wirtschaftsblatt.at FREITAG, 31. MAI 2013 Karriere ......Mercuri Urval mit Sitz in Wien sowie...
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Mediaservice 01/230 9009 www.catro.com Laut Studien erlebt heute nur noch jeder zweite Konzern- vorstand das Ende seiner zweiten Amtszeit. Immer häu- figer werden aus einst gefei- erten Top-Managern schein- bar über Nacht Versager. Ein Grund ist die Komplexität der Aufgaben, die nur noch be- dingt „gemanagt“ werden kön- nen. Ein häufig unterschätz- ter Grund aber liegt in der feh- lenden Teamarbeit in der Top- Etage. Hier treffen Alpha-Tie- re aufeinander – Reibungs- punkte sind vorprogrammiert. Warum gerade deshalb in der Top-Etage ein Teamspirit wichtig ist, erklären Kai W. Dierke und Anke Houben in „Gemeinsame Spitze“ (Cam- pus) und im Interview. WirtschaftsBlatt: Der he- roische CEO an der Unterneh- mensspitze – ein Mythos? Kai W. Dierke: Führung an der Unternehmensspitze muss eine gemeinsame Spitze sein. Die auf einsame Spitze gepol- ten Einzelkämpfer sind Ver- gangenheit. Sie gilt es zu ei- nem Top-Team zu formen. Sie kommen mit Kompetenzen wie durchsetzungsstark, leis- tungsorientiert an die Spitze, aber dann müssen sie lernen, im Team zu arbeiten. Anke Houben: Aber echte Teams an der Spitze sind eine seltene Spezies. Das entsteht nicht aus sich heraus. Warum ist das so schwer? Houben: Oft fehlt der ge- meinsame Blick auf das Gan- ze. Man geht davon aus, dass die Manager an der Spitze – in der Regel ist das ein Team von fünf bis zehn Leuten – au- tomatisch gut zusammenar- beiten. Aber nur weil lauter gute Einzelspieler zusammen sind, ergibt sich nicht auto- matisch eine gute Gesamt- leistung. Dierke: Die große Heraus- forderung besteht darin, die unterschiedlichen Perspekti- ven nutzbar zu machen. Es geht aber nicht darum, ein Harmoniekartell aufzubauen. Und da gibt es noch viel Luft nach oben? Dierke: Absolut. Viele sind vom eigenen Tagesgeschäft so eingenommen, dass es ihnen nicht gelingt, mal vom Spiel- feld auf die Tribüne zu gehen. Das ist aber wichtig und es gibt eine Reihe von Top- Teams, die das erkannt haben und sagen: Wir müssen sys- tematisch besser werden. Was sind die ersten Schritte? Dierke: Man muss bereit sein, sich mit den brutalen Fakten zu konfrontieren und sich re- gelmäßig zu fragen: Was sind produktive, was unprodukti- ve Momente? Wie werden Entscheidungen getroffen und kommuniziert? Von welchen Verhaltensmustern lassen wir uns leiten? Nicht im Sinne ei- nes Schlagabtausches, son- dern schauen: Was ist wirk- sam, was nicht? Ein entschei- dender Erfolgsfaktor dafür ist beispielsweise das gegenseiti- ge Vertrauen. An dem mangelt es offensicht- lich besonders häufig, oder? Dierke: Viele Alpha-Manager sind eher misstrauisch. Ver- trauen ist aber eine Grundvo- raussetzung für ein funktio- nierendes Team. Das muss sys- tematisch erarbeitet werden. Houben: Top-Manager sind auch nur Menschen und han- deln oft irrational. Da gibt es Selbstüberschätzungsfehler oder die eigenen Erfolgsmo- delle werden für allgemein- gültig gehalten. Wir beobach- ten immer wieder, dass diese ganz normale Irrationalität den Teamerfolg gefährdet. KOMMENTAR „Das interessiert mich nicht“ D er Kontakt mit Kunden scheint der Mitarbeiterin hinter der Glasscheibe mit der Aufschrift „Stations- aufsicht“ sichtbar lästig zu sein. Dennoch wage ich es, an diesem Morgen ih- ren Joballtag zu stören. „Da hinten liegt ein Mann am Boden. Das sollte sich jemand anschauen!“ Ihre lapidare Antwort: „Das in- teressiert mich nicht. Da- für ist die Polizei zustän- dig.“ Während mein Puls in lichte Höhen schießt, schließt die Mitarbeiterin seelenruhig ihr Fenster in die Welt vor ihren Moni- toren. Ich bleibe irritiert zurück. „An der ,Software‘ könnten Unternehmen viel ändern. Aber sie tun es meist nicht“, meint kurz darauf eine Inter- viewpartnerin. Zweifels- ohne ließe sich an der Job Description einiges opti- mieren. Aber manchmal wäre es einfach nur bes- ser, solche Leute gar nicht erst als (Marken-) Bot- schafter des Unterneh- mens in die Auslage zu setzen. KATHRIN GULNE- RITS kathrin.gulnerits@ wirtschaftsblatt.at 29 wirtschaftsblatt.at FREITAG, 31. MAI 2013 Karriere Um das Motivationstalent der meisten Chefs ist es nicht gut bestellt, zeigt eine Studie. 32 Colourbox Unser Kunde ist eine internationale Hotelkette mit einem vielseitigen Markenportfolio. Die Hotels sind vorwiegend in Hauptstädten, aber auch in Urlaubsdestinationen und heben sich durch ihre Lage und Aufsehen erregendes Design ab. Die hochwertige Produktausrichtung, das starke Qualitätsbewusstsein und die optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse sowohl für Geschäftsleute als auch für Privatreisende stehen dabei stets im Mittelpunkt. Um das Wiener Haus mit über 200 Zimmern, Restaurant, Bar und Tagungsmöglichkeiten in Zukunft weiter auszubauen, wird nun folgende Position ausgeschrieben: Eine vertrauensvolle Verantwortung In dieser Funktion sind Sie für die ordentliche Geschäftsführung inklusive P&L und die gesamten Verkaufstätigkeiten verantwort- lich. Sie übernehmen die administrative und operative Leitung des Hotels, tragen die betriebswirtschaftliche Verantwortung und sor- gen für stetes Wachstum sowie Prozess- und Gewinnoptimierung. Als Bindeglied zur Zentrale stellen Sie sicher, dass die Qualität und Zufriedenheit an höchster Stelle steht. Das Erstellen maßgeschnei- derter Lösungen, Präsentationen sowie Budget- und Forecast-Pla- nung runden Ihre Aufgaben ab. Gastgeber mit unternehmerischem Denken und Leidenschaft Sie sind nicht nur ein exzellenter Gastgeber und Kaufmann mit ent- sprechender Ausbildung (vorzugsweise Hotelfachschule/Studium), sondern verfügen über hohe soziale Intelligenz im Umgang mit Mitar- beitern, Kunden und Lieferanten. Aufgrund Ihrer langjährigen Tätigkeit im Bereich Hotellerie, sind Ihnen die Strukturen und Dynamiken des lo- kalen Tourismusmarktes bekannt. Sie zeichnen sich durch ausgeprägte Managementfähigkeiten aus und haben nachweisliche Erfolge in der Führung eines Hotels. Sehr gute Englisch- und MS-Office Kenntnisse sowie ein hohes Maß an Flexibilität setzen wir voraus. Das attraktive Paket Diese Managementposition stellt eine äußerst interessante Karri- erechance mit individuellen Weiterbildungsmöglichkeiten in einer internationalen Hotelgruppe dar. Es wird eine herausfordernde und verantwortungsvolle Tätigkeit geboten, in der Sie einen wesent- lichen Beitrag zum Gesamterfolg der Konzerngruppe leisten kön- nen. Zusätzlich zu den üblichen Fringe Benefits für diese Position wird ein ansprechendes, vom Qualifikationsprofil abhängiges Ge- haltspaket geboten. Ihre Unterlagen senden Sie bitte unter Vermerk „51.4794-118“ per e-Mail an [email protected] bzw. an Mercuri Urval GmbH, Theresianumgasse 11, 1040 Wien. Für Fragen steht Ihnen Herr Bernhard Botlik, MBA gerne unter der Telefonnummer +43 1 50 65 5-36 zur Verfügung. Wir sichern Ihnen vollste Diskretion zu. Mercuri Urval mit Sitz in Wien sowie weltweit über 70 Niederlassungen in 25 Ländern. Strategic Recruitment - Assessment - Business Coaching - Talent Management - Executive Search www.mercuriurval.com General Manager (m/w) ANZEIGE Wie wird aus Alpha- Managern ein wirksa- mes Top-Team? Ver- trauen ist ein wichtiger Punkt, aber auch weni- ger Selbstüberschät- zung. Harmonie spielt hingegen keine Rolle. Vertrauen ist eine Grund- voraussetzung für ein funk- tionierendes Team. Das muss systematisch erarbei- tet werden. KAI W. DIERKE UNTERNEHMENSBERATER Beigestellt Im Interview. Anke Houben, Kai W. Dierke Managementberater „Teams sind eine seltene Spezies“ Das Interview führte KATHRIN GULNERITS [email protected] Nur weil lauter gute Ein- zelspieler zusammen sind, ergibt sich nicht automa- tisch eine gute Gesamtleis- tung ANKE HOUBEN TOP-MANAGEMENT-COACH Persönliches Exemplar für AOM-Benutzer wiblatt-gulnerits - (C) APA-DeFacto GmbH. Alle Rechte vorbehalten.
Transcript of wirtschaftsblatt.at FREITAG, 31. MAI 2013 Karriere ......Mercuri Urval mit Sitz in Wien sowie...
Mediaservice01/230 9009www.catro.com
Laut Studien erlebt heute nurnoch jeder zweite Konzern-vorstand das Ende seinerzweiten Amtszeit. Immer häu-figer werden aus einst gefei-erten Top-Managern schein-bar über Nacht Versager. EinGrund ist die Komplexität derAufgaben, die nur noch be-dingt „gemanagt“ werden kön-nen. Ein häufig unterschätz-ter Grund aber liegt in der feh-lenden Teamarbeit in der Top-Etage. Hier treffen Alpha-Tie-re aufeinander – Reibungs-punkte sind vorprogrammiert.Warum gerade deshalb in derTop-Etage ein Teamspiritwichtig ist, erklären Kai W.Dierke und Anke Houben in„Gemeinsame Spitze“ (Cam-pus) und im Interview.
WirtschaftsBlatt: Der he-roische CEO an der Unterneh-mensspitze – ein Mythos?Kai W. Dierke: Führung an derUnternehmensspitze musseine gemeinsame Spitze sein.Die auf einsame Spitze gepol-ten Einzelkämpfer sind Ver-
gangenheit. Sie gilt es zu ei-nem Top-Team zu formen. Siekommen mit Kompetenzenwie durchsetzungsstark, leis-tungsorientiert an die Spitze,aber dann müssen sie lernen,im Team zu arbeiten.
Anke Houben: Aber echteTeams an der Spitze sind eineseltene Spezies. Das entstehtnicht aus sich heraus. Warum ist das so schwer?Houben: Oft fehlt der ge-
meinsame Blick auf das Gan-ze. Man geht davon aus, dassdie Manager an der Spitze –in der Regel ist das ein Teamvon fünf bis zehn Leuten – au-tomatisch gut zusammenar-beiten. Aber nur weil lautergute Einzelspieler zusammensind, ergibt sich nicht auto-matisch eine gute Gesamt-leistung.Dierke: Die große Heraus-forderung besteht darin, dieunterschiedlichen Perspekti-
ven nutzbar zu machen. Esgeht aber nicht darum, einHarmoniekartell aufzubauen.
Und da gibt es noch viel Luftnach oben?Dierke: Absolut. Viele sindvom eigenen Tagesgeschäft soeingenommen, dass es ihnennicht gelingt, mal vom Spiel-feld auf die Tribüne zu gehen.Das ist aber wichtig und esgibt eine Reihe von Top-Teams, die das erkannt haben
und sagen: Wir müssen sys-tematisch besser werden.
Was sind die ersten Schritte?Dierke: Man muss bereit sein,sich mit den brutalen Faktenzu konfrontieren und sich re-gelmäßig zu fragen: Was sindproduktive, was unprodukti-ve Momente? Wie werdenEntscheidungen getroffen undkommuniziert? Von welchenVerhaltensmustern lassen wiruns leiten? Nicht im Sinne ei-nes Schlagabtausches, son-dern schauen: Was ist wirk-sam, was nicht? Ein entschei-dender Erfolgsfaktor dafür istbeispielsweise das gegenseiti-ge Vertrauen.
An dem mangelt es offensicht-lich besonders häufig, oder?Dierke: Viele Alpha-Managersind eher misstrauisch. Ver-trauen ist aber eine Grundvo-raussetzung für ein funktio-nierendes Team. Das muss sys-tematisch erarbeitet werden.Houben: Top-Manager sindauch nur Menschen und han-deln oft irrational. Da gibt esSelbstüberschätzungsfehleroder die eigenen Erfolgsmo-delle werden für allgemein-gültig gehalten. Wir beobach-ten immer wieder, dass dieseganz normale Irrationalitätden Teamerfolg gefährdet.
KOMMENTAR
„Dasinteressiertmich nicht“
Der Kontakt mitKunden scheintder Mitarbeiterin
hinter der Glasscheibe mitder Aufschrift „Stations-aufsicht“ sichtbar lästig zusein. Dennoch wage iches, an diesem Morgen ih-ren Joballtag zu stören.„Da hinten liegt ein Mannam Boden. Das sollte sich jemand anschauen!“ Ihrelapidare Antwort: „Das in-teressiert mich nicht. Da-für ist die Polizei zustän-dig.“ Während mein Pulsin lichte Höhen schießt,schließt die Mitarbeiterinseelenruhig ihr Fenster indie Welt vor ihren Moni-toren. Ich bleibe irritiertzurück. „An der ,Software‘könnten Unternehmenviel ändern. Aber sie tunes meist nicht“, meint kurz darauf eine Inter-viewpartnerin. Zweifels-ohne ließe sich an der JobDescription einiges opti-mieren. Aber manchmalwäre es einfach nur bes-ser, solche Leute gar nichterst als (Marken-) Bot-schafter des Unterneh-mens in die Auslage zusetzen.
KATHRIN GULNE-RITS [email protected]
29wirtschaftsblatt.atFREITAG, 31. MAI 2013
KarriereUm das Motivationstalent der meisten Chefs ist es nicht gut bestellt, zeigt eine Studie. 32
Colourbox
Unser Kunde ist eine internationale Hotelkette mit einem vielseitigen Markenportfolio. Die Hotels sind vorwiegend in Hauptstädten, aber auch in Urlaubsdestinationen und heben sich durch ihre Lageund Aufsehen erregendes Design ab. Die hochwertige Produktausrichtung, das starke Qualitätsbewusstsein und die optimale Erfüllung der Kundenbedürfnisse sowohl für Geschäftsleute als auch fürPrivatreisende stehen dabei stets im Mittelpunkt. Um das Wiener Haus mit über 200 Zimmern, Restaurant, Bar und Tagungsmöglichkeiten in Zukunft weiter auszubauen, wird nun folgende Positionausgeschrieben:
Eine vertrauensvolle Verantwortung
In dieser Funktion sind Sie für die ordentliche Geschäftsführunginklusive P&L und die gesamten Verkaufstätigkeiten verantwort-lich. Sie übernehmen die administrative und operative Leitung desHotels, tragen die betriebswirtschaftliche Verantwortung und sor-gen für stetes Wachstum sowie Prozess- und Gewinnoptimierung.Als Bindeglied zur Zentrale stellen Sie sicher, dass die Qualität undZufriedenheit an höchster Stelle steht. Das Erstellen maßgeschnei-derter Lösungen, Präsentationen sowie Budget- und Forecast-Pla-nung runden Ihre Aufgaben ab.
Gastgeber mit unternehmerischem Denken und Leidenschaft
Sie sind nicht nur ein exzellenter Gastgeber und Kaufmann mit ent-sprechender Ausbildung (vorzugsweise Hotelfachschule/Studium),sondern verfügen über hohe soziale Intelligenz im Umgang mit Mitar-beitern, Kunden und Lieferanten. Aufgrund Ihrer langjährigen Tätigkeitim Bereich Hotellerie, sind Ihnen die Strukturen und Dynamiken des lo-kalen Tourismusmarktes bekannt. Sie zeichnen sich durch ausgeprägteManagementfähigkeiten aus und haben nachweisliche Erfolge in derFührung eines Hotels. Sehr gute Englisch- und MS-Office Kenntnissesowie ein hohes Maß an Flexibilität setzen wir voraus.
Das attraktive Paket
Diese Managementposition stellt eine äußerst interessante Karri-erechance mit individuellen Weiterbildungsmöglichkeiten in einerinternationalen Hotelgruppe dar. Es wird eine herausfordernde undverantwortungsvolle Tätigkeit geboten, in der Sie einen wesent-lichen Beitrag zum Gesamterfolg der Konzerngruppe leisten kön-nen. Zusätzlich zu den üblichen Fringe Benefits für diese Positionwird ein ansprechendes, vom Qualifikationsprofil abhängiges Ge-haltspaket geboten.
Ihre Unterlagen senden Sie bitte unter Vermerk „51.4794-118“ per e-Mail an [email protected] bzw. an Mercuri Urval GmbH, Theresianumgasse 11, 1040 Wien.Für Fragen steht Ihnen Herr Bernhard Botlik, MBA gerne unter der Telefonnummer +43 1 50 65 5-36 zur Verfügung.
Wir sichern Ihnen vollste Diskretion zu. Mercuri Urval mit Sitz in Wien sowie weltweit über 70 Niederlassungen in 25 Ländern.Strategic Recruitment - Assessment - Business Coaching - Talent Management - Executive Search
www.mercuriurval.com
General Manager (m/w)
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Wie wird aus Alpha-Managern ein wirksa-mes Top-Team? Ver-trauen ist ein wichtigerPunkt, aber auch weni-ger Selbstüberschät-zung. Harmonie spielthingegen keine Rolle.
Vertrauen ist eine Grund-voraussetzung für ein funk-tionierendes Team. Dasmuss systematisch erarbei-tet werden.
KAI W. DIERKEUNTERNEHMENSBERATER
Beigestellt
Im Interview. Anke Houben, Kai W. Dierke Managementberater
„Teams sind eine seltene Spezies“
Das Interview führteKATHRIN GULNERITS
Nur weil lauter gute Ein-zelspieler zusammen sind,ergibt sich nicht automa-tisch eine gute Gesamtleis-tung
ANKE HOUBENTOP-MANAGEMENT-COACH
Persönliches Exemplar für AOM-Benutzer wiblatt-gulnerits - (C) APA-DeFacto GmbH. Alle Rechte vorbehalten.
