Fachbereich Agrarwirtschaft und Lebensmittelwissenschaften

Generation Y - Führungskräfte von morgen in

hierarchisch geführten Unternehmen

Bachelor-Thesis

Studiengang Angewandte Betriebswirtschaftslehre

vorgelegt von

Bleck Stephanie

URN:nbn:de:gbv:519-thesis2018-0422-8

Datum der Abgabe: 01.08.2018

Betreuer(in): Frau Ilka Heinze, Prof. Dr. Stefanie Krämer

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ..............................................................................................II

Tabellenverzeichnis .................................................................................................. III

1 Einleitung ................................................................................................................ 1

2 Generationen der Arbeitswelt ........................................................................... 3

2.1 Nachkriegsgeneration oder Veteranen ............................................................ 5

2.2 Babyboomer ........................................................................................................ 5

2.3 Generation X ........................................................................................................ 6

2.4 Generation Y ........................................................................................................ 7

2.4.1 Charakteristika der Generation Y ........................................................... 8

3 Führung ................................................................................................................. 13

3.1 Hierarchische Führung ..................................................................................... 14

3.2 Anforderung der Generation Y an die Arbeit und die Führung .................. 18

3.3 Generation Y eine gute Führungskraft? ........................................................ 23

3.3.1 Charakteristika der Generation Y für effektive Personalführung ..... 25

4 Umfrage ................................................................................................................. 30

4.1 Aufbau der Umfrage ......................................................................................... 30

4.2 Auswertung ........................................................................................................ 31

5 Fazit ........................................................................................................................ 41

6 Diskussion ............................................................................................................ 42

7 Handlungsempfehlungen ................................................................................. 44

Literaturverzeichnis ................................................................................................... 46

Internetquellen ............................................................................................................ 47

Anhang .......................................................................................................................... 48

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Generationen Überblick (Quelle: Klaffke S.12) ................................ 5

Abbildung 2 - Einfluss auf Generation Y (Quelle: Ruthus S.9) ............................... 8

Abbildung 3 - Hierarchischer Dienstweg Quelle: Moser S.12. ............................. 15

Abbildung 4 - Leitungsspanne vs. Hierarchietiefe Quelle: Moser S.18. .......... 15

Abbildung 5 - Grundsätze effektiver Personalführung Quelle: Schulenburg

S.165 ...................................................................................................................... 25

Abbildung 6 - Chancen und Risiken hoher Leistungsbereitschaft Quelle:

Schulenberg S.188 .............................................................................................. 28

Abbildung 7 - Schulische Bildung .............................................................................. 32

Abbildung 8 - Beruflicher Abschluss ......................................................................... 32

Abbildung 9 - Opferbereitschaft von Freizeit ........................................................... 33

Abbildung 10 - Bereitschaft Führungsübernahme in hierarchischem

Unternehmen ........................................................................................................ 34

Abbildung 11 - Bereitschaft Führungsposition unterteilt in hierarchisch nicht

hierarchisch arbeitend ......................................................................................... 35

Abbildung 12 - Ausbildungsstand (hierarchisch geführt und streben keine

Führungsposition an)........................................................................................... 36

Abbildung 13 - Anzahl Kinder (hierarchisch geführt und streben keine

Führungsposition an)........................................................................................... 36

Abbildung 14 - Alter (hierarchisch geführt unf streben keine

Führungsposition an)........................................................................................... 37

Abbildung 15 - Geschlecht (hierarchisch geführt und streben keine

Führungsposition an)........................................................................................... 37

Abbildung 16 - Ablehnung der Führungspositionen in % ...................................... 40

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Performer im Bezug Y-Führungskraft ................................................... 29

Tabelle 2 - Alter Umfrageteilnehmer ......................................................................... 31

Tabelle 3 - Priorität Frauen in hierarchisch geführten Unternehmen ohne

Streben nach Führungsposition......................................................................... 38

Tabelle 4 - Prioritäten der nach Führungsposition strebenden ............................ 39

1

1 Einleitung

In Deutschland ist der Fachkräftemangel schon seit längerem spürbar. Kliniken

suchen dringend Ärzte und Krankenschwester, Kitas suchen Erzieher und das

Land MV wirbt mit Slogans wie “Werde Lehrer/in in MV, wenn du Meer

erreichen willst.”1 um junge Lehrer. Eine Ursache dafür ist der demografische

Wandel. “Die Wohnbevölkerung in Deutschland wird nach dem

Referenzszenario der Kommission Zukunft der Arbeitswelt bis 2030 auf 78 Mio.

sinken. Da es parallel zu einer verstärkten Alterung der Bevölkerung und somit

Verrentung von Erwerbstätigen kommt, wird ein Rückgang der

Erwerbsbevölkerung (Alter von 20 bis unter 65 Jahren) um 6,1 Mio. erwartet.

Selbst wenn die Effekte der Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre

berücksichtigt würden, ergibt sich noch ein Rückgang der Erwerbspersonen um

3,8 Mio. bis zum Jahr 2030” 2

Durch den demografischen Wandel ändern sich auch die Ansprüche und

Vorstellungen der Arbeitnehmer an den Arbeitgeber.

Besonders auffällig, der vier Arbeitsmarkt bestimmenden Generationen, ist

hierbei die Generation Y, welche oft als faul und unmotiviert beschrieben wird.

Nach dem Buch von Kerstin Bund „Glück schlägt Geld“ ist ihnen das Glück

wichtiger als Status oder Geld. “Dies wird zunehmend auch Gegenstand der

medialen Berichterstattung in Deutschland. So fragte die ZEIT mit Bezug auf

junge Arbeitnehmer provokativ: ”Wollen die auch arbeiten?”“.3 Es soll eine

Generation sein, welche durch ihre geänderten Anforderungen an die Arbeit,

den Arbeitsmarkt verändert. Es ist aber auch die nächste Generation an

Führungskräften. Gerade im Hinblick auf den bevorstehenden Fach- und

Führungskräftemangel ist die Generation Y auch für Unternehmen interessant.

Ziel dieser Bachelorarbeit soll es sein, herauszufinden ob die Generation Y

bereit ist, klassische Führungsaufgaben mit klassischen Verpflichtungen zu

übernehmen. Weiterhin soll geklärt werden ob die Anforderungen der

Generation Y und die Anforderungen einer Führungstätigkeit in einem großen

1 Vgl. www.lehrer-in-mv.de Stand. 21.07.2018 2 Klaffke, Martin (Hrsg.): Generationen Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze. Wiesbaden.2014. S. 4. 3 Ebd. S.5.

2

hierarchischen Unternehmen miteinander vereinbar sind und welche

Änderungen gegebenenfalls notwendig sind.

Die Arbeit orientiert sich bei der Definition der Generation Y an der Eingrenzung

der Zeit-Autorin Kerstin Bund, welche besagt „Es sind vor allem die materiell

abgesicherten Mittelschichtkinder mit einem Hochschulabschluss oder einer

guten Berufsausbildung. Soziologen zählen dazu im Kern etwa ein Viertel der

heute 20- bis Anfang 30-Jährigen. Die Generation Y ist eine Elite.“4

Im ersten Teil der Arbeit soll eine theoretische Betrachtung erfolgen, welche

zuerst die Generationen des Arbeitsmarktes näher beleuchtet und dabei auch

einen Fokus auf mögliche Konflikte zwischen den Generationen legt.

Im Anschluss daran erfolgt eine Definition von Führung, mit dem

Hauptaugenmerk auf die hierarchische Führung. Ebenfalls werden in diesem

Kapitel die Einstellung und Anforderungen der Generation Y an Führung und

Führungstätigkeiten betrachtet.

Nach diesem theoretischen Teil erfolgt eine quantitative Feldstudie in Form

einer Umfrage, in welcher nur Teilnehmer mit Geburtsjahrgängen von 1980 bis

2000 aufgenommen wurden. Fragebögen älterer Teilnehmer wurden aus der

Auswertung gelöscht. Es kamen so 119 Fragebögen zusammen. Für die

Datenanalyse wurden die Daten mit Excel ausgewertet.

Anschließend folgen das Fazit und die Diskussion der Studie, um dann die

Arbeit mit einer Handlungsempfehlung abzuschließen

Die Bachelorarbeit ist sowohl für Studierende und Forschende der

Betriebswirtschaft als auch für Personaler und Manager großer Unternehmen

interessant.

4 Bund, Kerstin: Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen. Hamburg 2014. S.29.

3

2 Generationen der Arbeitswelt

Der Duden definiert eine Generation unter anderem als: “Gesamtheit der

Menschen ungefähr gleicher Altersstufe [mit ähnlicher sozialer Orientierung und

Lebensauffassung]“.5 Versucht man diese Definition noch zu vertiefen, so findet

man zum historisch–gesellschaftlichen Generationenbegriff nach dem

Soziologen Karl Mannheim, noch weitere Eingrenzungen. So wird eine

Generation als „eine gesellschaftliche Kohorte verstanden, die Geburtsperiode

und prägende kollektive Ereignisse […] in Kindheit und Jugend teilt“.6

Nach M.Klaffke ist eine Generation ein dynamisches Konstrukt, dessen

Kategorisierung dazu beiträgt Komplexität zu reduzieren und das Verständnis

wichtiger Tendenzen und Entwicklungen in der Gesellschafft unterstützt. 7

Im Gegensatz dazu, gibt es aber auch Autoren welche dem Trend der

Kategorisierung in Arbeitnehmergenerationen widersprechen und ihn

hinterfragen. 8

So schreibt J. Ruthus: “Innerhalb einer Generation existieren vermutlich ebenso

viele Unterschiede wie zwischen Generationen. Für die Entwicklung eines

aufrichtigen Verständnisses für eine Gruppe von Menschen sind

Stereotypisierung und das Aufgreifen von Vorurteilen wenig hilfreiche

Mechanismen“.9

Zusammenfassend lässt sich für die Personalarbeit feststellen, dass der

Generationszugehörigkeits-Ansatz nicht alleinige Erklärungsgrundlage für

menschliches Verhalten sein kann. „Da Geschlecht, geografische Herkunft,

sozioökonomischer Hintergrund oder Familienstrukturen ebenso bedeutende

Einflussfaktoren darstellen“10 „So kann es durchaus sein, dass sich einige

Individuen, die in den 1960er Jahren geboren wurden, ähnlich verhalten wie

Geburtsjahrgänge der 1980er Jahre.11

5 Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Generation Stand: 21.07.2018 6 Klaffke S. 9. zi 7 Vgl. Ebd. S.10. GM 8Vgl. Ruthus, Julia: Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y. Handlungsempfehlungen für das Human Resources Management. Wiesbaden 2014. S. 5. 9 Ebd. S.6. 10 Ebd. S.6. 11 Vgl. Klaffke S.10.

4

Schlussendlich ist der Generationszugehörigkeits-Ansatz aber eine wichtige

Größe um Verhalten vorhersehbar zumachen.12

Die Einteilung der Generationen der deutschen Arbeitswelt orientiert sich an der

US-amerikanischen Einteilung, welche meist aus vier Generationen besteht.

Überträgt man dieses System auf Deutschland sind allerdings zeitliche

Anpassungen aufgrund der Folgen des Zweiten Weltkrieges notwendig. Es

existieren allerdings auch hier verschiedene Ansätze.

„In einer ersten Systematisierung und Aufbereitung der Generationen-Thematik

teilt Oertel (2007) die Nachkriegsgeneration in Deutschland in fünf Gruppen ein

und bezeichnet sie als die Kriegskinder, die Konsumkinder, die Krisenkinder,

die Medienkinder und die Netzkinder. Bruch et al. (2010) unterscheiden die

Wirtschaftswunder-Generation (1946-1955), die Baby Boomer-Generation (ca.

1956-1965), die Generation Golf (ca. 1966-1980) sowie die Internet-Generation

(ab ca. 1981).“13

In der folgenden Grafik ist die deutsche Arbeitnehmerwelt in fünf Generationen

aufgeteilt. Die jüngsten Mitglieder der Nachkriegs-Generation sind zum

Zeitpunkt dieser Bachelorarbeit 63 Jahre alt, wobei die jüngsten Mitglieder der

Generation Z 23Jahre alt sind. Bei einem Renteneintrittsalter von 65 Jahren,

befinden sich noch bis zum Jahre 2020/21 fünf verschiedene Generationen im

deutschen Arbeitsmarkt. Alle werden mit Mitgliedern der Generation Y arbeiten,

weswegen sie in den folgenden Seiten kurz vorgestellt werden. Die Generation

Z wird hier nur beiläufig erwähnt, da sie größtenteils noch nicht im Berufsleben

angekommen sind.

12 Vgl. Ruthus S.6. 13 Vgl. Klaffke S.11.

5

Abbildung 1 - Generationen Überblick (Quelle: Klaffke S.12)

2.1 Nachkriegsgeneration oder Veteranen

Nach Oertelt wurden die Mitglieder der Nachkriegsgeneration zwischen 1945

und 1955 geboren. Sie wurden geprägt durch die Zeit des Kalten Krieges und

die Wirtschaftswunderjahre. Eine andere Definition bezeichnet diese

Generation als Veteranen und bezieht sich auf die Geburtenjahrgänge nach

1928 bis 1955. „Die Veteranen sind großgeworden in einer Zeit, die von Trauma

und Entbehrung gezeichnet war. Sie sind Trümmermenschen, die das Land

nach dem Krieg wiederaufgebaut haben.“14 Die Veteranen besitzen

Eigenschaften wie Disziplin, Opferbereitschaft, Pflichtbewusstsein,

Verlässlichkeit, Bescheidenheit und Ergebenheit. 15 Die Vertreter dieser

Geburtsjahrgänge befinden entweder bereits im Ruhestand oder auf dem

Höhepunkt ihrer Karriere z.B. in Aufsichtsräten oder an der Spitze von

Familienunternehmen. 16

2.2 Babyboomer

Die Babyboomer Generation lässt sich in den USA auf die Jahrgänge von 1946

bis 1964 begrenzen. Auch von Deutschen Autoren wird diese Zahl

übernommen. Allerdings muss man bedenken das die Babyboomer Jahre in

Deutschland nicht sofort nach dem Krieg begonnen haben, sondern einige

14 Bund S. 99. 15 Vgl. Ebd. S. 100. 16 Vgl. Bund S. 99 und Klaffke S. 11.

6

Jahre Später. So lässt sich die deutsche Babyboomer Generation auf die Jahre

von 1956 bis 1965 eingrenzen.17 Die Babyboomer stellen die größte Generation

da. Sie sind mit einer Leistungskultur aufgewachsen und mussten sich immer

gegen Mitbewerber behaupten. Die Generation wurde geprägt durch Ereignisse

wie die Mondlandung, die Ölkrise und Beginn der wirtschaftlicher Stagnation.18

Die Babyboomer besitzen Eigenschaften wie überdurchschnittliche

Leistungsfähigkeit und Beständigkeit.19 Sie besetzten heute einen Großteil der

Führungspositionen. 20

2.3 Generation X

Die Mitglieder der Generation X wurden zwischen 1965 und 1980 geboren. Der

Name der Generation X stammt von dem gleichnamigen Roman des

kanadischen Autors Douglas Coupland ab: “Generation X-Geschichten für eine

immer schneller werdende Kultur”.21 In Deutschland wird diese Generation auch

als Generation Golf bezeichnet. Der Name ist von dem gleichnamigen Buch des

Autors Florian Illies abgeleitet.22

Prägende Ereignisse dieser Generation waren der Mauerfall und die

Tschernobyl-Katastrophe. Die Mitglieder dieser Kohorte haben die Gründung

einer eigenen Familie lange, aus Gründen der Selbstverwirklichung,

verschoben.

In Unternehmen besetzen sie erste Führungspositionen. Sie haben das

stagnieren des Arbeitsmarktes, die beginnende Globalisierung sowie die New-

Economy-Krise miterlebt. 23 Sie haben eine klare Meinung hinsichtlich der Life-

Work-Balance und vertreten die Einstellung „Work is work. And they work to

live, not live to work.”24

17 Vgl. Bund S. 101, Klaffke S. 12 und Ruthus S. 6. 18 Vgl. Klaffke S. 12. 19 Vgl. Ruthus S. 8. 20 Vgl. Klaffke S. 12. 21 Vgl. Coupland, Douglas: Generation X. Geschichten für eine immer schneller werdende Kultur. München, 2004. 22 Vgl. Illies Florian: Generation Golf. Eine Inspektion. Frankfurt am Main 2001. 23 Vgl. Klaffe S. 12f. 24 Ruthus S. 8. zit. n. Zemke, Ron; Raines, Claire; Fiipczak, Bob: Generations at work. Managing the clash of veterans, boomers;xers and nexters in your workplace. New York 2000. S21.

7

2.4 Generation Y

Die Genration Y umfasst die Jahrgänge von 1980 bis 2000. Es existieren aber

auch Definitionen welche diese Generation auf die Jahre von ca.1978 bis 1990

eingrenzt. Bei dieser Jahrgangsangabe, schließt sich dann die Generation Z

(geboren zwischen 1991 und 2000) an. 25

Für die Generation Y existieren diverse Bezeichnungen, welche auch die

Generation an sich umschreiben wie z.B. Generation Praktikum, Millennials,

Digital Natives oder Net Generation.26

Der Begriff Millennials bezieht sich auf die beginnende Schul-, Ausbildungs-

und Studienzeit dieser Kohorte, welche um die Jahrtausendwende stattfand.27

Die Bezeichnung Generation Y schließt sich an die vorherige Bezeichnung der

Generation X an. „Zugleich steht Y aber auch für WHY in der englischen

Sprache (deutsch: Warum) und meint damit die Generation, die Fragen stellt

beziehungsweise alles hinterfragt.“28

Kennzeichnend für diese Generation ist ein guter Ausbildungsstand, welcher

nicht die gesamte Kohorte umfasst.

„Es sind vor allem die materiell abgesicherten Mittelschichtkinder mit einem

Hochschulabschluss oder einer guten Berufsausbildung. Soziologen zählen dazu

im Kern etwa ein Viertel der heute 20-bis Anfang 30-Jährigen. (…) Das Y ist nicht

die ganze Generation, doch es bestimmt maßgeblich, wie sie von außen

wahrgenommen wird.“29

Die Generation Y wurde geprägt durch eine globalisierte, zunehmend unsichere

Welt. Einige prägende Ereignisse waren der Amoklauf von Erfurt, der

Börsencrash 2008 oder der Untergang der Estonia.

Der Terroranschlag auf das World Trade Center am 11.September 2001 gilt

allerdings als das Kollektiv prägendste Ereignis. 30

25 Vgl. Ruthus S. 8f. 26Moskaliuk, Johannes: Generation Y als Herausforderung für Führungskräfte. Psychologisches Praxiswissen für wertorientierte Führung. Wiesbaden 2016. S. 1. 27 Vgl. Klaffke S.59. 28 Klaffke S.13. 29 Bund S.29. 30 Vgl. Klaffke S.60.

8

2.4.1 Charakteristika der Generation Y

Um die Erwartungen der Generation Y an die Arbeitswelt besser verstehen zu

können, ist es wichtig die sich ändernden Lebensbedingungen in der prägenden

Phase dieser Kohorte kurz darzustellen.31 Diese daraus entstehenden

Charakteristika werden in der folgenden Abbildung kurz skizziert.

Unterschieden wird in eine persönliche Ebene (innere Werte und Erziehung)

und in eine Gesellschaftliche Ebene.

Abbildung 2 - Einfluss auf Generation Y (Quelle: Ruthus S.9)

Mitglieder der Generation Y gelten als selbstbewusste Einzelkinder, welche

weniger streng aber mit mehr Wohlstand erzogen wurden als ihre Eltern.

„Der Umstand entweder direkt oder indirekt durch das elterliche Sicherheitsnetz

behütet zu sein, verhilft der Generation Y sorglos in die Zukunft zu blicken.“32

Auf der anderen Seite gelten sie aber auch als Orientierungslos. Millennials

haben heute beruflich wie auch privat unendlich viele Wahlmöglichkeiten.

Dies hat neben den vielen Vorteilen sein Leben nach eigenen Vorstellungen

gestalten zu können aber auch Nachteile.33

31 Vgl. Klaffke S.60. 32 Ruthus S.10 33 Vgl. Ebd.

9

„Millennials verspüren den zunehmenden Druck, nicht alle Möglichkeiten, die

das Leben bietet, ausschöpfen zu können“34. Dieses Überangebot an

Möglichkeiten löst bei einigen Ypsilonern schließlich Orientierungslosigkeit aus.

Klaffke bezeichnet diese Gesellschaft als Multi-Optionsgesellschaft, welche

durch die Notwendigkeit permanent Entscheidungen treffen zu müssen, auch

zu Verunsicherung und Stress-Situationen bei den Ypsilonern führt.35 Auch das

Sicherheitsbedürfnis der Millennials ist widersprüchlich. Beruflich streben sie

einen unbefristeten Arbeitsvertrag an, haben aber den Wunsch im Laufe ihrer

Beschäftigungszeit für verschiedene Arbeitnehmer tätig zu sein. Sie möchten

sich die Option freihalten den Arbeitgeber wechseln zu können.36 Das private

Sicherheitsbedürfnis äußert sich bei den Millennials mit dem Wunsch nach

einer eigenen Familie und eigenen Kindern, bei der auch die Männer sich aktiv

an der Betreuung der Kinder beteiligen wollen.37

Die Möglichkeit der Personalentwicklung ist für die Arbeitgeberattraktivität aus

Sicht der Millennials entscheidend. „Das Angebot und die Möglichkeit zur

Partizipation müssen von Unternehmenseintritt an gegeben sein“38. Ypsiloner

sind nicht bereit sich die Weiterentwicklungsmaßnahmen zu erarbeiten oder auf

sie zuwarten.39 Von ihrer Arbeit erwarten sie einen Sinn.

„Uns mit unserer Arbeit zu identifizieren ist für viele von uns wichtiger als ein

besser bezahlter Job hinter dem wir nicht stehen.“40 Es werden zu dem

Unternehmen bevorzugt welche sich sozial engagieren und z.B. SOS-

Kinderdörfer unterstützen.41

Auf der anderen Seite führt diese Sinnsuche auch vereinzelt zu einer Sinnkrise.

Es suchen aber immer weniger Ypsiloner nach der klassischen Karriere mit

dem Ziel eine Führungsposition übernehmen zu können.

„Die Abneigung hinsichtlich traditioneller Karrieremodelle nimmt kontinuierlich

zu, was auch in der Sorge begründet sein kann, in festgefahrenen

hierarchischen Strukturen großer Unternehmen keine Entfaltungsmöglichkeiten

34 Ebd. 35 Vgl. Klaffke S.62. 36 Vgl. Ruthus S.11. 37 Vgl. Klaffke S.62. 38 Ruthus S.12 39 Vgl. Ebd. 40 Bund S. 68 41 Vgl. Ebd. S.68f.

10

gewährt zu bekommen und ohnehin nur ausführende Kraft ohne eigenen

Entscheidungsspielraum zu sein.“42

Weiterhin erwartet die Generation Y ein hohes Maß an Flexibilität. Sowohl

hinsichtlich der persönlichen Work-Life-Balance, als auch von ihrem

Arbeitgeber. Sie ziehen keine klare Grenze zwischen Arbeit und Privatleben

und sind auch im Privatleben bereit z.B. berufliche Emails zu beantworten.

Erwarten aber auch vom Arbeitgeber das es erlaubt ist z.B. Facebook auf Arbeit

zu benutzen. Die Eigenschaft Flexibilität kann aber auch für eine geringe

zeitliche Bindung zum Arbeitgeber sorgen, so sind Ypsiloner eher bereit zu

kündigen.

Wichtig sind ihnen auf der persönlichen Ebene soziale Beziehungen, aber auch

hier verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeits-und Privatleben.

„Die informellen Beziehungen bei der Arbeit […] werden wichtiger als sie es in

älteren, starren Berufen waren. Das typische Netzwerk ist ein amorphes Gebiet,

in dem nicht mehr zwischen Arbeit und Freundschaft unterschieden wird.“43

Geprägt wurden diese Eigenschaften durch die sich ändernde Gesellschaft

während der Kinder und Jugendzeit der Generation Y. So nahm beispielsweise

die Globalisierung zu und damit für die Generation Y die Möglichkeit

länderübergreifend studieren, arbeiten oder reisen zu können. Aber auch der

Klimawandel und die Erderwärmung wurden durch die Globalisierung ausgelöst

und sind den Millennials bekannt. Das Aufkommen des Internets und der

digitalen Medien ist für die Digital natives vermutlich die prägendste

Veränderung. Die Nutzung des Internets als Wissengrundlage sowie der

Umgang mit digitalen Medien ist für sie selbstverständlich. Allerdings existieren

auch hier Ausnahmen bei den Digital natives, nicht alle gehören zu den

„digitalen Helden“. Die Bereitstellung der neusten Technik z.B. Blackberry zur

Gewährung der beruflichen Erreichbarkeit und Schnelligkeit ist für die Ypsiloner

kein Ausdruck von Status mehr. 44

Auch der Einfluss des immer größer werdenden medialen Angebotes hat

unmittelbar Einfluss auf die Digital natives. „In den 1990er Jahren wurden

Fernsehserien populär, die einen glamourösen Lebensstil und 42 Ruthus S.12 43 Ruthus S.13 44 Vgl. Ebd. S.11ff.

11

konsumorientierte Verhältnisse zeigen. „Sex and the City“, „Beverly Hills“ und

später „Gossip Girl“ haben der jungen Generation vermittelt, dass traditionelle

gesellschaftliche Werte nicht den Lebensstil leiten müssen.“45 Auch Serien wie

„Big Brother“ oder „Germanys Next Topmodel“ vermitteln den Millennials das

Gefühl ohne besondere Voraussetzungen viel erreichen zu können. 46

Auch die Möglichkeiten des Konsums nehmen in der formativen Phase der

Ypsiloner zu. So wird durch die Deregulierung der Märkte und der Verringerung

der Transportkosten der Handel beschleunigt und es treten Niedrigpreisanbieter

(z.B. H&M, Ryanair) mit in den Markt ein. Durch den steigenden

Konkurrenzdruck versuchen die Unternehmen ihre Alleinstellungsmerkmale zu

betonen und ihre Kunden eher emotional anzusprechen. Die

Markenorientierung, die hohen Ansprüche und die emotionale Ansprache

werden von den Ypsilonern auch auf die Wahl eines Arbeitgebers übertragen.47

Die immer fortschreitende Änderung des Arbeitsmarktes zum

Dienstleistungssektor bedingt eine fachgerechte Ausbildung und die

Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Ein Teil der Generation Y, wird auch

Generation Chips bezeichnet. Sie ernährt sich einseitig, konsumiert zu viele

Medien und findet keinen Anschluss auf dem Arbeitsmarkt. Klaffke gibt zu

bedenken, dass es fraglich ist, dass die typischen Charakteristika der

Generation Y sich auch auf die Generation Chips beziehen. Die meisten

Studien beziehen sich eher auf Arbeitnehmer oder Studenten. Auch die

Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und somit die Verbreitung von atypischen

Beschäftigungsverhältnissen (Leiharbeit, befristete Stellen) hat zugenommen.

In diesem Rahmen haben einige junge Akademiker der Generation Y diverse

Praktika absolviert um den Berufseinstieg zu schaffen. Daraus prägte sich der

Begriff Generation Praktikum. 48

Trotz guter Ausbildung oder Studium in nachgefragten Berufen mit

Aufstiegspotential (z.B. Arzt, Krankenschwester) gibt Kerstin Bund zu

bedenken:

45 Klaffke S.61. 46 Vgl. Ebd. 47 Vgl. Ruthus S.15. 48 Klaffke S.63.

12

„Viele von uns folgen keinem Karriere-Masterplan. Wir möchten nicht erst am Ziel,

sondern schon auf dem Weg dorthin glücklich sein. […] Wir sind nicht bereit,

jahrzehntelang zu buckeln, um dann festzustellen, dass wir all die Jahre nicht

gelebt oder drei Burn-outs hinter uns haben. […] Wahr ist aber auch: Viele von uns

wollen überhaupt nicht mehr nach ganz oben. Das spürt man vor allem dort, wo

Hierarchien noch eine große Rolle spielen […].“ 49

49 Bund S. 95.

13

3 Führung

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt Führung als eine „durch Interaktion

vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die

Verwirklichung vorgegebener Ziele“50. Grenzt man den Begriff Führung weiter

betriebswirtschaftlich ein, so ist mit Führung meist die Personal- und

Mitarbeiterführung gemeint. Sie hat unter anderem das Ziel „[...] der Motivation

der Mitarbeiter und [...] der Sicherung des Gruppenzusammenhalts.“51 Der

Sozialpsychologe Kurt Lewin unterschied drei Führungsstile:

Autoritärer bzw. hierarchischer Führungsstil

Demokratischer bzw. kooperativer Führungsstil

Laissez-faire-Führungsstil.52

Daneben gibt es aber noch weitere Führungsstile wie z.B. das Full Range of

Leadership Model oder den Gruppenbezogenen Führungsstil nach Horst-

Joachim-Rahn.53

Zur Mitarbeitersteuerung unterscheidet Moser in die Organisation und in die

Mitarbeiterführung.54

„Die Mitarbeiterführung ist eine direkte (explizite) und individuell ausgestaltete

Form der Verhaltenssteuerung [...]. Die Organisation ist hingegen eine direkte

(implizite), unilaterale und kollektive Art der Verhaltenssteuerung.“55

Organisationsstrukturen und Mitarbeiterführung sind dem nach „zwei

unterschiedliche Möglichkeiten der unternehmensinternen, zielgerichteten

Verhaltenssteuerung von Personen [...], [welche] wie Zahnräder ineinander

greifen.“56

Neben dem Führungsstil zur Mitarbeiterführung, existieren auch noch die

Führungsrollen Manager, Coach und Leader57 und viele weitere Methoden um

50 https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/fuehrung-33168 Stand: 21.07.2018. 51 Ebd. 52 Vgl. Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralph K.: Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. In: Journal of Social Psychology.10, 1939, S. 271–301. 53 Vgl. Rahn, Horst-Joachim: Führung von Gruppen. Gruppenführung mit System. München 1998. 54 Vgl. Moser, Michaela: Hierarchielos führen. Anforderungen an eine moderne Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Wiesbaden 2017. S.1. 55 Ebd. 56 Moser S.1. 57 Vgl. Moskaliuk S.26.

14

Mitarbeiter angemessen zu führen. Den Rahmen dafür gibt aber oftmals das

Unternehmen als Struktur vor.

3.1 Hierarchische Führung

Der deutsche Duden definiert Hierarchie als Rangfolge, Rangordnung,

Gesamtheit der in einer Rangfolge stehenden, Synonyme wären Rangfolge,

Rangordnung und Stufenleiter oder Hackabstand und Hackordnung. 58

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht, ist eine Hierarchie „(...) eine gestaffelte

Struktur aus unter- und übergeordneten Stellen in einer Organisation mit

abgestuften Zuständigkeiten“.59

Ohne Hierarchie ist eine Organisation schwierig, „Wer also Organisation sagt,

muss Hierarchie wollen und beide Begriffe definitorisch

gleichsetzten.“60 Hierarchie ist somit das grundlegende Ordnungssystem von

Organisationen und sozialen Systemen.61 Happel definiert die Hierarchie unter

anderem als ein „ein inneres Ordnungsbild für eine Zusammenarbeit, also eine

Vorstellung darüber, wie eine Zusammenarbeit, eine Organisation

funktioniert“.62 Die Menschen in ihr treten in Relation zu ihren Stellen und es

entsteht eine Rangordnung zwischen Menschen, Positionen und Stellen.63

Diese hierarchische Ordnung einer Organisation wird oft mit Hilfe eines

Organigramm dargestellt und stellt die einzelnen Machtbeziehungen der

Beteiligten zueinander und geordnet dar. Der Informationsfluss geht dabei von

unten nach oben wobei der Entscheidungsfluss nur von oben nach unten

weitergegeben wird.

58 Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/Hierarchie Stand: 21.07.2018 59 Moser S.11. 60 Ebd. 61 Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/hierarchie-35110 Stand: 21.07.18 62 Happel, Herbert: Hierarchie als Chance. Für erfolgreiche Kommunikation und Kooperation in Team und Organisation. Wiesbaden 2017. S.5. 63 Vgl. Ebd.

15

Abbildung 3 - Hierarchischer Dienstweg Quelle: Moser S.12.

Die Hierarchie lässt sich in mehrere Ebenen einteilen. Die vertikale Gliederung

stellt die Hierarchietiefe dar und wird oft auch als Leistungstiefe oder

Kontrollspanne bezeichnet. So gibt es flache oder einstufige Hierarchien und

steile oder mehrstufige Hierarchien. Der Hierarchietiefe entgegen steht die

Leistungsbreite bzw. Leistungsspanne. Sie beschreibt wie viele Mitarbeiter

einer Führungsstelle unterstellt sind.64 „Je größer die Leitungsbreite, umso

geringer ist die Hierarchietiefe und umgekehrt.“65

Abbildung 4 - Leitungsspanne vs. Hierarchietiefe Quelle: Moser S.18.

Flachere Hierarchien haben den Vorteil der kürzeren Informations- und

Entscheidungswege, auch die Mitarbeiter haben einen höheren Grad an 64 Moser S 17ff. 65 Ebd. S.17.

16

Selbstbestimmung. Allerdings gilt zu beachten: „Je größer das Unternehmen

bzw. der Konzern, umso filigraner und vielstufiger die Hierarchie.“66

Unterteilen lassen sie sich weiterhin in Einlinien- oder Mehrlinien Hierarchien.

Bei der Einlinien-Hierarchie erhält der Mitarbeiter seine Aufgabe nur von einem

Vorgesetzten. Während bei der Mehrlinien-Hierarchie die Arbeitsaufgabe auch

von z.B. zwei Vorgesetzten erfolgen kann. 67

Die Anerkennung der Hierarchischen Führung wird gerade in Non-Profit –

Organisationen und in sozialen Berufen abgelehnt. 68 Dabei bietet die

Hierarchie auch Vorteile:

Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind einzelnen

Stellen/Stelleninhabern zugeordnet und geklärt

„oben“ hat mehr Verantwortlichkeiten und Befugnisse als „unten“, auch

für „unten“, „unten“ dagegen hat keine Verantwortung für „oben“

(höhere Stellen erfordern meist auch einen besseren Wissensstand,

daher ist dies ein Vorteil)

Es ist geregelt wer, welche Entscheidungsmöglichkeiten besitzt

Hierarchie schränkt auch Entscheidungsmöglichkeiten ein (z.B. darf die

Putzkraft nicht entscheiden wie hoch der aufzunehmende Kredit für das

Unternehmen sein soll)

„Sie schafft Spielräume, Gestaltungsräume und verknüpft sie

miteinander.“69

Große Herausforderungen der Organisation können durch die Hierarchie

zerlegt, strukturiert und händelbar gemacht werden

Das Ansehen wächst je höher man in der Hierarchie steht

Hierarchie stellt eine imaginäre dritte Person zwischen zwei Menschen

einer Organisation da, „ repräsentiert damit die Organisations (-struktur)

in der Beziehung zwischen zwei Menschen“70 und sorgt somit für

Ordnung 71

66 Moser S.18. 67 Vgl. Ebd. S.18f. 68 Vgl. Happel S.7f. 69 Happel S.6. 70 Ebd. 71 Vgl. Ebd.

17

Zusammenfassend lässt sich feststellen das Hierarchie Vorteile bringt solange

sie nicht von den Mitarbeitern hinterfragt wird, „denn die Rangordnung muss

nicht bei jeder Entscheidung immer wieder neu ausgehandelt werden“72 Es

wäre doch fatal wenn der Rettungssanitäter und der Notarzt sich erst einigen

müssten wär bei der Behandlung des Patienten „den Ton angibt“.

Der Begriff „Hierarchie“ wird oft aber auch mit dem Begriff „Bürokratie“

gleichgesetzt.73 Die „[...] ausgeprägten, formalen und hierarchischen Weisungs-

und Kontrollstrukturen [...]“74 kennzeichnen diesen Begriff.

„Je stärker ein Unternehmen hierarchisiert, standardisiert und formalisiert ist,

umso stärker nähert sich der Begriff der Hierarchie dem Bürokratiebegriff.“75

Hieraus ergeben sich die Nachteile der Hierarchie:

Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme zwischen den

Hierarchieebenen sowohl vertikal als auch horizontal

Weiterreichung von Aufgaben von Mitarbeitern an Vorgesetzte bis

Vorgesetzter erreicht dem die zu kontaktierenden Mitarbeiter unterstellt

sind, nur er hat die Kompetenz zu entscheiden und die Aufgabe zu lösen

Gefahr der Abschirmung einer Organisation von äußeren Einflüssen

Mitarbeiter sind nur „Rädchen im Getriebe“, bei Fehlfunktion wird dieses

ausgetauscht oder „repariert“

Der Mensch wird als Werkzeug gesehen, ein „homo functionalis“

Motivation der Mitarbeiter nur möglich durch Kontrolle der Vorgesetzten

und Lohnzahlung

Mitarbeiter setzten Anordnungen nur um, „Das Denken in oben und

unten wird manifestiert“

Organisationsweites lernen wird ausgeschlossen

Fremdbestimmung der Mitarbeiter durch Vorgesetzten und hohe

Kontrollprozesse behindern Mitarbeiter bei persönlichen

Entwicklungsbedürfnissen dadurch sinkt die Arbeitszufriedenheit der

Mitarbeiter und schließlich auch die Leistung

Machtmissbrauch76 72 Moser S.22. 73 Vgl. Moser S.13. 74 Ebd. 75 Ebd.

18

Eine sehr starre Hierarchie kann aber auch zum Burnout-Syndrom bei den

Mitarbeitern führen.

„Arbeitsbedingungen, die mit einer starken und lange anhaltenden

Fremdbestimmung einhergehen, können durch den Verlust von Selbstkontrolle zu

einer zwischenmenschlichen Entfremdung führen und werden ursächlich für die in

den Medien intensiv aufgegriffene Erschöpfungsdepression (neudeutsch: Burnout)

angesehen.“77

Die zwischenmenschliche Entfremdung wird in der Psychologie nach Stokol

dann einsetzten, „[...]wenn ein Individuum durch ein anderes oder durch eine

Gruppe in dem Sinne frustriert wird, dass die Konsequenzen der Beziehung

magerer ausfallen als erwartet, und wenn trotz dieser Enttäuschung und der

resultierenden Abwertung der frustrierenden Person(en) die Beziehung

räumlich oder psychologisch nicht aufgelöst werden kann“78

Hieraus ergeben sich Mitarbeiter welche Leistungs- und Effizienzgemindert

sind. Sie leisten „Dienst nach Vorschrift“, halten Dienstwege genau ein, können

sich nicht mit dem Betrieb identifizieren, sind Änderungen gegenüber

verschlossen und leisten offen oder verdeckt Gegenwehr. Durch dieses

Verhalten wird der Mitarbeiter meist noch mehr kontrolliert und die negativen

Folgen der ausgeprägten Hierarchie setzten sich weiter fort, was schließlich

ähnlich wie in einer Spirale zu noch mehr Kontrolle führt.79

3.2 Anforderung der Generation Y an die Arbeit und die Führung

Die Generation Y stellt spezielle Ansprüche an ihre Arbeit und an die Führung.

Die Arbeitsrelevanten Werte der Millennials sind in der nachfolgenden

Abbildung dargestellt und werden im weiteren Text erklärt, wobei auch auf die

Führungswünsche der Ypsiloner eingegangen wird.

76 Vgl. Moser S.13 ff. 77 Ebd. S.16. 78 Burisch, Matthias: Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Erschöpfung. Heidelberg 2014. S.113. 79 Vgl. Moser S.17.

19

Abbildung 4 - Werte-Cluster Generation Y (Quelle: Klaffke S.64)

Die Millennials erwarten von ihrer Arbeit und damit auch von ihrem Arbeitgeber

die Möglichkeit der Entwicklung, oder besser gesagt der Weiterentwicklung.

„Das Angebot von Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten ist für

junge deutsche Berufseinsteiger eines der wichtigsten non-monetären

Entscheidungskriterien bei der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers.“80 Dies

betrifft nicht nur Hochschulabsolventen, sondern auch Auszubildende in

technischen Berufen. Genauso wie viele weitere gefragte Ausbildungsberufe

wie z.B. Krankenschwester oder Erzieher.

Durch den demografischen Wandel wechseln die Machtverhältnisse am

Arbeitsmarkt zum Vorteil der Bewerber. Damit die Millennialsmitarbeiter nicht

nach anderen Herausforderungen und Arbeitgebern auf dem Arbeitsmarkt

suchen, müssen Unternehmen unbedingt Transparenz über bestehende

Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen schaffen. „Hierzu gehören neben

der klaren Kommunikation der generellen Laufbahn- und Karrieremodelle vor

allem ein individualisiertes Entwicklungsangebot“.81 Die Generation Y betrachtet

auch das Lernen, welches oft mit einer betrieblichen Weiterentwicklung

verbunden ist, nicht als Belastung, sondern als Mittel der Weiterentwicklung.

Sie möchten aber ihr Wissen auch in Fach- oder Führungskarrieren anwenden

dürfen.82 Wird dies nicht beachtet führt es zur Demotivation und zum

80 Klaffke S.64. 81 Ebd. 82 Schulenburg, Nils: Führung einer neuen Generation. Wie die Generation Y führen und geführt werden sollte. Wiesbaden 2016. S.12.

20

Leistungsabfall der Millennials. Ebenso verhält es sich mit der Leistungskultur

der Millennials.

In keiner Studie oder Publikation konnten Hinweise gefunden werden, dass die

Generation Y weniger leistungsstark ist als ihre Vorgängergenerationen. Sie

möchten ihre Leistung allerdings anders erbringen. „Sich über Jahre hinweg

und womöglich im Verborgenen die Sporen zu verdienen, ist oftmals schwer

vorstellbar.“83 Monetäre Anreize sind ihnen wichtig, aber nicht die Höhe sondern

eher die Angemessenheit und Fairness der Bezahlung.84 „Wir finden es

ungerecht, wenn Kollegen doppelt so viel verdienen wie wir, aber nur halb so

viel leisten.“85 Schulenburg gibt zu bedenken, dass die starke

Leistungsorientierung und das hohe Ausbildungsniveau auf der einen Seite ein

Vorteil für die Erbringung von Arbeitszielen ist. Auf der anderen Seite ist auch

die Gefahr der Demotivation gegeben. „[...] nämlich dann, wenn Ziele und

Aufgaben zu einfach oder zu eintönig sind. Vor allem einfache, stets

gleichartige Aufgaben wirken demotivierend.“86 Eine Lösung sind hier Job

Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation.87 Auch sollte die Karriere

schneller Voranschreiten. So könnten neben Führungslaufbahnen auch Projekt-

und Fachkarrierewege angeboten werden.88

Die fachlichen Kompetenzen ihres\ihrer Vorgesetzten hinterfragen Mitglieder

der Generation Y. Sie verlangen, dass Entscheidungen, Vorgaben und Aufträge

begründet und erklärt werden. „Entscheidungen müssen transparent und

nachvollziehbar sein. Die Mitarbeitenden der Generation Y erwarten, in

Entscheidungen einbezogen oder zumindest informiert zu sein.“89

Für ihr Leben erwarten Millennials eine ausgeglichene Worklife Balance.

Führungskräfte sollten bei der Zielerreichung beachten, dass die Generation Y

sehr freiheitsorientiert ist. Es ist daher nicht ausschlaggebend wie, wo oder

wann gearbeitet wird sondern das, dass Ziel erreicht wird. „Flexible

Arbeitszeitmodelle und Vertrauensarbeitszeit sind damit wesentliche

Instrumente, um dem Wunsch nach selbstbestimmter Verknüpfung von Arbeit 83 Klaffke S. 65 zit. n. Klaffke, Martin; Becker, Klio: Personalmanagement im Krankenhaus - Die Anspruche der „Millennials“. In: Deutsches Ärzteblatt, 109(20/2012) S.1020–1022. 84 Vgl. Klaffe S.65. 85 Bund S.63. 86 Schulenburg S.52. 87 Vgl. Ebd. 88 Vgl. Klaffke S.66. 89 Moskaliuk S.19.

21

und Freizeit zu entsprechen.“90 Auch private Ziele sind den Millennials sehr

wichtig und sollten durch den Arbeitgeber berücksichtigt werden.

Schulenburg schreibt sogar „[...] dass hierfür Zeit zur Verfügung gestellt werden

muss.“91 Ebenfalls demotivierend können sich starre Prozesse in Unternehmen,

auf die Generation Y auswirken. Sie besitzen selber ein hohes Maß an

Flexibilität und wünschen sich flexibel Arbeiten zu können. Aussagen wie „Das

haben wir schon immer so gemacht“ wirken demotivierend und

Leistungshemmend. Ihr Beitrag für das Unternehmen muss für sie erkennbar

sein, sie sind nicht bereit für ein starres, bürokratisches System zu arbeiten.92

Die Generation Why sucht daher eine Arbeit mit Sinn.

„Die Erwartung von Genuss und Freude im Arbeitsleben wird ergänzt durch das

Bedürfnis nach Sinnstiftung und Wirkungsentfaltung.“93 Dabei ist eine

Identifizierung mit der Arbeit ausschlaggebend. Auch Unternehmen welche sich

sozial engagieren werden bevorzugt.

„Die Unternehmensberatung McKinsey wirbt mit Pro-bono-Projekten, bei denen

junge Berater Bildungsinitiativen wie Teach First oder gemeinnützige

Organisationen wie die Welthungerhilfe unentgeltlich unterstützen. Soziales

Engagement steht bei uns hoch im Kurs.“94

Dagegen hat es autoritäre Führung bei der Generation Y schwer, und sollte

begründet werden. Schulenburg erklärt dies mit der geringen Machtdistanz der

Millennials. Auch sind sie skeptisch gegenüber absolutistischen Aussagen

wie: “Das ist so“. Führungskräfte sollten daher immer Entscheidungen

begründen, gerade wenn sie nicht den Erwartungen der Generation Y

entsprechen.95 Ebenso sollten Führungskräfte sich entsprechend ihrer eigenen

geforderten Werte und Ziele verhalten, damit sie glaubwürdig und authentisch

für die Millennials sind. Die Kompetenzen einer Führungskraft werden so nicht

nur am betriebswirtschaftlichen Erfolg gemessen, sondern auch anhand der

Anerkennung durch die Angestellten. Eine Führungskraft muss sich daher ihre

Position Chef erarbeiten und wird erst dann akzeptiert. 90 Klaffke S.66. 91 Schulenburg S.53. 92 Ebd. 93 Klaffke S.66. 94 Bund S.67f. 95 Vgl. Schulenburg S.53.

22

Es werden sowohl der Status als auch fachliche Kompetenzen von der

Generation Y hinterfragt.96 Vorgesetzte müssen daher immer mehr

kommunizieren und ihre Mitarbeiter mit einbinden. Auch wünscht sich die

Genration Y eher einen „gebildeten Mentor“ von dem sie etwas lernen kann, als

einen „eingebildeten Manager“ als Chef.97 Dieser sollte stets ansprechbar sein

und Vorschläge, Probleme, Fragen oder Ideen ernst nehmen.

Auch Feedback ist den Millennials sehr wichtig und dieses erwarten sie auch.

Dabei möchten sie zeitnahes, direktes Feedback möglichst im Zusammenhang

mit der Leistung. Aber auch der Vorgesetzte bekommt von den Millennials ein

Feedback und sollte dieses ernst nehmen.98 Das ein Vorgesetzter nicht immer

konkludent mit der Meinung oder den Wünschen seiner Mitarbeiter ist gibt

Schulenburg zu bedenken:

„Das starke Selbstbewusstsein wird einer Einsicht im Wege stehen. Daher wirken

jegliche Perspektivbeschränkungen, ob zu Recht oder zu Unrecht, demotivierend.

Wichtig ist es daher, alternative Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und

sorgfältig zu begründen, warum bestimmte Positionen oder Entwicklungen nicht

möglich sind.“99

Ebenfalls wichtig ist der Generation Y der soziale Kontakt während der Arbeit.

So sind Einzelbüros kaum attraktiv. Vielmehr sollte der soziale Austausch mit

den Kollegen z.B. durch Kaffeeküchen oder Sozialräume gefördert werden.100

Zusammenfassend lassen sich die Anforderungen der Millennials an gute

Führung und gute Arbeit mit folgendem Zitat wiedergeben:

„Das Statussymbol meiner Generation heißt Selbstbestimmung. Was wir

wollen, kostet nicht einmal Geld: mehr Flexibilität und Freiräume, regelmäßiges

Feedback, gute Führung. Und eine Arbeit die Sinn stiftet.“101

96 Vgl. Moskaliuk S.16. 97 Vgl. Bund S.67. 98 Vgl. Moskaliuk S.18f. 99 Schulenburg S.53. 100 Vgl. Schulenburg S.52. 101 Bund S.56.

23

3.3 Generation Y eine gute Führungskraft?

Die Mitglieder der Generation sind im Jahre 2018 zwischen 18 und 38 Jahre alt.

Wenn die älteren Mitglieder dieser Generation eine Führungsverantwortung

übernehmen, dann wahrscheinlich in Teamleitungs-oder

Abteilungsleitungsfunktionen und damit im unteren bis mittleren Management

eines Unternehmens.

„Zunächst sind Führungskräfte in der Regel Mitarbeiter, denn sie haben wiederum

einen Vorgesetzten. Ob ein Beschäftigter im mittleren Management eines

Unternehmens als Führungskraft oder als Mitarbeiter angesehen wird, hängt

ausschließlich vom Zuschnitt der Betrachtung ab.“102

Die Generation Y ist es gewohnt Ansprüche zu stellen. „Bislang war es häufig

die Generation Y, die Ansprüche gegenüber Eltern und Unternehmen

formulieren konnte und deren Ansprüche auch erfüllt werden.“103 Wenn die

Millennials allerdings Führungspositionen übernehmen möchten, werden sie

sich von einem Anspruchsteller zu einem Ansprücheerfüller wandeln müssen.

Dies hängt auch damit zusammen, dass es nur eine begrenzte Anzahl an

Führungspositionen gibt, so wird die Verhandlungsmacht wieder den

Unternehmen zugebilligt.

Die Führungsrolle an sich ist eine komplexere Rolle, als die der Mitarbeiterrolle.

Die Führungskraft muss neben der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auch die

Aufgabe der Führung der Mitarbeiter übernehmen und ebenfalls mit z.B. dem

Topmanagement oder Vorgesetzten gleicher Ebene zusammenarbeiten. Da die

Mitglieder der Generation Y wie bereits erwähnt, sehr gut ausgebildet sind und

ein lebenslanges Lernen für sie selbstverständlich ist, werden sie mit der

operativen Seite der Führungsaufgabe sicher keine Schwierigkeiten haben. Für

die Anforderung an gute Personalführung besitzt die Generation Y sowohl

negative als auch positive Eigenschaften, diese werden im weiteren Text noch

bearbeitet. Wichtig ist erstmal zu erläutern was gute Führung kennzeichnet.

Nach Schulenburg ist die effektive Personalführung, eine gute Führung. Er

benutzt hierfür die Merkmale einer effektiven Führungskraft nach Drucker und

102 Schulenburg S. 66. 103 Ebd. S.161.

24

passt sie direkt an den Bereich Personalführung an, daraus ergeben sich

folgende fünf Merkmale:

Systematische Führung

o Begrenzte Zeit für Personalarbeit erfordert sorgfältige Auswahl an Führungswerkzeugen (begrenzte Auswahl welche

aber gut ist vorzuziehen)

Individuelle Führung

o Mitarbeiter als Individuen erkennen und versuchen Personalführungswerkzeuge danach einzusetzen

Stärken- und Schwächenorientierung

o Fokus auf Stärken der Mitarbeiter legen, Schwächen aber auch nicht vernachlässigen

Nutzenorientierung

o Gezielter Einsatz von Personalführungswerkzeugen mit hohem Nutzen und nicht möglichst vieler

Planvolle Führung

o Personalführung sollte einem Plan folgen, Vorbereitung und Auswahl von passenden Führungswerkzeugen gehört dazu

o Auch der Wille immer besser im Einsatz der Werkzeuge zu werden ist entscheidend

Diese fünf Merkmale sind laut Schulenburg als Einheit zu verstehen, welche

eine Führungskraft als Grundsätze der effektiven Führung verinnerlichen sollte

„(...) um eine hohe Führungsqualität zu gewährleisten.“104 105

104 Schulenburg S.165. 105 Vgl. Schulenburg S.161ff.

25

Abbildung 5 - Grundsätze effektiver Personalführung Quelle: Schulenburg S.165

3.3.1 Charakteristika der Generation Y für effektive Personalführung

Nachdem im vorherigen Kapitel geklärt wurde, was für eine effektive Führung

nötig ist sollen nun die positiven und negativen Eigenschaften der Generation Y

für eine mögliche Führungsposition näher betrachtet werden.

Hurrelmann und Albrecht definierten 2014 die Generation Y als Egotaktiker. Sie

verstehen damit die Generation Y als eine Generation, welche sehr auf sich

selbst fixiert ist und den persönlichen Nutzen vorzieht.106 Dies steht jedoch nicht

im Gegensatz zu einer Führungsposition. Sie kann sogar förderlich sein, indem

Untergebene bewusst gefördert werden um daraus einen späteren Nutzen zu

ziehen. „Die Egotaktiker [...] müssen verdeutlichen, dass die Einhaltung der

Grundsätze effektiver Personalführung einen direkten Beitrag zu ihren

individuellen Führungserfolg leistet und damit einen konkreten Nutzen für sie

hat. Wenn der Generation Y dieser gedankliche Schritt geling, steht ihrer Arbeit

als effektive Führungskraft nichts im Wege.“107

Die Motivation der Generation Y als Merkmal wurde schon im vorherigen

Kapitel unter dem Gesichtspunkt der Generation Y als Mitarbeiter betrachtet.

Nun stellt sich jedoch die Frage wie sie in Führungspositionen motiviert werden

kann. Nach Schulenburg sollte sie für die Personalführung gar nicht motiviert

werden. Wie bereits erläutert haben Millennials teilweise schon Führungsrollen

im mittleren Management inne. Dies bedeutet, dass sie ein Team oder eine 106 Vgl. Hurrelmann Klaus, Albrecht Erik: Die heimlichen Revolutionäre. Wie die Generation Y unsere Welt verändert. Weinheim/Basel 2014. 107 Schulenburg S.166.

26

Abteilung unter sich haben. In solch einer Position ist der Anteil der

Personalführung weitaus geringer als der der operativen Tätigkeit. Schulenburg

schlägt deshalb vor, dass eine Motivation weiterhin für die operative Tätigkeit

erfolgen soll. Die Personalführung jedoch müsste aus einer intrinsischen

Motivation erfolgen. Natürlich hat die Entlohnung für die höhere Position zu

steigen, jedoch darf die Entscheidung nicht durch extrinsische Anreize wie z.B.

mehr Geld beeinflusst werden, da so die Gefahr besteht das Personen die

Führungsrolle übernehmen welche weder die Lust noch die Eignung für solch

eine Position besitzen.108

Es stellt sich nun die Frage, ob Unternehmen aufgrund des Verzichts auf

extrinsische Mittel überhaupt Führungskräfte finden können. Die Antwort lautet

ja. „Die Generation Y möchte gern Verantwortung und damit zu einem

erheblichen Teil auch Führungsverantwortung übernehmen.“109 Wichtig ist

allerdings die zukünftigen Führungskräfte auf ihre Rolle und damit auch auf

Einhaltung der in Kapitel 3.3 geschrieben fünf Grundsätze effektiver Führung

vorzubereiten. Schulenburg rät zu Umsetzungs- und Anwendungstrainings.

Hierbei wird der Generation Y ihre Bereitschaft zu lebenslangem Lernen von

Vorteil sein.110

Wenn die Millennials Führungsverantwortung übernehmen werden, dann

wahrscheinlich für die am Anfang dieser Arbeit vorgestellten Babyboomer,

Generation X oder eben ihre eigene Generation und die zukünftige Generation

Z. Hurrelmann und Albrecht stellen dar, dass die Generation Y keine

Schwierigkeiten mit anderen Generationen hat.111 Schulenburg nennt dies „[...]

eine günstige Voraussetzung für Führungserfolg.“112

Eine Führungskraft muss eigenes Verhalten reflektieren können, das

übersteigerte Selbstbewusstsein der Ypsiloner kann hier hinderlich sein.

Andererseits besitzen sie Charaktereigenschaften wie eine große

Feedbackbezogenheit und die Bereitschaft Spitzenleistungen erbringen zu

wollen. So können sie ihr eigenes Führungsverhalten trotz des starken

Selbstbewusstseins sehr wohl reflektieren. Eine Reflexion kann durch einen

108 Ebd. S.167. 109 Schulenburg S.167. 110 Vgl. Ebd. S.168111 Vgl. Hurrelmann S.209. 112 Schulenburg S. 169.

27

Wingman erleichtert werden.113 „Im unternehmerischen Umfeld ist der Wingman

die für die Generation Y passende (moderne) Interpretation eines Mentors.“114

Aufgrund der geringen Machdistanz und der Skepsis gegenüber Autoritäten

sollte der Mentor für die Generation Y, entgegen der eigentlichen Definition,

eher ein“[...] selbstgewählter Partner auf Augenhöhe, der ebenfalls Teil der

Generation Y ist“115 sein.

Da für die Digital Natives die Nutzung des Internets als Wissengrundlage sowie

der Umgang mit digitalen Medien selbstverständlich ist116 und sie intuitiv

Computer oder Smartphones bedienen, neigen sie auch dazu Aufgaben im

Multitasking zu bearbeiten. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin gibt zu bedenken:

„Multitasking ist ein zentrales Merkmal der modernen Arbeitswelt. Wer mehrere

Aufgaben gleichzeitig erledigen kann, dem wird nach wie vor ein hohes

Leistungspotenzial nachgesagt. Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass die

Informationsverarbeitungskapazität des menschlichen Gehirns begrenzt ist. Es

kann nicht zwei kognitiv anspruchsvolle Aufgaben gleichzeitig erledigen. Fehler

können dann nicht mehr korrekt wahrgenommen und verarbeitet werden.“117

Die Tendenz zum Multitasking und die dauerhafte Nutzung von Smartphones

können gerade bei Führungskräften zu Problemen führen, da sie dazu neigen

leicht abgelenkt zu werden. Das ist aber in der Mitarbeiterführung und speziell

bei Mitarbeitergesprächen ein Nachteil. „Und da wir Führung als kommunikativen

Prozess der Einflussnahme betrachten, sollte Kommunikation zwischen

Führungskräften und ihren Mitarbeitern möglichst ungestört und ohne Ablenkungen

erfolgen, damit sie überhaupt erfolgreich sein kann.“118 Die hohe

Informationalisierung der Digital natives hat auch den Nachteil, dass es ihnen

schwer fällt Entscheidungen zu treffen. Sie neigen dazu sich nicht entscheiden

zu können und schließlich aus dem Bauch heraus zu entscheiden. Diese

Entscheidungen sind dann für die Mitarbeiter wenig nachvollziehbar und kein

113 Vgl. Schulenburg S.171f. 114 Schulenburg S.172. 115 Ebd. 116 Vgl. Ruthus S.11. 117 https://www.baua.de/DE/Themen/Arbeit-und-Gesundheit/Psychische-Gesundheit/Mentale-Gesundheit-und-kognitive-Leistungsfaehigkeit/Arbeit-Leistungsfaehigkeit.html Stand: 21.07.18. 118 Schulenburg S.186.

28

Zeichen guter Führung.119 Ein paar Möglichkeiten dieser negativen Eigenschaft

einer Führungsperson der Ypsiloner entgegenzuwirken, sollen aufgrund des

Umfangs dieser Arbeit hier nur kurz genannt werden. So rät Schulenburg zum

präsenten Zuhören, zur teilweisen Anwendung des Eisenhower-Prinzips, zum

Entscheidungscontrolling und zur Anwendung der Nutzwertanalyse.120

Die starke Leistungsorientierung ist für die Ypsiloner wie schon erwähnt ein

Vorteil, er kann aber in der Personalführung auch zum Nachteil werden. In der

folgenden Grafik sind die Chancen und Risiken dieser Eigenschaft dargestellt.

Abbildung 6 - Chancen und Risiken hoher Leistungsbereitschaft Quelle: Schulenberg S.188

Ein Augenmerk wird hier auf die Führung der unterschiedlichen Performer

gelegt. „Daraus ergeben sich zwei aus der Leistungsorientierung resultierende

Führungsaufgaben der Generation Y: Performance-Management und

motivunabhängige Mitarbeitermotivation.“121 Beim Performance-Management

sollen die High-, Normal-, und Low-Performer zur Leistungsoptimierung

motiviert werden. Die Ypsilon Führungskraft sollte dafür regelmäßig Gespräche

119 Vgl. Schulenburg S.180. 120 Vgl. Ebd. S.179ff. 121 Vgl. Ebd. S.189.

29

mit ihrem Mitarbeitern führen und mit ihnen beraten wie eine

Leistungsoptimierung bzw. eine Haltung der Leistung (bei High-Performern)

erreicht werden kann.

Die Motivunabhängige Mitarbeitermotivation dagegen „[...] soll die

grundsätzliche Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern steigern, unabhängig

davon, welche Motive einen Mitarbeiter konkret motivieren.“122 Die

Führungskraft sollte dabei leistungsinspirierend wirken, wobei den Ypsiloner

hier wieder ihre Leistungsstärke ein Vorteil ist. Wichtig beim Umgang mit den

einzelnen Performern ist, dass die Übererfüllung von Zielen nicht als

selbstverständlich gesehen werden darf.

In der folgenden Tabelle sind die einzelnen Performer im Bezug zur Ypsilon

Führungskraft dargestellt. Am problematischsten für die Generation Y ist hier

der Umgang mit Low-Performern, da es ihrer eigenen Leistungsbereitschaft

entgegensteht.

High- Performer Normal-Performer Low-Performer

Überfüllung vonZielen sollte nichtselbstverständlichseinLob undAnerkennungzeitnah, mitkonkretem Bezugzur Leistung

Leistung solltenicht als negativEingestuft werdenZielerreichung ist etwas gutesWenn Leistung nicht gut war Zielformulierungnach SMART-Kriterienüberprüfen

Aufgrund derZielverfehlungenkann es auch zurAblehnung des Mitarbeiters als Person kommenBereitschaft des Förderns und Forderns durch Führungskraftkann abnehmenMitarbeiter wirdnoch mehr zumLow-Performer, esentsteht einKreislauf

Tabelle 1 - Performer im Bezug Y-Führungskraft123

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Mitglieder der Generation Y sehr

wohl für eine Führungsposition geeignet sind. Sie besitzen wie andere

Führungskräfte auch, gute und negative Eigenschaften für diese Position.

122 Schulenburg S.189. 123 Vgl. Ebd. 187 ff.

30

4 Umfrage

In den vorhergegangenen Kapiteln wurden bereits der Begriff der

hierarchischen Führung, sowie die Eigenschaften der Generation Y näher

betrachtet. Zu klären ist nun die Frage ob Mitglieder der Generation Y bereit

sind in hierarchischen Unternehmen Führungspositionen zu übernehmen.

sie hierarchische Führung

ab. Wenn sie aber Führungsverantwortung übernehmen dann vermutlich

im unteren oder mittleren Management. Das würde bedeuten sie werden

selbst hierarchisch geführt. Auch würden sie mit der Aufgabe der Führung

zwar mehr Verantwortung übernehmen, was sie gerne wollen aber mehr

Zeitverlust im privaten Bereich spricht gegen eine Führungsaufgabe.

Im Bereich des Top Management geht Ursula Koser davon aus das die

Generation Y hier keine Führungsposition will. Da es hier an einer

ausgeglichenen Work-Life-Balance fehlt.124 So schreibt Ursula Koser in ihrem

Buch „Ohne Uns.“ „Das wird die Generation Y ändern. Oder - so vermute ich -

sie kommen erst gar nicht“ 125 So wird es Ziel dieser Umfrage sein, neben der

Frage ob die Ypsiloner Führungsverantwortung in hierarchischen Unternehmen

übernehmen möchte, auch die Frage zu klären in welchem Managementbereich

dies sein kann. Auch soll die Abhängigkeit von persönlichen Faktoren (wie z.B.

Kinder) betrachtet werden.

4.1 Aufbau der Umfrage

Die Umfrage besteht aus 14 Fragen. Es wurden absichtlich nicht zu viele

Fragen gewählt um eine höhere Teilnahme gerade unter den Berufstätigen zu

gewährleisten. Die einzelnen Fragen sind in der folgenden Abbildung

dargestellt.

Die Umfrage wurde mit Hilfe der Internetseite SoSci Survey erstellt und über

verschiedene soziale Medien wurden die Teilnehmer erreicht. So haben

insgesamt 124 Personen teilgenommen, diese stammen alle aus

verschiedenen Berufsgruppen, um eine möglichst große Bandbreite der

Generation Y darzustellen. Ausgewertet wurde die Umfrage mit Hilfe von Excel.

124 Vgl. Kosser,Ursula: Ohne Uns. Die Generation Y und ihre Absage an das Leistungsdenken. Köln 2014. S.149. 125 Ebd.

31

4.2 Auswertung

Unter den 124 Teilnehmern befanden sich 44 männliche und 80 weibliche

Teilnehmer. Der größte Anteil der Teilnehmer gehörte der Altersgruppe

zwischen 28 und 32 Jahren an. Jedoch befanden sich auch 5 Teilnehmer

darunter, die älter als 39 Jahren waren. Diese Teilnehmer wurden aus der

Auswertung der Umfrage herausgenommen, da sie nicht zu dem benötigten

Altersprofil passten. So wurden schließlich Daten von 42 Männern und 77

Frauen der Generation Y ausgewertet.

Alter Anzahl

18-22 3

23-27 26

28-32 67

33-38 23

Älter 39 5

Tabelle 2 - Alter Umfrageteilnehmer

Etwas mehr als die Hälfte, nämlich 61 Teilnehmer haben keine Kinder. Der Rest

hat ein bis drei oder mehr Kinder.

Die meisten Teilnehmer (102 Teilnehmer) der Umfrage sind erwerbstätig.

Davon sind 89 Angestellte, 5 Beamte, 2 Azubis, 3 Selbständig und 1

teilselbständig.

Der schulische und berufliche Bildungsabschluss sind in den folgenden

Grafiken dargestellt:

32

Abbildung 7 - Schulische Bildung

Abbildung 8 - Beruflicher Abschluss

In der Grafik ist deutlich zuerkennen das die meisten Teilnehmer einen

Berufsfachschulabschluss (21 Teilnehmer), eine Lehre (30 Teilnehmer) oder

einen Hochschulabschluss (31 Teilnehmer) besitzen. Auch auffällig ist das

einige Teilnehmer (15) keinen Abschluss besitzen.

Auf die Frage „Streben Sie eine Führungsposition an? Oder besetzten Sie

eine?“ antworteten 49 Teilnehmer mit ja und 70 mit nein. Das bedeutet, deutlich

mehr als die Hälfte der Befragten besetzten keine Führungsposition und

Schulische Bildung

abgeschlossene Lehre

Abitur/Fachabitur

Realschulabschluss

Fachhochschulreife

Beruflicher Abschluss

abgeschlossene Lehre

Berufsfachschulabschluss

Fachschulabschluss

Meister/Technicker

Fachhochschulabschluss

Hochschulabschluss

keinen Abschluss

33

streben momentan auch keine an. Man könnte interpretieren, dass die

Teilnehmer noch zu jung sind oder z.B. noch Studenten sind. Aber all dies trifft

bei dieser Umfrage nicht zu. Die meisten Teilnehmer waren über 28 Jahre alt

und damit alt genug um eventuelle erste Führungserfahrungen zu sammeln

oder zumindest eine Führungsstelle anzustreben. Auch sind die meisten

Teilnehmer erwerbstätig und Angestellte, nur 13 Teilnehmer waren Studenten.

Bei der Umfrage hatten allerdings nur 46 Teilnehmer einen Studienabschluss,

daher könnte die geringe Bereitschaft zur Übernahme einer Führungstätigkeit

auch mit einer zu geringeren Qualifikation zusammenhängen.

Von den 49 Teilnehmern welche eine Führungsposition anstreben, wählten 29

Teilnehmer auf die Frage „Welche Managementebene sie gerne arbeiten

möchten?“ das mittlere Management. Neun Teilnehmer entschieden sich für

das Top Management und weitere neun Teilnehmer für die untere

Managementebene. Zwei Teilnehmer wählten keine Managementebene. Die 49

Teilnehmer welche sich für eine Führungsposition entschieden bekamen auch

die Frage gestellt: „Wären Sie bereit für eine Führungsposition Freizeit zu

opfern?“ Wie in der nachfolgenden Grafik ersichtlich antworteten 29 Teilnehmer

mit ja und 20 Teilnehmer mit nein.

Abbildung 9 - Opferbereitschaft von Freizeit

Die Umfrage wurde mit der nächsten Frage noch konkretisiert. Die 49 Befragten

welche sich für eine mögliche Führungsposition aussprachen, sollten

Wären Sie bereit für eine Führungsaufgabe Freizeit zu opfern?

Ja

Nein

34

entscheiden ob auch eine Führungsposition in einem hierarchisch geführten

Unternehmen für sie in Frage kommen würde.

Abbildung 10 - Bereitschaft Führungsübernahme in hierarchischem Unternehmen

Nur fünf Teilnehmer konnten sich nicht vorstellen eine Führungsposition auch in

einem hierarchischen Unternehmen zu übernehmen.

Es gibt also keinen gravierenden Unterschied in der Bereitschaft eine

Führungsposition in einem hierarchisch geführten Unternehmen zu

übernehmen oder in einem Unternehmen mit einer anderen Organisation.

Alle 119 Teilnehmer wurden befragt ob sie in einem hierarchisch geführtem

Unternehmen arbeiten, auf diese Frage antworteten 88 Teilnehmer mit ja und

31 Teilnehmer mit nein. Um zu kontrollieren ob die Bereitschaft zur Übernahme

einer Führungsfunktion, sich eventuell mit möglichen Berufserfahrungen in

hierarchischen Unternehmen ändert, wurde folgende Grafik selektiert.

Können Sie sich vorstellen in einem hierarchisch geführten Unternehmen eine

Führungsposition zu übernehmen?

Ja

Nein

35

Abbildung 11 - Bereitschaft Führungsposition unterteilt in hierarchisch nicht hierarchisch arbeitend

Auffallend an dieser Grafik ist, dass Mitarbeiter welche bereits in einem

hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten weniger bereit sind eine

Führungsposition zu übernehmen als Mitarbeiter von nicht hierarchisch

geführten Unternehmen. Von den 88 Teilnehmern, welche in einem

hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten, konnten sich nur 35

Arbeitnehmer vorstellen eine Führungsposition zu übernehmen. Während dies

bei nicht hierarchisch geführten Unternehmen von 31 Teilnehmern, fast die

Hälfte nämlich 14 Teilnehmer konnten. Auch ist auffallend das, obwohl vor

Beginn der Umfrage nicht nach dem Arbeitgeber selektiert wurde ein Großteil

der Befragten Ypsiloner in hierarchischen Unternehmen arbeitet.

Bei den 35 Teilnehmern welche hierarchisch geführt arbeiten und sich für eine

Führungsposition entschieden gab es keine Auffälligkeiten bezüglich des

Geschlechts, der Anzahl der Kinder oder des Ausbildungsstandes.

Allerdings gab es Auffälligkeiten bei den hierarchisch geführten Teilnehmern

welche sich gegen eine Führungsposition entschieden. Nachfolgend sind

Kriterien wie Alter, Bildungsstand, Anzahl der Kinder und Geschlecht dieser

Kohorte grafisch dargestellt.

0

10

20

30

40

50

60

hierarchisch arbeitend nicht hierachisch arbeitend

Führungsposition ja

Führungspostion nein

36

Abbildung 12 - Ausbildungsstand (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)

Wie in der Grafik zu erkennen hat die Kohorte einen guten Ausbildungsstand,

fast die Hälfte haben einen Hochschul-/ Fachhochschulabschluss.

Abbildung 13 - Anzahl Kinder (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)

Fast die Hälfte der Teilnehmer ist kinderlos,

Ausbildungsstand (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition

an) Hochschul/Fachhochschulbschluss

Lehre

Berufsfachschulabschluss

keine Ausbildung

Anzahl Kinder (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)

keine Kinder

1 Kind

2 Kinder

3 und mehr Kinder

37

Abbildung 14 - Alter (hierarchisch geführt unf streben keine Führungsposition an)

und über die Hälfte ist zwischen 28-32 Jahren alt.

Auffallend ist das von 53 Teilnehmer welche sich gegen eine Führungsposition

entschieden haben 39 Frauen waren.

Abbildung 15 - Geschlecht (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)

Von diesen 39 Frauen haben 41 Prozent einen Hochschul- bzw.

Fachhochschulabschluss. Kinderlos sind ebenfalls 41 Prozent der Frauen.

Somit könnte man schlussfolgern das vor allem Frauen der Y-Generation,

welche in hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten, sich gegen eine

Führungsposition entscheiden. Allerdings nicht aus Gründen des

Bildungsstandes oder aufgrund der Kinder.

Die Abschlussfrage der Umfrage, sollte einige Prioritäten der Generation Y

darstellen. Zu den Kategorien Geld, Familie, Karriere, Freizeit und Macht sollten

Alter (hierarchisch geführt unf streben keine Führungsposition an)

18-22 Jahre

23-27 Jahre

28-32 Jahre

33-38 Jahre

Geschlecht (hierarchisch geführt und streben keine Führungsposition an)

männlich

weiblich

38

die 119 Teilnehmer auf einer Skala von 1 (sehr wichtig) bis 5 (überhaupt nicht

wichtig) die persönliche Wichtigkeit der Kategorien kennzeichnen. Am

wichtigsten war den meisten Teilnehmern die Familie. So vergaben hierfür 61

Teilnehmer die höchste Priorität. Geld ist der Hälfte der Teilnehmer eher

wichtig, wo hingegen die Karriere bei 64 Teilnehmern „teils/teils“ war. Freizeit

schwankt bei den Teilnehmern zwischen eher wichtig und sehr wichtig. Macht

hingegen war für die Teilnehmer eher unwichtig bis „teils/teils“.

Um eventuelle Gründe für das Ergebnis, dass Frauen in hierarchisch geführten

Unternehmen eher keine Führungsposition besetzten oder anstreben, heraus

zu finden wurden die oben beschriebenen Prioritäten nochmals für diese

Gruppe ausgewertet.

Prioritäten 1

Sehr

wichtig

2

Eher

wichtig

3

Teils/teils

4

Eher

unwichtig

5

Überhaupt

nicht

wichtig

Geld 2 18 8 9 2

Familie 24 1 1 7 6

Karriere 2 5 21 10 1

Freizeit 9 14 5 4 7

Macht 3 5 9 11 11

Tabelle 3 - Priorität Frauen in hierarchisch geführten Unternehmen ohne Streben nach Führungsposition

Ergebnis der Prioritäten von 39 Frauen welche hierarchisch geführt wurden und

keine Führungsposition anstreben und zum Vergleich das Ergebnis aller 49

Teilnehmer welche sich für eine Führungsposition unabhängig vom Führungsstil

des Arbeitgebers entschieden:

39

Prioritäten 1

Sehr

wichtig

2

Eher

wichtig

3

Teils/teils

4

Eher

unwichtig

5

Überhaupt

nicht

wichtig

Geld 3 23 11 11 1

Familie 24 6 4 4 11

Karriere 2 13 25 8 1

Freizeit 14 12 8 9 6

Macht 5 9 14 15 6

Tabelle 4 - Prioritäten der nach Führungsposition strebenden

Vergleicht man beide Tabellen ist nur auffällig das Familie der ersten Kohorte

insgesamt wichtiger ist und Macht unwichtiger. Dafür ist Freizeit der zweiten

Kohorte welche eine Führungsposition besetzt oder anstrebt wichtiger als der

ersten Kohorte welche keine Führungsposition anstrebt. Einen genau

ersichtlichen Grund, warum vor allem Frauen welche in hierarchisch geführten

Unternehmen arbeiten, sich gegen eine Führungsposition entscheiden ist leider

nicht ersichtlich.

Um festzustellen ob es nur Frauen betrifft, welche in hierarchisch geführten

Unternehmen arbeiten, wurde die Frage „Streben Sie eine Führungsposition

an? Oder besetzen Sie eine?“ nochmals unter geschlechtsspezifischen

Gesichtspunkten ausgewertet. So entschieden sich 70 Teilnehmer für „Nein“,

von diesen waren 54 Frauen und 16 Männer. Dagegen bejahten die Frage 26

Frauen und 23 Männer. Ebenso wurden die 31 Teilnehmer welche nicht

hierarchisch arbeitenden nach Geschlecht und Führungsverantwortung

selektiert. So streben 5 Frauen und 9 Männer eine Führungsposition an.

Es ist also offensichtlich, dass besonders Frauen der Generation Y keine

Führungsposition anstreben.

40

Abbildung 16 - Ablehnung der Führungspositionen in %

In hierarchisch geführten Unternehmen ist die Ablehnung einer

Führungsposition bei Männern und Frauen allerdings etwas höher, und zwar bei

beiden Geschlechtern um 3,5 %.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

hierarchisch führungsunabhängig

Männer

Frauen

41

5 Fazit

Diese Bachelorarbeit hat versucht, die Frage zu beantworten: „Ist die

Generation Y bereit Führungsaufgaben in hierarchischen Unternehmen zu

übernehmen?“ Zu diesem Zweck wurde eine quantitative Feldstudie in Form

einer Umfrage erstellt.

An der Umfrage nahmen insgesamt 124 Personen teil. Allerdings waren fünf

Teilnehmer zu alt und weshalb ihre Fragebögen in der Auswertung nicht

berücksichtigt wurden.

Die Ergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der Befragten sich gegen eine

Führungsposition entscheidet. So haben auf die Frage: „Streben Sie eine

Führungsposition an? Oder besetzten sie eine?“ 49 Teilnehmer mit „ja“

geantwortet und 70 mit „nein“. Von den 49 Teilnehmern welche sich für eine

Führungsposition entschieden, konnten sich 5 nicht vorstellen auch eine

Führungsposition in einem hierarchischen Unternehmen zu übernehmen.

Selektierte man die Umfrage nach Teilnehmern welche bereits in hierarchisch

geführten Unternehmen arbeiten, so haben die Ergebnisse schließlich gezeigt

dass Mitarbeiter welche bereits in einem hierarchisch geführten Unternehmen

arbeiten weniger bereit sind eine Führungsposition zu übernehmen.

So ist die Ablehnung einer Führungsposition in hierarchisch geführten

Unternehmen um 3,5 % Prozent höher und zwar bei beiden Geschlechtern.

Diese quantitative Forschung hat auch gezeigt, dass am häufigsten Frauen der

Generation Y sich gegen eine Führungsposition entscheiden. So waren von

insgesamt 53 Teilnehmern, welche hierarchisch arbeiten und eine

Führungsposition ablehnen, 39 Frauen. Unabhängig ob hierarchisch arbeitend

oder nicht, lehnten 54 Frauen von insgesamt 70 Befragten eine

Führungsposition ab.

Diese quantitative Forschung hat auch gezeigt, dass von 49 Teilnehmern der

Befragten Ypsiloner welche sich für eine Führungsposition entschieden haben,

29 Teilnehmer bereit ist Freizeit für eine Führungsaufgabe zu opfern.

Am wichtigsten waren den Befragten die Familie, Freizeit und Geld. Dann erst

folgten die Karriere und Macht.

42

6 Diskussion

Für diese Studie wurde ein Fragebogen verwendet, um festzustellen ob die

Generation Y auch in hierarchisch geführten Unternehmen bereit ist eine

Führungsposition zu übernehmen. Dieser Fragebogen wurde dann an eine

Gruppe von 119 Personen verteilt, die repräsentativ für die Generation Y stehen

sollen. Es wurde bei der Auswahl der Gruppe nicht nach Geschlecht oder ob

hierarchisch arbeitend oder nicht selektiert. Allerdings haben deutlich mehr

Frauen teilgenommen als Männer, dies sollte bei einer nochmaligen

Durchführung der Studie eventuell vermieden werden.

Die Antworten auf den Fragebögen zeigen, dass die meisten Ypsiloner sich

gegen eine Führungsposition entscheiden. Vor allem bei Teilnehmern, welche

in hierarchisch geführten Unternehmen arbeiten, ist die Ablehnung ausgeprägt.

Das Ergebnis steht im Einklang mit der Erwartung, dass die Generation Y

andere Prioritäten in Ihrem Leben setzt als die Vorgänger Generationen.

Eine mögliche Erklärung für dieses Ergebnis liefert Julia Ruthus in ihrem Buch

„Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y“. So begründet sie die

steigende Ablehnung traditioneller Karrieremodelle damit, dass die Millennials

befürchten, in hierarchischen Unternehmen keine Entfaltungsmöglichkeiten zu

bekommen und „[...] ohnehin nur ausführende Kraft ohne eigenen

Entscheidungsspielraum zu sein.“126 Auch gibt sie zu bedenken, dass für die

Ypsiloner interessante Arbeitsinhalte, die Anerkennung der eigenen Leistung

und eine gute Work-Life Balance wichtiger sind als eine Führungsposition. Der

Erwartungsdruck und die zu leistende Anstrengung einer Führungsposition

wurden bereits bei den Eltern als negativ wahrgenommen und haben so

vermutlich zu einer Veränderung Zielvorstellungen beigetragen.127

Die vorliegende Studie ergänzt die bestehende Literatur über die Generation Y

weil in ihr ausschließlich untersucht wurde wie die Generation Y zur

Führungsposition steht, insbesondere die Führungsposition in einem

hierarchischem Unternehmen. Wie die Studie gezeigt hat ist dies besonders

126 Ruthus S. 12. 127 Ebd.

43

wichtig, da die meisten Ypsiloner in hierarchisch geführten Unternehmen

arbeiten.

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass bei der Umfrage deutlich mehr

Frauen als Männer teilgenommen haben und der Bildungsabschluss der

einzelnen Teilnehmer sehr unterschiedlich war. Würde man der Definition der

Generation Y von Kerstin Bund folgen, welche zur Generation Y vor allem „ [...]

die materiell abgesicherten Mittelschichtkinder mit einem Hochschulabschluss

oder einer guten Berufsausbildung“128 zählt so wären die Ergebnisse

möglicherweise andere. Aus diesem Grund kann nur eine generelle Aussage

über die Führungsbereitschaft der Ypsiloner getroffen werden, aber keine

welche sich auf die beschriebene Elite bezieht.

Auch könnte die Studie in Städten wie Berlin, mit eventuell moderneren

Unternehmen anders ausfallen.

Das Problem das Frauen Führungspositionen eher ablehnen ist auch schon in

den Vorgänger Generationen bekannt. Unter dem Aspekt des

Fachkräftemangels und des Demografischen Wandels erhält es aber gerade

bei der Generation Y neue Bedeutung.

Die Empfehlung für die weitere Forschung ist daher, die Generation Y noch

genauer im Hinblick auf ihre geschlechterspezifischen Unterschiede zu

untersuchen und so besonders auf die Führungsbereitschaft von Frauen der

Generation Y einzugehen.

128 Bund S.29.

44

7 Handlungsempfehlungen

Wie diese Bachelorarbeit gezeigt hat, ist die Mehrheit der Mitglieder der

Generation Y nicht bereit Führungsverantwortung zu übernehmen. Man könnte

zwar davon ausgehen, dass die Ypsiloner, welche eine Führungsposition

anstreben, genügen werden um die wenigen Führungsstellen zu besetzen.

Allerdings ist nicht gesagt wie viele von ihnen „oben angekommen“ dann doch

zurücktreten werden, und so sollte auch in Unternehmen ein Umdenken

bezüglich der Gestaltung der Arbeit stattfinden.

Was die Generation Y genau fordert wurde schon in vorherigen Kapiteln

dargestellt, weswegen hier nur ein paar kurze Empfehlungen gegeben werden.

Der ehemalige Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Mc Kinsey

Herbert Henzler gibt in einem Interview zu bedenken, dass das „Wir-Gefühl“

fehlt und „Das Wir könnte endlich wieder ein gemeinsamer Nenner werden.“129

Schaut man sich nun hierarchische Unternehmen an und nimmt Mecklenburgs-

Vorpommerns am besten bezahltesten (Ex) Klinik Manager als Beispiel so wird

man erkennen das Führungspositionen häufig mit Machtdemonstration,

Machtkampf, Machtspiele und in diesem Fall Machtmissbrauch zu tun haben.

Die Generation Y allerdings sucht eine Sinnstiftende Arbeit, sie will nicht das

Gefühl habe, dass ihre Arbeitskraft dafür verwendet wird das die Chefs immer

mehr wollen und das Wohlergehen der Belegschaft außer Acht lassen. So

muss die oberste Führungsetage beginnen sich selbst zu reflektieren und ihre

Authentizität in Frage stellen um ein „Wir-Gefühl“ aufbauen zu können. Es geht

also um eine Änderung in der Organisation, welche nicht von einzelnen

Führungskräften bewerkstelligt werden kann, sondern ein allgemeines

Umdenken erfordert.

Wenn man über Führungspositionen und besonders Frauen in

Führungspositionen liest, dann fällt auf das besonders Frauen die Machtspiele

der eher männlichen Führungsebene ablehnen oder eben erlernen müssen um

sich zu behaupten. Da aber der Generation Y Macht eher unwichtig ist und sie

Status anders definiert, werden vielleicht Machtspiele in Zukunft gegen

konstruktive Zusammenarbeit eingetauscht und die teuren Firmenporsche der

129 Kosser S.148.

45

Führungsebene bald gegen Sabaticaljahre eingetauscht. Damit würde man

vermutlich auch mehr Frauen in Führungspositionen finden können.

Ein weiterer Punkt gegen eine Führungsposition ist die unausgeglichene Work-

Life-Balance. Hier erfordert es neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice,

einzugehen auf junge Mütter und Väter durch mehr Teilzeitmöglichkeiten, die 4-

Tage Woche oder Job-Sharing auch für Führungskräfte. Es geht nicht mehr um

die vertraglich festgelegte Arbeitszeit, welche im Büro zu leisten ist sondern um

die Möglichkeit produktivere Alternativen zu nutzen und so Freizeit zu

gewinnen.

Die Generation Y ist wie schon dargelegt eine flexible Generation mit der

Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Da würden flexiblere modernere

Arbeitszeitmodelle auch für Führungspositionen sehr passen. Aber gerade

diese Flexibilität fehlt oft in hierarchischen Unternehmen. Es gilt also sich von

einem Denken wie:“ Das haben wir schon immer so gemacht“ zu distanzieren