Hauptversammlung Geschäftsjahr 2018ˆsentation... · • 2010 bis April 2018 Vorstandsvorsitzender...

Hauptversammlung Geschäftsjahr 2018

STEFAN KLEBERT, VORSTANDSVORSITZENDER

DR. HELMUT SCHMALE, FINANZVORSTAND

Es gilt das gesprochene Wort.

OBERHAUSEN, 26. APRIL 2019

Geschäftsjahr 2018

GEA ab 2019

• Veränderungen im Vorstand

• Eckpfeiler der neuen Strategie

Ausblick Geschäftsjahr 2019

AGENDA

2

1

2

3


4.751 4.918

2017 2018

4.605 4.828

2017 2018

Kennzahlen Geschäftsjahr 2018

3Hauptversammlung Geschäftsjahr 2018

Auftragseingang Umsatz

D3,5% D4,9%

(in Mio. EUR) (in Mio. EUR)

Umsatz nach Regionen

Schwellenländer*

39%

* gem. der Definition „Schwellenländer” des Internationalen Währungsfonds

Top-3-Länder


Nordamerika

DACH &

Osteuropa

Lateinamerika

Westeuropa,

Naher Osten &

Afrika

Nord- und

Mitteleuropa

Asien

Pazifik

18%

13%

22%

22%

18%

7% USA15%

China 8%

Deutschland9%

Anteil Servicegeschäft 2018


organisch = vor Währungseffekten und Akquisitionen; Unterschied zwischen Summe der BAs und der Gruppe erklärt sich aus Konsolidierung/Sonstiges

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

GEA BA Equipment BA Solutions

2017 2018

5%(6% organisch)

5%(6% organisch)

4%(6% organisch)

in Mio. €

31% 31% 39% 37% 22% 23%

1.4231.490

925972

547 569

5

564518

2017 2018

12,210,7

2017 2018

Kennzahlen Geschäftsjahr 2018


Operatives EBITDA* Operative EBITDA*-Marge

D -8,0% D -151bsp

* Maßstab zur besseren Darstellung angepasst

(in Mio. EUR) (in %)

564518

-84 -84

-119 -136

2017 2018

Operative Cash-Flow-Treiber-Marge

Hauptversammlung Geschäftsjahr 2018 7

(in Mio. EUR)

EBITDA Capex ∆ Working Capital (Durchschnitt L12M)

Umsatz Umsatz Umsatz- - +

8,4%

6,8%Operatives EBITDA

Delta Working Capital

(Durchschnitt L12M)

Operativer Capex

Operative Cash-

Flow-Treiber-Marge%

Bilanz(in Mio. EUR)


31.12.18 31.12.17

3.115 3.234

2.604 2.514

4 0

Kurzfristige

Vermögenswerte

davon zur Veräußerung

gehaltene Vermögenswerte

Langfristige

Vermögenswerte

5.719 5.748Aktiva

31.12.18 31.12.17

2.449 2.503

1.889 2.086

0 0

Kurzfristige Schuldendavon Finanzverbindlichkeiten

Eigenkapital

5.719 5.748Passiva

Langfristige Schulden 1.381 1.159

42,8%

Eigen-

kapitalquote

Entwicklung der GEA Aktie am Kapitalmarkt


Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr

40

50

60

70

80

90

100

110

120

GEA MDAX STOXX Europe TMI Industrial Engineering

(in %) 2018 2019

2014 2015 2016 2017 2018 2019

0,60

0,70

0,80 0,80

Dividendenzahlungen1 und -vorschlag


Dividendenzahlung

Dividendenzahlung

pro Aktie in EUR

Dividendenvorschlag

(in Mio. EUR)

2

0,85 0,85

1 Dividendenzahlungen jeweils für

das vorhergehende Geschäftsjahr2 auf Basis Dividendenvorschlag 153,4153,4152,8154,0

134,7115,5

10

gea.com

Geschäftsjahr 2018

GEA ab 2019




AGENDA

12

1

2

3


13

• Ausgebildeter Mechaniker, studierter Maschinenbauingenieur

und MBA

• Ab 1991 FESTO AG & Co

• 1999 Wechsel zur Schindler AG als Geschäftsführer für

C. Haushahn GmbH & Co

• 2002 bis 2003 Vorsitzender der Geschäftsführung der

Haushahn-Gruppe sowie Geschäftsführer der Schindler

Deutschland Holding GmbH

• 2004 bis 2009 ThyssenKrupp AG, zunächst als Vorsitzender der

Geschäftsführung der ThyssenKrupp Industrieservice Holding GmbH

• 2006 bis 2009 Mitglied des Vorstands ThyssenKrupp Services AG

• 2010 bis April 2018 Vorstandsvorsitzender Schuler AG,

Maschinen- und Anlagenbaukonzern mit Sitz in Göppingen

Stefan Klebert

seit 18.02.2019

Vorstandsvorsitzender (CEO)


Der GEA Vorstand

Stefan Klebert

• Vorstandsvorsitzender

• BA Solutions(seit 14. März 2019)

Dr. Helmut Schmale

• Finanzvorstand (bis 17. Mai 2019)

Steffen Bersch

• BA Equipment

Martine Snels

• Regionen- und

Länderorganisationen



Dr. Helmut Schmale

01.04.2009 bis 17.05.2019

Finanzvorstand (CFO)

• Diplom-Ökonom sowie Promotion in theoretischer

Volkswirtschaftslehre, Ruhr-Universität Bochum

• Seit 1993 bei GEA in verschiedenen Führungspositionen tätig wie

z. B. 6 Jahre CFO und anschließend 5 Jahre CEO der damaligen

Division Energietechnik

• Seit 2009 Mitglied des Vorstands und verantwortlich für das

Finanzressort


Marcus A. Ketter

ab 20.05.2019

Zukünftiger Finanzvorstand (CFO)

• Diplom-Volkswirt und MBA der Columbia Business School,

New York/USA

• Ab 1993 als Controller und Leiter des Vorstandsbüros beim

Energieerzeuger STEAG AG

• 1999 Wechsel zu STEAG RTP Systems Inc. in die USA

• 2003 bis 2011 verschiedene Führungspositionen bei thyssenkrupp,

zuletzt als Finanzgeschäftsführer Zentral- und Osteuropa der

Aufzugsparte ThyssenKrupp Elevator GmbH

• 2011 bis 2012 CFO und Arbeitsdirektor

beim Industriekonzern Schuler AG

• Seit Anfang 2013 CFO bei der Klöckner & Co SE

Geschäftsjahr 2018

GEA ab 2019




AGENDA

17

1

2

3


Mithilfe der virtuellen Realität erweckt GEA geplante

Komponenten und Anlagen zum Leben und kann sie

bereits vor dem tatsächlichen Bau in vollem Umfang

erforschen.

Vorteile für Kunden:

• Optimierung bereits während der Designphase

bezüglich der Zugänglichkeit für spätere Wartung

• Erkundung der Anlagencharakteristika vor dem Bau

• Evaluierung von Designoptionen und Beschleunigung

der Entscheidungsfindung durch Zusammenarbeit

in der virtuellen Realität

• Klare Identifikation kritischer Kontrollpunkte

Komponenten und Anlagen vor dem Bau hautnah erleben

GEA Virtual Reality



Milch bleibt wichtiges GeschäftFührende Technologien für zukünftigen Erfolg

Nur mit einem breiten Erfahrungsschatz können

die herausfordernden Projekte der sensiblen

Milchverarbeitung gemeistert werden. GEA wird

als weltweit angesehener und verlässlicher

Technologielieferant sein Potenzial in diesem Markt

zukünftig wieder verstärkt nutzen.


• Sicherung höchster Qualitätsansprüche im

Umgang mit sensiblen Nahrungsmitteln

• Umfangreiche Erfahrungen in Umsetzung

von standardisierten Projekten bis hin zu höchst

anspruchsvollen Komplettfabriken

• Neueste Verfahrenstechniken für nachhaltige und

ressourcenschonende Produktionsverfahren


Pharmazeutische GefriertrocknungZuverlässige Patientenversorgung

Gefriergetrocknete Arzneimittel benötigen keine teuren

Kühlketten und machen so die Wirkstoffe – unabhängig

von der Infrastruktur – haltbar und weltweit verfügbar.


• Sicherer Produktionsprozess mit hohem

Automatisierungsgrad

• Flexible Produktion bei geringem Platzbedarf und

vereinfachter Qualitätsprüfung

• Kürzere Produktionszeiten der einzelnen Chargen

• Vermeidung von Lieferengpässen durch

deutlich reduzierte Produktionsausfallzeiten

• Geringerer Energieverbrauch und

reduzierte Transportkosten

• Schnelle Projektrealisierung durch GEA


Ganz gleich, ob es um das Testen, Planen, Bauen oder

Installieren von schlüsselfertigen 24/7-Anlagen,

Verarbeitungslinien oder modularen Technologien geht:

GEA versteht sich als Entwicklungspartner für seine

Kunden und deckt den gesamten Herstellungsprozess

von „Ready-to-Drink Tea“ ab.


• Umfassendes Wissen zu Feinheiten der Teesorten

ebenso wie zu Geschmäckern der Teetrinker

• Maßgeschneiderte Komplettlösungen für

unterschiedlichste Produktwünsche aus einer Hand

• Hohe Flexibilität durch große Bandbreite an flexiblen

und effizienten Abfülllösungen

Wachstumsmarkt Fertigtee Einzigartige Aromen für individuellen Geschmack

GEA hält führende Positionen in attraktiven Märkten...

...und punktet durch

Technologie und Innovation.

#1#2

Wir sind

oder in 2/3 unseres

Geschäfts

✓ GEA beliefert attraktive

und stabile Märkte mit

Wachstumspotenzial

✓ GEA hat dank bewährter

Produkte eine außerordentlich

starke Marktposition

✓ Kunden sind von der Qualität

und Zuverlässigkeit von

GEA Anlagen überzeugtUnseres Umsatzes stammen

aus dem Service

31%


23

HAT GEA EIN

ERGEBNISPROBLEM

TROTZ INSGESAMT

STABILER NACHFRAGE

Stabile Nachfrage,rückläufiges Ergebnis

621566 564

518

2015 2016 2017 2018

Operatives EBITDA und Marge(in Mio. Euro / in %)

10,7%12,2%12,6%13,5%4.599 4.492 4.605 4.828

2015 2016 2017 2018

Umsatz(in Mio. Euro)


24

Wir haben die Lösung selbst in der Hand

JEDOCH INTERNE

HERAUSFORDERUNGEN

ZUFRIEDENE KUNDEN UND

SOLIDES GESCHÄFT

IT-Struktur/Shared Services

Verantwortung

Transparenz

Einkauf

Portfolio

Produktion


Ermöglichungvon mehr unternehmerischer Verantwortung

25

Status Quo Ausblick Zeithorizont


Aufteilung in Solutions und

Equipment nicht bewährt

Komplexe und unklare

Strukturen behindern GuV-

Verantwortung des Einzelnen

Etablierung Divisionsstruktur

unter Beibehaltung der

Länderorganisation

Führungskräfte erhalten

Umsatz- und Ergebnis-

verantwortung zurück

Stärkung der finanziellen

Steuerungsfähigkeit

Analyse der Geschäftsfelder

mit Blick auf Stärkung des

Servicegeschäfts

Ende Juni

Bekanntgabe der

Grundzüge

der neuen Struktur

und wesentlicher

Verantwortlichkeiten

Business

Area

Equipment

Business

Area

Solutions

Regionen &

Länder-

organisationen

Global

Corporate

Center

Shared

Service

Center

Schaffungvon mehr Transparenz

26



Mangelnde Transparenz

für Bewertungsmodelle

Sieben Gewinnwarnungen

seit 2016

EBITDA nur noch

bereinigt um

Restrukturierungskosten

Cash-Flow-Treiber-Marge

wird durch ROCE als

Steuerungskennzahl ersetzt

Ab Q1-Ergebnissen

Berichterstattung für

die Gruppe insgesamt

entlang der neuen

Kennzahlen

01/18

GEA Aktie

03/19

40€ 21€

Bündelungdes Einkaufs

27



Zu viele Lieferanten; viele in

Ländern mit hohen Kosten

Stärkerer Managementfokus

auf Einkauf

Eine Einkaufsorganisation

in einem, statt drei

Organisationen in drei

Vorstandsressorts

Kapitalmarkttag

Vorstellung möglicher

Einsparziele

Bündelung

von Lieferanten

Einkaufsvolumen der

Gruppe: rd. 2,5 Mrd. EUR

18.600 >25.000

Mitarbeiter Lieferanten

Drei Einkaufsorganisationen

nutzen Synergiepotenzial

nicht komplett aus

Analysedes Portfolios

28



Sehr breites

Produktportfolio mit

unterschiedlicher

Profitabilität und

unterschiedlichen

Synergien

Akquisitionsstopp

Überprüfung des Portfolios

auf strategische Synergien

und Wertbeitrag für GEA

Kapitalmarkttag

Update zu

Kerngeschäft und

Nicht-Kerngeschäft

VerbesserungIT-Struktur/Shared Services

29


Outsourcing von Finanzpro-

zessen sorgt für Probleme beim

Forderungsmanagement

Aktuelles IT-Outsourcing

lähmt Organisation

Arbeitsgruppe mit

Outsourcing-Dienstleister

(OD) aufgesetzt

Neuverhandlung

von Verträgen mit OD

aufgenommen

Dezentrale Einstellung

von zusätzlichen

IT-Mitarbeitern

HR-Outsourcing

verlangsamt Recruiting,

Standardisierung von

Prozessen schwierig

Harmonisierung der

ERP-Landschaft

ERP-Systeme100knapp


Kapitalmarkttag

Vorstellung

ERP-Roadmap

Optimierungdes weltweiten Produktionsnetzwerks

30



Zwei Produktions-

organisationen

Produktion sehr europalastig

und stellenweise zu kleinteilig

Entwicklung eines

Zielbilds für das

Produktionsnetzwerk

Beschleunigung des

bereits begonnenen

Veränderungsprozesses

Konzentration auf eine

Produktionsorganisation

und Nutzung von Synergien

Veränderungsprozess

angestoßen

36%

Europa Rest

>80%

Produktion Absatz

Kapitalmarkttag

Update zum

Produktionsnetzwerk

Wir werden alle Probleme

mit Nachdruck angehen – die nachhaltige

Wertsteigerung dabei immer im Blick

Q325.10.

Klarer Fahrplan für 2019

BPK14.03.

HVHeute

Antritt

Marcus Ketter20. Mai

Q110.05.

Q206.08.Update

Ende Juni

CMDSeptember

Sofortmaßnahmen:

• Projekt für

Neuorganisation aufgesetzt

• Taskforce Servicelevel-

Verbesserung Outsourcing-

Prozesse

• Personelle Veränderung Solutions

• Akquisitionsstopp

• Neue, klarere

Kennzahlenstruktur

• Vorstellung

divisionale Struktur

Strategie-Update:

• Portfolio-Entscheidung

• ERP-Roadmap

• Update zur

Einkaufsorganisation

• Update zum

Produktionsnetzwerk


Voraussetzungen für Turnaround erfüllt

32

Starke Basis Probleme erkannt Wertpotenzial

realisieren


Geschäftsjahr 2018

GEA ab 2019




AGENDA

33

1

2

3




Dieser Ausblick basiert auf den im Geschäftsbericht 2018 auf den Seiten 124 ff. dargestellten Annahmen und

berücksichtigt unter anderem die Annahme, dass es zu keiner deutlichen Abschwächung des Weltwirtschafts-

wachstums kommt. In der Berechnung werden mögliche Akquisitionen und Desinvestitionen des Jahres 2019 nicht

berücksichtigt.

EBITDA(vor Restrukturierungsaufwand)

ROCE(vor Restrukturierungsaufwand)

Umsatz

moderat unter dem Wert

des Vorjahres (Vorjahr 4.828 Mio. EUR)

zwischen

450 und 490 Mio. EUR(Vorjahr Proformazahl inkl. IFRS 16-Effekte

aus 2019: ca. 535 Mio. EUR)

zwischen

8,5% und 10,5%

(Vorjahr Proformazahl inkl. IFRS 16-Effekte

aus 2019: ca. 11,5 Prozent)

34

Finanzkalender

2 0 1 9


Quartalsmitteilung

Q1 2019

Halbjahresfinanzbericht

Q2 2019

Quartalsmitteilung

Q3 2019

MAI

102019

AUGUST

62019

OKTOBER

252019

35

Diese Präsentation enthält in die Zukunft gerichtete Aussagen. Diese können insbesondere Aussagen zu zukünftigen

Events, Ertragslage, Plänen, Strategien, Erwartungen, Prognosen, Wettbewerb, Regulierungen sowie Angebot und

Nachfrage enthalten. In die Zukunft gerichtete Aussagen sind durch Wörter wie unter anderem „erwarten“,

„beabsichtigen“, „planen“, „antizipieren“, „glauben“ und „schätzen“ gekennzeichnet. Diese Aussagen basieren auf

unseren derzeitigen Annahmen und Prognosen. Sie sind mit Risiken und Unsicherheiten verbunden, so dass

tatsächliche Erträge, Vermögensverhältnisse oder sonstige Ergebnisse erheblich von den hier wiedergegebenen

Erwartungen abweichen können. Verursacht werden können derartige Änderungen in der Entwicklung durch einen

Wandel im wirtschaftlichen und geschäftlichen Umfeld, Schwankungen von Wechselkursen und Zinsen, die

Markteinführung von konkurrierenden Produkten, eine schlechte Akzeptanz von neuen Produkten oder Leistungen oder

Anpassungen der Unternehmensstrategie. Angesichts dieser Unsicherheiten sollten sich Leser nicht übermäßig auf

diese Aussagen verlassen. In die Zukunft gerichtete Aussagen müssen von uns nicht an Änderungen der Verhältnisse

angepasst werden.

Aufgrund von Rundungen kann die Summe in Prozent von Auftragseingängen, Verkäufen nach Regionen sowie nach

Kundenindustrie von 100 Prozent abweichen.

Haftungsausschluss


gea.com

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