Führung und Leitung im Jugendamt: Herausforderungen …...Führung und Leitung im Jugendamt:...

Fuhrung und Leitung im Jugendamt:

Herausforderungen gestalten

Prof. Dr. John Siegel

HAW Hamburg/Universität Potsdam

Vortrag im Rahmen des Fachtags

„Fuhrungs- und Leitungskonzepte im Jugendamt' - Anforderungen an ein

(neues) Selbstverstandnis von Fuhrungskraften im offentlichen Dienst“

21.Mai 2019 Im SFBB

Überblick

• Vorbemerkungen und Umfrage

• Führungssituation im Jugendamt

• Spezifische Schwerpunktsetzungen

– Strategisches Management

– Kommunikation

– Organisationale Fähigkeiten und Ressourcenbasis

von Verwaltungen

• Qualifizierung

SFBB: Führung im Jugendamt Prof. Dr. J. Siegel 2

Vorbemerkungen zum Thema

und zur Umfrage

• Kaum einschlägige Literatur

• Umfrage als Grundlage (N=36; Stand 20.5.19)

• Keine Patentrezepte, sondern Denkanstöße

• Ausgangspunkt für Weiterentwicklung der

Qualifizierung


Umfrage

Seit wie vielen Jahren nehmen Sie eine Führungsfunktion

mit Personalverantwortung wahr?%

seit weniger als zwei Jahren 27,8

seit zwei bis fünf Jahren 27,8

seit fünf bis zehn Jahren 25,0

mehr als zehn Jahre 19,4


Wie viele direkt untergeordnete Mitarbeiter*innen haben

Sie in Ihrem Verantwortungsbereich?%

fünf bis zehn 36,1

Mehr als zehn 63,9

Führung im Jugendamt:

Einstellungen, Haltung, Erfahrungen


Management als Praxis

SFBB: Führung im Jugendamt Prof. Dr. J. Siegel 6(Quelle: Mintzberg 2011;

Bild: http://www.mintzberg.org)

Welche Besonderheiten von Organisationen

der öffentlichen Verwaltung sind zu beachten?

• Verwaltungen sind multifunktional, multiprofessionellund multirational.

• Zwecke und Ziele von/in Verwaltungen sind (wie die Erwartungen der Stakeholder) vielfältig, widersprüchlich und dynamisch!

• Bedeutung des Wettbewerbs ist eingeschränkt bzw. anders zu verstehen, ein unmittelbares Existenzrisiko besteht in der Regel nicht.

• Aufgabe („Mission“) bzw. Auftrag („Mandat“) weitgehend extern determiniert und oft auch operativ stark reguliert.

• Zentrales Erfolgskriterium ist Legitimität.


Managementrollen (nach Mintzberg)


Sprecher*in

Sender

Radarschirm

Verhandlungs-führer*in

Ressourcen-zuteiler*in

Problemlöser*in

Innovator*inGallionsfigur

Vorgesetze*r

Vernetzer*in

Beziehungen Informationen Entscheidungen

Führungssituation:

Leitung von/in Schulen

• Durchschnittlich 52 Aktivitäten pro Tag,

• die jeweils ca. 10 Minuten dauern,

• sich an verschiedenen Orten ereignen,

• die sich primär nach innen richten,

• oft ungeplant,

• nicht-täglich und

• vor allem Kommunikation sind.


(Quelle: Bärstecher 2014)

Schulleitung:

Relevanz der Kommunikation


(Quelle: Bärstecher 2014, S. 150)

Führungsverhalten


(Quelle: Jacobsen & Andersen 2015: 830)


(Quelle: Vogel 2016: 76)

Führungsverhalten/-stile im Jugendamt


Führungsverhalten/-stile im Jugendamt


Autokratisch

Patriarchalisch/

Matriarchalisch

Demokratisch

Partizipativ

Kooperativ

Mitarbeiterorientiert

formalistisch

Herausforderungen: offene Fragen

Ressourcen

Personal

• ständiger Personalmangel

• größere personelle Engpässe zu überstehen, ohne

dass die Qualität der Arbeit beeinflusst wird;

• Ungeeignetes Personal

• Ständige "Aufrüstung" steuernder Positionen versus

Basisausdünnung

• es fehlen immer mehr "Expert*innen" (weg von

qualitativer Arbeit)

• Personalgewinnung

• Fehlende Fachkräfte

• Umgang mit schwierigen Personalsituationen

• Personalfluktuation/-Akquise

• Personalsituation (2x)

• Gewinnung von neuem Personal

• Die vielen Vertretungssituationen aufgrund von

Personalmangel zu managen

• Aufgrund von Personalmangel selbst in

Vertretungssituationen zu geraten in deren

Fachbereichen ich mich nicht auskenne

• Umgang mit Fehlzeiten

• langfristig gutes Personal zu akquirieren und zu halten


Ressourcen allgemein

• Kosten, Ausgaben, KLR

• KLR - Wettkampf

• ständiger Zeitdruck

• Zeitmanagement

• Schlechte technische Ausstattung

• Mangel an finanziellen Ressourcen für Personal

• Fehlende Ressourcen

Zentrale Herausforderungen


Handlungsfähigkeit und

Personalsituation



Organisation

Aufgaben/-belastung

• Aufgaben im Blick behalten

• die Aufgabenfülle

• Umfang/Menge der Aufgaben (2x)

• Aufgabenvielfalt

• zu viele Aufgabenbereiche

• Themen sind häufig nicht selbstbestimmt

• Aufgabendichte

• die hohe Arbeitsbelastung

• häufig vorkommende Unplanbarkeit bzw. Diktion von Außen / durch Dritte

• Unklare Vorgaben / Standards

• Fehlende Fachlichkeit im Bereich Jugend- und Familienförderung (Totale Fokussierung auf den RSD)

• zu viel Sachbearbeitung


Strukturen

• Rollenklarheit bei vielen Köchen und Verantwortungshierarchien

• Organisationsstruktur des Hauses

• fehlende Struktur und Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, z.B. Ausstattung von Arbeitsplätzen

• gerechte Arbeitsverteilung auch bei Mitarbeitern/innen die nicht (voll) belastbar sind

Prozesse

• Prozessklarheit, s.o.

• veraltete Verwaltungsabläufe mit modernen Herausforderungen meistern

• viele Schnittstellen und Gremien


Führung/Strategie

Führung + Motivation

• Mitarbeiterführung

• unterschiedliche Charaktere

• Umgang mit schwierigen Mitarbeitenden (2x)

• Umgang mit Konflikten bei Mitarbeitern

• Widerständen begegnen

• Vorbildfunktion in allen Lagen

• mangelnde Unterstützung durch meine Führung

• Leitungslosigkeit

• schlechte Hausleitung

• Meine eigene Leitung hat kaum Kenntnisse über mein Arbeitsgebiet

• Führung von Mitarbeitern/innen die nicht belastbar sind

• MitarbeiterInnen zu bei den Bedingungen weiter zu motivieren

• dauerhafte Motivation der Mitarbeiter

• Partizipation von Familien/Partizipation der Mitarbeiter*innen


Strategie

• kaum Möglichkeiten für die Erarbeitung von strategischem Vorgehen

• zu viele Aufgaben und Themen, keine Priorisierung, keine Leitbilder im JA

Kommunikation

• Fehlentscheidungen anderer ausbaden zu müssen - mangelnde Transparenz von Entscheidungen

• Schaffung einer alle Ebenen und Bereiche zufriedenstellenden Kommunikation innerhalb und außerhalb des Amtes

Veränderungsprozesse

• Umsetzung bei Widerständen

• alle schreien nach Veränderung, aber niemand möchte seine Komfortzone verlassen und daran mitarbeiten


Spannungsfelder/Konflikte

• Anspruch vs. Wirklichkeit

• "nebenbei" Kinderschutz gewährleisten

• Aufgabenerfüllung -

Mitarbeiterqualifikation/-motivation

• Spannungsfeld zwischen eigenem

Anspruch und Möglichkeiten

• Bewältigung der vielfältigen Themen und

Kooperationen – dadurch oft eine

Vertiefung von Themen nicht möglich

• Motivierenden Umgang finden mit

chronischer Überforderung der

Mitarbeiter*innen ohne Einfluss auf

strukturelle Veränderungen

• Förderung der Mitarbeiter bei wenig

vorhandenen Ressourcen

• Umgang mit Krisen (eher auf

Krisensituationen in anderen Dienststellen

bezogen)


• So zu tun, als hätte ich etwas zu entscheiden,

dabei jedoch im Grunde nichts entscheiden zu

dürfen. Tägliches Gesichtwahren, Stark wirken

und Schauspielern.

• Ständig neue An- und Herausforderungen bei

unzureichenden/sich ständig verändernden

Rahmenbedingungen von Außen -

• Unerfahrene neue Mitarbeiter vs. erfahrener

alter Mitarbeiter. Generationenkonflikt

• Balance zwischen Absprechbarkeit für

Kollegen und Akten bearbeiten

• Mitarbeiter/innen zu motivieren wenn

Stellenbesetzungsverfahren lange dauern (1

Jahr) und Vertretungssituationen anhalten

• Größe und Anspruch des Generationswechsels

- wie kann ein Zusammenwachsen möglichst

reibungsarm gelingen?

Organisationale Fähigkeiten und

Ressourcenbasis


StrategieRessourcen-

basisOrganisationale

FähigkeitenLeistungen und

Wirkungen

Ressourcenbasis

• Organisationen als Bündel(ung) verschiedener Ressourcen(arten):– Personal

– Wissen bzw. Erfahrung

– Daten bzw. Informationen

– Befugnisse

– Geld

– Technologie

• Ganzheitliche Betrachtung und Steuerung der Ressourcenbasis einer Verwaltung: ?


Handlungsfähigkeit und

Personalsituation

SFBB: Führung im

JugendamtProf. Dr. J. Siegel 23

Organisationale Fähigkeiten

• ob bzw. inwiefern eine Organisation in der Lage ist, – in Prozessen Ressourcen zu kombinieren und zur Erreichung eines bestimmten

Zustands einzusetzen (Amit und Shoemaker 1993, S. 35),

– zweckmäßig ihre Ressourcenbasis zu errichten, zu erweitern und zu verändern (Helfatet al. 2007, S. 121).

• „erlerntes und stabiles Muster kollektiven Handelns, durch das die Organisation systematisch ihre Handlungsroutinen in dem Bestreben entwickelt und verändert, ihre Effektivität zu verbessern“ (Zollo/Winter 2002, S. 340)

• Fähigkeiten zur Transformation (innerhalb der administrativen Strukturen und Kulturen) von Inputs (Ressourcen, Informationen, Erwartungen, Normen usw.) in Outputs (Dienst- Leistungen, Entscheidungen, Verwaltungsakten, Eingriffen, usw.) und letztlich Impacts bzw. Outcomes (Wirkungen im Sinne von durch Outputs kausal verursachten Veränderungen Zielgruppe und der Gesellschaft insgesamt)

• Ressourcen –> Routinen –> Resultate


Organisation im Jugendamt

SFBB: Führung im


Merkmale strategischen Managements

• Erfolgsorientierung

• Zielorientierung

• Langfristigkeit

• Ganzheitlichkeit

• Entwicklungsorientierung


Beabsichtigte und

sich herausbildende Strategien


Quelle: Mintzberg

Was kann nun unter strategischem

Management verstanden werden?

• Steuerungsprozess (in) einer Organisation zur

integrierten Optimierung von deren Performance

insb. im Sinne der

– wirtschaftlichen und wirksamen und Erfüllung von

Zweck / Auftrag und von Erwartungen wesentlicher

Stakeholder

– Bewältigung von grundlegenden Herausforderungen

dafür und für deren Handlungs- und

Leistungsfähigkeit

– Erreichung selbst gesetzter oder vorgegebener Ziele.


Was kann noch unter strategischem

Management verstanden werden?

• Strategisches Management ist die bewusste

Auseinandersetzung einer Organisation mit den

Herausforderungen fur die Erfullung ihres

Auftrags und die Gewährleistung und

Verbesserung ihrer Handlungsfähigkeit mittels

(u.a.)

– Klärung von Erfolgsmaßstäben

– Kommunikation (im Sinne von Verständigung) uber

die Beeinflussung von Handlungsmustern

– organisationalem Lernen.


Strategisches Management


Strategisch Denken und Handeln


Strategisches Management

als Kommunikation

• Strategisches Management ist vor allem ein Klärungs-,Verständigungs- und Entscheidungsprozess

• Bewusstmachen und Verändern von Strategien ist insofern primär ein kommunikativer Herausforderung

• Möglichkeiten und Anlässe zur Besprechung und offenen Diskussion über Strategien schaffen –punktuell und regelmäßig

• Interne und externe Erwartungen und Veränderungen klären


Rolle der Kommunikation

beim Management im Jugendamt

SFBB: Führung im


Anmerkungen zur Kommunikation

• Organisationen und Management sind

Kommunikation.

• Probleme und Defizite in Organisationen und

Management sind oft auf Probleme und Defizite

in der Kommunikation zurückzuführen.

• Kommunikationsroutinen bewusst machen -

und ggf. ändern


„Performance“ im Jugendamt


Strategisches Management als bewusste

Weiterentwicklung der organisationalen

Fähigkeiten (Lernen)

• Selbstreflexion

• Ermitteln und Schließen von Fähigkeitslücken

• Institutionalisierung von Lern- und

Innovationsroutinen


Strategisches Management als Beeinflussung

des Transformationsprozesses

• Logischer Inkrementalismus:

– „strategically principled, tactically flexible“

– Orientierung an klaren Erfolgsmaßstäben (Leitlinien,

Grundsätze, Prinzipien)

– Offenheit für Innovationen (schrittweise, pragmatische

Veränderungen)

• Kulturwandel als Veränderung von

Selbstverständlichkeiten


Veränderungsbereitschaft


Anmerkungen zur Führung

• Jede Führungskraft kann und sollte in ihrem Verantwortungsbereich strategisch steuern und führen.

• Entsprechende Methoden können und sollten erworben, geübt, beherrscht, angewendet, weiter entwickelt und dem eigenen Führungsstil angepasst werden.

• Strategische Elemente werden auch zukünftig nur einen kleinen Teil des Führungsverhaltens bzw. des Alltags von Führungskräften ausmachen.

• Strategisches Denken und Handeln nicht nur selbst praktizieren, sondern auch einfordern!

• Strategie kontinuierlich und konsequent kommunizieren!


Zwischenfazit: Strategisches Management

in der Verwaltung – geht doch?!

• Strategisches Management in öffentlichen Organisationen– kann und muss erlernt werden;

– ist nicht Aufgabe der Politik, sondern der Führungskräfte in der Verwaltung;

– bedeutet vor allem Kommunikation über die Fähigkeiten und Entwicklung der Organisation im Bezug zu deren Umwelt;

– sollte auf Lernen und die Anpassung der grundlegenden Handlungsmuster der Organisation an veränderte Anforderungen fokussiert sein;

– braucht Zeit und Aufmerksamkeit, Kompetenz und Kritikfähigkeit, Anspruch und Haltung.


Anmerkungen zu

Managementinstrumenten

• (Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch, Stakeholder-Analyse, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard…)

• Management sollte nicht als “Werkzeugkasten” missverstanden werden!

• Einsatz von und Umgang mit Methoden und Verfahren kann und muss erlernt werden – individuell, kollektiv und organisational.

• Herausforderung: Das richtige Instrument zur richtigen Zeit für den richtigen Zweck einsetzen!

• In der Regel sind die Instrumente recht einfache Verfahren, aber nur das Verständnis ihrer jeweiligen Logik und ihres Zwecks ermöglicht eine pragmatische Anwendung und Anpassung an spezifische Bedürfnisse.

• Wenn ein Instrument nicht zur Lösung eines Problems beiträgt, sollte es nicht verwendet werden.


Anmerkungen zur digitalen

Transformation

• Digitale Transformation ist der Prozess der Veränderung der Gesellschaft, ihrer Teilsysteme, Institutionen und Organisationendurch den Einsatz von elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien

• Was verändert sich (potenziell) für eine Verwaltung:– Erwartungen und Bedürfnisse

– Möglichkeiten

– Ressourcenbedarf

– Ressourceneinsatz

– Regelungen

– Strukturen und Prozesse

– Organisations- und Verwaltungskultur

– Intrastrukturen

– Leistungen

– Wirkungen

– Sozio-ökonomische Problemlagen


Digitale Transformation der Verwaltung

• Hohe Erwartungen, begrenzte Ergebnisse

• Hohe Abhängigkeit von externen Dienstleistern; schleichende Privatisierung

• Verwaltung zu großem Teil Verarbeitung von (oft maschinenlesbaren) Informationen, Entscheidungen oft nach klaren Regeln

• Riesige und stark zunehmende, aber bislang kaum genutzte Datenmengen

• Hohe Anforderungen an Zuverlässigkeit, Datenschutz und Datensicherheit

• Geringe Veränderungsbereitschaft und Reaktionsfähigkeit, Kultur der Risikovermeidung

• Kaum erkennbare Integration von IT- und anderen (übergreifenden und funktionalen) Strategien

• Zusätzliche Säule der Formalisierung vs. Forderung nach Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (bspw. „Agilität“)


Qualifizierung


Qualifizierung (offene Frage)

Führung und Motivation

• Systemisch führen (3x)

• Führungsverhalten im Amt

• Führungsstile

• Meine Rolle als Teameitung, Alibi? Was erwartet das Jugendamt von mir? Aufgabenprofil und Arbeit stimmen nicht überein. Ich kenne meine Handlungsspielräume nicht, bin dadurch als Leitung sehr unsicher.

• Einheitliche Führungskultur als unabdingbare Basis -wie kann das gelingen?

• Ambivalente Führungskräfte, die nicht ehrlich und transparent arbeiten

• Führungskompetenzen

• Angstfrei führen

• Führung im "Sandwich"

• Verbindlichkeit von der eigenen Leitung einfordern

• Motivation der Mitarbeiter/innen (2x)

• Zufriedenheit bei den Mitarbeitern zu erzielen.

• gelingende Delegation

• Mitarbeiter*innen Coaching

• alles, was Motivation und Kreativität fördert

• Mitarbeitermotivation / Work Life Balance

• Wertschätzung versus Lob

• Umgang mit Mitarbeitern


Konfliktmanagement

• Konfliktbewältigung

• Konfliktmanagement

• Konfliktgespräche

Kommunikation

• Besprechungen klar strukturieren

• Rückkehr zu "argumentativer" Kommunikation,

weg von Polarisierung

• Wie entschuldige ich mich am Besten?

• Feedbackkultur/Fehlerkultur

• Förderung der "Fehlerkultur“

Personalentwicklung

• Personalentwicklung (2x)

• Beurteilungswesen (2x)/ Jahresgespräche

• Mitarbeiterförderung

• Überforderung vermeiden


Organisation/Steuerung

• Geschäftsprozessoptimierung

• Aufbau des Jugendamtes: Von oben nach unten (Dienstweg). Ist Leitung dann nur noch Empfänger und Ausführer? Wer trägt im Jugendamt die Verantwortung, wenn ein Kind zu Schaden kommt? Fürsorge? Haftung?

• Veränderung in der Ämterstruktur befördern

• Arbeitsorganisation

• Projekt- und Prozesssteuerung

• Steuerung

• Ist die Projektitis am Ende nicht teurer als eine Regelfinanzierung


Veränderung

• Change Management (2x)

• Organisationsentwicklung

• Teamentwicklung

Personalentwicklung

• Personalentwicklung (2x)

• Beurteilungswesen (2x)/

Jahresgespräche

• Mitarbeiterförderung

• Überforderung vermeiden



Spannungsfelder/Konflikte

• Wie kann Partizipation in Öffentlichen Diensten gelebt werden

• Hierarchie versus eigene Haltung

• Spannungsfeld-Qualität in Zeiten von Fachkräftemangel -

• Demokratischer Kinderschutz

• Umgang politischer Entscheidungen versus Fachverstand/Expert*innenwissen

• Führung im Spannungsfeld mit dem JHA und der Politik

• Erarbeitung einer führungsrelevanten Strategie zum Thema "Herausarbeitung und Nutzung von individuellen Ressourcen jüngerer und älterer Mitarbeiter" mit dem Ziel, einerseits Arbeitsprozesse zu optimieren und andererseits größere Identifikation und

• Inklusion behinderter KollegInnen auf Kosten der Gesunden? Wege und Möglichkeiten einer guten Inklusion am Arbeitsplatz

Vorläufiges Fazit

• Effektive Führung und strategisches Management im Jugendamt sind notwendig, aber auch machbar.

• Herausforderungen für die Ressourcenbasis und Handlungsfähigkeit sollten systematisch thematisiert, aber nicht nur auf den Personalmangel reduziert werden.

• Der Bedeutung von Kommunikation und v.a. Kommunikationsroutinen sollte größere Aufmerksamkeit gewidmet werden.

• Strategisches Management sollte als als Gestaltung grundlegender Veränderungs-, Lern- und Entwicklungsprozesse begriffen werden.

• Qualifizierung sollte zielgenau auf die identifizierten Herausforderungen, Spannungsfelder und Handlungsbedarfe hin diskutiert und zugeschnitten werden.


Back Up

Was sind Strategien?


„Strategie kann verstanden werden als Muster pattern von Zwecken, Grundsätzen policies, Programmen, Projekten, Handlungen, Entscheidungen oder Ressourcenzuweisungen, die festlegen define, was eine Organisation (oder eine andere Einheit entity) ist, was sie tut und warum sie es tut. Strategie ist insofern die Erweiterung der Mission der Organisation, die eine zweckgetriebene (und manchmal den Zweck aufdeckende purpose-revealing) Brücke zwischen der Organisation und ihrer Umwelt bildet. Strategien werden typischerweise entwickelt, um sich mit strategischen Themen strategic issuesauseinanderzusetzen; das heißt, sie umreißen outline die Reaktion response der Organisation auf grundsätzliche Herausforderungen, denen sie begegnet. Um bei der Brücken-Metapher zu bleiben, zeigen strategische Themen, wo Brücken benötigt werden, während Strategien die Brücken sind. …

Diese Definition ist absichtlich umfassend. Es ist wichtig, Muster zu erkennen, die über Ziele, Grundsätze, Entscheidungen, Ressourcenzuweisungen und große und kleine Handlungen hinausgehen transcend und idealerweise integrieren und ausrichten align. Allgemeine Strategien werden scheitern, wenn spezifische Schritte zur Umsetzung fehlen. Ferner sind Strategien anfällig zu scheitern, wenn es keine Abstimmung und Übereinstimmung alignment andconsistency zwischen dem gibt was eine Organisation sagt, was sie will, wofür sie zahlt und was sie tatsächlich tut.“ (Bryson 2018, S. 221f.)

Strategiefähigkeit

• „In-der-Lage-sein“ (Können und Wollen!) einer Organisation zur– Formulierung, Umsetzung und Überprüfung von Strategien (als

Plan);

– kritischen (Selbst-)Reflektion sich herausbildender Strategien (als Muster);

– bewussten Weiterentwicklung realisierter Strategien (als Ergebnis geplanter und emergenter Strategien);

– Initiierung und Realisierung von Veränderungsprozessen;

– Identifikation und Ausbeutung von Erfolgspotentialen;

– Sicherung und Ausbau organisationaler und dynamischer Fähigkeiten;

– Zweckmäßigen und pragmatischen kollektiven Anwendung von Strategieinstrumenten;

– effektiven Kommunikation über Strategien, deren Zweckmäßigkeit und Weiterentwicklung.


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