fragen die mit "ja" oder "nein"

beantwortet werden können) sollte zu Anfang nur sporadisch eingesetzt werden, da sie bei der Explora-

tion durch den Patienten hinderlich sein könnten.95 Mit dem Gebrauch von ausgewählten offenen Fra-

gen und Reflexionen, konzentriert der Therapeut seinen Gesprächspartner, auf die spezifischen Details,

die Ambivalenzen und Veränderungsbereitschaft kennzeichnen.96

4.4.2 Aktives Zuhören Diese Fertigkeit gilt, als die wichtigste und zugleich schwierigste in der MG. Aktiv impliziert, dass es bei

dieser Art des Hörens, nicht nur darum geht zu empfangen, sondern sich dem Inhalt und dem Sinn des

Gesagten zu widmen, um die eigentliche Botschaft hinter einer Aussage zu sehen.97 Der aktive Zuhörer

versucht, das Gesagte zu dechiffrieren und wird es dem Gesprächspartner in eigenen Worten, als Aussa-

ge, umformuliert wiedergeben. Infolgedessen kann sich die Person von dem Gesagten und dem tatsäch-

lich erlebten distanzieren, welches einen zusätzlichen Reflektionsprozess auslöst und zum Nachdenken

anregt, ob man sich mit seinen Worten tatsächlich identifizieren kann.98 Das Nachrichtenquadrat, des

deutschen Psychologen und Kommunikationswissenschaftlers Friedemann Schulz von Thun, teilt eine

Botschaft in vier Ebenen des Verstehens: Sachinhalt (Fakten und Sachverhalte, Was ist das für ein

Mensch?), Selbstoffenbarung (Was erzählt mir der Sprecher über sich), Beziehung (Wie verhält sich der

Sprecher zu mir?) und Appell (Anlass, Zweck der Botschaft; Wie soll ich Handeln).99 Auf die motivierende

Gesprächsführung bezogen, soll das die Komplexität und die verschieden Ebenen aufzeigen, auf welche

man verstanden, oder auch nicht verstanden werden kann. Ebenso soll verdeutlicht werden, welche

hohen Anforderungen an einen Therapeuten gestellt werden, der versucht seinen Klienten in seinem

Erleben nachzuempfinden, bzw. verstehen will. Schulz von Thun weißt noch auf eine weitere Herausfor-

derung beim Verstehen hin, denn jeder Empfänger besitzt die freie Auswahl, auf welcher Ebene er et-

was verstehen will. Jene Freiheit kann dazu führen, dass eine Aussage ihre eigentliche Bedeutung ver-

fehlt, auf dessen der Sprecher wert legte. Die Liste der Gründe warum eine Nachricht falsch verstanden

95 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 99 96 vgl. Arkowitz 2010, S.7 97 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 102 98 vgl. ebd. 2009, S. 104 99 vgl. S.v.Thun 2011, S. 48 f.

31

werden kann, ist so lang wie es Antworten auf Fragen gibt.100 Das aktive Zuhören kann also eine Gele-

genheit darbieten, dem Gesprächspartner durch geben eines Feedbacks, den Sinngehalt einer Botschaft

zu überprüfen101 und dadurch den Klienten zum weiteren Erzählen und Erforschen seiner Ambivalenzen

ermutigen.102 Das emphatische und reflektive Zuhören hilft dem Therapeuten beim Verbalisieren und

charakterisieren von Bedeutungen.

Folgende Reflektionsmethoden kommen in der MG zum Einsatz.

o Das Wiederholen: Bestandteile des Wortlautes werden nochmals wieder

gegeben.

o Das Umformulieren: Der Wortlaut wird in leicht abgewandelter Form und mit

Hilfe von Synonymen wiedergeben.

o Die Paraphrase: Reflektion und Interpretation der anzunehmenden Be-

deutung.

o Reflektion von Gefühlen: Betonung emotionaler Inhalte, durch Gefühlsbekundun-

gen und Verwendung metaphorischer Äußerungen103

In der motivierenden Gesprächsführung, kann die Reflektion ziemlich direktiv sein, denn es obliegt dem

Therapeuten, was er Reflektiert, welche Argumente verstärkt, welche abgeschwächt werden und wie

formuliert wird. Diese direktive Reflektionsweise, kann ein adäquates Mittel sein, um Change-talk zu

verstärken und dem Klienten mehrmals wahrnehmen zu lassen. Gerade in der Anfangsphase von MG,

sollte viel mit den Reflektionsmethoden gearbeitet werden und diese sind besonders sinnvoll nach offe-

nen Fragestellungen. Resultierend fördern diese Fertigkeiten den Gesprächsfluss und können gezielt

eingesetzt werden, um veränderungsrelevante Argumente zu verwenden, als auch zu einem weiteren

Ergründen von Ambivalenzen beitragen.104

4.4.3 Bestätigen Für das Heranwachsen einer positiven Beziehung zwischen Therapeut und Klient und um eine unbefan-

gene Exploration zu fördern, ist es möglich durch Anerkennung, Lob oder Verständnis, die Person direkt

zu bestätigen. Konkreter bedeutet es, die Ressourcen und den Willen der Klienten zu erfassen und eine

adäquate Form der Bestätigung zu wählen. Für Miller und Rollnick kann aktives Zuhören an sich schon

eine Möglichkeit sein, Bestätigung zu erfahren.

100 vgl. S.v.Thun 2011, S. 49 101 vgl. Miller/Rollnick 2009, S.105 102 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 103 103 vgl. Arkowitz 2010, S. 8 104 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 109

32

4.4.4 Zusammenfassen Um über das Gesagte noch einmal reflektieren zu können, ist es wichtig immer mal wieder während des

Verlaufs der Therapie, wichtige Details zusammenzufassen. Dadurch ist es möglich, dem Gesprächspart-

ner zu zeigen, dass aufmerksam zugehört wurde und er weiterhin animiert bleibt fortzufahren, weiter-

hin können Aussagen miteinander Verknüpft und bestenfalls hervorgerufener Change-talk verstärkt

werden. Die Autoren Miller und Rollnick unterscheiden dabei drei Formen des Zusammenfassens. Die

erste Form ist das sammelnde Zusammenfassen. Es wird bei dieser Form nur kurz und prägnant, das

Wichtigste aus den besprochenen Themengebieten zusammengetragen und kann während der Explora-

tion angewendet werden, nachdem ausreichende Punkte zur Veränderungsbereitschafft (Change-talk)

erfasst wurden. Zu beachten ist, dass der Gesprächsfluss nicht unnötig unterbrochen wird und dann die

Exploration zeitweilig zum Erliegen kommt. Der Exploration dienlich ist es, mit offenen Fragestellungen

nachzuhaken (Was gibt es noch?). Eine zweite Form stellt die verbindende Zusammenfassung dar, sie

soll Beziehungen zwischen verschiedenen Themenbereichen verdeutlichen und kann gerade Gesagtes,

mit früheren Aussagen verknüpfen und so Ambivalenzen eines Menschen veranschaulichen. Vorteil

dieser Methode ist, dass positive, als auch negative Aspekte gleichzeitig betrachtet werden können. Die

dritte Variante, ist die überleitende Zusammenfassung, diese führt in ein anderes Themengebiet ein

und deutet einen Wechselpunkt an. Jene Art der Zusammenfassung, kann den Schluss einer Therapiesit-

zung einleiten und schon auf das nächste Mal vorbereiten. In der nächsten Sitzung wiederum kann sie zu

Beginn, als Einleitung verwendet werden. Der Klient hat an dieser Stelle noch einmal die Möglichkeit

Sachverhalte zu berichtigen und gegeben falls anzufügen.105

4.5 Change-Talk Hervorrufen

Die vier bisher vorgestellten Fertigkeiten, bilden eine Grundlage der MG, jedoch funktionieren sie alleine

angewendet noch nicht ausreichend, um die Ambivalenz vollständig aufzulösen.106 Diesem Ziel entspre-

chend, arbeitet die fünfte und direktivste Fertigkeit der motivierenden Gesprächsführung, die zu einem

bewusst empfundenen Diskrepanzerleben, zwischen dem gegenwärtigen Zustand und einem angestreb-

ten Ziel führen soll. Dahinter steckt die Annahme: Je größer die wahrgenommene Diskrepanz, desto

größer die Bereitschaft sich verändern zu wollen.107 Spezifische Äußerungen, die auf Change-Talk hin-

weisen sind: Wünsche, das Beschreiben eigener Fähigkeiten, Bedürfnisse, sowie Begründungen, Motiva-

tionen und selbstverpflichtende Aussagen, über das Bestreben sich ändern zu wollen.108 Im Folgenden

werden einige Techniken erläutert den Change-Talk hervorzurufen.

105 vgl. Miller/Rollnick 2009, S.110 ff. 106 vgl. ebd. 2009, S. 113 107 vgl. ebd. 2009, S. 122 108 vgl. Arkowitz 2010, S. 9

33

Das Verwenden einer Dringlichkeitsskala

Eine sehr gebräuchliche Methode um Change-Talk zu erzeugen, ist das Auswerten einer Dringlichkeits-

skala und anschließend ein paar Fragen zu stellen.109 Durch das Erstellen einer Skala, ist es möglich die

Ambivalenz eines Menschen besser zu verstehen. Dabei kann es sehr von Nutzen sein, sich seiner Hoff-

nung (Zuversicht) und Dringlichkeit, bezogen auf die Veränderungsbereitschaft, bewusst zu werden, da

beides Aspekte damit verbundener, intrinsischer Motivation sind. Eine unkomplizierte Vorgehensweise

zum Anfertigen einer Skala ist es, einen Anfangspunkt "0" (überhaupt nicht wichtig) und einen Endpunkt

"10" (extrem wichtig) zu wählen und dann stufenweise einzuordnen. Welche Begrifflichkeiten gewählt

werden, sind vom jeweiligen Kontext her variabel zu gestalten. Eine aktive Mitarbeit des Klienten ist

dabei unerlässlich, ebenfalls gilt es zu beachten, dass die Frage nach Dringlichkeit und Hoffnung ge-

trennt voneinander gestellt wird, um ein Differenzieren zu ermöglichen. Ziel des Ganzen ist es, eine ge-

nauere Vorstellung davon zu erhalten, wie wichtig und mit welcher Hoffnung verbunden, der Wunsch

nach Veränderung für den Klienten existiert.

Das Stellen von offenen Fragen

Durch Fragestellungen, die gezielt nach Veränderungsbereitschaft suchen, kann sehr simpel und direkt-

nach Ängsten gefahndet und die Wahrnehmung der Klienten erforscht werden. Zu beachten ist hierbei,

dass man Problematiken indirekt hinterfragt und der Therapeut der Annahme folgt, dass eben diese

existieren und der Klient ambivalent ist. Ausdrücklich das Problem anzusprechen, könnte zu viel Wi-

derstand hervorrufen, darum sollte man vorsichtig herantasten.

Explorieren der Entscheidungswaage

Hier geht es darum, die Vor- und Nachteile des gegenwärtigen Zustandes, mit denen einer Veränderung

abzuwägen und fortwährend zu vergleichen. Dadurch wird es möglich, beide Seiten der Ambivalenz zu

beleuchten und nebenbei trägt es, zur Aufrechterhaltung einer als angenehm empfundenen Gesprächs-

atmosphäre bei, da der Klient seinen Standpunkt nicht verteidigen muss. Hilfreich kann das Ausfüllen

einer Entscheidungswaage sein, welche ein direktes Abbild der Ambivalenz aufzeigt.

Das Entwickeln von Themen

Sind einige Themengebiete gefunden worden, kann es hilfreich sein, diese ausführlicher zu betrachten.

Einerseits, um weitere Themen zu finden und andererseits, um mehr Change-Talk zu erzeugen, jener die

Bereitschaft zur Veränderung vorantreibt. Eine Möglichkeit dafür wäre es, ganz alltägliche Abläufe des

Tages beschreiben zu lassen, wodurch noch weitere Themen entdeckt werden könnten.

109 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 116

Abbildung 2: Miller/ Rollnick 2009, S. 81

34

Das Erwägen von Extremen

Ist der Klient wenig nach einer Verhaltensänderung bestrebt, kann es äußerst nützlich sein, Sachverhalte

in positiver bzw. negativer Weise, extrem darzustellen. Der Gesprächspartner kann die jeweiligen Ex-

treme seiner Problematik beschreiben, oder die Konsequenzen des problematischen Verhaltens werden

extrem, verdeutlicht.

Das Zurückblicken

Diese Methode beinhaltet, dass dem Klienten die Möglichkeit gegeben werden kann, sich an jenen Zeit-

punkt zu erinnern, als die Problematik noch nicht existent war. So kann die Diskrepanz verdeutlicht wer-

den, zwischen dem was war und dem was ist. Ausgehend davon, ob der Klient positive, oder negative

Assoziationen bildet, kann dahingehend erforscht werden, was zum jeweiligen Zeitpunkt anders war

und welche kausalen Gründe eventuell ausschlaggebend waren.

Der Blick in die Zukunft

Hier wird der Gesprächspartner dazu eingeladen, sich die vollzogene Veränderung vorzustellen und

ebenfalls bietet es die Möglichkeit, durch diesen Perspektivenwechsel einen Ausblick davon zu erlangen,

was eben geschehen könnte, sich nicht zu verändern. Zu berücksichtigen gilt es, bei dieser Imagination,

dass sich das Vorstellen nur auf realistische Mittel bezieht, die eine Verhaltensveränderung ermöglicht

haben sollen.

Das Ergründen von Zielen und Werten

Miller und Rollnick vertreten die Ansicht, dass es keine Menschen gibt die tatsächlich unmotiviert sind,

und Ziel dieser Technik ist es, jene Prioritäten zu finden, welche die Menschen in sich tragen. Sind die

Ziele und Wertevorstellungen einer Person bekannt, ist es möglich diese mit dem gegenwärtigen Verhal-

ten abzugleichen und damit verbundene Konflikte zu analysieren, konkreter ist damit die Suche und die

Entwicklung dissonanter Kognitionen gemeint.

Die ersten vier Methoden der Anfangsphase motivierender Gesprächsführung, können im Change-Talk

auch integriert vorkommen. In dieser ersten Phase der MG, geht es hauptsächlich darum, durch Stär-

kung und analysieren von Diskrepanzen, eine ausgeprägte intrinsische Motivation zu entwickeln. Der

Change-Talk spielt, dabei über den gesamten therapeutischen Prozess, eine bedeutende Rolle und för-

dert eine fortwährende Reflektion, die eigene Selbstverpflichtung betreffend, eine Änderung des Ver-

haltens zu vollziehen.110

110 vgl. Miller/Rollnick 2009, S.113-122

35

4.6 Auf Change-Talk reagieren

4.6.1 Direktive Techniken Das bloße erzeugen von Change-Talk, ist dem Ziel entsprechend, eine bestimmte Verhaltensänderung zu

vollziehen, unzureichend. Aus diesem Grund, ist es essentiell einige Techniken zu kennen, um auf diesen

reagieren zu können und zu unterscheiden, ob eine Person Aussagen trifft, die sich jenem Ziel nähern

(Change-Talk;- wird im Präsens verbalisiert), oder sich davon abwenden (Widerstand;- wird im Präteri-

tum verbalisiert). Der nun folgende Abschnitt, wird sich damit beschäftigen, wie es möglich ist, auf den

Change-Talk folgendermaßen einzuwirken, um ihn zu steigern und zu unterstützen.111

(Change-Talk gedeihen lassen) Je nachdem, wie auf den Change-Talk reagiert wird, wird die Person ihn

fortsetzen, oder abschweifen. Wenn der Therapeut einen veränderungsrelevanten Aspekt hört, sollte

dieser Interesse zeigen und verbal (z.B. Zustimmen), oder nonverbal (z.B. Kopfnicken) antworten, um

den Gesprächsfluss zu fördern.

(Change-Talk Wiederholen) Eine Wiederholung gibt Aufschluss darüber, was eine Person tatsächlich

gesagt hat und regt zum weiteren Erforschen des Wiederholten Inhaltes an. Das Wiederholen bestimm-

ter Äußerungen, ist ein selektiver Vorgang, denn es können nicht alle gehörten Informationen verarbei-

tet werden. Hinzu kommt, dass es dem Therapeuten obliegt, welche Inhalte er als signifikant betrachtet.

Das reflexartige Bedürfnis Aussagen zu korrigieren, sollte vom Therapeuten wohl durchdacht sein, denn

es könnte der Kommunikation hinderlich sein und zu bevormundend wirken. Bei der Wiederholung soll-

te darauf Acht gelegt werden, dass bei ambivalenten Personen, das Wiederholte gelegentlich Wider-

stand hervorruft (siehe Ambivalenzkonflikte), und nicht der zu erwartende Change-Talk auftritt. In die-

sem Fall ist der Therapeut gut beraten mit der doppelseitigen Reflexion fortzufahren. Eine Prämisse

sollte es immer sein, dass der Klient selbst derjenige ist, der eine Veränderung vollziehen will.

(Das Zusammenfassen des Change-Talk) Hier geht es um das differenzierte Zusammentragen verände-

rungsrelevanter Klientenäußerungen. Diese ermöglichen es, den Change-Talk ein weiteres Mal wahrzu-

nehmen. Hilfreich ist es immer beide Seiten der Ambivalenz zu berücksichtigen, um Trotzreaktionen zu

vermeiden, dieses kann durch das Verwenden der Konjunktion "und", statt "aber" geschehen. Möchte

man jedoch einen Aspekt der Ambivalenz genauer betrachten, um ihn bspw. vom Gesprächspartner

akzeptieren zu lassen, ist die Verwendung von "aber", oder ähnlicher Konjunktionen sehr hilfreich, da

der zuerst genannte, evtl. einer Veränderung hinderliche Aspekt, bzw. Teilsatz dadurch an Bedeutung

verliert.

(Bestätigung von Change-Talk) Durch positives bestätigen, wird eine Intensivierung des Change-Talk

erreicht. (z.B. einem Sachverhalt zustimmen).

111 vgl. Miller/Rollnick, S. 125 f.

36

4.6.2 Nicht-direktive Techniken Wenn es nicht darum geht, einem bestimmten Ziel zur Veränderung nachzueifern, sondern lediglich

darum, den Menschen aus einer Phase der Stagnation zu verhelfen und ihre Ambivalenz zu beseitigen.

Dann kann der Therapeut als neutrale Informationsquelle zur Orientierung dienlich sein, um verschiede-

ne Handlungsmöglichkeiten des Klienten, mit seinen Werte- und Zielvorstellungen abzugleichen.

(Ambivalenz bewusster machen) Als eine Kernaufgabe MG, die Ambivalenz des Klienten bewusster zu

machen und beide Seiten zu eruieren, ist es erst einmal hilfreich, sich auf die Vor- und Nachteile eines

Aspektes zu spezialisieren, umso eine mögliche Überforderung vorzubeugen. Um eine Argumentation

besser differenzieren zu können, ist die Verwendung einer Entscheidungswage zu empfehlen und ergän-

zend dazu, die Seiten mit zusammenfassenden Reflexionen, als auch doppelseitigen Reflexionen, mit

dem überwiegenden Gebrauch von "und" statt "aber", zu füllen.

(Werte bewusster machen) Das Geheimnis zum Auflösen der Ambivalenz besteht, in der Berücksichti-

gung der individuellen Wertevorstellungen eines Menschen. Miller und Rollnick bevorzugen, bei dieser

Technik die Anwendung der klientenzentrierten, nicht-direktiven Methode der Gesprächsführung, nach

Rogers. Ohne den Klienten in einer lenkenden Art und Weise zu beeinflussen lässt, der Therapeut den

Klienten in seiner Explorationsphase freien Lauf und unterstützt ihn dabei nur indirekt, sein ambivalen-

tes Verhalten zu ergründen und mit seinen inneren Werten zu vergleichen, um einen Fortschritt zu er-

reichen. In seiner nicht-direktiven Form, befindet sich die MG, dicht an ihren klientenzentrierten Wur-

zeln und nimmt dann bewusst einen neutralen Standpunkt ein.112

4.7 Auf Widerstand reagieren

Die motivierende Gesprächsführung betrachtet die Ausprägung von Widerstand als etwas, dass mit dem

Therapiestil in direkter Verbindung steht. Genauer gesagt soll das bedeuten, dass Widerstand eine dy-

namische Komponente im Veränderungsprozess darstellt, welche teilweise der ablaufenden Interaktion

entspringt und immer mit einer bestimmten Veränderung zusammen hängt. Der Widerstand im Thera-

pieprozess, kann ein Indikator für Dissonanz sein und ebenfalls ausdrücken, dass der Klient dem Thera-

peuten nicht ausreichend folgen kann. In diesem Moment sollte der Therapeut seine Gangart überden-

ken, sowie die Dissonanzen und die auftretenden Probleme des laufenden Prozesses verstehen lernen.

Ebenso dem Klienten mitteilen und diese gemeinsam explorieren. Miller und Rollnik postulieren in Ihrer

Ansicht von Widerstand, eine weitere Grundhaltung der MG, denn sie gehen davon aus, das Widerstand

im Therapieprozess kein kontinuierliches Klientenproblem darstellt, sondern sich aus der Anwendung

der Fertigkeiten des Therapeuten erschließt. Da der Therapiestil großen Einfluss auf die Ausprägung des

Widerstandes hat und schwach ausgeprägter Widerstand mit langfristiger Veränderung in Verbindung

gebracht wird, stellt es eine besondere Herausforderung für jeden Therapeuten dar, auf ihn angemessen

112 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 126-138

37

reagieren zu können. Der nun folgende Abschnitt wird, einige Methoden erläutern, wie man Widerstand

behutsam mindern kann.113

(Simples Reflektieren) Auf Widerstand sollte man nicht mit Widerstand reagieren, sondern den abwei-

chenden Standpunkt des Gesprächspartners, lediglich akzeptieren, um mit der Exploration fortfahren zu

können. Durch simples Reflektieren ist es möglich, leicht den Brennpunkt zu verschieben.

(Intensivierte Reflektion) In ähnlicher Weise, wird hier jedoch die Äußerung in übersteigerter, oder

übertriebener Form zurückgeworfen. Dadurch soll eine mögliche Konzentration, auf die andere Seite der

Ambivalenz erreicht werden, da der Klient wahrscheinlich etwas von seinem Standpunkt zurückweicht.

Beachten sollte man allerdings, jene Reflektion einfühlend und fern einer sarkastischen, zynischen, oder

allgemein angreifenden Betonung durchzuführen, welche den Widerstand unnötig steigern würden.

(Beidseitige Reflektion) Durch diese Form der Reflektion ist es möglich, beide Seiten der Ambivalenz mit

einzubeziehen. Diese Form ist dann nützlich, wenn die letzten Äußerungen des Klienten im hohen Maße

Widerstand repräsentieren. Demnach ist es möglich, die Aussage des Gesprächspartners zu akzeptieren

und zeitgleich die andere Seite seiner Ambivalenz mit einzubinden. Dazu muss sich der Therapeut je-

doch auf Aussagen seines Gesprächspartners beziehen, die schon einmal zu einem früheren Zeitpunkt,

genannt wurden. Zu empfehlen ist hierbei, das Verwenden der Konjunktion "und" statt aber, um eine

ausgeglichene Betonung zu gewährleisten.114

(Den Focus auf das Wesentliche richten) Aufgabe des Therapeuten ist es, die Konzentration des Klien-

ten wieder auf relevante Themen zu lenken und eventuell hinderliche Aspekte einer Argumentation

geschickt zu umwandern. Gegeben falls kann es auch strategisch klug sein, brisante Themen zu einem

späteren Zeitpunkt zu bearbeiten, da eventuelle Dissonanzen auftreten könnten.115 Des Weiteren muss

der Therapeut stets darauf Acht geben, sich nicht ablenken zu lassen, wenn die angesprochen Themen

einer änderungsförderlichen Argumentation im Wege stehen, oder einfach nicht zum Kontext passen.116

(Zustimmen durch Formulierung einer Wendung) Kurz gesagt handelt es sich hierbei, um eine Wieder-

holung mit anschließender Umformulierung. Der Klient erfährt zunächst eine zustimmende Haltung und

wird anschließend in eine andere Richtung gelenkt. Dadurch wird weiterhin ein Gefühl vermittelt, sich

auf einer Wellenlänge zu befinden.117

(Widersprüchlich Intervenieren) Mit dieser Methode versucht man dem Klienten genau das zu vermit-

teln, was man eigentlich vermeiden will, d.h. Aussagen ins Gegenteil kehren. Dadurch sollen dem Klien-

ten die potenziellen Folgen eines bestimmten Verhaltens suggeriert werden, um so ein Umdenken her-

vorzurufen, welches dem eigentlichen Ziel förderlich erscheint. Kommunikationspsychologisch führt

113 vgl. ebd. 2009, S. 139 ff. 114 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 141-144 115 vgl. ebd. 2009, S. 145 116 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 64 117 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 148

38

man jenes Phänomen auf den sogenannten Autonomiereflex (oder auch "Sei-spontan-Paradoxie"118)

zurück, welcher besagt, dass auffordernde Impulse eine Reaktion in die Gegenrichtung bewirken. Diese

Art der Intervention sollte jedoch nur in einer gesunden Therapeut-Klient-Beziehung angewendet wer-

den, da sie auch ihr Ziel verfehlen könnten, wenn der Person das Gefühl ereilt, nicht ernst genommen zu

werden.119

(umgestaltete Formulierung) Diese Technik dient dazu, eine Aussage ihrem Sinngehalt nach zu überprü-

fen und in einer Form wiederzugeben, die eine Bereitschaft zur Veränderung unterstützt. Diese Technik

bietet sich an, wenn sich Therapeut und Klient dem Kontext her einig sind, jedoch in Interpretation und

möglichen Ansichten hinsichtlich einer Aussage widerstreben oder Abweichen.120

(Bekräftigen individueller Freiheit und Kontrolle) Um eine psychologische Reaktanz zu verhindern, also

das sich eine Person verteidigt, oder in irgendeiner Weise in ihrer individuellen Freiheit eingeschränkt

fühlt, ist es von herausragender Bedeutung, einem Menschen immer die eigene Autonomie zu versi-

chern und zu bekräftigen, sich als alleinigen Entscheidungsträger zu fühlen.121

4.8 Zuversicht verbessern und Methoden für einen produktiven

(Confidence-Talk)

Die Methoden und Strategien welche in dieser Arbeit bisher vorgestellt wurden, bezogen sich überwie-

gend auf die Dringlichkeit einer Veränderung und einen Zustand in denen Personen, dieser gegenüber

noch ambivalent waren. Eine Person die sich verändern möchte, kann wohlmöglich im hohen Maße eine

Veränderung beabsichtigen, jedoch wenig Mut und Zuversicht in sich tragen, diese auch tatsächlich be-

wältigen zu können. Es fehlt also noch ein weiterer Motivationsbestandteil (die Fähigkeit), um zuversich-

tlich genug gegenüber einer Veränderung zu sein. Wie diese erhöht werden kann, wird im nächsten

Abschnitt veranschaulicht.122

Zuversicht bedeutet, der Glaube an sich selbst, sowie Handlungskompetenzen zu besitzen und Verant-

wortung übernehmen zu können. Zu unterscheiden ist, dass es hierbei nicht um das gewöhnliche Selbst-

vertrauen geht, sondern darum, sich einer Sache gewiss zu sein und sie bezwingen zu können. Sofern ein

Mensch nicht den Glauben besitzt, eine Aufgabe meistern zu können, kann er noch so gewillt daran sein

sie umzusetzen, wird er dennoch scheitern.123 Eine entscheidende Voraussetzung um zuversichtlich sein

zu können, ist es die Selbstwirksamkeit zu fördern. Selbstwirksamkeit ist das Zutrauen eines Menschen,

eine spezifische Aufgabe erfolgreich vollenden zu können. Ein Therapeut kann praktisch alles richtig

118 S.v.Thun 2011, S. 252 119 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 66 120 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 65 f. 121 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 149 122 vgl. ebd. 2009, S. 155 123 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 68

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gemacht haben, aber dennoch keinen Behandlungserfolg erzielen, wenn die Klienten kein Vertrauen in

sich selbst hegen. Ein wesentliches Ziel der MG ist es also, ressourcenorientiert am Selbstvertrauen ihrer

Klienten zu arbeiten und sie zusätzlich zu befähigen eine Veränderung bewerkstelligen zu können.124

Eine spezielle Form von Change-Talk, die eng verknüpft mit der Selbstwirksamkeit ist, ist der sogenannte

Confidence-Talk. Confidence-Talk kann durch Verwendung offener Fragestellungen, direkt zur Förde-

rung von Veränderungskompetenzen eingesetzt werden. Bsp. "Wie wäre es möglich diesen nächsten

Schritt umzusetzen?". Eine weitere Methode ist, die Verwendung einer Zuversichtsskala (im Grunde wie

die Dringlichkeitsskala, nur bezogen auf die Zuversicht). Des Weiteren kann sich Zuversicht entwickeln,

wenn man sich zusammen mit dem Klienten an frühere Erfolge erinnert und zusammen auswertet. Es

wird versucht, Situationen zu erfragen, die eine Person allein und nicht fremdbestimmt geschafft hat,

die möglichst viele Informationen über ihre Ressourcen liefern und gezielt auf die gegenwärtige Situati-

on anwendbar sind. Daher sollte die Fragestellung eine möglichst vielseitige Antwort bieten, um ge-

meinsam mit dem Klienten zu ergründen, wodurch die damalige Situation gemeistert wurde. Eine weite-

re Methode ist, zusammen mit dem Klienten nach bodenständigen Ressourcen zu suchen, die eine Ver-

änderung auf lange Sicht unterstützen könnten. Dabei hat sich das Anfertigen von Listen, als auch ein

Repertoire trefflicher Begrifflichkeiten zur Hilfestellung, als durchaus nützlich erwiesen. Ebenso können

auch Personen erfragt werden, an die sich der Klient wenden kann, wenn Hilfe benötigt wird. Eine Me-

thode die sich als besonders kreativ zur Ideensuche herausgestellt hat, ist das Brainstorming, welches

möglichst überwiegend vom Klienten geprägt werden sollte. Der Sinn eines Brainstormings besteht dar-

in, so viele Ideen und Vorschläge wie nur möglich zu finden, egal wie durchdacht oder sinnvoll sie er-

scheinen. Infolgedessen können evtl. neuartige oder auch ausgefallene Wege gefunden werden, die für

eine Veränderung nützlich sein könnten. Weitere Methoden, können auch das bereits erwähnte umges-

taltete Formulieren sein oder auch die hypothetischen Annahmen.125 Diese hypothetischen Annahmen

oder "Lösungen" entstammen der lösungsorientierten Beratung und werden auch als "Wunderfrage

bezeichnet. Der Klient soll sich vorstellen, dass sein Problem nicht mehr vorhanden ist (z.B. "Was wäre

wenn..."). Dadurch können neue Möglichkeiten erschlossen werden und Imaginationen, wie eine fiktive

Zukunft aussehen könnte, sowohl wie man sich in Zukunft Verhalten würde. Neue Perspektiven können

so aufgezeigt werden und man wird eingeladen, neues Verhalten schon mal vorab auszuprobieren. Man

sagt ebenfalls, dass jene Vorstellung umgekehrt den Sinn zur Realität fördern kann126

124 vgl. ebd. 2012, S. 44 125 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 158-163 126 vgl. Bamberger 1999, S.57

40

4.9 Intensivieren der Selbstverpflichtung für eine Veränderung (Phase 2)

Ist es dem Therapeuten gelungen die intrinsische Motivation seines Klienten so zu erhöhen, dass genü-

gend Bereitschaft zur Veränderung entstanden ist und seine Ambivalenz spürbar reduziert werden

konnte, ist es an der Zeit, sich der zweiten Phase der Motivierenden Gesprächsführung zu nähern. Der

nun folgende Teil dieser Arbeit wird die zweite Phase, welche zur Stärkung der Selbstverpflichtung, in

Hinblick auf Veränderung dient, beschreiben. Außerdem wird erklärt, welche Punkte bei der Zielfindung

und beim daraus resultierenden Veränderungsplan zu beachten sind.

Ein Klient der sich im Übergang zur zweiten Phase der motivierenden Gesprächsführung befindet, wird

ausreichend Bereitschaft für eine Veränderung entwickelt haben. Ausschlaggebende Bedingungen die

eine ausreichende Bereitschaft signalisieren, können sein: Nachlassender Widerstand, weniger prob-

lembezogene Fragen, selbstmotivierende Aussagen, viele Fragen bezüglich einer Veränderung, Zu-

kunftsvorstellungen, einen Entschluss gefasst zu haben, oder das Probieren von Verhaltensweisen, wel-

che mit der Veränderung korrelieren. Ab diesem Moment sollte man anfangen, sich auf eine Intensivie-

rung der Selbstverpflichtung zu konzentrieren. Diese Merkmale die eine Bereitschaft zur Veränderungen

signalisieren, geschehen und nach und nach. Hat man diese Station erreicht, liegt der größte Teil MG

hinter einen.127 Allerdings ist auch zu diesem Zeitpunkt Vorsicht geboten, denn Ambivalenzen lösen sich

nicht nur aufgrund des begonnenen Veränderungsvorganges, auf. Weiteres gilt zu beachten, wenn zu

große Forderungen nach einer Veränderung laut werden und Pläne vereinbart, mit denen der Klient

nicht einverstanden ist. Jene Bevormundungen richten sich gegen eine Partnerschaftliche Beziehungs-

ebene und riskieren den Gesamten therapeutischen Prozess. Zu wenige Hilfsangebote können in dieser

Situation zu einer Verunsicherung seitens des Gesprächspartners führen. Aus diesem Grund, sollte man

als Therapeut nicht zu sehr "non-direktive" sein. Allgemein geht es darum, mit dem Klienten zusammen

einen Plan zu erstellen, indem seine intrinsische Motivation mit einfließt, um dahingehend seine Selbst-

verpflichtung zu stärken.128

Um die zweite Phase einzuleiten und die erste abzuschließen ist es angebracht, die aktuelle Situation

des Gesprächspartners noch einmal zusammenzufassen. Diese Zusammenfassung bildet eine Überlei-

tung und stellt den derzeitigen Standpunkt noch einmal zur Schau und soll einen Ausblick auf das

Nächstfolgende bieten. Sie sollte folgende Aspekte beinhalten: Einen Überblick über die Problematik (in

Form des Change-Talks), eine Darstellung der Ambivalenz und Vorteile des Status Quo, relevante Grün-

de für eine Veränderung, Ziele und Wunschvorstellungen als auch eine Selbstreflektion vom Therapeu-

ten. Durch den Vorgang des Zusammenfassens und einer akzeptierenden Haltung zur Ambivalenz, kön-

nen letzte Schritte zur Selbstverpflichtung stattfinden und die sogenannte Schlüsselfrage einleiten.

127 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 175 128 vgl. ebd. 2009, S. 177 f.

41

Die Schlüsselfrage

Schlüsselfragen sind ausschließlich offene Fragen, welche zum Nachdenken bezüglich des nächsten

Schrittes anregen sollen. Ein Beispiel dafür wäre: "Nun, da wir zusammen noch mal alles besprochen

haben, was glauben Sie, ist jetzt der richtige Weg für Sie?" Resultierende Antworten werden anschlie-

ßend differenzierend reflektiert, demnach wird Widerstand reduziert und Change-Talk erhöht. Insofern

ist es möglich, weiterführende Absichten und Vorstellungen abzugleichen und mit der Exploration fort-

zufahren. Durch diesen Vorgang wird das Verantwortungs- und Autonomiegefühl bestärkt. An dieser

Stelle sollte jedoch noch nicht zu sehr auf eine Problemlösung gepocht werden.129

Informationen und Ratschläge

Dem folgend ist es innerhalb der Rahmenbedingungen der MG durchaus möglich, als Therapeut sein

Expertenwissen, zu geeigneten Zeitpunkten anzubieten und zwar genau dann, wenn darum gebeten

wird oder der Klient damit einverstanden ist. Um nach Erlaubnis zu fragen, suggeriert einen respektvol-

len Umgang, Wahlmöglichkeiten sowie Kooperation. Ebenso wird die Autonomie des Gesprächspartners

betont. Als Therapeut sollte man Ratschläge und Informationen jedoch mit Bedacht verwenden und nur

eingreifen, wenn es sinnvoll erscheint zu helfen. Wichtig ist auch, selber echt zu bleiben und zuzugeben,

wenn man mal keine Antwort parat hat130.

4.9.1 Wohlbedachte Zielargumentationen planen Um einen aussagekräftigen Veränderungsplan zu erstellen, ist zunächst einmal wichtig, sich einer gut

durchdachten und individuell angepassten Formulierung der Ziele, hinsichtlich einer Veränderung zu

widmen. Eine Zielargumentation muss die partnerschaftliche Beziehung des Veränderungsprozesses

repräsentieren und genaue Vorstellungen liefern, wie die Zukunft aussehen könnte. Zusätzlich sollte sie

einige essentiell, wichtige Eigenschaften besitzen, die hier nun aufgeführt werden: 131

Angemessenheit des Ziels: Umso anschaulicher eine Zielargumentation verläuft, desto klarer und be-

wusster werden die tatsächlichen Auswirkungen auf die Lebensweise des Klienten. Vermehrter Wider-

stand kann nun als Indikator dienen, um Feinabstimmungen bezüglich der Ziele und Geschwindigkeit

einer Veränderung vorzunehmen, was dazu führt, einen stabilen Therapieprozess gewährleisten zu kön-

nen. Anbei müssen auch die sozialen Auswirkungen der Veränderung miteinbezogen werden. Ziele soll-

ten eine Bedeutung haben: Ein angestrebtes Ziel sollte für den Klienten immer von hoher persönlicher

Wertigkeit sein. Ist ein Ziel mit einem hohen persönlichen Wert verbunden, ist die Wahrscheinlichkeit

höher, entsprechenden Einsatz dafür aufzubieten. Ziele sollten nicht zu hoch gesteckt sein: Ein anzust-

rebendes Ziel sollte für den Klienten eine gute Erreichbarkeit darstellen, die Erfolgsaussichten werden

dadurch signifikant gesteigert. Wichtig ist auch, aus einem der Lebenswelt des Klienten realistischen

129 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 179 f. 130 vgl. ebd. 2009, S. 180 131 Die wichtigen Eigenschaften der Zielargumentation sind fettgedruckt, dargestellt.

42

Abbildung 3: Veränderungsplan, Miller/ Rollnick 2009

Kontext heraus zu argumentieren. Ziele sollten klar definiert und am Verhalten orientiert sein: Ziele

sollten präzise Anweisungen beinhalten und keine schemenhaften Floskeln repräsentieren wie z.B. „ich

will nur glücklich werden.“ Ziele sollten überwiegend Gegebenheiten repräsentieren und weniger die

Dinge die nicht Vorhanden sind: Ziele sollten so formuliert werden, dass sie zur Aktivität anregen. Klien-

ten berichten nur über Sachverhalte, die sie auch potenziell tun würden. Ziele sollten den Beginn von

etwas repräsentieren und kein Ende: Unabhängig von der zu bewältigenden Aufgabe, ist es zunächst

einmal wichtig, sich darauf zu konzentrieren anzufangen, als damit was während und nach der Handlung

geschehen könnte. Ziele umzusetzen ist harte Arbeit: Disziplin und Verantwortung, sowie ein hoher

Grad an Arbeitsleistung, spielen eine große Rolle. Sich dessen bewusst zu sein, bewahrt die Selbstacht-

ung, auch dann wenn das Ziel nicht erreicht werden konnte. Wesentlich für eine gut durchdachte Ziel-

findung ist, die wirklichkeitsnahe Orientierung im Rahmen eines respektvollen Umgangs und wertschät-

zenden Haltung, gegenüber den Bedürfnissen des Klienten132

Nach der Zielabklärung heißt es gemeinsam mit dem Klienten nach angemessenen Methoden zu suchen.

In geeigneter Weise werden dafür die eigenen inneren Ressourcen, sowie sozialen Unterstützungsmög-

lichkeiten des Klienten bevorzugt. Die herkömmliche Psychotherapie kann eine Methode sein, eine Ver-

haltensveränderung zu erleichtern, jedoch kann das bereits erwähnte Brainstorming an diesem Punkt

sehr von Nutzen sein, nach weiteren Potenzialen zu suchen. Kommt es zu Widerstand, wird dieser ge-

meinsam besprochen und erläutert, dass die Möglichkeiten der Methodik verhandelt werden. Eine brei-

te Auswahl an Alternativen kann den Prozess erleichtern.133

4.9.2 Planerstellung Der nächste Schritt beinhaltet die

Konstruktion eines weitgehend vom

Klienten selbst formulierten Veränd-

erungsplans, der mit Hilfe von offenen

Schlüsselfragen erstellt werden kann

(z.B. "Welche konkreten Abläufe stell-

en Sie sich für Ihren Plan vor?").

Manchmal kann es nützlich sein, dies-

en in schriftlicher Form abzufassen.

Die neben stehende Grafik zeigt eine

132 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 69 ff. 133 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 185

43

in der MG übliche Form, eines Veränderungsplans. Phase zwei beinhaltet einen präzisen Plan zur

setzung. Der in Kooperation entstandene Plan, wird anschließend noch einmal verbal zusammenge-

fasst.134

4.9.3 Selbstverpflichtung hervorrufen Im Idealfall gelangt man durch die Zusammenfassung des Veränderungsplans, zum Einverständnis des

Klienten. Die simpelste Variante wäre es, den Klienten danach zu fragen, ob es das ist, was er tun möch-

te. Reagiert der Klient zunächst noch verhalten, sind die Methoden der ersten Phase anzuwenden, um

die noch vorhandene Ambivalenz zu beseitigen. Die Selbstverpflichtung kann noch dadurch intensiviert

werden, indem Personen aus dem näheren sozialen Umfeld des Klienten, über die geplante Verände-

rung informiert werden und gegebenenfalls um Unterstützung gebeten werden. Häufiges Kommunizie-

ren bezüglich der Veränderungsabsichten, steigert die Selbstverpflichtung. Die vereinbarten Ziele sollten

nun zeitnah umgesetzt werden, jedoch sollte man stets darauf achten, dass sich der Klient nicht be-

drängt fühlt. Die Selbstverpflichtung in Hinblick auf einen Veränderungsplan, komplettiert den konven-

tionellen Hergang motivierender Gesprächsführung. Der weitere Verlauf hängt davon ab, inwieweit die

Personen jetzt selbstständig arbeiten. Der motivierende Teil kann sich in dieser Phase mehr zu einer

handlungsbetonteren Therapie wandeln. Im Therapieverlauf kann die MG jedoch fortwährend einge-

setzt werden, da die Ambivalenz nicht gleich in den ersten Anläufen schwindet.135Anschließend ist es

wichtig den Kontakt zum Klienten zu wahren und sich über künftige Verläufe zu erkundigen. Egal welche

Ergebnisse langfristig zu erwarten sind, beinhaltet der Erfahrungszuwachs einen unschätzbaren Wert,

für beide Seiten. Positive Rückmeldung bezüglich erfolgreicher Behandlungen, zählen ebenfalls zu dieser

Kategorie. Je nach dem welche Problematik zu behandeln war, kann es vom Vorteil sein, über weitere

Therapieformen nachzudenken, oder ob eine weiterführende ärztliche Kontrolle nötig ist. Aus diesem

Grund sollte über einen möglich noch vorhandenen Bedarf gesprochen werden.136

Zusammenfassend zeigt die auf der nächsten Seite abgebildete Grafik, noch einmal die Bestandteile der

MG, mit ihren Grundlegenden Zielen, Prinzipien und Fertigkeiten, als auch wie sie miteinander korrelie-

ren. Der Geist der MG steht, als rahmengebende Haltung über dem Konzept.

134 vgl. ebd. 2009, S. 186 ff. 135 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 189 f. 136 vgl. Keller 1999, S. 89

44

Abbildung 4: Bestandteile MG, Körkel, J./ C. Veltrup (Internetquelle)

45

5 Ethische Bedenken & Grenzen

Einige Kritiker aus dem Gesundheitswesen, sehen den Einsatz der MG in bestimmten Situationen als

ethisch bedenklich. Miller und Rollnik sehen den Rahmen ihrer Methode als überschritten an, wenn man

MG dahingehend verwenden würde, um Menschen gezielt zu Teilnahmen an Studien oder zu bestimm-

ten Behandlungen drängen würde.137 Ethische Kontroversen beziehen sich häufig auf den Versuch der

Einflussnahme und sind Bestandteil fast aller interpersonellen Interaktionen. Sie geraten oftmals dann in

den Fokus, wenn Menschen beeinflusst werden Dinge zu tun, die sie nicht wollen und andernfalls wohl

auch nicht tun würden. Selbst bei einer gewissenhaften Orientierung an den Grundhaltungen und Prin-

zipien der MG, finden immer wieder Argumentationen zu diesem Thema statt. Ein Grund dafür ist, dass

die MG darauf abzielt den Willen eines Menschen zu verändern. Menschen aktiv zu einer Veränderung

ihrer Ziel- bzw. Wertevorstellungen zu bewegen, kann brisante ethische Fragen aufwerfen und zu Über-

legungen führen, wo sich die Grenzen motivierender Gesprächsführung befinden. Die Autoren der MG

sehen eine kritische Auseinandersetzung mit diesem Thema als wünschenswert an, da es für einen be-

wussten und verantwortungsvollen Umgang spricht. Zunächst einmal, um die Komplexität dieser The-

matik zu veranschaulichen, gilt es dabei, die Intention des Klienten zu beachten. Konkreter stellt sich die

Frage mit welchen Wünschen und Hoffnungen tritt ein Klient in eine therapeutische Beziehung. Verein-

zelt erschließen sich die Antworten schon allein aus dem Kontext heraus. Zum Beispiel, welche Beweg-

gründe eine Person hat, die eine Finanz- oder Drogenberatung aufsucht. Eine große Vielfalt an dem, was

Klienten wollen und zu welchem Zweck die Therapie dann durchgeführt wurde, konnte jedoch auch in

sehr spezialisierten Institutionen beobachtet werden. Ein äußerst interessanter Zusammenhang wurde,

zwischen dem Behandlungserfolg und den beim Therapiebeginn vereinbarten Dienstleistungen festges-

tellt. Denn der Erfolg einer Therapie war umso höher, je mehr Dienstleitungen umgesetzt werden konn-

ten, welche von den Klienten gewünscht wurden.138 Kremer und Schulz verwenden in ihrem Werk eine

Begrifflichkeit, die diese These zu bestätigen scheint. Die Rede ist von der sogenannten "Adherence"

(eng.: Festhalten, Befolgen). Sie kennzeichnet die Einhaltung, des in Kooperation zwischen dem Klienten

und Therapeuten ausgehandelten Therapieziels, bzw. Plans. Die Adhärenz ist im hohen Maße zutref-

fend, wenn die Pläne bzw. Therapieziele überwiegend in Zusammenarbeit entstanden sind. Ferner bein-

haltet sie ein fundiertes Wissen über alle Aspekte eines salutogenen, klientenspezifischen Verhaltens.

Beobachtungen, bezüglich einer im hohen Maße vorhanden Adhärenz haben gezeigt, dass Therapieer-

folge hoch und die Rate der Therapie Abbrüche gesunken ist. Eine Therapieform, bei der die Adhärenz

besonders groß ist, ist die motivierende Gesprächsführung.139 Plakativ könnte man also behaupten, dass

positive Veränderungen wahrscheinlicher sind, wenn Klienten das kriegen, was sie wollen. Das heißt

137 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 57 138 vgl. ebd. 2009, S. 215 f. 139 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 19 ff.

46

also, wenn Klienten für ausreichend kompetent befunden werden und an den Therapieabläufen aktiv

beteiligt sind. Situationen die Konflikte provozieren, entstehen oft dann, wenn Klienten wider ärztlicher

Expertise handeln und bspw. Medikamente verlangen, die sie eigentlich nicht benötigen. Angemessener

Weise ist es sinnvoll, einen Klienten nicht dahingehend zu fragen, was er will, sondern den Klienten

überdenken zu lassen, was er eigentlich vom Therapeuten will. Nun da geklärt wurde mit welchen Ab-

sichten Personen in Therapie treten, ist es wichtig zu klären, was Therapeuten beabsichtigen. Eine in der

MG übliche Situation ist, dass eine Person über ihre Zukunft entscheiden möchte und mehrere Optionen

hat. Es gibt es mehre Arten von Interesse oder Absicht die ein Therapeut entwickeln kann. Dabei werden

drei Arten von Interesse unterschieden: Mitgefühl, Meinung und Investition, welche einzeln für sich

existieren können. Mitgefühl meint eine gefühlvolle und uneigennützige Fürsorglichkeit, in Bezug auf

das Wohlergehen eines Klienten. Meinung vertritt eine Ansicht darüber, welche Option die Interessen

des Klienten im hohen Maße widerspiegeln. Meinungen implizieren Urteile und können falsche Erwar-

tungen und heftigen Widerstand auslösen (Berücksichtigung beider Seiten der Ambivalenz!) und deshalb

sollte man sie nur geben, wenn es subjektiv nötig ist oder man ausdrücklich danach gefragt wird. Investi-

tion bedeutet einen Vorteil, Erfolg, Ertrag bzw. einen Nachteil oder Verlust für den Therapeuten, wel-

cher in Verbindung mit der Entscheidung steht, die der Klient trifft. Investitionen können Materielles als

auch Symbolisches charakterisieren, ebenso könnten Therapeuten zu viel investieren, wenn sie selbst in

einer Thematik involviert sind, bzw. ein ausgeprägtes Wertempfinden in eine bestimmte Richtung auf-

weisen und Klienten dahingehend beeinflussen. Therapeuten können also nicht objektiv genug handeln,

wenn zu viel von ihnen selbst in einem Klienten bzw. seiner Situation steckt, oder Menschen die damit in

Beziehung stehen und eine Befangenheit auslösen könnten. Ebenso erscheint es selbstverständlich, dass

die Intentionen von Klienten und Therapeuten nicht immer kongruent sind. Genauso ist eine hohe

Übereinstimmung gegeben, wenn sich die Zielvorstellungen gleichen. Widersprechen sich die Intentio-

nen, können das Prinzip des Wohlwollens und der Autonomie an einander geraten. In der Auffassung

was dem Klienten hilft und was er sich wünscht, treten gerade zu Anfang der Therapie Differenzen auf.

Intentionen oder Interessen eines Klienten, können auch gegen persönliche Investitionen des Therapeu-

ten stehen, da Verantwortungsübernahme (Haftung) im Ernstfall drohen kann. Ein bewusstes Trinkver-

halten, könnte bei einem Alkoholkranken Patienten kontraproduktiv sein, bspw. ein durch den Alkohol-

konsum des Patienten verursachter Verkehrsunfall. Was dem Wohlergehen eines Klienten dienlich ist,

kann also mit seinen Wünschen und den eigenen Ansichten des Therapeuten in Zwietracht stehen. Mil-

ler und Rollnick sehen die drei Arten von Therapeuten-Interessen als eine nützliche Hilfe, um ethisch

bedenkliche Sachverhalte zu klären, wenn diese innerhalb von Patientenentscheidungen berücksichtigt

werden.140 Eine weitere Komponente in der therapeutischen Beziehung und Größe, die ethische Beden-

ken mit sich bringt, ist die Rolle der Macht. Zunächst einmal wird davon ausgegangen, dass Therapie

140 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 216 ff.

47

immer eine Machtposition impliziert, die es dem Therapeuten ermöglicht, Einfluss auf das Verhalten zu

nehmen. Die Dimension jedoch, die Macht während einer Psychotherapie erhält, muss vom jeweiligen

Kontext her betrachtet werden. Zu Beginn einer Therapie ist der Einfluss auf den Klienten noch sehr

gering ausgeprägt. Ein Höchstmaß an Macht findet bspw. in der Bewährungshilfe statt, wenn man davon

ausgeht, dass der Therapeut über Freiheit oder Gefangenschaft mitentscheiden darf. Die Präsenz von

machtvollem Einfluss in der MG intensiviert ethische Diskussionen. Therapeuten besitzen neben ver-

schiedenen Intentionen, also noch eine gewisse Macht, jene zu verwirklichen. Sie müssen also Kompe-

tenzen besitzen, um verantwortungsvoll zu handeln, wenn es darum geht Menschen gezielt zu einer

Veränderung zu bewegen.141 Wenn MG wahrlich in Lage ist, die Motivation als auch die Bereitschaft und

sogar das Verhalten eines Menschen zu beeinflussen, ist diese Tatsache eine der Grundvorrausetzungen,

warum MG ethische Bedenken hervorruft. Stimmen die Intentionen des Therapeuten mit dem des Klien-

ten wenig bzw. nicht überein, müssen ethische Bedenken geäußert werden. Besonders schwierig wird

es, wenn der Befürworter einer Therapie ein Dritter ist. Ein weiterer Fakt ist, dass Interventionen, die

eine Veränderung ermöglichen sollen, im übertragenen Sinne oftmals ohne Einwilligung, oder einer

Aufforderung seitens der Klienten ablaufen. Dieser Punkt ist vor allem deswegen bedenklich, weil man

davon ausgehen muss, dass: (a) motivierende Interventionen erfolgreich sein können; (b) sie ohne direk-

te Einwilligung gelingen können und (c) sie manchmal unbewusst ablaufen können.142 Inwieweit Perso-

nen die in therapeutischen Beziehungen selbst- oder fremdbestimmt handeln und wie viel Handlungs-

kompetenz man beim Klienten lassen sollte, lässt immer wieder ethische Grenzkonflikte aufleben. Kre-

mer und Schulz beziehen einen Begriff in diese Argumentation mit ein, der ein fremdbestimmtes Han-

deln in bestimmten Situationen durchaus rechtfertigen kann. Damit gemeint ist der Paternalismus. Die-

ser orientiert sich am Wohle des Klienten, jedoch von einer äußeren Beurteilung her und weniger am

Willen des Klienten. Man geht davon aus, dass die behandelnde Person, über das nötige Wissen verfüge,

um dem Wohl des Klienten zu entsprechen. Es heißt auch, dass eine Handlung im hohen Maße paterna-

listisch ist, wenn demjenigen der selbst im hohen Maße Kompetenz besitzt, keine Beachtung geschenkt

wird. Sogleich gelten Fälle von hohem Paternalismus als ethisch bedenklich, wohingegen ein geringes

Maß willkommen sein kann. Ein Mensch der sich in einer Notsituation befindet, bedarf es nach hoher

Wahrscheinlichkeit, kein erfragen seiner Hilfsbedürftigkeit. Eine negative paternalistische Handlungs-

weise wäre demnach dann gegeben, wenn der Mensch selbst genügend Kompetenzen besitzt und man

über seinen Kopf hinweg, entscheiden würde. Das Prinzip "Paternalismus" kann also in Notsituationen

helfen und die MG kann sich damit schmücken, ein Ansatz zu sein dem ein geringes Maß an Paternalis-

mus innewohnt und damit ethisch gering bedenklich ist, wenn ihre Prinzipien eingehalten werden. Denn

141 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 220 f. 142 vgl. ebd. 2009, S. 221 f.

48

es ist eines der Grundprinzipien motivierender Gesprächsführung, in Kooperation an einer Veränderung

zu arbeiten. 143

5.1 Wo befindet sich die Grenze motivierender Beeinflussung

Kann motivierende Gesprächsführung Menschen zu wider ihrer eigenen grundsätzlichen Werte handeln

lassen? Miller und Rollnik beantworten diese Frage mit nein und begründen ihre Antwort mit der An-

sicht, dass MG nur dann Wirksam sein kann, wenn das aktuelle als problematisch verstandene Verhal-

ten, in Widerspruch zu dem steht, was ein Mensch mit großer Wertschätzung betrachtet. Die Konzentra-

tion liegt immer auf der intrinsischen Motivation zur Veränderung und es ist unbedeutend, ob das eige-

ne Verhalten in Widerspruch mit den Werten, einer anderen Person steht. Das soll also heißen, dass die

MG keine Verhaltensveränderung bewirken kann, wenn die Person nicht intrinsisch motiviert ist. Miller

und Rollnick sprechen in diesem Fall von einer Schutzfunktion, aufgrund dessen die intrinsische Motiva-

tion fungiert. Diese wird jedoch außer Kraft gesetzt, sofern Methoden gewählt werden, die Personen

unter Druck setzen. In diesem Fall kann man von Nötigung sprechen, da diese einen Machtmissbrauch

darstellt. Jegliche Formen derartiger Beeinflussungen werden von der MG strickt abgelehnt. Um Ver-

dachtsfälle zu überprüfen, bspw. um Probanden innerhalb einer Studie vor solchen Situationen zu

schützen, werden in besonderen Fällen Ethikkommissionen ins Leben gerufen. Die nächste These be-

sagt, dass MG auch dann unwirksam ist, wenn die Autonomie einer Person begrenzt wird, da die MG auf

eigenen Werten und den damit verbundenen Diskrepanzen beruht. Dadurch dass dieser Ansatz auf den

jeweiligen Zielen und Werten einer Person basiert, unterscheidet sie sich grundlegend von Methoden,

die Personen unter Druck setzen, welche explizit darauf angelegt sind, sich dem Willen einer Person zu

widersetzen. Miller und Rollnik postulieren drei wesentliche Gegebenheiten, bei denen die MG unan-

gemessen bzw. unethisch ist und die Anwendung motivierender Gesprächsführung begrenzen:

Wenn die Intentionen eines Menschen mit der Haltung des Therapeuten in Widerspruch stehen,

welche seinem Wohlergehen dienen.

Wenn der Therapeut einen Vorteil für sich sieht, je nach dem welche Wahl die Person trifft.

Wenn die therapeutische Begegnung im Zwangskontext geschieht und die Macht eine Person zur

Veränderung zu bewegen, missbraucht werden könnte.144

5.1.1 Leitlinien ethischen Handelns Die Autoren haben einige Leitlinien für eine ethisch vertretbare Anwendung der MG zusammengestellt.

Diese Konzentrieren sich auf in der MG möglichen Situationen, sogleich sollen die im Folgenden formu-

lierten Richtlinien, auch auf andere therapeutische Methoden anwendbar sein.

143 vgl. Kremer/ Schulz 2012, S. 16 ff. 144 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 223 f.

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1. Werden ethische Bedenken oder Dissonanzen innerhalb der therapeutischen Beziehung wahr-

genommen, sollten die eigenen Intentionen und die des Gesprächspartners ergründet werden.

2. Differenziert die Haltung des Therapeuten, mit der des Klienten, was ihm zum Wohle dienen

sollte, muss der Therapeut seine Herangehensweise überdenken und Befürchtungen sowie An-

regungen mitteilen und gemeinsam beleuchten.

3. Umso mehr der eigene persönliche Vorteil im Vordergrund steht, einem spezifischen Behand-

lungserfolg zu bewirken, desto unangemessener ist die Anwendung motivierender Gesprächs-

führung. Ein eigener Nutzen kann nur zulässig sein, wenn er dem Wohlergehen im höchsten

Maße des Klienten entspricht.

4. Bestehen die Möglichkeiten Zwangsmaßnahmen zu gebrauchen, um Verhaltensänderungen ei-

ner Person zu bewirken, besteht größte Vorsicht bei der Anwendung von MG. Besteht ein Zu-

sammenhang zwischen den Zwangsmaßnahmen und den eigen individuellen Interessen im Be-

zug auf das Verhalten eines Menschen, oder einem Behandlungserfolg, ist die Anwendung von

MG zu vermeiden.145

Es existieren jedoch auch bestimmte Begebenheiten, wobei die Anwendung motivierender Gesprächs-

führung trotz differenzieller Intentionen ethisch vertretbar ist und zwar dann, wenn die Strategien dem

Prinzip des Wohlwollens folgen und auch unter unabhängiger Betrachtung angebracht wären. Grund-

sätzlich gilt aber zu beachten, dass der Nutzen für den Gesprächsführenden, wenn es einen gibt, so ge-

ring wie möglich sein muss, denn je größer sich der Nutzen darstellt, je kontroverser ist die Beurteilung

des Sachverhaltes, durch den Therapeuten. In dem Fall muss ein Außenstehender prüfen, ob es um das

Wohlergehen des Klienten geht.146

5.1.2 Weitere Grenzbetrachtungen Wenn im Allgemeinen über Grenzen gesprochen wird, muss man den Horizont erweitern und über die

MG hinweg schauen und kann dort suchen, wo sie ihren Anfang nahm. Carl Rogers formulierte einige

sehr interessante Punkte, die bei der Suche nach beraterischen bzw. therapeutischen Grenzen sehr hilf-

reich sind und auch auf die MG angewendet können. Ein weit verbreitetes Problem ist, dass die Dimen-

sionen des therapeutischen Kontextes, selten deutlich verbalisiert werden. Es ist sehr wichtig, dass der

Umfang in dem die Verantwortlichkeit, welche der Therapeut für Handlungen und Problematiken des

Klienten übernimmt, eindeutig miteinander vereinbart wird. Die Hilfe zur Selbsthilfe sollte im Vorder-

grund stehen und der Klient lediglich befähigt werden, eigene Ressourcen zu nutzen. Weiterhin kann

sich der Therapeut vor Schuldzuweisungen schützen. Alles hat ein Ende, so auch eine therapeutische

145 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 226-232 146 vgl. ebd. 2009, S 223 f.

50

Sitzung. Zeitliche Begrenzungen sind wichtig und suggerieren trotz partnerschaftlicher Beziehung den

therapeutischen Kontext, ebenso gibt es eine Strukturform vor, die vom Klienten als auch vom Thera-

peuten, konstruktiv genutzt werden kann. Eine der entscheidendsten Grenzen therapeutischer Bezie-

hungen beinhaltet die Frage: Wie weit Sympathie gehen darf? Gelegentlich können innerhalb solcher

Beziehungen Bedürfnisse entstehen, die über den therapeutisches Kontext hinausgehen. Dazu gehört

auch eine ständige Bereitschaft oder zu viel Persönliches zu offenbaren. Es ist wichtig, beide Seiten zu

schützen und den eigentlichen Sinn einer Therapie zu wahren. Genauso wie Sympathie eine Rolle spielt,

komplettiert Ablehnung eine menschliche Beziehung und ist zu akzeptieren. Ist eine Beziehung nicht

ausreichend bestimmt, können Erwartungen gesetzt sein, die beiderseits nicht eigehalten werden könn-

ten. Das Setzen von klaren und deutlichen Grenzen ist also, eine der Therapie bedingende Vorausset-

zung, die es beiden Parteien ermöglicht, sich innerhalb jenen Bereiches auf natürliche Weise, in Freiheit

zu bewegen.147 Man kann aus diesen Bedingungen also auch schließen, dass die Suche nach den Gren-

zen einer Therapie immer auch in den Menschen selbst zu suchen ist. Die Prinzipien und Grundhaltun-

gen der MG, als auch der klientenzentrierten Gesprächsführung können bei dieser Selbstexploration

während einer Therapie helfen.

Rogers postuliert einige Bedingungen, welche er für essentielle Prämissen einer Psychotherapie hält.

Kehrt man diese Prämissen in ihr Gegenteil, erhält man Sachverhalte sowie Bedingungen, die eine the-

rapeutische Beziehung begrenzen, beeinträchtigen oder nicht ermöglichen. Diese Schlussfolgerung kann

ebenso für die motivierende Gesprächsführung genutzt werden, da ihr Ansatz den Bereich der klienten-

zentrierten Gesprächsführung miteinschließt.

Der Mensch besitzt ausreichende Kraft dem Leben gewachsen zu sein, als auch im gewissen

Maße das Potenzial und die Ausdauer, um die Führung über die jetzige Situation zu überneh-

men. Es erscheint nicht utopisch, die Gegebenheiten, welche er Wahrnimmt in irgendeiner Wei-

se zu beherrschen, oder zu verändern.

Der Mensch hat die Möglichkeit, seine Diskrepanzen in miteinander vereinbarten Kontakten,

dem Therapeuten mitzuteilen.

Der Mensch ist in der Lage seine Diskrepanzen zu kommunizieren und es könnte förderlich sein,

wenn er sich bewusst um Hilfe bemüht.

Der Mensch ist zum Zeitpunkt einer Therapiesitzung frei von direkter Beeinflussung seiner An-

gehörigen.

Der Mensch sollte ausreichend kognitive Fähigkeiten besitzen, um sich in seiner Umwelt zurecht

zu finden und sein Verhalten, entsprechend wechselnder Einflüsse modifizieren können.

147 Rogers C. 1997, S. 92, ff.

51

Der Mensch sollte in einem entsprechendem Alter sein: Um sich autonom dem Leben anzuneh-

men - (Mindestalter) und um noch opportunistisch genug zu sein (Höchstalter).148

Eine weitere Grenzbetrachtung therapeutischen Handelns setzt die Berücksichtigung der äußeren Fakto-

ren voraus, welche einen bedeutenden Einfluss auf jede Behandlung hat. Schon Miller und Rollnick

konnten aus einer veränderten Umwelt, eine Veränderung der Personen ableiten.

Situationen des Lebens können sich manchmal so schwer und komplex darstellen, dass es einem Men-

schen selbst mit veränderten Einstellungen und noch so großen Kraftanstrengungen, nicht möglich ist,

sie nach ihren Vorstellungen umzugestalten und dadurch meistern zu können. Gesellen sich zu kogniti-

ven als auch gesundheitlichen Defiziten, noch schmerzliche Erfahrungen innerhalb der sozialen Gemein-

schaft eines Menschen oder einer destruktiven Umgebung, wird es diesem Menschen nur äußerst

schwer gelingen, sich an diesen Umweltbedingungen anzupassen und eine Veränderung zu vollziehen,

sollten sich die Bedingungen nicht ändern. Ebenfalls wird die Anwendung MG auch dann nicht möglich

sein, wenn ein Mensch unter einer akuten Phase, einer schizophrenen Psychose leidet oder an einer

schweren akuten Depressionen und es ihm verwehrt bleibt sein Unbehagen in einer Form auszudrücken,

mit der sich arbeiten ließe. Möglicherweise sind Menschen mit schweren akuten, psychischen Störungen

auch nicht im Stande, ausreichende Kontroll- als auch Reflektionsmechanismen zu aktivieren, um den

therapeutischen Prozess konstruktiv umzusetzen und durchzuhalten. Hinzukommt, dass Menschen die

an derart schwerwiegenden psychischen Störungen leiden, wahrscheinlich auch nicht in der Lage sind,

entsprechende Hilfe anzunehmen und in diesen Situationen fremdbestimmtes Handeln zum Wohlerge-

hen eines Menschen notwendig wird, um ihn und andere Menschen nicht zu gefährden. Ferner wird ein

Therapeut oder Sozialarbeiter auch nicht helfen können, wenn er einem Menschen gegenüber sitzt, der

partout keine Hilfe annehmen möchte, weil er vielleicht keine widersprüchlichen Empfindungen, welche

hier als Diskrepanz, oder Ambivalenz bezeichnet wurden, nicht ausreichend spüren kann.149 Motivieren-

de Gesprächsführung ist somit ein Ansatz, der für Menschen hilfreich sein könnte, die eine Diskrepanz

zwischen ihren gegenwärtigem Verhalten und ihren grundlegenden Einstellungen verspüren.

Alle Grenzen die in dieser Arbeit bisher angesprochen wurden, sind keine statischen Leitbilder, welche

auf alles und jeden anwendbar sind. Sie können jedoch Richtlinien darstellen und für einen verantwor-

tungsvollen, ethisch vertretbaren Umgang sorgen und aufzeigen in welchem Rahmen sich ein Thera-

peut, Sozialarbeiter, oder jeweilige Experte bewegen darf. Es wird wahrscheinlich auch an Hand dieser

Grenzbetrachtungen bzw. Richtlinien gelingen, einen bestimmten Personenkreis ausfindig zu machen,

auf dessen die Behandlung mit der motivierenden Gesprächsführung anwendbar ist.

148 Rogers C. 1997, S. 76, f. 149 Rogers C. 1997, S. 77 f.

52

6 Anwendungsproblematiken

Jedes Konzept oder jede Methodik, die gebräuchlich ist und oft praktiziert wird, kann zu einer um-

gangssprachlichen Betriebsblindheit führen und auch beim besten Experten eine routinemäßige Leicht-

sinnigkeit auslösen und somit ein gewissenhaftes Handeln in Frage stellen. Resultierend können sich

vermehrt Fehler einschleichen und eine Selbstreflektion findet nur noch sporadisch statt. Als nützliche

Hinweise können folgende Grundsätze beachtet werden.

Gespräche und Abläufe sollten immer in Kooperation mit dem Klienten und an seinen Bedürfnis-

sen und Wünschen ausgerichtet werden, die in Verbindung mit einer Veränderung stehen.

Vom Klienten sollten immer wieder Rückmeldungen eingeholt werden, um eine Bewertung des

Arbeitsklimas, der Beziehung und des Ablaufs, als auch immer mal wieder zur Zielsetzung, zu er-

möglichen.

Der Fokus sollte fortwährend auf den Nutzen der geplanten, als auch auf den bereits geschehe-

nen liegen. Ressourcen aus der Lebenswelt des Klienten, können wenn möglich gerne damit in

Verbindung gebracht werden.150

6.1 Häufige Anwendungsproblematiken der ersten Phase

Jede Therapieform beinhaltet ihre ganz eigene Strukturform und ihre eigenen Anwendungsrichtlinien.

Kein Ansatz ist derart perfekt konzipiert, sodass er weder Schwächen noch Lücken hätte, denn eine Me-

thode kann nur so gut sein, wie derjenige der Sie Anwendet. Eine reflektierte und praxiserfahrene Me-

thode kann jedoch versuchen, immer ein kleines Stück besser zu werden und sich weiterzuentwickeln.

Einige der bekannten Anwendungsfehler, konnten die Autoren der motivierenden Gesprächsführung

bereits ausfindig machen. Praktischer Weise konnten Sie einige dieser "Fallen" aufdecken, diese werden

hierraufhin erläutert.

Frage-Antwort-Falle: Suggeriert nur kurze, simple Antworten geben zu müssen; es entsteht ein Rol-

lenverständnis vom aktiven Experten und dem passiven Klienten. Die Exploration von Motivationen wird

behindert/ Change-talk findet kaum statt.

Lösung: Offene Fragen stellen (Antworten danach reflektieren) und aktives Zuhören. Besteht noch ein

Bedarf an Informationen, sollte ein Fragebogen vor dem Gespräch ausgefüllt werden.

Partei ergreifen: Aus Sicht der MG, wird diese Falle als die am wichtigsten zu vermeidende angesehen.

Diese Falle steht oft in Verbindung mit den gut gemeinten Intentionen des Therapeuten und einem spe-

ziellen Verständnis des Motivationsprozesses. Passiert dieser Fehler gleich zu Anfang, gehen die Klienten

150 vgl. Langosch 2008, S. 13

53

auch mit darauf ein. Der Charakter dieses anfänglichen Fehlers gestaltet sich wie folgt: Der Therapeut

erhält Einblick in eine bestimmte Problematik und interpretiert dessen Ausmaß, sowie schlägt er eine

Herangehensweise vor. Der Klient wird nun seinen Standpunkt verteidigen oder herunterspielen, da er

sich höchstwahrscheinlich noch in einem ambivalenten Zustand der Thematik betreffend befindet. Kon-

zentriert sich der Therapeut in diesem Moment nur auf eine Seite der Ambivalenz, wird der Klient die

andere Seite präferieren. Je mehr also die eine Seite vom Therapeuten mit Argumenten befüllt wird,

versucht sich der Klient daraufhin vermehrt für die Andere einzusetzen. Dieses Muster ist den meisten

Menschen sehr geläufig, da es eine gewohnte Interaktionsweise darstellt und niemand Diskussionen

gerne verliert und zu gibt im Unrecht zu sein. Der Klient argumentiert ständig für sich selbst und könnte

sich auch davon überzeugen, gar kein Problem zu haben. Um genau diese Effekte zu vermeiden, ist es

wichtig, immer beide Seiten der Ambivalenz zu betrachten. Anschließend wird versucht, durch geschick-

tes manövrieren, die intrinsische Motivation des Klienten zu packen, um die Seite mit den Vorteilen für

eine Veränderung, erstrebenswert scheinen zu lassen.

Expertenfalle: Gerade in der ersten Phase, sollte man nicht zu direktiv sein und zu viele Ratschläge

erteilen. Der Klient wird dadurch in die Passivität getrieben und eine Exploration kann nicht ausreichend

stattfinden. Hier geht es um Kooperation und dem Vertrauen, dass der Klient selbst sein nützlichster

Experte ist.

Etikettierungsfalle: Unnötiges Etikettieren kann Hierarchien und Stigmatisierungen hervorrufen, wel-

che einen negativen Einfluss auf die therapeutische Beziehung haben können. Krankheitseinsicht liegt

im Ermessen und wird vom Klienten oftmals selbst erkannt und angenommen.

Voreilige Fokussierung: Therapeuten müssen darauf Acht geben, eine Thematik nicht zu schnell zu

fokussieren, um Dissonanzen zu vermeiden. Oftmals sind sich die Parteien uneinig darüber, was höchste

Relevanz hat und die Klienten haben Bedenken, die der Therapeut nicht wahrnimmt. Daher ist es von

besonderer Wichtigkeit, die Sorgen des Klienten mit einzubeziehen. Dies sorgt für eine angenehme At-

mosphäre, um Themengebiete beiderseits noch einmal zu einem späteren Zeitpunkt zu beleuchten.

Exploriert man zusammen beide Seiten, wird mit großer Wahrscheinlich die Kernproblematik wieder zur

Sprache kommen.

Schuldzuweisungen: Schuldzuweisungen haben für eine Therapie keine Bedeutung und es könnte

unnötiger Rechtfertigungsdruck entstehen. Die Sorgen können reflektiert und umformuliert werden, um

den eigentlichen Charakter der Therapie zu betonen.151

6.2 Zuversichtsfallen

Sofern die Notwendigkeit einer Veränderung bewusst gemacht werden konnte, besteht die Gefahr vom

Konzept der MG abzuweichen und zu ratschlagend bzw. als Therapeut zu aktiv zu werden. Es geht dar- 151 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 84-95

54

um, mit den evokativen und reflektierenden Weisen fortzufahren, denn die MG beruht auf Kooperation.

Übernimmt man den aktiveren Part, läuft man Gefahr den Klienten zu passivieren, der sich daraufhin

zurückzieht. Weiterhin wird empfohlen, dass Zuversichtsthema auch wirklich ernst zu nehmen und den

Wert des Themas, auch so widerzuspiegeln. Zu sagen: "Es wird schon alles klappen!" würde genau die-

ses nicht beachten. Dadurch würde dem Klienten genügend Platz eingeräumt werden, um Gegenargu-

mente zu finden. Eine weitere Gefahr ist es, wenn eine Person hilflos erscheint, jenes zu bestätigen.

Zumindest eine Person, sollte genügend Zuversicht ausstrahlen, dennoch ist es wichtig, auch bei sehr

schwerwiegenden Problemen, echt zu bleiben und Realismus beizubehalten. Trotzdem obliegt es dem

Therapeuten, den Klienten zu stärken, denn überwiegend sind Veränderungen machbar, da ist es nütz-

lich, als Therapeut mit gutem Beispiel voran zu gehen.152

Wenn ein Klient erste Anzeichen einer Bereitschaft zur Veränderung zeigt, wurden diese der zweiten

Phase motivierender Gesprächsführung zugeordnet. In erster Linie konnten hier Probleme auftauchen,

weil sich der Charakter einer Ambivalenz selten einseitig äußert, sondern eher instabil und veränderlich.

Zudem Personen die einen Therapeuten aufsuchen, selten nur ein einziges, relevantes Problem ha-

ben.153 Der Gliederungspunkt 4.9 gab Aufschluss darüber, welche Vorgehensweisen an dieser Stelle zu

beachten sind und können dort noch einmal nachgelesen werden.

Gerade für noch wenig erfahrene und übereifrige Therapeuten, kann es anfänglich eine große Heraus-

forderung sein, die Methoden der MG nach allen Regeln der Kunst zu beherrschen. Genauso aber kann

es passieren, dass sich Routine einschleicht, oder das persönliche Bestreben erfolgreich zu sein,

manchmal ungünstige Prozesse in Gang setzt. Diese müssen auch nicht immer bewusst ablaufen, jedoch

können sie dazu führen, dass eine gewissenhafte und verantwortungsvolle Anwendung nicht mehr ga-

rantiert werden kann. Den komplexen Aufgaben denen Sozialarbeiter, Therapeuten und andere Profes-

sionelle täglich ausgesetzt sind, können Überforderung und Ermüdung auslösen. Treten derartige Situa-

tionen auf, sollten gerade die „sozialen Experten“ an den Werten und Einstellungen dieses Genres fes-

thalten und mit sich selbst im reinen sein, sowie Menschen die hilfebedürftig sind, diese auch zukom-

men lassen. Gerade dann, wenn man selbst an einen Punkt angelangt ist, diese nicht mehr ausreichend

geben zu können, ist es ratsam diesen Menschen an einen Experten zu verweisen, dem man sein Ver-

trauen aussprechen kann.

152 vgl. Miller/Rollnick 2009, S. 156 ff. 153 vgl. Arkowitz 2010, S. 10

55

7 Fazit

In dieser Arbeit wurde eine Betrachtung der Grenzen von motivierender Gesprächsführung vorgenom-

men. Als Hilfestellung dienten dazu ethische Überlegungen als auch Bedingungen und Ansatzpunkte der

klientenzentrierten Gesprächsführung. Ebenso konnte eine Übersicht von Anwendungsproblematiken

motivierender Gesprächsführung angefertigt werden. Zum Abschluss dieser Arbeit sollen nun anschlie-

ßend die wichtigsten Aspekte noch einmal veranschaulicht und die Ergebnisse formuliert werden, die

einen Lösungsansatz dafür schaffen sollen, um die Frage zu klären, wo sich die Grenzen und Anwen-

dungsprobleme dieser Art der Gesprächsführung befinden. Zunächst einmal war es zu Beginn Ziel dieser

Arbeit, das Konzept der MG zu betrachten. Dafür wurden wesentliche Hintergrundinformationen eines

Konzeptes geliefert, welches ursprünglich ausschließlich für abhängiges Verhalten entwickelt wurde und

heute in vielerlei Kontexten Verwendung findet, in denen Menschen unangenehme Diskrepanzen ver-

spüren. Dem folgend wurden die theoretischen Grundlagen motivierender Gesprächsführung erläutert.

Angefangen wurde mit der Klientenzentrierten Gesprächsführung, deren Grundhaltungen und gerade

auch Ihr Verständnis von einer partnerschaftlichen Beziehung, prägend für die Anwendung der MG und

die der Praxis Sozialer Arbeit sind. Vor allem aber auch ein Grundsatz, der eine Gleichrangigkeit zwi-

schen dem Behandelnden und der hilfebedürftigen Person vermittelt, stellt einen wesentlichen Stand-

punkt in der MG dar. Als nächstes folgte ein Einblick in das TTM. Sein Stufenmodell der Veränderung

geht wie die MG davon aus, dass Menschen Veränderungen auf verschieden Bereitschaftsniveaus be-

wältigen, ebenso betrachtet das TTM die Ambivalenz als einen Bestandteil von Veränderungsprozessen.

Anschließend wurden kurz die wichtigsten für die MG relevanten Bestandteile zur Theorie der kogniti-

ven Dissonanz beleuchtet. In der MG wird ein Zustand kognitiver Dissonanz als die Diskrepanz zwischen

einem derzeitig wahrgenommenen Zustand bzw. Verhalten und den prinzipiellen Werte- und Zielvorstel-

lungen einer Person beschrieben. Jener Kontrast, wird in der MG gezielt unter Berücksichtigung von

Ambivalenzen des Klienten, verstärkt und bewusst spürbar gemacht, da dieser einen motivierenden

Effekt in sich darstellt. Aus diesem Grund ist diese Theorie ein grundlegendes Prinzip motivierender Ge-

sprächsführung. Die theoretischen Grundlagen wurden dann durch eine Skizzierung der Selbstwahr-

nehmungstheorie komplettiert, welche der Annahme nach geht, dass eine persönliche Verhaltensver-

änderung auch eine Veränderung innerer Einstellungen nach sich zieht und dadurch für die MG von

Bedeutung ist. Im dritten Kapitel dieser Arbeit wurde versucht, sich dem Motivationsbegriff zu nähern,

sowie zentrale Motivationsbestandteile der MG erläutert. Die Vielzahl an Definitionen suggeriert eine

Komplexität und verdeutlicht, dass die Motivationsforschung noch lange nicht abgeschlossen sein kann.

Warum Menschen in spezifischen Situationen ein spezifisches Verhalten ausüben und welche Kraft sie

dahingehend bewegt, scheint noch eher eine hypothetische Suche zu sein und wird vermutlich weiter-

hin vielen Wissenschaftlern genügend Forschungsbedarf sichern. Miller und Rollnick, die Autoren der

MG, sehen die Motivation zumindest teilweise als eine Art zwischenmenschlichen Prozess an, der das

56

Ergebnis aus Interaktionen von Person zu Personen darstellt und somit nicht angeboren ist. Es konnte

sodann festgestellt werden, dass das Erforschen und Intensivieren von Motivation und damit ist vor

allem die im Individuum selbst gründende intrinsische Motivation gemeint, für eine Veränderung an

sich, eine der notwendigsten Aufgaben innerhalb einer helfenden, Beziehung charakterisiert. Eine für

die MG außerordentlich wichtige Erkenntnis war diese, dass Personen, die eine Therapie aufsuchen, zu

keinem Zeitpunkt wirklich unmotiviert sind, sondern eher noch nicht aufgelöste Ambivalenzen besitzen.

Ambivalente Verhaltensweisen, können sich für Außenstehende manchmal diffus äußern und wurden in

der Betrachtung von Ambivalenzkonflikten thematisiert. Während dieser Betrachtung wurde ermittelt:

Dass um eine Person in Richtung Veränderung zu bewegen, beide Seiten der Ambivalenz berücksichtigt

werden müssen. Somit stellt die Beachtung beider Seiten, eine wesentliche Herausforderung für den

Behandelnden dar, denn dadurch ist es möglich, dass Abwehrreaktionen vermindert werden. Im an-

schließenden vierten Kapitel erfolgte ein Einblick in die Konzeption der MG. Vorerst wurden die wesent-

lichen Charaktereigenschaften motivierender Gesprächsführung mit Hilfe ihrer Grundhaltungen erklärt.

Wie sich die MG in ihrer praktischen Anwendung äußert, konnten die Prinzipien, Methoden und Hand-

lungsstrategien in den jeweiligen Phasen Auskunft geben. Im Anschluss wurde im fünften Kapitel auf die

Grenzen und die damit verbundenen ethischen Bedenken eingegangen, welche eine Anwendung moti-

vierender Gesprächsführung mit sich bringen kann. Eine Anwendung der MG in der Sozialen Arbeit kann

problematisch betrachtet werden, da sich ethische Kontroversen häufig auf den Versuch der Einfluss-

nahme beziehen, denn die MG zielt darauf ab, den Willen eines Menschen zu verändern und sie aktiv zu

einer Veränderung ihrer Ziel- bzw. Wertevorstellungen bewegen kann. Ein Ansatz für eine Lösung, konn-

te eine Betrachtung der jeweiligen Intentionen und Interessen vom Therapeuten bzw. vom Klienten

liefern, die in die therapeutische Beziehung mit einfließen und ihr entspringen. Ergebnis dieser Betrach-

tung war es, dass die Intentionen als eine nützliche Hilfestellung fungieren können, um ethisch bedenk-

liche Sachverhalte zu klären. Die Intentionen müssen aber innerhalb von Patientenentscheidungen be-

rücksichtigt werden. Stimmen die Intentionen des Therapeuten mit dem des Klienten wenig bzw. nicht

überein oder entstehen Vorteile für den Therapeuten, müssen ethische Bedenken geäußert werden, da

das Prinzip des Wohlwollens und der Autonomie in Konflikt geraten könnten. Ausnahmen können gege-

benenfalls nur dann verwirklicht werden, wenn die Strategien dem Prinzip des Wohlwollens auch wirk-

lich folgen und auch unter unabhängiger Betrachtung angebracht wären. Anknüpfend wurde ein hohes

Maß an Adhärenz in Zusammenhang mit einer hohen Erfolgsrate bei Therapien und ebenso einer gerin-

gen Abbruchrate gebracht. Die MG konnte sich als Therapieform, beweisen bei der die Adhärenz beson-

ders hoch ist, da der Klient von Beginn an, bei allen Entscheidungen und Zielsetzungen beteiligt ist. Zu

weiteren Komplikationen führte der Sachverhalt, wenn die Initiatoren einer Therapie drittbeteiligte Per-

sonen waren. Hilfreich war in diesem Fall das Prinzip des Paternalismus, von dem die MG nur ein gerin-

ges Maß enthält, da eine Veränderung nach ihren Grundprinzipien nur in Kooperation geschehen darf.

Ein geringes Vorhandensein von paternalistischen Handlungen, konnte als ethisch vertretbar identifiziert

57

werden. Bei der Suche nach den Grenzen motivierender Gesprächsführung war insbesondere eine These

sehr hilfreich. Diese besagt: Eine korrekt durchgeführte MG kann Menschen nicht zu wider ihrer eigenen

grundsätzlichen Werte handeln lassen, weil der Focus immer auf der eigenen intrinsischen Motivation

zur Veränderung liegt und diese eine Schutzfunktion erfüllt. Diese Schutzfunktion kann aber nur solange

aufrecht erhalten werden, bis eine Person nicht zu einem Verhalten genötigt wird. Dies wiederum wür-

de gegen die Prinzipien der MG verstoßen. Diese These ist in sich logisch, setzt aber eine einwandfreie

Umsetzung voraus, welche in der Praxis durch den Faktor Mensch nur ein Ideal bleiben kann. Um sich

diesem Ideal zu nähern, wurden im Anschluss einige Richtlinien für ethisch vertretbares Handeln aufge-

führt. Eine ausführlichere Auseinandersetzung mit den ethischen Komplikationen, war in dieser Arbeit

aus diesem Grund gegeben und hoher Wichtigkeit, weil sie einen Handlungsrahmen schaffen, die den

Einsatz der MG eingrenzen. Die ethischen Rahmenbedingungen in denen sich die MG bewegt, sind da-

her eng mit der Fragestellung nach ihren Grenzen verknüpft. Neben einigen allgemeinen Begrenzungen

und Bedingungen, aus denen sich Beschränkungen ableiten, die einem therapeutischen Prozess Voraus-

gehen, können auch jene Grenzen der klientenzentrierten Gesprächsführung auf die MG angewendet

werden. Die MG unterliegt nach ausführlicher Recherche der Fachliteratur, sofern sie "non-direktiv"

bleibt, den selben Grenzen wie die klientenzentrierten Gesprächsführung. Bewegt sie sich aber darüber

hinaus und wird zunehmend direktiv, müssen die Richtlinien für eine ethisch vertretbare Anwendung

eingehalten werden. Werden die Prinzipien der MG gewissenhaft umgesetzt, sollte ihre Anwendung

immer ethisch gerechtfertigt sein. Eine entscheidende Begrenzung und das nicht nur für die MG, ist die

Tatsache, dass die Grenzen von Therapie auch in den Personen selbst zu suchen sind. Der Umfang einer

Therapeutischen Beziehung muss klar definiert sein, um einen Behandlungsrahmen zu schaffen, indem

sich jeder in Freiheit und Selbstbestimmung bewegen darf. Ebenso bleibt die Entscheidung darüber was

man aufwenden will, um eine Veränderung zu vollziehen bei jedem selbst, der Therapeut wird nur assis-

tieren und zur Handlung animieren. Das sechste Kapitel dieser Arbeit ist auf die praktischen Anwen-

dungsprobleme motivierender Gesprächsführung eingegangen. Viele dieser Probleme treten auf, wenn

der Therapeut oder Sozialarbeiter zu schnell eine Veränderung herbeiführen will und die Klienten oft

noch mit der Exploration und Auflösung ihrer Ambivalenzen beschäftigt sind. Ebenso wenn der Ge-

sprächsführer zu direktiv oder ratschlagend wird, schleichen sich die Anwendungsfallen ein. Die Fehler,

die während der Anwendung der MG auftreten, scheinen überwiegend durch persönliche Schwächen

und Routinesituationen im Arbeitsalltag hervorgerufen zu werden. Es fehlen hier noch weiterführende

Untersuchungen unabhängiger Stellen, sodass eine Beurteilung der Fehlerquellen nicht ausreichend

erfolgen kann.

Wie in dieser Arbeit dargestellt, kann die MG eine hilfreiche Behandlungsmöglichkeit für Menschen sein,

die eine unangenehme Diskrepanz verspüren und sich verändern wollen. Für die Soziale Arbeit stellt die

motivierende Gesprächsführung ein erprobtes Mittel dar, den Menschen innerhalb einer unterstützen-

den und akzeptierenden Beziehung, nach dem Prinzip "Hilfe zu Selbsthilfe", zu begegnen.

58

Quellenverzeichnis

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Weinberger, Sabine: Klientenzentrierte Beratung, Lern- und Praxisanleitung für Personen in psy-

chosozialen Berufen; 9., vollständige überarbeitete Auflage, München 2004

61

Anhänge

Anhang A

Abbildung 5: Keller 1999, S. 27, Phasen der Veränderung und die entsprechenden Strategien

Die Abbildung zeigt die einzelnen Phasen (ohne Rückfall) des TTM und die dazugehörigen Handlungs-strategien, die Übergänge gestalten sich fließend. Hier wird noch einmal die Nähe zur MG deutlich, wie die verschiedenen Stufen, die entsprechenden Methoden erfordern.

Unten sind noch einmal die einzelnen Phasen des TTM, sowie einige zugehörige Strategien aufgeführt.

1. Phase der Absichtslosigkeit

Informationen anbieten, Probleme definieren, Diskrepanzen bewusst machen

2. Phase der Absichtsbildung

Diskrepanzen fördern, Informationen anbieten, Ziele bestimmen

3. Planungsphase

Ziele spezialisieren, Veränderungsplan erstellen, Zuversicht intensivieren

4. Handlungsphase

Durchführbarkeit prüfen, Selbstverpflichtung stärken

5. Phase der Aufrechterhaltung

Positives Feedback geben, noch bestehenden Bedarf überprüfen154

154 vgl. Keller 1999, S. 86-89

62

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Bachelorarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst

wurde. Es wurden keine anderen, als die im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen benutzt. Textstel-

len oder bildliche Darstellungen, die aus fremden Quellen direkt oder indirekt entnommen wurden, sind

als solche kenntlich gemacht.

Diese Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch bei keiner Prüfungsbehörde vorgelegen und wur-

de auch noch nicht veröffentlicht.

Neubrandenburg, den 24.06.2014

Ort, Datum Janek Guddat