FÜHREN VON JUNG & ALT - ryschka.de · FÜHREN VON JUNG & ALT ALS FÜHRUNGSAUFGABE 17...

Vortrag im Rahmen des Fördervereins zur Wirtschaftspsychologie an der JGU Mainz

Dr. Wiebke Stegh, Wirtschaftspsychologin (M. Sc.)08. Mai 2017

FÜHREN VON JUNG & ALT

2

Wie verändern sich Kompetenzen über das Arbeitsleben? Welche Stärken und Schwächen haben ältere und jüngere

Mitarbeiter? Wie können Führungskräfte, Organisationen und jeder

selbst Einfluss nehmen auf Altersentwicklungen?

Welche Werte und Bedürfnisse sind Menschen in welcher Berufsphase wichtig?

Was gilt es beim Führen altersheterogener Teams zu beachten?

Was sind die Empfehlungen für die Führungskonstellation „Jung führt Alt“?

UM WELCHE FRAGEN SOLL ES HEUTE GEHEN …

KOMPETENZEN ÜBER DEN ALTERSVERLAUF

4

motorisch Wissen fluide Intelligenz sensorisch

AlterLe

istu

ng30 70 Alter

Leis

tung

30 70Alter

Leis

tung

30 70Alter

Leis

tung

30 70

Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn:

Was glauben Sie, welcher Verlauf gehört zu welcher Kompetenz?

5

1515

motorisch Wissen fluide Intelligenz sensorisch

Alter

Leis

tung

30 70 Alter

Leis

tung

30 70 Alter

Leis

tung

30 70

KOMPETENZEN ÜBER DEN ALTERSVERLAUF

Alter

Leis

tung

30 70

16

Wie gut haben Sie die Verläufe zugeordnet?

An welchen Stellen mussten Sie länger überlegen – und warum?

Was konnten Sie aus Beobachtungen bei sich selbst, aus Erfahrungen im Arbeitskontext (mit Kollegen, Mitarbeitern, Führungskräften) oder im privaten Umfeld ableiten?

Welche Stereotype bzgl. des Alter(n)s wurden aktiviert oder bestätigt?

ZUR REFLEXION ANREGEN …

17

FÜHREN VON JUNG & ALT ALS FÜHRUNGSAUFGABE

17

Veränderungen in der Arbeitswelt

moderne Arbeit ist zunehmend informatorische und digitalisierte Arbeit das bietet Chancen, bringt aber auch Herausforderungen mit sich, da die Arbeit komplexer und

geistig anspruchsvoller wird und dadurch Offenheit für Neues, Innovations- und Lernfähigkeit, Flexibilität, Motivation und mentale Kompetenz verstärkt gefordert sind

Stressoren nehmen zu, z. B. Arbeitsverdichtung und damit erlebter Zeitdruck, Verkürzung von Taktzeiten, Vielzahl von Anforderungen zur gleichen Zeit – Notwendigkeit von Multitasking, häufige Unterbrechungen

demographischer Wandel und die politische Reaktion darauf

Menschen steigen früher ins Erwerbsleben ein und sind somit jünger bei Berufsstart

Menschen bleiben länger erwerbstätig dadurch gibt es zunehmend altersgemischte

Teams

Entwicklung der Leistungsfähigkeit über die Altersspanne

Menschen sind unterschiedlich leistungs-fähig von Person zu Person (interindividuell)

sowie im Verlauf ihres Lebens (intraindividuell), was durch Führung und die Organisation berücksichtigt werden muss

18

individuelle Ebene: alte & junge Mitarbeiter und deren BedürfnisseWie können Führungskräfte den jeweiligen Besonderheiten, Stärken und Schwächen, Bedürfnissen und lebensphasen-spezifischen Herausforderungen von jungen sowie von alten Mitarbeitern gerecht werden, um deren Leistungsfähigkeit, Wohlbefinden und Motivation zu erhalten und zu fördern?

Teamebene: Führung altersheterogener TeamsWie können Führungskräfte Bedingungen für gute Arbeit schaffen – auch in (stark) altersgemischten Teams, deren Zusammensetzung viele Chancen, aber auch Herausforderungen mit sich bringt? Was gilt es bei der Führungskonstellation „Jung führt Alt“ zu beachten?

ZWEI KERNTHEMEN BEIM FÜHREN VON JUNG & ALT

18(Stegh & Ryschka, in Vorb.)

19








Welche Stereotype gegenüber älteren und jüngeren

Menschen kennen Sie?Welchen sind Sie vielleicht auch

schon selbst begegnet?

Diskutieren Sie diese Frage gemeinsam.

20

21

Schwächen in Gedächtnisleistung sowie in Koordinations- und Aufnahmefähigkeit

können mit der geforderten Geschwindigkeit (und neuen Technologien) nicht mithalten

weniger offen gegenüber Neuerungen („festhalten an Altbewährtem“); veränderungsresistent

wenig Interesse daran, etwas Neues zu erlernen (Lernaufwand wird aufgrund des bevorstehenden Ruhestandes als wenig sinnvoll erachtet)

zeigen sich eher mit alten Strukturen zufrieden; weniger innovativ und kreativ risikoscheu eher „träge“ und „müde“; weniger motiviert; arbeiten nicht so hart wie andere Mitarbeiter mehr Gesundheitsprobleme bei der Arbeit selbstzentrierter und anspruchsvoller im Umgang mit Kollegen und der Führungskraft investieren mehr in Zeit in die Familie als in die Arbeit …

NEGATIVE STEREOTYPE ÜBER ÄLTERE MITARBEITER

(im Überblick: Kite, Stockdale, Whitley, Johnson, 2005; Kunze, Boehm, Bruch, 2011; Müller, Curth & Nerdinger, 2012; Ng & Feldmann, 2008; 2010; 2012; Posthuma & Campion, 2009; weitere Studien: Brooke & Taylor, 2005; Kunze, Boehm, Bruch, 2013a; Shore, Cleveland, Goldberg, 2003; Wrenn & Maurer, 2004)

22

Schwächen in Gedächtnisleistung sowie in Koordinations- und Aufnahmefähigkeit

können mit der geforderten Geschwindigkeit (und neuen Technologien) nicht mithalten

weniger offen gegenüber Neuerungen („festhalten an Altbewährtem“); veränderungsresistent

wenig Interesse daran, etwas Neues zu erlernen (Lernaufwand wird aufgrund des bevorstehenden Ruhestandes als wenig sinnvoll erachtet)

zeigen sich eher mit alten Strukturen zufrieden; weniger innovativ und kreativ risikoscheu eher „träge“ und „müde“; weniger motiviert; arbeiten nicht so hart wie andere Mitarbeiter mehr Gesundheitsprobleme bei der Arbeit selbstzentrierter und anspruchsvoller im Umgang mit Kollegen und der Führungskraft investieren mehr in Zeit in die Familie als in die Arbeit …

NEGATIVE STEREOTYPE ÜBER ÄLTERE MITARBEITER


Stereotyp vom älteren Mitarbeiter als leistungsschwächer, langsamer,

weniger offen für Veränderungen und Weiterbildung, weniger engagiert und

motiviert.

23

wenig Erfahrung und Wissen; viel Theorie, wenig Praxis

verstehen komplexe Zusammenhänge nicht

Entscheidungen sind weniger fundiert

wenig pragmatisches Denken

zu risikobereit

können noch keine Führungsverantwortung übernehmen

soziale Kompetenz noch nicht ausreichend ausgeprägt; wenig mikropolitisches Geschick; kennen die „Spielregeln“ noch nicht

ungeduldig, wenig gelassen

leichter aus der Ruhe zu bringen und zu stressen; weniger Selbstregulationskompetenzen

…

NEGATIVE STEREOTYPE ÜBER JÜNGERE MITARBEITER


24

wenig Erfahrung und Wissen; viel Theorie, wenig Praxis

verstehen komplexe Zusammenhänge nicht

Entscheidungen sind weniger fundiert

wenig pragmatisches Denken

zu risikobereit

können noch keine Führungsverantwortung übernehmen

soziale Kompetenz noch nicht ausreichend ausgeprägt; wenig mikropolitisches Geschick; kennen die „Spielregeln“ noch nicht

ungeduldig, wenig gelassen

leichter aus der Ruhe zu bringen und zu stressen; weniger Selbstregulationskompetenzen

…

NEGATIVE STEREOTYPE ÜBER JÜNGERE MITARBEITER


Stereotyp vom jüngeren Mitarbeiter als praxisunerfahren, wenig sozial- und

führungskompetent, ungeduldig und wenig gelassen.

25

Fragestellung: Gehen mit zunehmendem Alter tatsächlich Einschränkungen in der beruflichen Leistung einher?

FORSCHUNG ZU ALTER & LEISTUNG

(Ng & Feldmann, 2008, 2013a)

Zusammenhänge zwischen Alter & Leistung: aufgabenbezogene Leistung: r = .02 (V), r = .03 (O), r = .06 (SU) Kreativitätsleistung: r = .01

Leistung in Trainingsprogrammen: r = -.04

Zusammenhänge zwischen Alter & weiteren Faktoren: Unkompliziertheit & Hilfsbereitschaft bei der Arbeit: r = .06 (FU), r = .08 (SU) Sicherheitsverhalten: r = .10, Unfälle: r = -.08

kontraproduktives Arbeitsverhalten: r = -.09 (FU), r = -.12 (SU) Aggression am Arbeitsplatz: r = -.08; Drogenmissbrauch am Arbeitsplatz: r = -.07

Unpünktlichkeit: r = -.26 (O; V) Abwesenheit: r = -.26 (O), krankheitsbedingte Abwesenheit: r = .02

Legende:V = VorgesetztenurteilSU = SelbsturteilFU = FremdurteilO = objektive Leistungsmaße

26

Fragestellung: Gehen mit zunehmendem Alter tatsächlich Einschränkungen in der beruflichen Leistung einher?

FORSCHUNG ZU ALTER & LEISTUNG

(Ng & Feldmann, 2008, 2013a)

Zusammenhänge zwischen Alter & Leistung: aufgabenbezogene Leistung: r = .02 (V), r = .03 (O), r = .06 (SU) Kreativitätsleistung: r = .01

Leistung in Trainingsprogrammen: r = -.04

Zusammenhänge zwischen Alter & weiteren Faktoren: Unkompliziertheit & Hilfsbereitschaft bei der Arbeit: r = .06 (FU), r = .08 (SU) Sicherheitsverhalten: r = .10, weniger Unfälle: r = -.08

kontraproduktives Arbeitsverhalten: r = -.09 (FU), r = -.12 (SU) Aggression am Arbeitsplatz: r = -.08; Drogenmissbrauch am Arbeitsplatz: r = -.07

Unpünktlichkeit: r = -.26 (O; V) Abwesenheit: r = -.26 (O), krankheitsbedingte Abwesenheit: r = .02

Legende:V = VorgesetztenurteilSU = SelbsturteilFU = FremdurteilO = objektive Leistungsmaße

28








30

EINFLÜSSE AUF DIE FLUIDE INTELLIGENZ

(vgl. Falkenstein, 2015, S. 13)

arbeitsbezogene Faktoren

Fluide Intelligenz

Vorurteile über das

Altern

Arbeit (Quantität, Qualität)

psychische Belastung

personenbezogene Faktoren

Ernährung Umgang mit Stress

körperliche Aktivität

geistige Aktivität

31

negative Altersstereotype, mit denen Ältere konfrontiert werden, beeinträchtigen ihre Leistung, positive Altersstereotype fördern sie (Levy, 2003; Levy, 2009; Wheeler & Petty, 2001)

geistig anregende und abwechslungsreiche Arbeit fördert die kognitive Fitness (Falkenstein, 2015; Gajewski et al., 2011; Marquié, Jansou, Baracat, Martinaud, Gonon, Niezborala, Ruidavets, Fonds, & Esquirol, 2002)

zu lange Arbeit beeinträchtigt die mentale Fitness: mehr als 55 Stunden Arbeiten pro Woche führt zu niedrigeren kognitiven Leistungen (im Vergleich zu einer 40-Std.-Woche) – und das logische Denken ist auch fünf Jahre später noch beeinträchtigt (Virtanen, Singh-Manoux, Ferrie, Gimeno, Marmot, Elovainio, Jokela, Vahtera, & Kivimäki, 2009)

ARBEITSBEZOGENER EINFLUSS: VERHÄLTNISPRÄVENTION (1/2)

32




Fluide Intelligenz


Altern






geistige Aktivität

33

Annahme, dass ältere Mitarbeiter (durch ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre emotionalen und Selbstregulationskompetenzen) akutem Stress sehr wohl gewachsen sind

Bei lang anhaltendem chronischer Stress weiß man inzwischen, dass dieser nicht nur zu körperlichen Erkrankungen führen, sondern auch kognitive (v. a. fluide) Funktionen beeinträchtigen kann (Arnsten, 2009)

V. a. für ältere Mitarbeiter – deren Immunsystem durch die Alterungs-prozesse sowieso nicht mehr so gut ist – kann das Erleben von Stress über einen längeren Zeitraum hinweg ernsthafte Folgen haben:

Basierend auf Studien mit Ratten (Bloss, Janssen, McEwen, Morrison, 2010) muss vermutet werden, dass die negativen Auswirkungen von Stress auf kognitive Funktionen bei älteren Menschen auch nach einer Erholungsphase nicht mehr umkehrbar sind!

ARBEITSBEZOGENER EINFLUSS: VERHÄLTNISPRÄVENTION (2/2)

34




Fluide Intelligenz


Altern






geistige Aktivität

35

Ernährung hat einen Einfluss auf die kognitive Leistungsfähigkeit (z. B. viel Obst und Gemüse, Nüsse sowie ausreichend Flüssigkeit) (Gröber & Kisters, 2015)

… ebenso die körperliche Aktivität: Hirnstruktur und -aktivität zeigen, dass Bewegung nicht nur die körperliche sondern auch die kognitive Fitness steigert (Erickson, Voss, Prakash, Basak, Szabo, Chaddock, Kim, Heo, Alves, White, Wojcicki, Mailey, Vieira, Martin, Pence, Woods, McAuley, Kramer, 2010; Gajewski & Falkenstein, 2015; Hogan, Mata, & Carstensen, 2013)

nicht nur die psychische Belastung auf der Arbeit an sich, sondern auch der eigene gute Umgang mit Stress beeinflusst die fluide Intelligenz

PERSONENBEZOGENER EINFLUSS: VERHALTENSPRÄVENTION (1/2)

36

Ernährung hat einen Einfluss auf die kognitive Leistungsfähigkeit (z. B. viel Obst und Gemüse, Nüsse sowie ausreichend Flüssigkeit) (Gröber & Kisters, 2015)

… ebenso die körperliche Aktivität: Hirnstruktur und -aktivität zeigen, dass Bewegung nicht nur die körperliche sondern auch die kognitive Fitness steigert (Erickson, Voss, Prakash, Basak, Szabo, Chaddock, Kim, Heo, Alves, White, Wojcicki, Mailey, Vieira, Martin, Pence, Woods, McAuley, Kramer, 2010; Gajewski & Falkenstein, 2015; Hogan, Mata, & Carstensen, 2013)

nicht nur die psychische Belastung auf der Arbeit an sich, sondern auch der eigene Umgang mit Stress kann einen Einfluss auf die fluide Intelligenz haben; es gibt Untersuchungen, die älteren Mitarbeitern bessere Stressbewältigungskompetenzen bescheinigen als jüngeren: Ältere wenden mehr aktive problembezogene Bewältigungsstrategien an als Jüngere (was besser für den Umgang mit Stress ist) (Hertel, Rauschenbach, Thielgen, Krumm, 2015)


37

neben der kognitiv anspruchsvollen Arbeit selbst (Marquié et al., 2002)

haben auch spezielles kognitives Training, z. B. Sudoku & Rechenaufgaben (Gajewski & Falkenstein, 2015), sowie kognitiv anspruchsvolle Tätigkeiten in der Freizeit wie Musizieren oder Tanzen (Bangert & Altenmüller, 2003b; Gaser & Schlaug, 2003a; Kattenstroth, Kalisch, Holt, Tegenthoff, Dinse, 2013; Schumacher,

2006) einen positiven Effekt auf Lernfähigkeit und kognitive Fitness von Menschen


38

neben der kognitiv anspruchsvollen Arbeit selbst (Marquié et al., 2002)

haben auch spezielles kognitives Training, z. B. Sudoku und Rechenaufgaben (Gajewski & Falkenstein, 2015), sowie kognitiv anspruchsvolle Tätigkeiten in der Freizeit wie Musizieren oder Tanzen (Bangert & Altenmüller, 2003b; Gaser & Schlaug, 2003a; Kattenstroth, Kalisch, Holt, Tegenthoff, Dinse,

2013; Schumacher, 2006) einen positiven Effekt auf Lernfähigkeit und kognitive Fitness von Menschen


40








Was glauben Sie – und haben Sie vielleicht auch selbst erlebt:

Welche Bedürfnisse am Arbeitsplatz nehmen im Laufe des Berufslebens zu, welche werden geringer?

41

42

Jüngere Menschen priorisieren eher zukunftsorientierte Ziele, die einen vorbereitenden bzw. langfristigen Charakter haben.

Für jüngere Mitarbeiter sind Informationssammlung, das Erleben von Neuem, die Horizonterweiterung, der Wissensaufbau und Feedback wichtiger.

Bei älteren Beschäftigten gewinnt die Weitergabe von Wissen & Erfahrungen an Bedeutung;das Bedürfnis nach Feedback sinkt, während der Wunsch nach Handlungsspielräumen und Autonomie wächst.

VERÄNDERUNG VON WERTEN & BEDÜRFNISSEN (1/3)

(Grube, 2009; Grube & Hertel, 2008, 2012; Korff, Blemann & Völpel, 2009; Krumm, Grube & Hertel, 2013;Zacher & Frese, 2009; Wegge & Schmidt, 2015

43

Ältere Mitarbeiter – bzw. Personen, die nur noch zeitlich begrenzt an ihrem Arbeitsplatz tätig sind – verfolgen eher

emotionsbezogene Ziele.

Bei begrenzten Zeithorizonten werden die derzeitigeBefindlichkeit am Arbeitsplatz und das kurzfristige Regulieren emotionaler Zustände wichtiger – z. B. durch Wertschätzung, soziale Kontakte, gegenseitige Hilfe-stellungen, Handlungsspielräume (Grube & Hertel, 2008, 2012; Zacher & Frese, 2009).

Wenn das Erreichen von Zielen mit negativen Emotionen verbunden ist, ist es bei jüngeren Mitarbeitern wahr-scheinlicher als bei älteren, dass sie diese emotionalen Kosten in Kauf nehmen.


44


Junge und alte Menschen sind sich in einem Punkt sehr einig:

Spaß und Freude an der Arbeit ist unabhängig vom Alter das bedeutendste Motiv (Grube & Hertel, 2008).

47








48

ALTERSHETEROGENE TEAMS

(Ries, Diestel, Wegge, Schmidt, 2010b; Wegge, Jungmann, Liebermann, Shemla, Ries, Diestel, Schmidt, 2012; Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, Kanfer, 2008)

51

ALTERSHETEROGENE TEAMS

(Ries, Diestel, Wegge, Schmidt, 2010b; Wegge, Jungmann, Liebermann, Shemla, Ries, Diestel, Schmidt, 2012; Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, Kanfer, 2008)

52

ALTERSHETEROGENE TEAMS: TEAMKLIMA GESTALTEN

(Ries, Diestel, Wegge, Schmidt, 2010b)

Gestaltung eines positiven Teamklimas als zentrale Führungsaufgabe!

55








56

statusinkongruente Führungskonstellationen nehmen zu –aufgrund des demographischen Wandels sowie der frühzeitigeren Qualifizierung junger Führungskräfte

neben grundsätzlichen Generations- und Erfahrungs-unterschieden ergibt sich Konfliktpotential in Form von wechselseitigen Altersvorurteilen:

junge Führungskräfte gaben an, ältere Mitarbeiter bräuchten mehr Unterstützung, seien langsamer, veränderungsresistent und weniger kooperationsbereit (Bilinska et al., 2014)

ältere Mitarbeiter bezweifeln häufig die Fach- und Führungs-kompetenz jüngerer Vorgesetzter aufgrund von Erfahrungsmangel (Huber, 2013)

EXKURS: JUNG FÜHRT ALT (1/2)

57

„Theorie der organisationalen Zeitpläne“: es gibt in Unternehmen implizite Karrierezeitpläne (z. B. mit 40 sollte man in diesem Unternehmen eine Führungsposition haben)

anhand dieser „Karrierezeitpläne“ kann eine Person für sich selbst einschätzen, ob sie behind time, on time oder ahead oftime ist

Jung führt Alt-Konstellationen können diese Selbst-einschätzung selbstwertgefährdend ausfallenlassen und zu Konkurrenzdenken führen


(Bilinska & Wegge, 2016; Lawrence, 1984)

58


(Bilinska & Wegge, 2016)

Handlungsempfehlungen für junge Führungskräfte: Dos Heben Sie Ihre Fachkompetenzen hervor, argumentieren Sie sachlich

und nicht auf Grund Ihrer Weisungsbefugnis. Beweisen Sie Sozialkompetenz und Kommunikationsfertigkeiten: Sprechen Sie

besonders zu Beginn bei Mitarbeitergesprächen ganz offen die ungewöhnliche Konstellation an und schätzen Sie die Erfahrungen der älteren Kollegen.

Beweisen Sie als Führungskraft Empathie und versetzen sich in die Lage des anderen. Reflektieren und reduzieren Sie eigene Altersvorurteile. Kommunizieren Sie Fehler offen: Fangen Sie bei Ihren eigenen an. Beteiligen Sie ältere und erfahrene Mitarbeiter stärker und nutzen Sie

deren Know-How. Führen Sie partizipativ: Delegieren Sie Kompetenzbereiche, beteiligen Sie Kollegen

am Entscheidungsprozess, drücken Sie somit Wertschätzung und Vertrauen aus. Beachten Sie die Prinzipien alter(n)sgerechter Führung bei Mitarbeitern

mit großen Altersunterschieden. Reflektieren und hinterfragen Sie Ihr Handeln – ohne sich von Unsicherheit

blockieren zu lassen.

(Bili

nska

&W

egge

,201

6;St

egh

&Ry

schk

a,in

Vorb

.)

59


(Bilinska & Wegge, 2016)

Handlungsempfehlungen für junge Führungskräfte: Don‘ts Vermeiden Sie Unsicherheit oder gespielte Souveränität:

Sie müssen sich nicht für Ihre Führungsrolle und Ihr jüngeres Alter rechtfertigen. Die Unternehmensleitung/höhere Führungskräfte haben Ihnen ihr Vertrauen für

die Führungsaufgabe ausgesprochen. Bringen Sie älteren Mitarbeitern weder übertriebenen noch mangelnden Respekt

entgegen. Übereilen Sie nicht die Einleitung von Veränderungsprozessen.

(Bili

nska

&W

egge

,201

6;St

egh

&Ry

schk

a,in

Vorb

.)

61

ZUSAMMENFASSUNG: FÜHREN VON JUNG & ALT

Es gibt Kompetenzen, die im Altersverlauf abnehmen. Dennoch: Die fluide Intelligenz nimmt oft erst nach Eintritt des Rentenalters stark ab und kann arbeits- und personenbezogen positiv beeinflusst werden.

Es gibt keinen systematischen Zusammenhang zwischen Alter & Leistung! Hingegen leiten v. a. Stereotype unser Denken und Handeln.

Diese gilt es besprechbar zu machen! Bedürfnisse der Mitarbeiter im Blick haben – Achtung: Diese können sich

im Laufe des Berufslebens verändern! Unabhängig von den Forschungsergebnissen: Mitarbeiter als Individuen

mit intra- und interindividuell unterschiedlichen Möglichkeiten und Bedürfnissen behandeln (healthy worker effect, höhere Varianz).

Ein positives Teamklima, geringe Altersvorurteile und eine Wert-schätzung von Altersheterogenität sind zentrale Ansatzpunkte für Leistung in altersheterogenen Teams. Bei einem positiven Teamklima sind altersheterogene sogar leistungsstärker als homogenere Teams.

(Stegh & Ryschka, in Vorb.)

63 63

LITERATURTIPPS

Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2015). Diversity Management. Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern. Göttingen: Hogrefe Verlag.

24.95 ,- €

Langer, E. J. (2009). Counterclockwise: Mindful health and the power of possibility. New York, NY: Ballantine Books.

~ 33.00 ,- €




65 65

WORAUF WIR UNS UNTER ANDEREM BEZIEHEN

Brodbeck, F. C., Anderson, N. & West, M. A. (2000). TKI – Teamklima-Inventar: Manual. Göttingen: Hogrefe Brooke, L., & Taylor, P. (2005). Older workers and employment: managing age relations. Ageing and Society, 25, 415-429. Falkenstein, M. (2015). Innovation und Leistungsfähigkeit im demografischen Wandel fördern. Präsentation beim Innokat-Abschluss-Workshop, Dortmund. Kite, M. E., Stockdale, G. D., Whitley, B. E., & Johnson, B. T. (2005). Attitudes toward younger and older adults: An update meta-analytic review. Journal of

Social Issues, 61, 241-266. Kunze, F., Boehm, S. A., & Bruch, H. (2011). Age diversity, age discrimination climate and performance consequences—a cross organizational study. Journal of

organizational behavior, 32(2), 264-290. Kunze, F., Boehm, S., & Bruch, H. (2013a). Organizational performance consequences of age diversity: Inspecting the role of diversity-friendly HR policies and

top managers’ negative age stereotypes. Journal of Management Studies, 50, 413-442. Müller, C., Curth, S. & Nerdinger, F. W. (2012). Demografischer Wandel, alternde Belegschaften und betriebliche Innovation. Rostocker Beiträge zur

Wirtschafts- und Organisationspsychologie, Nr. 8. Rostock: Universität Rostock, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie. Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, 392-423. Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2010). The relationships of age with job attitudes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 63, 677–718. Ng, T. W. H., & Feldmann, D.C. (2012). Evaluating six common stereotypes about older-workers with meta-analytical data. Personnel Psychology, 65, 821-858. Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2013). A meta-analysis of the relationships of age and tenure with innovation-related behavior: A meta-analysis. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 86, 585-616. Posthuma, R. A. & Campion, M. A. (2009). Age stereotypes in the workplace: Common stereotype, moderators, and future research directions. Journal of

Management, 35, 158-188. Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010b). Altersheterogenität und Gruppeneffektivität – Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift

für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146. Shore, L. M., Cleveland, J. N., & Goldberg, C. B. (2003). Work attitudes and decisions as a function of manager age and employee age. Journal of Applied

Psychology, 88, 529-537. Stegh, W. & Ryschka, J. (in Vorb., 2017). Führen von Jung & Alt – Handlungsempfehlungen zur Mitarbeiterführung. Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Shemla, M., Ries, B. C., Diestel, S. & Schmidt, K.-H. (2012). What makes age diverse teams effective? Results from a

six-year research program. Work, 41, 5145-5151. Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K.-H., Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in public

organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, 1301-1313. Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2015). Diversity Management. Generationenübergreifende Zusammenarbeit fördern. Göttingen: Hogrefe Verlag. Wrenn, K. A., & Maurer, T. J. (2004). Beliefs about older workers’ learning and development behavior in relation to beliefs about malleability of skills, age-

related decline, and control. Journal of Applied Social Psychology, 34, 223-242.

ORGANISATIONSENTWICKLUNG PROF. DR. RYSCHKA

Erreichen Sie Ihre Ziele – wir unterstützen Sie!Wir beraten und begleiten Unternehmen verschiedener Branchen in Fragen der Führung, Kooperation und Veränderung. Mit unserem Team von Wirtschaftspsychologen unterstützen wir Sie in den Bereichen

Wir begleiten Sie bei der Entwicklung und Umsetzung individueller, fundierter und kreativer Lösungen für Ihre aktuellen und zukünftigen Herausforderungen.

Team-entwicklung

Change Management

Verhaltens-trainings

Coaching Mitarbeiter-befragungen

Stabsarbeit im Notfallmanagement

66

66

ORGANISATIONSENTWICKLUNG PROF. DR. RYSCHKA

Unsere Beratungsqualität beruht auf…

umfangreichen, praktischen Erfahrungen aus langjähriger Zusammenarbeit mit unseren anspruchsvollen Kunden verschiedener Branchen,

unserer Beratungshaltung der respektvollen Neugier,

unserem breiten, flexibel eingesetzten Methodenrepertoire aus unterschiedlichen Beratungsansätzen,

und unserem Wissen über aktuelle Forschungserkenntnisse und unseren eigenen Forschungsergebnissen.

… und was haben Sie davon?

Sie erhalten Lösungen, die individuell auf Ihre Fragen zugeschnitten sind, die methodisch passend ausgewählt und durch wissenschaftliche Erkenntnisse abgesichert die Erreichung Ihrer Ziele unterstützen.

67

UNSERE VERÖFFENTLICHUNGEN

68

Praxishandbuch PersonalentwicklungRyschka, Solga & Matten-klott, 2011 (in der dritten Auflage), Gableru.a. mit Beiträgen von C. Demmerle, H. Köppen, J. Ryschka und M. Solga

Veränderungen in der Firma – und was wird aus mir?

Ein Arbeitsbuch zum SelbstcoachingRyschka, 2007, Wiley-VCH

Selbstcoaching-Kalenderu. a. zu den Themen Karriere, Zeitmanagement, Worklife-Balance, Networking und Entscheidungs-findung

Weitere Artikel und Buchbeiträge unserer Berater/innen finden Sie unter:

http://www.ryschka.de/publikationen.html

Psychologische Kontrakte gestalten, Verhalten steuern, Leistung steigern. Handlungsempfehlungen für MitarbeiterführungSolga & Ryschka, 2013

69

UNSER TRAINER- UND BERATERTEAM

69 69

Prof. Dr. Jurij Ryschka Christina Demmerle Dr. Sascha Haun Dr. Wiebke Stegh

Matthew Speyer Dr. Andrea Retzbach Rüdiger Rasch Dr. Katja Waligora

Christian Kämper Katja Klein Dr. Kerstin Barghorn Barbara Leppkes

70

IHRE ANSPRECHPARTNERIN: DR. WIEBKE STEGH

Wiebke Stegh promovierte berufsbegleitend nach dem Abschluss ihres Wirtschaftspsychologie-Studiums ander Ruhr-Universität Bochum an der Fakultät für Psychologie zum Schwerpunktthema Konflikte inArbeitsgruppen. Vor ihrer Tätigkeit bei OE Ryschka war sie zwei Jahre in den Bereichen Personal-entwicklungund Recruiting in der Xella Baustoffe GmbH beschäftigt und dabei u. a. an der Konzeption undEinführung verschiedener HR-Instrumente wie Mitarbeitergesprächen, Assessment Centern undNachwuchsführungsprogrammen beteiligt. Seit März 2011 ist sie bei OE Ryschka als Beraterin und Trainerinaktiv. Parallel hat sie Lehraufträge für Gesprächskompetenz sowie Zeit- und Stressmanagement an derHochschule für öffentliche Verwaltung in Kehl wahrgenommen.

Schwerpunkte Trainings für Führungskräfte u. a. zu Gesund führen, Führen von Jung & Alt, Mitarbeitergespräche führen, Gestaltung

psychologischer Kontrakte Trainings zu Zeit- und Selbstmanagement, Stressmanagement, Präsentation, Moderation, Kommunikation Planung und Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen Workshops und Coachings für Führungskräfte und Mitarbeiter zum konstruktiven Umgang mit organisationalen Veränderungen

sowie zu Laufbahnentscheidungen und Karriereentwicklung Beratung zu Personal- und Kompetenzentwicklung

Ausgewählte Veröffentlichungen Stegh, W. (2015). Conflict at work. An expansion of the conflict-outcome moderated model: effects of political skill and team

reflexivity. Dissertation, Ruhr-University Bochum. Online publication. Ryschka, J., Stegh, W., Demmerle, C., William, L., Nowakowski, W. & Blickle, M. (2014). Kooperation: Selbstcoaching-Kalender zum

Thema Kooperation. Mainz: Verlag Dr. Jurij Ryschka. Ryschka, J., Demmerle, C., Stegh, W., Schnorr, T. & William, L. (2013). Karriere. Erreichen Sie Ihre Ziele: Selbstcoaching-Kalender

zum Thema Karriere. Mainz: Verlag Dr. Jurij Ryschka. Ryschka, J., Stegh, W., Demmerle, C., Hartmann, R., Müller, V. & Ryschka, U. (2015). Selbstkontrolle: Selbstcoaching-Kalender zum

Thema Selbstkontrolle. Mainz: Verlag Dr. Jurij Ryschka. Stegh, W. (2011). Ergänzungen zum Job Demands-Resources Model: Psychologische Sicherheit als motivationale

und protektive Ressource. Nicht veröffentlichte Abschlussarbeit, Ruhr-Universität Bochum, Bochum.Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung – mobil: +49 178 – 819 6 065 oder per mail: [email protected]

70




FÜHREN VON JUNG & ALT - ryschka.de · FÜHREN VON JUNG & ALT ALS FÜHRUNGSAUFGABE 17...

Documents

Transcript of FÜHREN VON JUNG & ALT - ryschka.de · FÜHREN VON JUNG & ALT ALS FÜHRUNGSAUFGABE 17...