Green SCM – Von der lokalen Einzelmaßnahme bis zur ... · Gemäß einer von BearingPoint global...

White Paper | Green Supply Chain

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Green SCM – Von der lokalen Einzelmaßnahme bis zur globalen ökologisch optimierten Lieferkette Die Roadmap zur Vereinigung ökonomischer und ökologischer Effi zienz

Green Supply Chain | White Paper2

Inhaltsverzeichnis

1 Management Summary 4

2 Rahmenbedingungen und ihr Einfl uss auf die Green Supply Chain 6Ökonomische Einfl ussgrößen 6

Entwicklung der Energiekosten 6Entwicklung der Transportkosten 9Entwicklung der Produktionskosten 12

Ökologische Regularien 13Bestehende Regularien 14Zukünftige Regularien 15

3 Roadmap Green Supply Chain Management 16Phase 1: Green SCM im Einfl ussbereich eines Unternehmens 17Ableitung von Sofortmaßnahmen 18Nutzung neuer Technologien 21Anpassung der Logistiknetzwerke 22Änderung des Verkehrsträgermixes 26Kooperative Nutzung von Lager und Transport 27Optimierung des Order Managements 28Einführung eines Transportmanagementsystems 28Phase 2: End-to-End Green SCM, unternehmensübergreifend 29Einführung eines Product Lifecycle-Managements 29Überprüfung der Beschaffungsstrategie 31Entwicklung eines CO2- und kostenoptimalen End-to-End-Netzwerkes 34Übergreifende Bilanzierung im Carbon Accounting bzw. durch den Carbon Footprint 36

4 Ausblick 39

5 Quellen 40

Green Supply Chain | White Paper 3

AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Entwicklung des Rohölpreises in US-Dollar von 2006 bis 2008 7Abbildung 2: Entwicklung des Dieselverbraucherpreises in Deutschland 7Abbildung 3: Veränderung der Transportkosten nach VR-Index (Teilmärkte) 10Abbildung 4: Kostenentwicklung im Güterfernverkehr 2000 – 2008 auf Basis der Kostenstruktur nationaler Fernverkehr 2000 11Abbildung 5: Ökonomische und ökologische Entwicklungen der Logistik 13Abbildung 6: Evolutionsmodell Green SCM 16Abbildung 7: Maßnahmen zur ökonomischen und ökologischen Effi zienzsteigerung 17Abbildung 8: Anteil von Leerfahrten an Gesamtfahrten in Prozent 19Abbildung 9: Einfl ussgrößen auf den Dieselverbrauch bei einem Lkw im Fernverkehr 20Abbildung 10: Parameter der Netzwerkgestaltung 23Abbildung 11: Trade-Off der Netzwerkstruktur 24Abbildung 12: Netzwerksimulation unter dem Aspekt gestiegener Energiekosten 25Abbildung 13: Verkehrsträgerübergreifende Transportkettensimulation 26Abbildung 14: Die Green Supply Chain 30Abbildung 15: Sourcing-Entscheidung Near Shore vs. Off Shore 31Abbildung 16: Case Study Laufschuhe – Verschiebung in Richtung „Near Shore“ 32Abbildung 17: Simulation eines kosten-, service- sowie CO2-optimalen

Netzwerkes (Business Case) 34Abbildung 18: Der Carbon Footprint auf der Verpackung eines Produktes 37


1 Management SummaryAufgrund der steigenden Ökosensibilität und neuen umweltpolitischen Maßnahmen wird die stärkere Integration umweltschonender Maßnahmen zukünftig zu einer der wichtigsten Herausforderungen für das Supply Chain Management. Der bisher in der stra-tegischen Ausrichtung und Planung nachrangige Faktor Umwelt erfährt eine vollkommen neue Bedeutung und wird bestehende Logistik- und Produktionsnetzwerke nachhaltig verändern. Hier bietet das Green Supply Chain Management (Green SCM) entscheidende Möglichkeiten, um ökonomische und ökologische Effi zienz zu verbinden und ein Unter-nehmen über langfristige Rohstoffentwicklung und nachhaltigen Klimaschutz auf dem Weltmarkt zu positionieren. Diese Herausforderungen zu verkennen würde bedeuten, seine zukünftige Marktposition zu gefährden.

Gemäß einer von BearingPoint global durchgeführten Green Supply Chain-Studie führten die erfolgreich umgesetzten Green Supply Chain-Initiativen sowohl zu Kosteneinspa-rungen als auch zu Umsatzzuwachs. Dies zeigt, dass sich ökonomische und ökologische Erfolge durchaus verbinden lassen. Andererseits zeigt die Studie auch eine deutliche Diskrepanz zwischen ökologischem Anspruch und der betrieblichen Realität [1]. Obwohl die klare Mehrheit der insgesamt 450 befragten Industrie-, Handels- und Logistikunter-nehmen ökologische Überlegungen in ihre strategischen Entscheidungen einbeziehen, führte dies in weniger als der Hälfte aller Fälle zu einer Umsetzung eines Green SCM-Konzeptes. Die Gründe dafür liegen nicht, wie vielfach vermutet, in den höheren Kosten für die Umsetzung der Green Supply Chain, sondern in mangelnder Information über gesetzliche Rahmenbedingungen und nicht vorhandenen Best-Practice-Lösungen zur Bewältigung der Herausforderungen. Weiterhin scheiterten viele Green SCM-Initiativen bei dem Versuch, gleich im ersten Schritt eine End-to-End Green SCM zu etablieren.

Durch die Globalisierung wurden Produktions- und Logistikprozesse verändert – Beschaf-fung, Produktion und Vermarktung von Produkten spielen sich nicht mehr national, sondern in zunehmendem Maße global ab. Diese Entwicklung sowie die rasante wirt-schaftliche Entwicklung der letzten Jahre führten zu einem weltweiten Güterumschlag, der so hoch ist wie nie zuvor. In den vergangenen Jahren jedoch haben sich die Rahmen-bedingungen verändert. Unternehmen weltweit sahen sich mit rasant steigenden Energiekosten konfrontiert, die die Produkte verteuerten und Wettbewerbsvorteile einer Produktion in Billiglohnländern zunichte machten. Die Auswirkungen sind bereits heute spürbar – die Globalisierung wird teilweise zugunsten lokaler Produktion zurückgedreht.

Green SCM – Zukünftig ein zentrales Element der Unternehmensstrategie

Veränderte Rahmenbedingungen als Chance für Green SCM

Verbindung von ökologischen und ökonomischen Zielen ist möglich

Energiekostenentwicklung – Lokale statt globale Produktion?


Angesichts von Mehrausgaben von 200 Mrd. Euro allein für den Warentransport seit 2005 ist dies ein nachvollziehbarer Schritt [2]. Bisherige SCM-Strategien, wie globale Supply Chains, Just-in-sequence und Just-in-time, die Zentralisierung von Lagerstandorten oder die Auslagerung von Fertigungsanteilen bzw. der Einkauf von Produkten in „Low-cost-countries“, müssen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Die Rohstoff- und Energiepreise sind zwar infolge der abschwächenden Weltkonjunktur kurzfristig gefallen, jedoch ist nach den Prognosen aller renommierten Wirtschaftsinstitute mittelfristig wieder mit neuen Höchstständen zu rechnen. Des Weiteren haben der zunehmend spür-bare Klimawandel und dessen verstärkte Beachtung in der Weltöffentlichkeit zur Umset-zung zahlreicher ordnungspolitischer Maßnahmen geführt, die in der Folge Transporte weiter verteuert haben und zukünftig weiter verteuern werden.

Nicht die kurzfristigen Effekte fallender Nachfrage und fallender Preise während einer Konjunkturkrise, sondern die langfristigen Auswirkungen in Kapitalverkehr, Lohnentwick-lung zwischen Billiglohnländern und Industriestaaten sowie in der allgemein wach-senden Ökosensibilität setzen den Maßstab für eine strategische Neuausrichtung von Produktion und Logistik. Gerade Krisen bieten Chancen für Innovationen wie Green SCM, denn die Investition in neue, energiesparende Maßnahmen und Technologien von heute sind die Wettbewerbsvorteile von morgen. Das Whitepaper zeigt hierfür Maßnahmen auf, die sich auch in einer Krise umsetzen lassen, da sie ökologische und ökonomische Ziele vereinen.

Dieses White Paper setzt bei den häufi gsten Scheiterungsgründen von Green SCM an – den Informationsdefi ziten und dem Fehlen eines strukturierten Vorgehens. Informations-defi zite werden durch das Aufzeigen von Einfl üssen auf das Green SCM in einen Gesamt-kontext gestellt und Praxisbeispiele zeigen die Handlungsoptionen auf. Ein Blueprint bzw. eine Roadmap Green SCM strukturieren diese Maßnahmen im Einfl ussbereich eines Unternehmens und in unternehmensübergreifende Maßnahmen, wodurch eine skalierte und beherrschbare Umsetzung – bis hin zu einer End-to-End Green SCM über alle Supply Chain-Stufen und über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes – ermöglicht wird. Mit diesem Aufbau gibt dieses Dokument einen Einstieg und Überblick in das Thema Green SCM. Im Gegensatz zu vielen anderen Strategiepapieren liefert dieses White Paper auch eine Vielzahl von Detailinformationen und Beispielen, wodurch es sowohl für den Entscheider als auch für die Fachbereiche von Interesse ist.

Wer in der Krise Green SCM-Initiativen einstellt, ist schlecht beraten

Ziel des White Paper


2 Rahmenbedingungen und ihr Einfl uss auf die Green Supply Chain

Die ökonomische Entwicklung der vergangenen Jahre war geprägt von einem beispiel-losen wirtschaftlichen Aufschwung in den Industriestaaten sowie den asiatischen Schwellenländern, wie z. B. China und Indien, verbunden mit einer starken Zunahme der weltweiten Warenströme.

Ökonomische Einfl ussgrößen Der Umsatz der Logistikbranche 2007 betrug 190 Mrd. Euro und wächst seit 2001 mit rund 4,5 % pro Jahr in Deutschland [3]. Damit ist der deutsche Logistikmarkt mit 20 % der größte Markt in der EU. Auch die Güterverkehrsleistung in Deutschland dient als Teilindi-kator für die konjunkturelle Entwicklung der Logistikbranche. In den letzten zehn Jahren ist die Verkehrsleistung in Tonnenkilometern im gesamten binnenländischen Güterver-kehr um durchschnittlich 3,7 % pro Jahr gewachsen. Deutschland liegt beim Logistics Index der Weltbank auf Platz drei hinter den Niederlanden und Singapur.

In Europa verzeichnet Deutschland die weltweit zweithöchste Schienen- und Straßen-netzdichte, wobei die Verkehrsleistung der Straße rasant steigt, das reale Nettoanlage-vermögen an Straßen und Brücken jedoch nahezu gleich bleibt. Die Konsequenzen eines möglichen Verkehrskollapses können die Logistik daher besonders hart treffen.

Die Konjunkturkrise ist in der Logistik angekommen. So zeigt der BVL/DIW Logistik-Indikator im vierten Quartal 2008 eine Abkühlung des Geschäftsklimas in der deutschen Logistikwirtschaft. Insgesamt gab der BVL/DIW Logistik-Indikator in den letzten drei Monaten des Jahres 2008 um gut 19 Punkte nach und liegt nunmehr mit einem Wert von 109,5 nur noch leicht oberhalb des Normalniveaus von 100 [4]. Dies hat bei vielen Unter-nehmen dazu geführt, dass grüne Initiativen gebremst oder völlig aufgegeben wurden.

Entwicklung der EnergiekostenEnergie ist eine der wichtigsten Ressourcen der Menschheit und einer der bedeutendsten Grundpfeiler für eine funktionierende, moderne Gesellschaft.

In den letzten Jahren stiegen die Preise von Rohöl, Erdgas und Steinkohle stark an. Der Preis von Rohöl stieg gegenüber 1991 sogar auf rund 350 % im September 2008. Die Kosten je Barrel kletterten von Januar 2007 bis Mitte 2008 von rund 50 $ auf Werte von knapp 140 $. Seit diesem Peak und mit dem Beginn der Konjunkturkrise sind sie kontinu-ierlich gefallen.

Deutschland liegt beim Logistics Index der Weltbank auf Platz drei

Verkehrsinfrastruktur kommt an ihre Grenzen

Konjunkturkrise verschafft nur eine kurze Verschnaufpause

Rohölpreis stieg von 1991 bis 2008 um rund 350 %


Abbildung 1: Entwicklung des Rohölpreises in US-Dollar von 2006 bis 2008 [7]

20

40

60

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100

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Dez08

Okt08

Aug08

Jun08

Apr08

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Dez07

Okt07

Aug07

Jun07

Apr07

Feb07

Dez06

Okt06

Aug06

Jun06

Apr06

Feb06

Rohölpreisentwicklung 2006 bis 2008

US-

Dol

lar

Preisanstiege von Rohöl schlagen sich auf den Dieselpreis nieder und treffen damit direkt die Logistik. Die nachfolgende Grafi k zeigt die Entwicklung des Dieselpreises im Zeitraum von Januar 2006 bis August 2008. Hier ist deutlich zu erkennen, dass über einen längeren Zeitraum der Dieselpreis kontinuierlich ansteigt (rote Trendlinie), und zwar mit einer durchschnittlichen Rate von 6ct pro Jahr.

Abbildung 2: Entwicklung des Dieselverbraucherpreises in Deutschland [8]

80

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Dez08

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Entwicklung des Dieselverbraucherpreises 2006 bis 2008

Euro

-Cen

t

Dieselentwicklung folgt dem Ölpreis


Den Analysen zahlreicher Experten folgend, ist in den kommenden Jahren eine äußerst volatile Entwicklung der Ölpreise mit insgesamt steigender Tendenz zu erwarten. Hauptursache dafür sind die rückläufi gen Fördermengen in vielen erdölexportierenden Ländern, verbunden mit der starken weltweiten Nachfrage. Dieser Preisanstieg wird, so wie in der Vergangenheit immer wieder, durch vorübergehende Preisrückgänge unter-brochen werden – der Konjunktureinbruch 2008/09 ist das aktuelle Beispiel dafür. Doch mittelfristig wird sich der Ölpreis laut den Ergebnissen führender Wirtschaftsinstitute auf einem hohen Niveau verfestigen. Die nachfolgenden Szenarien geben einen Überblick über aktuell verfügbare Prognosen zur Ölpreisentwicklung.

Im Zuge der aktuellen Finanzkrise und der drohenden Angst vor einer weltweiten Rezes-sion korrigieren viele Analysten ihre Prognosen zur Ölpreisentwicklung nach unten. Die Internationale Energieagentur (IEA) senkte aktuell ihre Prognose auf den niedrigsten Wert seit 1993, auf eine Spanne von 40 bis 60 $ [9].

Langfristig jedoch werden von nahezu allen Experten steigende Rohölpreise prognos-tiziert, da die weltweite Rohölförderung kaum noch zu steigern ist und eine Nachfra-geerhöhung sofort eine massive Preissteigerung zur Folge hat. Im Sommer 2008, als der Ölpreis mit fast 150 $ pro Barrel seinen vorläufi gen Höchststand erreichte, sahen sich einige Experten bereits mit den Vorboten einer Ölkrise konfrontiert. Mit der „Peak Oil Theory“ sprachen Spezialisten aus, was viele nicht wahr haben wollten – die weltweiten Ölreserven gehen zur Neige, eine Steigerung der Förderraten ist nicht mehr oder nur mit sehr großem technischen Aufwand möglich.

Doch einige Experten gehen noch weiter und prognostizieren bis zum Jahr 2030 eine Halbierung der jährlichen Förderquoten [11]. Die Folge wäre, da sind sich die Experten der Energy Watch Group (EWG) einig, eine nicht abzuschätzende Preissteigerung bei Rohöl und Rohölprodukten weit jenseits der im Sommer 2008 erreichten Höchststände. Laut einer Prognose des renommierten Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) vom Januar 2008 steigt der Ölpreis bis zum Jahr 2018 auf 200 $ pro Barrel. Der Liter Super Benzin würde den Berechnungen zufolge auf 4 € pro Liter ansteigen[12]. Um die Frage nach dem „Peak Oil“ – dem historischen Maximum in der weltweiten Ölförderung – ist seit einigen Jahren ein Expertenstreit entbrannt. Diskutiert wird nicht mehr der Tatbestand Erdöl als endliche Ressource, sondern der Zeitpunkt der Verknappung.

Laut EWG-Studie haben bereits alle großen erdölproduzierenden Länder ihren „Peak of Oil“ erreicht, wie beispielsweise Norwegen (2001), Mexiko (2004), Nigeria (2005), Saudi-Arabien (2005), Kuwait (2006), die Vereinigten Arabischen Emirate (2006) und Russ-land (2007) [11]. Eine Steigerung der Produktion kann in diesen Ländern zum jetzigen Zeitpunkt weitgehend ausgeschlossen werden. Die Aufrechterhaltung der aktuellen Förderquoten ist in einigen dieser Länder bereits heute nur möglich, indem kleine, oft schlecht zugängliche Ölfelder angebohrt werden und dadurch die Ölförderkosten massiv ansteigen.

Best case – Preisrückgang durch weltweite Nachfrageschwäche

Prognose zur Ölpreisentwicklung

Worst case – Die jährlichen Förder-quoten von Rohöl halbieren sich bis 2030

Stetig steigender Rohölpreis aufgrund sinkender Förderquoten und steigender Nachfrage


Eine Gegenposition hierzu nehmen allerdings die Vertreter der abiotischen Theorie wie z. B. Kudrjawzew und Kenney ein. Diese Theorie besagt, dass nicht fossile Überreste die Basis für die Entstehung von Erdöl sind, sondern vielmehr die Hydrierung von gemeinen Gesteinen unter den Druck- und Temperaturbedingungen, wie sie 100 km unter der Erdoberfl äche herrschen, die Basis für die Entstehung von Erdöl ist [10].

Aufgrund der beschriebenen Rahmenbedingungen und der momentanen Nicht-Akzeptanz der abiotischen Theorie ist von einer stetigen Verteuerung des Rohstoffes Öl auszugehen. Abgesehen von einer kurzfristigen Erholung des Ölpreises infolge der Konjunkturkrise und der damit einhergehenden verringerten Nachfrage, wird sich der Ölpreis in der langfris-tigen Betrachtung auf einem hohen Niveau bewegen.

Entwicklung der Transportkosten Nach Jahren stetig sinkender Transportkosten, herbeigeführt durch verschärften Wett-bewerb, Überkapazitäten und ungünstige wirtschaftliche Rahmenbedingungen, ist seit 2006 ein stetiger Anstieg der Logistik- und Transportkosten zu verzeichnen. Die Entwick-lung betrifft dabei nahezu alle Verkehrsträger vom Straßengüterverkehr über die Schiene bis hin zur Luftfracht, die durch besonders starke Preissteigerungen geprägt ist. Aufgrund der Wirtschaftskrise sind Transportkosten seit Ende 2008 wieder rückläufi g.

Der VerkehrsRundschau-Index (VR-Index) gibt eine Übersicht über die Entwicklung der Transportpreise und erhebt mit Transportdienstleistern und Verladern Studien zur Entwicklung und Erwartung künftiger Transportpreise und -mengen. Laut VR-Index machen sich die Auswirkungen der Finanzkrise sowie die konjunkturelle Abkühlung bemerkbar; er meldet einen Rückgang der Transportkosten vom 3. zum 4. Quartal 2008 von – 0,28 %.

Die Entwicklung des VR-Index im Straßengüterverkehr verzeichnet seit 2007 ähnliche Stei-gerungsraten in den Teilmärkten Stückgut, Teil- und Ganzladung . Durch die Abkühlung des Geschäftsklimas ist insbesondere der Stückgutbereich von einem spürbaren Rückgang im letzten Quartal 2008 betroffen, wie in folgender Grafi k dargestellt.

Abiotische Theorie: Erdölvorkommen sind unendlich

Ständiger Aufwärtstrend der Trans-portpreise im Straßengüterverkehr in der Vergangenheit

Konjunkturkrise führt zur Stagnation der Transportpreise


Abbildung 3: Veränderung der Transportkosten nach VR-Index (Teilmärkte) [13]

95

100

105

110

115

120

125

GanzladungTeilladungStückgut

04/0803/0802/0801/0804/0703/0701/05

Veränderung des VerkehrsRundschau-Index nach Teilbereichen

VR-In

dex

Der Rückgang der Transportkosten im gleichen Betrachtungszeitraum schlägt in der See- und Küstenschifffahrt mit – 2,8 % noch stärker zu Buche. Über das gesamte Jahr hinweg hat sich der Lkw-Transport im Vergleich zum Schienengüterverkehr insgesamt stärker verteuert. Im Schienengüterverkehr stiegen die Entgelte nur um 2,5 % (Vergleich 3. Quartal 2007 zu 3. Quartal 2008).

Trotz der derzeit rückläufi gen Transportkostenentwicklung ist zukünftig allerdings mittel-fristig von einer weiteren Steigerung der Raten auszugehen. So haben zu Beginn des Jahres UPS und FedEx ihre Preise der Sparte Express im Heimatmarkt USA um 6 % bis 7 % erhöht. Internationale Sendungen (insbesondere Luftfracht) werden ab 2009 um bis zu 4,9 % teurer. Letztere Entwicklung ist auch bei anderen Logistikdienstleistern zu erkennen [14].

Die Auswirkung der Kostenveränderung auf die Gesamtkosten wird größtenteils durch folgende drei Faktoren bestimmt: Kraftstoffkosten, Lohnkosten und Kraftfahrzeug- bzw. Straßenbenutzungsgebühren. Steigende Kraftstoffpreise haben erheblichen Anteil an den steigenden Transportkosten. Insgesamt stiegen die Kraftstoffkosten im Güterfern-verkehr in Deutschland von Dezember 2000 bis Oktober 2008 um rund 50 %. Gemeinsam mit gestie genen Lohnkosten und stark erhöhten Kfz-Gebühren macht dies 27 % der insgesamt 34 %-igen Erhöhung der Gesamtkosten im nationalen Fernverkehr im Oktober 2008 aus.

Kraftstoffkosten, Lohnkosten und Kraftfahrzeug- bzw. Straßenbenut-zungsgebühren bestimmen größten-teils die Gesamtkosten Transport


Abbildung 4: Kostenentwicklung im Güterfernverkehr 2000 – 2008 auf Basis der Kosten-struktur nationaler Fernverkehr 2000 [15]

Kostenart (Stand 10/08)

1) inklusive Fahrpersonalbereitschaft2) Entwicklung der Tarifverdienste3) inklusive der durchschnittlich sozialversicherungs-

pfl ichtigen Anteile4) inklusive anteilige Kosten überzählige ANH/SANH, WB5) vorläufi g

Kostenstruktur(durchschnittl.Anteil an denGesamtkosten)

Kosten-veränderungen

Auswirkungender Kosten-veränderungenauf dieGesamtkosten

in Prozent

Personalkosten Fahrer1 ohne Spesen 30,82 7,36

Lohn 24,6 24,57 6,04

gesetzliche Sozialaufwendungen 6,02 21,172 1,27

sonstige 0,2 26,78 0,05

Fahrerspesen3 3,41 0

Fahrerspesen 3,41 0 0

Fahrzeugeinsatzkosten (km-abhängige LK) 36,38 13,84

km-abhängige Abschreibung 4,64 15,21 0,71

Kraftstoffkosten 21,36 50,15 10,71

Kosten zusätzl. Betriebsmittel (Harnstoff) 0 0 0

Schmierstoffkosten 0,34 56,42 0,19

Wartungs- und Reparaturkosten 7,68 21,59 1,66

Fzg.-Reinigungskosten (Außenreinigung) 0,5 17,94 0,09

Reifenkosten 1,86 26,04 0,48

km-bezogene Straßenbenutzungsgebühren 0 0 0

sonstige Einsatzkosten 0 26,93 0

Fahrzeugvorhaltekosten (Fixkosten) 14,55 11,13

zeitabhängige Abschreibung 4,64 15,21 0,71

Fremdfi nanzierungskosten 1,09 –7,725 –0,08

Prüfgebühren 0,16 19,08 0,03

zeitbezogene Straßenbenutzungsgebühren 0 0 0

Kfz.-Steuer/Straßenbenutzungsgebühren 2,03 506,06 10,27

Versicherungen 4,58 –7,6 –0,35

sonstige Fixkosten4 2,05 26,93 0,55

Verwaltungskosten (Gemeinkosten) 14,84 1,95

Personalkosten 7,86 12,28 0,97

Sachkosten 6,98 14,08 0,98

Insgesamt 100 34,28

Zusätzliche Belastungen für den Güterverkehr leiten sich aus staatlichen Maßnahmen ab, wie

das Biokraftstoffquoten- und das Energiesteuergesetz, •

die Ökosteuer,•

die Erhöhung Lkw-Maut,•

die Feinstaub-Richtlinie und•

veränderte Lenk- und Ruhezeiten für Lkw.•


Entwicklung der ProduktionskostenDer Anstieg von Produktions- und Lohnkosten in den westlichen Industriestaaten führte in der Vergangenheit dazu, dass viele Unternehmen ihre Produktion verlagerten. Dabei spielte die Reduktion von Produktionsfaktoren für die Standortwahl die entscheidende Rolle und führte zum Offshoring, der geographischen Verlagerung der Produktions-stätten, und zwar in Richtung Osteuropa und Asien. Der Grund für niedrigere Produk-tionskosten lag vor allem in den im Vergleich zu Westeuropa niedrigen Lohnkosten. Die verlängerten Transportwege und damit höheren Kosten wurden dabei in der Regel als nachrangig betrachtet.

Mittlerweile führte die Nachfrage nach Produktion in diesen Ländern zu einem Lohn-anstieg. Laut Aussage des Instituts für Weltwirtschaft in Kiel wird die zuvor beschrie-bene Transportkostenentwicklung zukünftig den Prozess der weltweiten Arbeitsteilung verlangsamen, da sich die geographische Trennung von Produktion und Vertrieb häufi g nicht mehr auszahlt. Das Lohngefälle zwischen Billiglohnländern in Asien oder Osteuropa und den Industriestaaten in Westeuropa oder Amerika schwächt sich unaufhaltsam ab.

Weniger Berücksichtigung fand jedoch der Umstand, dass die Lohnkosten in vielen Unter-nehmen nur ein Zehntel der Gesamtkosten ausmachen. Die Lohnkosteneinsparung kann damit die Nachteile verlängerter Transporte zum neuen Standort, die Anlaufzeiten am Standort, Kosten für Netzwerkaufbau, Kontrolle und Qualitätssicherung nicht aufwiegen. Hinzu kommen Faktoren wie Flexibilität und Qualität: Rund 20 % der Unternehmen, die ihre Produktion ins Ausland verlagert haben, kehren zurück. Etwa jedes fünfte der rund 1600 mit Produktionsstandorten in China ansässigen deutschen Unternehmen wird demzufolge zukünftig seinen Standort in ein anderes Billiglohnland oder zurück nach Deutschland verlagern. Als Hauptgrund dafür geben die Unternehmen die mangelnde Flexibilität vor Ort an, 61 % beklagen Qualitätsprobleme [16].

Produktionsverlagerung ins Ausland bleibt nach wie vor ein Thema. Dieselben Studien geben an, dass noch jeder elfte Betrieb Teile seiner Produktion ins Ausland verlagert, doch dieser Trend ist rückläufi g.

Offshoring – auch zukünftig ein Erfolgskonzept?

Unternehmen beklagen vielfach mangelnde Flexibilität und Quali-tätsprobleme bei der Produktions-verlagerung nach Asien


Ökologische Regularien Der weltweite Verbrauch fossiler Energieträger steigt bis heute rasant an. Die ökolo-gischen Auswirkungen dieser Entwicklung sind weltweit spürbar. Die deutliche Erhö-hung der Erdtemperatur, der dramatische Rückgang der Gletscher und die Zunahme von Wetterkatastrophen sind die augenfälligsten Anzeichen dafür. Weiterhin ist ein wachsender Einfl uss ordnungspolitischer Maßnahmen zu erkennen. Im Kyoto-Protokoll verpfl ichteten sich die beteiligten Industriestaaten 1997, den Ausstoß klimaschädlicher Gase – wie zum Beispiel CO2 – bis zum Zeitraum 2008–2012 um 5 % gegenüber 1990 zu senken. Die Europäische Union versprach, ihre Emissionen während der Jahre 2008 bis 2012 um 8 % gegenüber dem Niveau von 1990 zu verringern. Deutschland verpfl ichtete sich, die Treibhausgasemissionen im gleichen Zeitraum um 21 % zu reduzieren [5].

Seit 1990 ist ein starker Anstieg der CO2-Emissionen aus dem Verkehrssektor in der EU zu beobachten. Heute macht der Verkehrssektor gut 27 % der gesamten CO2-Emissionen der EU aus, bei Zuwachsraten um ein Drittel trotz diverser technischer Innovationen [3].

Abbildung 5: Ökonomische und ökologische Entwicklungen der Logistik

02004 2005 2006 2007

500 000

3 000 000

3 500 000

Straßengüterverkehr

LuftverkehrSeeverkehr

Binnenschifffahrt

Eisenbahnverkehr

Quelle: Statistisches Bundesamt

Quelle: DB Research

Private Haushalte, SonstigeIndustrieTransportsektorEnergiewirtschaft

Der Umsatz der Logistikbranche lag 2007 bei 190 Mrd. Euro. Der nominale Umsatz legte seit 2001 um jahresdurch-schnittlich etwa 4,5% zu. Damit zählt der Sektor zu den wachstumsstärkeren in Deutschland.

Der deutsche Logistikmarkt ist mit einem Anteil von gut 20% der größte in der EU.

Kurzfristig wirkt die aktuelle Eintrübung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds belastend, da sie auf die Nachfrage nach Logistikdiensten drückt.

Die CO2-Emissionen aus dem Verkehrssektor sind in der EU von 1990 bis 2005 mit einem Zuwachs von fast einem Drittel stärker gestiegen als in jedem anderen Bereich.

Inzwischen macht der Verkehrssektor gut 27% der gesamten CO2-Emissionen der EU aus.

34,3 %

27,4 %

20,9 %

17,4 %

Ökologischer Rucksack der Logistik

Ökonomische Entwicklung LogistikBeförderungsmenge je Verkehrsträger in 1 000 t in D

Ordnungspolitische Maßnahmen mit dem Ziel, CO2-Emmissionen zu reduzieren

Der Verkehrssektor macht bereits heute knapp ein Drittel der gesamten CO2-Emissionen der EU aus


Bestehende RegularienIn der EU sind derzeit unterschiedliche Anreizstrategien zur Vermeidung von CO2-Emissi-onen im Verkehrssektor vorhanden. Insbesondere im Straßengüterverkehr gibt es eine Bandbreite an regulierenden Maßnahmen mit dem Ziel, Schadstoffemissionen zu redu-zieren. Hierzu zählen beispielsweise:

Kfz-Steuer (nach zulässigem Gesamtgewicht oder Nutzlast, Anzahl der Achsen, techni-• sche Ausführung der Achskonstruktion, Motorvolumen oder nach Emission von Lärm und Luftschadstoffen)

Abgaben auf Kraftstoffe (Mineralölsteuer sowie sonstigen Abgaben auf Mineralöl und • Umsatzsteuer)

Förderung von Biokraftstoffen (ermäßigte oder ausgesetzte Mineralöl- bzw. • Verbrauchssteuersätze)

Straßenbenutzungsabgaben (in Form von entfernungsabhängigen Mauten, zeitabhän-• gigen Gebühren oder Gebühren für bestimmte Streckenabschnitte)

Kombinationen aus obigen Ansätzen wie z. B. der Maut in Deutschland•

Die EU ist derzeit geprägt von unterschiedlichen Bemessungsgrundlagen bei der Kfz-Steuer, verschieden hohen Abgaben auf Kraftstoffe sowie der Erhebung von Straßenbe-nutzungsgebühren. Einige Länder wie z. B. die Schweiz reglementieren den Güterverkehr stark, indem sie ihn auf bestimmte Verkehrsträger zwingen.

See-, Schienen- und Luftverkehr sind bisher weitestgehend – mit Ausnahme der Mehr-wertsteuer – von fi skalischen Belastungen ausgeschlossen. Die Erhebung beispielsweise einer Kerosinsteuer (wie von vielen Umweltschutz- und Verkehrsverbänden gefordert) ist – mit Ausnahme der Niederlande – EU-weit noch nicht durchgesetzt.

Anreizstrategien zur Vermeidung von CO2-Emissionen im Straßen-güterverkehr

Unterschiedliche Bemessungsgrund-lagen bezüglich der Steuerlast in der EU


Zukünftige RegularienZukünftig wird der Emissionshandel auch eine direkte Kostenwirkung für die Logistik bekommen. Der Handel mit Emissionsrechten ist eines der wesentlichen im Kyoto-Protokoll verankerten Instrumente. Die Idee ist, Emissionen dort einzusparen, wo dies am kostengünstigsten möglich ist. Nach dem Richtlinienvorschlag der Europäischen Kommission soll der Luft- und Seeverkehr ab 2013 in den EU-Emissionshandel einge-bunden werden. Gleichfalls werden sich in dieser 3. Handelsperiode, aufgrund des Emissionshandels die Strompreise erhöhen, da ab diesem Zeitpunkt der Stromwirtschaft keine kostenlosen Zertifi kate mehr zugeteilt werden (Vollauktionierung). Die Marktpreise der Emissionsrechte könnten so auf die Strompreise aufgeschlagen werden [6]. Insbeson-dere für Verkehr, der wie z. B. der Eisenbahnverkehr vergleichsweise viel Strom benötigt, wird sich diese Situation – sofern am Markt durchsetzbar – in den Transportkosten niederschlagen. Je nach wirtschaftlicher Entwicklung und Dauer der Konjunkturkrise sind weitere gesetzliche Maßnahmen zur Sanktionierung von Verkehrsemissionen zu erwarten. In Konsequenz verschafft die momentane Wirtschaftslage dem Güterverkehr eine Atempause vor neuen umweltpolitischen Belastungen – allerdings defi nitiv nur eine zeitlich begrenzte.

Der Emissionshandel nimmt zukünftig direkt Einfl uss auf die Supply Chain


3 Roadmap Green Supply Chain Management

Ein strukturiertes und ganzheitliches Vorgehen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg ist die zwingende Voraussetzung, um die ökologische Agenda in die Strategie und Supply Chain eines Unternehmens zu integrieren. Mit Hilfe eines von BearingPoint entwi-ckelten Evolutionsmodells erfolgt die Etablierung eines Green SCM in zwei Phasen:

Phase 1: Green SCM im Einfl ussbereich eines Unternehmens•

Phase 2: End-to-End Green SCM unternehmensübergreifend•

Durch dieses Vorgehen werden die Green SCM-Aktivitäten skalierbar, denn in der Vergan-genheit scheiterten viele Initiativen an dem Versuch, gleich im ersten Schritt eine End-to-End Green SCM zu etablieren. Ziel dieser Strukturierung ist es deshalb, beherrschbare Ziele und Meilensteine zu erhalten. Folgende Abbildung zeigt den Evolutionspfad mit beispielhaften Einzelmaßnahmen im Überblick. Das entwickelte Phasenmodell orientiert sich dabei am 3-stufi gen Vorgehen des GHG-Protokolls1, einem international anerkannten Bilanzierungs- und Berichtssystem für Treibhausgase, das im Laufe des Kapitels näher beschrieben wird.

Abbildung 6: Evolutionsmodell Green SCM

Verkehrsträgermix

Shared Warehouses undTransporte

Regionale Produktion

CO2-kostenoptimales Netzwerkganzheitlich

Beschaffungsstrategien

Optimierung Order Management

Sendungsverdichtung, Transportoptimierung,dynamische Routenplanung

LHM-Pooling

Ökologisches Produktdesgin

Standardisierter Carbon Footprint für Produkte

Product-Lifecyle-Mgmt

Fahrertraining/Sensibilisierung

alternative Antriebe

Tear drop Lkw

Klimaneutrale Lager

Anpassung Geschwindigkeiten

Rollwiderstands-optimierte Reifen

1

2

Ökologische KPIs zurBewertung der Maßnahmen

Entwicklung Blueprint GSCM

CO2-kostenoptimalesNetzwerkUnternehmen

Phase 2: End-to-End Green SCM,

unternehmensübergreifend

Phase1:Green SCM im Einflussbereich

eines Unternehmens Aufwand

Phase

Verrechnungsmodellefür GSCM Modelle

Einführung einesTransportmanagement-systems

1 Greenhouse Gas Protocol des World Resources Institute und World Business Council for Sustainable Development

Umsetzung Green SCM durch ein zweistufi ges Evolutionsmodell


Auf Basis dieses Evolutionsmodells wird ein unternehmensindividueller Blueprint sowie eine Roadmap zur Umsetzung der Maßnahmen entwickelt. Auf Maßnahmen mit geringem Aufwand und begrenztem Umwelteffekt folgen Maßnahmen mit größerem Umsetzungsaufwand bis hin zu Maßnahmen, die die Unternehmensgrenze über-schreiten. Maßnahmen, Investitionen und Ziele werden zu einem Gesamtbild zusammen-geführt und bilden so eine fundierte Entscheidungsbasis für die Unternehmensführung.

Phase 1: Green SCM im Einfl ussbereich eines UnternehmensUnternehmensindividuell ausgerichtet, bildet der Blueprint die Grundlage für den sukzessiven Aufbau eines Green SCM. Dabei gilt es zunächst die Bereitschaft und die Anforderungen des Unternehmens für eine Green Supply Chain zu erkennen. Diese Phase beinhaltet u. a. die Prognose von Rahmenbedingungen, Anforderungen des Gesetz-gebers, der Handelspartner und der Kunden. Es gilt die unternehmensinternen und -externen Interessengemeinschaften zu erkennen, ihre Entscheidungsträger zu defi nieren und deren Bereitschaft, Umwelteinfl üsse in die Unternehmensstrategie einmünden zu lassen sowie deren Anforderungen an operative Maßnahmen aufzudecken. Sechs Ansatzfelder fassen die einzelnen Maßnahmenoptionen zusammen, um sowohl auf die kurz- und langfristigen Auswirkungen von Transport-, Logistik- und Lohnkosten fl exibel reagieren zu können:

Abbildung 7: Maßnahmen zur ökonomischen und ökologischen Effi zienzsteigerung

Maßnahmen zur ökonomischen und ökologischen

Effizienz

Strategische Planung Einbindung Seeschiff, Binnenschiff

Förderung Bahntransporte Kombinierter Verkehr Shared Warehouses und Transporte

Struktur Regionale Produktion CO2-kostenoptimales Netzwerk

Beschaffungsstrategien

Operative/taktische Planung Vermeidung von Transporten Sendungsverdichtung Bündelung von Transporten LHM-Pooling Optimierung Transportauslastung Bestell- und Lieferfrequenzen (ökologische Auftragsgrößen)

GSCM Umsetzung Nachhaltigkeit Product-Lifecyle-Management Ökologisches Produktdesign KPIs für ökologische Effizienz

Kompetenz Fahrertraining Sensibilisierung Sicherheitstraining

Technik Rollwiderstandsoptimierte Reifen Leichtlauföle Strom, Erdgas, Wasserstoff alternative Antriebe für Schiffe Giga-Liner-Lkw Klimaneutrale Lager Geschwindigkeiten

In einem nächsten Schritt gilt es die Anforderungen in Zielvorgaben zu überführen, diese auszuformulieren und Maßnahmen zu deren Erreichung zu defi nieren. Hierzu zählen auch Grundsatzfragen wie z. B.: Will man sich als Vorreiter mit klimafreundlichem Image oder als „Me-too-Anbieter“ positionieren? Will man sich zertifi zieren lassen?

Blueprint – Grundstein für Green SCM

Maßnahmenpakete sind individuell für jedes Unternehmen abzuleiten


Zentral für die Erfolgsmessung ist hierbei die Einführung und Messung von ersten einfachen KPIs, wie z. B. die Last-km-Entwicklung oder der Flottenverbrauch. Im weiteren Verlauf sind diese Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem weiter zu entwickeln, um die neu gestalteten Prozesse und Maßnahmen kontrollieren zu können und um etwaige Follow-up-Maßnahmen einzuleiten zu können. Erst durch eine fundierte Datenbasis lassen sich Umwelterfolge messen und belegen. Bereits an dieser Stelle wird der Grund-stein für das Carbon Accounting (vgl. Carbon Accounting, S. 38 ff) gelegt.

Aus Benchmarks können Verbesserungspotenziale und Handlungsfelder identifi ziert werden. Diese sind unternehmensindividuell zu priorisieren und in einen Umsetzungsplan zu überführen. Eine Kosten-Nutzenrechnung stellt schließlich die Aufwände den ökologi-schen Erfolgen gegenüber. Durch die Einbindung von qualitativen Erfolgen, wie z. B. dem erzielten Imagegewinn, wird der Blueprint zu einem Business Plan Green SCM erweitert.

Um einen unternehmensindividuellen Green SCM-Ansatz zu entwickeln, gilt es nun, die nachfolgend beispielhaft beschriebenen Maßnahmen auf ihre Anwendbarkeit, ihren Nutzen und ihre Kosten zu bewerten und auszuwählen:

Ableitung von Sofortmaßnahmen •

Nutzung neuer Technologien•

Anpassung der Logistiknetzwerke•

Änderung des Verkehrsträgermixes•

Kooperative Nutzung von Lager und Transport•

Optimierung des Order Managements•

Einführung eines Transportmanagementsystems •

Ableitung von SofortmaßnahmenZur Schaffung einer positiven Ausgangsbasis und zur Erhöhung der Akzeptanz „grüner Maßnahmen“ bilden schnell und vergleichsweise einfach umsetzbare Maßnahmen die Speerspitze für weitere komplexere Initiativen. Gefragt sind in erster Linie Maßnahmen, die primär die ökonomische Effi zienz im Fokus haben und die ökologische Komponente als Komplementäreffekt optimieren – daher hat dieser Ansatz auch in Krisenzeiten eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit. Dazu gehören beispielsweise die Transportoptimie-rung, die Durchführung von Fahrertrainings, die Prüfung einer Geschwindigkeitsreduk-tion oder die Einführung von rollwiderstandsarmen Reifen.

Durch die Bündelung von Transporten und den Abbau von Leerkapazitäten können ökonomische Vorteile erzielt werden. Im Umkehrschluss werden hierdurch Transporte eingespart, die wiederum zu einer Reduzierung von klimaschädlichen Treibhausgasen beitragen. Die Maximierung der Auslastung von Transportkapazitäten ist jedoch begrenzt. Sinkende Flexibilität und Zusatzkosten für spätere Lieferung können diesen Vorteil wieder aufheben oder gar ins Gegenteil verkehren. Neben der Optimierung der Auslastung sind hierbei auch die Potenziale bei der Routenoptimierung einzurechnen. So konnte die Deutsche Post durch den Einsatz moderner Routenplanung die gefahrenen Kilometer zwischen 2001 und 2006 um 14 % reduzieren [17].

Benchmarks dienen dazu, Verbes-serungspotenziale und Handlungs-felder zu identifi zieren

Einfache Green SCM-Maßnahmen schaffen ein positives Momentum

Optimierung der Kapazitäts-auslastung im ersten Schritt


Eine vorausschauende Planung ermöglicht die Optimierung von Kapazitätsauslastung und Transportfrequenz, ohne dabei den Servicegrad zu verschlechtern. Dass hier noch Verbesserungspotenziale bestehen, zeigt z. B. die Leerfahrtenstatistik der Lkw in Deutsch-land. Obwohl der Trend der Leerfahrten rückläufi g ist, liegt er 2008 noch immer bei rund 37 %. Die Leer-Kilometer liegen damit unter 20 % – daraus lässt sich eine durchschnitt-liche Auslastung der Lkw von 80 % ableiten. Zur Erschließung dieser Potenziale bieten sich moderne Simulationstools an. Aufgrund dieser Situation hat „eye for transport“ eine Untersuchung angeregt und festgestellt, dass 29 % der Logistikdienstleister eine Routen-planungssoftware einführen möchten, um die Kapazitätsauslastung zu steigern.

Abbildung 8: Anteil von Leerfahrten an Gesamtfahrten in Prozent [18]

32

34

36

38

40

42

44

200820072006200520042003200220012000199919981997

Parallel zur Routenplanung gibt es weitere Optimierungsgrößen, um die Kapazitäts-auslastung zu maximieren, z. B. Kopplung von Ver- und Entsorgungstransporten und Vermeidung von Palettentransporten durch die Nutzung von Poolingsystemen. Transport-managementsysteme unterstützen eine verbesserte Transportplanung und eine Abstim-mung mit den Lagerprozessen.

Eine effi ziente Fahrweise spart mindestens 5 % Diesel, das hat ein Praxistest im Rahmen des „Eco Performance Award“ des DKV gezeigt [19]. Viele Speditionen haben dieses Potenzial erkannt und bieten ihren Fahrern gezielte Eco-Fahrtrainings an. Ziel dieser Maßnahme ist – neben dem technischen Verständnis zur kraftstoffsparenden Fahrweise – insbesondere die Sensibilisierung zum Thema Ressourcenschonung. Ein moderner 40 t-Lkw verbraucht auf normaler Strecke zwischen 30 und 35 Liter Diesel auf 100 Kilometer. Die durchschnittliche Fahrleistung eines Lkw liegt bei 13.000 Kilometern im Monat. Werden auf 100 Kilometern nur 1,5 Liter eingespart, summiert sich das auf 195 Liter im Monat; dies ergibt bei einem einzigen Fahrzeug eine Ersparnis von 253 € pro Monat [19]. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Einfl ussgrößen auf den Dieselverbrauch bei einem Lkw im Fernverkehr.

Hoher Anteil an Leerfahrten im Straßengüterverkehr – verbesserte Transportplanung kann helfen

Der Dieselverbrauch eines Lkw kann durch vielfältige Maßnahmen beeinfl usst werden


Abbildung 9: Einfl ussgrößen auf den Dieselverbrauch bei einem Lkw im Fernverkehr [20]

Einfl ussfaktor Beschreibung Wirkung

Fahrerhaus

Höhe 3,0 statt 4,0 Meter –3,3

Fahrgestellverkleidung –0,4

Dachscheinwerfer zusätzlich +0,8

Drucklufthörner zusätzlich +0,2

Anhänger/Aufl ieger mit Seitenverkleidung –1,0

Abstand zwischen Fahrerhaus und Aufl ieger zu groß +1,4

Reifen und Räder

Energiesparreifen statt normales Profi l –0,2

volle Profi ltiefe (Neureifen) +2,2

Niederquerschnittreifen –0,3

Runderneuerte Reifen statt neuer Reifen +1,8

Nachgeschnittenes Profi l statt neuer Reifen –1,3

Super-Breitreifen statt Zwillingsbereifung –0,7

Hinterachstyp Hypoid- statt Außenplanetenachse –0,7

Antriebsachsen eine statt zwei Antriebsachsen –3,3

Hinterradübersetzung Bei zu kurzer Übersetzung ist die Drehzahl bei Auslegungsgeschwindigkeit zu hoch

+1,7

Nebenverbraucher LED-Tagfahrlicht statt Halogenlampen –0,1

Fahrgeschwindigkeit 90 statt 85 Kilometer pro Stunde +2,6

Fahrweise Gleichmäßige Fahrweise, kein unnötiges Bremsen/Beschleunigen und ähnliches

–5,0

Nebenverbraucher

Beheizen des Fahrzeuges im Stand: Motor statt Standheizung +2,2

Kühlen des Fahrzeuges mit Klimaanlage +3,0

Motor im Stand warmlaufen lassen +1,3

Stromverbrauch (Zusatzgeräte: 1 kW = 0,6 l auf 1 00 km/h) +0,2

Topographie Stadtfahrt statt Autobahn +33,0

„Schwere“ statt „leichte“ Autobahn +6,6

Niederschlag Fahrbahnbelag feucht statt trocken +0,7

Fahrbahnbelag nass statt trocken +1,7

Wind Starker Gegenwind +3,3

Außentemperatur 30 statt 10 Grad Celsius –1,7

Nebenabtriebe Arbeiten im Nebenabtrieb (z. B. Silozug, Betonmischer) +0,0

Druckluftanlage Undicht: ständiges Aufpumpen (Luftfederung) +0,6

Reifenluftdruck zwei Bar zu niedrig (pro Reifen) +0,2

Dachspoiler Falsch eingestellt +1,2

Plane oder Aufbau Nicht richtig verzurrt oder offen +5,0

Achsgeometrie Schräglauf weicht eins vom Sollwert ab (je Achse) +1,7

Nicht parallel abgestimmte Spur +5,9

Ein verkleidetes Fahrgestell am Fahrerhaus senkt den Verbrauch im Durchschnitt um 0,4 Liter auf 100 Kilometern. Zusätzlich montierte Dachscheinwerfer erhöhen den Verbrauch auf der gleichen Strecke im Schnitt um 0,8 Liter.

Die Angaben sind Näherungswerte, die einen Eindruck der Wirkungsweise verschiedener Einfl üsse, Fahrweisen, Ausstattungsmerkmale oder Technologien auf ein den Dieselverbrauch eines Lkw im Fernverkehr vermitteln sollen.

Legende: Minderverbrauch in Litern pro 100 Kilometer / Mehrverbrauch in Litern pro 100 Kilometer


Durch die Reduzierung der Fahrgeschwindigkeit kann massiv Treibstoff eingespart werden. Schon seit geraumer Zeit versuchen beispielsweise Containerreedereien den Treibstoffverbrauch zu senken, indem sie Schiffe langsamer fahren lassen. Die dabei reali-sierten Einsparungen sind beachtlich. Sind Schiffe statt mit 25 nur noch mit 20 Knoten unterwegs, verringert sich der Verbrauch um rund 50 % [21]. Die Fahrtzeiten erhöhen sich hierdurch – bei einer geringeren Geschwindigkeit von zwei bis drei Knoten zwischen Asien und Europa – um etwa drei bis vier Tage. Viele Reedereien drosseln jedoch trotzdem die Geschwindigkeit und setzen auf bestimmten Strecken zusätzliche Schiffe ein, um das Containeraufkommen zu bewältigen.

Nutzung neuer TechnologienAuch im Logistikbereich bieten neue Technologien Möglichkeiten, um zukünftig umwelt-freundlicher zu agieren. Belege hierfür sind z. B. die ersten klimaneutralen Lager oder der Probebetrieb von alternativen Antriebs- bzw. Fahrzeugkonzepten. Hierbei gilt es zu evaluieren, welche Technologien für das jeweilige Unternehmen zu welchem Zeitpunkt sinnvoll einsetzbar sind.

Das weltweit erste klimaneutrale Lager wurde von der Deutschen Post-Tochter DHL im Dezember 2008 in Wakefi eld, Großbritannien errichtet. Für den Telekommunikations-anbieter O2 wurde dabei das zentrale Distributionszentrum u. a. durch den Einbau einer Erdwärmepumpe und der Nutzung von Bewegungssensoren für das Lichtsystem ökologisch optimiert. Im Verbund mit der Umstellung auf Ökostrom konnte hierdurch eine Reduktion des Treibhausgasausstoßes um insgesamt 98 % erreicht werden [22]. Lediglich 2 % erforderten eine Neutralisierung durch CO2-Zertifi kate. Diese Maßnahmen beruhen auf einem standardisierten Phasenmodell, nämlich der Messung, Reduzierung, Einsparung und Neutralisierung der CO2-Emissionen am Lagerstandort. Ein solcher Maßnahmenblock gehört zu dem GoGreen-Programm der Deutschen Post, mit dem sich das Unternehmen verpfl ichtet, seine CO2-Effi zienz bis 2020 um 30 % zu verbessern [23]. Auch im Bereich der Tiefkühllagerung gibt es innovative Ansätze – von einer intelligenten Tag-Nacht-Luftsteuerung bis hin zu unterirdischen Lagerkonzepten.

Eine Minderung der CO2-Emissionen kann im Wesentlichen auf zwei Arten erreicht werden: Zum einen durch die Steigerung der Effi zienz des konventionellen Antriebs in Verbindung mit neuen Transportkonzepten, zum anderen durch alternative Kraftstoffe und den Einsatz alternativer Antriebe. Beispiele hierfür sind:

Erhöhung der Fahrzeugnutzlast von derzeit 40 auf 50 t Gesamtgewicht und die • Um setzung von Fahrzeugkonzepten wie dem Roadtrain mit einem Gesamtgewicht von bis zu 56 t

Einsatz von effi zienten Antriebssystemen, wie spritsparende Motoren, Hybridtechno-• logien und Elektroantriebe

Neue alternative Antriebe von Flurförderfahrzeugen im Warehousing•

Einsatz alternativer Kraftstoffl ösungen wie Erdgas oder Wasserstoff•

Eine Reduzierung der Transportge-schwindigkeit führt zu drastischer Verbrauchssenkung

Mit klimaneutralem Lager wird auch die logistische Infrastruktur „grün“

Neue Antriebs- bzw. Fahrzeugkon-zepte bieten interessante Potenziale


Aus heutiger Sicht muss kurzfristig der konventionelle Dieselantrieb weiter verbessert werden, da für den Fernverkehr derzeit keine wirtschaftlich sinnvolle Alternative zum Dieselkraftstoff in Sicht ist. Hierbei müssen Konzepte wie erhöhte Tonnage, optimierter Antrieb, Telematik, etc. ineinander greifen, um je nach Anwendungsgebiet ein optimales Ergebnis zu erzielen.

80 % des Welthandels werden in Zukunft auf dem Seeweg abgewickelt, damit bleibt der Seeverkehr auch künftig das Rückgrat des internationalen Handels [24]. Für die EU, den weltweit wichtigsten Exporteur und zweitgrößten Importeur, bleibt der Seeverkehr und die zugehörigen Dienste von zentraler Bedeutung beim Anliegen, die globale Wettbe-werbsfähigkeit der europäischen Unternehmen zu unterstützen. Deshalb werden nicht nur im Bereich des Landverkehrs, sondern auch im Bereich der Seeschifffahrt intensiv neue Technologien erforscht. So experimentieren Werften mit modernen Dieselmo-toren und mit Brennstoffzellen, die bislang vor allem in U-Booten eingesetzt werden. Andere Firmen setzen wieder das herkömmliche Segel (vgl. Sky sails) ein oder prüfen die Nutzung des Flettnerantriebs aus den zwanziger Jahren. Aber auch Solarenergie, Wellen-antriebe, Jetmotoren und Luftkissenfahrzeuge werden für Nischenanwendungen weiter entwickelt. Kurzfristig versprechen aber insbesondere verbesserte Rumpf- und Propeller-formen in Verbindung mit optimierten Dieselmotoren den größten Erfolg in der zivilen, kommerziellen Schifffahrt [21].

Anpassung der LogistiknetzwerkeHohe Energiekosten und die CO2-Debatte haben bis Mitte 2008 einen Trend zu dezentra-leren Strukturen eingeläutet, doch mit der aktuellen Konjunkturkrise kehrt sich dieser Trend scheinbar wieder um. Müssen Logistiknetzwerke daher jetzt angepasst werden? Oder ist es angesichts der sich stetig ändernden Situation sinnvoller abzuwarten? Entscheidungen, die die logistische Infrastruktur betreffen – also Lager, Hubs, Häfen und andere Umschlagsstellen sind nur schlecht rückgängig zu machen und somit von strategischer, langfristiger Bedeutung. Logistikdienstleister wie auch Unternehmen, die eine eigene Logistik betreiben, stecken angesichts der momentanen Situation in einem Entscheidungsdilemma. Durch einen integrativen Planungsansatz können bei der Netzwerkplanung ökologische und ökonomische Ziele vereint werden. Essentiell ist dabei, nicht nur ein Szenario zu planen, sondern mehrere Szenarien zu entwickeln, in denen beispielsweise steigende Treibstoffkosten, neue Kosten für CO2-Emissionen, neue Kooperationsformen in der Logistik sowie unterschiedliche Absatzprognosen antizipiert werden. Erst aus der Gesamtbetrachtung dieser Szenarien kann für das Unternehmen eine belastbare, unternehmensindividuelle Netzwerkkonfi guration abgeleitet werden, die auch zukünftigen Belangen gerecht wird.

Das Design logistischer Netzwerke hat zum Ziel, eine Infrastruktur zur kosten- und serviceoptimalen Belieferung der Kunden zu entwickeln. Die Struktur eines Logistik-Netzwerkes defi niert sich über seine Quellen und Senken. Strukturelemente sind hierbei Produzenten, Lieferanten, Lager und Verbraucher. Die Gestaltung und Optimierung des Netzwerkes bestimmt dabei Ort, Art und Anzahl der Standorte (Strukturelemente) im Verbund sowie die Zuordnung der Transportverbindungen zwischen den einzelnen Loka-tionen. Weiterhin werden die Prozesse für die Materialfl üsse innerhalb und zwischen den Standorten sowie die Dimensionierung der jeweiligen Standorte und Transportrelationen

Neue Technologien halten auch im Seeverkehr Einzug

Angesichts des volatilen Markt-umfelds müssen logistische Netz-werk systeme in immer kürzeren Intervallen überprüft werden

Vielfältige Parameter der Netzwerkgestaltung sind zu beachten


(auf Basis der geplanten Mengen von Einsatzmaterialien und Fertigprodukten) berück-sichtigt. Einfl ussgrößen wie Produktsortimente, Wertigkeit der Produkte, Kunden- und Beschaffungsstruktur sowie spezifi sche Lageranforderungen sind weitere Parameter der Netzwerkgestaltung und bestimmen den Zentralisierungs- bzw. Dezentralisierungsgrad des Netzwerks. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Spannungsfeld des Netzwerkdesigns zwischen Kosten, Marktanforderungen, Service/Qualität und Produkt-eigenschaften.

Abbildung 10: Parameter der Netzwerkgestaltung

Lagerkosten Transportkosten Fehllieferkosten/Fehlmengenkosten …

Nationale Besonderheiten Kundenstruktur Absatzmengen Durchschnittliche Tourenlänge Sendungsgröße/-gewicht Bestellverhalten (Bestellintervalle) …

Produktwert Sortiment Lagertechnologie Sonstige Lageranforderungen …

Lieferzeit Lieferservice Liefertreue Lieferflexibilität Lieferqualität Lieferbereitschaft ...

Kosten Markt

Produkt Service/Qualität

Be…

Ser

Parameterder Netzwerk-

gestaltung

Je nach Anlass des Supply Chain Designs, beispielsweise durch

Reaktion auf geänderte Marktbedingungen, •

Produktion oder Vertrieb neuer Produkte, •

Erschließung neuer Märkte (Internationalisierung) oder•

Optimierung der Supply Chain •

erfolgt die Gestaltung mit dem Ziel, kostenminimal den Kundenbedarf zu befriedigen bzw. eine Gewinnmaximierung durch Absatzsteigerung zu erzielen. Über die Kosten und den geforderten Servicelevel ergibt sich der optimale Fluss eines Materials (Produkt bzw. Produktgruppe) durch die Supply Chain. Hierdurch wird gleichzeitig die Frage nach dem richtigen Standort und der richtigen Standortanzahl beantwortet.


Geänderte Marktbedingungen, die z. B. durch künftig höhere Umweltkosten der Trans-portbranche zu erwarten sind, ergeben zwangsläufi g eine Verschiebung des Optimums zwischen Transport- und Lagerkosten. Folgende Grafi k veranschaulicht die Wirkung stei-gender Transportkosten auf die Gesamtkosten. Bei einer Erhöhung der Transportkosten verschiebt sich das Optimum der Standortanzahl zu einer dezentralen Struktur. Steigen Transportkosten in Folge der beschriebenen Rohstoffentwicklung, führen diese zu einer Verschiebung der Transportkostenkurve (s. A). Der Standortkostenverlauf bleibt davon unbeeinfl usst, das Gesamtkostenminimum (Summe aus Standort- und Transportkosten) verschiebt sich allerdings nach rechts (s. B). Das neue Optimum kann somit nur durch eine steigende Standortanzahl erreicht werden. Folgende Abbildung zeigt diesen kosten-seitigen Zusammenhang im Überblick.

Abbildung 11: Trade-Off der Netzwerkstruktur

Standortanzahl*

Standortkosten*

Transportkosten

Gesamtkosten

OptimaleStandortanzahl*

(heute)

Kosten

* Standorte: Lager, Hubs, Transshipment-Points, Cross-Docking-Points, Paket/Briefzentren, Zustellbasen etc.

steigende Transportkosten

steigende Gesamtkosten

OptimaleStandortanzahl*

(morgen)

Tran

spor

tkos

ten

Tendenz Dezentralisierung

A

B

Doch das Zusammenspiel der aufgezeigten Parameter der Netzwerkgestaltung ist weitaus komplexer. Im Bereich der Hochpreisprodukte hingegen kommt den Lager-haltungskosten ein wesentlich höheres Gewicht als den Transportkosten zu – in diesem Produktsegment hat sich die Zentralisierung von Beständen durchgesetzt. Ebenso erfahren selten nachgefragte C-Artikel in Folge einer Zentralisierung eine Verstetigung der Nachfrage und eine deutliche Steigerung ihrer Umschlagshäufi gkeit. Der Produkt-wert im Verhältnis zu den Transportkosten beeinfl usst die Netzstruktur nachhaltig und wird zukünftig zum wesentlichen Indikator für Standortentscheidungen. Jedoch

Gestiegene Energiekosten verändern das optimale logistische Netzwerk

Zentralisierung oder Dezentralisierung abhängig vom Produktwert (u. a.)


ist dessen Einfl uss stets in der Einzelbetrachtung eines Unternehmens zu bewerten. Funktions kritische Teile, beispielsweise bei der Ersatzteildistribution, müssen aufgrund der Fehlmengenkosten oft dezentral vorgehalten werden. Denn nicht auslieferungsfähig zu sein, führt zu hohen Vertragsstrafen, die den Wert des Materials um ein Vielfaches übersteigen. Am „Point-of-sale“ führt ein Nullbestand hingegen zu Lost Sales und zur Kundenabwanderung.

Verlässliche Aussagen zur Optimierung von logistischen Systemen liefert eine Simulation unter Berücksichtigung aller Einfl ussfaktoren. Modernes Netzwerkdesign basiert heute auf Computermodellen, die es ermöglichen, für alle Einfl ussfaktoren das Optimum zu bestimmen. Logistische Strukturen, die auf Basis niedriger Energie- und Transportkosten aufgebaut wurden, können angesichts der stark gestiegenen, und nach Meinung aller Experten weiter steigender Energiekosten, nicht mehr als optimal angesehen werden. Eine von BearingPoint durchgeführte Netzwerksimulation ergab folgendes Ergebnis: Wurde ein logistisches System auf Basis des Verbraucherpreises für Diesel [25] aus dem Jahr 2004 konzipiert (0,94 € pro Liter), so verschiebt sich 2008 das Netzwerkoptimum durch die etwa 40 %-ige Preiserhöhung (1,33 € pro Liter).

Abbildung 12: Netzwerksimulation unter dem Aspekt gestiegener Energiekosten

Optimale Strukturbei 0,94 Euro/l Diesel(Durchschnittspreis 2004)

Optimale Strukturbei 1,33 Euro/l Diesel(Durchschnittspreis 2008)

5 Standorte 8 Standorte + 3 Standorte

Optimale, dezentralere Struktur

Steigerung Treibstoffpreise um 40%

Nicht auslieferungsfähig zu sein, kann zu „Lost Sales“ führen


Die Frage Zentralisierung oder Dezentralisierung ist somit eine strategische Entschei-dung, die von einer Vielzahl von Faktoren abhängt. Durch geänderte Rahmenbedin-gungen wie Verteuerung oder steigende Brisanz der CO2-Emission eines Netzwerks müssen Logistiksysteme in immer kürzeren Zeiträumen angepasst bzw. optimiert wer-den. Bei der Ermittlung der optimalen Struktur nimmt – wie nachfolgend beschrieben – auch die Wahl und der Mix verschiedener Verkehrsträger eine entscheidende Rolle ein.

Änderung des VerkehrsträgermixesJeder Verkehrsträger hat spezifi sche Vor- und Nachteile. Durch eine optimale Kombination der Verkehrsträger gilt es, die Vorteile jedes einzelnen Verkehrsträgers zu nutzen.

Heute ist bei einer europaweiten Verteilung von Produkten in der Regel der Lkw der Verkehrsträger der ersten Wahl. In Teilbereichen sind Bahn und Schiff zwar kostengüns-tigere Verkehrsträger aber sie sind häufi g zu langsam, zu umständlich (Versender und Empfänger können mit ihnen meist nicht direkt erreicht werden) oder infolge von Fahr-planabhängigkeiten zu unfl exibel um mit dem Lkw konkurrieren zu können.

Angesichts drastisch gestiegener Treibstoffkosten, der wachsenden Umweltsensibilisie-rung sowie der Modernisierung und Flexibilisierung des Verkehrsträgers Bahn gilt es den bestehenden Verkehrsträgermix zu überprüfen.

Um derartige Potenziale zu identifi zieren, steht Simulationssoftware zur Verfügung, die anhand von Kosten- und Verfügbarkeitskriterien verkehrsträgerübergreifende Transport-ketten simuliert.

Abbildung 13: Verkehrsträgerübergreifende Transportkettensimulation

Tokio

Gdynia

Hamburg

Antwerpen

Wroclaw Walbrzych

Walbrzych

Wroclaw Walbrzych

Walbrzych

Gdynia

Wroclaw Walbrzych

Walbrzych

Wroclaw Walbrzych

Walbrzych

1250 € 26 Tage

1200 € 26 Tage

1500 € 32 Tage

1000 € 11 h

100 €

2 h

2250 € 26,5 Tage

500 €36 h

100 €2 h

1850 € 27,6 Tage

1200 € 16 h

600 € 44 h

1900 € 27,9 Tage

100 € 2 h

2000 € 9 Tage

2400 € 26,7 Tage

100 €2 h

400 €20 h

3600 € 35,8 Tage

400 € 20 h

1900 € 32,8 Tage

3670 € 35,7 Tage

1970 € 32,7 Tage

370 € 14 h

370 € 14 h

3,23 t CO2

3,43 t CO2

3,15 t CO2

3,33 t CO2

3,06 t CO2

3,47 t CO2

3,29 t CO2

3,49 t CO2 Kosten Service

CO2-Footprint

Quellen: EcoTransit; NTM Annahme: Durchschnittstransportgut 2 TEU je 5 Tonnen

Simulation verkehrsträger-übergreifende Transportketten


Dieses Beispiel einer verkehrsübergreifenden Transportkettensimulation zeigt, dass durch die optimale Kombination von Schiff, Bahn und Lkw sowohl Kosten und Zeit als auch die Umweltbelastungen reduziert werden können.

Kooperative Nutzung von Lager und TransportVorherige Ausführungen dieser Studie haben gezeigt, dass steigende Energiekosten Einfl uss auf den Zentralisierungsgrad eines logistischen Netzwerks haben können. In vielen Branchen sind schon erste Ansätze einer dezentraleren Lagerstruktur zu erkennen, um beispielsweise die teuren Endkundentransportkilometer („letzte Meile“) zu reduzieren. Allerdings sinkt durch diese verstärkte Dezentralisierung das Lager- und Umschlags volumen je Verteilpunkt, wodurch auch die Wirtschaftlichkeit des Verteil-punktes beeinfl usst wird. Dementgegen wirkt der Gedanke einer kooperativen Lagernut-zung (shared oder non-dedicated Warehouses). Dieses Konzept bündelt den Lager- und Umschlags bedarf über mehrere Marktteilnehmer und erzielt dadurch die notwendigen Mengen effekte.

Neue kooperative Transportkonzepte bieten die Möglichkeit, vorhandene Transportka-pazitäten optimal zu nutzen, Emissionen pro Artikel zu reduzieren und somit Kosten zu senken. So führen bereits einige Hersteller ihre Warenströme zusammen und beliefern den Handel oder ausgewählte Outlets des Handels direkt. Mit diesem Vorgehen werden Transporte optimal ausgelastet und für die zweite Variante entfällt ein Umschlag beim Handel.

Teilweise werden kooperative Lager- und Transportansätze auch in Kombination einge-setzt. In Summe können hiermit alle neuen Formen der Kooperation zwischen Handel und Industrie bei Transport und im Lager zusammengefasst werden, die auf Größen- und Bündelungsvorteile zielen.

Neue kooperative Lager- und Transportansätze erhöhen die Auslastung


Optimierung des Order ManagementsEine Steigerung der Energiepreise führt zu höheren Transportkosten pro Stück. Unge-nutzte Transportkapazitäten wirken sich dadurch besonders stark auf die Transportstück-kosten aus. Besondere Bedeutung hat demzufolge die Bündelung kleiner Losgrößen bei der Bestellung, um transportkostenoptimale Bestellmengen zu erhalten. Die Reduzie-rung von Stücktransportkosten durch Bündelung von Lieferungen und die optimale Ausnutzung der Transportkapazität kann erfolgreich umgesetzt werden, solange die Umschlagshäufi gkeit und damit die Bedarfsintensität der Produkte längere Wiederbe-schaffungszeiten zulassen. Durch Klassifi zierung der Artikel in ABC bzw. XYZ können Bündelungen von Bestellungen erreicht werden, ohne dass der Servicelevel beeinträch-tigt wird. Analoge Effekte zur Optimierung der Kapazitätsauslastung von Transportein-heiten können durch Veränderung der Nachbevorratungsfrequenz erreicht werden.

Ökologische Auftragsgröße, Bestell- und Lieferfrequenz bilden die drei Optimierungs-größen im Bestellwesen. Dabei gilt: je höher die Bestellmenge und je niedriger die Bestell- und Lieferfrequenz, desto eher können Transportkosten und CO2-Emissionen verringert werden. Dieses hat jedoch Einbußen bei der Flexibilität sowie Erhöhung von Bestands- und Lagerkosten zur Folge. Deshalb gilt es die Parameter wie Bestellmenge, Zeitpunkt und Häufi gkeit hinsichtlich einer möglichen Optimierung von Bestell- und Lieferfrequenz zu prüfen. Abhängig von defi niertem Servicelevel und unter Berücksich-tigung spezifi scher Kundenanforderungen können Sendungen bzw. Aufträge optimal gebündelt und Transporte reduziert werden. Ergebnis solcher Analysen kann z. B. sein, dass bestimmte Kunden besser über den Handel als direkt bedient werden sollten.

Softwaregestützte Planungstools oder die „Business Life Cycle Management-Methodik“ unterstützen bei der Optimierung von Bestell- und Lieferfrequenzen wie auch bei der Bestandsstrategie und münden im Idealfall in eine ökonomisch-ökologische Optimierung.

Einführung eines TransportmanagementsystemsMit dem Transportmanagement werden alle Aktivitäten abgedeckt, die mit dem physi-schen Transport von Gütern von einem Ort zum anderen in Zusammenhang stehen. IT-Systeme, wie z. B. das Transportmanagementsystem von SAP, ermöglichen hierbei eine ganzheitliche Unterstützung im Transporttagesgeschäft in den Bereichen:

Kontrakt- und Auftragsmanagement•

Transportplanung und -steuerung•

Berechnungsmanagement•

Ökologische Auftragsgröße, Bestell- und Lieferfrequenz bilden die drei Optimierungsgrößen im Bestell-wesen


Aufgrund der vollständigen Transparenz in den Prozessen („Tracking & Tracing“) und der übersichtlichen Darstellung der Ereignisse im „Event Manager“ werden Mitarbeiter nur auf Abweichungen aufmerksam gemacht, bei denen ein Eingreifen erforderlich ist. Externe Vertragspartner und Kunden können über eine Webapplikation ständig aktuelle Informationen über den Transportstatus erfragen. Darüber hinaus ist ein umfangreiches Reporting möglich und anhand der GuV-Rechnung lassen sich direkte Aussagen über die Wirtschaftlichkeit bestimmter Aufträge, Kunden, Transportrouten, etc. treffen.

Durch vorheriges Simulieren der entstehenden Transportkosten können anhand vorge-gebener Restriktionen (Transportdauer, Fahrpläne, etc.) die kostenoptimalen Routen und Touren gewählt werden. Gleichfalls werden durch die Optimierung bestehende Transporte besser ausgelastet, wodurch im Umkehrschluss Transporte vermieden werden und die Umwelt entlastet wird. Das Spektrum umfasst auch verkehrsträgerübergrei-fende Transportketten bzw. End-to-End Supply Chains. In Konsequenz können derartige Transportmanagementsysteme im Tagesgeschäft helfen, das Ziel der ökologischen und ökonomischen Effi zienzsteigerung zu erfüllen.

Phase 2: End-to-End Green SCM, unternehmensübergreifend Die Entwicklung eines End-to-End-Green SCM-Ansatzes setzt auf der ersten Evolutions-stufe auf und erweitert diese auf alle Supply Chain-Stufen und den gesamten Lebens-zyklus. Prinzipiell fi nden auch alle Maßnahmen der Stufe 1 hier Anwendung. Ergänzt werden diese jedoch um Maßnahmen, die über den direkten Einfl ussbereich des Unter-nehmens hinausgehen bzw. grundsätzlich den Umfang vergrößern. Ansätze hierfür sind:

Einführung eines Product-Lifecycle-Managements•

Überprüfung der Beschaffungsstrategien•

Entwicklung eines CO• 2 und -kostenoptimalen End-to-End-Netzwerks

Übergreifende Bilanzierung im Carbon Accounting bzw. durch den Carbon Footprint•

Einführung eines Product Lifecycle-ManagementsDie Green Supply Chain deckt alle Phasen eines Produktlebenszyklus ab, von der Rohstoff-gewinnung über die Design-, Produktions- und Distributionsphase bis hin zum Recycling-prozess am Ende eines Produktlebenszyklus. In diesem Verständnis einer Green Supply Chain muss der Lebenszyklus eines Produkts in seiner Gesamtheit betrachtet werden. Dieser Ansatz involviert alle Marktteilnehmer, inklusive Subunternehmer, Anbieter, Liefe-ranten, Käufer und Konsumenten.

Transportmanagementsysteme optimieren Ökologie und Ökonomie im Tagesgeschäft

In Phase 2 überschreiten die Green SCM-Initiativen die Unternehmensgrenze

Green SCM deckt den Produkt-lebenszyklus vollständig ab


Folgende Abbildung zeigt den Produktlebenszyklus unter Green-Gesichtspunkten.

Abbildung 14: Die Green Supply Chain

Eingangslogistik/Beschaffung

Ausgangslogistik/Distribution

Öko-DesignÖko-DesignHerstellung/Produktion

Rückgewinnung/Recycling

Reduktion desEnergieverbrauchs

Nutzung umwelt-schonender Technologien

Reduktion desProduktionsabfalls

Nachhaltige Beschaffung

Nutzung wenigerbelastender Materialien

Analyse desProduktlebenszyklus

Kombinierter Transport

Alternative Transportmodi(Zug, Binnenschifffahrt)

Reverse Logistics

Recycling

Wiederverwertunggenutzter Produkte

Neben den bereits beschriebenen Ansätzen der Bereiche Beschaffung und Distribution werden hier insbesondere produktionsnahe Handlungsfelder analysiert. Neben der Reduktion des Energieverbrauchs bei der Produktion und der Verminderung des Produk-tionsabfalls steht nun zusätzlich die „Reverse Logistics“-Betrachtung im Fokus. Der „Total Cost of Ownership“-Ansatz (TCO) ermöglicht diese Bewertung über den gesamten Lebens-zyklus eines Produktes.

Green Design beinhaltet eine grundlegende Überarbeitung des Produkts entlang des gesamten Lebenszyklus; eine strategische Aufgabe, die nur langfristig bewältigt werden kann und zudem oftmals Know-how erfordert, das die Grenzen der bisher im Unter-nehmen angewandten Verfahren deutlich überschreitet.


Überprüfung der BeschaffungsstrategieDie Beantwortung der Frage nach der optimalen Beschaffungsstrategie hängt maßgeb-lich davon ab, welche Produktionskostenvorteile durch die Fertigung in Niedriglohnlän-dern realisiert werden können und wie hoch die Kosten für den Transport der Güter zu den Verbrauchermärkten sind. So steigen z. B. gegenwärtig die Löhne in China stark an und lassen unter Berücksichtigung der Produktivitätsunterschiede den Standortvorteil stark sinken. Vor der Konjunkturkrise wurde dieser Vorteil zusätzlich durch die vergleichs-weise hohen Transportkosten relativiert. Folgende Abbildung veranschaulicht die zu berücksichtigenden Kriterien bei der Auswahl des Beschaffungsmarktes. Hierzu zählt neben der Nachfragevorhersagegenauigkeit der Anteil der Logistikkosten am Gesamt-wert.

Abbildung 15: Sourcing-Entscheidung Near Shore vs. Off Shore

Appropriate productsfor low cost sourcing

Products that requireimportant organizationaladaptations to makesourcing profitable

Products that requireimportant organizationaladaptations to makesourcing profitable

Inappropriate productsfor low cost sourcing

Low logistic Cost (regarding the product value)

High logistic Cost (regarding the product value)

Products with alow demand fluctuation

Products with ahigh demand fluctuation

Der Standortvorteil Chinas schmilzt angesichts steigender Lohn- und Logistikkosten – Beschaffungsstrate-gien müssen überprüft werden


Einer der führenden Sportschuhhersteller hat, wie nachfolgende Abbildung illustriert, bereits Teile der Produktion von China in andere Staaten verlagert. Schuhe für den asiati-schen Markt sollen zukünftig in Indien und Vietnam hergestellt werden, der europäische Markt wird künftig aus Osteuropa und den GUS-Staaten beliefert [26].

Abbildung 16: Case Study Laufschuhe – Verschiebung in Richtung „Near Shore“

China Lohnkosten: < 1 % Tendenz stark steigend

Transportkosten: 5 %

kurzfristige Verlagerung nachVietnam, Laos, Kambodscha, Indien

derzeit dort noch geringere Lohnkosten

Quelle: Clean Clothes Campaign, BearingPoint

Osteuropa Lohnkosten: 3–4 % Tendenz steigend

Transportkosten: < 1 %

Laufschuhe haben einen jährlichen Absatz von 50 Mio. Stück in Europa bei einem Verkaufspreis von 100 €. Davon erhält der Einzelhandel die Hälfte (inklusive Mehrwert-steuer), die Markenfi rma verbucht einen Gewinn von 33 €, 5 € entfallen auf die Transport-kosten, 11,6 € sind die Herstellungskosten und 40ct bilden den Lohnkostenanteil [27].

Angesichts der gestiegenen Lohn- und Logistikkosten schmilzt der Standortvorteil Chinas. Zusätzlich belastend wirken

der Verlust von Flexibilität und schneller Reaktionsfähigkeit, •

höhere Sicherheitsbestände,•

begrenzte Transparenz, •

aufwendigere Planung und Administration.•

Global Sourcing vs. Near Shoring am Beispiel Sportschuhe


80 % der befragten Unternehmen einer BearingPoint-Studie berücksichtigen diesen Mehr-aufwand derzeit nicht bei ihrer Beschaffungsstrategie [28]. Lässt sich daraus ableiten, dass die Globalisierung rückläufi g ist und Nearshoring die Zukunft bedeutet?

Der Trend zur Produktionsrückverlagerung bzw. Re-Regionalisierung der Produktion ist bereits heute in vielen Branchen zu erkennen. So beschafft H&M zu 40 % in Osteuropa, Adidas erwägt dies ebenfalls und SHARP lässt LCD-Fernseher in Polen bauen [1]. Höhere Energiepreise mindern den Unternehmensertrag, da Preiserhöhungen für den Kunden aufgrund des Wettbewerbsdrucks nur schwer durchsetzbar sind. Unternehmen sind dadurch gezwungen, die Kosten weiter zu reduzieren und Alternativen zu fi nden.

Neben Nearshoring-Vorteilen wie z. B. Produktqualität und Versorgungssicherheit rückt der ökologische Gedanke eines nahen Beschaffungsmarktes zunehmend stärker in den Vordergrund. Zukünftig ist deshalb eine Ergänzung der Entscheidungsmatrix um umwelt-relevante Fragestellungen unumgänglich.

Der Umwelteffekt durch verstärkte regionale Produktion soll durch ein Beispiel des österreichischen Ministeriums für Landwirtschaft verdeutlicht werden: Im Rahmen der Beschaffung fallen für den Transport von 1 kg Weintrauben aus Chile mehr als 7.000 g Gesamt emis sionen an. Dies ist mehr als 800-fach höher als die Emissionen beim Trans-port aus nahegelegenen Anbaugebieten in Österreich [29]. Allerdings muss diese Bilanz differenzierter betrachtet werden, da neben dem Faktor Transport der Erntezeitraum berücksichtigt werden muss. Mit zunehmender Lagerdauer in Tiefkühlhäusern schrumpft der Vorteil einer regionalen Ernte. Folglich können regional geerntete Äpfel, die längere Zeit im Kühlhaus gelagert wurden, eine ungünstigere Ökobilanz aufweisen als impor-tierte Äpfel aus Übersee [30]. Laut einer BearingPoint-Studie [1] ist bei den Lieferanten eines Großteils von Unternehmen ein Anstieg an umweltbezogenen Themen zu erkennen. Bei sonst gleichen Konditionen (z. B. Kosten, Qualität, Liefertermin) wird zumeist der umweltfreundlichere Lieferant gewählt. Viele Gesprächspartner berichteten auch, dass sie Umweltanforderungen ihrer Kunden, wo dies möglich ist, an die Lieferanten weiter-geben.

Insbesondere der OEM (Original Equipment Manufacturer) kann mit seiner Einkaufs-macht und als Vorreiter einen positiven Dominoeffekt über sämtliche Zulieferstufen der Beschaffungslogistikkette erzielen. Zu einem ganzheitlichen Sourcing-Ansatz gehört dabei die gründliche Lieferantenauswahl und -bewertung sowie deren ständige Weiter-qualifi zierung und Integration in die eigene Supply Chain.

Das Ende der ungebremsten Globalisierung?

Die ökologische Bilanz globaler Beschaffungsketten muss differen-ziert betrachtet werden

Nutzung der Marktmacht des OEM zur Durchsetzung ökologischer Prinzipien über die gesamte Supply Chain


Entwicklung eines CO2- und kostenoptimalen

End-to-End-NetzwerkesPrinzipiell gibt es eine Vielzahl von Maßnahmen, die sowohl die ökologische als auch die ökonomische Effi zienz von Logistiknetzwerken erhöhen. Beispielsweise kann durch den Verzicht auf eine geringprozentige Kosteneinsparung eine mehrprozentige Reduktion des CO2-Verbrauchs erreicht werden – angesichts der potenziell langfristig wieder anstei-genden Treibstoffkosten und der sich abzeichnenden Kostenwirkung von CO2-Emissionen ein lohnender Verzicht. Erreicht wird dies durch eine ganzheitliche Konzeption des logistischen Netzwerkes über alle Stufen der Supply Chain bis zum Endkunden. Hierzu ist es notwendig, neben der momentanen Situation die strategischen Entwicklungsziele des Unternehmens, aber auch die sich möglicherweise ändernden Rahmenbedingungen in Szenarien abzubilden.

Abbildung 17: Simulation eines kosten-, service- sowie CO2-optimalen Netzwerkes (Business Case)

Für Entwurf und Planung eines ganzheitlichen Supply Chain-Netzwerks zur Reduzierung der CO2-Emissionen kann folgendes Verfahren angewandt werden, das aus fünf Schritten besteht:

1. Defi nition der ErwartungenDas Unternehmen defi niert seine Ziele hinsichtlich der Logistikkette, wie zum Beispiel Verbesserung der Servicequalität, Kostenreduzierung und Verminderung des CO2-Fußab-drucks.

Netzwerksimulation über sämtliche Stufen der Wertschöpfungskette erschließt weitere Potenziale

Moderne IT-Tools simulieren das kosten-, service- sowie CO2-optimale Netzwerk

Ausgangssituation Kostenoptimales Netzwerk

CO2-Reduktion um ca. 10 % CO2-Reduktion um ca. 25 %

Gesamtkosten: 1,94 Mio. €

CO2-Emission: 3.544 t CO2








2. Bewertung der operativen RahmenbedingungenIn dieser Phase werden die wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen bewertet, die mit der geografi schen Lage des Unternehmens, seiner Produktionseinheiten, Lager-bestände und Kunden verbunden sind. Dabei muss auch entschieden werden, welche Bereiche der Logistikkette überprüft werden können und welche auf keinen Fall geändert werden sollen.

3. Abbildung der Supply Chain und Erstellung einer DatengrundlageDie gesamte Logistikkette und ihre Abläufe werden abgebildet. Dazu gehören beispiels-weise Lieferanten, Fabriken, Distributionszentren, Lager, Verkaufsstellen, Transportarten, etc. Dieses Datengerüst wird durch Lieferzeiten, Kosten und Kapazitäten von Produktions-standorten, Kosten je Transportart, Produktmengen und Lieferfristen der Produkte weiter spezifi ziert.

4. Analyse der bestehenden Supply ChainDie Ist-Analyse ermöglicht die Erstellung einer ersten Bilanz der bestehenden Supply Chain. Sie bildet das Basismodell zum Vergleich mit den sich anschließenden Szenarien. Dieser Vergleich hilft die Auswirkungen einzelnen Parameter zu verstehen und Verbesse-rungspotenziale zu erkennen.

5. Bestimmung alternativer Szenarien und Ermittlung einer optimalen LösungZur Bewertung der optimalen Logistikkette werden die unterschiedlichen Szenarien analysiert und simuliert. Unternehmensindividuell erfolgt eine Auswahl des optimalen Verhältnisses zwischen Minimierung der Logistikkosten und Optimierung von CO2-Emis-sionen.

Mögliche Ergebnisse der Simulation können sein:

Wechsel der Lieferanten•

Änderung der Anzahl und/oder des geografi schen Standortes der Produktions-• einheiten

Änderung der Anzahl und/oder des geografi schen Standortes der Lager•

Zentralisierte oder dezentralisierte Distribution•

Änderung der Transportarten (Nutzung von kostengünstigeren und umweltfreundli-• cheren Verkehrsträgern)

Interne Maßnahmen zur CO• 2-Reduzierung oder Kauf von Emissionskrediten

Verkauf von Emissionskrediten, usw.•

Die Umsetzung eines Green SCM erfolgt unter Berücksichtigung einer End-to-End-Konzep-tion für das Gesamtsystem. Hierbei werden neben den direkten Bezugsgruppen sämtliche dem Wertschöpfungsprozess zugehörige Akteure mit eingebunden. Nur so ist es möglich, den ökologischen Fußabdruck eines Produktes über seinen gesamten Produktlebenszy-klus hinweg in eine Optimierung mit einzubeziehen.

Szenarien ermöglichen die Abbil-dung von strategischen Entwick-lungszielen und sich ändernden Rahmenbedingungen


Übergreifende Bilanzierung im Carbon Accounting

bzw. durch den Carbon Footprint Aufgrund des wachsenden ökologischen Drucks seitens der Konsumenten und Investoren mehren sich auch die privatwirtschaftlichen Ansätze freiwilliger Berichtsstandards, die Unternehmen eine gute Basis für die Informationsgenerierung und -veröffentlichung bieten. Entwickelt wurden die verschiedenen unter dem GHG-Protokoll zusammenge-fassten Standards im Rahmen einer 1998 geschlossenen Kooperation zwischen dem World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und dem World Resources Institute (WRI)[33].

Ergebnis dieser Zusammenarbeit war ein Rahmenwerk für das Carbon Accounting. Es standardisiert die Berechnung und Erfassung der CO2-Emissionen, die für die Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung anfallen. Ziel der Initiativen ist die Entwicklung und Förderung eines international anerkannten Bilanzierungs- und Berichtssystems für Treibhausgase. Das Carbon Accounting bildet als „Maßnahme“ zur Emissionsbewertung die Grundlage für den Regelkreis aus Messen – Reduzieren – Ausgleichen (assess – reduce – replace) der jeweiligen CO2-Verursacher (Transporte, Gebäude, Prozesse, etc.). Um die Entwicklung des CO2-Gehalts und seine Auswirkungen auf das Erdklima exakter abschätzen zu können, muss dieser Schadstoffkreislauf vollständig und korrekt erfasst werden. Das GHG-Protokoll defi niert dabei drei zu erfassende Bereiche von CO2-Emissi-onen:

Bereich 1: Direkte Emissionen eines Unternehmens, also alle Emissionen, die im • Zusammenhang mit sämtlichen, eigenen Aktivitäten stehen (beispielsweise Kerosin-verbrauch in Litern, Dieselverbrauch in Litern durch Transporte oder Ölverbrauch in Litern durch Beheizung eines Standortes)

Bereich 2: Indirekte Emissionen, die bei der Erzeugung von Strom und Wärme bei • externen Versorgern (beispielsweise Stromerzeugern) entstehen (beispielsweise Stromverbrauch eines Standortes)

Bereich 3: Erweiterte, indirekte Emissionen aus Vorprodukten, Logistik (beispielsweise • Transporte von Subunternehmern), Nutzung und Entsorgung der Produkte eines Unternehmens, Geschäftsreisen sowie dem Berufsverkehr der Mitarbeiter (beispiels-weise Benzinverbrauch durch Transporte)

Wurden die Emissionen eindeutig einem der Bereiche zugeordnet und somit messbar2 (assess) gemacht, können anschließend Maßnahmen zur Reduzierung (reduce) und Austausch (replace) abgestimmt werden. Diverse Ansatzfelder wurden in diesem Doku-ment beschrieben.

2 Am Markt werden diverse Software-Programme zur Unterstützung der Berechnung von CO2-Emissionen angeboten.

Carbon Accounting nimmt Einzug in die Unternehmenssteuerung


Die zukünftige Herausforderung besteht fortan in der Integration des Green Accoun-ting in bestehende Systemlandschaften und in die Unternehmenssteuerung. In diesem Zusammenhang ist u. a.

die Verbindung des kaufmännischen Reporting mit dem Carbon Accounting • (Implementierung),

der differenziertere Ausweis des Carbon Footprint nach Kunden/Produkten/Dienstleis-• tungen mit dem Ziel, diese nach Emissionen und Umweltkosten zu beziffern,

die Integration externer Partner (Zulieferer, etc.) in das Berichtswesen sowie•

ein Carbon Accounting als Marketing-Instrument sowie als Werkzeug zur Kostensen-• kung/Unterstützung eines zukünftigen CO2-Zertifi kat-Handels

zu berücksichtigen.

Es ist davon auszugehen, dass eine an den Auswirkungen des Klimawandels orientierte Finanzberichterstattung deutlich an Bedeutung gewinnen wird.

Bislang haben Konsumenten kaum die Möglichkeit, klimafreundliche Angebote zu er-kennen um dieses bei ihrer Kaufentscheidung zu berücksichtigen. Eine europaweit ein-heitliche und nachvollziehbare Kennzeichnung von Produkten mit ihrem Co2-Fußabdruck ist derzeit nicht existent.

Abbildung 18: Der Carbon Footprint auf der Verpackung eines Produktes [31]

Die größte Herausforderung beim Carbon Accounting liegt in der Inte-gration in die Systemlandschaft und die Unternehmenssteuerung

Carbon Footprint auf dem Produkt wird zum Verkaufsargument


Vor diesem Hintergrund wurde im März 2007 von Carbon Trust in Großbritannien in Zusammenarbeit mit ausgewählten Industrievertretern ein Pilotprojekt initiiert, um „Product Carbon Footprints“ (PCF) nach einer einheitlichen Methodik zu berechnen [31]. Durch die Analyse konnten bei teilnehmenden Unternehmen sowohl die Emissionen entlang der Supply Chain gesenkt werden, als auch reduzierte PCF in Form von CO2-Label zur Unterstützung des Marketings genutzt werden. Anfang 2008 hat sich ein Konsortium aus WWF, Öko-Institut, Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung (PIK) und THEMA 1 zur Durchführung des „Product Carbon Footprint-Pilotprojektes Deutschland“ zusammenge-schlossen. Sie verfolgen das Ziel, Transparenz hinsichtlich der mit den eigenen Produkten verbundenen CO2- und Treibhausgasemissionen zu schaffen. Auch in weiteren euro-päischen Ländern wie Frankreich, Österreich und der Schweiz wird aktuell die Ermittlung und Kennzeichnung der Klimarelevanz von Konsumgütern diskutiert und die Umsetzung eigener Pilotprojekte angestrebt.

Die britischen Handelsketten Tesco und Marks & Spencer haben sich entschieden, Green SCM umzusetzen und nehmen dabei eine Vorreiterrolle ein. In den nächsten Jahren werden diese Unternehmen nach eigenen Angaben 200 bzw. 500 Millionen Britische Pfund in Green SCM investieren [32]. Internationale Player wie Coca Cola, Nestlé, Procter & Gamble, aber auch deutsche Firmen wie Tchibo, Henkel oder Beiersdorf haben bereits Initiativen für eine klimaschonende Logistik gestartet. Führende Unternehmen erkennen zunehmend die Chance, die ein aktiver Klimaschutz für den unternehmerischen Erfolg bietet. Voraussetzung hierfür ist die Kenntnis der eigenen Emissionen entlang der Wert-schöpfungskette, sowie ein international einheitliches Instrumentarium zur Ermittlung der mit der Herstellung, Nutzung und Entsorgung von Waren oder Dienstleistungen einhergehenden Treibhausgasemissionen.

Einheitliche Berechnungsmethodik des Product Carbon Footprint ist Voraussetzung für Vergleichbarkeit

Wettbewerbsvorteil durch klimafreundliche Angebote


4 AusblickUnternehmen, die angesichts der Konjunkturkrise ihre Green-Initiativen einstellen, sind schlecht beraten. Denn es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen, die ökologische und ökonomische Effi zienz verbinden und somit auch in der angespannten wirtschaftlichen Lage umsetzbar sind. Aktuelle BearingPoint-Analysen zeigen, dass der ökologische Fußabdruck eines Produktes oder eines Unternehmens langfristig ein wesentlicher Faktor bei der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sein wird. Bereits heute hält das Carbon Accounting Einzug in die Unternehmensbilanzen vieler Unternehmen. Mit pragmatischen Maßnahmen wie z. B. Fahrertrainings und Einführung von rollwiderstandsarmen Reifen lassen sich auch in der Krise erste Schritte in Richtung einer konsequenten Green Supply Chain realisieren.


5 Quellen[1] BearingPoint (2008): Supply Chain Monitor “How mature is the Green Supply

Chain?“.[2] Wirtschaftswoche (2008): Segen der Langsamkeit, 13.10.2008.[3] Deutsche Bank Research (2008): Logistik in Deutschland 10/2008.[4] Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (2009): Deutliche Bremsspuren in der

Logistikkonjunktur. http://www.diw.de/deutsch/produkte/datensammlungen/logistikindikator/78054.html, 9.2.2009.

[5] Kyoto-Protokoll (1997): Protokoll von Kyoto zum Rahmenübereinkommen der Vereinten Nationen über Klimaänderungen.

[6] Emission Trading System (EU ETS): www.ec.europa.eu/environment/climat/emission/index_en.htm

[7] Mineralölwirtschaftsverband (2009): Rohölpreisentwicklung 2005–2008 (Monats-durchschnitte). http://www.mwv.de/cms/front_content.php?idcat=14&idart=62, 9.2.2009.

[8] Mineralölwirtschaftsverband (2009): Verbraucherpreise für Mineralölprodukte 1950–2008. http://www.mwv.de/cms/front_content.php?idcat=14&idart=64, 9.2.2009.

[9] International Energy Agency (2008): Oil Market Report 2008.[10] P.T. Magazin (2009): Die Legende von Peak Oil 03/2009.[11] Energy Watch Group (2008): Zukunft der weltweiten Erdölversorgung.[12] DIW (2008): Studie Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung.[13] Verkehrsrundschau (2009): Aufwärtstrend bei den Transportpreisen gestoppt.

http://www.verkehrsrundschau.de/sixcms/detail.php?id=630569, 9.2.2009.[14] FedEx (2008), UPS (2008): Fedex hebt die Preise an. http://www.logistik-inside.de/

fedex-hebt-die-preise-an-752029.html, UPS erhöht die Preise zum Jahreswechsel. http://www.dvz.de/index.php?id=329&uid=4940, 9.2.2009.

[15] BGL (2008): Kostenstruktur Nationaler Fernverkehr. Bundesverband Güterkraft-verkehr Logistik und Entsorgung (BGL) e.V.

[16] Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (2008): Studie zur Produktionsverlagerung des Fraunhofer- Instituts für System- und Innovations-forschung; Neue Erkenntnisse zu Produktionsverlagerungen und Implikationen für strategisch fundierte Standortentscheidungen.

[17] Deutsche Post (2008): Greening Logistics – Nachhaltigkeit als Ziel bei Deutsche Post World Net. Dr. Monika Wulf-Mathies (Leitung des Zentralbereichs Politik und Nachhaltigkeit Deutsche Post). http://www.gruene-bundestag.de/cms/verkehr/dokbin/190/190007.pdf, 9.2.2009.

[18] Kraftfahrt-Bundesamt (2009): Verkehrsaufkommen im Inland durch Leerfahrten deutscher Lastkraftfahrzeuge seit 1997. http://www.kba.de/nn_125314/DE/Statistik/Kraftverkehr/deutscherLastkraftfahrzeuge/Inlandsverkehr/2007__vd3__z__leer.html, 9.2.2009.

[19] Eco Performance Award (2008): Studie von DKV Euro Service GmbH; Uni St. Gallen: Lehrstuhl für Logistikmanagement; Eco-Training.

[20] Logistik Inside (2009): PDF-Download zur Serie: „Lkw-Einkauf“ des Fach- und Wirt-schaftsmagazins LOGISTIK Inside (04/2009 und 05/2009)


[21] Handelsblatt (2008): Forscher wetteifern um den besten Antrieb, 20.10.2008.[22] DHL (2008): DHL eröffnet erstes klimaneutrales Lager. http://www.logistik-inside.de/

dhl-eroeffnet-erstes-klimaneutrales-lager-786999.html, 9.2.2009.[23] GoGreen Programm Deutsche Post (2008): Das GoGreen Programm.

http://www.dpwn.de/dpwn?xmlFile=2006178, 9.2.2009.[24] Europäische Kommission (2009): Strategische Ziele der europäischen Seeverkehrs-

politik bis 2018.[25] Destatis (2008): Durchschnittlicher Preis für Dieselkraftstoff von 1950 bis 2008 in

Cent pro Liter. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/779/umfrage/dieselkraftstoffpreis-1950–2008. 9.2.2009.

[26] Adidas AG (2008): Pressemitteilung Adidas AG vom 26.07.2008.[27] CCC (2008): Studie Clean Clothes Campaign.[28] BearingPoint; ESCP-EAP (2007): Sourcing in Low-Cost Countries. The Performance

and Organisational Impact of the Supply Chain.[29] BMLFUW (2008): Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und

Wasserwirtschaft. http://lebensmittel.lebensministerium.at/article/articleview/55395/1/1471, 9.2.2009.

[30] Rauner; Uehlecke (2007): Das Apfel-Dilemma, ZEIT Wissen 04/2007. [31] Carbon Trust (2008): Bringing Consistency to Product Carbon Footprinting

Executive Breakfast on the Green Supply Chain.[32] Handelsblatt (2007): Britische Händler schlagen grünen Kurs ein, 22.01.2007.[33] World Resources Institute; World Business Council for Sustainable Development

(2004): The Greenhouse Gas Protocol, A Corporate Accounting and Reporting Standard.


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