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Glossar

E. Weimann,P. Weimann, High performance im Krankenhausmanagement, DOI 10.1007/978-3-642-25068-2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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ABC-Analyse In der sogenannten ABC-Analyse werden Aufga-ben, Probleme, Produkte oder andere gleichartige Elemente in drei Stufen priorisiert: A = sehr wich-tig, B = wichtig, C = weniger wichtig.

Ablauforganisation Die Ablauforganisation beschreibt je nach Detail-lierungsgrad die Geschäft sprozesse eines Kran-kenhauses im Überblick oder ihren genauen Ablauf, der bis auf Vorgangsebene hinunter diff e-renziert sein kann. Betrachtet werden jeweils die verschiedenen Prozesse sowie deren Abhängigkei-ten und Wechselwirkungen.

Advokaten Advokaten sind Individuen oder Gruppen, die den Wandel durch Change Management wollen, aber keine Macht haben.

Agenten Agenten sind Personen oder eine Gruppe von Per-sonen, die für die Implementierung des Change Managements verantwortlich sind.

Aktivität Als Aktivität wird jede Tätigkeit bezeichnet, die im Rahmen eines Projekts auf ein bestimmtes Ergeb-nis ausgerichtet ist.

Architektur Allgemein versteht man unter einer Architektur die Strukturierung eines Systems und die dieser Strukturierung zugrunde liegenden Gestaltungs-regeln.

Aufbauorganisation Aufb auorganisation dokumentiert die Unterstel-lungsverhältnisse und Weisungsbefugnisse und zeigt, wie das Krankenhaus funktioniert. Mit der Aufb auorganisation wird festgelegt: Die Aufga-benstruktur (wie werden Aufgaben verteilt), Kom-munikationsstruktur (wie werden Informationen verteilt) und Machtstruktur (welche Weisungsbe-fugnisse und Machtverhältnisse gibt es).

Balanced Scorecard (BSC) Die Balanced Scorecard ist ein ganzheitliches Ma-nagement- und Kennzahlensystem, das neben der fi nanziellen Perspektive nicht- monetäre Kenn-zahlen in die Steuerung einbezieht. Es dient der konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Hand-lungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Men-schen (Organisationen, Krankenhäuser, Institu-tionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen…) auf ein gemeinsames Ziel.

Basisfallwert Im DRG- bzw. Fallpauschalen-Vergütungssyste-men wird die preisliche Bewertung eines durch-schnittlichen DRG-Falles mit dem Schweregrad 1,0 angegeben. Dies stellt den Preis für eine stan-dardisierte Leistung (Leistung mit dem Schwere-grad 1,0) des Krankenhauses dar. Der Basisfall-wert wird ermittelt, wenn das Krankenhausbudget durch das durch den Casemix ausgedrückte Leis-tungsvolumen des betreff enden Krankenhauses geteilt wird. Im Vergleich zum Basisfallwert ande-rer Krankenhäuser oder auch zum landesweiten Basisfallwert gibt der der krankenhausindividuel-le Basisfallwert dagegen die relative Position des Krankenhauses wieder: Diese Zahl drückt aus, wie wirtschaft lich das betreff ende Krankenhaus im Vergleich zu anderen Krankenhäusern arbeitet.

Benchmarking Benchmarking ist die Durchführung einer wettbe-werblichen Vergleichsanalyse. Normalerweise er-folgt dies mit Hilfe eines festzulegenden Kennzah-lensystems, das die Vergleichskriterien und deren quantitative Bestimmung defi niert.

Best Practices Best Practices sind mehr oder weniger »objektive« Erfahrungswerte, die ein Projekt zum Erfolg zu führen. Dabei werden Methoden, Werkzeuge oder Maßsysteme verwendet, die sich aufgrund der Er-fahrungen als sehr erfolgreich erwiesen haben.

Betroff ene Betroff ene sind Personen, die sich wandeln müs-sen, d.h. vom Change Management betroff en sind.

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BIP Bruttoinlandsprodukt: Gesamtwert aller Waren und Dienstleistungen, die innerhalb eines Jahres innerhalb der Landesgrenzen einer Volkswirt-schaft hergestellt werden und dem Endverbrauch dienen.

Business Engineering (BE)/ Geschäftsprozessma-nagement Unter Business Engineering oder Geschäft spro-zessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling ver-standen, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäft sprozesse ermöglicht. Es ist auf die Er-füllung der Bedürfnisse der Kunden (Patienten, Einweiser) und anderer Interessengruppen (Stake-holder), wie z. B. Lieferanten, Partner, Mitarbeiter und Eigentümer ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Krankenhauses zu erreichen.

Business Engineering Landkarte Die Business Engineering Landkarte geht von der sich in den letzten Jahrzehnten entwickelnden Informations- und Kommunikationstechnolo-gie und die sich aus dieser IT entwickelten neuen Wirtschaft aus und beschreibt, wie der Verände-rungsprozess über unterschiedliche Bereiche im Krankenhaus durchzuführen ist.

Business Process Reengineering (BPR) BPR oder auch Business Prozess Reengineering steht für die Optimierung von Geschäft sprozessen. Es ist das fundamentale Überdenken und die ra-dikale Neugestaltung von Geschäft sprozessen, um dramatische Verbesserungen bezüglich Kosten, Qualität, Service und Schnelligkeit zu erreichen. BPR ist oft mals mit signifi kanten kulturellen und technologischen Änderungen verbunden.

Case-Mix Index Fallschwere Index im DRG System. Summe der Re-lativgewichte aller Behandlungsfälle dividiert durch die Anzahl der Behandlungsfälle. Es ist ein wich-tiger Parameter für den Grad an komplexen Be-handlungen in einem Krankenhaus und drückt die durchschnittliche Fallschwere oder Behandlungs-schwere einer defi nierten Patientengruppe aus.

Cash Flow Geldfl uss. Wirtschaft liche Messgrösse, die den li-quiden Geldfl uss in einer Periode darstellt, der aus einer Geschäft stätigkeit erzielt wurde

Change Management Unter Change Management (Veränderungsma-nagement) wird die Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen in Organisatio-nen verstanden.

Controlling Controlling ist eine ziel- und ertragsorientierte Verhaltensweise. Controlling kann in Form eines Selbstcontrollings (ein Manager nimmt die Auf-gaben des Controllings selbst wahr) oder in Form eines institutionellen Controllings (Controlling wird von einer spezialisierten Stelle zur Unter-stützung des Managements vorgenommen) vor-kommen. Die Funktionen des Controllings sind Planung, Kontrolle, Koordinierung und Informa-tionsversorgung.

CIRS Critical Incidence Reporting System : Freiwillige Mitteilung durch das Krankenhauspersonal von ungewöhnlichen Ereignissen oder Verstößen gegen Prozeduren und Regeln, bei denen ein Pa-tient zu Schaden gekommen ist oder hätte kom-men können. Ziel ist es, die Patientensicherheit zu erhöhen.

Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management (CRM) be-schreibt die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse. Ein CRM-System ist eine Anwendungssoft ware zur Unterstützung des CRM.

Datenintegration Datenintegration ist die Integration aller für einen Geschäft sprozess nötigen Daten. Wenn dies nicht erfolgt, dann spricht man von Medienbrüchen.

Deming oder PDCA Zyklus DMAIC-Cycle. Das systematische, phasenweise Vorgehen von Six Sigma wird als DMAIC-Cycle

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bezeichnet. Der DMAIC wird zur Verbesserung bestehender Prozesse eingesetzt und ist das Kern-element des Six Sigma-Verbesserungsprozesses. Der DMAIC- Cycle ist an den PDCA-Zyklus an-gelehnt und steht für: »Defi ne, Measure, Analyze, Improve, Control.«

DRG Grouper EDV Programm, dass gemäß DRG die jeweiligen Fallpauschalen berechnet

Duale Modell Motivationstheorie nach Herzberg. Bestimmt die Arbeitszufriedenheit. Es setzt sich aus den Hygie-ne Faktoren (Unzufriedenheitsfaktoren) und Mo-tivatoren zusammen, die miteinander konkurrie-ren.

Eff ektivität Bei der Eff ektivität (Qualität der Zielerreichung) wird unabhängig vom benötigten Aufwand bewer-tet, in welchem Maße die erzielte Leistung die ge-wünschten Anforderungen erfüllen.

Effi zienz Effi zienz (Kosten-Nutzen-Relation) ist allgemein die Wirksamkeit und der Grad der Eignung von Handlungen mit denen die vorgegebenen Ziele er-reicht wurden.

Enterprise Resource Planning-System (ERP-Sys-tem) ERP-Systeme sind komplexe Programme, bei denen mehrere betriebswirtschaft liche Standard-anwendungen durch eine gemeinsame Datenbasis integriert werden. Somit werden nur betriebswirt-schaft lich konsistente Transaktionen ausgeführt. Die Konsistenz der Daten bleibt erhalten. Die übergreifenden Geschäft sprozesse werden unter-stützt und eine mehrfache Dateneingabe wird ver-mieden.

ERP System siehe Enterprise Resource Planning-System

Externes Benchmarking Das externe Benchmarking verwendet Vergleichs-werte, die nicht aus dem eigenen Unternehmen

stammen. Ergeben sich diese Maßstäbe aus dem Vergleich mit Wettbewerbern, spricht man von wettbewerbsorientiertem Benchmarking.

Frühindikatoren Frühindikatoren (Leistungstreiber) sind Kennzah-len für den Einsatz einer Balanced Scorecard und geben schon im Voraus einen Eindruck über den Kurs des Unternehmens. Durch sie kann man er-kennen, wie sich das Unternehmen entwickeln und ob es seine Ziele erreichen wird.

Führungsprozesse/Managementprozesse Führungsprozesse sind Geschäft sprozesse, die Leistungserstellungen koordinieren, d.h. sie messen die Zielerfüllung von Leistungs- und Unterstützungsprozessen, intervenieren bei Ziel-abweichungen und entwickeln das gesamte Leis-tungssystem weiter.

Fünf-Kräfte-Modell Das von Porter entwickelte Fünf-Kräft e-Modell besagt, dass der Wettbewerb in einem beliebigen Wirtschaft szweig von fünf Faktoren bestimmt wird: Neue Wettbewerber, neue Produkte und Dienste, Verhandlungsspielraum der Kunden, Ver-handlungsspielraum der Zulieferer, Traditionelle Wettbewerber.

Funktionales Benchmarking Manchmal ist es vorteilhaft , Vergleichsanalysen über die eigenen Branchengrenzen hinaus durch-zuführen und sich die Erfolge von Nicht-Wett-bewerbern anzusehen. In diesem Fall handelt es sich um funktionales Benchmarking, denn man betrachtet hier üblicherweise optimale organi-satorische Lösungen oder Prozesse (z. B. Best of Country). Funktionales Benchmarking wird auch angewendet, wenn aus Wettbewerbsgründen ent-sprechende Referenzwerte in der eigenen Branche nicht zur Verfügung stehen.

Gantt Diagramm Balkendiagramm, welches die Aufwandsschätzung eines Projektes visualisiert (Projekstrukturplan)

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Geschäftsmodell Geschäft smodelle umfassen die Geschäft sprozesse eines Unternehmens auf unterschiedlichen Ebe-nen und mit unterschiedlichen Sichten: Sicht auf die Aufb auorganisation, Sicht auf die Funktionen (Vorgänge), Sicht auf die Daten und Sicht auf die Leistungen (Prozesse).

Geschäftsprozess Ein Geschäft sprozess ist eine logisch zusammen-hängende Kette von Aktivitäten, die in einer vor-gegebenen Ablauff olge durchzuführen sind und auf die Erzeugung einer bestimmten Prozess-leistung ausgerichtet sind. Ausgelöst durch ein defi niertes Ereignis werden bestimmte Einsatz-güter (Input) unter Beachtung bestimmter Regeln und durch Einsatz verschiedener Ressourcen zu Arbeitsergebnissen (Output) transformiert.

Geschäftsprozessmanagement siehe Business Engineering : Unter Geschäft spro-zessmanagement oder Business Engineering wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisa-tion und Controlling verstanden, das eine zielge-richtete Steuerung der Geschäft sprozesse ermög-licht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen (Stake-holder), wie z. B. Lieferanten, Partner, Mitarbeiter und Eigentümer ausgerichtet und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Geschäftsprozessmodell Geschäft sprozessmodelle sind (zumeist hierarisch modellierte) zweckorientierte, vereinfachte Abbil-dungen von Geschäft sprozessen.

Globalisierung Globalisierung ist ein Trend der Entwicklung der Weltwirtschaft . Globalisierung ist die strategische Ausrichtung international operierender Unterneh-men und Finanzmärkte. Unter Ausnutzung der in den verschiedenen Ländern jeweils möglichen Kosten- und Standortvorteile wird eine Erhöhung der Wettbewerbschancen erreicht.

IGeL Leistung Individuelle Gesundheitsleistung, die über das normale Maß hinausgeht ( out-of pocket payment )

GleichgewichtstheorieDas Gleichgewicht wird beurteilt, was man alsGegenleistung für seinen Input (Arbeitsleistung)als Output (Gehalt, Anerkennung etc.) erhält.

GDP Gross Domestic Product ( = BIP)

Human Resources Mitarbeiter

Internes Benchmarking Unter internem Benchmarking versteht man den Vergleich innerhalb des Unternehmens (Best of Company)

ISO 9000 ff . ISO 9000 ff . ist ein zusammenhängender Satz von Normen, welche die Grundsätze für Maßnahmen zum Qualitätsmanagement dokumentieren. In den ISO 9000:2000 Normen hat die Prozessorientie-rung eine besondere Bedeutung. An vielen Stellen wird auf die Rolle des Prozessmanagements im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems hin-gewiesen.

Ist-Analyse Die Ist-Analyse bildet die Grundlage für zukünf-tige Konzepte. Sie beschreibt detailliert die Aus-gangssituation Ihres Unternehmens. Die Ist-Ana-lyse umfasst die Systemerhebung, die Darstellung der vorgefundenen Situation und die Analyse der Daten.

Iterativ Iterativ steht für das zyklische (wiederholende) Durchlaufen der einzelnen Phasen.

Kader Begriff für Personen mit Leitungsverantwortung wie z. B. Stationsleitungen, Pfl egedienstleitungen, Oberärzte, Leitende Ärzte, Chefärzte, Bereichslei-ter, CEO. Es kann in oberes, mittleres und unteres Kader unterteilt werden.

Kaizen Kaizen (japanisch: »Veränderung zum Besseren«) ist eine japanische Management Philosophie, in deren Mittelpunkt die kontinuierliche, systemati-

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sche und schrittweise Verbesserung der Geschäft s-prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter steht. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar und wird durch den Erfolg von Kaizen oft mals syno-nym verwendet.

Kapitalmarktbindung Bindung an den Kapitalmarkt. Der Kapitalmarkt defi niert sich aus den Transaktionen und Institu-tionen, die dem Angebot und der Nachfrage nach Kapital dienen (Wertpapiermarkt, der aus Aktien und Wertpapieren besteht).

Kennzahlen Kennzahlen sind Zahlenwerte, die quantitative In-formationen mit besonderer Aussagekraft liefern.

Kernkompetenzen Bei den Kernkompetenzen eines Unternehmens handelt es sich um wettbewerbsentscheidende Fähigkeiten oder Tätigkeiten einen Unterneh-mens, die durch eine spezifi sche Bündelung und Verknüpfung der Ressourcen des Unternehmens entstehen und die im Vergleich zur Konkurrenz besser ausgeführt werden und damit dem Unter-nehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaff en. Wenn Geschäft sprozesse des Unternehmens Kern-kompetenzen darstellen oder maßgeblich zum Aufb au und Ausbau der Kernkompetenzen bei-tragen, dann werden sie auch als Kernprozesse be-zeichnet.

Kernprozesse Kernprozesse sind Geschäft sprozesse mit hoher Wertschöpfung für den Kunden, d. h. die unmit-telbare Erstellung und Vermarktung von Leistun-gen für externe Kunden. Sämtliche Kernprozesse eines Unternehmens zusammen machen dessen Wettbewerbsvorteil aus.

Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) beschreibt eine innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung aller Mit-arbeiter im Unternehmen durchdringt alle Akti-vitäten des Unternehmens. KVP bezieht sich so-

wohl auf die Produkt-, als auch die Prozess- und die Servicequalität. KVP wird durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte in kontinu-ierlicher Teamarbeit umgesetzt. Der KVP ist mit dem japanischen Kaizen vergleichbar und wird durch den Erfolg von Kaizen oft mals synonym verwendet.

Konfl iktmanagement Professionelles Umgehen mit Konfl ikten anhand krankenhausinterner Standards, so dass Konfl ikt-teams sachdienliche Lösungen eigenständig entwi-ckeln können und von der Lösung profi tieren.

Konfl iktlösung Reduktion, Eliminierung und Beendigung von Konfl ikten

Kritische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren sind diejenigen Merk-male, die entscheidend zum Erfolg eines Unter-nehmens bzw. einer Geschäft seinheit beitragen.

Kunde Wird in vorliegendem Buch mit Patienten und Einweisern gleichgesetzt

Kundenorientierung Kundenorientierung bedeutet, das betriebliches Denken und Handeln auf den Kunden, d.h. auf seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, auszu-richten.

Landkarte der Führungskräfteeinschätzung Eines der Methoden der Organisations- und Kul-turanalyse. In der Landkarte der Führungskräft e-einschätzung werden die Führungskräft e nach ihren Rollen gruppiert und analysiert.

Lean Management Das Lean Management geht auf eine Studie am MIT (Massachusetts Institute of Technology) zu-rück, in der unterschiedliche internationale Auto-mobilhersteller miteinander verglichen wurden. Hierbei wurde ursprünglich der Begriff der Lean Production (schlanken Produktion) geprägt. Die hier zusammen gestellten Methoden und Denkprinzipien zur effi zienten Produktion wur-

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den dann unter dem Begriff Lean Management (schlankes Management) auf das gesamte Unter-nehmen ausgeweitet. Beim Lean Managements geht es um Effi zienzsteigerung. Anders als beim Business Engineering stehen Geschäft sprozesse nicht im Mittelpunkt.

Leistungsprozess Leistungsprozesse sind Geschäft sprozesse, die Leistungen »nach außen« erzeugen, d. h. für die jeweiligen Kunden. Leistungsprozesse werden oft -mals auch als Kernprozesse bezeichnet.

Leadership Vorgabe eines Leitbildes, einer Vision und eines langfristigen Ziels.

Liquidität Lateinisch liquidus (fl üssig). Es beschreibt die Ver-fügbarkeit über genügend Zahlungsmittel, um ein Wirtschaft sgut gegen ein anderes zu tauschen.

Logistik Die Logistik umfasst die Materialfl üsse eines Unternehmens. Der Schwerpunkt liegt auf der Planung, Steuerung und Optimierung des Mate-rialdurchlaufs innerhalb eines Unternehmens.

Management Planung und Durchführung von Managementzie-len, die Kontrolle, ob diese durchgeführt werden; das Managen von Ressourcen (Mitarbeiter/Be-triebsmittel)

Machbarkeitsstudie In einer Machbarkeitsstudie (Feasibility Study) wird geprüft , ob die vorgeschlagene(n) Lö-sung(en) unter den konkreten Unternehmensbe-dingungen überhaupt realistisch umsetzbar sind.

Managementprozesse Managementprozesse dienen der Planung, Über-wachung, Steuerung von Zielen, Strategien und Maßnahmen des Unternehmens.

Marketing Marketing ist ein Konzept der Unternehmensfüh-rung, das die Ausrichtung aller Teilbereiche und

-aktivitäten des Unternehmens an den Erforder-nissen des Absatzmarktes beinhaltet. Marketing im engeren Sinne umfasst alle unmittelbar absatz-marktbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens, insbesondere die Produkt- und Sortimentspolitik, die Preis- und Konditionenpolitik, die Vertriebs-politik, die Kommunikationspolitik und die Ser-vicepolitik.

Medienbruch Unter Medienbruch versteht man den Mangel der Integration aller für einen Geschäft sprozess nöti-gen Daten. Wenn man zum Beispiel einen radio-logischen Befund im PACS System hinterlegt, ihn aber in den Arztbrief diktieren muss, liegt ein Me-dienbruch vor. Dies sollte vermieden werden.

Meilenstein Meilensteine sind die Kontrollpunkte eines Pro-jektes. Sie sind wichtige Bestandteile jedes Projekt-managements, da sie Phasen abschließen, Anlass für Projekt-Reviews sind und Terminpläne auf ih-nen aufb auen.

Mentor Ein Mentor ist ein weiser und vertrauensvoller Berater und Lehrer. Odysseus hat seinen Sohn Telemachus auf seiner Odyssee und im Kampf um Troja einen Mann namens Mentor anvertraut, der ihn als Berater und Vertrauter zur Verfügung stand.

Mission Auft rag. Der Grund und Zweck des Daseins eines Krankenhauses wird mittels Nutzenversprechen seiner Anspruchsgruppe (Patienten, Einweiser) dargelegt. Die Funktion, der Markt und die Wett-bewerbsvorteiler gegenüber Mitbewerbern werden mit den Geschäft szielen und der Unternehmens-philosophie kurz und prägnant als Mitteilung dar-gelegt.

Motivation, extrinsisch Von außen beeinfl usste Motivation (z.  B. durch Gehalt, Status, gesellschaft liche Anerkennung)

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Motivation, intrinsisch Ganzheitlich, selbstgenerierte Motivation aus sich selbst heraus

MZV Medizinisches Versorgungszentrum. Zumeist ein Ambulatorium eines Krankenhauses, in dem an-gestellte Ärzte und Personal des Krankenhauses arbeiten.

NPO Non-Profi t Organisation , gemeinnützige Organi-sation, die besser als not-for profi t bezeichnet wer-den, da sie Gewinne erwirtschaft en dürfen. Diese sind aber in die Organisation zu reinvestieren und dienen nicht als Gewinnerzielung z. B. für Aktio-näre (shareholder) wie bei for-profi t Organisatio-nen.

OECD Organisation wirtschaft licher Zusammenarbeit und Entwicklung ( Organisation of Economic Co-operation and Development ). Derzeit 34 Mitglied-staaten der entwickelten Länder mit hohem pro Kopf Einkommen, die demokratische und markt-wirtschaft liche Ziele verfolgen.

OOP Out of pocket payment (individuelle Eigenleistun-gen), Franchise, Selbstbehalt, IGeL Leistung

Orbis Soft wareprodukt für Krankenhäuser und andere Gesundheitsdienstanbieter

Organisationsmanagement Unter Organisationsmanagement versteht man alle mit der Gestaltung der Organisationsstruk-tur einer Unternehmung verbundenen Aufgaben. Kernaufgaben des Organisationsmanagements sind Konzipierung und Implementierung der Auf-bauorganisation und der Ablauforganisation.

Outsourcing Outsourcing bedeutet die Auslagerung von Unter-nehmensprozessen. Die Gründe für ein Out-sourcing können z. B. sein: Konzentration auf die

Kernkompetenzen (Leistungsprozesse), Einspa-rung bzw. Freisetzung bisher gebundener Ressour-cen, Nutzung der Kompetenz anderer Unterneh-men, höhere fi nanzielle Flexibilität.

Pareto-Prinzip Das Pareto-Prinzip wurde nach dem Italiener Vil-fredo Pareto benannt, der in seinen Forschungen die 80-20-Regel fand. Diese nach ihm benannte stetige Wahrscheinlichkeitsverteilung beschreibt ein statistisches Phänomen, dass 80 % der Ergeb-nisse auf 20 % der Einfl ussgröße zurückzuführen ist. Diese Verhältnisse sind in diversen Unter-suchungen bestätigt worden. Beispiele: 80 % der Produktmängel werden durch 20 % der möglichen Fehlerursachen hervorgerufen. 20 % der Arbeits-aufgaben blockieren 80 % der Arbeitszeit.

PACS Picture Archiving and Communication System, das in der Radiologie angewendet wird.

Parkinsonsche Gesetz Bürokratisierungseff ekt: Die bürokratische Ver-waltung in Behörden und in Unternehmen wächst mit einer errechenbaren Zuwachsrate, unabhängig davon, ob die Arbeit gleichbleibt, zunimmt oder abnimmt.

Pfl ichtenheft Das Pfl ichtenheft enthält eine Zusammenfassung aller fachlichen Anforderungen, die das zu entwi-ckelnde Produkt/Dienstleistung aus der Sicht des Auft ragnehmers erfüllen muss.

PDCA-Zyklus (Deming Kreis) PDCA-Zyklus (auch Deming Kreis/Zyklus) glie-dert den Verbesserungsprozess von Geschäft spro-zessen in vier Phasen: »Plan, Do, Check, Act.«

Phase Eine Phase ist ein klar umrissener Zeitabschnitt, in dem überwiegend ähnliche Tätigkeiten wie An-forderungsanalyse, Implementierung oder War-tung durchgeführt werden. Am Ende einer sol-chen Phase liegen bewertbare Ergebnisse vor, die unter Umständen sogar getestet werden können.

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Portfolio Sammlung von Objekten (Projekten), Werkzeu-gen, Methoden und Handlungsoptionen

Potenzialanalyse Potentialanalyse ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Sie spiegeln die Stärken und Schwächen des Unter-nehmens wieder.

Projekt Ein Projekt ist ein komplexes Vorhaben, das unter Berücksichtigung aller Umstände (wie z. B. Zeit, Kosten und Ressourcen) ein klar defi niertes Ziel erreichen soll.

Projektauftrag Unter einem Projektauft rag versteht man die Ver-einbarung zwischen Auft raggeber und Projekt-manager. Hier werden Rahmenbedingungen defi -niert, unter denen das Projekt ablaufen soll.

Projektbegründung Die Projektbegründung ist der inhaltliche Teil des Projektantrages. Zur Projektbegründung gehören die Festlegung der Zielsetzung, die Abgrenzung des Untersuchungsfeldes sowie Untersuchungsbe-reiches und die Defi nition des Aufgabenstellung.

Projektmanagement Projektmanagement ist eine Führungskonzeption, die dazu dient, Projekte zielorientiert und effi zient abzuwickeln. Dazu gehören organisatorische, me-thodische und zwischenmenschliche Aspekte.

Projektportfoliomanagement Gebündelte und gezielte Projektplanung im Rah-men eins Multiprojektmanagements. Projekte werden für die strategische und wirtschaft liche Ausrichtung eines Krankenhauses ausgewählt und weiterentwickelt.

Projektstrukturplan (PSP) Er dokumentiert alle Aktivitäten, macht aber kei-ne Aussage zum zeitlichen Ablauf

Prozess Auch Geschäft svorgang, Arbeitsablauf: Eine zeit-liche und sachlogische Abfolge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaft lichen Vorgangs notwendig sind. Ein Prozess besteht aus einer Folge von Schritten, die aus einer Reihe von Inputs einen Output erzeugen.

Prozessablaufplan Im Prozessablaufplan geht es um den Überblick und den betriebswirtschaft lichen Ablauf der Pro-zesse. Prozessablaufpläne stellen Vorgänge, Ent-scheidungspunkte und die Reihenfolge der Be-arbeitung dar.

Prozesslandkarte In einer Prozesslandkarte werden sämtliche Prozesse einer Organisation (inklusive deren Schnittstellen nach außen) dargestellt. Die Pro-zesslandkarte ist somit eine übergeordnete Sicht (Metaebene) auf die Prozesse der Organisation. Sie beschreibt die Struktur der Geschäft sprozesse eines Unternehmens und das Zusammenwirken der einzelnen Teil-Prozesse.

Prozesslandschaft Die Prozesslandschaft zeigt einen Überblick über die wesentlichen Prozesse eines Unternehmens/Krankenhauses. Sie beschreibt die Hierarchie der einzelnen Prozesse und deren Reihenfolge. Auf diese Weise sind auch die Zusammenhänge zwi-schen auslösenden und Folgeprozessen deutlicher erkennbar.

Prozessportfolio Das Prozessportfolio ist ein Analysewerkzeug, welches spezifi sch auf die Gewichtung von Ge-schäft sprozessen ausgerichtet ist. Das Prozess-Portfolio kann als Gewichtungsmethode genutzt werden, um Geschäft sprozesse beispielsweise nach ihrer Wirkung auf Kundennutzen und Unterneh-menserfolg zu bewerten.

Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement umfasst alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Quali-tätsmanagement die Qualitätspolitik, die Ziele und

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Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mit-tel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Quali-tätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirk-lichen.

Resilienz Widerstandsfähigkeit: Meistern von Krisen und Kritik durch Rückgriff auf persönlich und sozial vermittelte Werte für die persönliche Weiterent-wicklung.

Ressourcen Unter Ressourcen (Einsatzmittel) versteht man die Gesamtheit an Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von Handlungen, Vorgängen oder Projekten benötigt werden.

Risk-Management Risiko Management im Krankenhaus: Es beinhal-tet die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken und die nachfolgende Reaktion auf festgestellte Risiken. Sie trägt zur Leistungsverbes-serung und Effi zienz eines Krankenhauses bei mit dem Ziel, die Patientensicherheit zu erhöhen. In-dikatoren sind z. B. die Beschwerde- und Regress-quote.

Schnittstelle Eine Schnittstelle ist ein defi nierter Übergang oder eine Verbindungsstelle zwischen zwei unterschied-lichen Systemen bzw. Bereichen.

Schwachstellenanalyse Die Schwachstellenanalyse ist eine Untersuchung zur Identifi zierung von Schwachstellen und Ver-fahrensfehlern in einem System oder einem Ab-lauf.

Schwachstellenbericht In einem Schwachstellenbericht werden die Ergeb-nisse der Schwachstellenanalyse zusammengefasst. Bewährt hat sich dabei folgende Struktur: Be-schreibung der Negativwirkung, Darstellung der Ursachen für die erkannten Probleme, Festlegung des Änderungsbedarfes.

SDCA Zyklus Standardize, Do, Check, Act Zyklus

Shareholder Eigentümers oder Aktionärs eines Krankenhauses/Unternehmens

SMART-Methode Die SMART-Methode (engl. schlau) dient dazu Ziele eindeutig zu defi nieren. SMART ist ein Ak-ronym und steht für: „Spezifi sch, Messbar, Attrak-tiv, Realistisch, Terminiert (specifi c, measurable, achievable, relevant, time bound)

Sollkonzept Das Soll-Konzept beschreibt die Zielsetzung. Die Anforderungen an Geschäft sabläufe, Prozesse und IT-Lösungen werden defi niert. In der Praxis ent-stehen häufi g verschiedene Stufen eines Sollkon-zepts: Welche Maßnahmen »müssen« notwendi-gerweise durchgeführt werden (Muss-Konzept), welche »sollten« sinnvoller Weise durchgeführt werden (Soll-Konzept) und welche sind wün-schenswert, »könnten« also durchgeführt werden (Kann-Konzept).

Spätindikatoren Spätindikatoren (Ergebniskennzahlen) sind Kenn-zahlen für den Einsatz einer Balanced Scorecard und zeigen an, ob das Unternehmen seine Ziele erreichen konnte.

Sponsoren Sponsoren sind Personen oder eine Gruppe von Personen mit Macht zur Neugestaltung im Busi-ness Engineering bzw. im Change Management.

St. Galler Ansatz Der St. Galler Ansatz des Business Engineering wurde Anfang der 1990er Jahre am Institut für Wirtschaft sinformatik der Universität St. Gallen entwickelt. Er umfasst Grundlagen und Methoden für verschiedene Projekttypen zur Transformation von Unternehmen des Informationszeitalters. Der Ansatz unterscheidet die drei Gestaltungsebenen: Strategie, Prozess(organisation) und Informations-system.

Stakeholder (Interessenvertreter) Ein Stakeholder ist eine Person oder Gruppe (u.a. Mitarbeiter, Geschäft sführer, Patienten, Einweiser,

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Lieferant, Kostenträger), die Interesse an den Ver-lauf oder das Ergebnis des Projekts oder Prozesses haben.

Stakeholderanalye Detaillierte Analyse der Interessen der Stakeholder eines Projektes/Prozesses.

Standardsoftware Als Standardsoft ware bezeichnet man Anwen-dungsprogramme, die eine vorgefertigte Problem-lösung für einen klar defi nierten Anwendungsbe-reich zur Verfügung stellt. In der Regel muss diese Soft ware von dem Unternehmen käufl ich erwor-ben oder geleast werden.

Strategisches Management Unter Strategisches Management versteht man eine strategische Unternehmensführung, wel-che nach Zielen, Grundsätzen und Strategien ge-führt wird. Während Unternehmen früher nach Liquiditätsgrundsätzen oder bilanziellen Ge-winngrößen orientiert waren, ist diese Art des Managements nach bestehenden (sowie neuen) Erfolgs- oder Marktpotentialen ausgerichtet.

SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse dient dazu die innerbetrieb-lichen Stärken (engl. Strength) und Schwächen, (engl. Weaknesses) sowie die externen Chancen (engl. Opportunities) und Gefahren (engl. Th re-ats) zu analysieren. Die SWOT-Analyse kann im Rahmen einer Situationsanalyse die Ausrichtung und Entwicklung der Geschäft sprozesse steuern.

Time to market Unter dem Begriff »time to market« versteht man die Zeitdauer von der Produktentwicklung bis zur Platzierung des Produkts am Markt. In dieser Zeit entstehen für das Produkt Kosten, es erwirtschaf-tet aber keinen Umsatz.

Top-Down Top-Down bedeutet entweder 1.) von der anfangs größtmöglichen Dimension immer in die nächst-kleinere Dimension oder 2.) von der obersten Führungsebene nach und nach in die nächsttiefere Hierarchiestufe.

Umlaufvermögen Unternehmensarchitektur bezieht sich auf ein be-triebliches System oder Teilsystem und ist Ergeb-nis der Planung der Unternehmensstruktur. Sie beinhaltet entsprechend die Grobstruktur eines Unternehmens sowie die erforderlichen Konstruk-tionsregeln.

Unternehmensarchitektur Unternehmensarchitektur bezieht sich auf ein be-triebliches System oder Teilsystem und ist Ergeb-nis der Planung der Unternehmensstruktur. Sie beinhaltet entsprechend die Grobstruktur eines Unternehmens sowie die erforderlichen Konstruk-tionsregeln.

Unternehmensstrategie Unter dem Begriff Strategie werden in der Wirt-schaft die meist langfristig geplanten Verhaltens-weisen des Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unter-nehmensstrategie der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges oder langfristiges Unternehmensziel erreicht werden soll.

Unterstützungsprozess Unter Unterstützungsprozesse versteht man Ge-schäft prozesse, die Leistungsprozesse unterstützen durch Erzeugung von vor- oder nachgelagerten Leistungen. Unterstützungsprozesse sind alle Akti-vitäten, die zur Durchführung von Management- und Kernprozessen nötig sind (für Kunden un-sichtbar und ohne Bedeutung), sind Prozesse mit keiner oder geringer Wertschöpfung für den Kun-den, dienen zur Unterstützung der Durchführung von Kernprozessen, haben keine strategische Be-deutung für das Unternehmen, können z. T. auch extern ausgelagert werden.

Vision Sie wird als in der Zukunft angesiedelte Vorstel-lung eines bestimmten Zustandes defi niert. Bei einem Unternehmen ist dies häufi g gleichbedeu-tend mit einem strategischen Ziel. Visionen ge-hören zu den Führungsinstrumenten bei Change-Management Prozessen.

Glossar

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Wertschöpfungskette Die Wertschöpfungskette zerlegt das Unterneh-men in die strategisch relevanten Aktivitäten, um deren Rolle für die Kostenposition zu verstehen und ihr Potential für eine Diff erenzierung zu iden-tifi zieren. Die Wertschöpfungskette ist ein einfa-ches Hilfsmittel, um systematisch alle Aktivitäten (Prozesse) eines Unternehmens zu untersuchen. Hierdurch will man verstehen, wie die Aktivitäten zusammenhängen und welche Rolle sie für den eigenen Wettbewerbsvorteil spielen.

Wettbewerbsvorteil Ein Wettbewerbsvorteil wird durch ein Unterneh-men erzielt, indem es die eine oder mehrere stra-tegisch wichtige Aktivitäten kostengünstiger oder besser als seine Mitbewerber durchführt.

Workfl ow (Arbeitsablauf) Ein Workfl ow ist ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäft sprozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und re-sourcenbezogenen Spezifi kationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind. Die hier-bei anzustoßenden Arbeitsschritte sind zur Aus-führung durch Mitarbeiter oder durch Anwen-dungsprogramme vorgesehen. Von dem Workfl ow als Typ oder Schema eines (teil-) automatisierten Arbeitsablaufes zu unterscheiden ist eine Work-fl ow-Instanz, die eine konkrete Ausführung des Workfl ows bezeichnet.

Workfl owmanagement Verwaltung von Arbeitsabläufen. Automatisierung oder informationstechnische Unterstützung von Geschäft sprozessen. Damit wird ermöglicht, das Geschäft sprozessmanagement technologisch zu unterstützen.

Work-Breakdown-Structure (WBS) Beschreibt den Projektstrukturplan (PSP). Er dient dazu, das Projekt in kontrollierbare und planbare Aufgaben zu unterteilen

Zieldiagramm Ein Zieldiagramm ist ein Diagramm, in dem die zielorientierten Schritte dargestellt sind. Mit einem Zieldiagramm werden zum einen Ziele ex-plizit formuliert, zum anderen wird verdeutlicht, wie diese Ziele erreicht werden können.

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Stichwortverzeichnis

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E. Weimann,P. Weimann, High performance im Krankenhausmanagement, DOI 10.1007/978-3-642-25068-2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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10 Meilensteine einer erfolgrei-chen Klinik

5-Kräfte-Modell 18 7 M Checkliste 71 7-W Checkliste 64

A ABC-Analyse 34

B Balanced Scorecard (BSC) 115

– Finanzperspektive 119, 125 – Lern- und Entwicklungspers-

pektive 119 – Patienten- und Einweiserpers-

pektive 119 – Prozessperspektive 119 – Strategie 123 – Ursache-Wirkungs-Dia-

gramm 120 Benchmarking 54 Betriebsklima 144 Business Engineering

– evolutionärer Ansatzes 75 – Geschäftsprozesscontrolling 61 – Geschäftsprozessmanage-

ment 60 – revolutionär Ansatz 75 – St. Galler Ansatz 30 – Stakeholder 61 – transformatorischer Ansatz 75

Business Process Reenginee-ring 59

C Case Mix Index 142 Change Management

– 7 Schritte des 99 – Advokaten 100 – Agenten 100 – Analyse der Krankenhauskul-

tur 103 – Betroff ene 100 – Fittness für Änderungsmaß-

nahmen 95 – Kommunikationsbeauftrag-

te 102 – Landkarte der Führungskräfte-

einschätzung 103 – Missachtung der Krankenhaus-

kultur 97 – Organisations- und Kulturana-

lyse 104 – Sponsor 100 – Veränderungskurve 99 – Veränderungsprozesse nach

Levin 98 – W-Fragen 102 – Widerstände 92

CIRS (Critical Incidence Reporting System) 107

Corporate Design 12 Corporate Identity (CI) 12

– integratives Management 12 Corporate Image 12

D DRG 2 DRGs 115, 142

E Einbettung Prozessmanagment

– Einfl uss-Prozess-Organisa-tion 38

– Matrix-Prozess-Organisation 38 – Reine Prozess-Organisation 38

Erfolgsfaktoren – Analyse 36

F Familiesierung 143 Feminisierung 143 Flug der Flamingos 153 Führungspersönlichkeit

– autoritär 149 – Chaot 149 – Engagierte 149 – Konservativ 150 – Mächtige 150 – Nachgiebige 150 – Verlässliche 150

Führungsstil 171 – Antizipation 174 – Authentizität 174 – autoritären-hierarchischen 171 – autoritär-patriarchisch 80 – demokratisch-kooperativ 171 – Empathie 174 – laissez-faire 171 – primus inter pares 80

– Reifegrad der Mitarbeiter 173 – Zielvereinbarungen 173

G Geschäftsmodelle 37 Geschäftsprozesse

– sekundär 36 – Typen 33

Geschäftsstrategie 30 Gesundheitssystem

– weltweit 16

K KAIZEN 69

– Vorgehen 71 Kennzahlen 116

– Frühindikator 117 – Spätindikator 117

Kernkompetenz 17, 21 Kommunikation 81

– Appellohr 86 – Beziehungsohr 85 – Drama-Dreieck 88 – Eltern-Ich 86 – Erwachsenen-Ich 86 – Gewinner-Dreieck 88 – Ich-Zustand 86 – Kindheitserfahrungen 86 – Kindheits-Ich 86 – Medien 82 – off en 80 – Rollenverhalten 86 – Sachohr 85 – Selbstoff enbarungsohr 85

Konfl ikte – aff ektive 158 – Beziehungsebene 157 – Gruppen- 158 – Interne Streitkultur 159 – interpersonelle 158 – Resilienz 161 – Sachebene 157 – substantielle 158

Konfl ikteskalationsstufen 158 Konfl iktlösung 158, 163

– dominant 164 – dominieren 166 – Entgegenkommen 166 – Gesprächsführung 165 – integrativ 164 – integrieren 166 – Kompromiss 166

Stichwortverzeichnis

197

– nachgebend 164 – vermeiden 166

Konfl iktmanagement 156, 158 Kontinuierlicher Verbesserungs-

prozess (KVP) 68 Krankenhaus

– innovativ 4 – kundenfreundlich 4 – mitarbeiterfreundlich 4

Krankenhausstrategie 30

L Leadership 100 lean health care 19 Lean Management 49

M Management 100

– Feedback Kultur 89 – operativ 31 – Soft Skills – strategisch 31 – taktisch 31

Maslowsche Bedürfnispyrami-de 171

Mentor 189 Mitarbeiter

– Autonome 149 – Bewahrer 148 – Bremser 148 – Helfer 148 – Innovative 149 – Rationale 149 – Soziale 149

Motivation – Burnout Syndrom 179 – Defi zitmotive 172 – Duales Modell nach Herz-

berg 175 – extrinsisch 175 – Gleichgewichtstheorie (Equity

oder Fairness Theorie) 175 – Hygiene Faktoren 175 – intrinisisch 175 – Motivatoren 175 – Noetive Dissonanz 176 – Sinnkrise 177 – Wachstumsmotiv 172

Muda (Verschwendung) 49, 69

N Not-for-Profi t Unternehmen

(NPO). 6 Null-Fehler-Qualität 72

O out of pocket payment 2 Outsourcing 33, 109

– extern 110 – intern 109 – Kandidaten 36 – Maßnahmen 109

P Pareto Prinzip (20/80) 36 Parkinsonschen Gesetz 50 PDCA-Zyklus 67 Personalentwicklung 143 Positive Emotionalität 13 Projektmanagement 39

– Gantt-Diagramme 47 – gescheiterte Projekte 41 – Meilensteinplanung 45 – Nachforderungsmanage-

ment 41 – PMBOK 43 – PRINCE2 43 – Projektkontrolle 41 – Projektorganisation 44 – Projektphasen 43 – Projektplanung 41, 45 – Projektportfolio Manage-

ment 49 – Projektstrukturierung 45 – Projektstrukturplan (PSP) 45 – Stakeholder-Analyse 41

Prozess 18, 32 – Kern- 21 – Leistungs- 33 – Management- 33 – Steuerungs- 22 – Unterstützungs- 33

Prozess-Erfolgsfaktoren-Matrix 36 Prozesslandkarten 38 Prozessportfolio 35

Q Qualitätsmanagement 73

– DIN ISO 9000 37 Qualitätsmanagment

– ISO-Zertifi zierungen 74

S SDCA-Zyklus 68 Shareholder 7 Six Sigma 72

– Black Belts 73 – Champions 73 – DMAIC-Cycle 73 – Green Belts 73

SWOT-Analyse 26

T Teambindung 150

– Autoritätsbindung. 151 – Nebeneinander 150 – Prozessbindung 151

Triagierungsstandard (ATS) 42

V Veränderungsprozesse 92 Versorgungszentren

– ambulant 19 Vision 17, 26, 105, 115 Vogel Strauß Politik 153

W Wertschöpfungskette 19

– Porters 18 Wettbewerbsposition 17 Wettbewerbsstärke

– relativ 37 Wettbewerbsstrategie 20, 34 Wettbewerbsvorteile 19 Widerstände 93

– organisatorisch 94 – personell 94

A–WStichwortverzeichnis