Hoffer 3 Textteil 20180604 - Hochschule Mittweida · 2020. 3. 12. · (im Wesentlichen sind dies...

Inhalt I

Inhalt

Inhalt.................................................................................................................................. I

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ IV

Tabellenverzeichnis ...................................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... VI

1 Einleitung ....................................................................................................... 1

1.1 Ausgangssituation ........................................................................................... 1

1.2 Forschungsfragen und Ziel .............................................................................. 1

1.3 Abgrenzung des Themas ................................................................................ 2

1.4 Aufbau der Arbeit ............................................................................................ 2

1.5 Begriffsbestimmungen..................................................................................... 2

2 Projektmanagement bei Bauprojekten ........................................................ 4

2.1 Charakteristika eines Bauprojektes – Phasen, Funktionen, Methoden ............ 4 2.1.1 Projektphasen ................................................................................................. 4 2.1.2 Funktionen ...................................................................................................... 6 2.1.3 Projektmanagement-Methoden und Werkzeuge.............................................. 7

2.2 Projektorganisation bei Bauprojekten und die Rolle des Bauherrn .................. 8 2.2.1 Leistungsbilder .............................................................................................. 12 2.2.2 Die Projektbeteiligten auf Bauherrnseite ....................................................... 13 2.2.3 Der Projektleiter ............................................................................................ 14

3 Berichte und Untersuchungen von öffentlichen Bauprojekten und die dabei festgestellte Qualität des Projektmanagements ............................. 15

3.1 Rechnungshof Österreich .............................................................................. 15 3.1.1 Einleitung ...................................................................................................... 15 3.1.2 Auswertung von Berichten des Rechnungshofs Österreich ........................... 16 3.1.3 Spruchpraxis des Rechnungshofs Österreich ................................................ 17 3.1.4 Feststellungen und Empfehlungen bei ausgewählten Einzelprojekten ........... 18 3.1.5 Kernaussagen ............................................................................................... 19

3.2 Berichte anderer Einrichtungen und Institutionen .......................................... 20

II Inhalt

3.2.1 Leitsätze der Deutschen Rechnungshöfe zum Management von großen Baumaßnahmen ............................................................................................ 21

3.2.2 Reformkommission Bau von Großprojekten ................................................... 22 3.2.3 Untersuchung von Bundeshochbauprojekten in Deutschland ........................ 23 3.2.4 Internationale Studien zu Großprojekten ........................................................ 24

3.3 Aktuelle Entwicklung bei Bauprojekten........................................................... 24

4 Expertinnen- und Experteninterviews zur Qualität des Projektmanagements bei öffentlichen Bauprojekten ............................... 27

4.1 Methodik ........................................................................................................ 27

4.2 Ergebnisse der Auswertung ........................................................................... 28 4.2.1 Allgemeine Fragen ......................................................................................... 28 4.2.2 Gründe und Faktoren, die für einen Erfolg oder Misserfolg eines Bauprojektes

maßgeblich sind ............................................................................................. 29 4.2.3 Die größten Risiken bei der Abwicklung eines Bauprojektes .......................... 30 4.2.4 Der Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg ......................... 36 4.2.5 Der Einfluss des Projektleiters auf den Projekterfolg ...................................... 40 4.2.6 Maßnahmen für die erfolgreiche Abwicklung von öffentlichen Bauprojekten .. 42

5 Erkenntnisse und Ausblick - Maßnahmen im Projektmanagement für die erfolgreiche Abwicklung öffentlicher Bauprojekte ................................... 47

5.1 Erkenntnisse .................................................................................................. 47

5.2 Beantwortung der Forschungsfragen ............................................................. 50

5.3 Empfehlung von Maßnahmen im Projektmanagement ................................... 52 5.3.1 Empfehlungen im Bereich strategisches Projektmanagement ........................ 52 5.3.2 Empfehlungen im Bereich operatives Projektmanagement ............................ 55 5.3.2.1 Empfehlungen im Bereich Know-how und Projektorganisation....................... 55 5.3.2.2 Empfehlungen im Bereich alternativer Organisations- und

Abwicklungsmodelle... ................................................................................... 56 5.3.2.3 Empfehlungen im Bereich Qualitätsmanagement im Projekt und

Nachhaltigkeit... ............................................................................................. 57 5.3.3 Empfehlungen im Bereich unternehmensübergreifendes, strategisches

Projektmanagement ....................................................................................... 60

5.4 Differenzierung der Empfehlungen nach Projektart und Bauherr.................... 63

Inhalt III

Literatur.. ..................................................................................................................... 68

Anlagen ............................................................................................................................ I

Anlage 1, Auswertung von 30 Rechnungshofberichten ............................................ III

Anlage 2, Liste der Interviewpartner ........................................................................... VI

Anlage 3, Fragebogen ................................................................................................. VII

Selbstständigkeitserklärung

IV Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Projektmanagements ................................................................. 5

Abbildung 2: Lebenszyklusorientierte Projektphasen ......................................................... 6

Abbildung 3: Standardprojektorganisation........................................................................ 10

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren ............................................................................................ 29

Abbildung 5: Wesentlicher Erfolgsfaktor........................................................................... 30

Abbildung 6: Die größten Risiken ..................................................................................... 31

Abbildung 7: Die größten Risiken, geclustert ................................................................... 32

Abbildung 8: Unterschied ob Klein-, Mittel- oder Großprojekt ........................................... 33

Abbildung 9: Zustimmung hinsichtlich des Handlungsbedarfs

bei großen Hochbauprojekten ..................................................................... 35

Abbildung 10: Genereller Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg ......... 36

Abbildung 11: Wahrnehmung der Projektmanagementfunktionen bei Projekterfolg ......... 37

Abbildung 12: Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg ........................... 37

Abbildung 13: Wahrnehmung der Projektmanagementfunktionen bei Projektmisserfolg .. 38

Abbildung 14: Einfluss des Projektmanagements auf den Projektmisserfolg .................... 38

Abbildung 15: Projekterfolg bei externer Projektsteuerung ............................................... 39

Abbildung 16: Einfluss des Projektleiters auf Projekterfolg ............................................... 40

Abbildung 17: Kompetenzen für den Projektleiter in der Projektorganisation ................... 41

Abbildung 18: Wichtige persönlichen Eigenschaften eines Projektleiters ......................... 42

Abbildung 19: Maßnahmen für die erfolgreiche Abwicklung öffentlicher Bauprojekte ....... 43

Tabellenverzeichnis V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definition der Größenordnung von Klein-, Mittel- und Großprojekten .............. 28

Tabelle 2: Typische Risiken bei Klein-, Mittel- und Großprojekten ................................... 34

Tabelle 3: Ratschläge an einen Bauherrn ....................................................................... 45

VI Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Art. Artikel

ASFINAG Autobahnen- und Schnellstraßen-Finanzierungs-Aktiengesellschaft

BIG Bundesimmobiliengesellschaft mbH

BVergG Bundesvergabegesetz 2006

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

etc. et cetera

EUR Euro

evtl. eventuell

gem. gemäß

m. E. meines Erachtens

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

ÖBB Österreichische Bundesbahnen

o.ä. oder ähnlich

Pkt. Punkt

RH Rechnungshof

s. siehe

S. Seite

s.o. siehe oben

s.u. siehe unten

sog. sogenannt

Std. Stunde

u.a. unter anderem

Abkürzungsverzeichnis VII

usw. und so weiter

v.a. vor allem

vs. versus

z.B. zum Beispiel

Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Seit jeher stellen die öffentlichen Kontrolleinrichtungen (unter anderem die Rechnungshöfe) bei ihren Überprüfungen zum Teil gravierende Mängel bei der Abwicklung von Bauprojek-ten fest. Darüber hinaus gelangen immer wieder öffentliche Bauprojekte, allen voran Groß-projekte, negativ in die Schlagzeilen, weil Kosten und Termine überschritten werden, so z.B. in Deutschland die Elbphilharmonie Hamburg, der Flughafen Berlin Brandenburg, in Österreich der Flughafen Wien – Projekt Skylink und das Krankenhaus Wien Nord.

1.2 Forschungsfragen und Ziel

Die vorliegende Arbeit analysiert die Problembereiche im Zuge der Abwicklung öffentlicher (Groß-) Projekte und legt dabei ihren Schwerpunkt auf die Rolle des Auftraggebers (Bau-herr).

Um mögliche Verbesserungspotenziale bei der Abwicklung öffentlicher Bauprojekte ermit-teln zu können, werden folgende Fragestellungen untersucht und ausgearbeitet:

Frage 1: Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg eines öffentlichen Bauprojektes, insbe-sondere im Bereich des Projektmanagements und bei der Wahrnehmung der Bau-herrnfunktion?

Frage 2: Welches sind die größten Risiken bei der Abwicklung öffentlicher Bauprojekte?

Frage 3: Gibt es einen Unterschied, ob die Wahrnehmung von Projektmanagementleistun-gen durch eigenes Know-how oder externes Know-how erfolgt?

Ziel ist, auf Basis vorhandener Studien und eigener Erhebungen (Auswertung von Rech-nungshofberichten sowie Expertinnen- und Experteninterviews) aufzuzeigen, welche Be-deutung das Projektmanagement bei öffentlichen Bauprojekte hat und welche Maßnahmen für die erfolgreiche Abwicklung erforderlich sind.

Die zentrale Hypothese der Arbeit lautet, dass das Know-how auf Seiten des Bauherrn (insbes. im Projektmanagement) wesentliches Erfolgskriterium bei der Abwicklung von Bauprojekten ist und sein Fehlen als Hauptgrund für die (meist bei Großprojekten) entstan-dene Probleme (Kosten- und Terminüberschreitungen) zu sehen ist.

2 Einleitung

1.3 Abgrenzung des Themas

In der vorliegenden Arbeit werden abgewickelte öffentliche Bauprojekte, dabei aufgetrete-nen Mängel und deren Ursachen - mit dem Schwerpunkt auf Projektmanagement - analy-siert sowie, daraus schlussfolgernd, praktische Lösungsansätze für ein effektiveres und ef-fizienteres Projektmanagement aufgezeigt.

Nicht Gegenstand der Arbeit ist, theoretische Grundlagenforschung zum Thema Projekt-management zu betreiben; es wird jedoch eine Vielzahl an Literatur zu diesem Thema auf-gegriffen und verarbeitet. Die Arbeit befasst sich zwar explizit mit Bauprojekten, die daraus abgeleiteten Verbesserungsvorschläge sollen aber auch praktische Anregung für die Ab-wicklung anderer Projekte sein.

1.4 Aufbau der Arbeit

Ausgehend von den Berichten des Österreichischen Rechnungshofes zur Abwicklung von Bauprojekten und einschlägigen Berichten/Studien, werden Experteninterviews mit elf Bau-prüferinnen und Bauprüfern österreichischer Kontrolleinrichtungen (aus dem Rechnungshof Österreich, drei Landes- und einem Stadtrechnungshof) durchgeführt und ausgewertet. Auf Basis der Ergebnisse erfolgt die Ausarbeitung der wesentlichen Erkenntnisse, die Beant-wortung der Forschungsfragen und die Erarbeitung konkreter Maßnahmen und Empfehlun-gen für die Abwicklung von öffentlichen Bauprojekten.

1.5 Begriffsbestimmungen

Bauherrnfunktion: gesamte Funktion bzw. Aufgabe, die ein Bauherr wahrzunehmen hat; Summe aller delegierbaren und nicht delegierbaren Bauherrnleistungen.

Bauherrnleistungen/-tätigkeiten, nicht delegierbare bzw. delegierbare: nicht delegier-bare Bauherrnleistungen sind jene Leistungen, die ein Bauherr selbst wahrzunehmen hat (im Wesentlichen sind dies die Leistungen der Projektleitung wie bspw. Ziele setzen, Ent-scheidungen treffen, Budget bereitstellen, Öffentlichkeitsarbeit usw.); delegierbare Bau-herrnleistungen sind demzufolge jene Leistungen, die ein Bauherr an Dritte abgeben kann (wie bspw. Projektsteuerung, Örtliche Bauaufsicht, Planung usw.).1

1 Vgl. Kochendörfer; Liebchen; Viering (2010), S. 8ff.

Einleitung 3

Know-how: Wissen, wie eine Sache praktisch zu verwirklichen, anzuwenden ist o.ä.2

Konsulenten: Auftragnehmer immaterieller Leistungen, wie Örtliche Bauaufsicht, Projekt-steuerungs-, Planungs- und Beratungsleistungen etc.

Management: Beim Begriff Management sind im Zusammenhang mit Projektmanagement vor allem dessen Funktionen maßgeblich, dazu gehören Zielsetzung, Planung, Entschei-dung, Umsetzung, Überwachung sowie Mitarbeiterführung.

Projekt: Gemäß Duden ist ein Projekt „ ... ein einmaliges, innovatives, komplexes Vorhaben mit ausgewiesenen Zielen, einem begrenzten Budget, einem definierten Anfang und einem klaren Endtermin ... “3. Andere Definitionen beziehen dabei die Organisationsform mit ein und definieren ein Projekt als eine von der Linienorganisation abweichende und mit beson-deren Anforderungen verbundene Vorgehensweise.4

Projektmanagement: Projektmanagement im Allgemeinen bezeichnet die „ ... Gesamtheit der Planungs-, Leitungs- und Kontrollaktivitäten, die bei (größeren) Projekten anfallen ... “5. Es wird auch als „ ... Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projekts ... “6 definiert. „Ziel des Einsatzes von Projektma-nagement ist, ein vordefiniertes Ergebnis in möglichst kurzer Zeit entlang eines detaillierten Planes unter Einsatz von wenigen Ressourcen möglichst effizient zu erreichen.“7

Projektmanagement ist also das Management eines Projektes mit vorgegebenen Zielen, einem definierten Beginn und Ende, unter Zuhilfenahme professioneller Managementme-thoden.

2 Definition aus Duden, Die deutsche Rechtschreibung, http://www.duden.de/rechtschreibung/, verfügbar am 21.3.2017.

3 Duden, Projektmanagement, 2011, S.6.

4 Vgl. Kraus; Westermann, 2010, S. 11f.

5 Duden, https://www.duden.de/rechtschreibung/Projektmanagement, verfügbar am 29.11.2017.

6 Girmscheid (2007), S. 44.

7 Strys (2016), zit. nach Weßels (2014), S. 13.

4 Projektmanagement bei Bauprojekten


2.1 Charakteristika eines Bauprojektes – Phasen, Funktio-nen, Methoden

Im Unterschied zur Definition eines Projektes in der allgemeinen Literatur erfolgt bei Bau-projekten keine Differenzierung, ob es sich um ein kleineres, standardisiertes Bauvorhaben (meist in der bestehenden Linienorganisation abgewickelt) oder um ein größeres Bauvor-haben (mit eigener Projektorganisation außerhalb der Linienfunktion) handelt. So wird in der Fachliteratur allgemein der Begriff Bauprojekt verwendet, unabhängig von der Größe oder Organisationsform. Aus diesem Grund wird auch in der vorliegenden Arbeit der Begriff „Bauprojekt“ generell als Synonym für alle Arten von Bauvorhaben verwendet.

Bei Bauprojekten typisch ist die Definition von unterschiedlichen Phasen und Funktionen, die bei der Bauabwicklung zu berücksichtigen sind.

2.1.1 Projektphasen

Die ÖNORM B1801 (Teil 1 bis 4) ist wesentliche Grundlage für das Bauprojekt- und Ob-jektmanagement. Darin sind folgende Projektphasen definiert:8 Entwicklung, Vorbereitung, Vorentwurf, Entwurf, Ausführung und Abschluss. Darüber hinaus werden auch in der „Ho-norarinformation Architektur“ und in der „ÖGG-Richtlinie“ (Österreichische Gesellschaft für Geomechanik) Projektphasen definiert. Oberndorfer fasst diese zusammen und unterteilt die Projektphasen eines Bauprojektes in vier Bereiche:9

• Bereich 1: Grundlagenermittlung (1. Phase) • Bereich 2: Planungsphase (2. Phase: Vorentwurf, 3. Phase: Entwurf, 4. Phase: Aus-

führungsplanung) • Bereich 3: Dienstleistungsphasen (5. Phase: Ausschreibung und Vergabe, 6.

Phase: Örtliche Bauaufsicht, 7. Phase: Ab- und Übernahme) • Bereich 4: Ausführungsphase (Parallel zu Örtlicher Bauaufsicht und Ab- und Über-

nahme)

8 Vgl. z.B. ÖNORM B1801-1, 2009, S. 5.

9 Vgl. Oberndorfer; Haring (2015), S. 3.

Projektmanagement bei Bauprojekten 5

Abbildung 1: Phasen des Projektmanagements Quelle: WKO, Bundesinnung Bau (2013), S. 5.

Die IG Lebenszyklus Bau visualisiert in ihren Leitfäden (z.B. Leitfaden für Bauherrn und Projektbeteiligte von Hochbauten)10 den lebenszyklusorientierten Prozess eines Bauprojek-tes, der alle Phasen eines Objektes berücksichtigt (umfassender als die bisherige Literatur, s.o.):

10 Vgl. IG Lebenszyklus Bau (2016), S. 8.


Abbildung 2: Lebenszyklusorientierte Projektphasen

Quelle: IG Lebenszyklus Bau (2016), S. 8.

Die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus eines Bauwerkes - und nicht nur jener Pha-sen der Vorbereitung bis zur Schlussrechnung – ist mittlerweile gängige Praxis und wesent-liche Voraussetzung für nachhaltiges Wirtschaften.

2.1.2 Funktionen

Typische Funktionen bei einem Bauprojekt sind: Projektauftraggeber, Projektleitung, Pro-jektsteuerung, Örtliche Bauaufsicht, Planung, (bau-)ausführende Firmen, begleitende Kon-trolle, Behörden, Nutzer usw.

Der Bauherr selbst verfügt meist nicht über ausreichende Ressourcen, um alle Funktionen bzw. Leistungen bei einem Bauprojekt selbst wahrnehmen zu können. Deshalb delegiert er jene Leistungen, für die er entweder selbst zu wenig eigenes Wissen (Know-how) oder zu wenig Ressourcen hat. Ein bestimmtes Portfolio an Leistungen, die sogenannten nicht


delegierbaren Leistungen, hat er, so die vorherrschende Meinung, jedenfalls selbst wahr-zunehmen. Diese Leistungen betreffen im Wesentlichen die Funktion der Projektleitung.11

Das Projektmanagement bei Bauprojekten setzt sich aus den Funktionen Projektleitung und Projektsteuerung zusammen. Ergänzend dazu weist Oberndorfer drauf hin, dass das Leis-tungsbild der Projektsteuerung auch die Projektkontrolle umfasst und somit - im Sinne der betriebswirtschaftlichen Literatur - als Projektcontrolling bezeichnet werden kann. Er sieht hier aufgrund der gleichzeitigen Steuerung und Kontrollfunktion eine Schwachstelle.12

2.1.3 Projektmanagement-Methoden und Werkzeuge

Zu den unterschiedlichen Projektmanagement-Methoden finden sich in der Literatur zahl-reiche Ausführungen. Als Basiswerk für wirksame Führung kann Maliks13 Werk über die Grundsätze, Aufgaben, Werkzeuge und Systeme wirksamer Führung herangezogen wer-den. Kraus/Westermann wiederum beschreiben unter anderem zwei bewährte Methoden, die „systemische Projektplanung“ und die „Realisierungsplanung“, verweisen aber gleich-zeitig darauf, dass „ … jede Methode nur so gut ist, wie die Personen bzw. der Inhalt, der dahintersteckt … “14. Vor allem Reichert15 beschreibt und bewertet Projektmanagement-tools, also Werkzeuge für ein professionelles Projektmanagement. Im Jahr 2016 veröffent-lichte das Österreichische Normungsinstitut eine internationale Norm mit Leitlinien für das Projektmanagement. Diese Norm beschreibt die Konzepte und Prozesse, die als gute Pra-xis im Projektmanagement angesehen werden.16 Einen Überblick zum Projektmanagement im Bauwesen liefert Roider17 in seiner Diplomarbeit anhand der chronologischen Aufzäh-lung und Beschreibung der Phasen. Er unterstreicht die Wichtigkeit eines „gezielten Pro-jektmanagements“18.

Wesentliche Aspekte bei der Abwicklung eines Bauprojekts sind das Festlegen von Vorga-ben sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle in Bezug auf Qualität, Kosten und Termine. Dazu gehören jedenfalls auch die Genehmigung und Finanzierung des Projekts, die

11 Vgl. Kochendörfer; Liebchen; Viering (2010), S. 8ff.; Zur Leistungsgliederung und -zuordnung in einzelne Projektphasen siehe Oberndorfer; Haring (2015), S. 50ff.

12 Vgl. Oberndorfer; Haring (2015), S. 31.

13 Vgl. Malik (2014), S. 15ff.

14 Kraus; Westermann (2010), S. 63ff.

15 Vgl. Reichert (2009), S. 7ff.

16 Vgl. ÖNORM ISO 21500 - 2016 01 01.

17 Vgl. Roider (2012), S. 4ff.

18 Ebenda, S. 86.


Definition der Projektziele, ein entsprechendes Risikomanagement, das Festlegen einer geeigneten Projektstruktur sowie das Definieren von Rechten, Pflichten, Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnissen, Wertgrenzen, Schnittstellen, Prozessabläufen, Regelun-gen zum Vier-Augen-Prinzip, zum Änderungsmanagement, die Berücksichtigung der Le-benszykluskosten etc.

Die für die Bauabwicklung relevanten Festlegungen werden bei Großprojekten meist in ei-nem eigenen Projekthandbuch zusammengefasst und dienen allen Projektbeteiligten als Grundlage für die Abwicklung. Bei kleineren Projekten kann die Form eines Organisations-handbuches hilfreich sein, das die grundsätzlichen Festlegungen nicht projektspezifisch, sondern allgemeingültig regelt.

Eine einheitliche Struktur der Kosten- und Terminplanung sowie deren Verfolgung gibt z.B. die ÖNORM B1801 Bauprojekt- und Objektmanagement, Teil 1 bis 4, vor:

• (1): für die Planung und Gliederung von Qualität, Kosten, Terminen sowie für die Gliederung der Dokumentation bei Baumaßnahmen in allen Projektphasen der Ob-jekterrichtung;

• (2): für die Ermittlung, Gliederung und Darstellung von Kosten für Nutzungsmaß-nahmen im Hoch- und Tiefbau während der Phasen der Objekterrichtung und Ob-jektnutzung;

• (3): für die Gliederung und Darstellung von Kosten im Objektmanagement während der Phasen der Objektnutzung und –beseitigung;

• (4): Lebenszykluskostenberechnung in sämtlichen Phasen des Lebenszyklus eines Objektes.19

2.2 Projektorganisation bei Bauprojekten und die Rolle des Bauherrn

Bei der Abwicklung von Bauprojekten stehen dem Bauherrn in den Projektphasen eine Viel-zahl an Modellen zur Verfügung. Dabei kann gem. Oberndorfer20 unterschieden werden in

• Wettbewerbsmodelle (also die Art der Vergabeverfahren, für öffentliche Bauherrn gem. BVergG 2006),

• Vertragsmodelle (konstruktiv, funktional, Detail-/Globalpauschalvertrag usw.), • Abwicklungsmodelle (traditionelle wie Einzelleistungsträger, Generalplaner, Gene-

ralunternehmer, Generalübernehmer, Totalunternehmer und –übernehmer und

19 (1) ÖNORM B 1801-1: 2015 12 01, (2) ÖNORM B 1801-2: 2011 04 01, (3) ÖNORM B 1801-3: 2011 07 01, (4) ÖNORM B 1801-4: 2014 04 01.

20 Vgl. Oberndorfer; Haring (2015), S. 177ff.


neue wie Partnering, Alliancing, Construction Management, garantierter Maximal-preis-Vertrag, Systemanbieter, PPP-Modelle usw.) 21 und

• Vergütungsmodelle (value engineering).

Grundsätzlich empfiehlt sich eine risikoorientierte Entscheidungshilfe, um sich für eine ge-eignete Variante für das konkrete Projekt und entsprechend der Bedürfnisse des Bauherrn entscheiden zu können.22

Bei der Wahl der geeigneten Projektorganisation auf Bauherrnseite kann zunächst grund-sätzlich unterschieden werden, ob die Abwicklung in der bestehenden Linienfunktion (per-manente Projektorganisation) oder außerhalb der Linienfunktion (temporäre Projektorgani-sation) erfolgen soll.

Unabhängig von den gewählten Modellen, sind bestimmte Grundfunktionen in der Projekt-organisation immer vorhanden. Diese sind lt. Oberndorfer die Bauherrn-, die Planungs- so-wie die Ausführungsfunktion.23 Wesentliche Bestandteile der Bauherrnfunktion sind Projekt-leitung, Entwurfsleitung, Bauausführungsleitung, Projektsteuerung, -kontrolle und –control-ling sowie Örtliche Bauaufsicht.

Die unterschiedlichen Funktionen werden in der Aufbauorganisation (meist grafisch als Or-ganigramm) dargestellt, wie folgende Abbildung beispielhaft zeigt:

21 Vgl. Girmscheid (2007), S. 75ff.

22 Ebenda.



Abbildung 3: Standardprojektorganisation Quelle: IG Lebenszyklus Bau (2016), S. 11.

Je nachdem, welche Funktionen ein Bauherr/eine Organisation bei der Abwicklung eines Bauprojektes selbst, also mit eigenen Ressourcen, wahrnimmt und welche Funktionen an Externe delegiert werden, unterscheidet Oberndorfer24 dabei in:

• starker Bauherr: Nimmt mit Ausnahme der Ausführungsleistungen alle Funktionen selbst wahr.

• halbstarker Bauherr: Vergibt die Planungsleistungen an Externe.



• schwacher Bauherr: Beschränkt sich – neben der Wahrnehmung als Nutzer und der Bauherrn-Organisation - auf die Funktion Projektleitung.

Abgesehen von dieser Grobeinteilung, gibt es die verschiedensten Ausprägungen der drei Varianten, ebenso wie andere Abwicklungsmodelle, bei denen verschiedene Leistungen von Externen erbracht werden, wie Generalunternehmer, Generalübernehmer, Totalüber-nehmer etc.25

Die Bezeichnungen sind jedoch insofern unpräzise und deshalb irreführend, weil mit „stark“ eigentlich „umfassend“ bzw. mit „schwach“ eigentlich „auf wenige Funktionen reduziert“ ge-meint ist. Ob ein Bauherr „stark“ oder „schwach“ ist, sollte besser über die Qualität der Wahrnehmung - aber nicht nur über die Quantität (Anzahl der Funktionen, die selbst wahr-genommen werden) definiert werden. Somit wäre eine Differenzierung sinnvoll in: funktio-nal starker Bauherr bzw. qualitativ starker Bauherr. Ein funktional starker Bauherr besetzt lediglich die Funktionen mit internen Ressourcen, ein qualitativ starker Bauherr hat jedoch auch das erforderliche Know-how, um bestimmte Funktionen (erfolgreich, also effektiv und effizient) selbst wahrzunehmen – was in der Praxis einen ganz wesentlichen Unterschied darstellt (siehe Pkte. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5). Demzufolge kann es einen funktional, qualitativ starken Bauherrn geben, der mit Ausnahme der Ausführungsleistungen alle Funktionen (quantitativ stark) erfolgreich (qualitativ stark) selbst wahrnimmt.

Im öffentlichen Bereich waren stets funktional starke und halbstarke Bauherren (Landesre-gierungen etc.) weit verbreitet. „Mit der Ausgliederung des öffentlichen Baus in Immobilien-gesellschaften, Krankenanstaltengesellschaften, Autobahn- und Schnellstraßengesell-schaften etc. verschwand die umfassende Kompetenz beim Personal des Bauherrn und die neuen Gesellschaften setzten dafür Dienstleister ein (oftmals entliehen von den ehemaligen Bauherren). So findet man heute, mangels entsprechender Kapazitäten beim Bauherrn, auch diese Organisationsform praktisch nur mehr im kleinvolumigen privaten Baubereich.“26

Bei öffentlichen Bauherrn kommt die Besonderheit hinzu, dass sie, im Unterschied zu pri-vaten Bauherrn, bei der Vergabe von immateriellen (geistige Leistungen, Dienstleistungen) und materiellen (Bauleistungen) Leistungen den Bestimmungen und Restriktionen des Bun-desvergabegesetzes (BvergG 2006) mit seinen gesetzlichen Vorgaben und Regelungen unterliegen, die v.a. einen fairen Wettbewerb und eine Gleichbehandlung aller Bieter si-cherstellen sollen.


26 Ebenda, S. 40.


2.2.1 Leistungsbilder

Um einzelne Leistungen oder ganze Funktionen wahrnehmen, entsprechend erfüllen und gegebenenfalls an Externe beauftragen zu können, bedarf es einer Beschreibung der Leis-tung und der damit verbundenen Anforderungen, Rechte und Pflichten sowie Abgrenzun-gen gegenüber anderen Funktionen. Diese Leistungsbeschreibungen sind als Vorlagen standardisiert, können aber, je nach Auftrag, adaptiert werden. Wie oben angeführt, kann ein Bauherr alle Leistungen selbst wahrnehmen oder Teile davon delegieren. Folgende Leistungsbilder bzw. Funktionen zählen dabei zum Projektmanagement:

• Projektleitung • Projektsteuerung

Oberndorfer27 führt verschiedene Quellen zusammen und teilt die jeweiligen Leistungen den Projektphasen und vier Handlungsbereichen zu. Diese Handlungsbereiche sind:

(1) Allgemein (Organisation, Information, Koordination und Dokumentation28)

(2) Qualität (Qualitäten und Quantitäten)29

(3) Kosten (Kosten und Finanzierung)30

(4) Zeit (Termine und Kapazitäten)31

Betrachtet man die Aufgaben der Projektsteuerung genauer, ist festzustellen, dass die Pro-jektsteuerungsleistungen oftmals als „Mitwirken“, also als reine Unterstützungsfunktion der Projektleitung (des Bauherrn), beschrieben werden. Diese Unterstützungsfunktionen beste-hen in der Regel aus Beratungsleistungen, d.h. rein geistigen Leistungen, die in der Praxis schwer kalkulier- und einforderbar sind. Dementsprechend schwer sind sie einem Projekt-erfolg oder -misserfolg zuzurechnen.

Weiters ist im Leistungsbild der Projektsteuerung, wie bereits Oberndorfer (s. Pkt. 2.1.2) festgestellt hat, die gleichzeitige Steuerung und Kontrollfunktion der Projektsteuerung eine Schwachstelle. Die Kontrollfunktionen (Projektkontrolle) wären deshalb jedenfalls der Sphäre des Bauherrn (Projektleitung) zuzuordnen.


28 Vgl. Honorarordnung für Projektsteuerung (HO-PS) der Bundeskammer der Architekten und Ingenieurkon-sulenten (2001), S. 26ff. und WKO, Bundesinnung Bau (Hrsg.) (2013), S. 6.

29 Ebenda.

30 Ebenda.

31 Ebenda.


Lechner32 sieht nun die Kosten- und Terminkontrolle als Teil der Projektleitung. Die Leis-tungen der Projektsteuerung wiederum „ … setzen eine qualifizierte Mitwirkung des Auf-traggebers, seiner Projektleitung und eine Umsetzung mit qualifizierten Planern und Aus-führenden ... “ 33 voraus.

Weiters sollte bei der Vergabe von Projektsteuerungsleistungen klar geregelt sein, ob diese mit oder ohne Vollmacht hinsichtlich Entscheidungs- und Durchsetzungsbefugnis (bzw. -Kompetenz) ausgestattet sind. Nach Kochendörfer34 ist im Falle einer Vollmacht an die ex-terne Projektsteuerung diese als Linienfunktion (unterhalb der Projekteitung), im Falle einer Nichterteilung einer Vollmacht als Stabsfunktion (also neben der Projektleitung) zu sehen. Im Falle einer Vollmacht entsteht also eine zusätzliche Schnittstelle zwischen dem Bau-herrn (Projektleitung) und den übrigen Projektbeteiligten wie örtliche Bauaufsicht, Planer etc., die Projektsteuerung ist sozusagen zwischengeschaltet, und dementsprechend laufen auch die Informationen in beide Richtungen (top down und bottom up) über diese externe Funktion, was in der Projektabwicklung zu zum Teil gravierenden Problemen führen kann (siehe Pkt. 4.2.3).

2.2.2 Die Projektbeteiligten auf Bauherrnseite

Welchen entscheidenden Einfluss die beteiligten Akteure in einem Projekt, insbesondere jene auf Bauherrnseite (Projektteam, Projektleiter, Projektauftraggeber, Nutzer, Aufsichts-organe, und je nach Delegierung von Funktionen auch Projektsteuerung, Örtliche Bauauf-sicht, Planung etc.), auf den Projekterfolg oder –misserfolg haben, beschreiben u.a. Kraus/Westermann: „Die geleistete Arbeit, insbesondere die Projektarbeit, ist nur so gut, wie diese Menschen es verstehen zu kommunizieren und wie sie in der Lage sind, zusam-menzuwirken. (...) Ziel einer jeden Organisation sollte es deshalb sein, eine Kultur zu ent-wickeln, in der das Individuum Mensch Entfaltungsmöglichkeiten hat und seine Potenziale und Ressourcen für eine gestellte Aufgabe einbringen kann, darf und will.“35

Darüber hinaus weisen sie auf Probleme bei der praktischen Abwicklung hin, unter anderem bei der richtigen Zusammensetzung des Projektteams, bei der Projektsteuerung und Koor-dination, beim Umgang mit Informationen, bei Veränderung der Projektziele sowie bei der Beeinflussung von Budget bzw. Ressourcen.36

32 Vgl. Lechner (2014): Leistungsmodell Projektleitung, S. 7.

33 Lechner (2014): Leistungsmodell Projektsteuerung, S.3.

34 Kochendörfer; Liebchen; Viering (2010), S.9f.

35 Kraus; Westermann (2010), S. 145.

36 Ebenda, S. 179ff.


Besonderes Augenmerk ist deshalb auf die Personalpolitik zu legen. Dies betrifft die sorg-same Auswahl des Personals (Qualifikation), die Personalentwicklung und eine entspre-chende Vergütungsstruktur.37

Beim Einsatz von Projektteams im Projektmanagement „ … geht es gezielt darum, Infor-mations- und Kommunikationswege zu optimieren, Kooperationsmöglichkeiten zu verbes-sern und unterschiedliche Kompetenzen in einer partnerschaftlichen Atmosphäre direkt auf-einanderprallen zu lassen ... “38.

Kraus/Westermann heben besonders hervor, welchen Stellenwert ein leistungsfähiges Team und eine entsprechend positive Kultur hat und welche Maßnahmen dazu erforderlich sind. So ist u.a. „ … eine konstruktive Streitkultur eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des Projektteams ... “39.

2.2.3 Der Projektleiter

Zentrale Rolle und Funktion in einem Projekt/einer Projektorganisation nimmt demnach der Projektleiter ein, denn „ … bei ihm laufen viele Fäden zusammen. Durch seinen Status, seine Person und seine Professionalität kann er den Projektfortschritt/-verlauf entscheidend beeinflussen … “40. „Der Projektleiter ist einerseits Bestandteil des Teams, andererseits auch Manager eines Unternehmens, das hier Projekt heißt. Ein Projektleiter benötigt Fä-higkeiten in den Bereichen Fachwissen, Methodenwissen und soziale Kompetenz … “41. Auf den Bereich des Bauprojektmanagements bezogen, bedeutet dies

• Fachwissen: bauspezifische, facheinschlägige theoretische Grundlagen und ent-sprechende Erfahrung

• Methodenwissen: theoretische Grundlagen wie Projekt- und Prozessmanagement, Kosten- und Terminplanung, Steuerung und Kontrolle etc.

• soziale Kompetenzen: Personalmanagement, Mitarbeiterführung, Sicherstellung ei-ner entsprechenden Projektkultur etc.

37 Kraus; Westermann (2010), S. 174ff.

38 Ebenda, S. 152.

39 Ebenda.

40 Ebenda, S. 162.

41 Ebenda, S. 163, siehe auch Pkt. 4.2.5.

Berichte und Untersuchungen von öffentlichen Bauprojekten und die dabei festgestellte Qualität des Projektmanagements 15

3 Berichte und Untersuchungen von öffentlichen

Bauprojekten und die dabei festgestellte Quali-

tät des Projektmanagements

3.1 Rechnungshof Österreich

3.1.1 Einleitung

Kernaufgabe und somit Mittelpunkt der Tätigkeit des Rechnungshofs ist die Gebarungskon-trolle öffentlicher Mittel im Sinne der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit.42 Die Abteilung für Bauangelegenheiten ist in erster Linie (im Sinne der Kompetenzen des Rechnungshofes) für alle öffentlichen Bauprojekte prüfzuständig. Dazu zählen insbeson-dere die großen Infrastruktur-Errichter und -Betreiber ASFINAG (Autobahnen- und Schnell-straßen-Finanzierungs-Aktiengesellschaft) , die ÖBB (Österreichische Bundesbahnen) und die BIG (Bundesimmobiliengesellschaft) sowie alle Baumaßnahmen des Bundes, der Län-der, Städte und Gemeinden samt deren Beteiligungen (z.B. Straßenbau, Hochbau, Ver- und Entsorgungseinrichtungen wie Kläranlagen, Wasserversorgung, Stromversorgung etc., Krankenanstalten-Gesellschaften, Flughäfen usw.).

Aus den Prüferfahrungen des Rechnungshofs ergibt sich folgendes Bild:

Projekte bis 50 Mio. EUR werden meist von Bauherrn realisiert, welche regelmäßig Projekte ähnlicher Größenordnung abwickeln (wie z.B. Städte und Gemeinden, die Projekte abwi-ckeln, oder gemeinnützige Wohnbauträger bei Auftragsvolumina um rd. 50 Mio. EUR).

Demgegenüber stehen Bauherrn, die zwar auch laufend kleinere und mittelgroße Projekte abwickeln, jedoch mit einmaligen Großprojekten konfrontiert sind (wie die Krankenanstal-tengesellschaften der Länder, die einen Neubau errichten, z.B. in Kärnten das Landeskran-kenhaus Klagenfurt mit rd. 320 Mio. EUR oder das Krankenhaus Wien Nord mit rd. 1,3 Mrd. EUR Prognosesumme – siehe Pkt. 3.3).

Im Bereich Infrastruktur (Tunnel, Straße, Schiene, Energie) hingegen wickeln – neben den öffentlichen Energieversorgungsunternehmen in den Ländern - vier öffentliche Bauherrn

42 Vgl. Art. 126b B-VG.

16 Berichte und Untersuchungen von öffentlichen Bauprojekten und die dabei festgestellte Qualität des Projektmanagements

Projekte (in allen Größenordnungen) ab: die Österreichischen Bundesbahnen (Schiene), die ASFINAG (Straße), die Wiener Linien (U-Bahn) und der Verbund (Strom, z.B. Wasser-kraft). Diese verfügen grundsätzlich über entsprechendes Projektmanagement-Know-how und nehmen die Leistungen der Projektleitung und Projektsteuerung (alle) und zum Teil auch jene der Örtlichen Bauaufsicht (Wiener Linien) selbst wahr.

Für den Bundeshochbau zeichnet die Bundesimmobiliengesellschaft (BIG) verantwortlich, welche die meisten Gebäude im Eigentum des Bundes errichtet und verwaltet und – bei den vom RH überprüften Projekten – nur die Funktion der Projektleitung selbst wahrnahm und z.B. Projektsteuerungsleistungen an Externe beauftragte.

3.1.2 Auswertung von Berichten des Rechnungshofs Österreich

Der Rechnungshof (RH) stellt bei seinen Prüfungen regelmäßig eine Vielzahl von - zum Teil erheblichen - Mängeln im Bereich des Projektmanagements und dadurch bei der Wahrneh-mung der Bauherrnfunktion fest.

Eine Auswertung von 30 Berichten (siehe Anlage 1) der Abteilung für Bauangelegenheiten des RH aus den letzten 15 Jahren führt zu folgendem Ergebnis:

• In allen Berichten stellte der RH Mängel bei der Wahrnehmung der Bauherrnfunktion fest, dies betraf vor allem Mängel in den Bereichen der Vergabe (29), der Planung (25), des Anti-Claimmanagements (25) und der Dokumentation (24).43

• In rd. 2/3 der Berichte gab es explizit Mängel im Projektmanagement: im Bereich der Projektleitung (21) und Projektsteuerung (20).

• Bei Projekten in der Größenordnung zwischen 50 und 500 Mio. EUR zeigt sich die durchschnittlich geringste Mängelhäufigkeit.

• Großprojekte (über 500 Mio. EUR) weisen die höchste Mängelquote auf. • Bei Projekten bis 500 Mio. EUR gibt es keine Tendenz hinsichtlich Mängelhäufigkeit

(ob ein Bauherr regelmäßig oder nur unregelmäßig Projekte abwickelt). • Jedoch haben die großen Bauherren (ASFINAG, ÖBB), die regelmäßig Projekte ab-

wickeln, im Vergleich zu den anderen Bauherren eine geringere Mängelquote, sie schneiden am besten ab.

• Bei einmaligen Großprojekten (z.B. Landeskrankenhaus Klagenfurt, Krankenhaus Wien Nord) nahm der Bauherr nur die Leistung Projektleitung durch eigene Res-sourcen wahr, alle anderen delegierbaren Leistungen waren an Externe beauftragt, insbesondere die Projektsteuerung, Örtliche Bauaufsicht usw.

43 Die in Klammern angeführten Zahlen bedeuten das Vorkommen von Mängeln in den untersuchten 30 Be-richten, (29) bedeutet somit, dass in 29 der 30 Berichte Mängel im Bereich Vergabe festgestellt wurden.


Die Aussagekraft dieser Punkte muss jedoch relativiert werden, denn es erfolgte keine Ab-stufung, wie erheblich ein Mangel war, jeder Mangel wurde gleich gewichtet. Deshalb und für eine bessere Differenzierung ist es erforderlich und zweckmäßig, Experteninterviews durchzuführen (siehe Pkt. 4).

Aus der Auswertung kann schlussgefolgert werden:

Bei Großprojekten traten die meisten Mängel auf. Die großen Bauherren, die über eigenes Know-how verfügen und die Projektsteuerungsleistungen meist selbst erbringen, schnitten am besten ab.

3.1.3 Spruchpraxis des Rechnungshofs Österreich

Die Spruchpraxis (d.h. die Empfehlungen und Kernaussagen) des RH findet sich in unzäh-ligen Berichten der Abteilung Bauangelegenheiten.44 Exemplarisch aus den zahlreichen Berichten seien folgende erwähnt, die Mängel bei der Wahrnehmung der Bauherrnfunktion aufzeigten und entsprechende Empfehlungen dazu enthielten:

• Mehrkostenforderungen/Claim Management bei der Abwicklung von Bauvorhaben der öffentlichen Hand (Bund 2006/12),

• Flughafen Wien AG; Projekt Skylink (Wien 2011/1), • Wilhelminenspital der Stadt Wien: Bauliche Erhaltungsmaßnahmen und baulicher

Zustand (Wien 2014/1), • Technische Betriebsführung und bauliche Erhaltungsmaßnahmen des AKH Wien –

Medizinischer Universitätscampus (Wien 2014/3), • Krankenhaus Wien Nord (2018)45, usw.

Grundsätzliche Empfehlungen finden sich auch in elementaren Werken des RH wieder:

• Vorschläge des Rechnungshofes zur Verwaltungsreform (Bund 2011/1) und • Positionen für eine nachhaltige Entwicklung Österreichs (Bund 2016/2, Pkt. 5.7).46

Abgeleitet von den bei den Prüfungen festgestellten Mängeln (insbesondere das fehlende Know-how und fehlende Ressourcen auf Bauherrnseite), sprach der RH u.a. folgende

44 Kernaussagen (wie auch sämtliche Berichte) abrufbar auf der Homepage des Rechnungshofs Österreich: http://www.rechnungshof.gv.at/beratung/kernaussagen/bau-und-infrastrukturvorhaben.html

45 Zum Zeitpunkt der Verfassung der vorliegenden Arbeit war der Bericht noch nicht veröffentlicht.

46 Rechnungshof Österreich (2017) alles abrufbar unter: http://www.rechnungshof.gv.at/berichte/berichte-aus-vorjahren.html.


Empfehlungen hinsichtlich der Wahrnehmung der Bauherrnfunktion und des Projektmana-gements aus und formulierte daraus Kernaussagen.

3.1.4 Feststellungen und Empfehlungen bei ausgewählten Einzelpro-jekten

In einem Bericht über das Claimmanagement47 in der Bauwirtschaft stellte der RH Verbes-serungsbedarf im Projektmanagement fest. Er empfahl den Institutionen, für entsprechend qualifiziertes, eigenes Personal für Anti-Claiming-Maßnahmen und zur aktiven Wahrneh-mung von Kontrollaufgaben gegenüber beauftragten Dritten zu sorgen sowie personelle, organisatorische und inhaltliche Maßnahmen zu setzen.48

Bei der Prüfung des Projekts Skylink der Flughafen Wien AG kritisierte der RH, „ … dass die Flughafen Wien AG zu keinem Zeitpunkt des Projekts eine durchgängige, klar struktu-rierte Projektorganisation sicherstellen konnte, und dass Projektmanagementaufgaben aus dem Verantwortungsbereich der Flughafen Wien AG ausgegliedert wurden. Dies er-schwerte die Wahrnehmung der Bauherrnfunktion. Der RH hielt fest, dass er diese Proble-matik der Flughafen Wien AG bereits in seinem Bericht 2001 dargestellt hatte. Er beanstan-dete deshalb, dass die Flughafen Wien AG nicht erkannte, dass beauftragte Konsulenten und Ausführende baufachliche Schwächen der Flughafen Wien AG zu deren finanziellen Nachteil nutzten ... “49.

„Hinsichtlich der Projektorganisation ist der RH der Auffassung, dass Bauherrn, die regel-mäßig Bauvorhaben umsetzen, eine möglichst umfassende Palette an Bauherrnaufgaben selbst wahrnehmen sollten. Im Falle der Delegation von Bauherrnaufgaben muss der Bau-herr über ausreichendes internes Know–how verfügen, um die Leistungserbringung der Konsulenten überwachen zu können.“50

Dem Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV) empfahl der RH (bei der Prüfung Wilhel-minenspital der Stadt Wien, Bauliche Erhaltungsmaßnahmen und baulicher Zustand), „ … im Interesse einer aktiven Wahrnehmung der Bauherrnfunktion und eines aktiven Anti–Claimmanagements, in Hinkunft ausreichendes internes Know–how, insbesondere in

47 Claimmanagement (der Auftragnehmer): Abweichungen vom Bauvertrag erkennen und daraus Ansprüche geltend machen und durchsetzen; Anti-Claimmanagement (des Auftraggebers): Gegenstrategie des Auf-traggebers, dabei geht es v.a. darum, nicht berechtigte Forderungen der Auftragnehmer abzuwehren.

48 Rechnungshof Österreich (2006/12), S. 62. Weitere generelle Aussagen siehe Rechnungshof Österreich (2016/2), S. 128 und 135.

49 Rechnungshof Österreich (2011/1), S. 88f.

50 Ebenda, S. 75.


technischer, bauwirtschaftlicher und rechtlicher Sicht, für die Wahrnehmung der Interessen des Bauherrn sicherzustellen ... “51.

Dem Allgemeinen Krankenhaus Wien (AKH Wien) empfahl er, „ … umgehend für eine durchgängig konzipierte und vertraglich abgesicherte funktionierende Projektorganisation zu sorgen ... “52.

Des Weiteren führte „ … die Komplexität der Projektabwicklung betreffend die Technische Betriebsführung und die baulichen Erhaltungsmaßnahmen des Allgemeinen Krankenhau-ses Wien (AKH Wien) zur Zuständigkeit unterschiedlicher Entscheidungsträger, damit zu Schnittstellen und zu verschiedenen begleitenden Kontrollen. Die Aufbauorganisation der verantwortlichen Technischen Direktion des AKH Wien bewertete der RH zwar als theore-tisch geeignet, die Bauherrnaufgaben unter Einbindung externer Dienstleister wahrzuneh-men, doch entsprach ihre Ressourcenausstattung sowohl zahlenmäßig als auch hinsicht-lich der Fachkompetenz nicht den Aufgaben als Bauherr und nicht den Vorgaben des Qua-litätsstandardhandbuchs ... “53.

Beim Projekt Krankenhaus Wien Nord konnte der Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV) „ … keine stabile, durchgängige Projektorganisation gewährleisten, da ihm Ressour-cen zur Wahrnehmung der Bauherrenrolle fehlten und er zunehmend Leistungen ausla-gerte. Da dem KAV ausreichendes internes Know-how fehlte, konnte er das Projekt Bau-ausführung nicht innerhalb der Kosten- und Terminvorgaben abwickeln. (…) Da der KAV Leistungen vergeben habe, die auf einer nicht ausschreibungsreifen Planung basierten, sei es bei mehreren Gewerken zu erheblichen Kostenabweichungen zwischen Ausschreibung und Prognose gekommen … “54.

3.1.5 Kernaussagen

(1) „Eine weitgehende Auslagerung der Bauherrnverantwortung an externe Konsulenten bringt einen internen Know–how–Verlust und eine hohe Abhängigkeit mit sich. Außerdem entbindet eine Auslagerung von immateriellen Leistungen an Dritte den Bauherrn nicht von einer Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der Planung, der Projektsteuerung und des Projektcontrollings, um den Projekterfolg sicherzustellen. Der Bauherr sollte daher die typi-schen Bauherrnaufgaben der Projektsteuerung selbst mit eigenem Personal wahrnehmen,

51 Rechnungshof Österreich (2014/1), S. 334.

52 Rechnungshof Österreich (2014/3), S. 87f.


54 Vgl. APA0371 5 II CI (2018). Anm.: zum Zeitpunkt der Verfassung der Diplomarbeit war der Bericht zum Krankenhaus Wien Nord noch nicht veröffentlicht.


weil sonst wesentliche Steuerungs– und Kontrollfunktionen entfallen, was das Fehlerrisiko erhöht.

(2) Es ist unverzichtbar, externe Planungen laufend zu prüfen und Planungsmängel bereits vor der Genehmigung zu beheben. Daher sollte die Gebietskörperschaft die Projektsteue-rungsfunktion hinsichtlich der Aufsicht über beauftragte Ziviltechniker sowie der Einhaltung von Planungsvorgaben effektiv wahrnehmen.

(3) Bei Großprojekten sollten für die bauherrnimmanenten Aufgabenbereiche des Projekt-managements eigene Strukturen geschaffen bzw. diese strikt unabhängig von Generalpla-ner, örtlicher Bauaufsicht oder Kontrollorganen beauftragt werden. Vorauszusetzen sind klare Entscheidungs– und Verantwortungsstrukturen.

(4) Für Großbauprojekte sollten frühzeitig die erforderlichen quantitativen und qualitati-ven Personalressourcen bereitgestellt werden. Für eine angemessene Projektdokumen-tation und ein wirkungsvolles Projektcontrolling wäre zu sorgen. Die begleitende Kontrolle sollte bereits in der Projektierungsphase installiert werden.

(5) Für die Abwicklung von Projekten sollte ein standardisiertes Projektcontrolling mit ei-nem Regelkreis aus Soll–Ist–Vergleichen, Abweichungsanalysen, Korrekturmaßnahmen und Erfolgskontrollen samt regelmäßigem Reporting als Instrument zur Steuerung der Kos-ten und Termine über die gesamte Laufzeit der Projekte eingerichtet werden.“ 55

3.2 Berichte anderer Einrichtungen und Institutionen

Neben dem Rechnungshof Österreich befassen sich (vor allem „ex post“) auch andere In-stitutionen der öffentlichen Finanzkontrolle im In- und Ausland intensiv mit der Abwicklung von Bauprojekten. Ihre Berichte werden in der Regel veröffentlicht und sind online abrufbar. Explizit mit dem Thema Projektmanagement setzte sich bspw. der Landesrechnungshof Hessen in seinem Kommunalbericht 201556 auseinander. Im gleichen Jahr fand eine bei-spiellose Ausarbeitung von Leitsätzen zum Management von großen Baumaßnahmen durch die Deutschen Rechnungshöfe statt (s.u.). Weiters kam es, nicht zuletzt aufgrund der massiven Probleme (Kosten- und Terminüberschreitungen) bei Großprojekten in Deutsch-land, zu zwei weiteren Veröffentlichungen zum Thema Bauprojekte, deren Ergebnisse, wie folgt, kurz dargestellt werden.

55 Rechnungshof Österreich (2017), Kernaussagen, unter www.rechnungshof.gv.at/beratung/kernaussagen,

56 Kommunalbericht 2015 des Präsidenten des Hessischen Rechnungshofs, Wallmann (2015).


3.2.1 Leitsätze der Deutschen Rechnungshöfe zum Management von großen Baumaßnahmen

Die Konferenz der Präsidentinnen und Präsidenten der Rechnungshöfe des Bundes und der Länder in Deutschland beschloss im Mai 2015 Leitsätze zum Management von großen Baumaßnahmen.57 Darin war u.a. hinsichtlich der erforderlichen Bauherrnkompetenz fest-gehalten:

„(1) Der öffentliche Bauherr hat Pflichten, die er nicht delegieren kann. Für das Management von Baumaßnahmen sollte er sich deshalb selbst kompetent aufstellen. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist eigener baufachlicher, dem öffentlichen Interesse verpflichteter Sachverstand.

(2) Für die wirtschaftliche und ordnungsgemäße Erledigung staatlicher Bauaufgaben ist eine Bauverwaltung mit angemessener Personalausstattung erforderlich.

(3) Um ihre Fachkompetenz zu sichern und zu stärken, sollte die Bauverwaltung regelmäßig einen Anteil an den Architekten- oder Ingenieurleistungen selbst erbringen.“58

Aus Sicht der Rechnungshöfe sei es darüber hinaus sinnvoll, sich bei Großprojekten das entsprechende Know-how für das Projektmanagement (Projektleitung und –steuerung) ein-zukaufen.

Neben einer klaren Projektorganisation mit entsprechenden Organisations- und Entschei-dungsstrukturen muss „ … die Projektleitung dabei mit den erforderlichen Kompetenzen ausgestattet werden. Nur so kann sie Einwirkungen von Dritten, sei es aus dem Bereich der Politik, vom späteren Nutzer oder von Behörden zurückweisen, wenn diese zu Kosten-steigerungen oder Störungen im Bauablauf führen und für das Gelingen des Bauwerks nicht zwingend notwendig sind ... “59.

Darüber hinaus sollen die Erfahrungen bei Projekten unter den öffentlichen Bauverwaltun-gen ausgetauscht werden.60

57 Leitsätze der Rechnungshöfe des Bundes und der Länder (2015).

58 Ebenda, S. 6f.

59 Ebenda, S. 10.

60 Vgl. Ebenda, S. 18.


3.2.2 Reformkommission Bau von Großprojekten

Aufgrund von Problemen bei der Abwicklung von Großprojekten in Deutschland (wie z.B. Elbphilharmonie Hamburg, Flughafen Berlin Brandenburg, Stuttgart 21 usw.) gründete das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur im Jahr 2013 die „Reformkommis-sion Bau von Großprojekten“.61 Die Kommission analysierte dabei Defizite und arbeitete Lösungsvorschläge und Empfehlungen aus. Zu den häufigsten Ursachen für Mängel zählte sie u.a., dass die Bauherrn- und Managementkompetenz nicht den Anforderungen ent-sprach und es oftmals an klaren Regelungen hinsichtlich Verantwortlichkeiten und Ent-scheidungskompetenzen und -fristen fehlte.

Weitere Ursachen sah die Kommission darin, dass Baukosten zu früh beziffert, Bauherrn-wünsche nicht genau ermittelt und Besonderheiten des jeweiligen Projekts nicht ausrei-chend berücksichtigt wurden, die Planung nicht detailliert genug war und die Ausschreibung von Bauleistungen entsprechend zu früh erfolgte. Es fehlte ein frühzeitiges und kontinuier-liches Risikomanagement, Controlling und Streitbeilegungsmechanismen waren nicht vor-handen und die Transparenz hinsichtlich Kosten und Terminen fehlte.62

Die Kommission forderte die Einhaltung der von ihr ausgearbeiteten zehn Empfehlungen in Bezug auf Planung, Risikomanagement, Vergabe, partnerschaftlicher Zusammenarbeit, Streitbeilegung, Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, Prozesse und Zuständigkeiten sowie Transparenz und Kontrolle. Hinsichtlich Bauherrnkompetenz und Projektmanagement emp-fahl sie insbesondere:

• Die Projektanforderungen vor Planungsbeginn detailliert zu ermitteln sowie die Pla-nung interdisziplinär aufzustellen und für Informationsaustausch und laufender Ab-stimmung zu sorgen.

• Ein umfassendes Risikomanagement sicherzustellen. • Die Projektbeteiligten zu einer partnerschaftlichen Projektabwicklung zu verpflich-

ten. • Darauf zu achten, wie der Bauherr die Projektmanagementaufgaben organisiert und

wahrnimmt, dabei nicht delegierbare Aufgaben selbst wahrzunehmen und bei der Beauftragung von Projektsteuerungsleistungen an Externe auf deren Know-how zu achten.

• Verantwortungs- und Entscheidungsbefugnisse klar zu definieren und schriftlich zu regeln.

• Kompetenzzentren einzurichten und zur Unterstützung zu nutzen und

61 Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2015), S. 5ff.

62 Vgl. Ebenda, S. 5f.


• eine Organisationsstruktur mit einer klaren Steuerung, Kontrolle und einem unab-hängigen, kontinuierlichen Controlling zu schaffen.63

3.2.3 Untersuchung von Bundeshochbauprojekten in Deutschland

Das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) un-tersuchte 300 Hochbauprojekte des Bundes (Projektkosten zwi. 10 Mio. EUR und 240 Mio. EUR, Fertigstellung zwischen 2000 und 2015). In der Untersuchung stellte es fest, dass vier von zehn Projekte deutlich teurer wurden und dass bei größeren, komplexen Hochbauvorhaben deutlicher Handlungsbedarf besteht (während bei kleineren oder stan-dardisierten Vorhaben eine gute Kosten- und Terminsicherheit gegeben war).64

Aus Sicht des BMUB führten vor allem bei großen, komplexen Bauvorhaben Schnittstellen-probleme und mangelnde Kooperation zwangsläufig zu Terminverzögerungen, Kostenstei-gerungen und Qualitätsproblemen. Das BMUB definierte neun Handlungsfelder, bei denen der Verbesserungsbedarf am größten ist. Neben Handlungsfeldern wie einer ausgereiften Planung, einem transparenten Umgang mit Projektrisiken, belastbaren Termin- und Kos-tenaussagen, der Auswahl geeigneter Planer, Bauunternehmen und Angebote, einer schnellen Reaktion bei Planungs- und Bauablaufstörungen und neuen Vertragsmodellen betrafen drei Handlungsfelder das Projektmanagement:

• Starkes Projektmanagement: Gutes Projektmanagement ist Basis für den Projekt-erfolg und erfordert eine qualifizierte und mit Entscheidungsbefugnissen ausgestat-tete Gesamtprojektleitung; Projektleitung und Projektsteuerung sollen grundsätzlich von der Bauverwaltung selbst erbracht werden; Verbesserung der personellen Aus-stattung in qualitativer und quantitativer Sicht, Sicherstellung einer Qualitätskon-trolle der Planung, usw.65

• Straffe interne Verfahren: Stärkere Koordinierungs- und Managementaufgaben durch die Bauverwaltungen selbst, Vermeidung von Doppelstrukturen, Reduzierung der internen Prüf- und Genehmigungszeiten, verbessertes Inbetriebnahme-Ma-nagement66 und

• Angemessene Ausstattung der Bundesbauverwaltung: Erfordernis einer sich kontinuierlich weiterentwickelnden Bauverwaltung, Selbsterbringung auch von Pla-nungsleistungen, verbesserte Fortbildung und Wissensmanagement, verbesserte

63 Vgl. Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (2015), S. 6ff.

64 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (2016), S. 4.




Datenpflege (Baukosten, Betriebskosten, Bauwerksdaten, etc.) und eine angemes-sene Personalausstattung.67

3.2.4 Internationale Studien zu Großprojekten

Eine weltweite Studie zu 258 Verkehrsinfrastruktur-Großprojekten (2002) ergab u.a., dass bei neun von zehn Großprojekten die Kosten unterschätzt wurden, die tatsächlichen Kosten im Durchschnitt um 28 % über den Schätzungen lagen, dies ein globales Phänomen zu sein scheint und die Fehlkalkulation auf strategische Verfälschung (gemeint sind hier nicht technische, sondern vor allem ökonomische und politische Gründe) zurückzuführen war.68

Die Hertie School of Governance analysierte für ihre Studie (2015) 170 Großprojekte in Deutschland und umfasste neben Bauprojekten (öffentliche Gebäude, Verkehr) die Berei-che Energie, Rüstung und Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), wobei die Kostensteigerungen im Durchschnitt bei Bauprojekten mit 33 % bis 44 % im Vergleich zu den anderen Sparten vergleichsweise gering ausfielen (bis zu 394 % im Bereich IKT). Die Studie weist besonders auf Pionierrisiken hin (unvorhersehbare technologische Herausfor-derungen, unklare Verträge, Verantwortlichkeiten und Risikoverteilungen).69

3.3 Aktuelle Entwicklung bei Bauprojekten

Dass sich die Qualität bei der Abwicklung von Bauprojekten nicht verbessert bzw. dass Bauherrn aus Fehlern anderer offensichtlich nicht lernen, zeigt die Auflistung aktueller Pro-jekte und deren mediale Aufmerksamkeit aufgrund von enormen Kostensteigerungen:

• Elbphilharmonie Hamburg (Bestandsanierung/Neubau): Kostensteigerung von 77 (bzw. 352 ab Vertragsabschluss) auf 789 Mio. EUR, Bauzeitverlängerung von drei auf zehn Jahre.70

67 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (2016), S. 24f.

68 Vgl. Flyvbjerg (2003), S. 15ff., siehe dazu auch Rothengatter (2013).

69 Vgl. Hertie School of Governance, Fact sheet 1 (2015), S. 1ff.

70 Vgl. https://www.ndr.de/kultur/elbphilharmonie/index.html, und https://www.ndr.de/kultur/elbphilharmo-nie/Ein-Jahr-Elbphilharmonie-Ein-Rueckblick,elbphilharmonie2578.html, beide verfügbar am 6.2.2018 und siehe Hertie School of Governance, Fact sheet 2 (2015).


• Flughafen Berlin-Brandenburg (Neubau): Kostensteigerung von 2,0 auf 6,6 Mrd. EUR, Bauzeitverlängerung von fünf auf 14 Jahre (derzeitiger Stand: 2020).71

• Berliner Staatsoper Unter den Linden (Sanierung): Kostensteigerung von 239 Mio. EUR auf 400 Mio. EUR, Bauzeitverlängerung von 3,5 auf sieben Jahre.72

• Kölner Oper (Sanierung): Kostensteigerung von 253 Mio. EUR auf 570 Mio. EUR, Bauzeitverlängerung von 3,5 auf elf Jahre.73

• Big Ben, London (Sanierung): Kostenschätzung 29 Mio. Pfund, Stand 2017 61 Mio. Pfund.74

• Stuttgart 21 (Neubau): Kostensteigerung von 4,5 Mrd. EUR auf 8,2 Mrd. EUR, Bau-zeitverlängerung um vier Jahre von 2021 auf 2025.75

• Krankenhaus Wien Nord (Neubau): Kostensteigerung von 825 Mio. EUR auf 1,3 Mrd. EUR, Bauzeitverlängerung von vier (2016) auf sieben (2019) Jahre (Stand Dezember 2017).76

Die Entwicklungen und Untersuchungen bei den zwei in den letzten Jahren wohl am häu-figsten genannten Bauprojekten Elbphilharmonie und Flughafen Berlin-Brandenburg zeigen als Hauptgrund ein Versagen im Projektmanagement auf. Beide Projekte untersuchte die Hertie School of Governance im Zuge ihrer Studie zu den Großprojekten in Deutschland. Weiters befasste sich im Fall der Elbphilharmonie von 2011 bis 2013 ein parlamentarischer Untersuchungsausschuss mit dem Projekt (der Endbericht77 umfasst knapp 600 Seiten), und der Flughafen Berlin-Brandenburg wurde im Jahr 2015 vom Landesrechnungshof Brandenburg geprüft.78

71 Vgl. http://www.zeit.de/wirtschaft/2017-12/hauptstadtflughafen-ber-soll-im-oktober-2020-in-betrieb-gehen, und http://www.tagesspiegel.de/politik/hauptstadtflughafen-ber-chef-daldrup-warnt-vor-bauru-ine/20858658.html, beide verfügbar am 6.2.2018.

72 Vgl. http://www.deutschlandfunkkultur.de/berliner-staatsoper-schwere-planungsfehler-bei-der-sanie-rung.1001.de.html?dram:article_id=357823, verfügbar am 6.2.2018.

73 Vgl. https://www.ksta.de/koeln/opern-sanierung--koeln-steht-bundesweit-blamiert-da--27890066, verfügbar am 6.2.2018.

74 Vgl. http://orf.at/stories/2409081/, verfügbar am 6.2.2018.

75 Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/stuttgart-21-deutsche-bahn-rechnet-mit-mehr-als-acht-milliar-den-euro-a-1189732.html, verfügbar am 6.2.2018.

76 Vgl. https://diepresse.com/home/panorama/wien/5295761/Spital-Nord_Neue-Kostenexplosion und https://diepresse.com/home/panorama/wien/4694058/Spital-Nord_Wien-bestaetigt-Verspaetung#, beide verfügbar am 6.2.2018.

77 Vgl. Bürgerschaft der freien und Hansestadt Hamburg (2014), S. 492ff.

78 Vgl. Landesrechnungshof Brandenburg (2015), S. 231ff.


Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass

• bei beiden Projekten Erfahrung im Projektmanagement, Fachwissen (auch in den Aufsichtsgremien bei BER79) und ausreichendes Know-how sowie Ressourcen (vor allem bei Elb)80 fehlten (so war bspw. die Projektorganisation beim Projekt Elbphil-harmonie mit dem Claimmanagement des Auftragnehmers vollkommen überfor-dert),

• die Projektbeteiligten auf Seite des Bauherrn überfordert waren (Elb und BER), • ein externes Controlling fehlte (BER), • Projektrisiken unterschätzt wurden (Elb und BER) bzw. auf entsprechende Hinweise

nicht eingegangen wurde (Elb), • eine unausgereifte Planung und dadurch eine mangelhafte Beschreibung des Bau-

Solls in den Bauverträgen zugrunde lag (v.a. Elb) und es unzählige Planänderungen während der Ausführungsphase gab (Elb und BER),

• Mängel im internen Kontrollsystem und Risikomanagement wesentliche Ursachen für die Termin- und Kostenentwicklung waren (BER) und

• die Ausführungsplanung auf Planer und ausführende Firma aufgeteilt war (Elb) usw.

Bei diesen beiden Projekten zeigt sich, dass eine Vielzahl an Fehlentscheidungen (mit der Konsequenz von Terminverzögerungen und Kostensteigerungen) in erster Linie auf fehlen-des Know-how bei den Projektbeteiligten zurückzuführen ist (sozusagen ein „Multiorgan-versagen“).

Dies gilt in gleicher Weise für die letzten beiden Hochbau-Großprojekte in Österreich, das Projekt Skylink (Flughafen Wien, 2011) und das Krankenhaus Wien Nord (Wiener Kranken-anstaltenverbund, 2018), wobei sich bei dem im Anschluss an das Projekt Skylink begon-nenen Projekt Krankenhaus Wien Nord die Mängel im Bereich des Projektmanagements (v.a. fehlendes Know-how) gleichermaßen wiederholten (siehe Pkt. 3.1.4). Dies lässt den Schluss zu, dass es - trotz des im Jahr 2011 veröffentlichten Rechnungshofberichtes zum Projekt Skylink – zu keinem Lern-Effekt gekommen ist.

79 BER: Projekt Flughafen Berlin-Brandenburg.

80 Elb: Projekt Elbphilharmonie.

Expertinnen- und Experteninterviews zur Qualität des Projektmanagements bei öffentlichen Bauprojekten 27

4 Expertinnen- und Experteninterviews zur Quali-

tät des Projektmanagements bei öffentlichen

Bauprojekten

4.1 Methodik

Die im Eingangskapitel (Pkt. 1.2) definierten Forschungsfragen sollen mit Hilfe von Exper-teninterviews mit qualitativem Leitfaden (offene und geschlossene Fragen sowie bei fünf Fragen mit quantitativer Auswertung) abgeklärt werden.

Insgesamt wurden elf Expertinnen und Experten des Rechnungshofes Österreich und der Landes- und Stadtrechnungshöfe in Österreich befragt. Die Auswahl orientierte sich dabei an folgenden Kriterien:

• Häufigkeit der Befassung mit Bauprüfungen • Prüfung von Großprojekten • Größe des Prüfgebietes (Bund, Land, Stadt bzw. Gemeinde)

Es wurden eine Bauprüferin bzw. sechs Bauprüfer des Rechnungshofes Österreich, eine Bauprüferin der Stadt Wien, der Landesrechnungshofdirektor des Landes Oberösterreich sowie je ein Bauprüfer des Landes Steiermark und des Landes Kärnten als Interviewpartner ausgewählt. Die Interviews dauerten zwischen 60 und 120 Minuten. Eine Liste der Ge-sprächspartner ist im Anhang zu finden (siehe Anlage 2).

Der Gesprächsleitfaden umfasste insgesamt 18 Fragen und war in drei Abschnitte geglie-dert (siehe Anlage 3):

1. Allgemeiner Teil: Gründe und Faktoren für Projekterfolg bzw. Projektscheitern, Risiken bei der Abwicklung von Bauprojekten, Einfluss des Projektmanagements auf Projekterfolg bzw. Projektscheitern, Kompetenzen und persönliche Eigenschaften eines Projektleiters

2. Projektbezogener Teil: Einfluss des Projektmanagements auf Projekterfolg bzw. Pro-jektscheitern bei konkreten Projekten, typische Risiken bei Klein-, Mittel- und Großprojekten

3. Ausblick: zweckmäßige Maßnahmen, Rat an Bauherrn

Die Auswertung erfolgte abschnittsübergreifend und umfasst sechs Themenbereiche (siehe Pkte. 4.2.1 bis 4.2.6).

28 Expertinnen- und Experteninterviews zur Qualität des Projektmanagements bei öffentlichen Bauprojekten

4.2 Ergebnisse der Auswertung

4.2.1 Allgemeine Fragen

Am Beginn der Expertinnen- und Experteninterviews wurde die jeweilige Berufserfahrung abgefragt. Dies ergab eine durchschnittliche Berufserfahrung von rd. 24 Jahren sowie eine durchschnittliche Prüferfahrung von rd. 16 Jahren. Die Expertinnen und Experten waren somit durchschnittlich rd. 8 Jahre überwiegend (9 von 11) in der Bauwirtschaft (in unter-schiedlichen Funktionen auf Auftraggeber- bzw. Auftragnehmerseite) tätig, bevor sie in den Prüfdienst gingen.

• Frage 13: Definition der Größenordnung von Klein-, Mittel- und Großprojekten

In der internationalen Literatur werden Großprojekte zumeist ab einer Größe von über 500 Mio. EUR81 beziffert. Dies erscheint für den österreichischen Markt überproportional hoch, weshalb die Expertinnen und Experten befragt wurden, wie sie die Größenordnung von Klein-, Mittel- und Großprojekten definieren. Acht Expertinnen und Experten differen-zieren dabei, ob es sich um Hoch- oder Tiefbauprojekte handelt. Bei der Auswertung wurde sowohl der Mittelwert als auch der Median berechnet:

Mittelwert Median Tiefbau Klein (bis) 2,4 1,0 Groß (ab) 42,4 50,0

Hochbau

Klein (bis) 1,8 1,0 Groß (ab) 21,5 20,0

Tabelle 1: Definition der Größenordnung von Klein-, Mittel- und Großprojekten Quelle: eigene Darstellung

Auf Grundlage der Auswertung kann - unter Heranziehung der Medianwerte - für Österreich ein Kleinprojekt (unabhängig ob Hoch- oder Tiefbau) mit einem Volumen bis zu ei-ner Mio. EUR definiert werden, Großprojekte im Tiefbau beginnen bei 50 Mio. EUR Volu-men, im Hochbau bei 20 Mio. EUR. Dies ist nicht nur bei der (künftigen) Definition und bei der sprachlichen Anwendung, sondern vor allem bei den Anforderungen an ein Projekt (Pro-jektorganisation, Maßnahmen, Risiken, usw.) zu berücksichtigen.

81 Vgl. z.B. Hertie School of Governance, Fact Sheet 1 (2015).


4.2.2 Gründe und Faktoren, die für einen Erfolg oder Misserfolg eines Bauprojektes maßgeblich sind

• Frage 1: Welche Gründe/Faktoren machen aus Ihrer Sicht den Unterschied zwi-schen einem Projektscheitern und einem Projekterfolg aus?

Mit dieser offenen Einführungsfrage wurden die Expertinnen und Experten um ihre persön-liche Einschätzung zu den wesentlichen Gründen für Erfolg bzw. Misserfolg gebeten.

Fast einhellig (10 von 11) ist man der Ansicht, dass der Bauherr zu Projektbeginn wissen muss, was er will. Das bedeutet, er muss die Anforderungen (sowohl die eigenen als auch die der Nutzerinnen und Nutzer) definieren können und so viel wissen bzw. bereits ent-schieden haben, dass keine größeren Projektänderungen mehr erforderlich werden.

Die restlichen Nennungen betreffen im Wesentlichen die Qualität und das Know-how bei der Projektabwicklung, dies umfasst vor allem die Bereiche Projektmanagement (mit Pro-jektleitung), Planung, Termine und Kosten (Mehrfachnennungen möglich):

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren Quelle: eigene Darstellung

Die Befragten sehen insbesondere die Qualität des Projektmanagements (12 Nennun-gen), das dabei eingesetzte Know-how auf Bauherrnseite (11) und die entsprechenden Kompetenzen beim Projektleiter (6) als wesentlichen Faktor für das Gelingen oder Schei-tern eines Projektes. Weitere, häufig genannte Erfolgskriterien sind die Qualität der

10

12

11

9

7

61

Bauherr weiß, was er will.

Qualität des Projektmanagements

Know-how im Projektmanagement/ProjektorganisationQualität der Termin-, Kostenermittlung/-Controlling

Qualität der Vorerkundung/Planung

Know-how in Bezug auf Projektleitung

Qualität in allen Phasen


Kostenermittlung und –Controlling (8), die Qualität der Vorerkundung bzw. Planung (7) so-wie die Qualität der Terminplanung (1).

Betreffend die Qualität im Projektmanagement, sind sich die Befragten einig, dass der Bau-herr eigenes Know-how haben muss, um entweder die Projektmanagementleistungen selbst wahrzunehmen, aber auch um diese Leistungen von Auftragnehmern überwachen und einfordern zu können. Ein entsprechendes Wissen auf Seite des Bauherrn ist somit unumgänglich. Der Projektleiter auf Seite des Bauherrn wiederum benötigt die entsprechen-den Befugnisse und Entscheidungswege etc. (siehe Pkt.4.2.5).

• Frage 2: Welches ist aus Ihrer Sicht das wesentliche Kriterium für den Erfolg/Miss-erfolg eines Bauprojektes?

Abbildung 5: Wesentlicher Erfolgsfaktor Quelle: eigene Auswertung

Die Expertinnen und Experten sehen auch hier (siehe Frage 1) als wesentlichste Kriterien für eine erfolgreiche Abwicklung eines Bauprojektes, dass der Bauherr weiß, was er will, das Know-how im Projektmanagement, die Qualität der Planung und Terminplanung sowie ein laufendes Controlling. Sie bestätigen somit auch an dieser Stelle, dass es eines kom-petenten Bauherrn mit einem kompetenten Projektmanagement bedarf.

4.2.3 Die größten Risiken bei der Abwicklung eines Bauprojektes

• Frage 3: Welche sind die aus Ihrer Sicht fünf größten Risiken, die bei der Abwicklung eines Bauprojektes auftreten können?

5

2

2

1

1

Bauherr weiß, was er will.

Know-how im Projektmanagement/ProjektorganisationQualität der Vorerkundung/Planung

Qualität der Terminplanung

lfd. Controlling


Abbildung 6: Die größten Risiken Quelle: eigene Auswertung

Die Expertinnen und Experten sehen als größte Risiken:

1. 18 Nennungen zu Risiken im Projektmanagement auf Bauherrnseite: schwa-cher Projektleiter (größtes Risiko) und schwacher Bauherr

2. 15 Nennungen zu Schnittstellen- und Koordinationsrisiken (bei immateriellen und materiellen Leistungen)

3. 6 Nennungen hinsichtlich des Risikos von nachträglichen Nutzerwünschen (aus der Sphäre des Bauherrn)

4. 5 Nennungen hinsichtlich des Risikos von Schlechtleistung von Konsulenten (immaterielle Leistungen)

5. 4 und weniger Nennungen: Risiko einer bewusst geringen Kostenschätzung, Baugrundrisiko, Vergaberisiko, etc.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

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Abbildung 7: Die größten Risiken, geclustert Quelle: eigene Auswertung

Bemerkenswert bei dem Ergebnis ist, dass das größte Risiko bei einer einzelnen Person, nämlich dem Projektleiter, gesehen wird. Dies untermauert die essentielle Bedeutung des handelnden Projektmanagers – in Verbindung mit einem starken Bauherrn, der über das notwendige eigene Know-how verfügt und Nutzerwünsche rechtzeitig einbringt bzw. diese während des Baus - mit Ausnahme geringfügiger Anpassungen - nicht mehr zulässt.

Der zweitgrößte Risikobereich ist ebenfalls unumstritten: das vor allem bei komplexeren Bauprojekten zunehmende Schnittstellen- und Koordinationsrisiko bei immateriellen (geistige Leistungen, Dienstleistungen) und materiellen Auftragnehmern (Bauleistungen). Dieses Risiko ist ebenfalls grundsätzlich dem Bauherrn zuzuordnen und kann nur schwer an einen Dritten übertragen werden, was durch das als sechstgrößtes Risiko bewertete Risiko der Schlechtleistung von mit immateriellen Leistungen beauftragten Dritten (Kon-sulenten) bestätigt wird.

Aus dieser Auswertung geht ebenso (siehe Fragen 1 und 2) klar hervor, dass die Grundvo-raussetzung für erfolgreiche Bauprojekte in einem funktionierenden Projektmanagement mit einem starken Projektleiter und einem kompetenten Bauherrn liegen. Nur dadurch können die größten Risiken bei der Abwicklung eines Bauprojektes reduziert und im besten Fall eliminiert werden.

• Frage 12: Gibt es einen Unterschied (hinsichtlich des Einflusses des Projektmana-gements auf Erfolg oder Misserfolg eines Bauprojektes), ob es sich dabei um ein Klein-, Mittel- oder Großprojekt handelt?

18

15

6

5

11Risiken im Projektmanagement

Schnittstellen- undKoordinationsrisiko

Risiko nachträglicherNutzerwünsche

Risiko der Schlechtleistungenvon Konsulenten

Andere Risiken


Abbildung 8: Unterschied ob Klein-, Mittel- oder Großprojekt

Quelle: eigene Auswertung

Bei dieser Frage sehen die Expertinnen und Experten überwiegend (9 von 11) einen Un-terschied, ob es sich um Klein-, Mittel- oder Großprojekte handelt. Vor allem die zuneh-mende Komplexität in Richtung Großprojekte spielt für die meisten eine Rolle, z.B. je grö-ßer ein Projekt ist, desto höher die Anzahl an externen Konsulenten (Experte 6), desto höher das monetäre Ausmaß (Experte 4) und desto größer der zunehmende Projektma-nagementaufwand (Experte 9). Expertin 8 und Experte 7 sehen keinen Unterschied, aus Sicht des Experten 7 kommt es auf die handelnden Personen an.

• Frage 14: Wenn ja, welches sind die Unterschiede?

Die Expertinnen und Experten wurden ersucht, jeweils drei typische Risiken bei Klein-, Mit-tel- und Großprojekten zu nennen. Nach Themen gegliedert, ergibt sich folgendes Bild (Mehrfachnennungen möglich):

9

2

ja

nein


Klein- Projekte

Mittel-Projekte

Groß- Projekte

Ten-denz

Ausprägung (Delta Max.-

Min.) Projektmanagement: Unter-schätzung Projektgröße / Komplexität/ Schnittstellen / Koordination

5 9 11 + 6

Claimmanagement der Auf-tragnehmer

0 1 4 + 4

Behördenverfahren / Anrai-ner

1 1 5 + 4

Kosten- / Terminrisiko allge-mein

1 1 5 + 4

Baugrundrisiko/Planung 2 2 4 + 2 Auftragnehmer 2 0 1 - -1 Nutzer, Politik 2 1 1 - -1 Insolvenzrisiko 2 2 1 - -1 Regelwerke, Dokumentation 2 1 0 - -2 Vergaberecht 2 1 0 - -2 fehlendes Know-how; Projek-torganisation

10 8 5 - -5

Tabelle 2: Typische Risiken bei Klein-, Mittel- und Großprojekten Quelle: eigene Auswertung

Allgemein zeigt sich, dass Mittelprojekte - gemäß der Definition der Größenordnung (siehe 4.2.1, Tabelle 1) zwischen ein und 20 (Hochbau) bzw. 50 (Tiefbau) Mio. EUR - hinsichtlich der Risiken, unabhängig von der Tendenz, jeweils zwischen Klein- und Großprojekten lie-gen. Als die beiden größten Risiken über alle Projektgrößen hinweg werden genannt:

- die Unterschätzung der Projektgröße, insbesondere hinsichtlich Komplexität, Schnittstellen und Koordination (der Auftragnehmer), wobei die Tendenz von Klein- zu Großprojekten stark zunimmt und

- das fehlende Know-how auf Seite des Bauherrn, wobei hier die Tendenz genau gegenläufig ist und vor allem bei Kleinprojekten dies das größte Risiko darstellt.

Starke Tendenzen und eine starke Ausprägung bei Großprojekten weisen noch die Risiken des starken Claimmanagements der Auftragnehmer, Behördenverfahren und Anrainer so-wie das Kosten- und Terminrisiko auf. Bei kleinen Projekten werden Mängel im Vergabe-recht und bei der Dokumentation/Regelwerken eher mit Risiko behaftet gesehen.

Insgesamt gesehen, zeigt sich hier naturgemäß die Übereinstimmung mit dem Ergebnis aus der Frage 3 (die größten Risiken bei der Abwicklung eines Bauprojektes), wobei hier (Frage 14) der große Unterschied bei den beiden größten Risiken aufgezeigt wird, wonach die Komplexität bei Großprojekten bzw. das fehlende Know-how auf Bauherrnseite bei Kleinprojekten als die mit Abstand größten Risiken gesehen werden.


• Frage 15: Würden Sie der Aussage zustimmen, dass bei „ … größeren komplexen Hochbauvorhaben deutlicher Handlungsbedarf besteht, während bei kleineren oder standardisierten Vorhaben eine gute Kosten- und Terminsicherheit gegeben ist … “82?

Das Ergebnis einer Untersuchung deutscher Bundeshochbauprojekte führte zur Aussage, dass bei größeren Hochbauvorhaben - im Gegensatz zu kleineren - deutlicher Handlungs-bedarf besteht.83 Die Interviewpartnerinnen und –partner wurden gefragt, ob sie dieser Aus-sage zustimmen oder nicht.

Abbildung 9: Zustimmung hinsichtlich des Handlungsbedarfs bei großen Hochbauprojekten


Die uneinheitliche Zu- bzw. Nicht-Zustimmung spiegelt die Auswertung der Frage 14 (Typi-sche Risiken bei Klein-, Mittel- und Großprojekte) wider. Trotzdem bestätigen mehr als die Hälfte der Expertinnen und Experten (6 von 11) die Aussage, dass bei größeren, komplexen Hochbauvorhaben deutlicher Handlungsbedarf besteht. Experte 1 weist dabei auf das Kri-terium der Einmaligkeit komplexer Hochbauvorhaben hin – im Gegensatz zu Großprojekten im Bereich Tiefbau, die in Österreich von erfahrenen Bauherrn abgewickelt werden. Die Experten 4, 10 und 11, die nicht zustimmten, sehen die Aussage als zu pauschal an. Ins-besondere weisen sie darauf hin, dass bei kleinen Projekten die finanziellen Auswirkungen zwar geringer und dadurch weniger stark ausgeprägt sind, trotzdem jedoch dort genauso Handlungsbedarf besteht.

82 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (2016), S. 4.

83 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) (2016): Reform Bun-desbau - Bessere Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit bei Bundesbauten, Berlin, BMUB S. 4 bzw. Pkt. 3.2.3.

6

5 ja

nein


4.2.4 Der Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg

Bei diesem Themenbereich wurden die Expertinnen und Experten zunächst allgemein nach dem Einfluss eines funktionierenden Projektmanagements auf den Projekterfolg eines Bau-projektes gefragt. Anschließend erfolgte die Befragung hinsichtlich eines gelungenen Pro-jektes (mit Projekterfolg) und eines nicht gelungenen Projektes (Misserfolg), wobei die Pro-jekte aus konkreten Prüfungen des jeweiligen Befragten (in der jeweiligen Institution) selbst ausgewählt werden konnten. Für die Bewertung wurden Skalen von eins bis zehn vorgege-ben, eins bedeutete „keinen Einfluss“, zehn einen „sehr hohen Einfluss“.

• Frage 4: Wie hoch ist der Einfluss eines funktionierenden Projektmanagements auf den Projekterfolg?

Abbildung 10: Genereller Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg Quelle: eigene Auswertung

Mit einem Durchschnittswert von 8,7 sehen die Expertinnen und Experten generell einen sehr hohen Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg.

• Frage 8: Bei Projekten, bei denen sich ein Projekterfolg einstellte: Welche Funktion des Projektmanagements nahm der Bauherr selbst wahr, und welche delegierte er (an Externe)?

Hierbei (und bei der Frage 10) ging es vor allem darum aufzuzeigen, welche Funktionen des Projektmanagements, also die Funktionen „Projektleitung“ (PL) und „Projektsteuerung“ (PS), bei einem konkreten Projekt durch den Bauherrn selbst, also intern, wahrgenommen bzw. welche Funktionen an einen externen Konsulenten beauftragt wurden:

7

10

8

109

8

109

8 8

9

8,7

4

5

6

7

8

9

10

Experte

1

Experte

2

Expertin

3

Experte

4

Experte

5

Experte

6

Experte

7

Expertin

8

Experte

9

Experte

10

Experte

11


Abbildung 11: Wahrnehmung der Projektmanagementfunktionen bei Projekterfolg Quelle: eigene Auswertung

Bei erfolgreichen Projekten nahm der Bauherr die Funktion der Projektleitung immer und die Funktion der Projektsteuerung zu 50 % selbst, also mit eigenen Ressourcen, wahr. Bei drei Projekten (jenen der Experten 1, 6 und 7) waren Teile der Projektsteuerungsleistungen an einen anderen externen Konsulenten (wie z.B. Örtliche Bauaufsicht) übertragen.

• Frage 9: Wie hoch war dabei der Einfluss des Projektmanagements auf den Pro-jekterfolg?

Abbildung 12: Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg Quelle: eigene Auswertung

Für zehn Expertinnen und Experten liegt der Einfluss zwischen sieben und zehn, nur Ex-perte 1 bewertet aufgrund des gut dokumentierten und bekannten Baugrundes den Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg mit fünf. Der Durchschnittswert liegt bei 7,8.

• Frage 10: Bei Projekten, die nicht oder weniger erfolgreich abgewickelt wurden: Welche Funktion des Projektmanagements nahm der Bauherr selbst wahr, und wel-che delegierte er (an Externe)?

100%

PL Intern

PL Extern50%50%

PS Intern

PS Extern

5

8

910

8

7

8

9

7

8

7

7,8

4

5

6

7

8

9

10

Experte

1

Experte

2

Expertin

3

Experte

4

Experte

5

Experte

6

Experte

7

Expertin

8

Experte

9

Experte

10

Experte

11


Abbildung 13: Wahrnehmung der Projektmanagementfunktionen bei Projektmisserfolg Quelle: eigene Auswertung

Bei Projekten mit einem Misserfolg nahm der Bauherr die Funktion der Projektleitung meist (91 %) selbst wahr, während hingegen die Funktion der Projektsteuerung überwiegend (82 %) von externen Konsulenten erbracht wurde.

Im Vergleich zur Frage 8 (Wahrnehmung der Projektmanagementfunktion bei Projekterfolg) zeigt sich, dass bei Projektmisserfolg wesentlich häufiger (82 % gegenüber 50 %) die Funk-tion der Projektsteuerung von Externen erbracht wurde, Projekte also tendenziell dann eher zum Erfolg werden, wenn das gesamte Projektmanagement intern, also durch eigene Res-sourcen, wahrgenommen wird (siehe dazu auch Frage 16).

• Frage 11: Wie hoch war dabei der Einfluss des Projektmanagements auf den Pro-jekt-Misserfolg?

Abbildung 14: Einfluss des Projektmanagements auf den Projektmisserfolg Quelle: eigene Auswertung

Die Befragten bewerten den Einfluss des Projektmanagements auf Misserfolg mit 7,3 (Be-wertungen zwischen fünf und zehn), sechs Expertinnen und Experten sehen den Grund für den geringeren Einfluss des Projektmanagements auf den Misserfolg (im Vergleich zur Frage 9 – erfolgreiche Projekte mit einer durchschnittlichen Bewertung von 7,8) darin, dass

91%

9%

PL Intern

PL Extern

18%

82%

PS Intern

PS Extern

7

9

7

10

6

5

8 8

6

8

6,5

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4

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6

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8

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Experte

1

Experte

2

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3

Experte

4

Experte

5

Experte

6

Experte

7

Expertin

8

Experte

9

Experte

10

Experte

11


bei den einzelnen Projekten auch andere Faktoren mit ausschlaggebend waren, z.B. ex-terne Faktoren (Experte 1), Planung (Expertin 3 und Experte 10), politische Entscheidungen (Experte 5), Nutzerwünsche (Experte 6) und andere Konsulenten (Experte 10).

Der Einfluss des Projektmanagements auf Erfolg oder Misserfolg eines Projektes ist gene-rell als hoch (7,8 bzw. 7,3) zu bezeichnen.

• Frage 16: Gibt es ein Projekt, bei dem die Projektsteuerungsleistungen extern ver-geben wurden, mit positivem Projekterfolg? Wenn ja, was waren die Gründe dafür?

Abbildung 15: Projekterfolg bei externer Projektsteuerung


Lediglich vier von den elf Befragten konnten ein Projekt nennen, das erfolgreich abgewickelt wurde, bei dem die Projektsteuerungsleistungen von einem Externen erbracht wurden. Zweifelsohne gibt es jedoch eine Vielzahl an Projekten mit externer Projektsteuerung, die erfolgreich abgewickelt werden. Hier schlägt sich jedoch die risikoorientierte Prüfungsaus-wahl (wie Experte 2 festhält) und die entsprechende Erfahrung der Expertinnen und Exper-ten nieder, u.a. weil z.B. das grundsätzliche Risiko auf Misserfolg bei Großprojekten (oft-mals externe Projektsteuerung) höher ist. Bei den vier positiv erwähnten Projekten geben die Befragten folgende Gründe für Projekterfolg an:

- Expertin 3: Person des (internen) Projektleiters und das Gefüge war entsprechend effizient, vom Bauherrn bis hin zu allen Projektbeteiligten.

- Experte 7: Teamzusammenarbeit (Projektkultur) sowie richtige Lösungsansätze für Probleme

- Experte 10: mehrere Gründe, u.a. Zufall bei den beteiligten Personen, das Monito-ring war brauchbar und wurde durch den Projektleiter gut wahrgenommen und der Projektleiter entsprach den Anforderungen.

- Experte 11: vor allem die Person des Projektleiters (Schlüsselfunktion)

Zusammenfassend replizieren alle Befragten bereits hier insbesondere auf die Person des (internen) Projektleiters, der für eine entsprechende Projektzusammenarbeit und Teamkul-tur sorgte und aus Sicht der Befragten den Anforderungen an einen Projektleiter entsprach. Ob Projekte erfolgreich abgewickelt werden - unabhängig ob die Projektsteuerungs-

4

7

ja

nein


leistungen intern oder extern erbracht werden - hängt offensichtlich sehr stark mit der Per-son des Projektleiters zusammen.

4.2.5 Der Einfluss des Projektleiters auf den Projekterfolg

• Frage 5: Wie ausschlaggebend ist dabei (Anm.: Einfluss auf den Projekterfolg) die Person des Projektleiters?

Abbildung 16: Einfluss des Projektleiters auf Projekterfolg Quelle: eigene Auswertung

Die Befragten sehen den Einfluss des Projektleiters auf Projekterfolg in gleichem, sehr ho-hem Ausmaß (8,7) wie auch den Einfluss des Projektmanagements (siehe Frage 4, Pro-jektleitung und Projektsteuerung gemeinsam). Hier geben die Befragten die häufigste Ma-ximalbewertung (10).

• Frage 6: Welche Kompetenzen/Pouvoir in der Projektorganisation sollte der Projekt-leiter haben?

Laut den Befragten soll ein Projektleiter vor allem Kompetenzen hinsichtlich Entschei-dungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbefugnissen in der Organisation erhalten (Mehrfachnennungen möglich):

7

10 10 10 10

7

8

10

8

9

7

8,7

4

5

6

7

8

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10

Experte

1

Experte

2

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3

Experte

4

Experte

5

Experte

6

Experte

7

Expertin

8

Experte

9

Experte

10

Experte

11


Abbildung 17: Kompetenzen für den Projektleiter in der Projektorganisation


Die 23 und damit mit Abstand häufigsten Nennungen hinsichtlich Entscheidungs-, Geneh-migungs- und Verantwortungsbefugnissen betreffen dabei:

- eine der Projektgröße entsprechend klare und umfassende Befugnis (Expertinnen 3 und 8 sowie die Experten 1, 2, 4, 5, 6, 7, 10 und 11),

- die Personalhoheit, v.a. hinsichtlich Teamzusammensetzung, Personalentschei-dungen im Team etc. (Expertinnen 3 und 8 sowie Experten 4, 6, 7, 8, 9, 10 und 11),

- Regelungen zum Vier-Augen-Prinzip (Expertin 3 und Experte 9), - eine weitestgehende Hoheit im Projekt, Budget etc. (Experte 7), - die Zeichnungsberechtigung im Projekt (Experte 2) und - klare Regelung bei Projektänderungen (Experte 9).

Für fünf Experten (4, 5, 6, 7 und 11) sind rasche und kurze Entscheidungswege für den Projektleiter wichtig.

Vier Expertinnen und Experten nennen die Thematik der Projektorganisation, betreffend:

- den Rückhalt für den Projektleiter in der Organisation (Expertin 3 und Experte 4), - das Bewusstsein über den Unterschied zwischen Linien- und Projektorgani-

sation (Experte 9) und - die Installierung eines Lenkungsausschusses als wesentliches Entscheidungs-

gremium über dem Projektleiter (Experte 11)

• Frage 7: Welche persönlichen Eigenschaften sollte der Projektleiter mitbringen?

Auf die Frage, welche persönlichen Eigenschaften ein Projektleiter haben soll, antworten die Expertinnen und Experten (Mehrfachnennungen möglich):

23

5

4

Entscheidungs-,Verantwortungs- undGenehmigungsbefugnisse

rascheEntscheidungswege

Projektorganisation


Abbildung 18: Wichtige persönlichen Eigenschaften eines Projektleiters Quelle: eigene Auswertung

Alle Interviewpartnerinnen und –partner sehen das fachliche Know-how des Projektleiters als Grundvoraussetzung für die Abwicklung von Bauprojekten. Dabei soll ein Projektleiter, je nach Projektgröße, die entsprechende Erfahrung bei der Abwicklung von Bauprojekten mitbringen. Genannt wird dabei z.B. „mit der Projektgröße mitwachsen“ (Expertin 3 und Experten 1, 2 und 10) oder „learning by doing“ (Experte 7) und die Sicht für das Wesentliche behalten (Expertin 3 sowie die Experten 1 und 6).

Nicht weniger bedeutend sind die sog. „Soft-skills“ wie Führungsstärke, soziale Kompe-tenz, Entscheidungsstärke und Charakterstärke. Hier nennen die Befragten u.a. Durchset-zungsvermögen (Expertinnen 3 und 8 sowie die Experten 7 und 11), gute Kommunikations-fähigkeiten (Experten 5 und 9), den Mut, Entscheidungen zu treffen (Experte 1), eine phy-sische und psychische Belastbarkeit (Experte 10) und eine verbale und schriftliche Aus-drucksfähigkeit (Experte 11).

4.2.6 Maßnahmen für die erfolgreiche Abwicklung von öffentlichen Bauprojekten

• Frage 17: Welche Maßnahmen wären aus Ihrer Sicht zweckmäßig, um öffentliche Bauprojekte hinkünftig erfolgreich abwickeln zu können?

Auch hier hatten die Expertinnen und Experten die Möglichkeit, die Zweckmäßigkeit einzel-ner Maßnahmen auf einer Skala von 1 (nicht zweckmäßig) bis 10 (sehr zweckmäßig) für

13

11

9

7

5

4

5

facheinschlägige, der Projektgröße entsprechende Erfahrung

Führungsstärke

soziale Kompetenz

fachliches Know-how

Entscheidungsstärke

Charakterstärke

Überblick, Sicht für das Wesentliche


die Abwicklung öffentlicher Bauprojekte zu beurteilen. Die Befragten bewerten einzelne Maßnahmen sehr unterschiedlich, so gibt es bei zwei Maßnahmen eine Spreizung (Delta von höchster und niedrigster Bewertung) von sieben bzw. acht („Verbesserung des Risiko-managements“ bzw. „stärkere wirtschaftliche Einbindung leistungsfähiger Dritter“), bei den übrigen Maßnahmen liegt die Schwankungsbreite der Spreizung zwischen zwei und fünf. Folgende Abbildung weist die Durchschnittswerte der Bewertungen der einzelnen Maßnah-men aus:

Abbildung 19: Maßnahmen für die erfolgreiche Abwicklung öffentlicher Bauprojekte Quelle: eigene Auswertung

Grundsätzlich sehen die Befragten alle Maßnahmen als zweckmäßig an, am geringsten (Durchschnittswert 5,9) beurteilen sie eine stärkere wirtschaftliche Einbindung von Dritten

5,0

5,5

6,0

6,5

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7,5

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(wie z.B. Projektgesellschaften mit Privaten, Alliancing etc.), alle anderen Maßnahmen kön-nen als jedenfalls zweckmäßig (7,7) bis sehr zweckmäßig (der Maximalwert einer Maß-nahme liegt bei 9,5) beurteilt werden.

Am zweckmäßigsten, und somit wohl auch als dringlichste Maßnahmen zu sehen, beurtei-len die Prüferinnen und Prüfer folgende Maßnahmen mit einem Durchschnittswert von grö-ßer (und gleich) 9,0 (Top 5):

1. Verbesserung der Qualität der Planung (fertige Planung vor Ausschreibung der Bauleistungen)84

2. Stärkung des Know-hows auf Bauherrnseite/Projektmanagement85 3. Qualität und Erfahrung des Projektleiters auf Bauherrnseite86 4. Verbesserung der Definition der Projektanforderungen (Stichwort: Was will der

Bauherr)87 5. Verbesserung des Anti-Claimmanagements durch den Aufbau von eigenem

Know-how88

Auch die hohen Bewertungen der übrigen Maßnahmen spiegeln die Problematik bei der Abwicklung öffentlicher Bauprojekte wider, weshalb diese als ebenso wesentlich zu erach-ten sind (Aufzählung auf die Top 10 beschränkt):

6. entsprechende Entscheidungsbefugnis für den Projektleiter89 7. Zentralisierung einzelner Bereiche (v.a. hinsichtlich Vergabe, z.B. Beratungsstel-

len)90 8. Verbesserung der Qualität und Transparenz der Kostenschätzungen91 9. Verbesserung der nachhaltigen Bewirtschaftung bzw. Nutzung eines Bauwerks92

84 Siehe dazu auch die Auswertung zur Frage 2.

85 Siehe dazu auch die Auswertung zu den Fragen 1, 2 und 3.

86 Siehe dazu auch die Auswertung zu den Fragen 5 und 7.


88 Siehe dazu auch die Auswertung zu den Fragen 1, 2, 9 und 11.


90 Anmerkung von Experte 10: Eine Gemeinde ist eine autonome Einrichtung, ihr kann man eigentlich „nur“ ein Beratungsangebot machen.

91 Siehe dazu auch die Auswertung zu den Fragen 1 und 3, Anmerkung von Experte 4: Aufwand bei Risiko-management beachten, das heißt, maßvoll anwenden.

92 Anmerkung von Expertin 3: Berücksichtigung des Dankmalschutzes.


10. stärkere Vernetzung der öffentlichen Bauherren, usw. (siehe Abbildung)

Die erforderlichen Maßnahmen vereinen sowohl die Erfolgsfaktoren (z.B. die rechtzeitige Definition der Projektanforderungen) als auch die Risiken (z.B. das Risiko eines schwachen Projektleiters) und verdeutlichen das Anliegen dieser Arbeit, nämlich das Projektmanage-ment als Erfolgsfaktor bei der Abwicklung öffentlicher Bauprojekte in den Vordergrund zu stellen. So sollte z.B. für ein erfahrenes und facheinschlägig versiertes Projektmanagement die wichtigste Maßnahme (die fertige Planung vor der Ausschreibung) selbstverständlich sein. Dass bei Bauprojekten (wie z.B. Großprojekte) diese oberste Maxime nicht berück-sichtigt wird, muss auf fehlendes Know-how im Projektmanagement oder auf andere, mög-licherweise externe Einflüsse (z.B. politischer Termindruck) zurückgeführt werden.

• Frage 18: Was möchten Sie einem Bauherrn raten (vor Projektbeginn) – worauf kommt es an?

Zuletzt wurden die Expertinnen und Experten (als Conclusio) danach gefragt, was sie Bau-herren vor Projektbeginn raten möchten. Die Antworten sind wiederum in Verbindung mit der Beantwortung zur Frage 1 zu sehen (Gründe und Faktoren für Projekterfolg bzw. –misserfolg). Nachdem die Themenfelder sehr ähnliche sind, erfolgt hier zum Abschluss eine detailliertere Auswertung der einzelnen Ratschläge:

Ratschläge Anzahl 1. Bauherr muss wissen, was er will 11 2. Sicherstellen der Finanzierung/Budgetierung 6 3. geeignete Projektorganisation (mit eigenem und erforderlichenfalls externen Know-how) 6

4. hohe Qualität der externen Konsulenten 5 5. ausreichende Zeit für alle Projektphasen 4 6. laufendes Qualitäts-, Termin- und Kostencontrolling 4 7. ausschreibungsreife Planung, hohe Qualität der Ausschreibungen 3 8. rechtzeitige Einbindung der Nutzer 3 9. ausreichendes Know-how im Projektmanagement 3 10. erfahrene Projektleitung 3 11. entsprechende Dokumentation und Kommunikation 2 12. geeignetes Risiko- und Krisenmanagement 1 13. geeignete Auftragnehmer bei materiellen Leistungen auswählen 1 14. so arbeiten, als wäre es das eigene Geld 1

Tabelle 3: Ratschläge an einen Bauherrn Quelle: eigene Auswertung

Auffallend dabei ist, dass die häufigsten Nennungen eine sehr frühe Phase eines Baupro-jektes betreffen (Pkt. 1, 2, 3, 5, 7 und 8), es also von großer Bedeutung ist, dass sich ein Bauherr ausreichend Zeit für alle Projektphasen nimmt, v.a. für die Phasen


- Projektvorbereitung (Projektanforderungen überlegen, rechtzeitige Einbindung der Nutzer, geeignete Projektorganisation aufstellen, Finanzierung und Budgetie-rung sicherstellen) und

- Planung (ausschreibungsreife Planung und Qualität der Ausschreibungen)

und dabei auf die Auswahl der Projektbeteiligten achtet – interne und gegebenenfalls ex-terne Leistungen betreffend (erfahrene Projektleitung, ausreichendes Know-how im Pro-jektmanagement, hohe Qualität der externen Konsulenten, geeignete Auftragnehmer bei materiellen Leistungen). Über alle Projektphasen hinweg soll ein öffentlicher Bauherr so arbeiten, als handle es sich um sein eigenes Geld, und es soll ein laufendes Qualitäts-, Termin- und Kostencontrolling, eine entsprechende Dokumentation und Kommunikation so-wie ein geeignetes Risiko- und Krisenmanagement eingerichtet sein.

Erkenntnisse und Ausblick - Maßnahmen im Projektmanagement für die erfolgreiche Abwicklung öffentlicher Bauprojekte 47

5 Erkenntnisse und Ausblick - Maßnahmen im

Projektmanagement für die erfolgreiche Abwick-

lung öffentlicher Bauprojekte

An dieser Stelle sei erwähnt, dass der Rechnungshof im Jahr 2018, zeitgleich mit der Ver-fassung dieser Arbeit, einen Leitfaden (Arbeitstitel „Leitfaden für öffentliche Bauherren - Management von öffentlichen Bauprojekten“) ausarbeitet - unter Mitwirkung des Autors der vorliegenden Arbeit. Erkenntnisse aus dieser Arbeit fließen bereits in den Leitfaden des Rechnungshofes ein.

5.1 Erkenntnisse

In zahlreichen Studien und Veröffentlichungen wird das Thema Projektmanagement als ei-nes der vielen Problemfelder bei der Abwicklung von (den medial am meisten genannten Groß-) Projekten dargestellt, auch die Rechnungshöfe sehen hier großen Handlungsbedarf. Ziel der Arbeit ist es, der Sache auf den Grund zu gehen: Warum scheitern manche Projekte und andere nicht, was sind die größten Risiken bei der Abwicklung von Bauprojekten, und wie groß ist der Einfluss des Projektmanagements auf Projekterfolg bzw. -misserfolg? Wie kann von den Erfahrungen einzelner Projekte auf Systemmängel geschlossen werden, und welche Erkenntnisse für zukünftige Projekte können daraus gewonnen werden?

1. Erkenntnis: „Versagen im Projektmanagement ist der Hauptgrund für Projektschei-tern.“

Eine Auswertung und Analyse von Berichten des Rechnungshofs Österreich ergibt u.a., dass bei 2/3 (von 30) der analysierten Projekte explizit Mängel im Projektmanagement fest-zustellen waren (siehe Pkt. 3.1.2).

Sowohl der Rechnungshof Österreich (Spruchpraxis, Kernaussagen sowie Feststellungen und Empfehlungen zu einzelnen Projekten) als auch andere Untersuchungen und Veröf-fentlichungen in Deutschland (Leitsätze der Deutschen Rechnungshöfe, Reformkommis-sion Bau, Untersuchung von Bundeshochbauprojekten) empfehlen, dass ein Bauherr das Projektmanagement mit eigenem Personal wahrnehmen sollte und dafür vor allem ausrei-chend (qualitative und quantitative) interne Ressourcen und Know-how, insbesondere in technischer, bauwirtschaftlicher und rechtlicher Sicht, sicherzustellen hat (siehe Pkte. 3.1.3, 3.1.4, 3.1.5 und 3.2). Auch – und das wird häufig nicht bedacht - im Falle des Delegierens

48 Erkenntnisse und Ausblick - Maßnahmen im Projektmanagement für die erfolgreiche Abwicklung öffentlicher Bauprojekte

von Teilen des Projektmanagements (insbes. Projektsteuerungsleistungen) hat der Bauherr für ausreichendes internes Know-how zu sorgen, um die Leistungen der Konsulenten über-wachen und einfordern zu können.

Weitere Voraussetzungen bzw. Maßnahmen sind entsprechende organisatorische Rah-menbedingungen und dabei vor allem klare Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen, ein standardisiertes Projektcontrolling - aber auch z.B. Kompetenzzentren zur Unterstüt-zung.

Untermauert werden die Maßnahmenvorschläge und Empfehlungen durch die Erfahrungen bei Großprojekten der vergangenen Jahre, zum Teil mit enormen Kostensteigerungen und Terminverzögerungen. Die Fehler, die durch Rechnungshöfe (Flughafen Berlin-Branden-burg, Flughafen Wien - Skylink, Krankenhaus Wien Nord) und Untersuchungsausschüsse (Elbphilharmnie Hamburg) festgestellt und aufgezeigt wurden, wiederholen sich von Projekt zu Projekt bzw. über Jahrzehnte hindurch. Hier kann und muss ein fehlender Lern-Effekt unterstellt werden. Dies führte nicht zuletzt deshalb zu den Maßnahmen in Deutschland (Reformkommission, Leitsätze, Untersuchung Bundeshochbau).

Die im Zuge der vorliegenden Arbeit Befragten sehen generell einen sehr hohen Einfluss des Projektmanagements auf den Projekterfolg (mit einer Bewertung von 8,7 auf einer Skala von eins bis zehn). Bei einzelnen ausgewählten Projekten ist der Einfluss etwas nied-riger (7,3 bei Projektmisserfolg bzw. 7,8 bei Projekterfolg), weil v.a. auch andere Faktoren Einfluss nahmen (siehe Pkt. 4.2.4). Allerdings ist hier zu ergänzen, dass gerade eine gute Baugrunderkundung und die rechtzeitige Einbindung der Nutzer eine der wesentlichen Auf-gaben des Projektmanagements ist und dies wiederum dem Einfluss des Projektmanage-ments zuzurechnen ist.

2. Erkenntnis: „Die größten Risiken bei Bauprojekten sind ein schwacher Projektleiter, ein schwacher Bauherr und das Schnittstellen- und Koordinationsri-siko.“

Befragt nach den größten Risiken bei der Abwicklung von Bauprojekten betreffen 60 % der Nennungen durch die Interviewpartnerinnen und -partner (33 von insgesamt 55 Nennun-gen) die o.a. Risiken, wobei das Risiko eines schwachen Projektleiters das am häufigsten genannte – und somit größte - Risiko ist (siehe Pkt. 4.2.3).

Insbesondere die Kombination von einem schwachen Projektleiter und einem schwachen bzw. nicht kompetenten Bauherrn, dem die Bedeutung bzw. Erfordernis eines starken Pro-jektleiters nicht bewusst ist, stellt die größte Gefahr für die Abwicklung eines Bauprojektes dar. Derartige Projekte werden nicht gelingen.

Ein kompetenter Bauherr muss vor allem die Projektanforderungen früh und umfassend definieren („wissen, was er will“) und geeignete Rahmenbedingungen für das Projekt


sicherstellen (wie z.B. kurze und rasche Entscheidungswege etc.) (siehe Pkte. 4.2.2 und 4.2.5).

Durch die Auslagerung von Projektmanagementleistungen (insbes. Projektsteuerungsleis-tungen), aber auch anderer Bauherrnleistungen wie örtliche Bauaufsicht oder Planungsleis-tungen steigt sowohl der interne Aufwand für die Überwachung und Leistungseinforderung des damit beauftragten Konsulenten als auch die Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit beauftragter Dritter. Weil es für die Leistungseinforderung wiederum ausreichend internes Know-hows bedarf, ist es unverzichtbar, dass der Bauherr selbst entsprechendes eigenes Wissen, und zwar entsprechend der Empfehlungen des RH „ … in technischer, bauwirt-schaftlicher und rechtlicher Sicht … “93 hat. Dies zeigte sich eindrücklich beim Projekt Sky-link: Der RH stellte dabei fest, dass extern beauftragte Konsulenten und Ausführende die baufachlichen Schwächen des Auftraggebers zu deren Vorteil nutzen konnten.94 Ein schwa-cher Bauherr ist seinen Auftragnehmern ausgeliefert, wenn er nicht selbst das erforderliche Know-how hat, Ressourcen bereitstellt, die Projektmanagementfähigkeiten mitbringt sowie für geeignete Rahmenbedingungen sorgt.

Das Schnittstellen- und Koordinationsrisiko wird häufig genannt, weil die Komplexität von Bauprojekten oft unterschätzt wird (siehe Pkt. 4.2.3). Je mehr Projektbeteiligte (sowohl ma-teriell als auch immateriell) involviert sind, umso größer ist zum einen der Steuerungsbedarf und zum anderen das Risiko gegenseitiger Beeinflussung, Behinderung und daraus folgen-den Mehrkosten v.a. für den Bauherrn. Oft wird diesem Risiko begegnet, indem Externe mit Projektsteuerungsleistungen (u.a. Steuerung der Schnittstellen) beauftragt werden. Damit wird allerdings ein sehr wichtiger und sensibler Bereich in fremde Hände gegeben, und die Praxis zeigt, dass hier wiederum ein großes Risiko (das Sechstgrößte), nämlich das der Schlechtleistungen der Konsulenten, besteht. Im Speziellen sei hier auf die Problematik (Leistungsbeschreibung, Kontrollfunktion, Linienfunktion) einer externen Projektsteuerung hingewiesen (siehe Pkt. 2.2.1).

3. Erkenntnis: „Die Person des Projektleiters ist ausschlaggebend für den Projekter-folg.“

Sowohl die Fachliteratur zum Thema Projektmanagement als auch die Expertinnen und Experten sehen den Projektleiter als Schlüsselperson. Weil er einen sehr hohen Einfluss auf den Projekterfolg (Bewertung w.o. mit 8,7) hat, sind an ihn höchste Anforderungen be-züglich Fach- und Methodenwissen sowie soziale Kompetenz („soft skills“) zu stellen (siehe Pkt. 4.2.5).


94 Vgl. Rechnungshof Österreich (2011/1), S. 89.


Grundvoraussetzung ist, dass er die entsprechenden Kompetenzen in der Organisation er-hält, v.a. klare und umfassende Entscheidungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbe-fugnisse (z.B. Projekt- und Personalhoheit, Zeichnungsberechtigung etc., siehe Pkt. 4.2.5).

4. Erkenntnis: „Das Zusammenwirken der beteiligten Personen ist die Basis für eine positive Projektkultur.“

Bereits in der Fachliteratur zum Projektmanagement wird der Einfluss der einzelnen Pro-jektbeteiligten auf den Projekterfolg erkannt. Dem Zusammenspiel der Beteiligten kommt eine ausschlaggebende Bedeutung zu.

Häufig werden in diesem Zusammenhang Begriffe wie Projektkultur, kooperative oder part-nerschaftliche Projektabwicklung genannt. Allen gemein ist, dass versucht werden sollte, einen fairen und respektvollen Umgang miteinander zu pflegen und das gemeinsame Pro-jektziel – anstatt Einzelinteressen – in den Vordergrund zu stellen. Auch hier ist die beson-dere Bedeutung des Projektleiters ersichtlich (siehe 2. und 3. Erkenntnis).

5. Erkenntnis: „In der Projektvorbereitung und Planung wird der Grundstein für Erfolg bzw. Misserfolg gelegt.“

Neben den Maßnahmen im Projektmanagement kann festgestellt werden, dass in frühen Phasen eines Projektes grundlegende Entscheidungen getroffen werden müssen und diese wesentlichen Einfluss darauf haben, ob ein Projekt erfolgreich oder nicht erfolgreich abläuft (siehe Pkt. 4.2.6).

Die wichtigste Maßnahme dabei ist die Verbesserung der Qualität der Planung, v.a. zum Zeitpunkt der Ausschreibung (von materiellen Leistungen wie Baumeister-, Innenausbau-arbeiten, Gebäudetechnik usw.).

Diese Erkenntnis steht grundsätzlich im Einklang mit dem Qualitätsmanagement: Je früher Fehler ausgebessert werden, desto geringer ist der finanzielle Schaden bzw. werden Fehler in einer frühen Projektphase nicht entdeckt bzw. behoben, so werden diese später umso stärker (finanziell) wirksam.

5.2 Beantwortung der Forschungsfragen

An dieser Stelle lassen sich die zu Beginn der Arbeit gestellten Fragen - auf Basis der bis-herigen Ausarbeitungen und der o.g. Erkenntnisse - wie folgt beantworten.

Frage 1: Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg eines öffentlichen Bauprojektes, insbe-sondere im Bereich des Projektmanagements und bei der Wahrnehmung der Bauherrnfunktion?


Zum einen ist wichtig, dass ein Bauherr zu Projektbeginn die Anforderungen definiert und zahlreiche Entscheidungen herbeigeführt hat, sodass im Zuge der weiteren Projektabwick-lung keine primären Projektänderungen mehr erforderlich werden.

Zum anderen sind Maßnahmen bei der Wahrnehmung der Bauherrnfunktion entscheiden-der Erfolgsfaktor. Dabei geht es um die Qualität des Projektmanagements, das eingesetzte Know-how auf Bauherrnseite, entsprechende Kompetenzen beim Projektleiter (Entschei-dungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbefugnisse, siehe Pkt. 4.2.5), die Qualität der Kostenermittlung und des Controllings sowie um die Qualität der Vorerkundung/Planung. Ein Bauherr muss über eigenes Know-how verfügen, um entweder die Projektmanagement-leistungen selbst wahrzunehmen oder um diese Leistungen von Auftragnehmern einfordern und überwachen zu können (siehe Pkt. 4.2.2).

Frage 2: Welches sind die größten Risiken bei der Abwicklung öffentlicher Bauprojekte?

Die größten Risiken sind jene eines schwachen Projektleiters, eines schwachen Bauherrn sowie das Schnittstellen- und Koordinationsrisiko. Hinzu kommen Risiken wie nachträgliche Nutzerwünsche, die Schlechtleistung von Konsulenten, eine bewusst niedrige Kostenschät-zung usw. (siehe Abbildung 6, Pkt. 4.2.3).

Wesentlich ist die Erkenntnis, dass ein funktionierendes Projektmanagement Grundvoraus-setzung für erfolgreiche Bauprojekte ist (siehe auch 2., 3. und 4. Erkenntnis). Dazu gehören vor allem ein starker Projektleiter (siehe Pkt. 4.2.5) und ein starker Bauherr (siehe Pkt. 4.2.2).

Frage 3: Gibt es einen Unterschied, ob die Wahrnehmung von Projektmanagementleistun-gen durch eigenes Know-how oder externes Know-how erfolgt?

Die Auswertung der Expertinnen- und Experteninterviews zeigt, dass bei Projekten mit Misserfolg häufiger die Projektsteuerungsleistungen (als Teilleistung des Projektmanage-ments) durch Externe erbracht wurden als bei Projekten mit Erfolg. Eine allgemein gültige Aussage daraus abzuleiten, erscheint m. E. jedoch aufgrund der zu geringen Anzahl an Projekten (und unter der Berücksichtigung, dass die Auswahl dieser Projekte aufgrund der Prüfungsansätze der Kontrolleinrichtungen meist risikoorientiert erfolgte) zu wenig fundiert.

Festzustellen ist, dass Bauherren durch das Zukaufen und Delegieren einer Leistung (Pro-jektsteuerung) Verantwortung und Befugnisse etc. abgaben und sich auf die ordnungsge-mäße Vertragserfüllung verließen. Wie die Praxis zeigt, hat dies jedoch oftmals nicht funk-tioniert, weil einerseits die beauftragten Externen ihrer vertraglichen Verpflichtung nicht aus-reichend nachkamen und andererseits die Leistungen vom Bauherrn auch nicht eingefor-dert wurden. Knackpunkt ist, dass der Projektleiter auf Bauherrnseite die beauftragten Leis-tungen steuern, einfordern und überwachen muss (siehe Pkt. 4.2.4). Weil dafür wiederum Ressourcen und Know-how erforderlich sind, empfehlen die Kontrollinstitutionen (wie z.B.


der Rechnungshof Österreich), Projektmanagementleistungen möglichst selbst wahrzuneh-men.

Die Auswertung von Rechnungshof-Berichten lässt erkennen, dass bei Bauherrn, die re-gelmäßig Projekte ähnlicher Größenordnung abwickeln, weniger Probleme auftreten als bei Bauherrn, die ein einmaliges Großprojekt abwickeln bzw. bei Bauherrn, die nicht regelmä-ßig Projekte abwickeln (siehe Pkt. 3.1.2).

Höchste Anforderungen, und zwar in jeder Hinsicht, sind deshalb an die Funktion Projekt-leitung (und v.a. an die Projektleiterin bzw. den Projektleiter) zu stellen (siehe Pkt. 4.2.5). Dies umfasst auch entsprechende Rahmenbedingungen in der Organisation, um die Hand-lungsfähigkeit der Projektleitung / des Projektmanagements sicherzustellen (siehe 4. Er-kenntnis).

5.3 Empfehlung von Maßnahmen im Projektmanagement

Die Gesamtheit der bisherigen Ausführungen bildet die Grundlage für die folgenden Emp-fehlungen zur erfolgreichen, effektiven und effizienten, Projektabwicklung. Es finden sich sämtliche Maßnahmen, Ratschläge (siehe Pkt. 4.2.6) und Erkenntnisse (siehe Pkt. 5.1) in den Empfehlungen wieder.

Aus Sicht eines Bauherrn ist es zweckmäßig, eine praxisnahe Unterteilung in strategisches und operatives Projektmanagement vorzunehmen, weil die folgenden Empfehlungen zum einen von strategischer Bedeutung in der gesamten Bauherrnorganisation und zum ande-ren an ein konkretes Projekt gerichtet (operativ) sind. Hinzu kommen Empfehlungen, die über den Einflussbereich einer Organisation (eines Bauherren) hinausgehen und als unter-nehmensübergreifende Maßnahmen bezeichnet werden.

5.3.1 Empfehlungen im Bereich strategisches Projektmanagement

Die zentralen Fragen, die sich ein Bauherr auf strategischer Ebene zu stellen hat, sind: Worauf muss ich achten (Chancen und Risiken), bevor ich ein Bauprojekt umsetze? Welche Rahmenbedingungen muss ich schaffen? Wie kann ich die Bauherrnorganisation ausge-stalten, sodass eine effektive und effiziente Umsetzung von Bauprojekten möglich ist?

Maßnahmen auf strategischer Ebene betreffen das Unternehmen eines Bauherrn. Dazu zählen vor allem Rahmenbedingungen, die für die Abwicklung eines Bauprojektes erforder-lich sind.

Empfehlung 1: Qualitätsmanagement in der Organisation sicherstellen.

Das in der Organisation verankerte Qualitätsmanagement ist Grundvoraussetzung für er-folgreiches Wirtschaften in allen Bereichen (wie z.B. für ein Bauprojekt). Fehlt dieses, ist


auch die Umsetzung eines Qualitätsmanagements in einem Projekt nur schwer möglich (bzw. es müsste ein eigenes System entwickelt werden). Mit dieser Empfehlung soll auch das Bewusstsein bei öffentlichen Bauherrn hinsichtlich der Notwendigkeit eines umfassen-den Qualitätsmanagements geschärft werden.

Als Vorgabe kann hier bspw. der Ansatz des Total Quality Managements herangezogen werden, der eine systematische und permanente Verbesserung des Qualitätsmanagement-Systems in der Organisation sicherstellen soll.

Empfehlung 2: Rahmenbedingungen schaffen. Dazu zählt insbesondere die Ausge-staltung des internen Kontrollsystems.

Projektmanagement im weitesten Sinne umfasst alle für ein Projekt erforderlichen und vor-geschriebenen Rahmenbedingungen, denn ein Projekt ist immer „eingebettet“ in einer be-stehenden Struktur. Das heißt, dass in der Organisation des Bauherrn (z.B. Gemeinde, Land, Unternehmen) eine Vielzahl an Vorgaben bestehen, die ein allgemeines internes Kontrollsystem sicherstellen sollen (Prozess- und Risikomanagement, Funktionstrennung, Vier-Augen-Prinzip, Controlling usw.). Diese müssen erforderlichenfalls für ein konkretes Projekt (z.B. Großprojekt) spezifiziert (entsprechend adaptiert und ausgestaltet) werden.

Der Bauherr hat also entsprechende Rahmenbedingungen (allgemeines und spezielles in-ternes Kontrollsystem) sicherzustellen, damit Projekte qualitätsgesichert abgewickelt wer-den können.

Dazu zählt vor allem, interne Vorgaben (Projekthandbuch, Prozesse, Arbeitsanweisungen, Checklisten, Quality Gates etc.) laufend zu verbessern und zu vereinfachen. Hier sollte Qualität im Vordergrund stehen, aber nicht Quantität. Dies gilt sowohl für das Berichts- als auch für das Besprechungswesen (siehe dazu die operative Empfehlung zur Kommunika-tion und Dokumentation).

Empfehlung 3: Stärkung des Know-hows auf Bauherrnseite, um die Interessen pro-aktiv wahrnehmen zu können.

Die Tätigkeiten des Unternehmens müssen sich in den Kompetenzen innerhalb der Lei-tungsebene (z.B. Abteilungsleiter, Baudirektor, Vorstand, Geschäftsführung etc.) und im Aufsichtsorgan widerspiegeln. Zur proaktiven Wahrnehmung der Interessen des Bauherrn ist es erforderlich, dass entsprechendes Know-how in allen Hierarchieebenen des Unter-nehmens vorhanden ist. Es ist notwendig, die richtigen Fragen stellen und hinterfragen zu können.

Der Bauherr hat die wichtige Aufgabe, sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis zu kommunizieren, dass er hinter dem Projekt steht und den Beteiligten vertraut, dem Projekt-team die erforderlichen Kompetenzen einräumt, erforderliche Entscheidungen unverzüglich trifft und das Projekt in jeder Hinsicht unterstützt. Dies alles kann er nur effektiv und effizient


erfüllen, wenn auch er über entsprechendes technisches, bauwirtschaftliches und rechtli-ches Know-how verfügt. Die Grundlagen für Entscheidungen müssen von der Projektleitung entsprechend aufbereitet sein.

Weiters ist es unerlässlich, dass vor allem die Kompetenz im Projektmanagement vorhan-den ist (siehe folgende Empfehlung sowie Erkenntnisse 1, 2, 3 und 4). Besonderes Augen-merk ist deshalb auf die Personalpolitik zu legen. Dabei ist es erforderlich, dass der Bauherr Rahmenbedingungen (monetäre und nicht monetäre Anreize wie entsprechende Entloh-nung, Sicherheit, Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten etc.) schafft, um Know-how aufbauen und halten zu können.

Empfehlung 4: Projektmanagement selbst wahrnehmen.

Um Risiken wie dem Schnittstellen- und Koordinationsrisiko sowie von Schlechtleistungen von Konsulenten entgegenzuwirken, muss der Bauherr das Projektmanagement aktiv selbst wahrnehmen und entsprechendes Know-how dafür sicherstellen.

Es soll allerdings nicht bedeuten, dass einzelne Unterstützungsleistungen (z.B. Termin-, oder Kostenverfolgung) nicht von Externen erbracht werden können. Wesentlich dabei ist, dass die Handlungsvollmacht (mit Entscheidungs- und Durchsetzungsbefugnis) einzig und allein beim Bauherren liegt. Bei der Beauftragung von diesen Unterstützungsleistungen ist darauf zu achten, dass nur Leistungen beauftragt werden, die möglichst klar beschreibbar sind und dadurch auch eingefordert werden können. Dies verhindert unterschiedliche Ver-tragsinterpretationen und in weiterer Folge Streitigkeiten.

Im Speziellen sei hier erneut auf die Problematik einer externen Projektsteuerung hinge-wiesen: Bei Großprojekten wurden die Projektsteuerungsleistungen meist in Linienfunktion erbracht und mit Vollmacht (Weisungskompetenz, wodurch sie Leistungsteile der Projekt-leitung wahrnahm) ausgestattet, d.h. organisatorisch zwischen Projektleitung und anderen Beteiligten wie örtliche Bauaufsicht, Planer, ausführende Firmen etc. Dieser „Filter“ verhin-derte jedoch einen direkten Informationsfluss in beide Richtungen, die Projektleitung war z.B. meist von der Qualität der Informationen der externen Projektsteuerung abhängig und zog sich auf nicht delegierbare Bauherrnleistungen zurück. Dies führte dazu, dass die Pro-jektleitung vom Projekt abgekoppelt war. Deshalb sollte die Projektsteuerung grundsätzlich als Stabsfunktion der Projektleitung angesehen und organisatorisch auch entsprechend ab-gebildet werden.

Der Bauherr hat deshalb ausreichende Ressourcen im und für das Projektteam (Projektlei-tung, Stellvertretung, Kernteam, Teilprojektleiter, Techniker usw.) sicherzustellen. Die Teil-nahme des Bauherrn an Baubesprechungen mit den ausführenden Auftragnehmern (als eine der wesentlichsten Besprechungen im Zuge der Bauabwicklung) sollte selbstverständ-lich sein. Nur dort bekommt der Bauherr die Probleme direkt mit und nicht gefiltert über Schnittstellen (örtliche Bauaufsicht, Projektsteuerung), wodurch die Problematik früher er-kannt und Entscheidungen zeitnahe getroffen werden können.


Ein Bauherr, der regelmäßig Projekte in ähnlicher Größenordnung abwickelt (siehe Pkt. 5.4), sollte sein Know-how erweitern und eine umfassendere Palette an Bauherrnleistungen (als nur die Projektmanagement-Leistungen) selbst wahrnehmen – mit dem Ziel eines funk-tional und qualitativ starken Bauherrn. Dies kann u.a. die Wahrnehmung der örtlichen Bau-aufsicht, der Planung (zumindest regelmäßig kleinere Planungsmaßnahmen), aber auch Ausführungsleistungen (w.o.) etc. umfassen.

5.3.2 Empfehlungen im Bereich operatives Projektmanagement

Auf operativer Ebene muss sich ein Bauherr fragen: Welche Maßnahmen sind erforderlich, um ein Projekt effektiv und effizient abwickeln zu können? Worauf muss bei der Projektab-wicklung besonders geachtet werden (Chancen und Risiken)? Wie kann ich möglichst nachhaltig wirtschaften? Wie komme ich zu dem für das Projekt erforderlichen Know-how?

Die Maßnahmen auf operativer Ebene umfassen im Wesentlichen alle Phasen der Projek-tumsetzung.

5.3.2.1 Empfehlungen im Bereich Know-how und Projektorganisation

Empfehlung 1: Auf die Qualifikation in der Projektleitung achten.

Die Projektleitung ist die Schlüsselfunktion in einem Bauprojekt und darf nicht delegiert wer-den.

Das Anforderungsprofil an Personen, die Agenden der Projektleitung wahrnehmen, muss – je nach Projekt – höchsten Anforderungen entsprechen (siehe 3. Erkenntnis und Pkt. 4.2.5). Insbesondere bei Großprojekten muss auf entsprechende Vorerfahrung geachtet werden, der Projektleiter muss Erfahrungen bei Projekten ähnlicher Größenordnung vor-weisen können und bereits eine Vielzahl an Projekten abgewickelt haben (z.B. mehrere Großprojekte über 50 Mio. EUR Gesamtvolumen). Fehlende Führungskompetenz und -er-fahrung stellt ein großes Risiko für jedes Projekt dar.

Eine entsprechende Vergütung in dieser Funktion ist dabei unumgänglich, ein guter Pro-jektleiter bringt ein Vielfaches mehr an Kosteneinsparung, als er kostet.

Empfehlung 2: Entscheidungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbefugnis für die Projektleitung.

Die Projektleitung muss, vor allem um durchsetzungsstark und in ihrem Handeln nicht ein-geschränkt zu sein, über entsprechende Entscheidungsbefugnisse verfügen. Dazu zählen qualitative (dem Grunde nach, wie bspw. Personalhoheit, Zeichnungsberechtigung) und quantitative (der Höhe nach, wie bspw. Wertgrenzen) Regelungen (siehe 3. Erkenntnis und Pkt. 4.2.5).


Empfehlung 3: Kurze und rasche Entscheidungswege sicherstellen.

Kurze und rasche Entscheidungswege in der Projektorganisation helfen, unnötige Verzö-gerungen und dadurch potenzielle Kosten zu verhindern. Deshalb muss der Bauherr durch organisatorische Maßnahmen sicherstellen, dass notwendige Entscheidungen für bzw. in einem Projekt rasch herbeigeführt werden (siehe 3. Erkenntnis).

Dabei ist vor allem auf kurze Fristen (Dauer von Entscheidungen) sowie kurze Wege (mög-lichst wenig Entscheidungshierarchien oberhalb der Projektleitung) zu achten. Bei Groß-projekten empfiehlt sich z.B. die Installierung eines Lenkungsausschusses (direkt oberhalb der Projektleitung) als wesentliches Beratungs- und Entscheidungsgremium mit allen erfor-derlichen Kompetenzen (was eine entsprechende Besetzung dieses Gremiums mit Ent-scheidungsträgern voraussetzt).

5.3.2.2 Empfehlungen im Bereich alternativer Organisations- und Abwicklungsmo-delle

Empfehlung 4: Anwendung alternativer Organisationsmodelle, stärkere Einbindung leistungsfähiger Dritter.

Ein Bauherr steht zu Beginn jedes Projektes vor der Wahl einer adäquaten Organisations-form. Bei den gängigen Möglichkeiten erbringt der Bauherr mehr oder weniger Leistungen selbst bzw. delegiert diese (siehe Pkt. 2.2). Dabei liegen vorwiegend Auftraggeber-Auftrag-nehmer-Verhältnisse vor. Dies hat zur Folge, dass zwar jeder Beteiligte mit der Erbringung bestimmter Leistungen beauftragt ist, es bestehen jedoch unterschiedliche Interessen (v.a. hinsichtlich der Gewinnorientierung jedes einzelnen Auftragnehmers). Deshalb, und damit der Bauherr nicht alleine alle Projektrisiken tragen muss, ist es zweckmäßig, diese zu teilen und an Dritte zu übertragen. Im Sinne einer partnerschaftlichen Herangehensweise ist da-bei auf eine wirtschaftliche Risikoübertragung zu achten. Dem Projektpartner steht, auf Ba-sis vertraglicher Vereinbarungen bei erfolgreicher Abwicklung ein Gewinn zu, andernfalls hat er sich jedoch an einem möglichen Verlust zu beteiligen.

Dies ist z.B. in Form einer Projektgesellschaft (v.a. bei Großprojekten) möglich, wobei der Bauherr und ein (oder mehrere) Partner eine Gesellschaft (z.B. GesmbH) gründen und sich dafür gemeinsame Ziele, Kostenbeteiligung, Risikoteilung etc. vertraglich vereinbaren. Bei der Wahl der Partner muss auf deren wirtschaftliche Leistungsfähigkeit geachtet werden. Beispiele für Projektgesellschaften sind z.B. die BBT SE (Brenner Basistunnel SE) oder die Parlamentsgebäudesanierungsgesellschaft m.b.H., wobei in diesen Fällen die Gesellschaf-ter jeweils öffentliche Bauherren mit unterschiedlicher Erfahrung sind. Diese Form bietet sich jedoch auch an, um leistungsfähige Private stärker in das Projekt bzw. die Beteiligung an Chancen und Risiken einzubinden.

Die Vorteile einer Projektgesellschaft liegen darin, dass Synergieeffekte vor allem im Be-reich Know-how genutzt werden können. Weiters unterliegt die Gesellschaft nicht den


üblichen Restriktionen z.B. bei der Personalbeschaffung, und sie kann qualifiziertes Perso-nal zumindest zum Teil selbst aufnehmen und entsprechend vergüten. Der Nachteil liegt jedoch auch hier in der Leistungsfähigkeit des Partners, bei Schlechtleistungen kann es für den Bauherrn schwierig werden, sich von dem Partner zu trennen. Zudem kann ein plötzli-cher Wegfall von Know-how zu großen Risiken im Projekt führen. Für diese Fälle müssen entsprechende Vertragsbestimmungen und -strafen vorgesehen werden. Der Partner muss für seine Leistungsfähigkeit haften.

Empfehlung 5: Anwendung alternativer Abwicklungsmodelle, stärkere Einbindung leistungsfähiger Dritter.

Ähnlich wie in oben beschriebener Art und Weise stehen einem Bauherren unterschiedliche Projektabwicklungsmodelle zur Verfügung. Häufig genannt werden dabei die klassischen Einzelvergaben sowie das Generalplaner-, Generalunternehmer-, Totalunternehmer-, To-talübernehmer-, PPP-Modell oder auch Partnering, Alliancing und hybride Abwicklungsmo-delle (Vermischung verschiedener Modelle)95 usw. (siehe Pkt. 2.2). Die Modelle unterschei-den sich vor allem im Umfang der Leistungen, die – je nach Modell – von einem oder meh-reren externen Partnern erbracht werden. Vielen Modellen ist gemein, dass dabei das Know-how von Dritten bereits in die Planungsphase integriert wird, um so eine höhere Qua-lität in der Ausführungsphase sicherzustellen.

Grundsätzlich gilt: Je komplexer ein Projekt, desto mehr sind Schnittstellen zu vermeiden. Bei Großprojekten mehrere 100 Auftragnehmer zu steuern (und vorher zu beauftragen usw.) ist für einen unerfahrenen Bauherrn nahezu unmöglich. Je weniger Ansprechpartner, desto überschaubarer ist die Abwicklung für den Bauherrn, z.B. hinsichtlich erforderliche Besprechungen, Rechnungsprüfungen usw. Andererseits verlangen Auftragnehmer für die Risiken, die ihnen damit überbunden werden, v.a. das Schnittstellen- und Koordinationsri-siko, Insolvenzrisiko, Schlechtleistungsrisiko etc., zu Recht einen prozentuellen Kostenauf-schlag.

Der Bauherr muss deshalb, bevor er ein Abwicklungsmodell wählt, eine umfassende Chan-cen-Risiken-Analyse anstellen, um das für ihn passende Abwicklungsmodell wählen zu können. Dabei hat er darauf zu achten, dass auch dafür eigenes Know-how vorhanden ist.

5.3.2.3 Empfehlungen im Bereich Qualitätsmanagement im Projekt und Nachhaltig-keit

95 Vgl. Burtscher (2011), S. 165ff.


Empfehlung 6: Sicherstellung der Kommunikations- und Dokumentationsqualität.

Ein zu viel an Dokumentation, Berichten und Besprechungen kann zu einem ineffektiven und ineffizienten Management führen. Deshalb müssen einheitliche Dokumentations- und Berichtsvorschriften vorgegeben und auf ein notwendiges Maß beschränkt werden. Auch sollen Baubesprechungen (oder auch Partnerschaftssitzungen) als das Gremium definiert werden, in dem Forderungen eingebracht und behandelt sowie alle vertragsrelevanten Be-gebenheiten vorgebracht und dokumentiert werden. Alles, was dort nicht eingebracht wird, kann später nicht mehr geltend gemacht werden. Massen-E-Mails sind zu vermeiden.

Die voranschreitende Digitalisierung birgt dabei sowohl Chancen als auch Risiken. Zum einen erleichtert sie die Dokumentation, zum anderen kann diese Dokumentation aber un-verhältnismäßige Ausmaße annehmen. Auch diesbezüglich sind Dokumentationsvorschrif-ten erforderlich, wer, was, wie zu dokumentieren hat und welche Art der Dokumentation als Anspruchsgrundlage herangezogen werden kann und welche nicht (Einigung auf ein ein-heitliches Dokumentationswesen). Dies alles setzt große Disziplin bei den Projektbeteilig-ten voraus.

Empfehlung 7: Umsetzung des Qualitätsmanagements in allen Phasen eines Projek-tes.

Das beste Qualitätsmanagement-System kann seinen Nutzen nicht entfalten, wenn die Um-setzung in der Praxis nicht oder mangelhaft erfolgt. Qualitätsmanagement lebt davon, dass die im Unternehmen etablierten bzw. für ein Projekt adaptierten oder entwickelten Rege-lungen und Vorschriften (siehe Empfehlungen 1 und 2 zum operativen Projektmanagement) auch in der Praxis stringent umgesetzt werden. Der Bauherr und insbesondere das Projekt-management hat deshalb mit geeigneten Maßnahmen (Überwachung etc.) sicherzustellen, dass das Qualitätsmanagement auf Projektebene umgesetzt wird.

Empfehlung 8: Verbesserung der Qualität der Projektvorbereitung und Planung.

In der Phase Projektvorbereitung hat sich der Bauherr gemeinsam mit dem späteren Nutzer Projektanforderungen zu überlegen (was will der Bauherr und der Nutzer) und eine Vielzahl an Entscheidungen treffen wie z.B. eine geeignete Projektorganisation auszuwählen und die Finanzierung sicherzustellen.

In der Planungsphase muss die Verbesserung der Qualität der Planung (als dringlichste Maßnahme der Expertinnen und Experten, siehe Pkt. 4.2.6) im Vordergrund stehen. Hier ist besonders auf eine ausschreibungsreife Planung vor Ausschreibung der Bauleistungen mit einer ausreichenden Erkundung des Bestandes (z.B. Baugrund) zu achten. Der Aus-schreibung soll eine fertige Ausführungsplanung zu Grunde liegen, wofür eine entspre-chende Planungszeit zu veranschlagen ist und wodurch eine höhere Qualität der Planung sichergestellt wird.


Dabei ist eine entsprechende Kontrolle der Planung hinsichtlich der Ausschreibungsreife essentiell. Diese Kontroll- und Freigabeschritte (sog. Quality Gates)96 sind im Sinne eines internen Lieferanten-Kunden-Systems zu sehen, bei dem die Anforderungen an den jewei-ligen Planungsstand (Vorentwurfs-, Entwurfs-, Einreich- und Ausführungsplanung) vorher definiert und deren Einhaltung überprüft wird.

Bei Großprojekten ist dringend anzuraten, zur Beurteilung der Projektreife laufend (insbes. bei Quality Gates) ein erfahrenes Expertengremium heranzuziehen, das die vorliegenden Unterlagen (v.a. Kosten- und Terminschätzungen, Aufbau Risikomanagement, geplanter Aufbau Projektorganisation, Planung usw.) bewertet und freigibt. Die Projektunterlagen ha-ben dabei höchsten Anforderungen zu entsprechen.

Ziel in diesen frühen Projektphasen soll es sein, eine nachvollziehbare, fundierte, belast-bare Kostenschätzung vor Veröffentlichung einer ersten Zahl zu haben, anhand derer der Projekterfolg gemessen werden kann. Dies bedeutet jedoch auch, dass sich Termine und Kosten nicht nach politischen Wünschen richten dürfen (diese können zwar als Planungs-grundlage dienen, dürfen aber nicht ausschlaggebend sein – so z.B. im Fall, wenn in der Projektvorbereitung schon erkannt wird, dass das Terminziel unrealistisch ist). Jede vorei-lige Veröffentlichung kann zu Fehlinterpretationen und Fehlinformationen führen. Deshalb sollte erst nach Freigabe durch ein Expertengremium Zahlen und Termine „nach Außen“, also an die Öffentlichkeit dringen.

Empfehlung 9: Ausreichend Zeit in allen Projektphasen vorsehen.

Bei der Bemessung der Projektdauer muss auf entsprechende Zeitreserven (sog. Puffer-zeiten) als Sicherheitsvorkehrung in allen Phasen geachtet werden. Andernfalls würde sich jede kleine Änderung im Projektablauf auf den gesamten Bauprozess auswirken (und Ter-min- und Kostenüberschreitungen zur Folge haben). Auch hier gilt im Besonderen, dass sich Termine nicht nur nach politischen Wünschen richten dürfen, sondern ausschließlich auf sachlicher Basis zu begründen sind.

Empfehlung 10: Stärkere Berücksichtigung der Lebenszyklusbetrachtungen in allen Projektphasen.

Dem Aspekt der Nachhaltigkeit wird nach wie vor zu wenig Bedeutung beigemessen, zu sehr stehen die reinen Investitionskosten - und nicht auch die späteren Betriebskosten - im Vordergrund. Ziel muss es sein, in allen Projektphasen (vor allem in den ersten Phasen) jede Entscheidung hinsichtlich der Auswirkung auf die Lebenszykluskosten zu bewerten und entsprechend abzubilden. So kann es durchaus sein, dass eine Entscheidung zwar zu höheren Investitionskosten führt, diese sich jedoch aufgrund der gewählten langfristig

96 Vgl. Schmitt; Pfeifer (2015), S. 588ff.


wirtschaftlicheren („nachhaltig“) Bauweise innerhalb eines bestimmten Zeitraumes amorti-sieren. Auch den Aspekten der Einhaltung der Klimaziele (Reduktion der Treibhaus-gasemissionen etc.) und der Wiederverwertbarkeit kommt dabei zukünftig eine bedeutende Rolle zu.

Die Komplexität der technischen Lösungen, v.a. im Bereich Haustechnik (Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär) hat auch zur Folge, dass der Betrieb einer solchen Anlage zusehends komplexer wird. Die Herausforderung für die Zukunft ist dabei, möglichst einfache Systeme für den Betrieb zu entwickeln und den Einsatz komplexer Systeme auf ein notwendiges Maß zu beschränken (je mehr Technik desto fehleranfälliger), denn die laufenden War-tungskosten im Betrieb werden während der Projektabwicklung und Investitionsentschei-dung oftmals nicht ausreichend ausgewiesen und dementsprechend nicht berücksichtigt.

Es ist deshalb auf eine frühzeitige Einbindung des späteren Nutzers und Betreibers (Facility Management) - und zwar von Anbeginn an - in das Projekt zu achten. Ein interdisziplinäres Projektmanagement und eine ebensolche Projektstruktur sollen gewährleisten, dass lang-fristig wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden.

5.3.3 Empfehlungen im Bereich unternehmensübergreifendes, strate-gisches Projektmanagement

Unternehmensübergreifend sollten sich alle Bauherren fragen, ob es nicht Bereiche gibt, in denen eine stärkere Zusammenarbeit der öffentlichen Bauherren wirtschaftlich und zweck-mäßig sein kann. Dies kann zum einen die Nutzung von Synergieeffekten und zum anderen die Vernetzung untereinander betreffen.

Empfehlung 1: Nicht delegierbare Bauherrnleistungen sind neu zu definieren.

Die Ausführungen und Erkenntnisse in der vorliegenden Arbeit, insbes. hinsichtlich Pro-jektrisiken, Erfolgsfaktoren und zweckmäßige Maßnahmen, legen den Schluss nahe, dass die bisherige Handhabung der delegierbaren bzw. nicht delegierbaren Bauherrnleistungen nicht zielführend war. Bauherrn verließen sich darauf, dass delegierte Leistungen von Ex-ternen vertragsgemäß erbracht werden. Die Praxis belegt anderes: Das Fehlen von Know-how im eigenen Unternehmen führte vielfach zu Problemen bei der Projektabwicklung (siehe z.B. Pkt. 3.1.2). Vor allem bei Großprojekten stellte der Rechnungshof Mängel bei der Wahrnehmung der Projektsteuerungsleistungen bei Externen und fehlendes internes Know-how beim Bauherrn fest.

Leistungen, die ein Bauherr jedenfalls selbst wahrzunehmen hat (und somit nicht delegier-bar sind), sind folgende Teile des Projektmanagements im eigentlichen Sinn:

• Projektleitung mit einem starken Projektleiter (siehe oben, Empfehlungen im Be-reich Know-how und Projektorganisation)

• Entscheidungs- und Durchsetzungsbefugnis bei der Projektleitung


• Proaktive Wahrnehmung des Projektmanagements, v.a. Überwachung und Einfor-derung der Leistungen von mit immateriellen Leistungen beauftragten Externen wie z.B. örtliche Bauaufsicht, Projektsteuerung, Planer

• Projektcontrolling (zumindest Kosten- und Terminkontrolle, wobei die Kosten- und Terminverfolgung durch Externe erbracht werden kann), im Sinne einer begleiten-den Kontrolle

• Führung des Projektteams (Kernteam, alle Auftragnehmer immaterieller Leistun-gen)

Die Leistungen einer externen Projektsteuerung beschränken sich somit auf Unterstüt-zungsfunktionen (siehe dazu Empfehlung 4 im Bereich strategisches Projektmanagement: Projektmanagement selbst wahrnehmen). Von ganz entscheidender Bedeutung ist auch, dass die Projektsteuerung organisatorisch als Stabs- und nicht als Linienfunktion (Vermei-dung einer zusätzlichen Schnittstelle, siehe Risiken Pkt. 4.2.3 und Maßnahmen Pkt. 4.2.6) zu sehen und abzubilden ist. Dies widerspiegelt auch die Intention, dass das Projektma-nagement nicht als getrennte Leistungsteile gesehen werden darf, sondern nur gemeinsam (als Einheit) erbracht werden kann. In diesem Sinne ist dabei besonders auf die Auswahl geeigneter Personen zu achten (siehe dazu auch die Empfehlungen im Bereich alternativer Organisations- und Abwicklungsmodelle).

Empfehlung 2: Schaffung von überregionalen Kompetenzzentren.

Vor allem öffentliche Bauherrn, die nicht regelmäßig Bauprojekte abwickeln (z.B. Gemein-den) oder auch Bauherrn, die einmalige Großprojekte abwickeln (wie z.B. Krankenanstal-tengesellschaften der Länder), können nicht die erforderlichen Ressourcen für Projekte vor-halten. Deshalb ist es zweckmäßig, in bestimmten Bereichen Synergieeffekte zu nutzen, das Know-how zu bündeln und allen Bauherren bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen.

Dafür sind geeignete Stellen zu schaffen und mit entsprechendem Know-how auszustatten. Diese Stellen können z.B. auf Bundes- oder auch auf Landesebene eingerichtet werden. Bestimmte Bereiche wie z.B. Vergaberecht oder Projektmanagement könnten dabei in Kompetenzzentren, die als zentrale Beratungsgremien für Anfragen aller öffentlicher Bau-herrn agieren, gebündelt werden. Die Leistungen dieser Kompetenzzentren können dabei von reinen Beratungsleistungen bis hin zur aktiven Wahrnehmung von Funktionen (wie z.B. Projektleitung, Projektmanagement, Abwicklung eines Vergabeverfahrens etc.) reichen. Der Bauherr wird sozusagen durch den Bauprozess begleitet und gegebenenfalls auch mit einzelnen Funktionen/Leistungen unterstützt. Darüber hinaus sollten diese Stellen Stan-dards entwickeln - Vorlagen bzw. Vorgaben im Sinne des Qualitätsmanagements wie Ver-tragsmuster, Checklisten, Handbücher, Regelungen zum Umgang mit neuen Technologien wie Building Information Modeling (BIM), Tools für die Projektabwicklung wie Controlling-systeme, Datenbanken, Projektplattformen etc. - und den Bauherren zur Verfügung stellen.


Die Grundlage dafür sind erfahrene und bestens ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter in diesen Stellen (siehe Empfehlungen im Bereich strategisches und operatives Pro-jektmanagement). Ziel ist, die Bauherrnleistungen umfassend selbst wahrzunehmen, wobei neben Projektmanagementleistungen auch die Erbringung von Leistungen der örtlichen Bauaufsicht und der Planung möglich sind bzw. durch entsprechenden Aufbau von Know-how hinkünftig erbracht werden können.

Der hohe Aufwand für Weiterbildung (z.B. Vergaberecht, Projektmanagement, Haustech-nik, Lebenszykluskosten, Digitalisierung), um das Know-how zu stärken, kann so zentral und bedarfsgerecht abgedeckt werden.

Beispielhaft könnten folgende Kompetenzzentren im Bund definiert und als zentrale An-sprech- und Beratungsstelle für alle öffentlichen Bauherren dienen:

- Bau-Kompetenzzentrum Finanzierung - Bau-Kompetenzzentrum Recht/Vergabe - Bau-Kompetenzzentrum Projektabwicklung/Projektmanagement - Bau-Kompetenzzentrum Innovation (Nachhaltigkeit/Gebäudetechnik/Digitalisie-

rung)

Eine andere Möglichkeit bietet sich auf Länderebene an, wobei hier vor allem Beratungs-stellen für die Finanzierung, die Abwicklung von Bau-Vergaben und für das Projektmanage-ment von Bau- Großprojekten in einem Bundesland (also für das Land selbst und alle Ge-meinden des Landes) zweckmäßig erscheinen. Hier könnte z.B. das gesamte Projektma-nagement für Bauprojekte angeboten werden.

Eine dritte Möglichkeit wäre die Gründung von Gemeindeverbänden für die Abwicklung von Bauvorhaben (mehrere Gemeinden schließen sich zu einem Verband zusammen).

Grundvoraussetzung ist, dass diese Kompetenzstellen mit den Bauherren bestens koope-rieren. Das bedeutet einen hohen Aufwand für Beratungsleistungen, Vor-Ort-Besprechun-gen etc.

Wie ein Vergabeverfahren in einer Kompetenzstelle abgewickelt werden kann, zeigt folgen-des Beispiel: Ein Bauherr bittet die Kompetenzstelle um die Abwicklung eines Vergabever-fahrens. Die Kompetenzstelle gibt vor, welche Vertragsbestandteile vom Bauherren zu ver-fassen sind (technische Ausschreibungsunterlagen wie Leistungsverzeichnis, Pläne, Er-mittlung des geschätzten Auftragswertes etc.) und welche die Kompetenzstelle zur Verfü-gung stellt (z.B. technische und rechtliche Vertragsbestimmungen, Einkaufsbestimmungen, sonst. Vertragsstandards). Liegen alle Unterlagen akkordiert vor, wickelt die Kompetenz-stelle das komplette Vergabeverfahren rechtlich ab, wobei im Prozess gegebenenfalls der Bauherr eingebunden wird (z.B. bei Bieteranfragen, Nachsendungen etc.), die Angebots-öffnung und die Angebotsprüfung sollte jedenfalls gemeinsam durchgeführt werden. Letzter Schritt im Prozess ist die Zuschlagserteilung, welche durch den Bauherrn erfolgt. Diese


Form der gemeinsamen Abwicklung hat großes Potenzial, zumal seit 2018 die elektroni-sche Vergabe für öffentliche Bauherrn verpflichtend ist und sämtliche Daten elektronisch zur Verfügung stehen.

Das Kompetenzzentrum für Innovation soll sich unter anderem mit technologischen Ent-wicklungen befassen, wie z.B. dem Aufbau von Datenbanken, BIM (digitales Gebäudemo-dell) oder mit der Gebäudeüberwachung (intelligente Vernetzung von Systemen wie mit Chip integrierte Bauteile bzw. cyber-physische Systeme, die z.B. miteinander kommunizie-ren usw.), Pilotprojekte fördern und dieses Wissen den öffentlichen Bauherren zur Verfü-gung stellen.

Empfehlung 3: Eine stärkere Vernetzung der öffentlichen Bauherren anstreben.

Neben der Schaffung von überregionalen Kompetenzzentren (s.o.) ist eine stärkere Ver-netzung öffentlicher Bauherrn anzustreben. Dies soll dazu dienen, Erfahrungen aus Projek-ten auszutauschen, „Best-Practice“-Beispiele (und auch „Worst-Practice“-Beispiele) zu er-örtern, um daraus für künftige Projekte die notwendigen Schlüsse ziehen und Maßnahmen setzen zu können.

Die Vernetzung kann dabei von unterschiedlichen Institutionen stattfinden, so macht es bspw. Sinn, dass sich die Krankenanstaltengesellschaften der Länder stärker vernetzen und austauschen (sehr gleichartige Beschaffung von Leistungen wie Medizintechnik, Ge-bäudetechnik etc.). Auch sollten Bauherren, die regelmäßig Großprojekte abwickeln, ihr Know-how und ihre Erfahrungen an andere, die nur selten oder einmalig ein Großprojekt abwickeln, weitergeben und diese unterstützen. Der Austausch sollte dabei in einem geeig-neten Rahmen (Veranstaltungen) stattfinden und in erster Linie öffentlichen Bauherren die-nen – aber nicht Plattform für Dienstleister sein.

Das Ziel ist vorrangig ein Informations- und Erfahrungsaustausch der öffentlichen Bauher-ren untereinander. Dazu zählt der Austausch von Erfahrungen mit Auftragnehmern, mit ver-schiedenen Organisations- und Abwicklungsmodellen (siehe Empfehlungen im Bereich al-ternativer Organisations- und Abwicklungsmodelle), von möglichen Verbesserungspotenzi-alen usw.

5.4 Differenzierung der Empfehlungen nach Projektart und Bauherr

Die o.a. Empfehlungen decken ein breites Spektrum unterschiedlicher Lösungsansätze für die Abwicklung öffentlicher Bauvorhaben ab, können aber nicht undifferenziert für alle Bau-herren gleichermaßen gelten, denn es ist für eine kleine Organisation (wie z.B. Kleinge-meinden) weder wirtschaftlich noch zweckmäßig, dass sie Ressourcen und Know-how für das Projektmanagement vorhält, wenn sie nur z.B. alle drei Jahre ein Bauprojekt abwickelt. Hinzu kommen die, je nach Projektgröße, unterschiedlichen Risiken, wie in Pkt. 4.2.3


dargestellt. Es ist deshalb zu unterscheiden, welche Empfehlungen für welche Art von Bau-herren von besonderer Bedeutung sind und wie Bauherren, die nicht über entsprechende Ressourcen verfügen, trotzdem eine hohe Qualität im Projektmanagement sicherstellen können.

Somit ist es zweckmäßig, eine – bei aller Unschärfe - zumindest grobe Differenzierung hin-sichtlich der Art eines Projektes/ Bauherrn vorzunehmen, und zwar in

1. Standardprojekt / bei Bauherren, die regelmäßig Bauprojekte ähnlicher Größen-ordnung abwickeln (z.B. ASFINAG (Straße), ÖBB (Schiene), BIG (Hochbau), Län-der, Verbände, etc.).

2. Einmaliges, komplexes Großprojekt / bei Bauherren, die einmalige (komplexe) Großprojekte abwickeln (z.B. Krankenhaus- und Flughafenneubau etc.).

3. Einmaliges Projekt / bei Bauherren, die nur selten Bauprojekte abwickeln (z.B. Schulen, Veranstaltungsgebäude, Straßen etc. in kleineren Gemeinden).

Ad 1) Ziel der ersten Gruppe sollte sein, ein qualitativ und funktional (Definition siehe Pkt. 2.2) starker Bauherr zu sein und mehr als nur die Projektmanagementleistungen Projektlei-tung und -steuerung (z.B. örtliche Bauaufsicht, Planung, Begleitende Kontrolle) – nach Pro-jektgröße differenziert97 - selbst wahrzunehmen. Diese Bauherren sollten die meisten Emp-fehlungen bereits umgesetzt haben, weshalb an sie insbesondere folgende hervorgeho-bene Empfehlungen hinsichtlich Ausbau von Know-how und Qualitätsverbesserung gerich-tet sind:

• Qualitätsmanagement in der Organisation sicherstellen. • Rahmenbedingungen schaffen. Dazu zählt insbesondere die Ausgestaltung des

internen Kontrollsystems. • Stärkung des Know-hows auf Bauherrnseite, um die Interessen proaktiv

wahrnehmen zu können. • Projektmanagement selbst wahrnehmen. • Auf die Qualifikation in der Projektleitung achten. • Entscheidungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbefugnis für die Projektlei-

tung. • Kurze und rasche Entscheidungswege sicherstellen. • Anwendung alternativer Organisationsmodelle, stärkere Einbindung leistungsfähi-

ger Dritter.

97 Hier bieten sich verschiedene Möglichkeiten der Wahrnehmung von Funktionen an. Beispielsweise könnten bei Kleinprojekten die Leistungen der örtlichen Bauaufsicht durch den Aufbau von Know-how selbst erbracht werden – um dieses Know-how letztlich auch bei Großprojekten unterstützend zu nutzen. Es empfiehlt sich auch, regelmäßig Planungsleistungen selbst zu erbringen und das so gewonnene Wissen bei der Überprüfung der Planungsqualität von Externen zu nutzen, etc.


• Anwendung alternativer Abwicklungsmodelle, stärkere Einbindung leistungsfähiger Dritter.

• Sicherstellung der Kommunikations- und Dokumentationsqualität. • Umsetzung des Qualitätsmanagements in allen Phasen eines Projektes. • Verbesserung der Qualität der Projektvorbereitung und Planung. • Ausreichend Zeit in allen Projektphasen vorsehen. • Stärkere Berücksichtigung der Lebenszyklusbetrachtungen in allen Pro-

jektphasen. • Nicht delegierbare Bauherrnleistungen sind neu zu definieren. • Schaffung von überregionalen Kompetenzzentren. • Eine stärkere Vernetzung der öffentlichen Bauherren anstreben.

Ad 2) Ziel dieser Bauherren sollte sein, ein jedenfalls qualitativ und möglichst auch funktio-nal starker Bauherr zu sein. Das heißt, die Projektmanagementleistungen im Sinne einer proaktiven Wahrnehmung der Bauherrenfunktion selbst wahrzunehmen (vgl. Empfehlung 1 im Bereich unternehmensübergreifendes, strategisches Projektmanagement - v.a. Über-wachung und Einforderung der Leistungen von mit immateriellen Leistungen beauftragten Externen wie z.B. örtliche Bauaufsicht, Projektsteuerung, Planer). Solchen Bauherren ist zu raten, dass sie zur Erfüllung der Leistungen der Projektleitung geeignetes Personal zumin-dest für die Projektdauer anstellen, auf den Know-how-Transfer in die bestehenden Struk-turen achten und auch für die Betriebsphase geeignete und ausreichende Ressourcen vor-sehen (vgl. die sehr komplexe technische Gebäudeausrüstung bei Großbauvorhaben im Hochbau wie Krankenhäuser, Flughäfen etc.).

Diese Bauherren sollten über grundlegende Strukturen verfügen, ihnen fehlt jedoch die Er-fahrung für die Abwicklung von einmaligen, komplexen Projekten. Sie müssen deshalb die internen Vorgaben für das spezielle Projekt entsprechend adaptieren. Für sie gelten insbe-sondere folgende hervorgehobene Empfehlungen:

• Qualitätsmanagement in der Organisation sicherstellen. • Rahmenbedingungen schaffen. Dazu zählt insbesondere die Ausgestaltung

des internen Kontrollsystems. • Stärkung des Know-hows auf Bauherrnseite, um die Interessen proaktiv

wahrnehmen zu können. • Projektmanagement selbst wahrnehmen. • Auf die Qualifikation in der Projektleitung achten. • Entscheidungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbefugnis für die Pro-

jektleitung. • Kurze und rasche Entscheidungswege sicherstellen. • Anwendung alternativer Organisationsmodelle, stärkere Einbindung leis-

tungsfähiger Dritter. • Anwendung alternativer Abwicklungsmodelle, stärkere Einbindung leis-

tungsfähiger Dritter.


• Sicherstellung der Kommunikations- und Dokumentationsqualität. • Umsetzung des Qualitätsmanagements in allen Phasen eines Projektes. • Verbesserung der Qualität der Projektvorbereitung und Planung. • Ausreichend Zeit in allen Projektphasen vorsehen. • Stärkere Berücksichtigung der Lebenszyklusbetrachtungen in allen Pro-

jektphasen. • Nicht delegierbare Bauherrnleistungen sind neu zu definieren. • Schaffung von überregionalen Kompetenzzentren. • Eine stärkere Vernetzung der öffentlichen Bauherren anstreben.

Ad 3) Ziel der Bauherren, die nur selten Bauprojekte abwickeln, sollte sein, ein zumindest qualitativ starker Bauherr zu sein. Die Wahrnehmung der Projektmanagementleistungen soll nicht an Dritte ausgelagert, sondern z.B. mit Hilfe von Kooperationen/Unterstützung anderer Bauherrn letztlich selbst erbracht werden. Der öffentliche Bauherr erbringt auch hier (in Kooperation bzw. Unterstützung) alle nicht delegierbaren Bauherrenleistungen selbst (s.o. Empfehlung 1 im Bereich unternehmensübergreifendes, strategisches Projekt-management).

Folgende hervorgehobene Empfehlungen gelten deshalb für diese Bauherren im Besonde-ren:

• Qualitätsmanagement in der Organisation sicherstellen. • Rahmenbedingungen schaffen. Dazu zählt insbesondere die Ausgestaltung

des internen Kontrollsystems. • Stärkung des Know-hows auf Bauherrnseite, um die Interessen proaktiv

wahrnehmen zu können. • Projektmanagement selbst wahrnehmen. • Auf die Qualifikation in der Projektleitung achten. • Entscheidungs-, Genehmigungs- und Verantwortungsbefugnis für die Pro-

jektleitung. • Kurze und rasche Entscheidungswege sicherstellen. • Anwendung alternativer Organisationsmodelle, stärkere Einbindung leis-

tungsfähiger Dritter. • Anwendung alternativer Abwicklungsmodelle, stärkere Einbindung leis-

tungsfähiger Dritter. • Sicherstellung der Kommunikations- und Dokumentationsqualität. • Umsetzung des Qualitätsmanagements in allen Phasen eines Projektes. • Verbesserung der Qualität der Projektvorbereitung und Planung. • Ausreichend Zeit in allen Projektphasen vorsehen. • Stärkere Berücksichtigung der Lebenszyklusbetrachtungen in allen Pro-

jektphasen. • Nicht delegierbare Bauherrnleistungen sind neu zu definieren. • Schaffung von überregionalen Kompetenzzentren.


• Eine stärkere Vernetzung der öffentlichen Bauherren anstreben.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die 17 Empfehlungen ein großes Spekt-rum an unterschiedlichen Projekten bzw. Bauherren sowie die größten Risiken bei der Ab-wicklung von Bauprojekten (siehe Pkt. 4.2.3) abdecken und dadurch die wesentlichen As-pekte zur Verbesserung der Qualität im Projektmanagement aufgezeigt werden.

Mit der Umsetzung dieser Maßnahmen kann ein wichtiger Schritt zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz bei der Abwicklung öffentlicher Bauprojekte gesetzt werden.

68 Literatur

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Der Rechnungshof: Gebarungsüberprüfung „Wilhelminenspital der Stadt Wien: Bauliche Erhaltungsmaßnahmen und baulicher Zu-stand“, Reihe Wien 2014/1. - Wien: Rechnungshof, 2014


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72 Literatur

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(2) http://www.rechnungshof.gv.at/beratung/kernaussa-gen/kernaussagen/detail/laufende-pruefung-der-externen-projektplanung-projektsteuerungsfunktion-durch-die-ge-bietskoerperschaft.html, verfügbar am 5.12.2017

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(5) http://www.rechnungshof.gv.at/beratung/kernaussa-gen/kernaussagen/detail/standardisiertes-projektcontrol-ling-zur-bauprojektabwicklung.html, verfügbar am 5.12.2017

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74 Literatur

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Beiträge zu Pkt. 3.3 – Aktuelle Entwicklung bei Bauprojekten:

Elbphilharmonie. URL: https://www.ndr.de/kultur/elbphilharmo-nie/index.html, und https://www.ndr.de/kultur/elbphilharmonie/Ein-Jahr-Elbphilharmonie-Ein-Rueckblick,elbphilharmonie2578.html, beide verfügbar am 6.2.2018 und

Bürgerschaft der freien und Hansestadt Hamburg: Bericht des par-

lamentarischen Untersuchungsausschusses „Elbphilharmonie“.

20. Wahlperiode, Drucksache 20/11500, 2014. URL:

https://www.buergerschaft-hh.de/ParlDok/dokument/44803/be-

richt-des-parlamentarischen-untersuchungsausschusses-

%E2%80%9Eelbphilharmonie%E2%80%9C.pdf, verfügbar am

6.2.2018

Flughafen Berlin-Brandenburg. URL: http://www.zeit.de/wirt-schaft/2017-12/hauptstadtflughafen-ber-soll-im-oktober-2020-in-betrieb-gehen, und http://www.tagesspiegel.de/politik/hauptstadt-flughafen-ber-chef-daldrup-warnt-vor-bauruine/20858658.html, beide verfügbar am 6.2.2018 und

Der Präsident des Landesrechnungshofes Brandenburg (Hrsg.): Jahresbericht 2016. Potsdam, 2016, URL: http://www.lrh-branden-burg.de/media_fast/6096/JB%202016%20-%20Endfassung.pdf, verfügbar am 6.2.2018

Staatsoper Berlin Unter den Linden. URL: http://www.deutschland-

funkkultur.de/berliner-staatsoper-schwere-planungsfehler-bei-der-

sanierung.1001.de.html?dram:article_id=357823, verfügbar am

6.2.2018

Literatur 75

Kölner Oper. URL: https://www.ksta.de/koeln/opern-sanierung--

koeln-steht-bundesweit-blamiert-da--27890066, verfügbar am

6.2.2018

Big Ben. URL: Siehe http://orf.at/stories/2409081/, verfügbar am

6.2.2018

Stuttgart 21. URL: http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/stutt-

gart-21-deutsche-bahn-rechnet-mit-mehr-als-acht-milliarden-euro-

a-1189732.html, verfügbar am 6.2.2018

Krankenhaus Wien Nord. URL: https://diepresse.com/home/pano-

rama/wien/5295761/Spital-Nord_Neue-Kostenexplosion und

https://diepresse.com/home/panorama/wien/4694058/Spital-

Nord_Wien-bestaetigt-Verspaetung#, beide verfügbar am

6.2.2018

andere Quellen

[Austria Presse Agen-tur (APA), 2018]

APA0371 5 II CI vom 9.2.2018

76 Literatur

Anlagen A-I

Anlagen

Anlage 1, Auswertung von 30 Rechnungshofberichten ………………................ A-III

Anlage 2, Liste der Interviewpartner ……….....…………………………………… A-VI

Anlage 3, Fragebogen .……………………………………………………………… A-VII

II Anlagen

Anlage 1, Auswertung von 30 Rechnungshofberichten A-III

Anlage 1, Auswertung von 30 Rechnungshofbe-

richten

Auswertung von 30 Rechnungshofberichten der Abteilung für Bauangelegenheiten:

A-IV Anlage 1, Auswertung von 30 Rechnungshofberichten

Anlage 1, Auswertung von 30 Rechnungshofberichten A-V

A-VI Anlage 2, Liste der Interviewpartner

Anlage 2, Liste der Interviewpartner

Liste der Interviewpartnerinnen und -partner:

Nr. Interviewpartnerinnen und -partner: Interview am: 1 Dr. Klaus Staubmann Mo, 6.11.2017 2 Mag. Reinhold Steinacher Di, 7.11.2017 3 Ing.in Mag.a Eva Weiß-Neubauer, MBA Di, 7.11.2017 4 Dipl.-Ing. Karl Singer Mi, 8.11.2017 5 Dipl.-Ing. (FH) Mag. Hermann Primig, MBA Mi, 8.11.2017 6 Dipl.-Ing. Jörg Ehgartner, MBA Do, 9.11.2017 7 Ing. Mag. (FH) Michael Wottle, MBA Do, 9.11.2017 8 Dipl.-Ing.in (FH) Dipl.-Ing.in Sonja Frissneker, MSc Mo, 20.11.2017 9 Dipl.-Ing. Jürgen Kasper Di, 21.11.2017

10 Ing. Dr. Friedrich Pammer Do, 23.11.2017 11 Dipl.-Ing. Wolfgang Langthaler Mi, 27.12.2017

Anlage 3, Fragebogen A-VII

Anlage 3, Fragebogen

FragebogenDiplomarbeit

ProjektmanagementbeiöffentlichenBauprojekten

„Experteninterview mit qualitativem Leitfaden“

Was soll erfasst werden: der Einfluss der Qualität des Projektmanagements auf den Pro-jekterfolg (öffentliche Bauprojekte)

Warum soll es erfasst werden: Die Hypothese lautet, dass der Erfolg eines öffentlichen Bauprojektes (v.a. in Bezug auf Kosten- und Termineinhaltung) im Zusammenhang mit dem dabei eingesetzten eigenen Know-how bzw. mit der Auslagerung von Bauherrnleis-tungen (v.a. Projektmanagementagenden) steht.

Wie soll erfasst und analysiert werden: mittels qualitativen (offenen und geschlossenen) Fragen, bei einigen Fragen (4, 5, 9, 11 und 17) mit quantitativer Auswertung/Ergänzung (Gewichtung).

-

AngabenzumInterviewpartner

Name:

Stelle (seit):

Funktion:

Berufserfahrung:

Interviewdatum:

A-VIII Anlage 3, Fragebogen

I.Allgemein

1. Welche Gründe/Faktoren machen aus Ihrer Sicht den Unterschied zwischen einem Projektscheitern und einem Projekterfolg aus (im Wesentlichen die Einhaltung der Kosten und Termine)?

2. Was ist aus Ihrer Sicht DAS wesentliche Kriterium (also die Grundvoraussetzung) für den Erfolg/Misserfolg (s.o.) eines Bau-projektes? Wenn möglich, Nennung nur eines Krite-riums

3. Ich lese Ihnen Risiken, die bei der Abwicklung eines Bauprojektes auftreten können, vor. Welche sind die aus Ihrer Sicht fünf größten?

• Risiko einer bewusst geringen Kostenschätzung (mit den folgenden Auswirkungen)

• Risiko eines schwachen Bauherrn (wenig/kein Know-how, alle delegierbaren Bau-

herrnleistungen werden delegiert)

• Risiko eines schwachen Projektleiters (auf Seite des Bauherrn)

• Risiko der Schlechtleistung der Konsulenten

• Vergaberisiko (Einsprüche etc.)

• Schnittstellen- und Koordinationsrisiko bei immateriellen Leistungen (v.a. bei Groß-

projekten, ÖBA-PS-AG?)

• Schnittstellen- und Koordinationsrisiko bei materiellen Leistungen (v.a. bei Großpro-

jekten)

• allgemeine Risiken in der Sphäre des Auftraggebers wie Schlechtwetter, höhere

Gewalt

• spezifisches Risiko in der Sphäre des Auftraggebers: Baugrund

• spezifisches Risiko in der Sphäre des Auftraggebers: politischer Einfluss

• spezifisches Risiko in der Sphäre des Auftraggebers: nachträgliche Nutzerwünsche

• spezifisches Risiko in der Sphäre des Auftragnehmers: Insolvenzrisiko

Anlage 3, Fragebogen A-IX

• allgemeine Risiken in der Sphäre des Auftragnehmers wie Kalkulationsmängel,

mangelhafte Qualität etc.

• weitere...

4. Wie hoch ist der Einfluss eines funktionierenden Projektmanagements auf den Projekt-erfolg?

• von 1 bis 10 (1 sehr gering – 10 sehr hoch)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Wie ausschlaggebend ist dabei die Person des Projektleiters?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Welche Kompetenzen/Pouvoir in der Projektorganisation sollte der Projektleiter haben?

7. Welche persönlichen Eigenschaften sollte der Projektleiter mitbringen? (Berufserfah-rung, Soft-skills...)

A-X Anlage 3, Fragebogen

II.Projektbezogen

8. Bei Projekten, bei denen sich ein Projekterfolg einstellte: Welche Funktionen des PM nahm der Bauherr selbst wahr und welche delegierte er? + Angabe des Projektes

9. Wie hoch war der Einfluss des PM auf den Projekterfolg (1-10)?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Bei Projekten, die nicht oder weniger erfolgreich abgewickelt wurden (hinsichtlich Kos-ten, Termine): Welche Funktionen des PM nahm der Bauherr selbst wahr und welche de-legierte er? + Angabe des Projektes

11. Wie hoch war der Einfluss des PM auf den Projekt-Misserfolg (1-10)?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Gibt es einen Unterschied, ob es sich um Groß-, Mittel- oder Kleinprojekte handelt?

13. Wie definieren Sie diese wertmäßig (z.B. >300 Mio. EUR, 50-300 Mio. EUR, <50 Mio. EUR)

14. Wenn ja, welches sind die Unterschiede/Risiken? (d.h. typische Risiken (mind. 3) bei Groß-, Mittel-, Kleinprojekten)

Anlage 3, Fragebogen A-XI

Kleinprojekte Mittelprojekte Großprojekte

typischesRisiko1

typischesRisiko2

typischesRisiko3

Weitere...

Weitere...

15. Würden Sie der Aussage zustimmen, dass bei „größeren komplexen Hochbauvorha-ben deutlicher Handlungsbedarf besteht - während bei kleineren oder standardisierten Vorhaben eine gute Kosten- und Terminsicherheit gegeben ist“? (lt. Untersuchung Deut-sche Bundeshochbauprojekte)

16. Gibt es ein (Groß-?) Projekt, bei dem die Projektsteuerungsleistungen extern verge-ben wurden, mit positivem Projekterfolg - d.h. Einhaltung der Termine und Kosten? Wenn ja, was waren die Gründe dafür?

A-XII Anlage 3, Fragebogen

III.Ausblick

17. Welche Maßnahmen wären aus Ihrer Sicht zweckmäßig, um öffentliche Projekte hin-künftig erfolgreich abwickeln zu können? Gewichtung 1-10: von nicht (1) bis sehr zweck-mäßig (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Stärkung Bauherr/Projektmanagement – eigenes Know-how generell Wahrnehmung des Projektmanagements (PL+PS) durch Bauherr Qualität/Erfahrung des Projektleiters entsprechende Entscheidungsbefugnis Projektleiter stärkere wirtschaftliche Einbindung leistungsfähiger Dritter (z.B. Projektgesellschaften mit Privaten), Alliancing... stärkere Vernetzung der öffentlichen Bauherren (regional, national) z.B. im Krankenanstaltenwesen Zentralisierung einzelner Bereiche (z.B. zentrale Vergabe je Bundesland, zentrale Beratungsstelle Recht, Vergabe o.ä.) Verbesserung der Qualität der internen Vorgaben: stärkere Vereinfachung von Vorgaben/Regelungen, Dokumentation Verbesserung der Qualität der Kommunikation (mehr reden statt schreiben – Stichwort „Monatsberichte“), PM sitzt selbst bei Baubesprechungen! Verbesserung der Qualität und Transparenz der Kostenschätzungen von Beginn an Verbesserung der Qualität der Planung: ausreichende Erkundungsmaßnahmen, fertige Ausschreibungsplanung vor Ausschreibung Verbesserung des Risikomanagements (Abweichungen rechtzeitig erkennen und steuern usw.), v.a. von Projektbeginn an ein umfassendes Risikomanagement Verbesserung des Anti-Claimmanagements – mehr eigenes Know-how aufbauen Verbesserung bei der Definition der Projektanforderungen (vor Planungsbeginn) - "was will ich als Bauherr", was sind die Rahmenbedingungen Verbesserung der nachhaltigen Bewirtschaftung/Nutzung des Bauwerkes weitere...

Anlage 3, Fragebogen A-XIII

18. Was möchten Sie einem Bauherrn (vor Projektbeginn) raten - worauf kommt es an?

A-XIV Anlage 3, Fragebogen



Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.

Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.

Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.

Wien, Juni 2018

Ing. Heinz Hoffer MBA

Hoffer 3 Textteil 20180604 - Hochschule Mittweida · 2020. 3. 12. · (im Wesentlichen sind dies...

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