Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung...

Dr. Florian Lüdeke-Freund

Universität Hamburg | Fakultät für Wirtschafts- und SozialwissenschaftenProfessur für Kapitalmärkte und Unternehmensführung www.SustainableBusinessModel.org

Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit

UPJ Jahrestagung „CSR und soziale Kooperationen“Berlin, 3. März 2016

http://www.wiso.uni-hamburg.de/


www.SustainableBusinessModel.org 2

Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen?

Was ist der strategische Nutzen verantwortlicher Unternehmensführung?

Wie profitiert die Gesellschaft?

Wie gelingt die praktische Umsetzung?

Leitfragen



Welche Rolle spielen Geschäftsmodelle bei der Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen?

Was ist der strategische Nutzen sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle?

Wie profitiert die Gesellschaft?

Wie gelingt die praktische Umsetzung?

Leitfragen



1. Ausgangslage

Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen



Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle

„Der Next Economy Award prämiert Startups, die mit innovativen Geschäftsmodellen für soziale und ökologische Verbesserungen sorgen …“

„Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2015: Auf der Suche nach den Geschäftsmodellen der Zukunft …“



9 grüne GM Typen8 grüne GM Typen7 inklusive GM Typen

5 gemischte GM Typen 20 gemischte GM Typen

2012

2013

2011

2014

2014

Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle



Von 2.600 befragten Führungskräften gaben 48% an, Geschäftsmodellanpassungen aufgrund von Nachhaltigkeitsthemen vorgenommen zu haben.

In 59% der Fälle mit drei oder mehr veränderten Kernelementen wurden positive Effekte für denGeschäftserfolg erzielt.

Nachhaltigkeitsthemen wirken als Treiber für Geschäftsmodellinnovationen – wie wirken sie auf die unternehmerische Nachhaltigkeit?

Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation

Kiron et al. 2013, p.15

Kiron et al. 2013, p.7

Kiron et al., 2013




Network for Business Sustainability (Südafrika)

“… no clear guidance yet exists for companies seeking to adapt their business

models towards more inclusive value creation, delivering and capturing

benefits across financial, social and environmental domains.”

NBS-SA, 2014



Network for Business Sustainability (Südafrika)

Wie können Geschäftsmodelle einen Beitrag zur Schaffung von

„Shared Value“ leisten?




2. Herausforderung

Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken



„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“*

Geschäftsmodell

Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Johnson, 2010; *Osterwalder & Pigneur, 2009



„Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“*

Geschäftsmodell

*Osterwalder & Pigneur, 2009



Geschäftsmodellbeispiel

http://www.digitalbusinessmodelguru.com

• Weltweit größte Auswahl an Produkten zu günstigen Preisen

• Weltweit größte Plattform für weitere Drittnbieter

• …

• Massenverkauf von Bestsellern + „Selling Less of More“

• Gewinnbeteiligung bei Drittanbietern

• Geringe Overheadkosten (insbes. für Drittanbieter)

• …

• Amazon Websites und Apps• Seller Marketplace• Kindle-System• Vertrieb durch Amazon und

Drittanbieter • …

“Long tail retailer”



Änderung und/oder Neuentwicklung des Grundprinzips, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.

Geschäftsmodellinnovation

„Tools on Demand“

Verkauf von Werkzeugen→ Leasing einer Werkzeugflotte

Niedrige Margen, hoher Inventarumschlag→ Hohe Margen, große Bestände (Assets), monatliche Zahlungen

Low-Cost Produktion, Vertrieb über den Handel→ Direktvertrieb, Vertrags-, Inventar- und Reparaturmanagement, Lagerung

Johnson, 2010



„Wenn signifikante Anpassungen aller Geschäftsmodellelemente notwendig sind.“

Um bisher unerreichte Zielgruppen anzusprechen (z.B. Tata Nano)

Um neue Technologien zu vermarkten (z. B. 3D-Druck)

Um bestimmte Kundenbedürfnisse zu befriedigen (z.B. FedEx)

Um bestehende oder neue Märkte zu verteidigen (z.B. BMW vs. Tesla)

Um auf Wettbewerbsverschiebungen zu reagieren (z.B. hochwertige Services vs. Low-Cost Produktion)

Wann betreiben Unternehmen Geschäftsmodellinnovation?

Johnson et al., 2008



Unternehmer- und Unternehmenswerte – normative Leitbilder auf individueller und organisationaler Ebene

Sensibilisierung von Kunden – Erwartung an verantwortungsvolle Unternehmen, grüne Produkte, erhöhte Zahlungsbereitschaft

Erhalt und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen – Produktdifferenzierung, neue Marktpositionen, Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen

Ressourcenkosten und Bezugsrisiken – alternative Inputs, Nutzung von Abfällen und Nebenprodukten, Reduktion des Ressourcenverbrauchs

Regulierung – veränderte und neue Regulierungen können Anpassungen der Geschäftspraktiken erfordern

Auslöser sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovationen

Bisgaard et al., 2012



CSR = geschaffenen Mehrwert

verteilen*

Corporate Sustainability = Mehrwert entlang der

„Triple Bottom Line“ schaffen

Shared Value = gemeinsamen Mehrwert

schaffen*Motivation Reputationssicherung

Sozial- und Umweltprobleme als Geschäftsmöglichkeiten

Neue Geschäftsfelder

Treiber Externe Anspruchsgruppen (Stakeholder)

Unternehmensleistung (Performance)

Unternehmensstrategie

Bewertung Kosten, standardisierte Evaluation von CSR Projekten

Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft

Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft

Management CSR-AbteilungIntegriert in Management-

funktionen und KerngeschäftVertikal im gesamten

Unternehmen verankertNutzen f. d. Gesellschaft

Erfolgreiche soziale ProjekteNachhaltige Entwicklung von

Umwelt, Gesellsch., WirtschaftWeitreichender nachhaltiger

Wandel

Nutzen f. d. Unternehmen

Legitimität und reduzierte Risiken

Verbesserte ErfolgstreiberStrategische

Wettbewerbsvorteile

CSR, Corporate Sustainability und Shared Value als Innovationstreiber

*Vgl. Porter & Kramer, 2011



Herausforderung für das Nachhaltigkeitsmanagement: „multiple Wertschöpfung“

Absolute Formen der Wertschöpfung- Ökologische Effektivität- Soziale Effektivität- Ökonomische Effektivität

Relative Formen der Wertschöpfung- Ökologische Effizienz- Soziale Effizienz- Öko-Gerechtigkeit

Integration

Ecological

Economic

Social

Economiceffectiveness

Eco-effectiveness Socio-effectiveness

Eco-efficiency Socio-efficiency

Eco-justice

Schaltegger, 2013



FinanziellePerformance

„Business Cases for Sustainability“ durch Geschäftsmodellinnovation

Soziale und/oder öko-logische Performance

Erweitertes Business Case Potenzial durch Geschäfts-modellinnovation

ES*

ES0

ESP* ESP1

A

B

CF

E

D

ESP0

Vgl. Schaltegger & Burritt, 2015; Lüdeke-Freund, 2013



3. Gesucht

Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management



Barrieren sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation

• Kunden mangelt es an Wissen über soziale/grüne Themen

• Traditionelle Kaufmuster und Preisbarrieren

• Soziale/grüne Aspekte schwer zu kommunizieren

• Neue Prozesse, Materialien etc. zu teuer

• Neue Infrastrukturen, Partner-schaften etc. teuer und riskant

• Mitarbeitern mangelt es an Wissen über neue Prozesse, Materialien etc.

• Lieferanten können sich nicht an das neue Modell anpassen

• Marketing nicht auf soziale/grüne Produkte und Services eingestelltVgl. Bisgaard et al., 2012



Ausgewählte Instrumente für nachhaltige Geschäftsmodellierung

Triple-Layered Business Model Canvas

Flourishing Business Canvas Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack

Background information: Joyce et al., 2015; Upward & Jones, 2016; Breuer, 2013https://designbetterbusiness.wordpress.com http://www.flourishingbusiness.org http://www.uxberlin.com/



Triple Layered Business Model Canvas

Joyce et al., 2015; https://designbetterbusiness.wordpress.com



Flourishing Business Canvas

Upward & Jones, 2016; http://www.flourishingbusiness.org



Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack

Breuer, 2013; http://www.uxberlin.com/



Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“

Z.B. skalierbare Lösungen- Skalierbarkeit sozialer/grüner Geschäftsmodelle für maximale Reichweite - Effekt: Ersatz nicht-nachhaltiger Lösungen und Markttransformation

Z.B. Funktionalität statt Eigentum- Befriedigung von Kundenbedürfnissen ohne Eigentümerschaft- Effekt: Entkoppelung von Nutzen und Produktionsvolumina

Z.B. Maximale Material- und Energieeffizienz- Mehr mit weniger Ressourceneinsatz erreichen - Effekt: weniger Abfälle, Emissionen, Verschmutzung

Bocken et al., 2014



St. Gallen „Business Model Navigator“ 55 Muster auf Basis einer historischen Analyse, z.B.

- Auction- Cross Selling- Crowdfunding- Digitalisation- E-Commerce- Flatrate- Franchising- Freemium- No Frills- Peer-to-Peer- …

Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“



4. Beispiel (1)

Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität



Geschäftsmodellinnovation mit grünem Zweck: Riversimple

Source: http://riversimple.com

Der Walisische Autodesigner RIVERSIMPLE, gegründet von Hugo Spowers, entwickelt „Mobilität ohne Kosten für den Planeten“

„Whole System Design“ + Neue Technologie+ Neues Geschäftsmodell+ Neue Unternehmenssteuerung



Riversimples Konzeptauto „The Hyrban“

Reichweite: 350 km Geschwindigkeit: 80 km/h Gewicht: 520 kg Sitzplätze: 2 Emissionen: 30g CO2/km

Source: http://www.40fires.org



Riversimples „Rasa“ Prototype (2016)

Reichweite: 480 km Geschwindigkeit: 100 km/h Gewicht: 580 kg Sitzplätze: 2 Emissionen: 40g CO2/km

Source: http://riversimple.com



Eigenschaften des Geschäftsmodells

• Erschwingliche und ästhetische Öko-Mobilität als Service

• Keine Sorgen als Eigentümer • Regelmäßiges Update des KFZ

• Start-Up: Seed / Venture Kapitalgeber

• Umsatzquelle: monatliche Servicepauschale

• Lokale Herstellung und Vertrieb• Kleine Produktionsstätten• Open Source Ansatz• Lokales Tanknetzwerk• Kostenloses Tanken• KFZ als Eigentum von RS

„Nutzungsorientiertes Produkt-Service-System“

„Designing a car for this business model requires us to sell performance, not just cars.“



Angewendete Innovationsprinzipien

Maximierung der Material- und Energieeffizienz

→ Leichte Konstruktion, hocheffiziente Brennstoffzelle und Motoren

Funktionalität statt Eigentum

→ Riversimple ist Eigentümer des KFZ, Nutzer zahlen Servicepauschale

Skalierbarkeit (ohne klassische Massenproduktion)

→ Open Source Ansatz, lokale und replizierbare Produktionsstätten

cf. Bocken et al., 2014,



Riversimples „Whole System Design“

Ko-Entwicklung („Ko-Evolution“) eines sozio-technischen Systems- Technologisches Artefakt & Infrastruktur – Auto & Lokales Tanknetzwerk- Geschäftsmodell – Öko-Mobilität als All-In-Service- Unternehmenssteuerung – Offen und mit Stakeholder-Beteiligung

Umgang mit Barrieren umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation- Vermittlung des Wertangebots „Zero Impact Mobility“

→ Öko-effiziente Mobilität als All-In-Service- Finanzierung des langwierigen Entwicklungsprozesses

→ „Geduldiges Kapital“ von zweckorientierten Investoren- Umgang mit den Pfadabhängigkeiten einer traditionellen Industrie

→ Open Source und Netzwerkansatz um eine „Bewegung“ zu starten



5. Beispiel (2)

Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen



Das Prinzip „Freemium“

http://www.klgadgetguy.com; http://assets.slate.wvu.edu

KostenloserBasis-Service

KostenpflichtigerPremium-Service



Das Prinzip „Freemium“

http://www.aravind.org; http://assets.slate.wvu.edu

KostenloserBasis-Service

KostenpflichtigerPremium-Service



Geschäftsmodellinnovation mit sozialem Zweck: Aravind Eye Care Systems

http://www.aravind.org



Social intrapreneurshipChanging existing organisations from the inside

Social entrepreneurshipCreating new enterprises to stimulate social change

Social enterprisesEntrepreneurial organisations with the explicit aim to provide benefits to society

Social business ventureSet up as a for-profit business; mission is transformational social/environmental change

Hybrid non-profitProvides public goods to thosewithout access; fundraising- and revenue-based

Leveraged non-profitProvides public goods to thosewithout access; fundraising-based

Social business modelDesigned to solve social problems;financially self-sustaining

No-dividends business modelInvestors get their original investment back; profits are reinvested, not distributed

Empowerment business modelRun and/or owned by poor people; providing new entrepreneurial andincome opportunities to excluded people

Inclusive business modelIntegrates low-income communities into global supply chains; connects small suppliers to large markets; integrates wisdom at the BOP

Vgl. Michelini & Fiorentino, 2012

Soziale Geschäftsmodelle



Mikro-Distribution und Handel Vertrauensbasierte Kundenkredite „Letzte Meile“ Grundversorgung Kleinbauern-Einbindung „Value-for-Money“ Studium „Value-for-Money“ Wohnungen e-Transaktions-Plattformen …

Weitere Beispiele sozialer Geschäftsmodelle

7 inklusive GM Typen

20 gemischte GM Typen

2011

2014

Vgl. Clinton & Whisnant, 2014; Jenkins et al., 2011



Klarheit schaffen über die Bedürfnisse und Fähigkeiten der sozialen Zielgruppe: Kunden oder Wertschöpfungspartner (BOP 1.0 vs. BOP 2.0)?

Erweiterte Perspektive auf die eigenen Wertangebote: Sind Angebote enthalten, die sozialen Zielgruppen direkt zugute kommen könnten?

Erweiterte Perspektive auf die eigene Wertschöpfungskette: Wo wird „Shared Value“ dringend benötigt, wo ist es möglich?

Joint Ventures mit NPOs, gemischte Vorstände und gemischtes Management: Wer könnte ein geeigneter Partner für ein soziales Geschäftsmodell sein?

Eigene Ressourcen und Fähigkeiten kritisch betrachten: Welche Ressourcen und Fähigkeiten fehlen, um eine soziale Mission zu verwirklichen?

Soziale Geschäftsmodelle: Praktische Implikationen



6. Fazit

Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits



Zusammenfassung

1. Das Thema „nachhaltige Geschäftsmodelle“ entwickelt in Forschung, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eine hohe Dynamik.

2. Das Geschäftsmodell sowie das Leitbild der Nachhaltigkeit erfordern eine Erweiterung des Verständnisses von Strategie und Innovation.

3. Entsprechende Instrumente werden derzeit entwickelt und getestet; umfassende Managementsysteme (z.B. zur Messung) existieren nicht.

4. Eine erste Orientierung bieten Pioniere und Extremfälle wie Riversimple oder Aravind.



Vielen Dank!

Mehr zum Thema auf …

www.SustainableBusinessModel.org



LiteraturBeltramello, A.; Haie-Fayle, L. & Pilat, D. (2013): Why New Business Models Matter for Green Growth. Paris: OECD

Publishing.Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model Innovation - Conceptualisation, Next Practice and

Policy. Oslo: Nordic Innovation.Bocken, N.; Short, S.; Rana, P. & Evans, S. (2014): A literature and practice review to develop sustainable business model

archetypes, Journal of Cleaner Production, Vol. 65, 42–56.Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business models for sustainable innovation: state-of-the-art and steps towards a

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Experimentation, and Evolution, International Journal of Innovation Management, Vol. 17, No. 3, Article 1340013.Breuer, H. & Lüdeke-Freund, F. (2015). Sustainability Innovation Pack. Online:

http://blog.ssbmg.com/2015/02/26/sustainability-innovation-pack/Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. (2010): From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning, Vol.

43, No. 2-3, 195–215.Chesbrough, H. (2010): Business model innovation: opportunities and barriers, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2/3,

354–363.Clinton, L. & Whisnant, R. (2014): Model Behaviour 20 Business Model Innovation for Sustainability. London:

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Business Models that Make a Difference. Washington, DC.



LiteraturJohnson, M. (2010): Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston, MA: Harvard

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Wysocky, K. (2014): Riversimple, the Welsh dragon that spits water vapour, http://www.bbc.com/autos/story/20141114-riversimple-the-welsh-dragon-that-spits-water-vapour


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