Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard
Einführung von GPM
Erarbeitung von Modellierungsrichtlinien
Phase 3 - Prozessoptimierung Organisationsuntersuchung
Systematisierung und Erstellung von Stellenbeschreibungen Phase 5 - Prozessdurchführung
Aufbau eines prozessbasierten Anweisungswesens
IT-Management
IT-Servicemanagement
Einführung von Enterprise Architecture Management (EAM)
IT-Management mit Architekturprinzipien
motivation
In Unternehmen und Organisationen müssen Strategie und operatives Handeln aufeinander abgestimmt sein. Eine effektive und effiziente Steuerung über Ziele und Kennzahlen verhindert, dass Projekte und Maßnahmen „ins Leere” laufen und dient so nicht zuletzt der Kostenoptimierung.
Entwicklung eines Ziel- und Kennzahlensystems Ziele &
K ennzahlen
Ihre ergebnisse
und operativen Ziele und ihren Abhängigkeiten • Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung • Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele • Prozesse und Verantwortlichkeiten für das Ziel-
und Kennzahlensystem • Produktives Ziel- und Kennzahlensystem
Vorgehen
2. Ableitung und Priorisierung von strategischen und operativen Zielen
3. Analyse der Zusammenhänge und Abhängigkeiten
4. Ableitung bzw. Zuordnung von Maßnahmen zur Zielerreichung
5. ggf. Ableitung operativer bzw. eigener Ziele für untergeordnete Organisationseinheiten
6. Festlegung von SOLL-Werten
8 9
Einführung von Geschäftsprozessmanagement G
• Ausgebildete Mitarbeiter • Dokumentierte BPM-Governance • Erhobene und fertig ausmodellierte Prozesse
eines Pilotbereichs oder ggf. SOLL-Prozesse
Vorgehen
1. Aufbau der Prozessdokumentation inkl. Prozesslandkarte (vgl. Seite 10) und Modellierungsrichtlinien (vgl. Seite 13)
2. Entwicklung eines Rollenkonzepts
3. Ausbildung der Mitarbeiter
4. Begleitung einer Tool-Einführung
5. Definition von Prozesskennzahlen
7. Erhebung eines Pilotprozesses
Eine Balanced Scorecard (BSC) dient der Operationalisierung Ihrer Organisationsstrategie in konkrete Ziele und Maßnahmen, deren Ergebnisse und Erfolge über Kennzahlen kontrolliert werden. Die Bedeutung der Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard ist folglich darin begründet, Ihre Ziele und Visionen bis auf die unterste Ebene Ihrer Organisation kommunizieren zu können und mit konkreten Maßnahmen deren Realisierung zu verfolgen.
Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard B
al an
ce d
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• Identifizierte Wirkungszusammenhänge von Zielen und Kennzahlen in Ihrer Organisation
• Erleichterte Kommunikation Ihrer Organisationsstrategie durch definierte Ziele
• Steigerung des Wissens der Mitarbeiter über Ihren Wertbeitrag zur Organisationsvision durch konkrete Maßnahmen und Aufgaben
• Kontrolle und Steuerung des Erfolgs der Maßnahmen durch definierte Kennzahlen
• Operative Balanced Scorecard
Vorgehen
Die fachliche Entwicklung und Einführung einer BSC wird durch uns mit folgenden Schritten begleitet:
1. Operationalisierung Ihrer existenten Strategie und Ableitung der Ziele
2. Inhaltliche Definition und Ausdetaillierung der Kennzahlen
3. Ableitung von Maßnahmen aus unserer Best-Practice Erfahrung zur Förderung Ihrer Zielerreichung
4. Erarbeitung von effizienten Reporting-Strukturen für Ihre Organisationsstruktur
5. Identifikation und Verteilung der Aufgaben für einen operativen Betrieb der Scorecard
10 11
Der Einstieg in die komplexe Prozesslandschaft einer Organisation wird durch die Verfügbarkeit einer strukturierten Übersicht erleichtert. Das Werkzeug dazu ist die Prozesslandkarte, welche die Prozesslandschaft in Kategorien gliedert, die Zusammenhänge zwischen den Prozessen aufzeigt und damit das Prozessverständnis der Mitarbeiter fördert.
Wir begleiten Sie mit unserer Erfahrung und unserem methodischen Vorgehen bei der Strukturierung und Erhebung der Prozesslandschaft.
Strukturierung und Erhebung der Prozesslandschaft P
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Ihre ergebnisse
• Aufbau eines „Inhaltsverzeichnisses“ Ihrer Prozesse
• Einfache Navigation zwischen den Prozessen und Kenntniss über Beziehungen zwischen den Prozessen
• Stärkung des Prozessdenkens in Ihrer Organisation
Vorgehen
2. Aufzeigen der Zusammenhänge
4. Aufbereitung der Ergebnisse
motivation
Holen Sie das Maximum aus Ihren Prozessen heraus, denn in diesen steckt der Erfolg Ihrer Organisation. Mit Hilfe der Potenzialanalyse ist die Bewertung Ihrer Prozesse anhand von festgelegten Kriterien und Ausprägungen möglich. Die Stärken und Schwächen Ihrer organisatorischen Prozesse werden identifiziert und erkannte Potenziale in konkrete Stärken umgewandelt sowie bestehende Stärken weiter ausgebaut.
Durchführung einer Potenzialanalyse P
• Bereitstellung von Excel-Templates, so dass Sie regelmäßig Potenzialanalysen als Kontrollinstrument selbst durchführen können
• Konkrete Anknüpfungspunkte für Optimierungsmaßnahmen
1. Definition geeigneter Kriterien und Ausprägungen für die Bewertung des Prozesspotenzials
2. Gewichtung der Kriterien und Ausprägungen 3. Analyse ausgewählter IST- und zugehöriger SOLL-Prozesse anhand
der definierten Kriterien und Ausprägungen
Das daraus ermittelte Delta stellt den Umfang des Potenzials für den jeweiligen Prozess dar. Darauf aufbauend starten wir gern gemeinsam mit Ihnen in ein Optimierungsprojekt.
12 13
motivation
Modellierungsrichtlinien schaffen eine einheitliche Vorgehensweise bei der Modellierung und gewährleisten, dass die erzeugten Modelle organisationsweit leicht verständlich, wiederverwendbar und von gleichbleibender Qualität sind.
Erarbeitung von Modellierungsrichtlinien M
• Grundlage für organisationsweit einheitliche Modellierung
• Aufbau und Sicherung eines gleichen Prozessverständnisses
Vorgehen Gemeinsam mit Ihnen werden im Rahmen eines eintägigen Workshops Ihre individuellen Modellierungsrichtlinien bestimmt. Unsere Moderation unterstützt die Spezifikation relevanter Themen:
1. fachliche und optische Modellierungsregeln 2. Namenskonventionen 3. Modellierungstiefe und sichert damit eine strukturierte, zielorientierte Veranstaltung.
Die BOC bereitet die Ergebnisse anschließend auf und stellt Ihnen Ihre Modellierungsrichtlinien zur Verfügung.
14 15
Auswahl von Notationen und Methoden N
ot at
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• Die richtige Grundlage für Ihre Ziele der Prozessdokumentation und -modellierung
• Know-how-Aufbau zu der jeweiligen Notation / Methode
• Schulungshandbuch für die jeweilige Notation / Methode
Vorgehen 1. Definition und Eingrenzung Ihrer Ziele im Prozessmanagement bzw. in
der Prozessdokumentation 2. Vorstellung der dafür geeigneten Methoden und Notationen (z. B.
BPMN, eGPM, FaMoS) 3. Inhaltliche Einführung in die Methoden und Notationen, Vorstellung
verschiedener Instrumente und Werkzeuge der Methoden sowie der Diagramm- und Objekttypen der Notationen und verschiedener Modellierungsalternativen
4. Diskussion der Vor- und Nachteile der Methoden und Notationen 5. Unterstützung bei der Entscheidung für eine Methode und Notation
gemäß Ihren Zielen
Die Ziele von Prozessdokumentationen sind vielfältig. Sie dienen u. a. der Einarbeitung von Mitarbeitern, sind Ausgangsbasis für Prozessanalysen und -optimierungen oder werden für Ressourcenplanungen und Aufgabenverteilungen genutzt. Der Prozessdokumentation ist die Erhebung von Prozessdaten vorangestellt, die auf unterschiedliche Weise erfolgen kann.
Unser Service zeigt Ihnen die Methoden der Prozesserhebung und Prozessdokumentation auf und berät Sie bei der Auswahl der für die Erreichung Ihrer Ziele geeigneten Maßnahmen.
Methoden der Prozesserhebung und -dokumentation P
rozessdokum entation
Ihre ergebnisse
• Know-how-Aufbau zum Vorgehen bei der Prozesserhebung
• Ihren Zielen entsprechende Auswahl einer Methode zur Prozessdokumentation
• Aufbereitete Dokumentation der erzielten Ergebnisse
Vorgehen Unser Service wird im Rahmen von Workshops in Ihrem Haus durchgeführt. Folgendes inhaltliches Vorgehen hat sich dabei bewährt:
1. Einführung in die Methoden der Prozesserhebung (z.B. Interview, Fragebogen, Workshops) und -dokumentation (z.B. Ereignisgesteuerte Darstellung, Flussdiagramme)
2. Definition und Festsetzung Ihrer Ziele für die Prozessdokumentation 3. Ableitung geeigneter Methoden der Prozesserhebung und
tiefergehende Vorstellung der Vorgehensweisen und Best Practices
16 17
Um die Prozesse im Sinne der definierten Prozessziele zu optimieren, müssen diese stärker auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden (Optimierung der Effektivität) und es muss sichergestellt werden, dass die Prozesse möglichst fehlerfrei, rasch und kostengünstig ablaufen (Optimierung der Effizienz). Treiber können darüber hinaus beispielsweise die Einführung eines IT-Systems oder ansteigende Kosten für Compliance-Anforderungen sein.
motivation
Organisationsuntersuchung O
konzept • Optimierte SOLL-Prozessmodelle
2. Analyse der Prozesse im Hinblick auf Schwachstellen und Verbesserungspotenziale
3. Ermittlung des quantitativen (optional: qualitativen) Personalbedarfs
4. Erarbeitung von Optimierungsmaßnahmen
5. Erstellung von SOLL-Prozessen auf Basis der für die Umsetzung vorgesehenen Optimierungsmaßnahmen
18 19
Schwachstellenanalyse S
chw achstellenanalyse
Ihre ergebnisse
Vorgehen 1. Aktualisierung der Prozessdokumentation
2. Erhebung der für die Analyse notwendigen Daten (z. B. Bearbeitungszeiten)
3. Systematische Prozessanalyse aus verschiedenen Perspektiven
4. Durchführung von Interviews mit Prozessexperten / Betroffenen
5. Ggf. Prozessbenchmarking
motivation
Durchführung einer Reifegradermittlung R
• Bereitgestellte Ergebnisse in Balken- oder Spinnennetzdiagrammen
• Inhaltliche Einordnung Ihrer Prozessstärken und -potenziale
• Individuell darauf abgestimmter Maßnah- menkatalog
• Detaillierter Fragen- und Bewertungskatalog zur selbstständigen Fortsetzung der Reifegradbetrachtung
Vorgehen Im Rahmen des Services werden folgende Arbeitspakete in Abstimmung mit Ihnen durchgeführt:
1. Ermittlung des IST-Reifegrads auf Basis leitfadengestützter Interviews
2. Durchführung einer Schwachstellenanalyse, Identifikation von Optimierungspotenzialen
3. Gemeinsame Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen
4. Adressatengerechte bzw. managementorientierte Aufbereitung der Ergebnisse zum Reifegradmodell
20 21
Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
• Neutrale Beurteilung Ihres (IT-)Vorhabens • Methodenkonformität nach WiBe 4.1 (eine
Empfehlung vom Bundesministerium des Innern zur Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung)
• Dokumentation der Projektergebnisse
1. Festlegung qualitativer & quantitativer Kriterien anhand des WiBe 4.1 Katalogs
2. Datenerhebung und -sammlung zu den festgelegten Kriterien
3. Konsolidierung & Auswertung der Daten
4. Ableitung einer Handlungsempfehlung für das (IT-) Investitionsvorhaben
W irtschaftlichkeitsbetrachtung
Prozessbasierte Personalbedarfsermittlung P
Die modellierten Prozesse können Sie auch für weiterführende Maßnahmen nutzen wie z. B.
• Mitarbeiterschulungen oder • zur Identifikation von
Verbesserungspotenzialen Ihrer Ablauforganisation
Vorgehen
1. Erstellung einer Prozesslandkarte 2. Sichtung und Qualitätssicherung vorliegender Informationen und
Dokumentationen 3. Unterstützung bei der Priorisierung der relevanten Geschäftsprozesse
für die PBE 4. Erstellung und Qualitätssicherung der Geschäftsprozessmodelle 5. Identifikation der relevanten Rollen 6. Erhebung von Zeiten und Mengen sowie Qualitätssicherung der
erhobenen Daten 7. Ermittlung des Personalbedarfs und Interpretation der Ergebnisse
22 23
Seite 22 - 25
Prozesse nicht nur auf dem Papier zu optimieren, sondern auch in der Organisation zum Leben zu erwecken, ist das Ziel der Prozessumsetzung. Diese kann sowohl organisatorische als auch technische Veränderungen nach sich ziehen. Eine gute Dokumentation, die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Berücksichtigung von Maßnahmen im Rahmen des Veränderungsmanagements sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren.
motivation
Etablierung von Methoden zum Veränderungsmanagement Veränderungsm
anagem ent
Ihre ergebnisse
• Methodenset zum Veränderungsmanage- ment
• Erzeugung von Bereitschaft zum Wandel • Wissen über den korrekten Umgang mit
Erwartungen und Befürchtungen • Unterstützung der Identifikation mit dem
Veränderungsprozess • Sicherstellung langfristiger (Verhaltens-)
Veränderungsmanagement
management, die sich an den vier Aufgaben Kommunizieren, Entscheiden, Informieren und Kontrollieren orientiert.
2. Ermittlung der betroffenen Kernprozesse Ihres konkreten Veränderungsprojekts
3. Zuordnung der in den Kernprozessen enthaltenen Aktivitäten auf betroffene Mitarbeiter
4. Ausarbeitung der notwendigen Maßnahmen im Rahmen der vier Aufgaben, also z.B. Ermittlung und Bekanntmachung von Schulungsbedarf, notwendigen IT-Services und Berechtigungen
5. Vermittlung einer Wissensbasis, um künftige Projekte selbstständig und erfolgreich zu begleiten
24 25
Die Rollen und ihre Aufgaben müssen eindeutig beschrieben und voneinander abgegrenzt werden, um die Verantwortlichkeiten in Ihrer Organisation zu verankern.
Rollenkonzept für eine prozessorientierte Organisation R
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Ihre ergebnisse
• Definition der Verantwortlichkeiten einer Rolle
• Zuordnung der zuständigen Aufgabenträger • Maßnahmenkatalog für die Ausbildung der
Aufgabenträger
und Aktualisierung der Prozesse
Systematisierung und Erstellung von Stellenbeschreibungen S
tellenbeschreibungen
• Dokumentierte Zuordnung der Tätigkeiten und -gruppen zu den Stellen Ihrer Organisation
• Eindeutige Formulierungsvorgaben zur Eingruppierung in Tarifgruppen
• Übersichtliche, schnell und leicht anzupassende Vorlage für Stellenbeschreibungen
Vorgehen Wir beraten Sie sowohl bei der Erstellung als auch bei der Pflege von Stellenbeschreibungen in Ihrer Organisation.
1. Systematisierung der Tätigkeiten in Ihrer Organisation 2. Klassifizierung der Tätigkeiten nach Tarifgruppen-Merkmalen 3. Klassifizierung der Tätigkeiten im Hinblick auf Schlüsselqualifika-
tionen und Querschnittskompetenzen, 4. Formulierung bzw. Aktualisierung vorhandener Stellenbeschreibun-
gen in Ihrer Organisation 5. Entwicklung von Kompetenzprofilen zur präzisen Stellenausschrei-
bung und passgenauen Stellenbesetzung
Um die tägliche Durchführung der Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen, empfiehlt es sich, Arbeitsanweisungen auf Basis der Prozessdokumentation zu erstellen. Wenn dabei parallel zur Durchführung der Prozesse bereits Messdaten zu den Prozesskennzahlen erhoben werden, ist es in der anschließenden Phase des Prozesscontrollings möglich, die Prozess- Performance zu messen.
motivation
Der Aufbau eines zentralen Anweisungswesens, das Informationen permanent aktuell und adressatengerecht zur Verfügung stellt, ist eine wichtige Grundlage für die Funktionsfähigkeit einer Organisation. Treiber für die Implementierung und Aufrechterhaltung eines Anweisungswesens liegen aber auch in Faktoren wie der Überprüfung der Geschäftstätigkeit durch bspw. externe Audits oder Revisionen. Das betriebliche Anweisungswesen (häufig auch “Schriftlich fixierte Ordnung”), umfasst die Beschreibung der Abläufe, Organigramme und Rollen, Vollmachten und Verteilungspläne sowie sämtliche Richtlinien und Anweisungen.
Aufbau eines prozessbasierten Anweisungswesens A
nw eisungsw
aktuellsten und für den Mitarbeiter relevanten Anweisungen
• Revisionstreue Umsetzung und Nachvollziehbarkeit des Anweisungswesens
• Zielgruppengenaue Veröffentlichung sämtlicher Abläufe und Richtlinien
• Klare und nachvollziehbare Abläufe und Zuständigkeiten
• Vereinfachung der Planung, Steuerung und Kontrolle der täglichen Arbeit durch Aufgabenverteilungspläne
Vorgehen 1. Aufbau und Strukturierung des Anweisungswesens und
adressatengerechte Veröffentlichung 2. Vorgehen zum Wechsel vom dokumenten- zum prozessbasierten
Anweisungswesen 3. Freigabe- und Versionierungsprinzipien für eine revisionstaugliche
Nachvollziehbarkeit der Inhalte 4. Langzeitarchivierung 5. Integration von Dokumentenmanagement in ein prozessbasiertes
Anweisungswesen (Richtlinien, Checklisten, Formulare, etc.)
28 29
Wir begleiten Sie bei der Definition Ihrer Ziele im Wissensmanagement sowie der Identifikation von effektiven Anknüpfungspunkten für Methoden des Wissensmanagements in Ihren Prozessen und zeigen Ihnen auf, wie Sie diese nachhaltig in Ihrer Organisation verankern können.
Einführung von Wissensmanagement W
wissensorientierte Optimierung Ihrer Organisation
• Ausbildung Ihrer Mitarbeiter für Methoden im Wissensmanagement
Vorgehen 1. Definition und Festsetzung Ihrer Ziele im Wissensmanagement 2. Erfassung und Analyse der organisatorischen Wissensbasis 3. Identifikation von Potenzialen für eine verbesserte
Wissensorientierung 4. Ableitung geeigneter Methoden und Vorstellung der
Vorgehensweisen, mit Aufzeigen von Best Practices 5. Auswahl geeigneter Methoden des Wissensmanagements
motivation
Einführung einer Prozesskostenrechnung P
• Berechnung von Produktkosten
Vorgehen Im Rahmen des Services begleiten wir Sie durch folgende Arbeitspakete:
1. Abbildung Ihrer Kostenstrukturen im Kostenmodell 2. Abbildung Ihrer Gemeinkosten 3. Hinterlegung der Kostensätze in Ihren Geschäftsprozessen 4. Verteilung der Gemeinkosten nach Verteilungsarten und Zuteilung
zu Ihren Prozessen 5. Optional: Durchführung einer produktbezogenen Kostenrechnung
auf Basis Ihrer Geschäftsprozesse
Die Bewertung und Kontrolle der Performance der Geschäftsprozesse ermöglicht es, Prozesse strategiekonform zu steuern. Im Rahmen der Prozessdurchführung oder z.B. durch Prozess-Assessments ermittelte Daten werden aufbereitet, aggregiert und analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse bilden den Ausgangspunkt für Anpassungen z.B. der Prozessstrategie und damit für den erneuten Durchlauf des Prozessmanagementlebenszyklus.
motivation
Einführung eines Prozesscontrollings P
• Messbarer Zielerreichungsgrad • Entwicklung von Daten für Ihr Benchmarking • Förderung der Kommunikation über konkrete
Prozessfakten • Erarbeitung und Etablierung von Entschei-
dungsgrundlagen
3. Prozesskennzahlen auswerten
4. Prozessmonitoring durchführen
6. Einbettung ins Prozessmanagement
IKs strategie
Ein Prozess-Audit zeigt notwendige Anpassungen an bestehenden Prozessmodellen auf. Prozessmodelle werden meist für die Erreichung definierter Ziele erarbeitet. Ändern sich die Ziele oder kommen neue hinzu, müssen auch die Prozessmodelle angepasst werden. Sollen bestehende Prozesse z. B. Grundlage für prozessbasiertes Risikomanagement, Organisationsuntersuchungen oder für eine Automatisierung sein, prüfen wir in unserem Service zum Prozess-Audit die Qualität der bestehenden Prozessmodelle im Hinblick auf die angestrebte Zielsetzung und legen offen, welche Voraussetzungen noch zu erfüllen sind.
Durchführung eines Prozess-Audits P
• Bewertete Modellpakete in Bezug auf die definierten Merkmale und Anforderungsprofile der einzelnen Einsatzszenarien
• Definierte Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Prozesse im Hinblick auf die einzelnen Einsatzszenarien
Vorgehen Der Service zum Prozess-Audit sieht eine Auditierung in vier Schritten vor:
1. Festlegung der in Bezug auf die Zielsetzung relevanten Prozessmerkmale (unter Nutzung eines BOC- Einsatzszenarienkatalogs)
2. Audit Ihrer Prozessmodelle anhand von Merkmalsausprägungen
3. Abgleich mit dem Anforderungsprofil pro Einsatzszenario
4. Ermittlung des Deltas zwischen IST- und SOLL-Zustand
34 35
Einführung eines Internen Kontrollsystems In
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• Risiko- und Kontrollenkataloge • Ordnungsmäßigkeit und Zuverlässigkeit Ihres
Rechnungswesens • Sicherstellung der Einhaltung rechtlicher
Vorschriften • Erhöhung der Effizienz Ihrer Geschäftsprozesse
und Organisationsstrukturen
welches der Erreichung dieser Ziele dient
2. Identifikation von Risiken und Durchführung einer Risiko-Bewertung
3. Definition der Kontrollmaßnahmen gegen die identifizierten Risiken, Konzeption und Planung von operativen Kontrollen und Monitoring- Kontrollen sowie Durchführung von Optimierungsmaßnahmen
4. Permanente Verankerung der Kontrollen in der Organisation sowie Durchführung der Kontrollen (Schulungen, Risiko-Kontroll-Kataloge als Leitfaden)
5. Controlling und Bewertung des IKS und des Risikoportfolios
motivation
Ein erfolgreiches Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS) erfordert Transparenz über organisationsspezifische Risiken und vorhandene Kontrollen, um negative Auswirkungen von Risiken auf die Geschäftstätigkeit einer Organisation zu eliminieren bzw. zu minimieren. Die Dokumentation von Risiken und Kontrollen in Katalogen stellt für diese Anforderung eine zentrale Lösung dar: Risiko- und Kontrollenkataloge decken Sicherheitslücken auf, indem Risiken identifiziert werden, die nicht durch eine entsprechende Kontrolle abgedeckt sind. Ebenfalls werden den Risiken Kontrollen gemäß der Risikobereitschaft einer Organisation zugeordnet.
Entwicklung von Risiko- und Kontrollenkatalogen R
isiken & K
• Kategorisierter Risikokatalog • Kategorisierter Kontrollenkatalog • Identifikation von Sicherheitslücken • Ausgangsbasis für gezielte
Optimierungsprojekte
Eintrittswahrscheinlichkeit sowie der Auswirkung bei Risikoeintritt
2. Identifikation und Klassifikation bestehender Kontrollen in Ihrer Organisation
3. Zuordnung von Kontrollen zu Risiken
4. Empfehlung für weitere Kontrollen auf Basis von Branchen-Best- Practices
5. Ergebnisdokumentation
36 37
motivation
Wir unterstützen Sie umfänglich bei dem Aufbau, der Ausgestaltung und der Einführung eines angemessenen und wirksamen Internen Kontrollsystems im Rahmen geschäftsprozessorientierter Prüfungen interner Kontrollen.
Vorbereitung zur Prüfung Interner Kontrollsysteme IK
S -A
ud it
Ihre ergebnisse
Anforderungen • Vollständige und aktuelle Prozesslandschaft
Vorgehen Folgende Arbeitspakete werden im Rahmen der Vorbereitung zur Prüfung Ihres Internen Kontrollsystems durchlaufen:
1. Abstimmung der Anforderung und Erstellung des Projektplans
2. Identifikation und Skizzierung von Prozessen, welche für die IKS- Prüfung relevant sind
3. Optionale Erhebung und Modellierung der Prozesse im Detail
4. Aufbau Ihres spezifischen und IKS-prüfungskonformen Kontrollinventars
5. Integration der Kontrollen in die Prozesslandschaft
38 39
IT-Servicemanagement IT
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Ihre ergebnisse
• Definierte IT-Serviceprozesse und Rollenbeschreibungen
• Vorgehensmodell zur Einführung eines ITSM oder einzelner Aspekte
• Ihr individuelles Kennzahlensystem zur Leistungsmessung und -steuerung
• Anforderungskatalog zur Einführung einer IT-Servicemanagement-Lösung
• sofern gewünscht Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Vorgehen So wandeln Sie sich erfolgreich zum kundenorientierten IT-Service- Dienstleister:
1. Aufbau eines IT-Servicekatalogs als Kommunikations- und Steuerungsinstrument
2. Bestimmung des aktuellen Reifegrads der IT-Organisation sowie der IT-Serviceprozesse
3. Identifikation und Umsetzung von Verbesserungspotenzialen
4. Identifizierung der Datenquellen und Bestandssysteme sowie Etablierung einer CMDB
5. Definition von Messgrößen und Berichtswesen zum IT- Servicemanagement
6. Auswahl und Einführung eines IT-Servicemanagementwerkzeugs
motivation
Einführung eines Business Capability Managements B
usiness C apability M
anagem ent
Ihre ergebnisse
• Ihre Business Capability Map – für die gesamte Organisation oder eine ausgewählte Domäne
• Transparenz über die Facharchitektur Ihrer Organisation
• Abstimmung der geschäftlichen Sicht mit der IT-Architektur als Basis für zielgerichtete Projekte (z. B. Lean Management, Outsourcing)
• Identifikation von Redundanzen bei Funktionen und Anwendungen
Vorgehen Wir unterstützen Sie durchgehend bei der Erstellung, Bewertung und kontinuierlichen Weiterentwicklung einer Business Capability Map:
1. Betrachtungsbereich und Ziele festlegen 2. Business Capability Map erstellen 3. Abweichungen zwischen den Capabilities im IST- und SOLL-
Zustand ermitteln 4. Kennzahlen zu ausgewählten Capabilities festlegen und erheben 5. Handlungsempfehlungen und Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen im Abgleich mit dem IT-Bebauungsplan umsetzen
40 41
Historisch gewachsene IT-Architekturen sind meist unübersichtlich, heterogen, selten standardkonform und technologisch teilweise überaltert. Weiterhin stehen Änderungen an der Architektur oftmals nicht im Einklang mit den Strategien und Zielen der Organisation. Dies führt dazu, dass die Qualität der IT-Unterstützung tendenziell im Zeitverlauf nicht verbessert wird. Diesen Herausforderungen lässt sich durch die Einführung von Architekturprinzipien, d. h. allgemein akzeptierten Richtlinien und Normen für die inhaltliche Ausrichtung der IT-Architektur, begegnen.
IT-Management mit Architekturprinzipien A
• Kennzahlenset zur Bewertung und Steuerung der Architektur.
• Vorgehensmodell zur Anwendung der Architekturprinzipien und Kennzahlen.
• Identifizierte Schwachstellen und Hand- lungsempfehlungen.
Vorgehen 1. Ausgangslage analysieren, Treiber und Ziele identifizieren
2. Ableitung und Auswahl der unmittelbar für die IT relevanten Strategien und Ziele
3. Architekturprinzipien aus den Zielen ableiten, kategorisieren und priorisieren
4. Kennzahlen zu den Prinzipien sowie Metriken zur Qualitätsmessung festlegen
5. IST-Architektur hinsichtlich der Konformität zu den Prinzipien bewerten
6. Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Architektur erarbeiten
Referenz-Architekturprinzipien, eine Auswahl an Kennzahlen und dazugehörigen Bewertungsskalen ermöglichen eine zielführende Ableitung Ihrer organisationsspezifischen Prinzipien.
motivation
Einführung eines Enterprise Architecture Managements E
A M
Ihre ergebnisse
Prozesse, Architekturbereiche, Datenpflege und Planung
• Standardisierung und Homogenisierung von Anwendungen und Technologien
• Identifikation von Einsparungs- und Optimierungspotenzialen
Vorgehen
1. Identifikation der Treiber, Festlegung der Ziele und der anvisierten Szenarien des EAM
2. Definition und Einführung der Prozesse, Rollen, Gremien sowie eines Werkzeugs inkl. eines abgestimmten Metamodells (Abgleich mit TOGAF®)
3. Erhebung der IST-Architektur (Baseline Architecture) und Beschreibung der Zielarchitektur
4. Durchführung einer GAP-Analyse 5. Erstellung eines SOLL-Bebauungsplans 6. Ableitung von Maßnahmen zur Architekturentwicklung
42 43
W eb
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Boc services Erfahrung weitergeben und verwertbar machen - was Sie aus der Konzeption unserer Services lernen können
anwendungskonsolidierung Anwendungskonsolidierung - aber richtig! IT modernisieren und Kosten reduzieren
It-servicemanagement Mit Best Practices das eigene IT-Servicemanagement verbessern
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Gpm und eam ADONIS trifft ADOit: Ihre Prozesse als Ausgangspunkt für werkzeuggestütztes Enterprise Architecture Management
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reifegradermittlung für prozesse Wie gut sind Ihre Prozesse? Ein Prozess-Audit zeigt, wie sie noch besser werden können
W ebinare
Gpm reifegrade Ihr Prozessmanagement kann noch mehr! Wo stehen Sie und wo wollen Sie hin?
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IKs und risikomanagement Known risk - more fun: Integration von IKS, Prozess- und Risikomanagement mit ADONIS und dem ADONIS Prozessportal
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- Modellierung, Dokumentation & Analyse von Prozessen - Umfassende Einsatzszenarien (QM, IKS/Risikomanagement etc.) - Betriebswirtschaftliche Auswertungsfunktionen (z.B. Simulation, Personalbedarfsplanung etc.) - Unterstützung unterschiedlichster Modellierungsstandards und -notationen (u.a. BPMN 2.0, UML, etc.) - Schnittstellen zur Umsetzung von Prozessen (z.B. BPMN DI, XPDL, XMI) - Gemeinsame Sicht auf Organisation, Arbeitsabläufe, Produkte und IT
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Den digitalen Seminarakatog finden Sie auf: www.boc-group.com/de/seminarkatalog
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• Werkzeugschulungen zu ADONIS, ADOscore und ADOit
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Nach unserem Motto „Innovation aus Erfahrung“ unterstützen unsere Consultants Sie so dabei, Ihre Organisation zielgerichtet und kontinuierlich zu verbessern.
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Heidi Sandke Telefon: +49 (0)30 - 2269 25 10 Fax: +49 (0)30 - 2269 25 25 E-Mail: heidi.sandke@boc-de.com
Ihre Ansprechpartnerin
Die Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen, sind oft ähnlich und gleichzeitig sehr individuell.
Unser Verständnis von Beratung ist es, Ihre Ziele zu verstehen und Sie auf die beste Weise bei der Erreichung zu unterstützen.
Unsere Services haben wir auf Basis von 20 Jahren Projekterfahrung im Austausch mit unterschiedlichen Branchen und universitärer Forschung entwickelt, sie vermitteln über eine strukturierte und transparente Vorgehensweise Wissen und führen zu klaren Ergebnissen von hoher Qualität.
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Wie können wir Sie unterstützen? K
on ta
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Boc Information technologies consulting Gmbh Naglerstraße 5 10245 Berlin
Bei weiteren Fragen kontaktieren Sie uns bitte telefonisch oder senden Sie uns eine E-Mail.
Ihre Ansprechpartnerin: Heidi Sandke Tel.: +49 (0)30 - 2269 25 10 Fax: +49 (0)30 - 2269 25 25 heidi.sandke@boc-de.com
Impressum: Medieninhaber und Hersteller: BOC Information Technologies Consulting AG, Verlags- und Herstellungsort: Wien; © Copyright BOC Information Technologies Consulting AG, Wien - Das BOC Managment Office sowie ADOscore, ADONIS, ADOlog und ADOit sind eingetragene Warenzeichen der BOC Information Technologies Consulting AG. Alle anderen genannten Marken sind Eigentum der jeweiligen Hersteller. Alle angeführten Inhalte sind urheberrechtlich geschützt. Alle Arten von Änderungen, Erweiterungen oder Beilagen sind nur nach vorherigem, schriftlichem Einverständnis der BOC Information Technologies Consulting AG erlaubt. Reproduktionen in jeder Form sind nur unter Angabe des Copyright-Vermerks erlaubt. Publikationen sowie Übersetzungen bedürfen des schriftlichen Einverständnisses der BOC Information Technologies Consulting AG.
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