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Im ersten Teil unserer Serie ha-ben wir die Besonderheiten des Mitarbeiter-Recruitings für und

in Start-ups thematisiert (Heft 02/14, S. 54 ff.; Abonnenten können im Online-Heftarchiv kostenlos auf den Artikel zugreifen). Der Einstel-lungsprozess ist somit überstanden. Bald ist es so weit: Der neue Mitar-beiter kommt. Wie aber gestalte ich nun die ersten Tage mit ihm? Lass ich ihn direkt ins kalte Wasser springen? Lasse ich ihn sich erst einmal eingewöhnen?

Bevor solche konkreten Fragen gestellt werden, sollten Sie sich erstmal die Zeit nehmen, um sich Gedanken darüber zu machen, was Führen und Motivieren von Mitar-beitern eigentlich bedeutet und wie

Sie dies in Ihrem Start-up umsetzen möchten. Zudem sollten Sie vorab klären, welche Rahmenbedingun-gen Sie für Ihren neuen Mitarbeiter schaffen sollten. Erst danach ist es wirklich sinnvoll, sich Gedanken über die Planung der ersten Ar-beitstage bzw. Arbeitsphase zu ma-chen.

Was ist Führung? Schaut man in die Literatur zum Thema Mitarbeiterführung, so fin-det man den Begriff beschrieben als „Ausrichten der Mitarbeiter auf das Erreichen des Unterneh-mensziels“. Heißt das jetzt, dass Sie den ganzen Tag Anweisungen ge-ben bzw. ständig Zuckerbrot und Peitsche im Gepäck haben müssen?

Wenn Sie Ihren ersten Mitarbeiter gefunden haben, sind Ihre Führungsqualitäten

gefragt. Welche Ansätze gibt es und wie lässt sich Führung

bestmöglich im Start-up- Alltag organisieren?

Text: Dr. Nils Middelberg

Unternehmenspraxis | HR-Know-how

SERIE: Mitarbeiter finden und führen in Start-ups

Führen in Start-ups

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Oder aus einer Laissez-faire-Sicht-weise betrachtet: Lassen Sie die Dinge sich einfach entwickeln und schauen mal, was passiert? Wahr-scheinlich findet sich die Wahrheit wie immer in der Mitte. Daher wer-den an dieser Stelle bewusst keine Empfehlungen für einen bestimm-ten Führungsstil gegeben. Vielmehr stellen wir in den nächsten Ab-schnitten verschiedene wichtige Ansätze für optimale Führung und Motivation in Start-ups näher vor.

FühRungSStIl I: Motivieren über die Vision des Start-upsNatürlich steht an oberster Stelle die Vision an sich, die mit dem Start-up verbunden wird. Mitarbei-ter, die sich für ein Start-up ent-schieden haben, werden über eine hohe Identifikation mit der zugrun-deliegenden Idee verfügen. Füh-rung kann somit ganz praktisch ge-schehen, indem Sie keine Gelegen-heit auslassen, Ihre Mitarbeiter wie-der und wieder für Ihr Unterneh-men bzw. die damit verbundene Vision zu begeistern. Je präsenter die Vision Ihren Mitarbeitern ist, desto mehr werden sie ihr Handeln daran ausrichten.

Dazu Jens Schmelze, Gründungs-gesellschafter von simpleshow.com: „Die Grundidee von simpleshow be-geistert mich noch heute jeden Tag. Schwierige Sachverhalte in dreiminü-tigen Erklärvideos zu erläutern ist einfach toll. Und erst recht, wenn wir

damit die Kommunikation von Un-ternehmen weltweit verändern. Die-se Leidenschaft teile ich nun seit sechs Jahren mit meinen Mitarbei-tern. Unsere Vision hat uns schon weit gebracht. Wir sind schon an neun Standorten auf drei Kontinenten vertreten. Ohne wirkliche Begeiste-rung wäre das nicht möglich gewesen.“

FühRungSStIl II: Führen über konkrete AufgabenvergabeDer häufigste Ansatzpunkt für Füh-rung ist naturgemäß die konkrete Vergabe von Aufgaben bzw. Aufga-benpaketen. Grundsätzlich ist hier-bei darauf zu achten, dass die Auf-gaben im Fähigkeitsbereich des Mitarbeiters liegen sollten. Die Auf-gaben dürfen den Mitarbeiter grundsätzlich fordern, aber keines-falls auf Dauer unterfordern. Der Mitarbeiter sollte den Sinn seiner Aufgaben stets erkennen und wis-sen, welchen Mehrwert er verur-sacht. Auch ist darauf zu achten, dass er seine Lernfortschritte er-kennt. Ferner sollten Sie sich bemü-hen, in sachlicher Weise Ansatz-

punkte zur Verbesserung aufzuzei-gen.

Motivierend für die Mitarbeiter ist es ebenfalls, die Aufgabe durch das Einbringen eigener Ideen mitzuge-stalten. Hier müssen Sie aber darauf achten, dass die erwarteten Ergeb-nisse nicht durch zu viel Kreativität gefährdet werden. Diesen Füh-

rungsansatz kommentiert Christo-pher Deckert, Geschäftsführer von kirondo.de, wie folgt: „Ganz wich-tig für jeden unserer Mitarbeiter ist das Gefühl, Ergebnisse ihrer Arbeit zu sehen und auf diese Weise etwas zum Unternehmenserfolg beitragen zu können. So schaffen sich die Mitarbeiter natürlich ihre eigenen Möglichkeiten, auch für die eigene Berufsperspektive. Das motiviert ungemein.“

FühRungSStIl III: Motivieren durch ZielvereinbarungenNeben konkreten Aufgaben bietet es sich auch an, übergeordnete Zie-le für den Mitarbeiter festzulegen. Grundlegend sollten sich die Ziele

» Auf die Überholspur kommt nur, wer dafür sorgt, dass sich seine Mitarbeiter als Unternehmer fühlen

und auch entsprechend handeln dürfen. «Erich Sixt, Gründer und Vorstandsvorsitzender der SIXT AG

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immer auf das große Ganze bezie-hen. Anders ausgedrückt: Die Ziele eines Mitarbeiters sollten immer ein Teil des Gesamtziels sein. Ist es bei-spielsweise das Ziel Ihres Unter-nehmens, neue Kunden zu gewin-nen, kann es die Aufgabe des Mit-arbeiters sein, die 100 bedeutsams-ten Kunden in einem Zielgebiet zu

identifizieren und anzusprechen. Ziele sollten in festen Intervallen vereinbart werden. Sie sollten ein-deutig und messbar sein. Nichts ist demotivierender als schwammig formulierte Ziele, bei denen weder Sie noch Ihr Mitarbeiter sich erin-nern, was eigentlich gemeint war. Analog zur Aufgabe sollten die Zie-le fordernd, gleichzeitig aber er-reichbar sein. Ganz wichtig ist, dass sich der Mitarbeiter mit den Zielen identifiziert.

Deshalb sollten Sie sich stets für die wirklichen Motive bzw. berufli-chen Ziele Ihrer Mitarbeiter interes-sieren. Für eine langfristige Zusam-menarbeit ist es unerlässlich, hier

einen Einklang zu haben. Um die Motivation des Mitarbeiters aufrecht zu erhalten, müssen Sie den Mitar-beiter bei der Erreichung der Ziele unterstützen. Die Zielerreichung sollte in regelmäßigen Abständen begutachtet werden. Gehen Sie hier ruhig mit gutem Beispiel voran: Machen Sie Ihrem Mitarbeiter Ihre

eigenen Ziele und deren Fortschritt transparent!

FühRungSStIl IV: Motivation durch teamzugehörigkeitStudien zur Mitarbeitermotivation belegen: Menschen motiviert die Zugehörigkeit zu Teams. In Start-ups sollte also darauf geachtet wer-den, dass jeder eine sinnstiftende Rolle im Team einnehmen kann. Konflikte sollten frühzeitig erkannt werden und Gegenmaßnahmen er-griffen werden. Hierfür bietet es sich beispielsweise an, (regelmä-ßig) gemeinsame Wochenendtrips im Team zu veranstalten. Prof. Dr. Andreas Kuckertz, Leiter des Fach-

gebiets Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepre-neurship) an der Universität Ho-henheim ergänzt hierzu: „Das Team ist bei Start-ups einer der wichtigs-ten Faktoren für den Erfolg. Was ich aber insbesondere bei weniger er-folgreichen Unternehmensgründun-gen beobachte ist, dass ‚Team‘ mit ‚Freundschaft‘ verwechselt wird. Natürlich kann das Personal mitein-ander befreundet sein. Zu viel ‚nett‘ führt aber regelmäßig zu sinkenden Ergebnissen.“

Die Rahmenbedingungen sind mitentscheidendMachen wir uns nichts vor: Der Alltag in Ihrem Unternehmen wird höchstwahrscheinlich stark durch Sie bzw. Ihre Gründerkollegen ge-prägt sein. Jeder hat seine idealen Gewohnheiten und Arbeitsweisen. Manch einer arbeitet lieber früh morgens, andere lieber bis spät in die Nacht. Auch trivial erscheinen-de Dinge sind wahrscheinlich fair aufgeteilt. Einer kümmert sich um die Post, der andere sorgt sich da-für, dass immer genug Kaffeeboh-nen in der Maschine sind. Sie und Ihr Gründerteam haben sich anei-nander gewöhnt und schätzen sich für den Beitrag, den jeder leistet.

Dies wird den Umgang im Start-up auch weiterhin bestimmen. Wie aber lässt sich effizientes Arbeiten gewährleisten, wenn das Gründer-team um Mitarbeiter wächst? Hier-für bedarf es Regeln, die eine opti-male Zusammenarbeit ermögli-chen und bestmögliche Ergebnisse befördern: Empfohlen werden kann in jedem Fall eine Kernar-beitszeit, zu der jedes Teammit-glied anwesend ist. Das schließt insbesondere auch Sie und Ihre Gründerkollegen mit ein. Je mehr Mitarbeiter im Unternehmen sind, desto mehr sind Sie in der Pflicht, sich um diese zu kümmern. Per-sönliche Präsenz ist dafür einfach unabdingbar. Des Weiteren sollten die oben angesprochenen, trivia-len Pflichten rund um das Büro ge-recht auf alle Schultern verteilt

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Tipps zur MitarbeiterführungDas sollten Sie als Chef beherzigen:

n Lassen Sie keine Gelegenheit aus, Ihre Mitarbeiter für die gemeinsame Sache bzw. das Start-up zu begeistern.

n Versetzen Sie Mitarbeiter in die Lage, etwas zum Gesamtziel beitragen zu können.

n Hören Sie zu: Was will der Mitarbeiter? n Vereinbaren Sie konkrete und messbare Ziele.n Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter beim Erreichen ihrer Ziele.n Regelmäßige Meetings halten die Mannschaft informiert und lassen

Probleme einfacher erkennen.n Gehen Sie stets mit gutem Beispiel voran: Seien Sie transparent mit

Ihren eigenen Zielen.n Investieren Sie in ein gutes Klima im Team.n Mindset: Ihr neuer Mitarbeiter ist nicht der Coffee-Boy!

» Lass deinen Leuten Bewegungsfreiheit, aber stelle sicher, dass sie wissen, wo die Zaungrenze verläuft. «

Kevin Leman, US-amerikanischer Wirtschaftsberater und Autor

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werden. Denken Sie bitte daran: Der neue Mitarbeiter ist nicht Ihr Coffee-Boy.

Wann aber kann jetzt geführt und motiviert werden? Immer! Sie müs-sen Ihrer Vorbildrolle natürlich je-derzeit nachkommen. Dennoch be-darf es gewisser Rituale und Mee-tings, mit denen Mitarbeiter geführt und motiviert wer-den. Zu groß ist die Gefahr, dass einzel-ne Mitarbeiter nicht richtig informiert werden, es nicht klar wird, wenn es irgendwo stockt oder sich einer im Team nicht wohl-fühlt. Daher wird empfohlen, so-wohl auf Ebene aller Mitarbeiter, in einzelnen Projektgruppen als auch mit jedem einzelnen Mitarbeiter re-gelmäßig Meetings abzuhalten. Fol-gende Meetings sind relevant und

haben sich im Unternehmensalltag bewährt:

Montagmorgen-MeetingsStarten Sie die Woche mit einem kurzen Meeting im gesamten Mitar-beiterkreis. Ziel ist es, alle Mitarbei-ter auf den aktuellen Stand zu brin-gen: Was steht in der Woche an?

Welche neuen Kunden konnten oder sollen gewonnen werden? Was sind die wichtigsten unternehmens-weiten Projekte? Im Rahmen dieses Meetings können dann auch Proble-me und Schwierigkeiten besprochen

werden. Jedes Teammitglied sollte grob wissen, was die anderen ma-chen. Das stärkt das Wir-Gefühl und vermeidet, dass sich einzelne Teammitglieder benachteiligt füh-len.

Sicherlich wird es auch Meetings geben, in denen es keine Neuigkei-ten zu verkünden gibt. Dennoch

sollten Sie in Ihrer Führungsrolle auf eine gewisse Re-gelmäßigkeit ach-ten. Kinoro-Chef Deckert empfiehlt dazu aus der eige-nen Unternehmen-spraxis: „Wir ach-ten in der Führung

darauf, dass unsere Mitarbeiter im-mer über die neuesten Entwicklun-gen informiert sind. Wie läuft die neue Finanzierungsrunde? Wie viele Teile wurden letzte Woche verkauft? Etc. Wir achten zudem immer dar-

» Jeder Vorgesetzte, der etwas taugt, hat es lieber mit Leuten zu tun, die sich zu viel zumuten, als mit solchen, die zu wenig in Angriff nehmen. «

Lee Iacocca, ehem. Vorstandsvorsitzender der Chrysler Corp.

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auf, dass jeder erkennt, für welches Mosaiksteinchen er verantwortlich ist. Mit anderen Worten: Wie sieht das Big Picture aus? Und wo stehe ich hier?“

ProjektmeetingsUm sicherzustellen, dass Projekte inhaltlich erfolgreich sind, sollten spezielle Projektteammeetings or-ganisiert werden, an dem naturge-mäß nur die betreffenden Mitglie-der des Projektteams teilnehmen müssen. Im Rahmen dieser Mee-tings soll primär der Projekterfolg sichergestellt werden. Zu fragen ist: Wo gibt es Probleme und wie kön-nen diese gelöst werden? Nutzen Sie diese Treffen auch, um Ihre Mit-arbeiter besser kennenzulernen. Was bewegt Ihre Mitarbeiter? Was machen sie besonders gern? Wo lie-gen individuelle Schwächen? Auch bei diesen Meetings gilt es, eine ge-wisse Regelmäßigkeit einzuhalten.

Individuelle MeetingsNeben den Teammeetings sind auch Einzelgespräche sinnvoll und erforderlich. Hier sollte es um das Abstecken und die Evaluation der Ziele für den einzelnen Mitarbeiter gehen. Auf welche Ziele einigt man sich? Passen die Ziele zu den über-geordneten Zielen des Start-ups? Woran liegt es, wenn Ziele nicht er-reicht werden? Wie können Sie Ih-ren Mitarbeiter dabei unterstützen, dass er die Ziele in Zukunft besser erreicht? Individualgespräche sind auch der richtige Anlass, um die persönlichen Vorstellungen und Be-dürfnisse des Mitarbeiters zu disku-tieren. Fühlt sich der Mitarbeiter wohl? Erreicht er seine persönli-chen Ziele? Wo gibt es Verbesse-rungspotenziale? Achten Sie auch

hier auf Regelmäßigkeit. Besonders wichtig ist es, dass diese Unterre-dungen in einer gewissen Ruhe durchgeführt werden. Mitarbeiter-gespräche dürfen in keinem Falle

durch externe Faktoren gestört werden.

tipps für die StartphaseWie aber genau sollten denn jetzt die ersten Tage des neuen Mitarbei-ters in Ihrem Unternehmen ablau-fen? In jedem Falle sollten Sie si-cherstellen, dass der Neue ausrei-chend beschäftigt ist. Nichts wirkt auf neue Mitarbeiter demotivieren-der, als unproduktiv herumzusit-

zen. Achten Sie darauf, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, die übrigen Teammitglieder kennenzu-lernen und sorgen Sie dafür, dass er schnell integriert wird. Darüber hi-naus gilt: Seien Sie einfach präsent. Achten Sie darauf, dass Sie an den ersten Arbeitstagen Ihres neuen Mitarbeiters nicht ununterbrochen außer Haus sind. Ein Praxis-Tipp von der Avocado-Store-Geschäfts-führerin Mimi Sewalski: „Am schnellsten lernen sich die Leute über das gemeinsame Bearbeiten von Aufgaben kennen. Wenn wir einen neuen Mitarbeiter haben, dann bekommt er von jedem Team-mitglied mindestens eine Aufgabe. Dann ist das Thema Kennenlernen schon mal vom Tisch.“

Kurz nach dem Arbeitsantritt, am besten am Ende der ersten Woche,

sollten Sie ein erstes persönliches Gespräch mit dem neuen Mitarbei-ter führen. Das Gespräch sollte mit einem konkreten Feedback über die ersten Tage beginnen: Welche Eindrücke hat der Mitarbeiter ge-wonnen? Was gefällt ihm, was eher nicht? Danach sollten die ersten größeren Aufgaben für die kom-menden Wochen verteilt werden. Nutzen Sie diese Zeitspanne so in-tensiv wie möglich, um zu beob-achten, ob der Mitarbeiter gut zu der ihm angedachten Rolle und in das Team passt. In dieser Phase ist es sehr wichtig, dem Arbeitnehmer jederzeit Ansprechpartner für die Erfüllung der Aufgaben zu sein. Diese Startphase kann einen Monat dauern, in einzelnen Fällen auch zwei bis drei Monate. Nachdem Sie sich davon überzeugt haben, dass der Mitarbeiter geeignet ist, sollte ein erstes Zielgespräch geführt wer-den. Verdeutlichen Sie Ihrem neuen Mitarbeiter hierbei insbesondere Ihre Erwartungen. Achten Sie dar-

auf, dass der Mitarbeiter die Mög-lichkeit hat, seine eigenen Erwar-tungen zu formulieren. Das Ge-spräch sollte dokumentiert werden, um als Basis für Folgegespräche zu dienen. Der Autor, Dr. Nils Middelberg, ist u.a. Lehrbeauftragter am Fachgebiet Un-ternehmensgründungen und Unter-nehmertum an der Uni Hohenheim.Im nächsten Teil der Serie dreht sich alles um die Mitarbeiterbindung in Start-ups: Wie können Leistungsträger aktiv ge-fördert und längerfristig gebunden wer-den?

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Wie Sie sich als Chef selbst motivieren und damit Ihre Mitarbeiter leichter auf Erfolgskurs bringen, lesen Sie hier: http://bit.ly/1AUAVJ9

» Je besser deine Leute sind, desto höher steigst du auf. «

Kenneth Blanchard, US-amerikanischer Bestsellerautor

» Ich glaube, dass es das Wichtigste für einen Unternehmer ist, dass die Mannschaft

stets motiviert wird. «Willy Bogner jr., Modeunternehmer und Filmemacher