Gemeinsame empirische Studie der

Materna GmbHInformation & Communications

und der

Hochschule Harz (FH)Fachbereich Verwaltungswissenschaften

März 2016

SEITE 3

INHALT

Management Summary ......................................................................................................... 5

Vorwort der beteiligten Hochschulen ................................................................................... 8

Vorwort Materna GmbH ......................................................................................................... 10

Länderkurzprofile .................................................................................................................. 11

1. Thematischer Hintergrund ........................................................................................ 12

2. Studiendesign ............................................................................................................. 17

2.1 Ziel und Ergebnisvorstellungen .....................................................................17

2.2 Methodik ......................................................................................................... 18

3. Statistische Daten zur Stichprobe ............................................................................. 19

4. Auswertung der Befragung ....................................................................................... 20

4.1 Allgemeine E-Government-bezogene Strukturdaten ................................... 20

4.2 Selbsteinschätzung und Bewertung des aktuellen (IT-)

Entwicklungsstandes ..................................................................................... 23

4.3 Aktuell und zukünftig wichtige allgemeine Herausforderungen .................. 31

4.4 Die Bewertung von E-Government-Projekten vor der Einführung ............... 36

4.5 Die Bewertung von E-Government-Projekten nach der Umsetzung ........... 43

5. Zusammenfassung der Ergebnisse ........................................................................... 50

6. Handlungsempfehlungen .......................................................................................... 57

6.1 Allgemeine Handlungsempfehlungen ........................................................... 57

6.2 Handlungsempfehlungen für Deutschland ................................................... 59

6.3 Handlungsempfehlungen für die Schweiz .................................................... 59

6.4 Handlungsempfehlungen für Österreich ...................................................... 60

Quellen ................................................................................................................................... 62

Kurzprofil der beteiligten Institutionen ................................................................................. 64

Impressum ............................................................................................................................. 68

SEITE 4

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Struktur des Teilnehmersamples .............................................................. 19

Abb. 2: E-Government-Strategien .......................................................................... 20

Abb. 3: E-Government-Gesetze .............................................................................. 21

Abb. 4: Selbsteinschätzung E-Government und Verwaltungsmodernisierung ...... 24

Abb. 5: Beurteilung des E-Government-Reifegrades ............................................. 25

Abb. 6: Treiber für E-Government-Aktivitäten ....................................................... 26

Abb. 7: Die wichtigsten Ziele des E-Governments .................................................. 27

Abb. 8: Einsatz und Planung von E-Government-Services ..................................... 28

Abb. 9: Hürden bei der Umsetzung von E-Government-Angeboten ....................... 30

Abb. 10: Herausforderungen Verwaltungen und Lösungsbeitrag E-Government ... 32

Abb. 11: Zielerreichungsbeitrag von E-Government-Projekten ............................... 34

Abb. 12: Bewertung der Koordination und Zusammenarbeit ................................... 36

Abb. 13: Beteiligte bei E-Government-Projekten ..................................................... 38

Abb. 14: Akzeptanz von E-Government bei den Zielgruppen .................................... 39

Abb. 15: Kriterien für oder gegen die Umsetzung .................................................... 41

Abb. 16: Umsetzung von Analysen vor der Umsetzung ............................................ 42

Abb. 17: Häufigkeit von Analysen vor und nach der Umsetzung .............................. 43

Abb. 18: Wichtigkeit von Analysen vor und nach der Umsetzung ............................. 46

Abb. 19: Zufriedenheit von Analysen vor und nach der Umsetzung ......................... 47

Abb. 20: Eigenschaften eines praktikablen Modells zur Evaluation ......................... 48

Hinweis:

Durch Auf- und Abrundungen treten in den Diagrammen vereinzelt Rundungsdifferenzen auf.

SEITE 5

MANAGEMENT SUMMARY

Die vorliegende Studie zu den „Wirkungen von E-Government“ basiert auf einer Web-Befragung in den Monaten Oktober/November 2015 und verfolgte fünf Ziele:

• Die Darstellung der Voraussetzungen und aktuellen Situation des E-Governments sowie die innovationsspezifische Selbsteinschätzung der Verwaltungen

• Die Ermittlung der aktuell und zukünftig wichtigsten allgemeinen Herausforderungen für die Verwaltungen und die Rolle von E-Government zur Lösung dieser Probleme

• Die Skizzierung der Bewertungsmechanismen vor der Einführung und Umsetzung von E-Government-Projekten

• Die Beschreibung der Bewertungsmechanismen nach der Einführung und Umsetzung von E-Government-Projekten sowie

• Die Differenzierung der Ergebnisse nach den einzelnen Ländern

Methodisch wurde eine teilstandardisierte Online-Befragung (CAWI) mit der Befragungsplattform „Enterprise Feedback Suite 10.8“ der QuestBack AG eingesetzt. Von den insgesamt 903 angefragten Verwaltungen nahmen insgesamt 138 teil, was einer Rücklaufquote von knapp 16 % über alle Länder entspricht.

Die Verwaltungen besitzen nach den umfangreichen Ergebnissen der Studie zu fast zwei Dritteln eine E-Government-Strategie und vermitteln damit ein sehr hohes Innovationspotenzial. Noch mehr Verwaltungen verweisen auf eine administrativ übergeordnete Strategie des jeweiligen Bundes- landes oder Kantons. Insofern befindet sich die E-Government-Welt nicht nur auf Ebene der Bundesländer in Deutschland in einer rechtlichen Transformations- und Regelungsphase.

Entsprechend den zahlreichen systematisch vorgehenden Behörden stufen sich zahlreiche Verwal-tungen in der oberen Hälfte der Innovationsskala ein. Die befragten Verwaltungsvertreter verorten die Treiber für die E-Government-Entwicklung eindeutig bei der Verwaltung selbst, erst mit einem beträchtlichen Abstand folgen die politischen Gremien, während die eigentlichen Adressaten, also die Bürger und die Wirtschaft, erstaunlicherweise eine untergeordnete Rolle spielen. Externe Beteiligte werden damit in der Verwaltung kaum als Triebfeder für Innovationen und Dienstleis-tungsgestaltungen wahrgenommen.

SEITE 6

Die E-Government-Ziele in den Verwaltungen lassen sich im Gegensatz dazu schwerpunktmäßig in den extern orientierten Zielen „Verbesserung der Dienstleistungsqualität“ und „Bessere Gestaltung der Abläufe für Bürger“ („Government-to-Citizen“ - G2C) lokalisieren. Geo-Referenzierungen, elektronische Aktenführung, elektronische Amts- und Publikationsorgane sowie elektronische Bezahlfunktionen und die elektronische Übermittlung von Dokumenten sind die am meisten eingesetzten E-Government-Elemente in den befragten Verwaltungen. Die größten Planungs- und Entwicklungspotenziale finden sich bei der E-Rechnung, der Prozessoptimierung, der Eröffnung eines De-Mail-Zugangs (nur in Deutschland) sowie beim elektronischen Identitätsnachweis.

Vor allem geringe Personalressourcen gelten als die zentrale Hürde bei der Umsetzung von E-Government. Selbst Budgetrestriktionen und fehlende rechtliche Grundlagen folgen erst mit einigem Abstand.

Allgemein wird der Beitrag des E-Governments zur Lösung von zentralen Herausforderungen der Verwaltungen eher verhalten eingeschätzt. Tendenziell hoch ist der E-Government-Beitrag bei der Bewältigung der Qualitätsansprüche von Bürgern und Wirtschaft, tendenziell niedrig bei der fehlenden Zielorientierung und den rechtlichen Rahmenbedingungen.

Beim E-Government sehen die befragten Akteure in den Verwaltungen auch einige neue Heraus- forderungen auf sich zukommen. Entsprechend zeigt sich akuter Handlungsbedarf bei den „Akzeptanzproblemen bei Mitarbeitern“, bei den technologischen „Investitionshöhen“ und dem damit verbundenen steigenden „Ressourcenbedarf“ sowie beim ebenfalls „wachsenden (Aus- und) Fortbildungsbedarf“. Die Koordination von staatlichen und kommunalen Stellen erachtet nur jede fünfte Verwaltung als ausreichend und genügend, während über zwei Drittel der Verwaltungen hier noch ein großes Potenzial für Verbesserungen, insbesondere in der vertikalen Kooperation, sehen.

Konkrete Erwartungshaltungen gegenüber E-Government-Projekten sind in fast allen Verwaltun-gen zu erkennen und nachzuweisen. Erwartungshaltungen werden primär von den Führungskräften der Verwaltung oder den CIOs/IT-Leitern formuliert. Die wichtigsten inhaltlichen Erwartungen an das E-Government konzentrieren sich auf die Verbesserung von Prozessen, die Entlastung der Verwaltung, Effizienzsteigerungen sowie Qualitätsverbesserungen. Dabei unterscheiden sich die E-Government-Erwartungen zwischen Politik und Verwaltung relativ häufig. Generell zeigt sich für diese Untersuchung das recht niedrige Akzeptanzniveau von E-Government als sehr kennzeichnend.

Die Frage nach der Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen teilt die Verwaltungswelt in zwei Lager. Die eine Hälfte führt vor der Umsetzung von Projekten immer oder zumindest oft Wirt-schaftlichkeitsanalysen durch. Die andere Hälfte führt dies nur gelegentlich, selten oder auch gar nicht durch. Ein Großteil der Verwaltungen pflegt jedoch einen sehr strukturierten und professi-onellen Umgang mit E-Government-Projekten durch die Verwendung strategischer Listen für die Projektauswahl, einer festen Systematik und eines entsprechenden Instrumentariums. Die einge-setzten Verfahren sind zwar nicht komplexer Natur, bringen den Beteiligten aber zumindest einen

SEITE 7

profunden Überblick in Form von einfachen Kosten-Nutzen-Analysen oder Vor- und Nachteil- Bewertungen.

Ein weiteres zentrales Ergebnis dieser Untersuchung ist, dass in den Verwaltungen Bewertungen nach den Projektumsetzungen weitaus seltener erfolgen als Bewertungen vor der Umsetzung von Projekten. Augenscheinlich sind viele Projekte dann schon Vergangenheit und die Blicke der Verantwortlichen tendenziell bereits auf die Zukunft und damit auf neue Aktivitäten gerichtet.

Bei der Frage nach der Durchführung von weiteren Controlling- und Qualitätssicherungsaktivitäten rangieren die Sicherung gegen Hacker, Viren und Spam, die Sicherung von Datenschutzvorgaben sowie die Auswertung von Nutzungsstatistiken der Webseiten auf den vorderen Plätzen. Die größten Planungsabsichten bestehen hinsichtlich der Evaluationen des Nutzens und der Kosten- einsparungen, der Bürger- und Kundenbefragungen zum E-Government und des nachfrage- orientierten Abgleichs des E-Government-Angebots.

Einfachheit ist die schlichte, aber gleichzeitig die am schwierigsten herzustellende Eigenschaft eines umfassenden und gleichzeitig praktikablen Modells der E-Government-Bewertung. Deutlich dahinter werden weitere Kriterien mit allerdings wachsendem Abstand genannt: Integration der Nutzersicht, definierte Vorgaben und Daten, Berücksichtigung vorhandener IT und schließlich flexibler Einsatz. Häufig dominiert aber noch die verwaltungsinterne Sicht auf E-Government-Projekte und deren Nutzen und nicht die Kundenperspektive.

Auf der Grundlage der umfangreichen Ergebnisse konnten die Autoren der Studie neben länder- spezifischen Vorschlägen vor allem die folgenden sieben allgemeinen Handlungsempfehlungen für die Weiterentwicklung des E-Governments herausarbeiten:

• Der Ausbau der Kooperation der Verwaltungen untereinander (insbesondere vertikale Kooperationen)

• Der Aufbau einer E-Government-orientierten Personalentwicklung

• Eine stärkere Integration der externen Perspektive in der Planungs- und Umsetzungs- phase von Projekten

• Eine intensivierte angewandte Forschung für die Umsetzung von E-Government in den Verwaltungen

• Die Entwicklung eines neuen, einfachen Bewertungsmodells für E-Government-Projekte

• Die Umsetzung einer stärker wirkungs- und ergebnisorientierten Verwaltungssteuerung auch und gerade im Zusammenhang mit E-Government sowie nicht zuletzt

• Eine professionellere Projektsteuerung und Projektumsetzung

SEITE 8

VORWORT DER BETEILIGTEN HOCHSCHULEN

Dass der Weg von E-Government in die Verwaltungen oftmals schwierig und häufig auch mit Rück-schlägen verbunden ist, wissen wir nicht erst seit heute. Aktuell mehren sich allerdings wissen-schaftliche Expertisen, die, wie auch bei früheren Initiativen zur Verwaltungsmodernisierung, den Prozess der technikinduzierten Verwaltungsmodernisierung, wie E-Government auch ab und an umschrieben wird, als „ins Stocken geraten“ beschreiben. Die Gründe dafür sind vielfältig und sind nicht immer eindeutig zu beschreiben.

So stellt sich die Frage, ob eine technikinduzierte Verwaltungsmodernisierung möglicherweise gar nicht zum Ziel führen kann. Dies war der Anlass, sich einmal mit den Fragen der konkreten Heraus-forderungen und den praktischen Wirkungen von E-Government zu beschäftigen.

Neben der Erfassung dieser komplexen aktuellen Situation sollten im Rahmen der vorliegenden, zusammen mit der Materna GmbH erstellten repräsentativen Studie vor allem der Umgang mit den zentralen Herausforderungen und die Auswirkungen von E-Government ermittelt werden, um nicht zuletzt Vorschläge für eine nachhaltige Unterstützung der Verwaltungen erarbeiten zu können. In diesem Zusammenhang freuen wir uns sehr darüber, dass diese Studie erstmals in einer wissenschaftlichen Kooperation unserer drei Hochschulen zustande gekommen ist und sicherlich viel Potenzial für eine Weiterführung der Zusammenarbeit bietet. Mindestens ebenso haben wir uns über die Unterstützung des Deutschen Städte- und Gemeindebundes sowie des Österreichischen Städtebundes bei der Befragung gefreut, durch die die Ergebnisse und der Rücklauf der Fragebögen sicherlich sehr positiv beeinflusst worden sind.

SEITE 9

Für weitere Anregungen, Fragen oder sonstige Rückmeldungen stehen wir Ihnen gern jederzeit zur Verfügung.

Prof. Dr. Jürgen StemberDekan

Hochschule Harz, Fb VerwaltungswissenschaftenDomplatz 16, 38820 Halberstadt, DeutschlandTelefon: +49 3943 659 400E-Mail: jstember@hs-harz.de

FH-Prof. Dr. Wolfgang EixelsbergerProfessur für Wirtschaftsinformatik

Studienbereich Wirtschaft & ManagementEuropastraße 4, 9524 Villach, ÖsterreichTelefon: +43 5 90500 1201E-Mail: w.eixelsberger@fh-kaernten.at

Dipl.-Ing. Manfred WundaraInformations- und Kommunikationstechnologien, CIO

Stadt Villach, Rathausplatz, 9500 Villach, ÖsterreichTelefon: +43 4242 205 2010E-Mail: manfred.wundara@villach.at

Prof. Dr. Andreas SpichigerLeiter E-Government-Institut

Berner FachhochschuleBrückenstraße 73, 3005 Bern, SchweizTelefon: +41 31 848 44 55E-Mail: andreas.spichiger@bfh.ch, e-government@bfh.ch

SEITE 10

Kurt WolkeExecutive Vice President

Business Line GovernmentMaterna GmbH, Voßkuhle 37, 44141 Dortmund, DeutschlandTelefon: +49 231 559900E-Mail: kurt.wolke@materna.de

VORWORT MATERNA GMBH

Das im Juli 2013 verabschiedete E-Government-Gesetz soll Deutschland auf die digitale Überhol-spur bringen und die Verwaltungsmodernisierung anschieben. Wie weit aber ist die Entwicklung tatsächlich in der Praxis angekommen? Laufen heute bereits mehr Daten als Bürger durch die Amtsstuben? Dass dies durchaus der Fall ist, bestätigt die vorliegende Studie zur Wirkung von E-Government.

In diesem Jahr sind wir noch einen Schritt weiter gegangen und haben zum Vergleich auch die Entwicklungen in unseren Nachbarländern Österreich und der Schweiz abgefragt. Erfreulich ist die mittlerweile strategische Aufstellung im E-Government in den drei beteiligten Ländern, wenngleich es auch bei der Dienstleistungsorientierung und den Hürden bei der Umsetzung durchaus relevante Unterschiede gibt. Der Weg zur vollständigen digitalen Transformation wird also nicht einheitlich sein.

Wo müssen wir im deutschsprachigen Raum gegenwärtig und zukünftig Schwerpunkte setzen, um im internationalen Ranking Plätze wettzumachen, und welche Maßnahmen zeichnen sich aus den bis heute gemachten Erfahrungen ab?

Auch wenn die Ergebnisse bereits heute vielversprechend sind, so ist eine ständige Weiter- entwicklung unter der Berücksichtigung der Erfahrungen aus der Praxis unabdingbar, wenn es im internationalen Vergleich weiter hoch in die oberen Ränge gehen soll.

Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre und bedanken uns bei allen Teilnehmern, die zu diesen Erkenntnissen beigetragen haben.

SEITE 11

LÄNDERKURZPROFILE

Deutschland

Bevölkerung: 81,3 Mio. EinwohnerFläche: 357.168 km²Bundesländer: 16Größtes Bundesland: 17,5 Mio. Einwohner in Nordrhein-WestfalenKleinstes Bundesland: 0,65 Mio. Einwohner in der Hansestadt BremenKreise/kreisfreie Städte: 295/107Hauptstadt: Berlin

Schweiz

Bevölkerung: 8,24 Mio. EinwohnerFläche: 41.285 km²Kantone: 26Größter Kanton: 1,45 Mio. Einwohner in ZürichKleinster Kanton: 15.898 Einwohner in Appenzell InnerrhodenStädte über 10.000 Ew.: 143Bundesstadt: Bern

Österreich

Bevölkerung: 8,47 Mio. EinwohnerFläche: 83.855 km²Bundesländer: 9Größtes Bundesland: 1.79 Mio. Einwohner in WienKleinstes Bundesland: 0,29 Mio. Einwohner im BurgenlandStädte über 10.000 Ew.: 86Hauptstadt: Wien

SEITE 12

1 THEMATISCHER HINTERGRUND

E-Government hat heute nicht unerhebliche Umsetzungsprobleme und kann offenbar die Erwartungen an eine schnelle Umstellung der Verwaltung auf eine digitale Dienstleistungs- organisation kaum erfüllen. Die Anzeichen für diese schwierige Situation dokumentieren sich erstens durch praktische Beobachtungen in den Verwaltungen und zweitens durch zahlreiche aktuelle Untersuchungen und Ergebnisse aus der Wissenschaft.¹ Ein nicht geringer und doch möglicherweise unterschiedlicher Anteil an dieser Situation kommt mit Sicherheit den föderalen Strukturen und zentralen Prinzipien des Verwaltungsaufbaus zu (Bürokratieprinzip nach Max Weber, Territorialitätsprinzip, Zuständigkeitsprinzip und dergleichen mehr²).

Nach vielen Berichten aus der Praxis sind E-Government-Verantwortliche häufig davon überzeugt, dass eine moderne Verwaltung ohne intensiven Einsatz von Informationstechnik nicht zukunfts-fähig ist. In dem Bemühen um Unterstützung durch Politik, Führungskräfte und Mitarbeiter wird E-Government als ein wirkungsvoller Ansatz gesehen, die Herausforderungen von Gegenwart und Zukunft zu meistern oder zumindest dazu einen wichtigen Beitrag zu leisten. Wenn aber die Wirkungen des IT-Einsatzes konkret benannt oder gar quantifiziert werden sollen, ist das oft ein schwieriges, manchmal gar unmöglich erscheinendes Vorhaben.

Offenbar ist es in der Praxis sehr schwierig, die Effekte von komplexen Veränderungen in den Organisationen oder Arbeitsweisen der öffentlichen Verwaltung einigermaßen verlässlich vorher- zusagen. Dies mag mit der überdurchschnittlich breiten Tätigkeitspalette der öffentlichen Verwaltung zusammenhängen, aber auch mit den unterschiedlichen Ebenen des Verwaltungs- handelns (föderal und innerbehördlich). In vielen Fällen kann nicht einmal der Aufwand so einfach bestimmt werden: Welche Zeiträume, welche Investitionen und welcher Personalaufwand sind notwendig, um E-Government in den Verwaltungen selbstverständlich werden zu lassen? Für einzelne Vorhaben mögen solche Fragen manchmal beantwortet werden können, in der enormen Breite der administrativen Verwaltungspraxis kommt man allerdings oft kaum über Pilotprojek-te hinaus. Es ist also eine interessante, komplexe, aber aus Sicht der Praxis dringliche Heraus- forderung, den E-Government-Beitrag zur Entwicklung einer zukunftsfähigen und modernen Verwaltung verlässlich zu bestimmen.

In den letzten Jahren hat sich eine vielfältige Forschungslandschaft im Bereich des E-Govern-ments entwickelt, die aktuell zu mehr oder minder ähnlich problematischen Erkenntnissen auch in ganz Europa kommt. „Europas öffentlicher Sektor stellt zwar immer mehr Dienstleistungen online zur Verfügung, dennoch geht es insgesamt nur langsam voran. Um das volle Potenzial des europäischen digitalen Binnenmarkts auszuschöpfen, müssen die europäischen Länder ihren Fokus von der nationalen auf die europäische Ebene verlagern und ihre Online-Angebote deutlich stärker

¹ Vgl. z. B. STEMBER/NEUTZNER 2013, aber auch ganz aktuell die Studie für den Normenkontrollrat in Deutschland FRAUNHOFER 2015 oder IPIMA 2015.² Vgl. hierzu u. a. die Studie von KÖHL/LENK/LÖBEL/SCHUPPAN/VIEHSTÄDT 2014.

SEITE 13

personalisieren.“ So werden nach einer Pressemitteilung vom 23.05.2015 die Kernergebnisse des zwölften eGovernment Benchmark Reports der Europäischen Kommission zitiert.3 Die Schluss- folgerung zu dieser Bemerkung kann nur lauten: Abkehr von einzelnen Leistungen, welche elektronisch verfügbar gemacht werden, hin zu integrierten Leistungsbündeln, welche für bestimmte Lebenslagen oder Zielgruppen in gewünschten Konfigurationen und Varianten bereitzustellen sind. Weitergehend umfasst dies als Voraussetzung für die Realisierung von E-Government-Vorhaben die Betrachtung der öffentlichen Verwaltung aus Sicht ihrer Kunden, was, ausgehend von der aktuellen Organisation und Befindlichkeit öffentlicher Verwaltungen, einem Paradigmenwechsel entspräche.Für Deutschland werden diese Aussagen noch konkreter. So beschreibt der jüngste Bericht von McKINSEY & Company zum Thema „E-Government in Deutschland. Eine Bürgerperspektive“, dass Deutschland hinter dem eigenen Anspruch zurückbleibt und die Schwachstellen vor allem darin liegen, dass das Angebot lückenhaft und die Nutzerfreundlichkeit unzureichend sind, was wiederum die obigen Studienanmerkungen stützt.4

Das Fraunhofer-Institut wird noch deutlicher und beschreibt die Situation in Deutschland als kritisch: „Die Bestandsaufnahme zum E-Government in Deutschland bietet ein ernüchterndes Bild. Zwar kommt innerhalb der Verwaltung diverse IT-Unterstützung zum Einsatz, doch Bürgerinnen und Bürgern bleibt der Weg zum Amt in der Regel nicht erspart. Bislang sind in der Fläche fast nur Informationsangebote vorhanden. E-Government als medienbruchfreies, vollständig digitales Transaktions- und Interaktionsangebot zur ganzheitlichen Abwicklung von Verwaltungsverfahren gibt es de facto nicht: Die Hälfte der untersuchten Kommunen stellt jeweils nicht mehr als zwei Online-Dienste zur Verfügung.“5 Die Autoren der Studie beschreiben die Situation des E-Governments mit der Metapher eines Teufelskreises, in dem mangelnder Nutzen wieder weniger Angebote verursacht, usw.6 Überdies kann so nie ein gesamtheitliches Online-Kommunikations- und -Transaktionserlebnis ermöglicht werden. E-Goverment bleibt Stückwerk.

Und schließlich besagen die aktuellen Ergebnisse des E-Government-Monitors 2015, dass in Deutschland zum ersten Mal die Nutzerzahlen rückläufig sind, übrigens im Gegensatz zu den Entwicklungen in Österreich und der Schweiz und vor dem Hintergrund vergleichsweise sehr niedriger Nutzerzahlen von nur um die 40 %.7

Auch die Platzierungen im Rahmen des internationalen E-Government-Development-Index, innerhalb dessen die drei eher disparaten Komponenten „Online Service Component“, „Telecommunication Infrastructure Component“ und „Human Capital Component“ bewertet werden, können für westliche Informationsgesellschaften nicht wirklich zufriedenstellen.

³ Vgl. https://www.de.capgemini.com/news/egovernment-benchmark-2015.4 Vgl. dazu McKINSEY 2015, S. 7-9.5 FROMM/WELZEL/NENTWIG/WEBER 2015, S. 5.6 Vgl. ebd. S. 22.7 Vgl. IPIMA 2015, S. 8 und 10.8 Vgl. UNITED NATIONS 2014, S. 199 ff. Auf den ersten drei Plätzen befinden sich Südkorea (1), Australien (2) und Singapur (3).

SEITE 14

Die Platzierungen für die in dieser Studie beteiligten Staaten sind:8

• Österreich: Platz 20

• Deutschland: Platz 21

• Schweiz: Platz 30

In dieser eher schwierigen Situation gibt es auf der einen Seite methodische Schwierigkeiten und wenige praktische Hilfen. Auf der anderen Seite sind immer größere Ressourcenkonflikte in den Verwaltungen und damit höhere Hürden für den Einsatz von E-Government zu beobachten. Es wird damit immer schwieriger, den Politikern und der Verwaltungsführung deutlich zu machen, dass sich Investitionen in E-Government auf vielen Ebenen lohnen können. Den Beitrag zu beziffern, den E-Government zur Lösung definierter oder nicht definierter Probleme im Verwaltungsalltag beisteuert, erscheint aber bislang nur in wenigen Fällen möglich. Dies mag u. a. mit der Tatsache zu tun haben, dass die Realisierung von E-Government sehr unterschiedlich motiviert sein kann, z. B. durch politische Ziele, Aspekte der Vollzugsverwaltung oder Motivierung aus Sicht des Verwaltungssupports.9

Die Positionierung von E-Government als eine wesentliche Möglichkeit zur Bewältigung von Herausforderungen stößt auf einige Problemfelder:

• Bestimmung und Quantifizierung der Wirkungen des IT-Einsatzes (kurz-, mittel- und langfristig)

• Rolle von Verwaltungsleitung, Lokalpolitik, Mitarbeitern und der Information/ Kommunikation

• Effektbestimmungen komplexer Veränderungen von Organisation, Arbeitsweisen und Arbeitsmitteln und Bestimmung des materiellen Aufwandes (Input für Personal und Infrastrukturen)

• Zeiträume, Investitionen und Personalaufwand für die E-Government-Entwicklung

• Mangelndes Verständnis für die Komplexität des Verwaltungshandelns und Mangel an einem Erklärungsmodell für das Verwaltungshandeln, das den Einsatz von E-Government strukturierbar und nachvollziehbar macht und damit auch die Anwendung von Kosten- Nutzen-Analysen vereinfacht oder erst ermöglicht sowie nicht zuletzt

• Ungeeignete Vorstellungen und Paradigmen (Prinzipien) der Verwaltungsentwicklung und -modernisierung durch E-Government-Projekte

9 Vgl. zu letzterem WALSER 2015. Dies schließt die Domänen Politische Verwaltung, Vollzugsverwaltung und Verwaltungssupport mit ein. Ausgehend davon ist möglicherweise ein neues Evaluationsmodell für E-Government herleitbar.

SEITE 15

Zur Beschreibung des In- und Outputs bei IT-Verfahren gibt es mittlerweile eine Reihe von Verfahren und Ansätzen, die für Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in (Informatik-)Projekten allgemein oder speziell für E-Government-Projekte entwickelt wurden. Diese Instrumente werden unterschiedlich genutzt und in ihrer praktischen Relevanz auch in dieser Studie bewertet:

• Eindimensionale Verfahren als traditionelle Kostenrechnungsverfahren, z. B. die Prozess-kostenrechnung, bei der es das Ziel ist, die Zuordnung von Gemeinkosten durch deren Allokation zu Prozessen transparent zu machen (Beispiel: Der eGOV-Rechner des Fraunhofer-Instituts mit allerdings erweiterten Funktionalitäten – 2007)10

• Mehrdimensionale Verfahren zur Kosten-Nutzen-Analyse (monetäre Wirtschaftlichkeit) und Nutzwertanalyse11 (erweiterte Wirtschaftlichkeit; Beispiel: Wirtschaftlichkeits- betrachtung – WiBe in Deutschland oder Utilitas für E-Government-Projekte in der Schweiz)12

• Multiperspektivische Verfahren als Verfahren zur Berücksichtigung insbesondere der Zielgruppen sowie evaluative Verfahren

Dabei sind beispielhafte Kriterien der WiBe vor allem auf vier Aspekte ausgerichtet:

• Wirtschaftlichkeit im monetären Sinne: Monetär quantifizierbare Kosten- und Nutzen- größen, z. B. Planungs-, System- und Betriebskosten, Betriebsnutzen

• Dringlichkeit der IT-Maßnahme, z. B. die Einhaltung von Vorschriften, Ablösedringlichkeit

• Qualitativ-strategische Bedeutung der IT-Maßnahme: „nur qualitativ“ beschreibbar, z. B. Priorität der IT-Maßnahme, Qualitätszuwachs, Mitarbeitereffekte sowie

• Externe Effekte der IT-Maßnahme (auf Kunden, Bürger, Partner), z. B. Benutzerfreund- lichkeit, Qualitäts- und Leistungssteigerungen, und Dringlichkeit

Der erste Aspekt gilt dabei als quantitatives Kriterium, da die Messbarkeit in Form von abrechenbaren Nutzen und Kosten gegeben ist. Die letztgenannten drei Faktoren spiegeln hingegen die Wirtschaft-lichkeit im nicht-monetären Sinne wider, da hier qualitative Kennzahlen ermittelt werden.

10 Vgl. http://www.egov-rechner.org/11 Vgl. dazu u. a. RUNDER TISCH GIS e.V.: Wirtschaftlichkeit von GIS. Leitfaden für das kommunale eGovernment. Köln 2008.12 Vgl. aktuelle Version der Software: http://www.cio.bund.de/Web/DE/Architekturen-und-Standards/Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen/Software/software_node.html oder einfach http://www.wibe.de.Auch die Schweiz kennt ein entsprechendes, für E-Government-Vorhaben entwickeltes standardisiertes Werkzeug, das aktuell insbesondere auf Bundes- ebene eingesetzt wird, mit anderen Schwerpunkten bezüglich Auswertung: http://www.egovernment.ch/hilfsmittel/00867/index.html?lang=de. Die schwei-zerischen Auswertungsschwerpunkte beziehen sich auf Modernisierung/Image, Synergien, Prozessoptimierung, Qualitätssteigerung sowie Basisleistung.

SEITE 16

Hier werden Kapitalwertmethode und Nutzwertanalyse kombiniert und es entsteht ein mehr- dimensionales Modell. Als positiv ist zudem zu bewerten, dass sowohl die Verwaltungs- als auch die Kundenperspektive einbezogen werden und die Kriterien als Leitfaden sowie der Kontrolle dienen.13 Jedoch ist die Anpassung an Projektgegebenheiten aufgrund der hohen Standardisierung des Modells nur beschränkt möglich. Des Weiteren bringt die Notwendigkeit einer umfangreichen Datenerhebung mit sich, dass das Modell nur für größere Vorhaben lohnenswert ist.14 Ähnliches gilt auch für die oben referenzierte Methode „Utilitas“, welche in der Schweiz insbesondere auf Ebene der Eidgenossenschaft (E-Government Schweiz) zum Einsatz gelangt.

Die grundlegenden Probleme dieser zum Teil schon ausgereiften Verfahren und Modelle sind u. a.:

• Schwierige Nutzenbewertung aufgrund unterschiedlicher Anwendungskontexte von E-Government-Vorhaben

• Problematik im Bereich Nutzenbewertung, da Nutzen im Vernetzungskontext an anderen Orten auftreten können als die Kosten für die Erstellung von E-Government-Lösungen

• Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Fach- und IT-Abteilungen (fehlendes oder mangelhaftes Business-IT-Alignment)

• Charakter von E-Government als „notwendige Infrastruktur“

• Problematische, konsensorientierte Bestimmung von Nutzwerten

• Nicht-Verfügbarkeit von Informationen zur Ist-Situation

• Problematik der möglicherweise subjektiven und damit intersubjektiv nicht nachvoll- ziehbaren Bewertungen von Kosten und Nutzen (etwa in der Nutzwertanalyse) sowie

• Die Problematik der zeitlichen und institutionellen Betrachtungsräume

Es herrscht international keine Einigkeit darüber, welche Auswertungsverfahren in welcher Granularität einzusetzen sind, obwohl entsprechende Verfahren vorhanden sind, die sich aber bislang nicht durchgesetzt haben.15 Nur über einen internationalen Standard, der sich stark am Verwaltungshandeln orientiert, wäre eine Vergleichbarkeit auch über Landesgrenzen hinaus möglich. Die heute zur Anwendung gelangenden internationalen Benchmarking-Studien

13 Vgl. BERNER FACHHOCHSCHULE 2009, S. 39.14 Vgl. BERNER FACHHOCHSCHULE 2009, S. 39.15 Vgl. dazu die internetbasierte Suche nach den folgenden Stichwörtern: E-Government, Evaluation, Measurement, cost benefit analysis.

SEITE 17

agieren diesbezüglich zum Teil intransparent und fragwürdig, da sie notgedrungen und der Verständlichkeit halber von vereinfachten Wirkungsmechanismen ausgehen, die der Komplexität des Verwaltungshandelns in keiner Form entsprechen.16

2 STUDIENDESIGN

2.1 ZIEL UND ERGEBNISVORSTELLUNGEN

Vor diesem theoretisch geschilderten Hintergrund erscheint eine Studie zu den Wirkungen und zur Akzeptanz von E-Government-Ansätzen und -Projekten in der öffentlichen Verwaltung vor allem im Vergleich der Länder Deutschland, Österreich und Schweiz als besonders interessant. Eine empirische Grundlagenerhebung in den mitteleuropäischen Ländern sollte die wichtigsten Ziele, aber auch die wichtigsten Herausforderungen der Verwaltungen und die Rolle von E-Government-Projekten genauso beinhalten, wie Planungspotenziale und die bisherige Nutzung von Wirkungs- und Akzeptanzanalysen im Rahmen dieser Projektierungen.

Konkret wurden mit der vorliegenden umfassenden empirischen Studie die folgenden Ziele verfolgt:

• Die Darstellung der Voraussetzungen und der aktuellen Situation des E-Governments sowie die innovationsspezifische Selbsteinschätzung der Verwaltungen

• Die Ermittlung der aktuell und zukünftig wichtigsten allgemeinen Herausforderungen für die Verwaltungen und inwiefern E-Government zur Lösung dieser Probleme beiträgt

• Die Skizzierung der Situation und die Planungen zu den Bewertungsmechanismen vor und nach der Einführung und Umsetzung von E-Government-Projekten sowie

• Die Differenzierung der Ergebnisse nach einzelnen Ländern und den administrativen Ebenen der Bundesländer/Kantone auf der einen und der Kommunen auf der anderen Seite

Zielgruppe der Studie waren die E-Government-Verantwortlichen in Verwaltungen der beiden administrativen Ebenen Länder/Kantone und Kommunen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Im Fokus dieser Studie steht damit die eigene Reflexion der Verwaltung und nicht die Sicht der Verwaltungskunden oder anderer externer Stellen.

16 Vgl. hierzu etwa die Studien der United Nations, der OECD, von Deutschland (Initiative D21), der EU (E-Government Benchmark), der Schweiz (gfs.bern). Vgl. zu den Studien der gfs.bern zum E-Government in der Schweiz u. a.: http://www.gfsbern.ch/de-ch/Suchergebnisse/Search/e-government

SEITE 18

2.2 METHODIK

Die geplante Studie wurde als gemeinsames Projekt der Materna GmbH und des Fachbereichs Verwaltungswissenschaften der Hochschule Harz in Kooperation mit den beiden Partnerhochschulen in der Schweiz und in Österreich durchgeführt. Die Koordinierung und Auswertung der Studien- ergebnisse verantwortete der Fachbereich Verwaltungswissenschaften der Hochschule Harz.

Die Durchführung der Studie erfolgte als teilstandardisierte Online-Befragung (CAWI) mit der Befragungsplattform „Enterprise Feedback Suite 10.8“ der QuestBack AG. Das bei der Daten- gewinnung eingesetzte technische System der QuestBack AG entspricht den Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes. Rückschlüsse auf einzelne Behörden sind nicht möglich, da die Datenerfassung und Auswertung anonymisiert erfolgt. Alternativ hatten die Probanden die Möglich-keit, per interaktivem PDF-Fragebogen an der Befragung teilzunehmen.

Für die Einladung zur Online-Befragung kam aufgrund der Beteiligung der drei Länder ein gegenüber den von den Studienpartnern bisher durchgeführten Studien veränderter Kontaktverteiler zum Einsatz. Aufgrund der in der Vergangenheit sehr geringen Rücklaufquote in Deutschland wurden Bundesministerien nicht mehr angeschrieben. Ergänzend dazu wurden in Deutschland aber diesmal die Kreisverwaltungen miteinbezogen, sodass der folgende Verteiler zur Anwendung gelangte:

• 16 Bundesländer inkl. Landesministerien

• Städte über 50.000 Einwohner (183 Städte)

• Kreise (wegen der sehr unterschiedlichen Größe in Deutschland ohne Beschränkung, 295 Kreise)

Aufgrund der im Vergleich zu Deutschland geringeren Größe, der Kleinteiligkeit der Verwaltungs-strukturen sowie anderer wichtiger administrativer Voraussetzungen wurden in gemeinsamer Absprache mit den Kooperationspartnern folgende Festlegungen für den in der Schweiz und in Österreich anzuschreibenden Verteiler getroffen:

Schweiz

• 26 Kantone

• Deutschsprachige Städte über 20.000 Einwohner (32 Städte)

SEITE 19

Österreich

• 9 Bundesländer

• Städte über 20.000 Einwohner (21 Städte)

3 STATISTISCHE DATEN ZUR STICHPROBE

Mit großer Wahrscheinlichkeit haben die Schwierigkeiten des E-Government-Themas auf der einen sowie das gesamte Thema der Flüchtlingssituation in Deutschland und Österreich und die daraus resultierende Anspannung der gesamten Verwaltung auf der anderen Seite dazu geführt, dass die Rücklaufquote nicht ein noch höheres Niveau erreichte.

Von den insgesamt 903 Angefragten (870 bereinigt) nahmen insgesamt 138 teil, was einer gesamten Rücklaufquote von 15,86 % über alle Länder entspricht. Der Rücklauf betrug in Deutschland 107 (14,10 %), in der Schweiz 15 (25,86 %) und in Österreich 16 Rückmeldungen (53,33 %).

Deutschland Schweiz Österreich

Landesver-

waltungen

37 34,6 % Kantone 11 73,3 % Bundes-

länder

5 31,2 %

Kreise 44 41,1 %

Städte/

Gemeinden

26 24,3 % Städte/

Gemeinden

4 26,7 % Städte/

Gemeinden

11 68,8 %

Angesichts der zum Teil schwierigeren Rahmenbedingungen kann der Rücklauf als zufrieden- stellend bezeichnet werden. Die Repräsentativität der Aussagen ist vor allem aufgrund der o. g. relativ gut austarierten Gewichtung zwischen den administrativen Verwaltungsebenen vor allem in Deutschland gut gewährleistet (vgl. Abb. 1). Ein möglicher Verzerrungsfaktor dieser insgesamt akzeptablen Repräsentativität besteht allenfalls in der Affinität zum und in der Identifikation mit dem Thema E-Government. Dies deutet der relativ hohe Anteil teilnehmender Verwaltungen an, die sich als Innovationsvorreiter und Spitzenverwaltungen begreifen (vgl. Kap. 4.2).

Abb. 1: Struktur des Teilnehmersamples Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

SEITE 20

4 AUSWERTUNG DER BEFRAGUNG

4.1 ALLGEMEINE E-GOVERNMENT-BEZOGENE STRUKTUR-DATEN

Die antwortenden Verwaltungen scheinen sehr innovativ zu sein und verfügen zu fast zwei Dritteln über eine E-Government-Strategie. Lediglich jede fünfte Verwaltung hat keine solche Strategie. Das Planungsniveau für derartige konzeptionelle Aktivitäten ist mit etwas über 20 % ebenfalls recht hoch und verweist auf zahlreiche, zukünftig noch anstehende konzeptionelle Arbeiten in den Ver-waltungen.

In der Schweiz ist dieser Anteil mit fast drei Viertel der Befragten besonders hoch und deu-tet hier auf eine möglicherweise stärkere Innovationsorientierung hin. Zudem gilt für die E-Government-Strategien der Kantone in der Regel eine große Nähe zur E-Government-Strategie Schweiz.17 Nur wenige Kantone holen eine E-Government-Strategieerstellung noch nach.

17 Dies stimmt überein mit den Umfragen von gfs. Bern zum E-Government in den Kantonen. Vgl. hierzu Golder et al. 2012, S. 6 ff. In internen, noch zu publizierenden Studien ist zudem ersichtlich geworden, dass die überwiegende Mehrheit der kantonalen E-Government-Strategien eine sehr hohe Überein-stimmung mit der E-Government-Strategie Schweiz hat. Dies mag im Sinne einer Hypothese letztlich auf die Konsens-Kultur in der Schweizerischen Politik zurückzuführen sein.

Abb. 2: E-Government-Strategien Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

0,0

0,0

0,0

13,3

25,0

19,6

13,3

18,8

22,4

73,3

56,3

57,9

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Schweiz

Österreich

Deutschland

Ja

Geplant

Nein

Weiß nicht

E-Government-Strategien

Gibt es in Ihrer Verwaltung eine E-Government-Strategie?

SEITE 21

In Österreich hat mehr als die Hälfte der befragten Städte bereits eine E-Government-Strategie, ein Fünftel plant eine Strategie zu entwickeln und ein Viertel hat sich noch nicht damit beschäftigt. Es besteht hier deutlicher Bedarf, die Situation zu verbessern und den Anteil der Städte, die eine E-Government-Strategie besitzen, zu erhöhen.

Die Verwaltungen verweisen zu einem noch höheren Anteil auf eine administrativ übergeordnete Strategie des jeweiligen Bundeslandes oder Kantons, allerdings gibt es hier mit fast 17 % auch ein erkennbares Wissensdefizit. Das von außen wahrgenommene Planungsniveau ist mit 10 % eher niedrig. Hier erweist sich der Schweizer Anteil mit über 85 % als besonders hoch. Aber auch Österreich liegt hier auf einem sehr hohen Niveau: 80 % der österreichischen Bundesländer, die an der Befragung teilgenommen haben, besitzen eine E-Government-Strategie.

E-Government-Gesetze in den Bundesländern/Kantonen

E-Government-Gesetze stellen im Gegensatz zu E-Government-Strategien konkretere und verbind-lichere Regelungen dar, um die Voraussetzungen für die Umsetzung von E-Government-Projekten, z. B. durch rechtsverbindliche Regelungen von digitalen Unterschriften, herzustellen. Da aber auf Bundesebene nur ein Teil der administrativen Aufgaben verbindlich durch ein Gesetz geregelt werden kann, wird vor allem auf Ebene der Bundesländer in Deutschland darüber diskutiert, ob nicht auch hier gesetzlicher Regelungsbedarf besteht. Nach Ansicht zahlreicher Kommunen und einiger Bundesländer wurde dieser Bedarf deutlich und nachhaltig unterstrichen, wie die letztjährige Studie von Materna und der Hochschule Harz deutlich ermitteln konnte.18

18 Vgl. Materna/Hochschule Harz 2015.

6,7

3,7

93,3

20,6

0,0

57,9

0,0

17,8

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Schweiz

Deutschland

Ja

Geplant

Nein

Weiß nicht

Abb. 3: E-Government-Gesetze Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Gibt es in Ihrem Bundesland oder Kanton ein eigenes E-Government-Gesetz?

SEITE 22

Auf gesetzliche Regelungen in dem jeweiligen deutschen Bundesland verweisen hingegen nur etwas mehr als 15 %, wobei das konkrete Planungsniveau für die gesetzlichen Initiativen mit rund 60 % sehr hoch ausfällt. In der Tat stehen viele Bundesländer in der Planung zur konkreten Umsetzung eines E-Government-Gesetzes. Insofern befindet sich die E-Government-Welt auf Ebene der Bundesländer in Deutschland also in einer nicht unbeträchtlichen Transformations- und Regelungsphase.

In der Schweiz ist erstaunlich, dass über 93 % sagen (mehrheitlich Kantone), dass kein E-Government-Gesetz vorhanden sei. Dies bestätigt Aussagen aus der bereits zitierten Studie in der Schweiz aus dem Jahre 2012, dass Kantone im Gegensatz zu Gemeinden und Bundesämtern die gesetzlichen Grundlagen als genügend erachten.19 Dies mag, wiederum in Form einer Hypothese formuliert, damit zusammenhängen, dass die Schweiz als liberales Land (neuen) Gesetzgebungen gegenüber tendenziell eher zurückhaltend ist. Es stellt sich zudem die Frage, ob in den drei Ländern Konsens darüber herrscht, was in einem E-Government-Gesetz rein inhaltlich geregelt werden soll.20 Ebenfalls zu klären wäre aus verfassungsrechtlicher Sicht, ob dies die Aufgabe von Kommunen/Gemeinden, Ländern/Kantonen oder dem Bund ist. Dabei ist nicht zu unterschätzen, dass insbesondere auf Länder-/Kantonsebene sowie auf der Ebene der Städte die Größen- unterschiede zwischen den drei Ländern teilweise enorm sind, wodurch – nebst anderen weiter zu untersuchenden Faktoren – teilweise unterschiedliche Aktivitätsintensitäten auf strategischer und gesetzlicher Ebene bezüglich E-Government erklärbar sind.

Verantwortliche Entscheidung über E-Government-Projekte

Um die Umsetzungsaspekte von E-Government-Projekten einschätzen zu können, ist auch die Kenntnis über die persönliche oder institutionelle Verantwortung wichtig. Über alle Länder hinweg sind bei fast jeder dritten Verwaltung Entscheidungen über E-Government-Projekte „Chef-sache“, das heißt, die Verantwortlichkeit liegt bei der Verwaltungsleitung (28 %) selbst. Bei den Bundesländern ist der Anteil sogar noch höher und liegt bei fast 40 %. Bei einem ähnlich hohen Anteil der Verwaltungen übernehmen diese Entscheidungen die IT-Abteilungen bzw. IT-Leiter, wo augenscheinlich eine feste institutionelle und fachgebundene Verortung vorhanden ist. Eine geringere Verbreitung haben die Verortungen der Entscheidungen im Hauptamt, in den Perso-nalabteilungen oder in eigenen Stabsstellen. Bei jeder fünften Verwaltung ist die Entscheidungs- verantwortung noch differenzierter organisiert, entweder in Gremien oder bei speziellen Personen, z. B. IT-Beauftragten.

19 Vgl. Golder et al. 2012, S. 17 ff.20 Dies ist u. a. in Form empirischer Studien weitergehend zu untersuchen.

SEITE 23

In der Schweiz und in Österreich zeigen sich diese Organisationsstrukturen als durchaus unterschiedlich: Während in Österreich tendenziell mehr IT-Verantwortliche eine entscheidende Rolle spielen, sind es in der Schweiz eigene Stabsstellen (20 %) und „Sonstige“ (47 %). Erstaunlich ist weiter, dass im Gegensatz zu den anderen beiden Ländern E-Government-Entscheide in der Schweiz tendenziell weniger von der IT ausgehen.

Auffallend in Österreich ist, dass in 28 % der Städte weder Verwaltungsleitung noch IT-Leitung für Entscheidungen über E-Government-Projekte verantwortlich sind (es wurde nicht spezifiziert, wer für die E-Government-Strategie zuständig ist). Bei den Bundesländern ist dieser Anteil noch höher und beträgt 40 %.

4.2 SELBSTEINSCHÄTZUNG UND BEWERTUNG DES AKTUELLEN (IT-) ENTWICKLUNGSSTANDES

Die Skizzierung der Situation der jeweiligen Verwaltung in Bezug auf die Umsetzung des E-Governments sowie auf die Umsetzung von allgemeinen Innovationen ist sehr wichtig, um die weiteren Aktivitäten richtig verstehen und einordnen zu können. Deshalb wurde innerhalb dieses Themenblocks nicht nur nach den wichtigen Aspekten der Selbsteinschätzung, sondern auch nach den Treibern und Zielen für das E-Government sowie nach den Einsatzfeldern und Hürden der innovatorischen Umsetzung gefragt.

An der aktuellen Befragung haben – zumindest in der Selbsteinschätzung – sehr innovative Verwaltungen teilgenommen. Das gilt vor allem für den IT-Bereich (es wurden ja auch mit wenigen Ausnahmen maßgeblich IT- bzw. E-Government-Verantwortliche angeschrieben). Mehr als die Hälfte der Verwaltungen stufen sich in der oberen Hälfte der Innovationsskala ein. Im Hinblick auf die managementbezogene Verwaltungsmodernisierung ist die Bewertung verhaltener, aber im Vergleich zu anderen (Vor-)Studien noch immer sehr optimistisch. Abbildung 4 gibt einen Überblick zur Selbsteinschätzung der Verwaltungen in den drei Ländern.

SEITE 24

Abb. 4: Selbsteinschätzung E-Government und Verwaltungsmodernisierung Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Deutliche Unterschiede in der innovativen Einschätzung zeigen sich zwischen den föderalen Ebenen: Fast ein Drittel der Bundesländer in Deutschland schätzen sich selbst als Innovations- vorreiter und ein weiteres Drittel als frühe Innovationsfolger im E-Government ein. Im allgemeinen Management-bezogenen Innovationsbereich fallen diese Werte deutlich niedriger aus, sind aber auch noch über den Werten auf der kommunalen Ebene.

Im Ländervergleich fallen keine wesentlichen Schwankungen auf. Nur schätzen sich die österreichischen Verwaltungen hinsichtlich der IT-bezogenen Modernisierung besser ein, während sich die Schweizer Verwaltungen in Bezug auf die allgemeine Modernisierung deutlich schlechter als die beiden anderen Länder einschätzen. Dies ist einerseits konsistent mit den weiter oben kommentierten Resultaten und hängt andererseits wohl mit einer gewissen Technikaffinität der schweizerischen Verwaltungseinheiten zusammen, aber auch mit dem im Vergleich zu den anderen Ländern eher moderaten Angehen des E-Governments (teils auch abwartendes Verhalten).

Wo würden Sie Ihre Verwaltung im Hinblick auf die Umsetzung von E-Government und Verwal-tungsmodernisierung insgesamt eingruppieren?

SEITE 25

E-Government-Umsetzungsstand (Reifegrad)

So „euphorisch“ die Eingruppierung in die Innovationstypen erfolgt ist, so verhalten ordnen sich die Befragten in die Abstufung beim E-Government-Reifegrad ein: Hier ist bei den Werten von 1 „sehr hoch“ bis 5 „sehr niedrig“ nahezu eine Normalverteilungskurve auszumachen, was durch das arithmetische Mittel () von 3,0 unterstrichen wird.

Für Deutschland ist auch hier eine spürbar bessere Einschätzung der Bundesländer gegenüber der kommunalen Ebene nachweisbar. Mehr als 35 % der Landesverwaltungen stufen ihren Reifegradwert mit sehr hoch bzw. hoch ein. Auch in Österreich stufen die Landesverwaltungen den Reifegrad deutlich höher ein als die Städte.

Im Ländervergleich zeigen sich diese Bewertungen des Reifegrades nicht sehr unterschiedlich. Im Vergleich zu den Gesamtwerten schätzen sich die österreichischen (1-5 = 2,81) wie auch schweizerischen Verwaltungen (1-5 = 2,87) als geringfügig besser gegenüber Deutschland (1-5 = 3,08) ein. Aus Sicht der Schweiz kann dies so interpretiert werden, dass im Einklang mit den eher moderaten Erwartungen auch die Reife als bescheiden eingeschätzt wird, was mit den nicht sehr hohen internationalen Benchmark-Werten der Schweiz korreliert.

0,0

0,0

5,6

6,7

25,0

23,4

73,3

31,3

46,7

20,0

43,8

22,4

0,0

0,0

1,9

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Schweiz

Österreich

Deutschland

(1) sehr hoch (2) (3) (4) (5) sehr niedrig

Arithmetisches Mittel

3,08

2,81

2,87

Abb. 5: Beurteilung des E-Government-Reifegrades Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Wie würden Sie den Umsetzungsstand (Reifegrad) des E-Governments in Ihrer Verwaltung einstufen?

SEITE 26

Die befragten Verwaltungsvertreter verorten die Treiber für die E-Government-Entwicklung in allen Ländern eindeutig bei der Verwaltung selbst (fast 70 %). Mit einem beträchtlichen Abstand folgen die politischen Gremien, während Bürger und vor allem Unternehmen erstaunlicherweise eine untergeordnete Rolle spielen. Externe Treiber werden damit in der Verwaltung kaum wahr- genommen und spielen – obwohl sie immer wieder als zentrale Adressaten der Anwendungen bezeichnet werden (vgl. nachfolgende Frage zu den Zielen der E-Government-Aktivitäten) – eine auffallend geringe Rolle.

21 Vgl. hierzu auch https://www.news.admin.ch/message/index.html?lang=de&msg-id=49004

Abb. 6: Treiber für E-Government-Aktivitäten Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

11,6

6,5

1,5

10,9

18,8

23,9

35,5

69,6

0 10 20 30 40 50 60 70

Sonstige (optional)

Keine (exklusiv)

Nichtregierungsorganisationen (NGO)

Unternehmen

Bürger

Politik – Gemeinde, Kommunen

Politik – Bund, Land, Kanton(e)

Verwaltung

In der administrativen Unterscheidung ist in Deutschland auffallend, dass bei den Landes- verwaltungen zwar auch die Verwaltung im Vordergrund steht, diese aber dicht von der Politik gefolgt wird, während Bürger aufgrund ihrer größeren Entfernung zu den Landesverwaltungen eine noch geringere Rolle als Treiber für Veränderungen spielen als in den Kommunen. Hinsichtlich der Treiber ergeben sich markante Unterschiede zwischen den Ländern. So nimmt in der Schweiz die Verwaltung eine noch dominantere Stellung ein (fast 87 % gegenüber 71 % in Deutschland), wohingegen sich die Werte in Österreich relativ gleichmäßig auf die möglichen Treiber verteilen. Daraus kann nur bedingt ein Schwerpunkt bei der Verwaltung abgeleitet werden. Bei Österreichs Städten fällt auf, dass diese als Treiber für die E-Government-Aktivitäten sehr häufig die Politik auf Bundesebene angegeben haben. Im Unterschied zu Deutschland werden aber in beiden Ländern als Treiber die Bürger und Unternehmen deutlich höher gewichtet.

Dies hat für die Schweiz letztlich wohl damit zu tun, dass in der E-Government-Strategie Schweiz (2011-2015) Unternehmen an erster Stelle und Bürger an zweiter Stelle der E-Government-Projekt-Priorisierung standen, was die Adressierung von zu realisierenden E-Government-Anwendungen betrifft. Andererseits steht hier ein hoher Anteil der Verwaltung als Treiber. Dies mag damit zusammenhängen, dass trotz hohem Zufriedenheitsgrad der Bevölkerung mit der öffentlichen Verwaltung das Verwaltungsethos auf dem Prinzip beruht, immer noch besser zu werden.21 Zudem ist trotz geringer Rücklaufquote seitens der Gemeinden vermerkbar, dass Bund und Kantone eine größere Bedeutung als Treiber haben als die Gemeinden, was möglicherweise Ressourcen-bedingt ist.

Wer sind die Treiber für E-Government-Aktivitäten in Ihrer Verwaltung?

SEITE 27

Die wichtigsten Ziele für die E-Government-Aktivitäten in den Verwaltungen

Die Ergebnisse für die E-Government-Ziele der Verwaltungen lassen sich in mehrere Stufen gliedern: An erster Stelle stehen die „Verbesserung der Dienstleistungsqualität“ und „Bessere Gestaltung der Abläufe für Bürger“ (G2C), mit einigem Abstand folgen auf der zweiten Stufe „Kosteneinsparungen“ und „Erfüllung von Online-Nachfragen“.

Erstaunlicherweise wird in Deutschland und Österreich das Ziel der Vereinfachung der Zusammen- arbeit mit anderen Behörden kaum in nennenswertem Umfang genannt (G2G), während dies in der Schweiz sehr deutlich betont wird und wiederum eng mit der Fragestellung der E-Government-Treiber korreliert (s. o.). Gleichwohl bestehen gerade in diesem wichtigen Bereich des Government-to-Government (G2G) große Potenziale.

Im weiteren Vergleich der Länder unterscheiden sich die Zielsetzungen teils erheblich voneinander. Tendenziell scheinen in Deutschland die extern ausgerichteten Zielsetzungen eine geringere Rolle zu spielen. So ist die Ausrichtung an steigende Bedürfnisse der Bürger in der Schweiz und in Österreich um ein Vielfaches höher als in Deutschland. Umgekehrt haben interne Ausrichtungen wie Zeitersparnis in Deutschland eine größere Bedeutung. Die Verwaltungen in Österreich und der Schweiz scheinen hier bereits deutlich dienstleistungsorientierter zu agieren. Die Zustimmung zur Dienstleistungs-Qualitätsverbesserung ist in der Schweiz mit fast drei Vierteln sehr hoch, was dort wiederum mit der bereits gemachten Einschätzung korreliert, dass hier die Dienstleistungs- orientierung verwaltungsseitig bereits eine höhere Bedeutung einnimmt als in den beiden anderen Ländern.

1,5

3,6

7,3

8,7

10,9

14,5

21,0

27,5

36,2

39,9

58,7

60,1

0 10 20 30 40 50 60 70

Sonstiges (optional)

Leistungspalette vergrößern

Standortvorteil der eigenen Verwaltung

Entscheidungen der Verwaltung transparenter machen

Image der Verwaltung verbessern

Zeitlich unabhängige Erreichbarkeit

Zusammenarbeit mit anderen Behörden vereinfachen

Zeitersparnis

Steigende Bedürfnisse der Bürger/Unternehmen

Kosteneinsparungen

Abläufe für Bürger/ Unternehmen besser gestalten

Dienstleistungsqualität verbessern

Quelle: Eigene Erhebungen 2015.Abb. 7: Die wichtigsten Ziele des E-Governments

Bitte wählen Sie aus, welche wichtigen Ziele mit den E-Government-Aktivitäten Ihrer Verwaltung erreicht werden sollen.

SEITE 28

Quelle: Eigene Erhebungen 2015.Abb. 8: Einsatz und Planung von E-Government-Services

Einsatz und Planung von E-Government-Elementen und -Services in den Verwaltungen

Geo-Referenzierungen (80 %) und elektronische Aktenführung (54 %) sind insgesamt die am meisten eingesetzten E-Government-Elemente. Zudem weist die E-Akte neben dem hohen Umsetzungsstand einen hohen Planungsstand auf. Die deutschen Landesverwaltungen haben gegenüber der kommunalen Ebene überwiegend einen Rückstand bei den Einsatzwerten, mit einer Ausnahme, der Bereitstellung von Daten in maschinenlesbaren Formaten („OpenData“).

Die größten Planungs- und Entwicklungspotenziale finden sich in den Verwaltungen bei der E-Rechnung (60 %), der Prozessoptimierung beim E-Government (51 %), der Eröffnung eines De-Mail-Zugangs (nur in Deutschland, 50 %) sowie beim elektronischen Identitätsnachweis (43 %). Hier werden künftig also wichtige Investitionen erst erfolgen.

18,1

19,6

19,6

29,0

29,7

30,8

37,0

42,0

42,8

43,5

47,8

54,3

80,4

37,0

43,5

60,1

41,3

24,6

50,5

51,4

31,2

37,0

36,2

17,4

40,6

10,1

24,6

26,8

12,3

10,9

26,8

13,1

7,2

16,7

12,3

13,0

18,8

2,9

3,6

20,3

10,1

8,0

18,8

18,8

5,6

4,3

10,1

8,0

7,2

15,9

2,25,8

Amtssignatur

Elektronischer Identitätsnachweis

E-Rechnung

Schriftformersatz imVerwaltungsverfahren

Behördenpostfach

Eröffnung eines Zugangs für De-Mail(nur Deutschland, n=107)

Prozessoptimierung

Bereitstellung von Daten inmaschinenlesbaren Formaten

Elektronische Übermittlung vonDokumenten

Elektronische Bezahlfunktionen

Elektronische Amts- undVerkündungsblätter

Elektronische Aktenführung

Georeferenzierung/ GIS-Systeme

bereits eingesetzt geplant nicht geplant keine Angabe

Welche Elemente von E-Government wurden in Ihrer Verwaltung bereits umgesetzt bzw. werden geplant?

SEITE 29

Im Ländervergleich platziert sich bei der Fragestellung des Instrumenteneinsatzes Österreich vor der Schweiz, gefolgt von Deutschland. Diese Reihenfolge bei der Selbsteinschätzung der Instrumen-tarien lässt sich an zahlreichen Instrumenten mit nur wenigen Ausnahmen nachweisen, z. B. bei den elektronischen Bezahlfunktionen. Ähnliche Einschätzungen resultierten beispielsweise auch im Bereich Prozessoptimierungen, wo alle Länder auf einem ähnlichen Einsatz-Niveau liegen.

In den schweizerischen Verwaltungen ergibt sich in abnehmender Bedeutungsreihenfolge die folgende Rangfolge beim Einsatz von E-Government-Elementen: Georeferenzierung (100 %), elektronische Übermittlung von Dokumenten (80 %), elektronische Amts- und Verkündungsblätter (73 %), Schriftformersatz (70 %) sowie Bereitstellung von Daten in maschinenlesbarer Form (64 %). Bei der Bereitstellung von Daten in maschinenlesbarer Form ist gemäß Selbstdeklaration der Verwaltungen in der Schweiz bereits viel erreicht, ebenso im Bereich der elektronischen Aktenführung. In diesen Bereichen liegt offenbar eine Sättigung vor. Bei den Gemeinden gibt es zudem große Erwartungen an die Kantone. Überdies hat der Bund seine Aufgaben im Vergleich zu den Kantonen und den größeren Städten weniger zügig umgesetzt (Eigenwahrnehmung der Verwaltungen).

Hürden bei der Umsetzung von E Government-Angeboten

Wie bei zahlreichen anderen Studien bereits gemessen,22 gelten vor allem geringe Personal- ressourcen mit fast 70 % der Nennungen in Deutschland als zentrale Hürde bei der Umsetzung von E-Government. Selbst Budgetrestriktionen fallen mit knapp über 40 % noch sehr stark in der Bedeutung ab, gefolgt von fehlenden Rechtsanwendungen mit einem Drittel der Nennungen. Danach werden zahlreiche Hürden genannt, die sich auf einem vergleichbaren Niveau befinden. Dazu gehören u. a. der Zeitaufwand, zu starre interne Abläufe, fehlende Unterstützung durch Politik und Verwaltungsleitung sowie mangelnder Wissensstand beim Personal. Bei den „freien Aussagen“ ist die Nennung von mangelndem externem Interesse bzw. mangelnder Nachfrage auffällig, was sicherlich mit der bereits erwähnten Tatsache übereinstimmt, dass das E-Government heute noch viel zu wenig aus Sicht der Nachfrager entwickelt und auch konzipiert wird.

22 Vgl. u. a. HOCHSCHULE HARZ / MATERNA 2015, S. 30.

SEITE 30

8,7

0,7

0,0

7,3

13,0

13,8

19,6

23,2

24,6

26,1

34,1

42,0

68,1

0 10 20 30 40 50 60 70

Sonstiges (optional)

Weiß nicht (exklusiv)

Anbindung an das Internet

Haltung der politischen Instanzen

Gegebene IKT-Infrastruktur

Fehlende/falsche Strategien

Wissen(s)stand des Personals (Mitarbeiterqualifikation)

Fehlende Unterstützung von Verwaltungsleitung und Politik

Zu starre interne Abläufe

Zeitaufwand

Fehlende Rechtsgrundlagen

Budgetrestriktionen

Personalressourcen

Abb. 9: Hürden bei der Umsetzung von E-Government-Angeboten Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Markant sind die zum Teil deutlichen Unterschiede in der deutschen Bewertung der administrativen Ebenen in Relation zu den anderen beiden Ländern. Bei den Landesverwaltungen werden vor allem die fehlende Unterstützung von Verwaltungsleitung und Politik, fehlende Personalressourcen und zu starre interne Abläufe wesentlich häufiger genannt als auf kommunaler Ebene.

Graduelle Unterschiede gibt es zwischen den drei Ländern in der Beurteilung von Hürden. So sehen die schweizerischen Verwaltungen deutlich stärkere Hinderungsgründe bei der Haltung der politischen Instanzen und bei der Mitarbeiterqualifikation, während die österreichischen Verwalt- ungen besonders die fehlende Unterstützung von Verwaltungsleitung und Politik sowie zu starre interne Abläufe kritisieren. Die Sorge um die Personalressourcen ist bei allen Ländern fast gleich-mäßig stark zu finden.

Für die Schweiz gilt ferner, dass unterschiedliche Strukturen auf verschiedenen föderalen Ebenen existieren und E-Government unterschiedliche Bedeutung zugemessen wird. Interessanterweise werden hier nochmals die fehlenden Rechtsgrundlagen von einem Drittel der Befragten erwähnt. Offenbar besteht ein Bedürfnis nach gesetzlicher Regelung, obgleich der liberale Geist der Schweiz entsprechende Gesetzgebungen zu verwehren scheint. Es scheint die Regel zu existieren, nur das als Gesetz zu verabschieden, was unbedingt nötig ist. Als weitere Hürde lässt sich für die Schweiz anführen, dass hier eine Kultur des Konsenses vorherrscht, die möglicherweise andere Vorgehen zur Policy-Definition und -Entwicklung kennt als Länder mit konkurrierenden politischen demo- kratischen Systemen (Konkurrenzsystem; „the winner takes it all“ versus Konkordanzsystem).

Welche Hürden gibt es bei der Umsetzung von E-Government-Angeboten in Ihrer Verwaltung zu überwinden?

SEITE 31

Einschätzungen von Aktivitäten und Haltungen zum E-Government

In einer weiteren Frage wurden die Verwaltungsvertreter darum gebeten, verschiedene Aussagen zum E-Government zu bewerten. Die Einschätzung erfolgte nach der Skala von 1 „stimme zu“ bis 5 „stimme nicht zu“ mit folgenden wichtigsten Ergebnissen:

• E-Government ist wichtig für die Verwaltung (Platz 1 mit 1-5 = 1,75)

• E-Government ist wichtig für die Wirtschaft (Platz 2 mit 1-5 = 1,87)

• E-Government ist wichtig für das moderne Image (Platz 3 mit 1-5 = 2,05)

• E-Government ist wichtig für die Bürger (Platz 4 mit 1-5 = 2,06)

Dass E-Government ggf. kein probates Mittel für Verwaltungsmodernisierungen ist und keinerlei Probleme löst, konnte in dieser Umfrage widerlegt werden. Interessant für Deutschland ist, dass die Landesebene augenscheinlich größeren Kontakt zur Wirtschaft hat, denn gerade die Aussage, dass E-Government wichtig für die Wirtschaft ist, wird hier erheblich stärker betont als auf kommunaler Ebene. Überraschend einheitlich, was die Rangbildung der befragten Aussagen betrifft, urteilten die Verwaltungen in den anderen beiden Ländern.

4.3 AKTUELL UND ZUKÜNFTIG WICHTIGE ALLGEMEINE HERAUSFORDERUNGENDie Frage, welchen Beitrag E-Government in Bezug auf die wichtigsten Herausforderungen für die Verwaltungen zu leisten vermag, war ein wichtiger Untersuchungsaspekt dieser Studie. Die Antworten auf diese Frage sind ganz wesentlich für die zukünftigen Perspektiven dieses Instrumen-tariums.

Herausforderungen und der Lösungsbeitrag des E-Governments

Deshalb wurde dieser Teil der Befragung mit einer entsprechenden Fragestellung begonnen, in dem die Probanden die größten Herausforderungen für ihre jeweilige Verwaltung, aber auch den aus ihrer Sicht zentralen Beitrag von E-Government skizzieren sollten. Auch in dieser Auswertung zeigt sich für Deutschland – ebenso wie bei den Hürden – die große Problematik der mangelnden Ressourcen und des schrumpfenden Personalbestands sowie des demografischen Wandels

SEITE 32

allgemein. Hintere Plätze der Aufmerksamkeit nehmen die fehlende Akzeptanz der Bürger und die fehlende Zielorientierung ein. Auffällig ist, dass in Deutschland auf Landesebene der demografische Wandel und der schrumpfende Personalbestand, aber auch die fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter und die Sicherheitsbedenken nochmals deutlich stärker als bei den Kommunen als besondere Herausforderung gesehen werden. Dies veranschaulichen die zum Teil deutlichen Unterschiede zwischen Einschätzungen von Ländern/Kantonen und Kommunen/Gemeinden.

Allgemein wird der Beitrag des E-Governments zur Lösung der zentralen Herausforderungen in Deutschland eher mittelmäßig eingeschätzt. Tendenziell hoch ist der E-Government-Beitrag bei der Bewältigung von Qualitätsansprüchen von Bürgern und Wirtschaft. Tendenziell niedrig ist der E-Government-Beitrag bei der fehlenden Zielorientierung und den rechtlichen Rahmenbedingungen. Bezüglich der Gewichtung der drei größten Herausforderungen wird der Lösungsbeitrag von E-Government im Mittelfeld eingeschätzt, sodass hier sicherlich einige Potenziale zu vermuten sind.

Demographischer Wandel: H1,70; L2,56

Geringere Ressourcen: H1,57; L2,53

Schrumpfender Personalbestand:

H1,74; L2,36

Komplexitätssteigerungen: H2,17; L2,39

Aufgabenentwicklung: H2,00; L2,32

Qualitätsansprüche: H2,36; L2,09

Fehlende Zielorientierung: H2,83; L2,57

Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern: H2,57; L2,89

Fehlende Akzeptanz bei den Bürgern/der

Wirtschaft: H3,04; L2,63

Rechtliche Rahmenbedingungen: H2,28; L2,92

Sicherheitsbedenken: H1,92; L2,89

überdurchschnittliche Herausforderung

unterdurchschnittlicheHerausforderung

▲überdurchschnittlicher Lösungsbeitrag

▲ ▲

unterdurchschnittlich Lösungsbeitrag▲

Quelle: Eigene Erhebungen 2015.Abb. 10: Herausforderungen Verwaltungen und Lösungsbeitrag E-Government

Was sind aus Ihrer Sicht in den nächsten 3 bis 5 Jahren die größten Herausforderungen für Ihre Verwaltung und wie schätzen Sie dabei den Lösungsbeitrag von E-Government ein?

(H) (H)

(L)(L)

SEITE 33

Der Ländervergleich fällt relativ heterogen aus, wobei die Herausforderungen auf einem vergleich-baren Niveau beurteilt werden. Die unterschiedlichen Bewertungen lassen sich vor allem beim demografischen Wandel und beim schrumpfenden Personalbestand festmachen, was in Deutschland noch deutlich stärker als Problem und Herausforderung wahrgenommen wird. In Österreich ist auffallend, dass der demografische Wandel für die Bundesländer eine deutlich höhere Herausforderung darstellt als für die Städte. Das hängt vermutlich damit zusammen, dass Städte mit einer Größe von mehr als 20.000 Einwohnern vom demografischen Wandel nur wenig betroffen sind. Die fehlende Zielorientierung und die fehlende Mitarbeiterakzeptanz werden bei den Verwaltungen in Deutschland stärker beklagt.

Interessant ist, dass die österreichischen Verwaltungen tendenziell deutlich weniger Sicherheits-bedenken als Herausforderung sehen. Die österreichischen Städte verweisen insbesondere auf die Herausforderung durch die rechtlichen Rahmenbedingungen.

Schweizer Verwaltungen sehen bei den Qualitätsansprüchen der Bürger im Unterschied zu Österreich und Deutschland einen sehr hohen Lösungsbeitrag für E-Government, was wiederum konsistent ist zu den weiter oben getroffenen Aussagen zum hohen Qualitätsbewusstsein der Schweiz in der Erbringung öffentlicher Dienstleistungen.

Als besonders hoch bezeichnen die Schweizer Befragten die Herausforderung geringer Ressourcen für die öffentliche Verwaltung; der Lösungsbeitrag des E-Governments wurde allerdings zurück- haltender beurteilt. Die Antworten tendieren hier von einer Zustimmung über eine indifferente Haltung bis hin zur Frage, ob das E-Government eine Lösung zur Herausforderung geringer Ressourcen darstellt oder nicht. Damit stellt sich die Frage, ob mit mehr Ressourcen entsprechend auch mehr E-Government-Projekte realisiert würden.

Analog zu den obigen Äußerungen scheint ein schrumpfender Personalbestand nicht die wichtigste Herausforderung der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz darzustellen. 53 % geben an, indifferent zu sein, ob dies eine oder keine Herausforderung darstelle. Eine leichte Tendenz besteht, dies bezüglich der restlichen Antworten als Herausforderung zu betrachten. Ein analoges Bild zeigt sich beim Lösungsbeitrag von E-Government zur Herausforderung des schrumpfenden Personalbestandes. Hier sind 60 % der Antworten indifferent.

SEITE 34

Zielerreichungsbeitrag von E-Government-Projekten

Einen sehr hohen Beitrag des E-Governments sehen die Befragten vor allem in der Verbesserung von Qualität, der Transparenz und von Prozessen, während kaum oder wenig Unterstützung bei mehr Zeit für den Bürger oder für Einsparungen gesehen werden. Große Unterschiede zwischen den Kommunen und den Landesverwaltungen gibt es hier nicht.

Die Schweizer Verwaltungen sehen beim Beitrag des E-Governments insbesondere Chancen für die Verbesserung von Prozessen (47 % mittelfristig und 40 % langfristig) und bei der Trans-parenz (40 % kurzfristig und 47 % mittelfristig), während die österreichischen Verwaltungen sich tendenziell mehr Zeit für den Bürger versprechen. Auffallend ist, dass die österreichischen Bundes-länder E-Government bei der Erreichung von Zielen deutlich besser einschätzen als die befragten Städte.

Probleme durch E-Government

Beim E-Government sehen die befragten Akteure in den Verwaltungen auch einige neue Heraus- forderungen auf sich zukommen. Die entstandene Liste möglicher Probleme beschreibt vor allem deren zeitliche Dimension. Entsprechend zeigt sich akuter Handlungsbedarf bei den „Akzeptanzpro-blemen bei Mitarbeitern“, bei den technologischen „Investitionshöhen“ und dem damit verbundenen steigenden „Ressourcenbedarf“ sowie beim „wachsenden Fortbildungsbedarf“.

2,2

11,6

13,8

11,6

18,1

24,6

20,3

23,9

40,6

53,6

57,3

50,7

47,8

55,8

55,8

19,6

30,4

29,7

28,3

20,3

18,8

18,1

28,3

2,2

1,5

2,9

7,3

5,1

Grundlage für Einsparungen

Mehr Zeit für den Bürger

Verbesserung der Effektivität

Effizienzsteigerungen

Verbesserung von Prozessen

Verbesserung von Transparenz

Qualitätsverbesserungen

kurzfristig mittelfristig langfristig gar nicht

Quelle: Eigene Erhebungen 2015.Abb. 11: Zielerreichungsbeitrag von E-Government-Projekten

In welcher Form kann E-Government Ihrer Meinung nach einen Beitrag zur Erreichung nachfol-gender Ziele leisten?

SEITE 35

23 Vgl. hierzu ebenfalls HOCHSCHULE HARZ / MATERNA 2015, S. 30.

Die Landesverwaltungen machen gegenüber den Kommunen in besonderer Weise kurzfristigen Ressourcenbedarf und Organisationsprobleme geltend. Insbesondere die fehlende Akzeptanz bei den eigenen Mitarbeitern in den Verwaltungen scheint sich auch im Hinblick auf die jüngeren Studien zum deutschen E-Government-Gesetz23 als eine ganz wichtige Herausforderung für die weitere Entwicklung des E-Governments herauszukristallisieren. Eher mittelfristige Herausforderungen sieht man bei „Organisationsproblemen“, bei „steigenden Herausforderungen“ oder beim „Identitätsmissbrauch“.

Bemerkenswert ist, dass in Österreich die Herausforderungen deutlich abgeschwächter formuliert werden als in den beiden anderen Ländern. Vor allem die Sensibilisierung bezüglich der Sicher-heitsbedenken und des Identitätsmissbrauchs ist hier viel schwächer als in den anderen beiden Ländern ausgeprägt. Erstaunlicherweise gilt das auch für den Ressourcenbedarf, wo in Österreich nur von 12,5 % der Verwaltungsvertreter ein kurzfristiger Handlungsbedarf gesehen wird.

Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern gibt es augenscheinlich besonders stark in Deutschland und der Schweiz (jeweils 80 % sehen hier ein kurzfristiges Problem). In der Schweiz betrachten überdies 73 % die geringen E-Government-Nutzerzahlen als Problem. Dies ist möglicherweise in Zusammenhang mit der Tatsache zu sehen, dass E-Government-Services – aufgrund der primär auf die Anforderungen der Unternehmen ausgerichteten E-Government-Strategie – nicht aus Sicht der Nutzer entwickelt werden.

Koordination im Bereich der E-Government-Aktivitäten zwischen Bundesländern/Kantonen und Kommunen

Die Koordination von staatlichen und kommunalen Stellen erachtet nur jede fünfte Verwaltung als ausreichend. Über zwei Drittel der Verwaltungen sehen hier noch ein großes Feld für Verbesserungen. Mehr als zwei Drittel aller Befragten sind für den Ausbau in der Koordination und Zusammen- arbeit. Einen großen Unterschied gibt es zwischen den administrativen Ebenen: Auf Landes-/ Kantonsebene sehen nur etwas mehr als die Hälfte der Verwaltungen einen Ausbaubedarf der Zusammenarbeit und Koordination, während dieser Anteil bei den Kommunen erheblich höher ist. Die vor allem in Deutschland spürbare „Bottom-up“-Problemwahrnehmung, das heißt die Wahr-nehmung aus der Perspektive der Kommunen, ist somit deutlich sensibler und kritischer als die „Top-down“-Variante aus der Perspektive der Bundesländer und Kantone.

Im Ländervergleich zeigt diese Fragestellung sehr unterschiedliche Ergebnisse. Während in der Schweiz eine Mehrheit (53 %) der Verwaltung auf eine ausreichende Zusammenarbeit hinweist und augenscheinlich damit zufrieden ist, sind es in Österreich nur 38 % und in Deutschland sogar nur 13 %. In der Schweiz scheint damit ein relativ gutes Miteinander der staatlichen und kommunalen

SEITE 36

24 Vgl. hierzu ebenfalls HOCHSCHULE HARZ / MATERNA 2015, S. 30.

Ebene entwickelt worden zu sein24, während sich in Deutschland nach wie vor hoher Handlungs- bedarf in der Verbesserung der Kooperation ergibt.

4.4 DIE BEWERTUNG VON E-GOVERNMENT-PROJEKTEN VOR DER EINFÜHRUNGEin wesentlicher Teil der Studie wurde auf die eigene Bewertungsarbeit der Verwaltungsaktivitäten gelegt, um das Maß, die Methoden und den Aufwand für die Verwaltungen zu ermitteln. In dem ersten Teil werden die zahlreichen Aspekte der Bilanzierung und Bewertung vor der Umsetzung von E-Government-Projekten in den Fokus gestellt.

Konkrete Erwartungen an die umgesetzten oder geplanten E-Government-Projekte

Eine konkrete Erwartungshaltung an E-Government-Projekte ist in fast allen Verwaltungen zu erkennen und nachzuweisen. Bei über einem Viertel der befragten Akteure ist das immer und bei über 30 % oft der Fall. Demgegenüber werden Erwartungshaltungen zu E-Government-Projekten bei nur 40 % gelegentlich oder selten formuliert. Die Landesverwaltungen/Kantone haben hier leicht überdurchschnittliche Werte. Am wenigsten werden Erwartungen in Österreich formuliert.

13,1

73,8

13,1

Koordination/Zusammenarbeit genügt Koordination/Zusammenarbeit muss ausgebaut werden Weiß nicht

Deutschland

37,5

62,5

0,0

53,346,7

0,0Österreich Schweiz

Abb. 12: Bewertung der Koordination und Zusammenarbeit Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Ist der Stand der Koordination/Zusammenarbeit im Bereich der E-Government-Aktivitäten zwi-schen Bundesländern/Kantonen und Kommunen ausreichend oder ist ein Ausbau erforderlich?

SEITE 37

Wenn Erwartungen formuliert werden, sind diese zu einem überwiegenden Teil an die Führungs-kräfte der Verwaltung (35,5 %) oder an den CIO/IT-Leiter (29 %) gerichtet, alle anderen Akteure oder Akteursgruppen spielen eine untergeordnete Rolle. Eine Ausnahme bilden hier die Landesver- waltungen, die verstärkt auf die Rolle der Politik hinweisen. Während in der Schweiz die IT-Leiter kaum eine Rolle spielen, sind es dort – dies ist kohärent mit anderen Fragebeantwortungen – vor allem die Führungskräfte (46,7 %) und die Bürger/Wirtschaft (26,7 %; dies ist wieder kohärent mit den strategischen Zielen der E-Government Strategie Schweiz 2011 bis 2015). In Österreich sind IT-Leiter die relevante Gruppe und weniger die Führungskräfte.

Die wichtigsten inhaltlichen Erwartungen für alle Länder zusammen konzentrieren sich auf die

• Verbesserung von Prozessen (53,6 %)

• Entlastung der Verwaltung (44,2 %)

• Effizienzsteigerungen (38,4 %) sowie

• Qualitätsverbesserungen (29,7 %)

Von den Landesverwaltungen in Deutschland werden gegenüber den kommunalen Einrichtungen vor allem die Standardisierungen, der Schriftformersatz und die Verbesserung der Effektivität genannt, während Qualitätsverbesserungen hier keine große Rolle spielen.

In der Schweiz werden vor allem interne Erwartungen, Entlastung der Verwaltung (60 %) und Effizienzsteigerungen (60 %) genannt, während in Österreich zwar ebenfalls interne Erwartungen die Hauptrolle spielen, diese sich aber mehrheitlich auf die Qualitäts- und Prozessverbesserung richten (jeweils 62 %).

Dabei unterscheiden sich die Erwartungen an das E-Government zwischen Politik und Verwaltung in Deutschland zum Teil sehr deutlich und häufig: Immerhin verweist fast ein Viertel der Befragten auf häufige, fast zwei Drittel auf gelegentliche Unterschiede zwischen den Beteiligten. In Österreich und der Schweiz sind solche unterschiedlichen Erwartungen viel seltener anzutreffen.

Dabei weisen die Befragten in einigen Kommentaren auf die unterschiedlichen Zielausrichtungen zwischen Politik und Verwaltung hin. Während die Verwaltung eher die Funktionalitäten im Blick hat, will die Politik E-Government maximal nach außen kommunizieren.

SEITE 38

Zwei Aussagen der Teilnehmer sollen dies verdeutlichen:

• „Politik will ‚Bunte Bänder durchschneiden‘, Verwaltung braucht ‚funktionierende IT-Systeme‘“ und

• „Die Führungsebene beschäftigt sich zu wenig mit dem Thema. Das Hintergrundwissen fehlt und das Potenzial von E-Government-Projekten erschließt sich nicht. Die Denkweise in ‚alten‘ Strukturen ist noch stark verbreitet.“

Ausgehend von der letzten Aussage könnte die Hypothese aufgestellt werden, dass die eigentliche Verwaltungsmodernisierung möglicherweise noch gar nicht richtig eingesetzt hat und die umfassende Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung erst noch folgt. Besonders kritisch wird die aus Sicht einiger Verwaltungen problematische Annahme beurteilt, durch E-Government könne sofort gespart werden.

Beteiligte bei der Planung von E-Government-Projekten

Bei der Planung von E-Government-Projekten sind in allen Ländern maßgeblich die verantwortlichen Mitarbeiter für die IT beteiligt. Nur jede zweite Verwaltung beteiligt Führungskräfte und Mitarbeiter in den Fachabteilungen (s. u.), was als ein wesentlicher Grund für die fehlende oder zumindest problematische Akzeptanz innerhalb der Verwaltungen gelten kann. In den Landesverwaltungen sind hingegen vor allem die Führungskräfte überdurchschnittlich an den Planungen mitbeteiligt.

In der Schweiz werden signifikant häufiger politische Gremien und die Mitarbeiter in den Fach- abteilungen beteiligt als in Österreich und Deutschland. In Österreich dominieren vor allem die verantwortlichen IT-Mitarbeiter (81 %). Die Mitarbeiter der Fachabteilungen sind in den Städten nur in geringem Ausmaß eingebunden. Die höhere Beteiligung von Mitarbeitern in den Fachabteilungen

2,2

2,2

10,1

45,7

52,2

71,7

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Vertreter von Bund und/oder Land

Externe Nutzer (Bürger,Dienstleistungsmittler, Wirtschaft)

Politische Gremien

Mitarbeiter in den Fachabteilungen

Führungskräfte aus der Verwaltung

Verantwortliche Mitarbeiter für IT

Quelle: Eigene Erhebungen 2015.Abb. 13: Beteiligte bei E-Government-Projekten

Wer ist bei der Planung von E-Government-Projekten in Ihrer Verwaltung maßgeblich beteiligt?

SEITE 39

und politischen Gremien in der Schweiz – so eine weitere zu vertiefende Hypothese – mag zum Teil sicherlich auf die charakteristisch schweizerische Konkordanz-Demokratie25 zurückzuführen sein. Das demokratische System Schweiz unterscheidet sich dabei teilweise deutlich von den Aus- prägungen (Oppositionssystem/„the winner takes it all“) in Deutschland und Österreich.

Akzeptanzprobleme bei den Zielgruppen

Korrelierend zur eher geringen Beteiligung der Mitarbeiter an E-Government-Projekten ist die Akzeptanzproblematik innerhalb der Verwaltungen folgerichtig auf einem sehr hohen Niveau. Fast jede zweite Verwaltung verwies auf Probleme mit den Mitarbeitern der Fachabteilungen und mehr als jede dritte Verwaltung auf Akzeptanzprobleme bei den Führungskräften. Die politischen Gremien und externen Vertreter spielen diesbezüglich eine untergeordnete Rolle, mit Ausnahme in den Landesverwaltungen.

In Österreich scheinen die internen Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern und Führungskräften noch höher als in Deutschland und der Schweiz. In der Schweiz werden deutlich häufiger die politischen Gremien genannt (40,0 % gegenüber 16,8 % in Deutschland und 18,7 % in Österreich).

25 Alle relevanten politischen Kräfte ringen so lange um eine Lösung, bis eine Einigung erzielt wird, zu der dann auch alle stehen. In der Schweiz gibt es – mehrheitlich auch zum Schutz der Minderheiten – in dieser Hinsicht kein Regierungs-Oppositions-System, auch wenn gewisse Parteien versuchen, den Sachverhalt so darzustellen, dass dies so werden müsse.

5,1

7,3

19,6

25,4

37,7

55,1

0 10 20 30 40 50 60

Verantwortliche Mitarbeiter für IT

Vertreter von Bund und/oder Land

Politische Gremien

Externe Nutzer (Bürger,Dienstleistungsmittler, Wirtschaft)

Führungskräfte aus der Verwaltung

Mitarbeiter in den Fachabteilungen

Abb. 14: Akzeptanz von E-Government bei den Zielgruppen Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Bei welchen der genannten Zielgruppen sehen Sie aus Ihrer Sicht die größten Akzeptanzprobleme?

SEITE 40

Akzeptanz von E-Government bei den Zielgruppen

In logischer Konsequenz fällt das Akzeptanz-Ranking der folgenden Fragestellung analog zu den bisherigen Ergebnissen aus: Die eigenen Mitarbeiter (1-5 = 2,92) und die Bürger (1-5 = 2,75) erhalten die schlechtesten Mittelwerte. Allenfalls die Wirtschaft (1-5 = 2,17) erhält durch die Landesverwal-tungen überdurchschnittliche Werte. Generell zeigt sich ein recht niedriges Akzeptanzniveau als sehr kennzeichnend für diese Untersuchung und adressiert an dieser Stelle sicherlich schon einige wichtige zu diskutierende Handlungsempfehlungen und strategische Zielgruppenausrichtungen.

Die Schweiz sticht bei dieser Fragestellung mit erheblich besseren Werten hervor. Besonders augenscheinlich werden diese deutlich besseren Einschätzungen bei den Schweizer Bürgern (über 90 % genügend bis sehr gut), aber vor allem auch bei der Wirtschaft (93 % gut bis sehr gut). Hier kön-nen Österreich und Deutschland offenbar von den Ansätzen der Schweiz, für die im Detail noch zu eruieren wäre, woraus sie resultieren, noch viel lernen. Auch scheint die Akzeptanz in der Schweiz bei den Mitarbeitern der Verwaltungen und anderen Verwaltungen gegenüber Deutschland und Österreich graduell besser zu sein.

Kriterien bei Entscheidungen für oder gegen dieUmsetzung von E-Government-Projekten

Zwei Drittel aller Verwaltungen gaben an, Entscheidungen über die Umsetzung von IT-Projekten in erster Linie nach den Kriterien der Finanzierbarkeit zu treffen. Die Verwaltungen verfügen aber auch in nennenswertem Umfang über strategische Listen von priorisierten Vorhaben (55 %) und politischen Vorgaben und Grundsatzentscheidungen (50 %), die zu Hilfe genommen werden können. Auch die Dringlichkeit von Projekten ist ein weiteres wichtiges Kriterium.

Noch stärker als in Deutschland und Österreich scheint die Ausprägung in der Schweiz beim strukturierten und strategischen Vorgehen zu sein. Dies zeigte sich bereits an der hohen strategischen und nicht-gesetzlichen Ausrichtung von E-Government. Hier verweisen 80 % der Schweizer Verwaltungen auf strategische Listen von priorisierten Vorhaben (in Deutschland und Österreich sind es in beiden Fällen ca. 50 %), die typischerweise als Bestandteil oder Anhang zu E-Government-Strategien geführt werden.

SEITE 41

6,5

2,2

13,8

23,9

42,0

50,0

54,4

62,3

0 10 20 30 40 50 60 70

Sonstiges (optional)

Nicht bekannt (exklusiv)

Zufälligkeit

Wichtigkeit

Dringlichkeit

Politische Vorgaben/Entscheidungen

Strategische Liste, Portfoliopriorisierter Vorhaben

Finanzierbarkeit

Abb. 15: Kriterien für oder gegen die Umsetzung Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Umsetzung von Wirtschaftlichkeits- oder Effektivitätsanalysen vor E-Government-Projekten

Das Ergebnis dieser Befragung teilt die Verwaltungswelt in zwei Lager. Die eine Hälfte (48 %) führt vor der Umsetzung von Projekten immer oder zumindest oft Wirtschaftlichkeitsanalysen durch. Die andere Hälfte (52 %) gibt an, dies nur gelegentlich, selten oder auch gar nicht zu tun. Sehr markante Unterschiede zeichnen sich bei der Differenzierung nach administrativen Ebenen ab. Die Landesverwaltungen setzen zu zwei Dritteln – d.h. deutlich häufiger als auf kommunaler Ebene – Effektivitätsanalysen ein.26 Die Kategorien „selten“ oder „nie“ wurden hier von keiner Verwaltung ausgewählt.

Positiv gesehen pflegt die Hälfte der Verwaltungen einen sehr strukturierten und professionellen Umgang mit E-Government-Projekten in Form strategischer Listen (s. o.) für die Projektauswahl, einer festen Systematik und eines Instrumentariums zur „a priori-Beurteilung“ der Projekte und Maßnahmen. Die eingesetzten Verfahren sind zwar nicht unbedingt komplexer Natur, bringen den Beteiligten aber zumindest einen profunden Überblick in Form von einfachen Kosten-Nutzen-Analysen (64 %) oder einfachen Vor- und Nachteil-Bewertungen (55 %). Mit einigem Abstand folgen komplexere Methoden, z. B. in Form der WiBe (38 %) und Nutzwertanalysen (30 %). Die anderen aufgelisteten Methoden spielen eine untergeordnete Rolle. Gerade die WiBe wird vornehmlich und in deutlichem Unterschied zu den Kommunen vor allem in den Landesverwaltungen

26 Dies könnte z. B. damit zusammenhängen, dass auf Länder-/Kantonsebene teilweise eher Individualentwicklungen eingesetzt werden als auf kommuna-ler Ebene, wo vielfach eher Standardsoftwarelösungen zum Einsatz gelangen. Da bei Individualentwicklungen die Risiken meist höher sind, drängen sich vertieftere Analysen u. a. der Wirtschaftlichkeit eher auf.

Nach welchen Kriterien fallen Entscheidungen für oder gegen die Umsetzung von E-Govern-ment-Projekten in Ihrer Verwaltung?

SEITE 42

Abb. 16: Umsetzung von Analysen vor der Umsetzung Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

eingesetzt, da dieses Instrument durch die Verwaltung (Bund) entwickelt wurde. In der Tendenz werden in Österreich und in der Schweiz ähnliche Rankings erreicht.

Wie der Methodeneinsatz selbst fallen auch die praktischen Erfahrungen sehr gemischt aus. So ist genau die Hälfte der Verwaltungen mit sehr positiven und positiven Werten zufrieden, während die andere Hälfte zumindest Einschränkungen geltend macht. Negative und sehr negative Erfahrungen haben bislang augenscheinlich nur sehr wenige Verwaltungen gemacht. Die Vertreter der Landesverwaltungen verwiesen auf leicht schlechtere Zufriedenheitswerte. Möglicherweise nimmt aufgrund der Größe der dortigen Projekte auch die Gefahr eines Scheiterns leicht zu. In der Schweiz und vor allem in Österreich werden die Erfahrungen insgesamt besser eingeschätzt (Deutschland 1-5 = 2,53; Österreich 1-5 = 2,21; Schweiz 1-5 = 2,40).

Die Gründe für die eher schwierigen oder gemischten Erfahrungen konzentrieren sich in erster Linie auf eine zu geringe Aussagekraft der Analysen (20 Nennungen), eine zu lange Dauer (17 Nennungen), eine zu hohe Komplexität (15 Nennungen) und einen zu subjektiven Charakter (14 Nennungen). Unter der Rubrik „Sonstiges“ wurden mehrfach eine mangelhafte Datenbasis und ein hoher Ressourcenbedarf genannt. „Zu kompliziert“ oder „zu wenig Aussagekraft“ werteten vor allem die Vertreter der Landesverwaltungen in Deutschland. Dies zeigt sich wohl letztlich auch durch die folgenden Zusammenhänge: Je einfacher die Verfahren zur Bestimmung der Wirtschaftlich-keit für E-Government-Projekte sind, umso „unschärfer“ werden die daraus ableitbaren Schluss- folgerungen für die Steuerung von E-Government-Projekten. Und je komplexer die Verfahren sind, desto besser würden daraus zwar Steuerungsmöglichkeiten eruierbar, doch desto stärker sinkt aber auch deren Anwendbarkeit oder die verwaltungsinterne Annahme des Werkzeugs als Mittel zur Nutzen- und/oder Wirtschaftlichkeitsbeurteilung.

So sehr auch die tatsächliche Nutzung der Instrumentarien umstritten und unterschiedlich verteilt ist, an der Sinnhaftigkeit und Bedeutung besteht nach den Ergebnissen dieser Befragung gar kein Zweifel – insbesondere nicht auf Landes- oder Kantonsebene. Für mehr als 80 % der befragten Akteure ist die systematische Entscheidungsfindung sehr wichtig oder wichtig.

9,5

40,942,5

6,3

0,8

(1) sehr positiv

(2) positiv

(3) teils/teils

(4) negativ

(5) sehr negativ

Welche allgemeinen praktischen Erfahrungen haben Sie mit der Nutzung dieser Methode(n) gemacht?

SEITE 43

Der Zufriedenheitsindex zeigt sich mit einem Mittelwert von 2,84 sehr gemischt. Tendenziell besteht jedoch keine gravierende Unzufriedenheit in den Verwaltungen, sodass hier in der Zukunft kaum nennenswerte Veränderungen zu erwarten sind. In der Schweiz und in Österreich sind die Zufrieden- heitswerte sogar noch etwas höher.

4.5 DIE BEWERTUNG VON E-GOVERNMENT-PROJEKTEN NACH DER UMSETZUNGWährend im vorherigen Kapitel die Bilanzierungen vor der Umsetzung von Projekten im Vorder-grund standen, sind in diesem Untersuchungsteil nun die Evaluationen nach der Umsetzung von E-Government-Projekten von Interesse.

Evaluationen nach der Umsetzung von E-Government-Projekten

Die erste zentrale Erkenntnis liegt darin, dass „a posteriori-Bewertungen“ in den Verwaltungen weitaus seltener als Bewertungen vor der Umsetzung von Projekten erfolgen. Der signifikant unterschiedliche Mittelwert und die Prozentzahlen spiegeln dies deutlich wider. Ein Grund dafür könnte sein, dass Vorkostenkalkulationen erfolgen (müssen), um die Projekte überhaupt realisieren zu können. Eine sich an die Realisierung anschließende Evaluation ist dann oftmals nicht mehr vorgesehen oder erforderlich. Dies mag u. a. auch mit der Perspektive der Verwaltung korrelieren, dass Investitionen de facto nach deren „Konsumption“ als „sunk costs“ betrachtet werden und keinerlei weiteren „a posteriori-Rechtfertigungen“ mehr bedürfen.

8,0

15,2

29,0

26,8

21,0

11,6

30,4

34,8

17,4

5,8

gelegentlich

selten

nie

oft

immer

vorher nachher2,62 3,25

Quelle: Eigene Erhebungen 2015.Abb. 17: Häufigkeit von Analysen vor und nach der Umsetzung

Werden vor/nach der Umsetzung von E-Government-Projekten Analysen in Ihrer Verwaltung durchgeführt?

SEITE 44

Weiter mag dies damit zusammenhängen, dass bei knappen Mitteln im Nachhinein auf Verifizier ungen der Plan- oder Sollwerte verzichtet wird. Ebenfalls könnten die Aussagen die Hypothese bestätigen, dass E-Government-Projekte vielfach mehr mit Image zu tun haben, womit die Effizienz- und Effektivitäts- oder Wirkungsziele entsprechender Projekte eher in den Hintergrund treten. Zudem sind hier sicherlich noch Unterschiede relevant, ob ein E-Government-Projekt eher auf der Ebene der politischen Verwaltung (E-Participation und E-Democracy; Wirksamkeit), der Vollzugsverwaltung (herkömmliches E-Government G2C, G2B, G2G; Effektivität und Outcome) oder des Verwaltungssupports (Effizienzsteigerung) zu positionieren ist.

Die Nutzung der Evaluationsverfahren im Nachgang orientiert sich jedoch wieder an der Verfahrens- nutzung vor den Projekten. Einfache Verfahren dominieren, komplexere Verfahren spielen eine untergeordnete Rolle. Allen voran wurde eine einfache Bewertung von Erwartungen und Nutzen (57,3 %) und Nutzerbefragungen (46,7 %) genannt. Die Bilanzierung der Kosten (40 %) und des Nutzens (31 %) folgen mit etwas größerem Abstand. Auf Landesebene interessieren mehr die Kosten als die Qualität und damit die entsprechenden Methoden und Verfahren. Im Ländervergleich zeigen sich hier kaum nennenswerte Unterschiede.

Durchführung von Controlling-Aktivitäten und Qualitätssicherungsaktivitäten

Bei der Frage nach der Durchführung von Controlling- und Qualitätssicherungsaktivitäten entstand ein Ranking, das folgende Aktivitäten im vorderen Rangbereich erscheinen ließ:

• Sicherung gegen Hacker, Viren und Spam (72 %)

• Sicherung von Datenschutzvorgaben (71 %)

• Auswertung von Nutzungsstatistiken der Webseiten (62 %)

• Vergleich von E-Government-Angeboten mit anderen Verwaltungen (43 %) sowie

• Prüftests des barrierefreien Zugangs (ebenfalls 43 %)

Auf der Ebene der Bundesländer und Kantone zeigt sich hier besonders der Abgleich des eigenen E-Government-/Internet-Angebotes mit der nationalen E-Government-Strategie als besonders wichtige Aktivität. Aber auch die Auswertung von Nutzungsstatistiken der Website wird hier deutlich wichtiger als auf kommunaler Ebene gesehen. Dies kann mit einem unterschiedlichen E-Government-Durchdringungsgrad auf den verschiedenen föderalen Ebenen zu tun haben. Hier bestehen Konsistenzen mit den zu Beginn dieser Studie zitierten Studien zum nationalen und inter-nationalen Stand von E-Government.

SEITE 45

Im Ländervergleich zeigen sich auch hier kaum nennenswerte Unterschiede oder Trendumkehrungen. Auffällig ist, dass die Schweizer und die österreichischen Verwaltungen bei fast allen Kriterien die besten Werte erzielen. Entsprechend des hier hohen Einsatzes fallen die zukünftigen Potenziale für weitere Planungen in diesen Ländern naturgemäß geringer aus.

Diese größten Planungspotenziale haben die Evaluationen des Nutzens und der Kosteneinsparungen (30 %), Bürger- und Kundenbefragungen zum E-Government (25 %) und der nachfrageorientierte Abgleich des E-Government-Angebots (22 %). Aus heutiger Sicht ist durchaus zu evaluieren, ob das weiter oben monierte neue Paradigma der Verwaltungsbetrachtung aus Kundensicht hier nicht stärker vertreten sein müsste. Es sollte nicht nur bei Befragungen der Kunden bleiben. So hat sich die Verwaltung aus der Kundenperspektive neu zu sehen und zu organisieren, um ein neues Qualitäts- niveau des Verwaltungshandelns aus Kundensicht zu erreichen.

Umgang mit den Ergebnissen der E-Government-Projekte

Die Ergebnisse der Evaluationen werden in allen Ländern nahezu einheitlich entweder in Projekt- gruppen oder Workshops diskutiert (49,3 %) oder münden direkt in Entscheidungs- oder Informations- vorlagen für die Leitungsebene (44,9 %). Mit etwas größerem Abstand werden auch Diskussionen in regelmäßigen Besprechungen oder auch Diskussionen in speziellen Workshops genannt. Andere Instrumentarien spielen nur eine geringe Rolle.

Bedeutung einer systematischen Evaluation nach der Umsetzung von E-Government-Projekten

Die Bedeutung der Evaluationen nach der Umsetzung von Projekten ist signifikant geringer als bei Projektbilanzierungen vor der Umsetzung. Dies zeigen nicht nur der um 0,3 Punkte reduzierte Mittelwert, sondern auch die prozentualen Verteilungen gerade in den Außenbereichen. So erachtet nur ein geringerer Teil der Befragten die Evaluationen nach der Projektumsetzung als nicht sehr wichtig.

SEITE 46

0,7

2,9

15,2

40,6

40,6

2,2

6,5

20,3

44,2

26,8

teils/teils

weniger wichtig

unwichtig

wichtig

sehr wichtig

vorher nachher1,83 2,13

Abb. 18: Wichtigkeit von Analysen vor und nach der Umsetzung Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Augenscheinlich sind viele Projekte dann schon Vergangenheit und die Blicke der Verantwortlichen tendenziell schon wieder auf die Zukunft und auf neue Aktivitäten gerichtet. Dabei wären aber ge-rade im Sinne der Nachhaltigkeit die aus Evaluationen erfolgenden Lerneffekte („Lessons learned“) für zukünftige Projekte wichtig. Deutlich stärker wird diese Notwendigkeit auf der Ebene der Landes- oder Kantonsverwaltung gesehen, hier erachten mehr als 43 % diese systematische Bilanzierung und Evaluation nach der Umsetzung von E-Government-Projekten als sehr wichtig.

Zufriedenheit mit der derzeitigen Praxis der Bewertung von E-Government-Projekten

In hoher Kongruenz verhält sich auch das Ergebnis der Zufriedenheit mit der aktuellen Praxis. Generell sind die Zufriedenheitswerte spürbar geringer als bei den Bilanzierungen vor den Projekten. So scheinen sich hier auf den föderalen Ebenen übergreifend Zeit- und Methodendefizite ergeben zu haben, wo Projekte nicht in dem gewünschten oder vorstellbaren Maß evaluiert werden können. Im Ländervergleich zeigen sich hier kaum nennenswerte Unterschiede. Nur Österreich urteilt leicht besser mit einem Mittelwert von 2,75.

Wie wichtig erachten Sie Analysen vor/nach der Umsetzung von E-Government-Projekten in Ihrer Verwaltung?

SEITE 47

4,4

15,9

44,9

28,3

6,5

7,3

19,6

47,1

21,0

5,1

teils/teils

unzufrieden

sehr unzufrieden

zufrieden

sehr zufrieden

vorher nachher2,83 3,03

Abb. 19: Zufriedenheit von Analysen vor und nach der Umsetzung Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Beurteilung der Methoden zur systematischen Bilanzierung und Evaluation

Die Gründe für die eher schwierigen oder gemischten Erfahrungen unterscheiden sich deutlich von den a priori-Instrumenten. Während dort in erster Linie auf eine zu geringe Aussagekraft (20 Nennungen), eine zu lange Dauer (17 Nennungen), eine zu hohe Komplexität (15 Nennungen) und einen zu subjektiven Charakter (14 Nennungen) verwiesen wurde, stellen sich die Ergebnisse für die Evaluationen nach den Projektumsetzungen wie folgt dar:

• eine zu lange Dauer (37 Nennungen)

• nicht definierte Kennzahlen (34 Nennungen)

• zu hoher Aufwand (33 Nennungen) und

• zu geringe Aussagekraft (28 Nennungen)

Im Ländervergleich zeigen sich hier kaum nennenswerte Unterschiede. Der Anteil „keine Angabe“ ist bei den Ländern Schweiz und Österreich recht hoch.

Wie zufrieden sind Sie mit der derzeitigen Praxis der Bewertung von E-Government-Projekten in Ihrer Verwaltung?

SEITE 48

Abb. 20: Eigenschaften eines praktikablen Modells zur Evaluation Quelle: Eigene Erhebungen 2015.

Ein praktikables Modell der Wirkungsevaluation von E-Government

Einfachheit ist die schlichte, aber gleichzeitig die am schwierigsten herzustellende Eigenschaft eines umfassenden und gleichzeitig praktikablen Modells, dies sagen fast 85 % der befragten Akteure. Dieses Ergebnis unterstreicht die These des Komplexitätsparadoxons. Je einfacher das Modell, desto geringer ist die Anzahl berücksichtigter Dimensionen und desto einfacher seine Anwen-dung. Umso schwieriger wird aber die Beurteilung der Resultate, weil diese immer vor der wesent-lich höheren Komplexität zu sehen sind oder wären. Je mehrdimensionaler das Modell ist, desto komplexer ist es in seiner Anwendung. Der damit verbundene Aufwand steigt und die Aussagen werden komplexer und schwieriger zu interpretieren, das Modell aber möglicherweise wirksamer in seiner Anwendung.

Deutlich dahinter werden weitere Kriterien mit allerdings wachsendem Abstand genannt: Integration der Nutzersicht (48,5 %), definierte Vorgaben und Daten (41,3 %), Berücksichtigung vorhandener IT (28,2 %) und schließlich flexibler Einsatz (26,1 %). Im Ländervergleich zeigen sich hier kaum nennenswerte Unterschiede, nur die Schweizer fordern vor allem die Integration der Nutzersicht.

Aus genereller Sicht auf das E-Government steht die oben thematisierte grundsätzliche Forderung im Raum, dass die nächste Evolutionsstufe des elektronischen Verwaltungshandelns die Verwaltungs- steuerung stärker auf die Sicht der Kunden fokussieren sollte. Je weniger der Kunde einen Nutzen sieht, desto geringer fallen Nutzungszahlen und damit Erfolge im E-Government aus.

2,9

26,1

28,3

41,3

48,6

84,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Sonstiges (optional)

Flexibler Einsatz

Berücksichtigung vorhandener IT

Definierte Vorgaben und Daten

Integration der Nutzersicht

Einfach im Handling

Wie sollte ein umfassendes und gleichzeitig praktikables Modell der Wirkungsanalyse und Wir-kungsevaluation von E-Government in Ihrer Verwaltung aussehen?

SEITE 49

Eigenschaften und Anforderungen eines entsprechenden Modells

Entsprechend der o. g. Ergebnissen wird auch bei der Frage nach den Eigenschaften und den Anforderungen an ein Wirkungsanalyse-Modell „E-Government“ zuerst die Einfachheit genannt (63,7 %). Mit nur 10 % Rückstand folgt die allgemeine Akzeptanz, insbesondere aber von Politik und Führungskräften, und weiter die Klarheit mit 46,4 %. Die Integration verschiedener Sichten und Perspektiven spielt augenscheinlich nur für wenige Verwaltungen eine zentrale Rolle. Im Länder-vergleich zeigen sich hier kaum nennenswerte Unterschiede, nur die Schweizer fordern die Integra- tion der unterschiedlichen Perspektiven deutlicher ein, was wiederum mit den unterschiedlichen demokratischen Systemen zusammenhängen könnte.

SEITE 50

5 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE

Bevor Handlungsempfehlungen formuliert werden, sollen in einem vorletzten Kapitel die umfas-senden Ergebnisse im Hinblick auf die selbst gesetzten Ziele der Studie (vgl. Kap. 2.1) fokussiert betrachtet und nochmals erläutert werden.

Ziel 1: Die Darstellung der Voraussetzungen und aktuellen Situation des E-Governments sowie die innovationsspezifische Selbsteinschätzung der Verwaltungen

• Die Verwaltungen, die an dieser Studie teilgenommen haben, besitzen zu fast zwei Dritteln eine E-Government-Strategie und vermitteln damit ein sehr hohes Innovationspotenzial. Noch mehr Verwaltungen verweisen auf eine administrativ übergeordnete Strategie des jeweiligen Bundeslandes oder Kantons.

• Darüber hinaus planen viele Bundesländer in Deutschland die konkrete Umsetzung eines E-Government-Gesetzes. Insofern befindet sich die E-Government-Welt zumindest in Deutschland in einer rechtlichen Transformations- und Regelungsphase, was in der Schweiz ganz anders gesehen wird. Die Ursache dafür kann in der liberalen Haltung gegenüber Regulierungen im Allgemeinen liegen.

• Bezogen auf das systematische Vorgehen stufen sich zahlreiche Verwaltungen in der oberen Hälfte der Innovationsskala ein. Im Hinblick auf die managementbezogenen Innovationen ist die Bewertung bescheidener, aber immer noch gut. Deutlich verhaltener ordnen sich die Befragten aber in der Einstufung beim E-Government-Reifegrad ein. Das kann u. a. daran liegen, dass E-Government in allen drei Ländern bislang noch keinen durchschlagenden Erfolg erzielt hat.

• Die befragten Verwaltungsvertreter verorten die Treiber für die E-Government-Entwick-lung eindeutig bei der Verwaltung selbst. Mit einem beträchtlichen Abstand folgen die politischen Gremien (vorrangig Bundesland bzw. Kanton und später erst Kommunen), während Bürger und vor allem Unternehmen als Nutzer erstaunlicherweise eine unter-geordnete Rolle spielen. Externe Treiber werden damit in der Verwaltung kaum als Trieb-feder wahrgenommen, was vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung der Privatwirtschaft (Industrie 4.0, Internet of Things, Big Data, etc.) völlig konträr erscheint.

SEITE 51

• Die E-Government-Ziele in den Verwaltungen lassen sich schwerpunktmäßig in den extern orientierten Zielen „Verbesserung der Dienstleistungsqualität“ und „Bessere Gestaltung der Abläufe für Bürger“ (G2C) lokalisieren. Hierzu ist zugleich anzumerken, dass die Frage, was die Dienstleistungsqualität aus Sicht der Verwaltungskunden bedeutet, nicht abschließend diskutiert wurde.

• Geo-Referenzierungen, elektronische Aktenführung, elektronische Amts- und Verkündigungsblätter, elektronische Bezahlfunktionen und elektronische Übermittlung von Dokumenten sind die am meisten eingesetzten E-Government-Elemente in den befragten Verwaltungen. Die größten Planungs- und Entwicklungspotenziale finden sich bei der E-Rechnung, der Prozessoptimierung, der Eröffnung eines De-Mail-Zugangs (nur in Deutschland) sowie beim elektronischen Identitätsnachweis. Hier können in Zukunft die wohl wichtigsten Investitionen erwartet werden. Hinderungsgründe für die zukünftige Entwicklung können althergebrachte Prinzipien des demokratischen Staatsaufbaus, etwa das Zuständigkeitsprinzip, der föderale Aufbau und die Autonomie der Verwaltungs- einheiten darstellen. Weiterer Hinderungsgrund könnte sein, dass keine wirklichen Zwänge existieren, welche eine engere, auch elektronische, Zusammenarbeit wirklich fordern würden.

• Vor allem geringe Personalressourcen gelten als die zentrale Hürde bei der Umsetzung von E-Government. Selbst Budgetrestriktionen und fehlende rechtliche Grundlagen folgen erst mit einigem Abstand. Hier wäre ein differenzierteres Bild der fehlenden Personal- ressourcen wünschenswert. Fehlt es schlicht an Manpower oder an Know-how oder Leadership? Die Untersuchungsergebnisse weisen auf unterschiedliche Verwaltungs- kulturen in den untersuchten Ländern hin, welche von unterschiedlichen innovations- förderlichen und -hemmenden Faktoren geprägt sind. Letzteren wäre in weiterer Forschung nachzugehen.

Ziel 2: Die Ermittlung der aktuell und zukünftig wichtigsten allgemeinen Herausforderungen für die Verwaltungen und die Rolle von E-Government zur Lösung dieser Probleme

• Die oben dargestellten Einschätzungen spiegeln sich auch in der Bewertung der größten Herausforderungen wider: Es zeigt sich die große Problematik der mangelnden Ressour-cen, aber vor allem auch wieder die Problematik des schrumpfenden Personalbestands und des demografischen Wandels allgemein. Dabei sind bei Letzterem länderspezifische Unterschiede zu vermerken. In der Schweiz scheint, im Gegensatz zu Deutschland, dieser Sachverhalt nicht gleich gewichtet zu bestehen.

SEITE 52

• Allgemein wird der Beitrag des E-Governments zur Lösung der zentralen Heraus- forderungen der öffentlichen Verwaltung eher verhalten eingeschätzt. Tendenziell hoch ist der E-Government-Beitrag bei der Bewältigung von Qualitätsansprüchen der Bürger und Wirtschaft, tendenziell niedrig bei der fehlenden Zielorientierung und den rechtlichen Rahmenbedingungen. Einen sehr hohen Beitrag des E-Governments sehen die Befragten vor allem in der Verbesserung der Qualität und der Transparenz sowie der Verbesserung von Prozessen.

• Beim E-Government sehen die befragten Akteure in den Verwaltungen einige neue Herausforderungen auf sich zukommen. Dementsprechend zeigt sich akuter Handlungs-bedarf bei den „Akzeptanzproblemen bei Mitarbeitern“, bei den technologischen „Investitionshöhen“ und dem damit verbundenen steigenden „Ressourcenbedarf“ sowie beim „wachsenden (Aus- und) Fortbildungsbedarf“. Hier haben alle Ausbildungsinstitu- tionen, die Aus- und Weiterbildung für Mitarbeiter des öffentlichen Sektors und insbeson-dere die öffentliche Verwaltung anbieten, augenscheinlich Nachholbedarf. Insbesondere die fehlende Akzeptanz bei den eigenen Mitarbeitern in den Verwaltungen scheint sich als ein zentrales Hindernis für die weitere Entwicklung des E-Governments herauszukristalli-sieren. Vielleicht kann hier entsprechend auch gefordert werden, dass E-Government- Initiativen möglicherweise künftig – auch im föderalen Sinne – eher Bottom-up, d. h. von den Kommunen aus, entstehen und sich entwickeln müssen.

• Die Koordination von staatlichen und kommunalen Stellen erachtet nur jede fünfte Verwal-tung als ausreichend und genügend, während über zwei Drittel der Verwaltungen hier noch ein großes Feld für Verbesserungen insbesondere in der vertikalen Kooperation sehen. Dies ist dahingehend zu interpretieren, dass die verschiedenen föderalen Ebenen künftig, statt auf ihrer von der Verfassung vorgegebenen Aufgabenteilung zu beharren, stärker in verschiedene Modi der gemeinsamen Aufgabenerbringung über föderale Ebenen hinweg diskutieren und vor allem auch investieren sollten (Beispiel Schweiz: E-Government- Vereinbarungen zur Zusammenarbeit zwischen Bund und Kantonen und partiell zwischen Kantonen und deren Gemeinden).

Ziel 3: Die Skizzierung der Situation und die Planungen zu den Bewertungsmechanismen vor der Einführung und Umsetzung von E-Government-Projekten

• Eine konkrete Erwartungshaltung gegenüber E-Government-Projekten ist in fast allen Verwaltungen zu erkennen und nachzuweisen. Wenn Erwartungen formuliert werden, erfolgt dies zu einem überwiegenden Teil und mit länderspezifischen Unterschieden an die Führungskräfte der Verwaltung oder den CIO/IT-Leiter. Die wichtigsten inhaltlichen Erwartungen an das E-Government konzentrieren sich auf die Verbesserung von Prozes-

SEITE 53

sen, Entlastung der Verwaltung, Effizienzsteigerungen sowie Qualitätsverbesserungen. Dabei unterscheiden sich die Erwartungen gegenüber dem E-Government zwischen Politik und Verwaltung zum Teil relativ häufig.

• Bei der Planung von E-Government-Projekten sind maßgeblich die verantwortlichen Mit-arbeiter für die IT beteiligt. In nur jeder zweiten Verwaltung finden sich die Führungskräfte und die Mitarbeiter in den Fachabteilungen beteiligt. Dies ist ein wesentlicher Grund für die oftmals fehlende Akzeptanz innerhalb der Verwaltungen.

• Generell zeigt sich das recht niedrige Akzeptanzniveau – teils auch bei den Kunden der öffentlichen Verwaltung – als kennzeichnend für diese Untersuchung und markiert an dieser Stelle sicherlich schon einige wichtige Handlungsempfehlungen, die in jedem Fall auf eine stärkere Einbindung der E-Government-Nutzer ausgerichtet sein müssen.

• Die Frage nach der Durchführung von Wirtschaftlichkeitsanalysen teilt die Verwaltungs-welt in zwei Lager. Die eine Hälfte führt vor der Umsetzung von Projekten immer oder zumindest oft Wirtschaftlichkeitsanalysen durch, die andere Hälfte scheint dies nur gelegentlich, selten oder auch gar nicht zu tun.

• Ein Großteil der Verwaltungen pflegt einen sehr strukturierten und professionellen Umgang mit E-Government-Projekten in Form strategischer Listen für die Projektauswahl sowie einer festen Systematik und eines entsprechenden Instrumentariums. Die einge-setzten Verfahren sind zwar nicht komplexer Natur, bringen den Beteiligten aber zumin-dest einen profunden Überblick in Form einfacher Kosten-Nutzen-Analysen oder Vor- und Nachteil-Bewertungen. Mit einigem Abstand folgen komplexere Methoden in Form der deutschen Methode WiBe und von Nutzwertanalysen.

• Die Gründe für die eher schwierigen oder gemischten Erfahrungen konzentrieren sich in erster Linie auf eine zu geringe Aussagekraft, eine zu lange Dauer und eine zu hohe Kom-plexität. So sehr die tatsächliche Nutzung der Instrumentarien umstritten ist, an der Sinn-haftigkeit und Bedeutung besteht den Ergebnissen dieser Befragung zufolge kein Zweifel – für vier von fünf Verwaltungen ist die systematische Entscheidungsfindung besonders wichtig.

SEITE 54

Ziel 4: Beschreibung der Situation und die Planungen zu den Bewertungsmechanismen nach der Einführung und Umsetzung von E-Government-Projekten

• Ein zentrales Ergebnis dieser Untersuchung ist, dass Bewertungen in den Verwaltungen nach den Projektumsetzungen weitaus weniger als Bewertungen vor der Umsetzung von Projekten erfolgen. Augenscheinlich sind viele Projekte dann schon Vergangenheit und die Blicke der Verantwortlichen tendenziell schon wieder auf die Zukunft und auf neue Aktivi-täten gerichtet. Zudem zeigt das Resultat möglicherweise im Unterschied zu einer ähn-lichen Umfrage unter privatwirtschaftlichen Unternehmen, dass entsprechende Projekte teilweise ähnlich verstanden werden wie Gesetzgebungsprojekte. Pauschal formuliert: Ist das Gesetz erst implementiert, interessiert nicht mehr primär, ob es seine Wirkung zeitigt. Darüber hinaus sind Nutzenvorstellungen je nach Verwaltungsdomäne und Art des E-Government-Projekts sowie ausgehend von der Breite des Verwaltungshandelns derart unterschiedlich, dass es schwierig ist, dazu eine einheitliche Vorstellung zu entwickeln. Zusätzlich erschwert wird dies noch durch die unterschiedlichen Einsätze des E-Governments in den unterschiedlichen Verwaltungsdomänen Politische Verwaltung, Vollzugsverwaltung und Verwaltungssupport.

• Die Nutzung der Evaluationsverfahren orientiert sich an der Verfahrensnutzung vor den Projekten. Einfache Verfahren dominieren, komplexere Verfahren spielen eine unter- geordnete Rolle.

• Bei der Frage nach der Durchführung von weiteren Controlling- und Qualitätssicherungs-aktivitäten rangieren die Sicherung gegen Hacker, Viren und Spam, die Sicherung von Datenschutzvorgaben sowie die Auswertung von Nutzungsstatistiken der Webseiten auf den vorderen Plätzen. Die größten Planungspotenziale haben die Evaluationen des Nutzens und der Kosteneinsparungen, Bürger- und Kundenbefragungen zum E-Government und der nachfrageorientierte Abgleich des E-Government-Angebots.

• Einfachheit ist die schlichte, aber gleichzeitig wohl auch am schwierigsten herzustellende Eigenschaft eines umfassenden und gleichzeitig praktikablen Modells zur Nutzen- und Wirksamkeitsbewertung von E-Government. Dies unterstreichen fast 85 % der befragten Akteure. Deutlich dahinter werden weitere Kriterien mit allerdings wachsendem Abstand genannt: Integration der Nutzersicht, definierte Vorgaben und Daten, Berücksichtigung vorhandener IT und schließlich flexibler Einsatz. Häufig dominiert aber noch die verwal-tungsinterne Sicht auf E-Government-Projekte und deren Nutzen und nicht die Kunden-perspektive der Verwaltung.

SEITE 55

Ziel 5: Differenzierung der Ergebnisse nach den einzelnen Ländern

Deutschland

Deutschland tut sich mit der technikinduzierten Verwaltungsreform immer noch sehr schwer. Und das ist auch erneut und vor allem im Vergleich mit den diesbezüglich durchaus besser aufgestellten Ländern Schweiz und Österreich zu erkennen. Die Bemühungen zur Verbesserung der Situation sind aber auch in Deutschland unverkennbar, was durch die zahlreichen Überle- gungen zur Strategie- und Regelungsentwicklung (E-Government-Gesetz des Bundes und E-Government-Gesetze der Bundesländer) unterstrichen wird. Hier ist offenbar sehr viel in Bewegung und man erkennt den Willen, die Dinge voranzubringen. Auch ist festzustellen, dass ein Großteil der Verwaltungen einen sehr strukturierten und professionellen Umgang mit E-Government-Projekten pflegt.

Was in Deutschland allerdings deutlich weniger gut zu funktionieren scheint, ist der Bereich des „Government-to-Government“ (G2G), das heißt die Kooperation der Verwaltungen untereinander. Dies würde nicht zuletzt aufgrund der zahlreichen dienstleistungsbezogenen Vernetzungen einen Schlüsselfaktor für den E-Government-Erfolg darstellen. Ein weiterer wichtiger Problempunkt sind die niedrigen Akzeptanzniveaus von E-Government-Anwendungen – und das nicht nur bei den Adressaten der Aktivitäten, bei den Bürgern und bei der Wirtschaft, sondern auch und in wach-sendem Maße intern bei den eigenen Mitarbeitern. Die Perspektive der Nutzer und die Bürger- perspektive sind oftmals noch nicht in ausreichendem Maße in den Planungs- und Bewertungs-alltag eingeflossen – trotz der professionell gestalteten Bewertung und Umsetzung.

Ein weiteres Problem wird auch durch die sehr verhaltene Einschätzung des Beitrags von E-Government zur Lösung von zentralen Herausforderungen der Verwaltungen deutlich. Wenn es in Zukunft nicht gelingt, den direkten Zusammenhang zwischen Herausforderung und Problem- lösung der IT deutlich zu machen und nachzuweisen, kann sich E-Government nachhaltig nicht vom Status des technikaffinen „Nice-to-have“ entfernen.

Ein letztes Problem sind in Deutschland die schwindenden Personalressourcen, die u. a. in den letzten Studien von Hochschule Harz und Materna immer häufiger als die bedeutendste Hürde für die E-Government-Entwicklung angesehen wird. Auch an der erfolgreichen Bewältigung dieser sehr wichtigen Herausforderung wird sich nicht nur die Zukunftsfähigkeit der Verwaltungen im Allge-meinen, sondern auch die Entwicklung des E-Governments im Konkreten messen lassen müssen.

SEITE 56

Österreich

Im Vergleich der Länder hat Österreich insgesamt nicht unerwartet recht gut abgeschnitten. Denn immerhin firmierten die österreichischen Vertreter in der Vergangenheit einmal als „E-Government-Europameister“. In einigen Bereichen, z. B. im instrumentellen E-Government-Ein- satz ist das Land in dieser Studie als „Sieger“ hervorgegangen und verweist so auf eine solide innovatorische Basis für die Umsetzung und Entwicklung des E-Governments.

In Österreich sind die Städte jedoch die zentralen Akteure beim Thema E-Government. Bürger und Unternehmen kommen im Sinne von E-Government deutlich häufiger mit Städten als mit der Landes- oder der Bundesverwaltung in Kontakt. Die Aufgabenvielfalt auf Städteebene ist dabei erheblich größer als bei den Bundesländern (Städte sind näher am Bürger). Kooperationen im Um-feld von E-Government sind bei den österreichischen Bundesländern ausgeprägter als auf der Ebe-ne der Städte. Dies zeigt sich auch an den relativ homogenen Ergebnissen der Bundesländer. Auf der anderen Seite leiden die Städte besonders stark an der prekären Ressourcenlage.

Schweiz

Die Schweiz hat sich einer nachhaltigen Entwicklung des E-Governments verschrieben. Infolge ihrer konkordanten Regierungsform und der bereits hohen Qualität der Verwaltungsführung ist das E-Government weniger stark auf kurzfristige Erfolge angewiesen. Die ausgeprägte Konsens-kultur führt dazu, dass schon im Vorfeld von E-Government-Projekten viele Anspruchsgruppen in Entscheide zur Lancierung solcher Projekte eingebunden werden. Als starkes Führungsmittel dient die E-Government-Strategie des Bundes, welche allen Verwaltungsebenen als Orientierung für deren eigene E-Government-Strategien dient. Eine zweite wichtige Orientierungshilfe bieten die gemeinsam erarbeiteten Standards im E-Government und zunehmend Rahmenvereinbarungen zwischen den föderalen Ebenen.

In Politik und in Öffentlichkeit ist Verwaltungsentwicklung kein großes Thema, was verwaltungs- interne Beharrungskräfte stärkt und die Verwaltungsentwicklung dämpft, indem der Verwaltungs-entwicklung (zu) wenige Ressourcen zugeordnet werden. Dieser Tendenz sollte mit einer stärker auf die Kunden der Verwaltung ausgerichteten E-Government-Strategie in der Schweiz entgegen-getreten werden.

SEITE 57

6 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

6.1 ALLGEMEINE HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Auf der Grundlage der vorliegenden Studienergebnisse halten die Autoren folgende Handlungs-empfehlungen für besonders wichtig, um die Entwicklung des E-Governments zu verbessern und wirkungsorientiert zu stärken:

• Ausbau der Kooperation der Verwaltungen untereinander Der Ausbau des interdisziplinären Austauschs und der vertikalen Kooperation sollte zwischen Bundesländern/Kantonen und Kommunen nachhaltig und stärker gefördert werden. Es muss stärker nach Mitteln und Wegen gesucht werden, um die traditionellen Verwaltungsprinzipien dahingehend zu verändern, Innovationen möglich zu machen und der Vernetzung der Verwaltung horizontal und vertikal zum Durchbruch zu verhelfen. Diese verstärkte Kooperation würde nicht nur erhebliche Ressourcen bündeln und für deren deutlich effizienteren Einsatz sorgen, sondern auch neue Wege von Dienstleistungs-prozessen und damit nicht unerhebliche Vereinfachungen ermöglichen.

• E-Government-orientierte Personalentwicklung Wie wichtig eine technikaffine Personalentwicklung ist und sein wird, zeigt sich an den wachsenden Schwierigkeiten mit der internen Akzeptanz von E-Government-Projekten. Eine zukünftige E-Government-orientierte Personalentwicklung müsste sich in vielen Bereichen auf diese wichtigen Qualifikationsnotwendigkeiten und persönlichen Einsichten der Mitarbeiter ausrichten, von der Akquirierung des Personals über die stärkere Aus- und Fortbildung bis hin zur Integration in die Karriereplanung. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte generell und das mittlere Management (Amts- und Referatsleiter etc.) im Besonderen stärker in ihrer Rolle als Promotoren des E-Governments berücksichtigt werden.

• Stärkere Integration der externen Perspektive Diese Studie hat wiederholt zu Tage gefördert, dass sich die Verwaltungen bei der Planung von E-Government-Projekten immer noch zu häufig selbst im Mittelpunkt sehen. Die bessere Darstellung des Nutzens von Anwendungen aus Sicht der Verwaltungskunden ist demnach ein ganz zentraler Schlüsselfaktor, um die Akzeptanz von Bürgern und Wirt-schaft zu steigern. Natürlich ist dazu ein Paradigmenwechsel in der Betrachtung des E-Governments notwendig, ebenso wie die Lösung des Antagonismus „Schalter“ versus „Web“. Vielmehr sollte es in der modernen Verwaltung stärker um die kundenorientierte Orchestrierung mehrerer Kommunikations- und Aktionskanäle sowie um die Bündelung unterschiedlichster Verwaltungsdienstleistungen in Abhängigkeit von den jeweiligen

SEITE 58

Kundenanliegen und -bedürfnissen gehen. Die „Brille des Nutzers“ muss in den Verwal-tungen grundlegender, häufiger und länger getragen werden.

• Angewandte Forschung intensivieren Nicht nur die hier thematisierte Komplexität der Wirkungsforschung von E-Government-Projekten zeigt, dass auch die Forschung – und vor allem die angewandte Forschung – in hohem Maße gefordert ist, den Verwaltungen wirkungsvolle und pragma- tische Unterstützung zu geben. Ein wichtiges Anliegen hierbei ist, Differenzierungs- möglichkeiten von E-Government-Projekten zu erforschen und diese Differenzierung ebenfalls in den Kontext unterschiedlicher Verwaltungstätigkeitsbereiche zu stellen.

• Entwicklung eines neuen Bewertungsmodells Dementsprechend zeigt sich auch die Notwendigkeit, ein akzeptiertes und vor allem einfaches Bewertungsmodell zu entwickeln, das die Gratwanderung zwischen der er-forderlichen Komplexitätsabbildung und der Umsetzbarkeit von daraus resultierenden Schlussfolgerungen integriert. Je einfacher das Modell, so die Hypothese, desto weniger aussagekräftig sind die Resultate der Modellanwendung. Und je komplexer das Modell, desto weniger einfach ist dessen Anwendung selbst. Dies bringt mit sich, dass das Mo-dell mit der Anwendungserfahrung der Organisation und der Komplexität des Vorhabens wachsen können sollte. Insofern wären auch wissenschaftlich hinterlegte Blaupausen für Projektvorgehen vor und nach der Umsetzung sinnvoll und sicher praktisch machbar.

• Wirkungs- und ergebnisorientierte Verwaltungssteuerung Im Zusammenhang mit der wirkungs- und ergebnisorientierten Verwaltungssteuerung sollte auch eine stärkere Beachtung des Paradigmas der wirkungsorientierten Verwal-tungsführung und Verwaltungssteuerung erfolgen: E-Government-Projekte sollten als Maßnahmen zur Wirkungsoptimierung der Verwaltungsführung verstanden werden und nicht als zusätzliche Belastung des Haushalts.

• Professionelle Projektsteuerung und Projektumsetzung Erfolgreiche E-Government-Projekte verlangen nach einer hohen Projektkompetenz der Verwaltung. Dazu gehören Themen wie Projektphilosophie, Leadership in oder Ressour-cenausstattung von Projekten, in denen die Verwaltungen sich entwickeln müssen. Wirkungsvolle E-Government-Projekte bedürfen deshalb einer durchgehenden Steuerung und Governance, welche bei den von außen an die Verwaltungen herangetragenen Heraus-forderungen, wie Gesetzesänderungen oder gesellschaftlichen Entwicklungen, ansetzen und synchronisierte Anpassungen an den oben genannten Subsystemen der Verwaltung steuern und überwachen. Schließlich müssen sich die E-Government-Projekte verstärkt mit weichen Faktoren wie dem Wissen, den Haltungen und den Einstellungen der betrof-fenen Mitarbeiter sowie der Entwicklung gewachsener Organisationsstrukturen auseinan-dersetzen.

SEITE 59

6.2 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DEUTSCHLAND

Neben den allgemeinen Handlungsempfehlungen ergeben sich aufgrund der länderspezifischen Ergebnisse für Deutschland besonders folgende Schwerpunkte für zukünftige Aktivitäten in den Verwaltungen:

• Die Verbesserung der internen Akzeptanz (Mitarbeiter und Führungskräfte) von E-Government-Projekten scheint sich in Deutschland als eine besonders starke Heraus-forderung herauszukristallisieren. Deshalb sollten die unterstützenden Maßnahmen nicht nur durch die weiter oben beschriebene E-Government-orientierte Personalentwicklung geprägt sein, sondern auch durch verstärkte Informations- und Innovationsaktivitäten, die beispielsweise in Form von Workshops oder Praxisseminaren mit Bürgern oder der Wirt-schaft umgesetzt werden könnten.

• Die stärkere Integration der Bürgersicht ist unabdingbar, wenn man die rückläufigen Anwenderzahlen des E-Governments stoppen und ggf. sogar umkehren will. Dazu gehört einerseits die Planung von E-Government-Projekten mit den Bürgern oder zumindest mit einer angemessenen Beteiligung in allen Planungs- und Umsetzungsphasen sowie ande-rerseits einer damit verbundenen nachhaltigen Steigerung der Attraktivität des E-Governments generell. Nicht zuletzt darf nicht vergessen werden, dass die Umsetzung von E-Government-Projekten auch entsprechend zu adressieren und zu kommunizieren sind, damit die Nutzerzahlen sich positiv verändern (E-Government-Marketing).

• Abschließend besteht in Deutschland ein nachweisbarer Regelungsbedarf in Form von E-Government-Gesetzen in den Bundesländern. Denn nur wenn in dem Verhältnis zwischen Kommunen und Bundesländern wichtige, alltäglich-pragmatische und vor allem verbindliche Regelungen der digitalen Dienstleistungsgestaltung festgelegt sind, ist eine zentrale Voraussetzung für die Effizienz von E-Government gegeben.

6.3 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE SCHWEIZ

Neben den allgemeinen Handlungsempfehlungen ergeben sich aufgrund der länderspezifischen Ergebnisse für die Schweiz besonders folgende Schwerpunkte für zukünftige Aktivitäten in den Verwaltungen:

• In der Schweiz folgt „[…] das Programm «Führen mit Leistungsauftrag und Globalbud-get» (FLAG) […] der allgemeinen Bundesverwaltung dem Denkmodell der wirkungsorien-tierten Verwaltungsführung. Ziel ist es, das staatliche Handeln verstärkt an messbaren Leistungen und Wirkungen zu orientieren, Aufgaben und Verantwortungen stufengerecht an Verwaltungseinheiten zu delegieren, die Wirtschaftlichkeit der Verwaltungsführung

SEITE 60

zu verbessern und bewährte Führungsinstrumente aus der Privatwirtschaft zu überneh-men.“27 Die Methoden und Instrumente zur a priori- und zur a posteriori-Bewertung von E-Government-Projekten sollten in diesen Kontext eingebunden werden. Wo der Reifegrad der Verwaltungsführung das nicht zulässt, sollten einfache, ganzheitliche Modelle auf der Basis von Balanced Scorecards verwendet werden.

• Als Grundlage zur Verbesserung der Prozesse und der Informationssysteme der Verwal-tung sollte die Registerführung und Dateneignerschaft innerhalb der Verwaltung, die Flexibilität der Aufbauorganisation und durch zweckdienliche Maßnahmen die Veränder- ungsbereitschaft der Mitarbeiter/innen der Verwaltung gefördert werden.

• Der Umgang mit den tripolaren Steuerungssystemen28 und der Autonomie der heutigen Verwaltungen ist eine große Herausforderung an die Gestaltung des E-Governments. Die Kooperationsfähigkeit soll über alle föderalen Ebenen sowohl auf einer technischen, wie auch auf der sozialen Ebene weiter gefördert werden.

• E-Government-Projekte betreffen zusammen mit den Abläufen und Prozessen das tech-nisch-instrumentelle Subsystem der Verwaltung, dessen Entwicklung im Einklang mit dem sozialen und zum kulturellen Subsystem der Verwaltung erfolgen sollte. Um Friktionen zwischen diesen Subsystemen zu vermeiden, sollten E-Government-Projekte in eine ganz-heitliche Verwaltungsentwicklung eingebunden werden.29

6.4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR ÖSTERREICH

Neben den allgemeinen Handlungsempfehlungen ergeben sich aufgrund der länderspezifischen Ergebnisse für Österreich besonders folgende Schwerpunkte für zukünftige Aktivitäten in den Verwaltungen:

• Interkommunale Kooperationen sollten auch in Österreich intensiviert und ausgebaut werden, ebenso wie die Abstimmung zwischen Städten, Ländern und der Bundesverwal-tung. Bei den Städten besteht teilweise noch die Notwendigkeit, Strategien zu entwickeln. Darüber hinaus sollte die Politik noch stärker eingebunden werden, damit diese ihre Auf-gaben als Entscheidungsträger und auch als Innovationstreiber verstärkt ausüben kann.

27 http://www.flag.admin.ch/d/themen/1-1-4entstehung.php28 Im IT-Bereich der öffentlichen Verwaltung der Schweiz stehen sich in der Regel auf allen drei föderalen Ebenen separate Steuerungsperspektiven oder -organe für die IT, autonome Verwaltungsleitungen und E-Government gegenüber, zwischen denen die Governance für das E-Government nicht hinreichend geklärt ist. Dies führt zu Konfusionen und auch zum Scheitern von E-Government-Projekten. Ein stark vereinfachtes Management hätte eine strikt bipolare und vereinfachte Struktur mit IT-Serviceerbringer und -bezieher zur Folge. Zudem lassen sich als Steuerungsperspektiven in der öffentlichen Verwaltung drei unterschiedliche Domänen unterscheiden: Politische Verwaltung, Vollzugsverwaltung und Verwaltungssupport, welche unterschiedliche Steuerungs-perspektiven für E-Government-Projekte haben.29 Vgl. u. a. auch GLASL 2014 und dessen Trigon-Modell zu Organisationsentwicklungs-Basisprozessen.

SEITE 61

• E-Government ist ein bereichsübergreifendes Thema. Davon sind verschiedene Bereiche betroffen – Personal, Prozesse, rechtliche Grundlagen und Technologie. Diese Interdis-ziplinarität sollte im Umfeld von E-Government entsprechend abgebildet werden. Derzeit sind häufig IT-Leiter für E-Government verantwortlich. Diese können viele der Bereiche abdecken, brauchen aber entsprechende Unterstützung von anderen Bereichen bzw. fach-kompetenten Personen. Ein umfassendes gemeinsames Verständnis, basierend auf einer klaren Strategievorgabe, kann hierbei helfen, die Umsetzungen zu beschleunigen und nachhaltig zu verbessern.

• Im Sinne von Open Government sollte E-Government auch als Chance wahrgenommen werden, in Zukunft verstärkte Transparenz zu bieten. Da der überwiegende Anteil der Verfahren personenbezogen ist, bedeutet dies vor allem eine Transparenz gegenüber dem Bürger bzw. dem Unternehmen, der beziehungsweise das das Verfahren angestoßen hat.

• Die notwendigen Optimierungsmaßnahmen im Umfeld der Prozesse sollten konsequent umgesetzt werden. Bürger und Unternehmen, die häufig mit den Verwaltungen in Kontakt stehen, müssen verstärkt über die Möglichkeiten von E-Government informiert werden, um ihnen die Nutzung technischer Optionen (z. B. die elektronische Zustellung) zu ermög-lichen und damit die Anwenderzahlen generell zu steigern.

• Die Herausforderungen im Umfeld von IT-Sicherheit und Datenschutz sollten ernst genommen und entsprechende Maßnahmen zur Reduktion von Gefahren durchgeführt werden.

• Juristische Erwartungshaltungen sollten relativiert werden, da sie mit der bisherigen Verwaltungspraxis nicht mithalten können. Es sollte hier auch eine Deregulierung durch-geführt werden (der Materiengesetze - die sind für das elektronische Zeitalter nicht mehr zeitgemäß und für elektronische Prozesse sogar hinderlich).

• Abschließend sollte der Einsatz von Controlling-Aktivitäten und Qualitätssicherungsmaß-nahmen im Umfeld von E-Government-Aktivitäten zum Regelfall werden.

SEITE 62

QUELLEN

BERNER FACHHOCHSCHULE (Hrsg.): Konzept eines homogenen Berechnungsmodells zur Ermitt-lung der Wirtschaftlichkeit und des qualitativen Nutzens von E-Government-Vorhaben. Bern 2009.

BUNDESMINISTERIUM DES INNERN (Hrsg.): Empfehlung zur Durchführung von Wirtschaftlich-keitsbetrachtungen in der Bundesverwaltung, insbesondere beim Einsatz der IT. Berlin 2007.

FRAUNHOFER FOKUS (Hrsg.): Bürokratieabbau durch Digitalisierung: Kosten und Nutzen von E-Government für Bürger und Verwaltung. Gutachten für den Nationalen Normenkontrollrat – Dokumentation. Berlin 2015.

FROMM, Jens; WELZEL, Christian und WEBER, Mike: E-Government in Deutschland: Vom Abstieg zum Aufstieg. Berlin 2015.

GLASL, Friedrich: Professionelle Prozessberatung: Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse. 3., überarb. und ergänzte Aufl. Bern 2014.

GOLDER, L.; IMFELD, M.; BEER, C.; TSCHÖPE, S.; MÜLLER, M.; STETTLER, A.; DELLER, S.: Schluss-bericht Verwaltung und E-Government 2012. Bern 2012.

HOCHSCHULE HARZ / MATERNA GmbH (Hrsg.): Studie zum E-Government-Gesetz. Dortmund, Halberstadt 2015.

IPIMA (Institute für public information management – Hrsg.): eGovernment Monitor 2015. Nutzung und Akzeptanz von elektronischen Bürgerdiensten im internationalen Vergleich. München, Berlin 2015.

KÖHL, S.; LENK, K.; LÖBEL, S.; SCHUPPAN, T.; VIEHSTÄDT, A.-K.: Stein-Hardenberg 2.0: Architektur einer vernetzten Verwaltung mit E-Government. edition sigma. Berlin 2014.

McKINSEY (Hrsg.): E-Government in Deutschland. Eine Bürgerperspektive. Ohne Ortsangabe März 2015.

STEMBER, Jürgen und NEUTZNER, Matthias: IT-orientierte Verwaltungsentwicklung in unteren Bauaufsichtsbehörden. In: STEMBER, Jürgen (Hrsg.): IT-orientierte Verwaltungsentwicklung. Neue Rahmenbedingungen, Instrumente und Strategien mit besonderem Fokus auf den Bauaufsichts- bereich. Forschungsbeiträge zum Public Management, Bd. 8, Berlin 2014, S. 15-132.

SEITE 63

UNITED NATIONS (Hrsg.): E-Government survey 2014. E-Government for the future we want. New York 2014.

WALSER, K.: Development of an Administration Domain Model Based on a Business Architecture Model for Public Administration. In: SABUCEDO, L. A.; RIFON, L. A. (Hrsg.): MeTTeG 2013. Proceedings of the 7th International Conference on Methodologies, Technologies and Tools Enabling E-Government. Universität Vigo, Spanien, 2013. S. 167-176.

SEITE 64

KURZPROFIL DER BETEILIGTEN INSTITUTIONEN

Materna GmbH Information & Communications

Als führender IT-Dienstleister beschäftigt Materna europaweit rund 1.700 Mitarbeiter und erzielte 2014 einen Umsatz von 192 Millionen Euro. Materna deckt das gesamte Leistungsspektrum eines Full-Service-Dienstleisters im Premium-Segment ab: von der Beratung über Implementie-rung bis zum Betrieb. Zielgruppen sind IT-Organisationen sowie Fachabteilungen in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung. Materna ist in sechs Business Lines organisiert: IT Factory, Digital Enterprise, Government, Communications, Mobility sowie das SAP-Beratungsunternehmen cbs aus Heidelberg.

Mitwirkende: Andrea Siwek-Schmidt, Andreas Schulz-Dieterich, Cathrin Wiedenhöft, Nils Berding

Webseite: http://www.materna.de

Hochschule Harz (FH), Fachbereich Verwaltungswissenschaften

Der Fachbereich Verwaltungswissenschaften der Hochschule Harz (FH) in Halberstadt (Sach-sen-Anhalt) bildet seit 1998 u. a. für den gehobenen, nichttechnischen Verwaltungsdienst aus. Hier-für werden seit 2008 drei akkreditierte Bachelor-Studiengänge, ein konsekutiver und ein berufsbe-gleitender Masterstudiengang „Public Management“ angeboten, mit derzeit über 800 Studierenden. Die Hochschule Harz beschäftigt sich darüber hinaus intensiv mit der angewandten und praktischen Forschung, zum Beispiel seit 2005 fortwährend mit Forschungsprojekten zur Standortentwicklung und Wirtschaftsförderung.

Mitwirkende: Prof. Dr. Jürgen Stember, Emanuel Hesse

Webseite: http://www.hs-harz.de

Berner Fachhochschule

Im E-Government-Institut EGI beschäftigen wir uns mit zwei Grundfragen: Wie soll der Staat der Zukunft aussehen? Und wie kommen wir dort hin? Die erste Frage steht in einer langen Tradition. Wir stellen sie neu, weil die Informatik die Möglichkeiten des Informationsmanagements ganz grundlegend verändert hat und in Zukunft noch viel mehr verändern wird. Dieser Wandel betrifft auch die Wirtschaft und das Privatleben und stellt den Staat vor neue Herausforderungen. Zusätzlich eröffnen sich dadurch neue Gestaltungsmöglichkeiten bei der Organisation des Staats. Die zweite

SEITE 65

Frage beschäftigt sich mit den praktischen Umsetzungsproblemen. Dabei geht es um Führung und Partizipation in tiefgreifenden Wandlungsprozessen. Der Wandel beschränkt sich dabei nicht nur auf die öffentliche Verwaltung, sondern betrifft insbesondere auch die demokratischen Prozesse.

Mitwirkende: Prof. Dr. Andreas Huber, Prof. Dr. Konrad Walser, Prof. Dr. Andreas Spichiger

Webseite: http://www.bfh.ch

Fachhochschule Kärnten

Die FH Kärnten hat sich seit ihrem Bestehen zu einer wesentlichen Bildungsinstitution in Kärnten entwickelt. Die FH Kärnten lebt das Leitbild des unmittelbaren Praxisbezugs. Haupt- und neben-berufliche MitarbeiterInnen sowie Gastvortragende aus Industrie und Wirtschaft sorgen für eine interdisziplinäre, international ausgerichtete Hochschulausbildung. Zurzeit werden rund 30 Studien- gänge in den Bereichen Technik, Gesundheit und Soziales sowie Wirtschaft angeboten.

Die Studienangebote des Studienbereichs Wirtschaft & Management zielen darauf ab, die in Wirt-schaft und Verwaltung erforderlichen wirtschaftlichen, rechtlichen und sozialwissenschaftlichen Kompetenzen zu vermitteln – in Vollzeit wie auch berufsbegleitend. Die Studienkonzeption zeichnet sich vor allem durch ihre hohe Praxisnähe und die internationale Zusammenarbeit im Studium, etwa durch Auslandssemester oder –praktika, internationale Gaststudierende und Dozenten sowie angewandte Forschung aus. Im Studienbereich werden mit Public Management und Digital Business Management zwei Studienzweige bzw. Studiengänge mit unmittelbaren Bezug zum Thema E-Government angeboten.

Mitwirkende: Prof. Dr. Wolfgang Eixelsberger, Manfred Wundara (Stadt Villach)

Webseite: http://www.fh-kaernten.at

SEITE 66

Gemeinsame empirische Studie der

Materna GmbHInformation & Communications

und der

Hochschule Harz (FH)Fachbereich Verwaltungswissenschaften

März 2016

Dieser Bericht ist kostenfrei verfügbar unter:

http://www.wirkung-von-egovernment.de/

Ansprechpartnerin: Andrea Siwek-SchmidtE-Mail: egov@materna.deTelefon: +49 2 31/55 99-8292

IMPRESSUM

Die Herausgeber

Materna GmbHInformation & Communications

Voßkuhle 3744141 Dortmund

DeutschlandTelefon: +49 2 31/55 99-00

Fax: +49 2 31/55 99-100E-Mail: marketing@materna.de

www.materna.de

Hochschule Harz (FH), Fachbereich VerwaltungswissenschaftenDomplatz 16

38820 HalberstadtDeutschland

Telefon: +49 39 43/659-400Fax: +49 39 43/659-499

E-Mail: egov@hs-harz.de

www.egov.hs.harz.de

DOI: 10.12859/03-0009

© März 2016

Alle Rechte dieser Studie verbleiben bei der Materna GmbH und der Hochschule Harz (FH). Die Bezugnahme auf die unveränderte Studie oder Teile von ihr ist bei Angabe der Quelle zulässig. Die Verwendung der Studie oder Teile davon zu werblichen Zwecken ist ausschließlich der Materna GmbH und der Hochschule Harz (FH) als den Inhabern aller Rechte

gestattet. Copyright aller Abbildungen bei der Materna GmbH und der Hochschule Harz (FH).