Herausgeber Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk · ne Punkte des Themas, wie Hindernisse auf...

»Angewandtes Wissens-management im Anlagenbau«

5. Industriearbeitskreis»Kooperation im Anlagenbau«

Herausgeber Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk

IFF

Fraunhofer Institut Fabrikbetriebund -automatisierung

Fraunhofer-Institut fürFabrikbetrieb und -automatisierung IFF

»Angewandtes Wissensmanagement imAnlagenbau«

Arbeitsbericht 05 des Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau«

HerausgeberProf. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk

Fraunhofer IRB Verlag

Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« : Arbeitsbericht05 : »Angewandtes Wissensmanagement im Anlagenbau«Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)Redaktion: Dipl.-Kff. Mira Kleinbauer, / Dipl.-Kff. Melanie Thurow, /Dipl.-Ing. Andrea Urbansky1. Aufl. - Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN

©Fraunhofer IFF - Magdeburg - 2006

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede

Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustim-

mung des Herausgebers und des Verfassers unzulässig und strafbar. Das gilt

insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die

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Vorwort

Bereits auf dem 1. IAK am 24.06.2004 wurde das Thema »Pro& Contra eines einheitlichen Branchenleistungsverzeichnisses«diskutiert. Da von verschiedenen Seiten die Dringlichkeit undBedeutung dieses Themas wiederholt hervorgehoben wurde,beschäftigte sich der 3. IAK am 22.06.2005 noch einmal mitdem Thema Branchenleistungsverzeichnis. Dabei wurden offe-ne Punkte des Themas, wie Hindernisse auf Seiten der Betrei-ber und auf Seiten der Gewerke diskutiert. Am Ende des Ar-beitskreises wurde eine Initiative verabschiedet, ein einheitlichesBranchenleistungsverzeichnis schrittweise und modular zu erar-beiten.

Die InfraServ GmbH & Co Knapsack KG in Hürth war Gast-geber des 4. Industriearbeitskreises »Kooperation im Anlagen-bau«. Thema dieses Industriearbeitskreises war »Kundenmana-gement im Anlagenbau«. Aus Sicht der Dienstleister und Liefe-ranten wird ein hohes Maß an Flexibilität und Kundennähe ge-fordert, um den kundenindividuellen Wünschen stetig gerechtzu werden. Innovative Ideen und Lösungen zum Thema »Kun-denmanagement» standen deshalb im Mittelpunkt des 4. In-dustriearbeitskreises und sind im Arbeitsbericht dokumentiert.

Der 5. Industriearbeitskreises setzte sich mit dem Thema »An-gewandtes Wissensmanagement in der Anlagenbaubranche»auseinander. Insbesondere die Schwerpunkte Customer Relati-onship Management im Anlagenbau, Wissensmanagement imVertrieb, Angebotsmanagement im Anlagenbau, Produktdaten-management im verfahrenstechnischen Anlagenbau und Wis-sensmanagement mit Behörden wurden mit den Teilnehmerndiskutiert und im Arbeitsbericht veröffentlicht.

Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk

Inhaltsverzeichnis1 Risikomanagement in der Angebotsbearbeitung im An-

lagenbauRA Tobias Voigt (Ingenieurgesellschaft für Projektma-nagement mbH) 1

2 Angebotsmanagementtool - Herausforderungen undLösungsansatz für einen schlanken Angebotsprozessim AnlagenbauSven Joksch (Fraunhofer IFF) 33

3 Wissens- und Kompetenzmanagement in der schiff-baulichen ProjektierungDr.-Ing. Axel Friedewald, Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurz-ewitz(Technische Universität Hamburg-Harburg) 37

4 Datenbankbasiertes Informationsmanagement in der che-mischen Industrie mit integriertem Wissens- und Kos-tenmanagement in der AnlagenplanungFrank Casimir, Thorsten Meyer (Probis GmbH) 53

5 BehördenmanagementMarcus Tolle (Wirtschaftsförderungsgesellschaft für dasLand Sachsen-Anhalt) 69

6 Entscheidungshilfen zur Einführung von PDM-SystemenDr.-Ing. Dipl.-Math. Michael Schabacker (Lehrstuhl fürMaschinenbauinformatik Otto-von-Guericke-UniversitätMagdeburg ) 83

A Autorenverzeichnis I

Literatur IX

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 05 5

1 Risikomanagement in der Angebotsbearbeitung imAnlagenbauRA Tobias Voigt (Ingenieurgesellschaft für Projektma-nagement mbH)

Das unternehmerische Risikomanagement ist aus zwei Richtun- Richtungendes Risiko-manage ments

gen her eine unbedingte Notwendigkeit.

Zum einen ergibt sich das Vorhalten eines Risikomanagement-Systems verpflichtend aus gesetzlichen Anforderungen. InDeutschland ist dabei die wesentliche Rechtsquelle das Kon-TraG, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter-nehmensbereich. Direkter Ausfluss dieses Gesetzes ist z.B. dieRegelung in § 91 Abs. 2 Aktiengesetz. Mit dem KonTraGwurden 1998 in Deutschland erstmals Regelungen zur An-wendung von Risikomanagement für weite Unternehmensteilein Deutschland gesetzlich vorgeschrieben. Aber auch für dieim Anlagenbau so typische Auslandstätigkeit sind gesetzlicheRisikomanagement-Anforderungen zu beachten. Hier sei z.B.auf den US-amerikanischen Sarbanes-Oxley-Act verwiesen.

Aber auch die Anforderungen der Finanzierer der unterneh-merischen Tätigkeit wirken sich auf das Risikomanagement desUnternehmens aus. So haben die finanzspezifischen RegularienBasel II (Banken) und Solvency II (Versicherungen) durch ihreVorschriften über Absicherung von Risiken durch Eigenkapitaldirekten Einfluss auf das Rating von Unternehmen, das wie-derum entscheidend für die Kreditvergabe ist. Kontrolle undTransparenz der unternehmerischen Risiken wirken sich daherwesentlich auf das Rating und die Kreditvergabe an Unterneh-men des Anlagenbaus aus und sind somit indirekt verpflichtendfür die wirtschaftliche Sicherung des Unternehmens.

Wenn man vor diesem Hintergrund die steigenden Anforderun-AnforderungendesAnlagenbaus

gen an den Anlagenbau mit einhergehenden höheren Risikenbetrachtet, wird die Durchführung eines Risikomanagements inder Unternehmenssteuerung sich keinesfalls als bürokratischeFingerübung erweisen. Denn der moderne Anlagenbau gleichteiner olympischen Disziplin: Schneller - größer - teurer (aberpreiswert). Die Anlagen sollen leistungsfähiger sein und kom-


1. Risikomanagement in der Angebotsbearbeitung im AnlagenbauRA Tobias Voigt (Ingenieurgesellschaft für Projektmanagement mbH)

plexere Nutzungsanforderungen erfüllen, der Produktionspro-zess soll in der Regel hohe Automatisierungsgrade vorweisenund eine hohe Gleichmäßigkeit des Endprodukts gewährleisten.Weiterhin werden von den Auftragnehmern ein hohes Maß anFlexibilität und oft nachvertragliche Änderungen verlangt. DerAbwicklungsprozess ist oft geprägt von Fast Track Planning undvon der Beteiligung einer großen Anzahl von Spezialisten in denProjektteams, die wiederum besonderer Koordination bedürfen.

Aus diesen Umständen resultieren naturgemäß erhöhte Ri-siken, bei deren Nichtbehandlung eine persönliche Haftungvon Vorstand und Geschäftsführung begründet werden kann.Die Durchführung des Risikomanagements diente daher derZukunftssicherung für das Unternehmen als auch für seineLenker. Um diese Zukunftssicherung dauerhaft einzurichten,bedarf es der Darstellung des Risikomanagements als eines Teilsdes unternehmerischen Wissensmanagements. Die Effektivitätdes Prozesses ist daher nur gewährleistet, wenn gerade in derAngebotsbearbeitung aus Vorgängen der Vergangenheit mitRisikobezug gelernt werden kann und diese Ergebnisse für dieZukunft, auch für andere Unternehmensteile und -bereiche,vorgehalten werden können.

Eingangs soll zunächst eine Klarstellung der Begriffe erfolgen,jeweils unter der Berücksichtigung des Projektmanagements.

Risiko im Sinne des Projektrisikos soll dabei ein unsicheres Er-Begriffs-definitionRisiko

eignis oder Bedingung sein, bei deren Eintritt eine positive odernegative Auswirkung auf ein Projektziel entsteht. Der Begriff„Risiko“ ist in der Regel sprachlich negativ besetzt, jedoch sol-len im unternehmerischen Risikomanagement auch die existie-renden Chancen mitbetrachtet werden, denn ohne Risiko keinErfolg. Risikomanagement ist demnach eine Disziplin des unter-nehmerischen Projektmanagements, die dazu dient, innerhalbeines Projektes Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu be-handeln.

Die Situation im Angebotsprozess im Anlagenbau ist von ho-Risikoidenti-fikation und-analyse

hem Druck gekennzeichnet. Es existieren in der Regel umfang-reiche Ausschreibungsunterlagen, die in einer kurzen Angebots-frist zu bearbeiten sind. Weiterhin haben die Auftragnehmer in

2 Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 05

der Regel wenig Einfluss auf Vertragsinhalte. Es existieren viel-fältige Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Marktteilneh-mern auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite. Oft gibt esaus dem Verständnis als Ingenieurunternehmen heraus Tenden-zen zur Abwicklung von Projekten über die Vertragserfüllunghinaus. Weiterhin ist der Abwicklungsprozess vielfältigen Ein-flussnahmen durch den Kunden ausgesetzt. Viele Risiken resul-tieren aus dem in der Regel internationalen Umfeld.

Die Risiken im Anlagenbau, die bereits bei der Angebotsbear- Risiko-kategorienbeitung zu betrachten sind, lassen sich im Wesentlichen in 4

Kategorien einordnen. Dabei handelt es sich um vertragsspe-zifische Risiken, betriebswirtschaftliche Risiken, technische Risi-ken und Planungsrisiken. Beispiele sind in der unten stehendenAbbildung dargestellt.

Die Methodik für das Management dieser Risiken folgt im We- Risiko-management-prozess

sentlichen der DIN IEC 62198, Risikomanagement für Projekte,Anwendungsleitfaden. Der Risikomanagement-Prozess ist in derRegel zyklisch, besteht aus verschiedenen Tools, Techniken undMethoden, die auf einem übergreifenden Risikomanagement-Plan beruhen.

Im Rahmen der Risikoidentifikation werden drohende Risiken Risikomatrixaufgespürt und erfasst. Dieses erfolgt augrund vorbereiteterFormulare im Wege des Brainstormings der vorbestimmtenUnternehmenskreise. Die nachfolgende Risikoanalyse dient derErmittlung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung deridentifizierten Risiken auf die vereinbarten Ziele. Zur Klassifizie-rung der Risiken wird eine Einstufungsmatrix verwendet. Dabeiwird die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts von 0,0 (un-wahrscheinlich) bis 1,0 (Gewissheit) bewertet. Weiterhin wirddie Auswirkung des Eintritts des Risikos festgelegt, wobei inder Regel mit Variablen gearbeitet werden soll. Eine Einteilungkönnte dabei reichen von „sehr niedrig“ über „niedrig“, „mä-ßig“, „hoch“ bis „sehr hoch“. Der Auswirkungsvariable sollteim Hintergrund ein Zahlenwert von 0,05 bis 0,8 zugeordnetwerden. Es ergibt sich dann die folgende Risikomatrix.

Im nächsten Schritt erfolgt die Risikobewertung, deren Ergebniseine Priorisierung der vorhandenen Risiken und Aufbereitung in



einer Rangliste ist. An dieser Stelle kann eine unternehmens-weite Konsolidierung der Risiken herbeigeführt werden. DieseListe ist ebenfalls Grundlage für das Risikoreporting. Auf dernächsten Stufe werden die Maßnahmen zur Risikobewältigungfestgelegt.

Für das Beispielsrisiko „Zahlungsausfall“ könnten folgende Lö-sungsschritte durchgegangen werden:

1. Vermeidung des Risikos: Vorkasse

2. Maßnahmen zur Verringerung der Eintrittswahrschein-lichkeit: Zahlungsplan

3. Maßnahmen zur Verringerung der Auswirkungen: Bürg-schaft

4. Teilung des Risikos: Exportgarantie

5. Übertragung des Risikos: Factoring

6. Bewertung des Restrisikos

Der abschließende Prozessschritt ist das Risikocontrolling. Die-ses beinhaltet die laufende Überprüfung und Überwachung desRisikomanagement-Prozesses. Im Rahmen des Controllings wer-den die Wirksamkeit der vorhandenen Bewältigungsmaßnah-men kontrolliert und der Eintritt in die erneute Risikoidentifika-tion ermöglicht. Als Teil des Wissensmanagements können auchhier Best Practices und Lehren für die Zukunft identifiziert wer-den und einer unternehmensinternen Wissensvorhaltung zuge-führt werden.

Verarbeitung der Risikoinformation für den Vertragsprozess

Das Risikomanagementsystem im Angebotsprozess ist nur wirk-sam, wenn die Ergebnisse ständig verfügbar sind. Dieses ist eineGrundanforderung an jedes Wissensmanagementsystem. Es istdaher eine Einbindung in das Reporting und Besprechungswe-sen erforderlich. Sämtliche Informationen sollten in einer Daten-bank vorgehalten werden. Der Risikomanagementprozess mussklar und dauerhaft strukturiert werden. Es ist daher notwendig,die entsprechende Organisation festzulegen, d.h. Bestimmung


des Risikomanagers, Teilnehmer an Risikoworkshops etc., Fest-legung der Kompetenzen. Diese und weitere Regelungen soll-ten im Risikomanagement-Handbuch mit Vorgaben für den Ver-tragsprozess festgehalten werden. Hier sind insbesondere Re-gelungen für ein Self-review-Tool für Angebotsbearbeiter (BidManager) denkbar, weiterhin Vorgaben für Formblätter der Risi-koindentifikation und -analyse. Ziel ist die Zurverfügungstellungeines datenbankgestützten Risikoregisters für den Rückgriff derBeteiligten am Vertragsprozess auf die vorhandenen Risikoda-ten sowie die mögliche Definition von sogenannten „Deal Brea-kern“, d.h. Angebotsbedingungen, die vom Unternehmen aufkeinen Fall akzeptiert werden.

Die Durchführung des Risikomanagements ist vor allem auf Risiko-streuungdie Risikoidentifikation angewiesen. Sämtliche Beteiligten am

Angebots- und Vertragsprozess sollten daher als Teil ihrerAufgabe das Risikomanagement ansehen. Demnach ist jederBeteiligter ein Risikomanager im Kleinen. Es ist insbesonderenotwendig, im Risikomanagement nach einem Durchlauf imAngebotsprozess nicht stehen zu bleiben, sondern in den Pro-zess immer wieder neu einzusteigen. Insbesondere sollten inder Praxis die Angebotsmanager und spätere Projektmanagerdas Angebot zusammen erstellen. Der unterstützend tätigeRisikomanager sollte mit einer starken Position ausgestattetwerden. Hierbei sind verschiedene Stufen der Einbindung desRisikomanagers als Berater denkbar.

Das Risikomanagement als Wissensmanagement kann nur IT Supportwirksam sein, wenn der notwendige IT-Support für die Bearbei-ter vorhanden ist. Dabei sind die Grundfunktionen bereits überWord und Excel abdeckbar. Hier können Erfassungsblätter fürdie Beteiligten generiert werden, die Risikoeintrittswahrschein-lichkeit und Auswirkungen erfassen, sowie die zugehörigenUnterlagen identifizieren und Maßnahmen aufzeichnen, derenEffekte bewerten und weitere Schritte festlegen.

Die Risiken und ihre Auswirkungen können im einfachsten Fallin einer schlichten Excel-Tabelle vorgehalten werden, aus derauch grafische Ableitungen für das Reporting möglich sind. Fürdie Angebotsbearbeitung können weiterhin Checklisten mit be-stimmten Fragen und Vorgaben für die Angebotsbearbeitung



vorgesehen werden, die dann zur Freigabe der Angebotsbear-beitung führen.

Im nächsten Schritt können diese Informationen in einer Daten-bank zusammengeführt werden, um übergreifende Suchfunk-tionen zu realisieren, das Reporting zu standardisieren und dieBearbeitung zu vereinfachen.

Darüber hinaus gibt es am Markt verschiedenste Anbieter fürKomplettsysteme. Beispielhaft sei hier die Schleupen AG mitdem Produkt „R2C Risk to Chance“ genannt.

Vorausschau bei der Angebotsbearbeitung (Einzelprobleme)Einzel-probleme

Folgende typische Fragen stellen sich in der Risikobearbeitungim Angebotsmanagement.

1. Rechtskreis In fremden Rechtskreisen sollte niemand vondeutschen Gewohnheiten ausgehen. Die Einbindung ei-ner Rechtsberatung vor Ort ist wichtig. Genehmigungs-verfahren können erheblich länger dauern, weiterhin kön-nen bestimmte Tätigkeitsvoraussetzungen bestehen, de-ren Nichterfüllung zum unternehmerischen Risiko werdenkönnen.

2. Bonität des Kunden Der beste Vertrag nützt dem Unter-nehmer nichts, wenn er kein Geld bekommt. Internatio-nale Bonitätsprüfung kann hier eine Mindestabhilfe schaf-fen. Darüber hinaus sollten eigene Erkundigungen im Um-feld vorgenommen werden, z.B. Außenhandelskammernund Verbände etc.

3. Service-Portfolio Fällt das Projekt in die eigene Leistungs-möglichkeit, sowohl von der Technik als auch vom Um-fang her? Eventuell Untervergabe erwägen oder Konsor-tium.

4. Finanzierbarkeit Ist die Finanzierung möglich? Exportga-rantie oder eventuell Factoring prüfen. Avale gesichert?

5. Wirksamkeitsgrenzen beachten Unwirksame Klauselnsind nur Scheinlösungen! Auch im umgekehrten Fallnicht auf die Unwirksamkeit vertrauen.


6. Konfliktlösungsmodell Jeder Streitfall stellt grundsätzlichein Risiko dar, da er somit Projekt begleitende Streitsch-lichtungsinstrumente vorgesehen werden (z.B. DAB oderEskalationsmodell). Weiterhin ist die zeitnahe Behandlungund Lösung von Streitfällen zu sichern, z.B. über ein struk-turiertes Änderungsmanagement.

7. Unterlagen unvollständig Vorgeschriebene Manuals oderStandards, die unbekannt sind, sind immer abzuverlan-gen. Niemals auf sich beruhen lassen und auf Nicht-Relevanz vertrauen.

8. Rechtswahl und Gerichtsstand Ist die Rechtsdurchsetzunggesichert? Ist die Fachkompetenz in der ordentlichen Ge-richtsbarkeit gegeben? Wenn zweifelhaft, besser Schieds-gericht vereinbaren. Ist der Gerichtsstand neutral genugoder kann ich sogar den eigenen Gerichtsstand durchset-zen?

9. Leistungsbeschreibung Ist die Auslegung klar? SindSchnittstellen im eventuellen Konsortium definiert? SindPflichten identisch an Subunternehmer weitergegebenworden? Sind die Beistellungen des Kunden klar defi-niert?

10. Interkulturelles Management Landesgepflogenheiten un-bedingt beachten. Rechte durchsetzen, ohne Gesichtsver-lust herbeizuführen. Ständige Kommunikation beachten.

11. Vertragliche Formalvorgaben einhalten Vertragsabläu-fe visualisieren (Flussdiagramme). Claim Managementeinrichten.

12. Vertragstermine Terminverfolgung betreiben. Dabei Focusnicht nur auf Endtermin, sondern auch auf die Zwischen-termine.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Risikomana- Zusammen-fassunggement ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Fortbestehen

des Unternehmens bei einer unvorhersehbaren Entwicklung desUnternehmensumfeldes ist. Gerade im Angebotsprozess trägt



es zur Wirtschaftlichkeit der Auftragsabwicklung bei, hilft Kri-sen zu vermeiden, unterstützt Rating und Finanzierung und istals Bestandteil des unternehmerischen WissensmanagementsHilfsmittel über den aktuell bearbeiteten Fall hinaus.


Risikomanagementin der Angebotsbearbeitungim Anlagenbau

5. Industriearbeitskreis « Kooperation im Anlagenbau »Thema: Angewandtes Wissens-management im Anlagenbau

Magdeburg, 21.06.2006

RA Tobias VoigtIPM Ingenieurgesellschaft für Projektmanagement mbHein Unternehmen der Bureau Veritas Gruppe

For the benefit of business and people

2

> From risk to chance1



35. IAK Kooperation im Anlagenbau, Magdeburg 21.06.2006

From Risk To Chance1

�Warum Risikomanagement?

Warum?Warum?



�Steigende Anforderungen – höhere Risiken• olympische Disziplin: schneller - größer - teurer (aber preiswert)

• Anlagen sollen leistungsfähiger sein

• komplexere Nutzungsanforderungen erfüllen

• Produktionsprozess soll hohen Automatisierungsgrad haben

• hohe Gleichmäßigkeit des Endprodukts gewährleisten

• hohes Maß an Flexibilität, nachvertragliche Forderungen

• fast track planning

• höhere Zahl von Spezialisten in Projektteams verlangt nach erhöhter Koordination

HintergrundHintergrund



From Risk To Chance1 Verpflichtung zum Risikomanagement?Verpflichtung zum Risikomanagement?

Erfüllung der gesetzlichen AnforderungenRecht

Berücksichtigung der finanzspezifischen RegularienRating

!!


From Risk To Chance1 Corporate GovernanceCorporate Governance

�Risikomanagement und Corporate Governance• Risikomanagement z.T. gesetzlich vorgeschrieben

» KonTraG, TransPuG

» HGB, GmbHG, AktG

• Relevant bei Tätigkeit in USA» Sarbanes Oxley Act




From Risk To Chance1 RatingRating

�Anforderungen der Finanzierer wirken sich auf die Projektlandschaft aus

• Vorschriften über Risikomanagement:» Basel II (Banken)

» Solvency II (Versicherungen)

» Absicherung von Risiken durch Eigenkapital

• Daher bei institutionellen Anlegern als Bauherren in Bauprojekten:

» Berücksichtigung der Bau- und Betriebsrisiken als Anlagerisiko



�Einführung RM ist Verpflichtung• Gefahr einer persönlichen Haftung Vorstand/GF

• Aufsichtsräte müssen RM-System überwachen

• Wirtschaftsprüfer müssen Tauglichkeit prüfen und testieren

• keine bürokratische Fingerübung!

• Zukunftssicherung für das Unternehmen als auch seiner Lenker

• Risikomanagement aus Eigeninteresse!

�Risikomanagement als Wissensmanagement• Lernen aus Angebotsvorgängen der Vergangenheit

• Vorhalten der Ergebnisse für die Zukunft

Unternehmerisches DenkenUnternehmerisches Denken




�risk, chance, uncertainty• Risiko

» Projektrisiko = unsicheres Ereignis oder Bedingung; bei Eintritt entsteht positive oder negative Auswirkung auf ein Projektziel

» idR. sprachlich negativ besetzt

• Chance» ohne Risiko kein Erfolg � Chancen sollen mitbetrachtet werden

• Ungewissheit / uncertainty» neuere Bezeichnungstendenz (management of uncertainty)

�Risikomanagement• Disziplin des Projektmanagements, die dazu dient, innerhalb

eines Projekts Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu behandeln.

BegriffeBegriffe

10

> Risikoidentifikation und –analyse unter erschwer-ten Bedingungen

2




Risikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen

2

�Es herrscht Druck!• umfangreiche Ausschreibungsunterlagen

• kurze Angebotsfrist

• wenig Einfluss auf Vertragsinhalte

• Abhängigkeiten

• Tendenz zur Abwicklung über Vertragserfüllung hinaus

• Einflussnahme Kunde

• internationales Umfeld

Situation im VertragsprozessSituation im Vertragsprozess


2 Risiken AnlagenbauRisiken AnlagenbauRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen




2

�Methodik Risikomanagement (Auswahl)

MethodikMethodik

DIN IEC 62198

Risikomanagement für Projekte, Anwendungsleitfaden

Standards

PMBOK® Guide(PMI, Project Management Institute)

Chapter 11, Project Risk Management

Standards

ONR 49000 ff (ON, Österreichisches Normungsinstitut)

Risikomanagement für Organisationen und Systeme

Standards


2 Prozess RisikomanagementProzess Risikomanagement

�Prozess• zyklisch• besteht aus verschiedenen

Tools, Techniken und Methoden

• Grundlage ist ein übergeifender RisikoManagement Plan

• � ständige Fortentwicklungmöglich





2

�Risikoidentifikation• drohende Projektrisiken aufspüren und erfassen

• iterativer Prozess

• Grundlage: Projektdokumentation

• Methodik:» Brainstorming

» Delphi – Methode (Beteiligte bewerten anonymisierte Ergebnisse anderer Beteiligter in mehreren Schritten � Egalisierung der Ergebnisse)

» Interviews

RisikoidentifikationRisikoidentifikationRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen


2

�Risikoanalyse• Ermittlung von

» Eintrittswahrscheinlichkeit und

» Auswirkung

der identifizierten Risiken auf die vereinbarten Projektziele,

sowie der» (Entdeckungswahrscheinlichkeit)

• Qualitative Analyse / Quantitative Analyse

RisikoanalyseRisikoanalyseRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen



2

�Einstufungsmatrix / Bewertungsprobleme• Wahrscheinlichkeit: 0,0 (unwahrscheinlich) – 1,0 (Gewissheit)

• Auswirkung: sehr niedrig, niedrig, mäßig, hoch, sehr hoch» mit Variablen arbeiten, da Auswirkung nicht immer monetär

messbar

» für mathematische Verarbeitung muss aber ein Zahlenwert zugeordnet werden

» Skala kann linear oder nichtlinear sein (letzteres zur unbedingten Vermeidung starker Risiken)

RisikoanalyseRisikoanalyseRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen


2 RisikoanalyseRisikoanalyseRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen

Sehr niedrig Niedrig Mittel Hoch Sehr hoch0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

Projektziel

Kosten Unbedeutende Kostensteigerung

Kostensteigerung< x EUR

Kostensteigerungx - y EUR

Kostensteigerungxx - yy EUR

Kostensteigerung> yy EUR

Termine Unbedeutende Terminverzögerung

Terminverzögerung< x Tage

Projektverzögerungx - y Tage

Projektverzögerungxx - yy Tage

Projektverzögerung> yy Tage

Qualität Qualitätsminderung kaum wahrnehmbar

Qualitätsminde-rung noch im Stand der Technik

Qualitätsredu-zierung erfordert Zustimmung des Kunden

Qualitätsredu-zierung für Kunden nicht akzeptabel

ProjektendeProdukt unbrauchbar

Auswirkung

gebildet nach PMBOK ® Guide 2000

�Einstufung der Auswirkung




2 RisikoanalyseRisikoanalyseRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen

�Risikomatrix

Wahrscheinlichkeit (W)0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,720,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,560,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,400,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,240,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Risikowert = W x A

Auswirkung auf ein Projektziel(A)

gebildet nach PMBOK ® Guide 2000


2

�Risikobewertung• Aufbereitung Risk Ranking gemäß Risikowerten je Risiko

• Priorisierung

• Messung der Risiken an Tolerierbarkeitskriterien

• Herbeiführung einer projektweiten Konsolidierung der Risiken

RisikobewertungRisikobewertungRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen



2

�Risikobewältigung• Wahl des Umgangs mit den festgestellten Risiken

» z.B. Zahlungsausfall

• Implementierung der Lösung» Vermeidung des Risikos

– Vorkasse

» Maßnahmen zur Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit

– Zahlungsplan

» Maßnahmen zur Verringerung der Auswirkungen

– Bürgschaft

» Teilung des Risikos

– Exportgarantie

» Übertragung des Risikos

– Factoring

» Beibehaltung des Restrisikos

RisikobewältigungRisikobewältigungRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen


2

�Risikocontrolling• laufende Überprüfung und Überwachung des

Risikomanagementprozesses

• erneuter Eintritt in Risikoidentifikation» neu auftretende Risiken werden behandelt

» können sich auch aus Bewältigungsmaßnahmen ergeben– z.B. aggressives Claimmanagement hebt finanziellen Erfolg, führt aber zu

Gesichtsverlust des asiatischen Geschäftspartners

• Abschlussprüfung nach Projektabschluss» Risikomanagement im Vertragsmanagement wirksam gewesen?

» Lehren für die Zukunft?

RisikocontrollingRisikocontrollingRisikoidentifikation und –analyse unter erschwerten Bedingungen



23

> Verarbeitung der Risikoinformation für den Vertragsprozess

3


3

�Wirksamkeit des Risikomanagements• Ergebnisse müssen verfügbar sein � Wissensmanagement

» Einbindung in Reporting und Besprechungswesen

» Vorhalten in Datenbank

• RM-Prozess strukturieren» Organisation festlegen (Bestimmung Risikomanager, wer nimmt

an Risiko-Workshops teil etc.)

» Risikomanagement-Handbuch mit Vorgaben für den Vertragsprozess

– z.B. Self-Review-Tools für Angebotsbearbeiter (bid manager)

– Formblätter für Risikoidentifikation und –analyse

– Schaffung Risikoregister für den Rückgriff der Beteiligten am Vertragsprozess

– Erfassung von Best Practices

– Definition von Deal-Breakern

VerfügbarkeitVerfügbarkeitVerarbeitung der Risikoinformation für den Vertragsprozess


25

> Nachhaltigkeit der Risikosteuerung

4


4

�Kultur entwickeln• RM ist vor allem auf die Risikoidentifikation angewiesen � je

mehr Beteiligte das als ihre Aufgabe ansehen, je besser für das RM

• “jeder ist ein Risikomanager im Kleinen”

RisikomanagementkulturRisikomanagementkulturNachhaltigkeit der Risikosteuerung




4

�Nicht nach einem Durchlauf stehen bleiben!• in RM – Prozess immer wieder neu einsteigen

• verschiedene Spezialisten in den Audit-Teams zusammenfassen

• Praxis: Bid-Manager und späterer Projektmanager müssen Angebot zusammen erstellen

• starke Position des Risikomanagers» keine Abschiebeposition (“wir brauchen dafür mal einen”)

» kein Formal-Job (“gebt mir mal noch schnell was für meine Risikotabelle)

» Eskalations-Ansatz in der Risikobearbeitung (“Trage ich Risiko selber oder brauche ich Unterstützung, vermittelt durch den RM?”)

Successive PrincipleSuccessive PrincipleNachhaltigkeit der Risikosteuerung


4

�Beteiligte Kreise• Beispiele

BeteiligteBeteiligte

Risk ManagementTeamwork

Kaufm. GF

Vertrag rechtlich OK,fair, vernünftig,

gewinnbringend?Claimmanager

Tools für Konfliktfallvorhanden?

Finanzfachmann

Zahlungssicherheit?Finanzierung

möglich?

Techn. Experte

Technisch möglich?Spezifikationen

umsetzbar?

Projektmanager

Ressourcenvorhanden?Organisation

möglich?

Nachhaltigkeit der Risikosteuerung


29

> IT-Support5


All Figures in Thousands[3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]

Ris

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IT-Support5

�Grundfunktionen über Word und Excel abdeckbar

Interne EigenlösungenInterne Eigenlösungen

Risikodiagramm

35

95

70

95

0 €

20.000 €

40.000 €

60.000 €

80.000 €

100.000 €

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140.000 €

160.000 €

180.000 €

0 20 40 60 80 100 120

Eintrittswahrscheinlichkeit in %

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höhe

in €

R01R02R03R04




IT-Support5

�Grundfunktionen über Word und Excel abdeckbar

Interne EigenlösungenInterne Eigenlösungen


IT-Support5

�2. Schritt: Informationen zusammenführen

DatenbankenDatenbanken



5 IT-Support kommerzielle AnbieterR2Ckommerzielle Anbieter

R2C



R2C





R2C



R2C


37

> Vorausschau bei der Angebotsbearbeitung(Einzelprobleme)

6


Typische Probleme und Lösungen

6

�Rechtskreis• in fremden Rechtskreisen nicht von deutschen Gewohnheiten

ausgehen

• Rechtsberatung vor Ort (besser aber nicht die Empfehlung des Kunden nehmen)

• Genehmigungsverfahren können erheblich länger dauern

• Tätigkeitsvoraussetzungen ermitteln

�Bonität des Kunden• perfekter Vertrag aber kein Geld � Bonitätsprüfung über

Wirtschaftsauskunft

• eigene Erkundigungen im Umfeld, Außenhandelskammern, Verbänden etc.

• Prüfung im Risikomanagement über das ganze Projekt vorhalten

AkquisitionAkquisition





6

�Service Portfolio• Fällt Projekt in die eigene Leistungsmöglichkeit?

• sowohl von Technik als auch Umfang her

• evtl. Untervergabe erwägen oder Konsortium

�Finanzierbarkeit• Finanzierung möglich?

• Exportgarantie oder evtl. Factoring prüfen

• Avale gesichert?

AkquisitionAkquisition



6

�Wirksamkeitsgrenzen beachten• unwirksame Klauseln sind nur Scheinlösungen• auch auf umgekehrten Fall nicht vertrauen („kann ich unterschreiben,

ist sowieso nicht wirksam“)» z.B. Vertragsstrafe über 30 % des Anlagenpreises, die neben Verzug auch

Technologierisiko abdecken soll

�Konfliktlösungsmodell• jeder Streitfall stellt grundsätzlich ein Risiko dar

» projektbegleitende Streitschlichtung (DAB o.ä.) vorsehen

• Zeitnahe Behandlung und Lösung von Streitfällen sichern, z.B. über strukturiertes Änderungsmanagement

�Unterlagen unvollständig• z.B. vorgeschriebene Manuals oder Standards, die unbekannt sind,

abverlangen

• nicht auf sich beruhen lassen und auf Nichtrelevanz vertrauen!

VertragsabschlussVertragsabschluss




6

�Rechtswahl, Gerichtsstand• Rechtsdurchsetzung gesichert?

• Fachkompetenz gegeben? � Schiedsgericht vereinbaren

• evtl. „neutralen“ Gerichtsstand vereinbaren

�Leistungsbeschreibung• Auslegung klar?

• Schnittstellen in eventuellem Konsortium definiert?

• Pflichten an Subunternehmen weitergegeben?

• Lieferungen Kunde klar?

VertragsabschlussVertragsabschluss



6

� interkulturelles Management• Landesgepflogenheiten beachten

• Rechte durchsetzen, ohne Gesichtsverlust herbeizuführen

• ständige Kommunikation

�Vertragliche Formalvorgaben einhalten• Vertragsabläufe visualisieren (Flussdiagramme)

• Claimmanagement

�Vertragstermine• Terminverfolgung

• nicht nur Endtermin sondern auch Zwischentermine

�Zollvorschriften• Bsp.: temporärer Export von reparaturbedürftigen Teilen

VertragsabwicklungVertragsabwicklung





6

�Hinweispflichten bzgl. Planung• Bsp.: Silo in Wüste wird später von Wanderdüne verschluckt

�Personal• Personalkontinuität gewährleisten

• ausreichend Ressourcen vorhalten

• bei Personalschulung für Kunden Bildungslevel festlegen

�Behördenmanagement• Kontakt halten zu Genehmigungsbehörden

• Zulassungen für Produkte rechtzeitig beantragen

• u.U. Außenhandelsgenehmigungen beim BAFA erwirken

VertragsabwicklungVertragsabwicklung



6

�Gewährleistungskontrolle• Abnahme zweifelsfrei dokumentieren

• Fristenkalender führen

�Bonds• Avalmanagement

�Rechtsdurchsetzung im Ausland• Vollstreckbarkeit?

ProjektabschlussProjektabschluss




6

�Commissioning und Abnahme• durchgängig

• sequentiell

• Inhalte der Terminologie klar definieren! (keine Standardauslegung vorhanden)

VertragsabwicklungCommissioning und Abnahme

VertragsabwicklungCommissioning und Abnahme

Commissioning Acceptance

Commissioning(cold, dry)

MechanicalCompletion

Commissioning(hot, wet)

ProvisionalAcceptance(Certificate)

PerformanceTests

FinalAcceptance(Certificate)


2 Angebotsmanagementtool - Herausforderungen undLösungsansatz für einen schlanken Angebotsprozessim AnlagenbauSven Joksch (Fraunhofer IFF)

Bisherige Verfahren der Angebotserstellung basieren meist auf Problem-stellungindividuellen Lösungen und Datenbeständen, die nicht nur an

jedem Standort, sondern auch je nach Mitarbeiter, unterschied-lich sein können. Dadurch besteht die Gefahr von nicht aktu-ellen Daten für die Kalkulation und damit einhergehend eineredundante Datenhaltung deren Pflege einen sehr hohen Auf-wand bedeutet. Des Weiteren existiert das Problem, dass Kun-denanfragen gleichzeitig an mehrere Niederlassungen eines Un-ternehmens versandt werden. Dies führt dazu, dass eine inter-ne Angebotskonkurrenz (es werden mehrere Angebote inner-halb eines Unternehmens für ein und dieselbe Kundenanfrageerstellt) entsteht. Dies hat zur Folge, dass der Kunde von einund demselben Unternehmen mehrere Angebote erhält, die so-wohl unterschiedliche Umfänge hinsichtlich Leistung und Preisals auch uneinheitlich in der Präsentation der Angebote sind.

Das Angebotsmanagementtool dient der Speicherung von An- Lösungfragen, Angeboten und Leistungsverzeichnissen. Die Softwareunterstützt eine vollständige Bearbeitung einer eingetroffenenAnfrage und den daraus resultierenden Angebotserstellungs-prozess. Eine einheitliche Datenbasis, Netzwerkfähigkeit undMehrbenutzerbetrieb sind die Merkmale der Anwendung. DieSoftware ist eine Client/Server-Anwendung und damit für dieBenutzer über einen Internetbrowser ansprechbar. Die zugrun-de liegende Techniken basieren auf offenen Standards (HTTP,SOAP, XML, etc.). Die Software ist im gesamten Anfrage- undAngebotsbearbeitungsprozess des Unternehmens anwendbar.

Die grundlegenden Aufgaben werden über eine gesteuerteMenüführung benutzerfreundlich unterstützt, die die Bedie-nung des Programms erleichtern.


2. Angebotsmanagementtool - Herausforderungen und Lösungsansatz für einen schlankenAngebotsprozess im AnlagenbauSven Joksch (Fraunhofer IFF)

Folgende Anwendungsbereiche werden unterstützt:

im Bereich der Anfragebearbeitung:

• Registrieren und zentrales Verwalten von Anfragen

• neue Anfragen hinzufügen und einzelne Positionen ein-pflegen

• Dokumente, die zur Anfrage gehören (LV, Spezifikationenusw.) der Anfrage hinzufügen

• Anfragedaten suchen, löschen und bearbeiten

• Anfragespezifische Checkliste

• Bewertung der Anfrage

im Bereich der Angebotsbearbeitung:

• Angebotsregistrierung

• zentrale Angebotsverwaltung

– Ändern, Löschen u. Suchen von Angeboten

– Definition der relevanten Kalkulationsergebnisse

– Verweis auf den Ablageort

– Revisionsstände der Angebote

– neues Angebot erstellen (leeres Dokument mit zu-sätzlichen Vorlagen)

– Angebotstrukturierung

– Angebotsstruktur aus Anfrage übernehmen

– Angebotsstruktur aus einem alten Angebot über-nehmen

– Angebotspositionen kalkulieren

– Hinzufügen und Speichern von angebotsspezifi-schen Dokumenten

– Definition des einheitlichen Angebotslayouts


– Checkliste für Unterlagen

– Freigabesperre

– Exportieren der Angebote (z.B. PDF, Word, Drucken)

Die Nutzung des Angebotsmanagementtool ist mit einer we- Nutzensentlichen Verbesserung hinsichtlich Qualität, Zeit und Kostenim Anfrage-/Angebotsprozess verbunden. Die Kosten in derAngebotsphase konnten bei Pilotanwendern der Anlagenbau-branche um ca. 20% gesenkt werden. Gleichzeitig erfolgte eineQualitätssteigerung aufgrund der Nutzung einer einheitlichenunternehmenspezifischen internen Datenbasis für die Erstellungvon Angeboten. Des Weiteren ist es nun möglich, kundenspezi-fisches Know-how einzelner Mitarbeiter allen Mitarbeitern desUnternehmens zentral zur Verfügung zu stellen.

Die Anwendung basiert auf einer Server-Client-Architektur. Für TechnischeVoraus-setzungen

die Nutzung muss der Anwender über das Intranet (und/oderInternet) auf die zur Anfrage- und Angebotsbearbeitung benö-tigten Dienste (Server) zugreifen können. Ein Datenbankmana-gementsystem (DBMS) speichert und verwaltet die gesamtenInformationen und Dokumente. Die Dienste und das DBMS ar-beiten zentral auf einem unabhängigen und geschützten Server.Die Anforderungen an die Rechner der Anwender sind gering.Sie müssen in der Lage sein, eine Verbindung zum Intra- bzw.Internet herstellen zu können.


2. Angebotsmanagementtool - Herausforderungen und Lösungsansatz für einen schlankenAngebotsprozess im AnlagenbauSven Joksch (Fraunhofer IFF)

• Software:

– Server: Betriebssystem mit Java-Unterstützung (Win-dows 2000 oder höher/Linux)

– Client: beliebiges System mit standardkonformenWebbrowser (Mozilla 1.7.11 oder höher, InternetExplorer 6.0 oder höher)

• Hardware:

– Server: Pentium IV Prozessor oder kompatibel (ab 2GHz Takt) 1024 MB Arbeitsspeicher 5000 MB freierFestplattenplatz Netzwerkanbindung

– Client: Büro-Rechner oder Notebook mit Zugangzum Netzwerk


3 Wissens- und Kompetenzmanagement in der schiff-baulichen ProjektierungDr.-Ing. Axel Friedewald, Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurz-ewitz(Technische Universität Hamburg-Harburg)

Die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Maritimen Industrie Wettbewerbs-fähigkeitdurchKompetenz-vorsprung

hängt entscheidend von der Fähigkeit ab, sowohl innovativereund damit bessere Schiffe als die Konkurrenz zu bauen als auchdem Kunden den Mehrwert dieser Schiffe bereits in der An-gebotsphase vorzurechnen und zu visualisieren. Der Vorsprungin der technischen Kompetenz der Mitarbeiter und derenErfahrungswissen muss auch zukünftig ein wesentliches Unter-scheidungsmerkmal zu ausländischen Wettbewerbern bilden.Die Charakteristika des schiffbaulichen Produktentstehungs-prozesses - komplexe Produkte mit hohem Zuliefereranteil beigleichzeitig kurzen Entwicklungszeiten - stellen hohe Anfor-derungen an die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Nur diezielgerichtete, an der Unternehmensstrategie orientierte Ent-wicklung der Mitarbeiterkompetenzen sowie die Bewahrungdes Erfahrungswissens versetzt die Werften in die Lage, Schiffezu entwickeln und zu fertigen, die Vorteile ggü. Konkurrenzpro-dukten aufweisen. Diese Vorteile müssen durch technologischeVerbesserungen, bei denen die Anforderungen des Kunden imMittelpunkt stehen, zu einer höheren Wirtschaftlichkeit desSchiffes führen.

In der schiffbaulichen Projektierungsphase muss in sehr kurzerCharakteristikader schiff-baulichenProjektierung

Zeit - oftmals in wenigen Wochen - ein sehr komplexes Pro-dukt in seinen wesentlichen Eigenschaften bestimmt werden.Hier werden bis zu 70% der Gesamtkosten des Schiffs bereitsfestgelegt. Aufgrund der großen kostenbeeinflussenden Wir-kung und der kurzen Zeitspanne ist sehr große Erfahrung inBezug auf Schiffstypen und Systeme erforderlich. So könnenbereits aufgetretene Probleme vermieden, der Gesamtentwurfoptimiert und dadurch die Kundenwünsche besser umgesetztwerden. Neben der Entwurfserfahrung kann Wissen aus demSchiffsbetrieb, z.B. über das Vibrations- oder Seegangsverhal-ten bestimmter Schiffe, ebenfalls dazu dienen, den Kunden von


3. Wissens- und Kompetenzmanagement in der schiffbaulichen ProjektierungDr.-Ing. Axel Friedewald, Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurzewitz(Technische Universität Hamburg-Harburg)

den Vorteilen des eigenen Designs zu überzeugen.

Darüber hinaus muss während der Projektierungsphase ent-schieden werden, ob die Werft überhaupt in der Lage ist, denangebotenen Entwurf wirtschaftlich umzusetzen. Fehleinschät-zungen durch die Führungsebene in Bezug auf die Erfahrungund die technischen Kompetenzen der Mitarbeiter führen zuerheblichem Mehraufwand, der die mittelständisch geprägtenWerften finanziell und zeitlich enorm belastet.

Zusätzlich zu diesen eher kurzfristigen Einschätzungen derLeistungsfähigkeit einer Werft muss für die langfristige An-gebotsentwicklung frühzeitig Transparenz über die aktuelleKompetenzsituation geschaffen werden, um geeignete Kompe-tenzentwicklungsmaßnahmen einzuleiten. Dafür fehlen bislangInstrumente, um bei der Definition der Produktstrategie undderen Operationalisierung in Form von auftragsbezogenen undauftragsunabhängigen Produktentwicklungen die technischenKompetenzen zu steuern.

Am Institut für Produktionsmanagement und -technik derLife PhaseModel Technischen Universität Hamburg-Harburg wurde in den For-

schungsprojekten PROFI und VRSHIPS ROPAX 2000 ein inte-griertes Produkt- und Prozessreferenzmodell für den Schiffbauentwickelt. Dieses Modell dient als Basis der Methodenent-wicklung für verschiedene Anwendungsfälle wie beispielsweisedas Workflowmanagement und die Simulation von Montage-prozessen. Dabei deckt es den gesamten Lebenszyklus einesPassagierschiffs von der Entwicklung über die Fertigung undMontage bis hin zum Schiffsbetrieb ab. Dadurch können schiff-bauliche Anwendungen bezogen auf die Produktstruktur sowieentlang des Lebensphasen abgebildet werden.

Für das Wissens- und Kompetenzmanagement wurde das Mo-dell, um die Perspektiven Wissen und Kompetenz erweitert, sodass eine integrierte Struktur dargestellt wird. Dadurch könnendie für einzelne Arbeitsaufgaben benötigten Kompetenzen unddas erforderliche Wissen mit der Prozess- und Produktstrukturverknüpft werden. So wird beispielsweise für den Prozessschrittder lokalen Vibrationsanalyse als Teil des Basic Designs des An-triebsstrangs das notwendige Wissen über zugehörige Kompo-


nenten (Welle, Propeller, Hauptmaschine), die Erfahrung überAuswirkungen auf andere Schiffsysteme und den Schiffskörpersowie die Anwendungskompetenz von FE-Analysewerkzeugenzum Vibrationsverhalten abgebildet.

Ausgehend von dieser integrierten Modellierung wurde dieKnowledge Lounge als Werkzeug zur Unterstützung der Pro-jektierung entwickelt. Darauf aufbauend wird zur Zeit in einemgemeinsamen Forschungsprojekt von zwei großen deutschenWerften, einem ihrer Zulieferer und der TU Hamburg-Harburgder Kompetenz-Monitor als strategisches Führungsinstrumententwickelt.

Wissensbewahrung in der Knowledge Lounge

Die strukturierte Ablage von Erfahrungswissen in der Knowled-ge Lounge zur Unterstützung der Projektierung basiert auf dendrei Grundelementen:

• Prozessstruktur (z.B. Basic Design Ò Auslegung der An-triebsanlage Ò Schwingungsanalyse)

• Produktdatenstruktur (Maschinenbau Ò Antriebsstrang ÒPropeller)

• Allgemeine Schiffscharakteristika (Schiffstyp, Antriebs-konzept, ...)

Dadurch kann Wissen über bestimmte Schiffstypen, Systemeaber auch bezogen auf verschiedene Lebensphasen ausgewer-tet werden. Dies bedeutet, dass zum einen in der Projektie-rungsphase selbst Erfahrung bezogen auf einzelne Prozess-schritte bewahrt werden kann und zum anderen Wissen überbestimmte Phasen des Schiffsbetriebs oder die Montage be-trachtet werden kann. So können spezifische Probleme, insbe-sondere wenn externes Wissen gespeichert wird, über häufigeSchadensfälle, wie z.B. Ruderschäden durch Kavitation oder La-dungsverluste bei ausgewählten Schiffstypen, ermittelt werden.Diese Auswertungen bilden die Basis für die Argumentation



ggü. dem Kunden, dass der angebotene Entwurf signifikanteVorteile im Vergleich zu Konkurrenzentwürfen aufweist.

Die Aufbereitung des Wissens erfolgt in zwei unterschiedli-chen Formen. Die Erfahrung über Problemlösungen wird indie einzelnen Bestandteile Symptom, Ursache und Lösungaufgeteilt und mit einer übergeordneten Problembeschrei-bung kategorisiert. Dazu können beschreibende Dokumentewie beispielsweise CAD-Dateien, Simulationsergebnisse etc.hinterlegt werden. Durch die problemorientierte Speicherungsowie durch die Verknüpfung mit den Prozessschritten undProduktdaten können bei zukünftig auftretenden Problemendurch eine Suchmaske mit Freitext und attributiven Suchfeldernsehr schnell ähnliche Probleme identifiziert werden. Darüberhinaus werden Variantenhistorien in verschiedenen Versionenvon produktbeschreibenden Dokumenten bewahrt. So könnenbeispielsweise Entscheidungen über die Verwendung von Vier-oder Zweitakt-Motoren für bestimmte Schiffstypen auf Basisvon Erläuterungen und Kennzahlen nachvollzogen werden.

Zusätzlich zur Verbesserung des Entwurfsprozesses durch dieMarkt-anforderungundKompetenz-situation

Nutzung von Erfahrungswissen muss in der Projektierungspha-se entschieden werden, ob innerhalb der Werft die richtigentechnischen Kompetenzen zur Abwicklung des Auftrags inausreichendem Maß vorhanden sind. Neben dieser eher kurz-bis mittelfristigen Betrachtung muss das Angebotsportfolioder Werft langfristig ausgerichtet werden. Beide Aufgaben-stellungen können durch ein systematisches Management dertechnischen Kompetenzen der Mitarbeiter signifikant verbes-sert werden. Durch die methodische Verbindung zwischenKompetenzen, Produktdaten und Prozessen können Kompe-tenzbedarfe in Bezug auf spezifische Schiffstypen identifiziertund somit Fehleinschätzungen und damit verbundener finan-zieller Mehraufwand bei der Auftragsabwicklung vermiedenwerden.

Die Analyse der Eigenschaften eigener Entwürfe oder bereitsgebauter Schiffe im Vergleich zu denen der Wettbewerber lie-fert Informationen über das Stärken- und Schwächen-Profil derWerft. Die für ein Marktsegment relevanten Eigenschaften, wiebeispielsweise Manövrierfähigkeit, Reichweite und Vibrations-


verhalten bei Fährschiffen, können entlang der Produktstrukturmit den notwendigen Kompetenz verknüpft werden. So sinddie Auswirkungen auf das Vibrationsverhalten auf die Antriebs-und Ruderanlage sowie den Schiffskörper und weniger auf dieSchalt- oder Kabelanlage zurückzuführen. Durch die Bewertungdieser Auswirkungen auf das Produkt als Ganzes sowie auf un-tergeordneter Ebene auf einzelne Schiffssysteme werden Kom-petenzen in ihrer Bedeutung für spezifische Schiffstypen beur-teilt.

Kompetenz-Monitor als Instrument zur strategischen Kompe-tenzentwicklung Ausgehend vom integrierten Produkt-Prozess-Modell können die für die Durchführung einer Aufgabe benö-tigten Kompetenzen identifiziert werden. Diese Beziehungenwerden im Kompetenz-Monitor gespeichert. Dadurch bestehtdie Möglichkeit entlang der Produkt- oder ProzessstrukturKompetenzen zu ermitteln und durch die Abbildung in einerBaumstruktur zu detaillieren. Darüber hinaus werden einzel-ne Kompetenzen, wie z.B. Entwicklungskompetenz in Bezugauf den Evakuierungsplan eines Passagierschiffs, anhand einermehrdimensionalen Messsystematik quantifiziert. Die Kompe-tenz wird dabei anhand von Indikatoren wie beispielsweiseErfahrung im Aufgabengebiet, Bemerkungen der Klassifikati-onsgesellschaft, Iterationsschleifen, Dauer etc. bewertet, umfestzustellen, ob diese Kompetenz in ausreichender Qualitätund Quantität vorliegt. Sind Indikatoren nicht oder nur mit er-heblichem Aufwand ermittelbar, können die drei Dimensionenvon dem fachlich Verantwortlichen in Form von Schulnoten be-urteilt werden. So wird eine durchgängige Systematik gewahrt,die jedoch flexibel für den praktischen Einsatz adaptiert werdenkann.

Die Kompetenzinformationen werden im Kompetenz-Monitorfarblich in Form einer Ampelsystematik dargestellt, um dem Be-nutzer des Systems einen schnellen Überblick über kritische undweniger kritische Bereich zu geben. Die DV-technische Realisie-rung erfolgt auf Basis einer relationalen Oracle Datenbank. DieBenutzerschnittstelle ist webbasiert und wird in Form von htmlund Java Script umgesetzt.

Zusammenfassung Durch die systematische Aufbereitung von Zusammen-fassung



Erfahrungswissen und der technischen Mitarbeiterkompeten-zen wird sowohl die Bearbeitung konkreter Kundenanfragen alsauch die langfristige strategische Angebotsentwicklung verbes-sert. So können zum einen Fehler vermieden und zum anderenKompetenzentwicklungsmaßnahmen frühzeitig eingeleitet undüberwacht werden.


©Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c. Christian Nedeß

Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Hintze

Wissens- und Kompetenzmanagement in derschiffbaulichen Projektierung - Ein Instrument

zur Umsetzung von Marktanforderungen

Dr.-Ing. Axel FriedewaldDipl.-Ing. oec. Mathias Kurzewitz

Institut für Produktionsmanagement und -technik



Agenda

Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurzewitz

�

�

�

�

�

�

Wissen und Kompetenz in der Projektierung

Integriertes Lebensphasenmodell des IPMT

Wissensbewahrung in der Knowledge Lounge

Kompetenzmanagement in der Projektierungsphase

Prototyp Kompetenz-Monitor

Zusammenfassung





Eigenschaften der Schiffbauindustrie in Deutschland

10424Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurzewitz

�

�

�

geringe Margen

hoher Kostendruck

hohes Risiko

Internationaler Wettbewerb hohe Produktkomplexität

Wertschöpfungsanteil Werft 20%-40%

Teilelieferanten

Stahl

Schweißdraht

�

�

Komponenten-lieferanten

Pumpen

Aggregate

�

�

Systemlieferanten

E-Anlagen

Antriebsstrang

�

�

WerftProduktions-art

Entwicklungs-prozess

Entwicklungs-phase

Automobil-bau

Flugzeug-bau

Schiff-bau

Groß-serie

Klein-serie

Unikat-fertigung

geringe Kunden-einbindung

mittlere Kunden-einbindung

sehr hoheKunden-

einbindung

3 - 5 Jahre 6 - 8 Jahre 0,5 - 3 Jahre



Charakteristika der schiffbaulichen Projektierung


Kosten in %

100

80

60

40

20

Zeit

festgelegte Kosten

aufgelaufene Kosten(Einzelbau)

aufgelaufene Kosten(Serienlänge 6)

�

�

�

Angebotsphase im zivilen Schiffbau:wenige Wochen

Konzeptwettbewerb

über 70% der Kosten werden in den

ersten 4 Wochen festgelegt

�

�

�

hohe Wissensintensität

Erfahrung aus abgeschlossenen Projekten,

Entwürfen, Verhalten der Schiffe und Systeme im

Betrieb notwendig

Nachweis der Vorteile des eigenen Entwurfs durch

Berechnung, Simulation, Visualisierung u. Erfahrung

Leistungs-bedarf

Deplacement

Raum-aufteilung

AusrüstungHauptab-

messungen

Stabilität

Linienskizze

Wirtschaft-lichkeit

Hydro-dynamik

überprüfen

endgültig

vorläufig

156 m153 m

153 m




Potentiale des Wissens- und Kompetenzmanagements im Schiffbau


Strategie

Kompetenz

Wissen

�

�

Ausrichtung der Wissens- und Kompetenzentwicklung

auf die Unternehmensstrategie

Verknüpfung von Wissen und Kompetenz mit Prozess-

und Produktdaten

�

�

�

stärkere Fokussierung auf Bewertung technischer

Kompetenzen

Controlling der Kompetenzsituation

Transparenz über Leistungsfähigkeit in Bezug auf

spezifische Schiffstypen und Systeme

�

�

�

�

Bewahrung von Erfahrungswissen u. Problemlösungen

Speicherung von Variantenbewertungen

Verbesserung der Wissensverteilung

Rückführung von Wissen aus Betrieb und Fertigung



Prozessmodell VRSHIPS

10420.1Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurzewitz

EntwicklungStahl-

struktur

Lebensphasen

EntwicklungAusrüstungs-

systeme

EntwicklungRohrleitungs-

systeme

DetailAuslegung

PODs

EntwicklungAbgas-system

EntwicklungDampf-system

EntwicklungSteuerungs-

anlage

EntwicklungEnergieerzeugung/

Antriebe

EntwicklungKlima/Kälte

Projektierung Konstruktion Fertigung/Montage

Planung Betrieb

Funktionsbaum

Systemepositioniert

Abgassystementwickelt

PODsausgelegt

Aktivitätenim Prozess

DetailAuslegungWater jets





Rückführung von Erfahrungswissen


Be

trie

b

Desig

nFertigung/Montage

Recove

ry

Betrieb Design

Fertigung/Montage

Wissen überVibrationsverhalten

Vibrationsverhaltenim Betrieb

Vibrationsverhaltenim Betrieb Vibrationsverhalten

im Betrieb

Wissen überBerechnungs-

verfahren



Wissens- und Kompetenzmanagement am IPMT


Strategie-orientierung

Grad der Lebensphasen-abdeckung

Knowledge Lounge 1.0

Fokus:Projektierung


Fokus:Projektierung

Kompetenz Monitor

Fokus:strategischeKompetenzentwicklung

Kompetenz Monitor

Fokus:strategischeKompetenzentwicklung


Fokus:Lebensphasen-orientierung


Fokus:Lebensphasen-orientierung



Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Hintze 10275.3Dr.-Ing. Axel Friedewald

Integriertes Lebensphasenmodell als Basis der Knowledge Lounge

Proze -

modell

Prozeß-

modell

RessourcenRessourcen

Produktdaten-

modell

Produktdaten-

modell

Wissens-

modell

Projektierung Konstruktion Fertigung/Montage

Planung Betrieb Recovery



Struktur der Knowledge Lounge


Dokumentenstruktur Suchfunktionen

Schiffsdaten (Schiffstyp, Antriebsart)

Produktdatenstruktur (Antriebsanlage Propeller)

Prozessdaten (Basic Design - globale

Vibrationsanalyse)

�

Problemspezifisches Wissen

(Schwingungsprobleme durch Resonanz

Hauptmaschine, Welle, Propeller)

Variantenbewertung

(textuelle und kennzahlenbasierte Beurteilung

von Varianten)

Wissens-basis

Auswertung:

häufige Probleme bei Schiffstyp

Vibrationsschäden bei bestimmten

Kombinationen aus Welle, Hauptmaschine,

Propeller

Nachvollziehen von Designentscheidungen

�

�

�





Speicherung von Erfahrungswissen


Aktionen

NeuesDokument

NeuerAktenordner

Aktenordnerauschecken

Zu Favoritenhinzufügen

Löschen

Suchen

Kennzahlen

Kunde

German Transport

Hanjong Shipping Ltd.

Reederei Schmoll KG

Schiffstypen

Containerschiff

Projektunterlagen - (Alle Aktenordner) - Lotus Notes

Projektaktenordner mit Dokumenten

Dokument "Antrieb"

PID übernehmen ...

Produkt ID 9699A83E50DB6C8AC1256AE2002DF6BE

Antriebsart

Zylinderzahl

Antriebsleistung

Hersteller Hauptmaschine

6

Diesel 2-Takt

[kW]

docAntriebDokumententyp auswählen:



Strategische Kompetenzentwicklung in der Maritimen Industrie


Operationalisierung der

Produktstrategie durch

systematischen

Kompetenzaufbau

schiffstyp- und system-

bezogene

Kompetenzbeurteilung

Kompetenz- und

Erfahrungsprofile




Untersuchungsdimensionen der Kompetenzermittlung


Be

trie

b

Desig

nFertigung/Montage

Recove

ry

Betrieb

Berechnungs-wissen

Verfügbares Wissen

Ressourcen

Laser-schweiß-anlage

CATIA

Prozeß-Input

Hauptabmessungen

Länge

Breite

TiefgangProzeßergebnis

Gewichtsprognose

mHPM

mStahl

...

Aktivitätenliste

Prozeß Aktivität

Gewichtabschätzen

�

�

�

Stahlgewicht ermitteln

Maschinengewichtberechnen

Gewicht Ausrüstungs-gegenstände bestimmen



Erweiterung des Lebensphasenmodells


...

Organisationsstruktur

Konstruktionsabteilung

Einrichtungsgruppe

E-Technik-gruppe

Ausrüstungsgruppe

E-TechnikgruppeBasic Design

Entwicklung E-Anlage

Auslegung E-Verteilung

Entwicklung derSchaltanlage

...

...

Prozessmodell

Passagierschiff

E-Anlage

Energieverteilung

Schaltanlage

Schiffskörper

Antriebsanlage

Produktmodell

Designkompetenz

EntwicklungskompetenzE-Systeme

IntegrationskompetenzE-Verteilungs-Systeme

AuslegungskompetenzHauptschalttafel

Auslegungs-kompetenz

Hauptschalt-tafel

Kompetenzmodell

...

...

...

Entwicklung d.Schalt-anlage

Hauptschalt-tafel

Hauptschalttafel

Notschalttafel

Kraftverteilungen





Beurteilung von Kompetenzen


Eigenschaftenvergleich Schiffstypen

Reichweite

Manövrierfähigkeit

Preis

Vibrationsverhalten

Best Practice Eigener Entwurf

++--

Eigenschaftenvergleich Schiffssysteme

E-Anlage

(Energie-verteilung)

kW-Erzeugung

Best Practice Eigener Entwurf

3 Generatoren 4 Generatoren

� 6000 kW � 8000 kW

Bewertung der Abhängigkeiten

Preis

Schiffskörper Antrieb E-Technik

Produktmodell

AuslegungskompetenzEnergieverteilung

AuslegungskompetenzSchaltanlage

SpezifikationskompetenzEnergieerzeugung

Kompetenzmodell

Produktmodell

Kompetenzmodell

23

2E-Anlage

Generatoren Kabelanlage Schaltanlage Transformatoren

3 3 2 1

SystemkompetenzVerbraucher



Indikatoren zur Kompetenzmessung


�

�

Iterationsschleifen aufgrundfehlerhafter Aufgabendurchführung

Interaktionsgrad mit Klassifikations-gesellschaft

Prozess (Bsp.)

persönlicheEigenschaften

organisationaleRahmenbedingungen

�

�

�

�

�

Erfahrung imAufgabengebiet

Anzahl der ausgelegtenSysteme

fachspezifischeWeiterbildung

Verfügbarkeit vonErfahrungswissen

Variantendokumentation

Potential (Bsp.)

�

�

�

�

�

�

Konstruktions-stunden

Durchlaufzeit

Herstellkosten prom öffentlicherRaum

Anmerkungen derKlassifikations-gesellschaft

Restpunkte

Claims

2

Ergebnis (Bsp.)

Kompetenzeine

Aufgabedurchzuführen




Beispiel: Auslegung der E-Anlage


Produktmodell Prozessmodell Organisation

Design

- Basic Design

- Entwicklung E-Anlage

- Auslegung E-Verteilung

- Entwicklung der

Schaltanlage

Schiff

- E-Anlage

- Energieverteilung

- Schaltanlage

- Hauptschalttafel

Werft

- Konstruktionsabteilung

- E-Technikgruppe

Aktivitäten Auslegung Schaltanlage

Ermittlung der Nennleistung für Kraft-verbraucher

IntegrationskompetenzKraftverbraucher aus Schiffssystemen

Erfahrungswissen über Leistungs-bedarf

DimensionierungskompetenzSchalttafeln

Wissen über Verbrauchersteuerungen

Systemauslegung Schalttafeln, Kraft-verteilungen

Ermittlung der Lage und Einbauart derVerbraucher

Detailkompetenzen Erfahrungsprofil

Pot

entia

l

Pro

zess

Erg

ebnis

Pro

dukt-

und

Stra

tegiew

irkun

g

AuslegungskompetenzSchaltanlage mittel



Anwendungsbeispiel “Neuer Schiffstyp”






Zusammenfassung

mk0119Dipl.-Ing. oec. Mathias Kurzewitz

�

�

�

�

�

Erfahrungs- und Kompetenzvorsprungals Wettbewerbsvorteil in der Projektierung

Nutzung von Erfahrungswissen aus allenProduktlebensphasen zur Erhöhung des Kundennutzen

Knowledge Lounge als Wissensmanagement-Werkzeug

Kompetenz-Monitor als Instrument zur strategischen

Kompetenzentwicklung

Potentiale durch systematisches, DV-gestütztes Management

von Erfahrungswissen und Kompetenzen


4 Datenbankbasiertes Informationsmanagement in derchemischen Industrie mit integriertem Wissens- undKostenmanagement in der AnlagenplanungFrank Casimir, Thorsten Meyer (Probis GmbH)

- 1 -

Thema:Datenbankbasiertes Informationsmanagement in der chemischen Industrie mit integriertem Wissens- und Kostenmanagement in der Anlagenplanung während der Phasen:

Scope Definition, Front-End-Loading, Detailengineering, Execution und Startup

5. Industriearbeitskreis „Kooperation im Anlagenbau“ - Magdeburg

Referenten: Frank Casimir und Thorsten Meyer

Magdeburg, 21. Juni 2006

- 2 -

Agenda

� Die Probis GmbH im Überblick

� Randbedingungen der Projektarbeit

� Begriffsdefinitionen innerhalb von Projekten

� Beweggründe für die Schaffung einer Projektdatenbank

� Handling zwischen Engineering Tools

� Projektdatenbank

� Diskussion / Fragen


4. Datenbankbasiertes Informationsmanagement in der chemischen Industrie mit integriertemWissens- und Kostenmanagement in der AnlagenplanungFrank Casimir, Thorsten Meyer (Probis GmbH)

- 3 -

Probis GmbH: Lösungen für Anlagen und Infrastruktur

� 2001 aus der Zentralen Technik der Wolff Walsrode AG hervorgegangen

� Strategische Ausrichtung zum Technik-Dienstleister

� 320 Mitarbeiter, 70 Mio. Euro Umsatz (in 2006 geplant)

� 7 Business Center

� zertifiziert nach DIN ISO 9001: 2000 sowie weiteren

branchenspezifischen QM-Systemen

� Hauptsitz im Industriepark Walsrode

� Regionalbüro im Chemiepark Bitterfeld

- 4 -

Technologische Innovationen und wirtschaftliche Lösungen

Anwendungsgebiete und Branchen (alle im Industriepark Walsrode vertreten)

� Chemische Industrie

� Pharmaindustrie

� Kunststoff verarbeitende Industrie

� Folien- und Verpackungsmittelindustrie

� Lebensmittel-Branche


- 5 -

Prozess-automatisierung

Marketing & Vertrieb

Umwelt, Qualität, Sicherheit

Beschaffung und Logistik

Energie

TechnischerService

Von der Planung bis zur Realisierung

Studien undKonzepte

Verfahrens-entwicklung

Potential-analysen

Entwürfe

BasicEngineering

Genehmigungs-planung

Vorplanung

Montage

DetailEngineering

Inbetrieb-nahme

Betriebs-betreuung

Opti-mierung

Engineering

- 6 -

Referenzanlage



- 7 -

Thema:Datenbankbasiertes Informationsmanagement in der chemischen Industrie mit integriertem Wissens- und Kostenmanagement in der Anlagenplanung während der Phasen:

Scope Definition, Front-End-Loading, Detailengineering, Execution und Startup

5. Industriearbeitskreis „Kooperation im Anlagenbau“ - Magdeburg

Referenten: Frank Casimir und Thorsten Meyer

Magdeburg, 21. Juni 2006

- 8 -

Agenda









- 9 -

Kosten- und Preisdruck

Vieleunterschiedliche

Gewerke

Termindruck“Fast Track Engineering”

Randbedingungen der Projektarbeit (1)

- 10 -

ProjectOrganization (2)

Steering Committee

Project Manager

Construction Lead

A

B

C

Contract

Operations Consultants

Process Lead Electrical Lead

Piping Lead CSA Lead

Project Team

Instruments Lead

Mechanical / Vessel Lead

Systems Lead

Mechanical Integrity

Project Controls Procurement

HSEQ

Accounting Procurement

Execution services

VendorInspections

Contractor 1 Supervisor



Contractor 4Supervisor


Contractor 6Supervisor



- 11 -

Engineering Tools (3)

R+I CAE

Instruments & Electrical

?? Piping3D-Modell

Weiterefachspezifische

Tools

- 12 -

Interdisziplinärer globaler Datenaustausch mit Zugriff über Terminal Server

Randbedingungen der Projektarbeit (4)


- 13 -

Agenda








- 14 -

Begriffsdefinitionen innerhalb von Projekten (1)Projektphasen:

FELFELScopeScope ExecutionExecution StartupStartup

Grundlagen-ermittlung

Vor-planung

Entwurfs-planung

Geneh-migungs-planung

Kosten-ermittlung

Aus-führungs-planung

Beschaff-ung

Montage Inbetrieb-nahme



- 15 -

Begriffsdefinitionen innerhalb von Projekten (3)Anlagenkennzeichnung (AKZ):

Site / IndustrialComplex

Process Area Subprocess Technical Item

AAAXXXXAAAXXXX ANNNANNN AANNAANN AXNNNAXNNN

PCT Item

ANNNNANNNN

- 16 -

Begriffsdefinitionen innerhalb von Projekten (4)Equipment / Projektumfang:

Aufgabe:Front End LoadingProjektdauer: 5 Monate, simultane Bearbeitung in Deutschland und ÜberseeErstellung von ~160 Fließbilder

Equipment:~500 Apparate und Maschinen~200 Antriebe~1000 Rohrleitungen~1500 Armaturen~2000 Messstellen


- 17 -

Agenda








- 18 -

Beweggründe für die Schaffung einer Projekt-DB (1)Zusammenfassung der Randbedingungen

� Stetig wachsender Kosten- und Termindruck in Projekten�� erfordert eine zeitgleiche und optimierte Planung

� Handling einer Vielzahl an Dokumenten und Programmen

� Die Informationen werden von vielen Disziplinen zeitgleich benötigt

� Es gibt Grundinformationen, die sich in vielen Dokumente wieder finden

� Aktualität der Daten bei Änderungen, gerade am Anfang eines Projektes wo die Änderungs-quote noch sehr hoch ist

� Projektbearbeitung läuft international an unterschiedlichen Standorten



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AccessAccessData

sheets

Piping Data

Verwaltung der Daten

Beweggründe für die Schaffung einer Projekt-DB (2)

Fließbilder

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� Warum ACCESS ? Warum keine fertige EDM / PDM Software ?

Beweggründe für die Schaffung einer Projekt-DB (3)

� Access ist eine marktgängige Software, relativ einfach und selber zu bedienen

� Anpassungen / Schnittstellen an Drittsysteme jederzeit selbst und frei konfigurierbar

� 100% zugänglich für alle Projektbeteiligten (alle Arbeitsplatzrechner im Unternehmen sind mit MS Office ausgerüstet)

� Relativ kostengünstigste Lösung


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Agenda








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Schnittstellen Handling zwischen Engineering Tools (1)


Piping

3D-Modell

R+I CAE

Anforderungen an das Schnittstellen-Handling:

� Koordination der umfangreichen Programmwerkzeuge

� Organisation des Informationsflusses

� Vermeidung von Informationsverlust

� Strukturierung der Daten



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Piping

3D-Modell

R+I CAE

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Piping

3D-Modell

R+I CAE

Beispiel für den Datenfluß:

� Behälterabmessungen aus Excel Spezifikationen werden in der 3D Konstruktion verarbeitet

� Einbaukoordinaten aus dem 3D werden in der Elektro-und Rohrplanung benötigt

� Aus der Elektroplanung resultieren dann die Ein- und Ausgangsbelegungen für das Leitsystem


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Piping

3D-Modell

R+I CAE

Datenaustausch:

� manueller Informationsaustausch zwischen den einzelnen Gewerken

� die ausgetauschten Informationen sind statisch!

� Änderungsmanagement über „Laufzettel“, Mails, etc.

� Datenhaltung ist je Gewerk organisiert

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Piping

3D-Modell

R+I CAE

Daten

bank



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Weiterführender Funktionsumfang der Systemlösung (3)

� Lagerhaltung (Bau-, Equipment- und PCT-Lager für Errichtung)

� Inbetriebnahme- und Prüfanweisungen

� Controlling der Inbetriebnahme

� Export zur Wartungs- und Instandhaltungssoftware

� Kostenschätzung und Kostencontrolling

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Automatischer Versand per LN an alle beteiligten Gewerke

Eingabeänderungen werden täglich überwacht und als Reports an die Projektbeteiligten verschickt


Datenbank Backup

Report

Vergleich

Aktuelle Datenbank


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Agenda








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Projektdatenbank


5 BehördenmanagementMarcus Tolle (Wirtschaftsförderungsgesellschaft fürdas Land Sachsen-Anhalt)

Die Wirtschaftsförderungsgesellschaft für das Land Sachsen-Anhalt mbH (WiSA) ist die Ansiedlungsagentur des Landes.Gesellschafter ist zu 100 % das Land Sachsen-Anhalt.

Aufgabe der WiSA ist die Akquisition von Investoren aus dem Aufgaben derWISAIn- und Ausland. Im Auftrag des Landes vermarktet sie mit ihren

insgesamt 11 Angestellten den Wirtschaftsstandort Sachsen-Anhalt im Schnittpunkt zwischen Wirtschaft, Verwaltung undWissenschaft. Die WiSA informiert, berät und unterstütztbei gewerblichen und industriellen Ansiedlungsprojekten inSachsen-Anhalt.

Seit 1996 hat die Gesellschaft zur Schaffung und Sicherung vonüber 14.000 Arbeitsplätzen und zur Umsetzung von betriebli-chen Investitionen von mehr als 3 Mrd. EURO beigetragen.

Wirtschaftsförderung findet - auch bedingt durch die EU-Osterweiterung und das schwache Wirtschaftswachstum derletzten Jahre - im Rahmen eines harten Wettbewerbs statt.

Wichtig für den Erfolg eines Ansiedlungsprojektes sind vor allem

• attraktive Rendite der Investition

• wirtschaftspolitische Umsetzbarkeit der Investition

• gesicherte Finanzierung

• Zugang zum Top Managements des Unternehmens

Die WiSA versteht sich als eine one-stop-agency mit umfassen-dem Serviceangebot im Rahmen des Ansiedlungsgeschäfts.

In der Praxis beginnt der Ansiedlungsprozeß aus der Sicht derWiSA mit Markt- und Unternehmensrecherchen. Die Standort-bedingungen in Sachsen-Anhalt werden auf ihre Eignung füridentifizierte Wachstumsbranchen geprüft. Entsprechend be-stimmter Kriterien erfolgt die Auswahl investitionsfähiger Un-ternehmen. Nach der Ansprache ausgewählter Firmen werden


5. BehördenmanagementMarcus Tolle (Wirtschaftsförderungsgesellschaft für das Land Sachsen-Anhalt)

den interessierten Unternehmen detailliertere

Herausgeber Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk · ne Punkte des Themas, wie Hindernisse auf...

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