HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 - correctiv.org · HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 EDITORIAL 3 01 EDITORIAL...

Hotelverband Deutschland (IHA) e.V.

Am Weidendamm 1A · 10117 Berlin

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HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016

HOTE

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TSCH

LAND 201

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HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016IMPRESSUM HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016

Impressum

Herausgeber


Am Weidendamm 1A

10117 Berlin

Telefon: 030 / 59 00 99 690

Telefax: 030 / 59 00 99 699

E-Mail: [email protected]

Verfasser

� Tobias Warnecke , Referent



Wir bedanken uns für die Mitarbeit bei:

� Hartwig Bohne, hpc hospitality.people.consulting

� Martina Fidlschuster, Hotour GmbH

� Anett Gregorius, Boardinghouse Consulting

� Dr. Dieter Hasse, Robert Wissmath, Roland Schwecke,

Dicon Marketing- und Beratungsgesellschaft mbH

� Lukas Hochedlinger und Kay Strobl, Christie & Co. GmbH

� Karl-Heinz Kreuzig, BBG-CONSULTING GmbH

� Jochen Oehler, progros Einkaufsgesellschaft

� Andreas Rohde, Tophotelprojects GmbH

� Prof. Dr. Dr. habil. Jörg Soller, Hochschule für Wirtschaft

und Recht Berlin

Verleger

IHA-Service GmbH

Kronprinzenstraße 37

53173 Bonn

Telefon: 0228 / 92 39 29-0

Telefax: 0228 / 92 39 29-9


Gestaltung

pantamedia communications GmbH, Berlin

Titelbild

Hotel Europäischer Hof Heidelberg

© Hotel Europäischer Hof Heidelberg /

Dr. Caroline von Kretschmann

Berlin, im April 2016

Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form

der Verbreitung oder Veröffentlichung – auch auszugsweise

– bedarf der ausdrücklichen, vorherigen Zustimmung des

Hotelverbandes Deutschland (IHA) e.V. oder der IHA-Service

GmbH.

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HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 INHALT 1

1. Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3. Konjunktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1 Gesamtwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.2 Tourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.3 Gastgewerbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.4 Hotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4. Angebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.1 Betriebsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2 Kapazitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4.3 Hotelneubau, Hotelanbau, Hotelumbau 48

4.4 Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.5 Insolvenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5. Nachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.1 Ankünfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.2 Übernachtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.3 Zimmer- und Bettenauslastung . . . . . . . 63

5.4 Incoming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.5 Aufenthaltsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6. Marktsegmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.1 Markttrends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

6.2 Ferienhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

6.3 Stadthotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

6.4 Geschäftsreisehotels . . . . . . . . . . . . . . . . 98

6.5 Tagungs- und Kongresshotels . . . . . . . . . 101

6.6 Serviced Apartments . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6.7 Private Kurzzeit Vermietungen . . . . . . . . 110

6.8 Budgethotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

6.9 Hostels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

6.10 Lifestyle-, Design-, Boutique-

und Themenhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

6.11 Grand- und Luxushotels . . . . . . . . . . . . . 139

6.12 Patientenhotels / Pflegehotels . . . . . . . . 141

6.13 Best Agers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

6.14 Familienhotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

6.15 Wellnesshotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

7. Betriebsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

7.1 Grundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

7.2 Landhotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

7.3 Vollhotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7.4 Hotel garni/ Pension / Bed & Breakfast /

Budget Hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

7.5 Großhotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

7.6 Kontenrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

8. Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

8.1 Erfolgsfaktor Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . 174

8.2 Der Arbeitsmarkt im Wandel . . . . . . . . . 175

8.3 Fokus Mindestlohn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

8.4 Fokus Berufsausbildung . . . . . . . . . . . . . . 178

8.5 Herausforderungen

im Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . 180

8.6 Arbeitgebermarketing . . . . . . . . . . . . . . . 180

8.7 Mitarbeitergewinnung . . . . . . . . . . . . . . . 185

8.8 Herausforderung Nachwuchsförderung . 186

8.9 Mitarbeiterbindung und –entwicklung . 188

9. Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

9.1 Neue Gästeperspektiven . . . . . . . . . . . . . 194

9.2. Nachhaltigkeit

in der deutschen Hotellerie . . . . . . . . . . . 198

9.3 Zertifizierungsmöglichkeiten . . . . . . . . . 205

9.4 Benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

9.5 KfW-Energieeffizienzprogramm

und KfW-Umweltprogramm . . . . . . . . . . 218

10. Markenhotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

10.1 Betreiberformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

InhaltIHA_Br2016_k01+k02.qxp_Layout 1 29.03.16 16:53 Seite 1

2 INHALT HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016

10.2 Hotelgesellschaften und -gruppen . . . . . 226

10.3 Marktanteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

10.4 Erfolgsfaktoren der Markenhotellerie . . . 243

11. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

11.1 Online-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

11.2 Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

11.3 Online-Buchungsportale . . . . . . . . . . . . . 254

11.4 Suchmaschinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

11.5 Mobile Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

11.6 Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

11.7 Bewertungsportale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

11.8 Direktvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

11.9 Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

12. Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

12.1 Deutsche Hotelklassifizierung . . . . . . . . . 296

12.2 Deutsche Klassifizierung für

Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen . . 305

12.3 Hotelstars Union . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

13. Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

13.1 DIN EN ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

13.2 Servicequalität Deutschland . . . . . . . . . . 317

13.3 Ludwig-Erhard-Preis . . . . . . . . . . . . . . . . 319

13.4 EFQM European Excellence Award (EEA) 319

13.5 European Hospitality Quality (EHQ) . . . . 321

14. Hotelimmobilie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

14.1 Spezialimmobilie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

14.2 Vorgehensweise und Ablauf

der Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

14.3 Transaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

14.4 Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

14.5 Kennziffern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

15. Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338

15.1 Die Finanzierung von Hotelimmobilien . 340

15.2 Unternehmensnachfolge

und Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

15.3 Förderprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

16. Einkauf 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

16.1 7 Milliarden Euro Einkaufsvolumen . . . . 356

16.2 Supply Chain Management –

der strategische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . 359

16.3 Unterstützung durch Einkaufsgesell-

schaften und Beratungsunternehmen . . 369

16.4 Top-Trends im Einkaufsmanagement

der Hotellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

17. Branchenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

17.1 Mehrwertsteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374

17.2 Bettensteuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378

17.3 Rundfunkfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . 380

17.4 Pauschalreiserichtlinie . . . . . . . . . . . . . . . 383

17.5 Urheberrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

17.6 Zahlungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

17.7 Melderecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

17.8 Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

17.9 Baurecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

18. Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394

19. Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397

20. Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

21. Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412

InhaltIHA_Br2016_k01+k02.qxp_Layout 1 29.03.16 16:53 Seite 2

HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 EDITORIAL 3

01

EDITORIAL

Die Hotellerie in Deutschland befindetsich weiter auf Wachstumskurs. Die Zahlder Übernachtungen in Hotels, Gasthöfenund Pensionen kletterte im vergangenenJahr um 3,4 Prozent auf gut 272 Millio-nen. Damit meldet die Branche das

sechste Rekordjahr in Folge. Besonders erfreulich: die anhaltende Beliebtheit des ReiselandesDeutschland bei den inter nationalen Gästen. Die heimische Hotellerie ist bestens aufgestellt undgehört bei Produktqualität, Serviceangebot und Preis-Leistungs-Verhältnis zur Weltspitze.

Doch diese erfreulichen Kennziffern sind noch kein Garant für positive wirtschaftliche Betriebs -ergebnisse. Sorge und Unruhe sind branchenweit spürbar. Mehr Bürokratie, erdrückende Markt-praktiken im Online-Vertrieb und zunehmend unfaire Wettbewerbsbedingungen tragen ihren Teilzum Stimmungsbild der Branche bei. Auch die Herausforderungen bei der Integration von Flüchtlingenund die Gefahren durch den internationalen Terrorismus beschäftigen die Branche.

In unserem Branchenreport „Hotelmarkt Deutschland“ analysieren wir Prozesse, Strategien und Struk-turen des heimischen Hotelmarktes in komprimierter Form. Der Branchenreport 2016 ist der zeitnaheund profunde Indikator des Branchengeschehens. Unser Anspruch ist es, verfügbare Daten aus denunterschiedlichsten Quellen so aufzubereiten, dass ein einheitliches Branchenbild entsteht. Nur solassen sich frühzeitig belastbare Trends erkennen und aussagekräftige Zeitvergleiche anstellen.

Wir erhielten erneut Unterstützung externer Experten zu den Themen Benchmarking, Investitions-verhalten, Marketing, Einkaufsmanagement, Marktsegmente und Finanzierung. Hierfür danken wirbesonders unseren Preferred Partnern Christie & Co., progros Einkaufsgesellschaft, MKG Hospitalityund der HOTOUR Hotel Consulting, sowie der Beratungsgesellschaft DICON, der BBG-Consulting,dem Informationsdienstleister TOPHOTELPROJECTS und den Experten um Prof. Dr. Dr. habil. JörgSoller und Dr. Dieter Hasse.

Der Branchenreport „Hotelmarkt Deutschland 2016“ des Hotelverbandes Deutschland (IHA) wurdeEnde März 2016 abgeschlossen und erscheint in bereits fünfzehnter Auflage.

Berlin, im März 2016

Fritz G. DreesenVorsitzender Hotelverband Deutschland (IHA)

IHA_Br2016_k01+k02.qxp_Layout 1 29.03.16 16:53 Seite 3

246 MARKETING HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016

© Stefan Rajewski - Fotolia.com

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HOTELMARKT DEUTSCHLAND 2016 MARKETING 247

MARKETING.

11IHA_BR2016_k11.qxp_Layout 1 29.03.16 17:19 Seite 247


11. Marketing

Die Grundmaxime des Marketings ist die Befriedigung von

Kundenbedürfnissen, die mit dem Unternehmenserfolg in

einer symbiotischen Gemeinschaft leben.1 Auch in der Ho-

tellerie ist Marketing die unternehmerische Grundhaltung,

die alle betrieblichen Prozesse auf den Markt ausrichtet.

Das Hotelmarketing weist zum üblichen Konsumgütermar-

keting allerdings deutliche Unterschiede auf, die in den

Besonderheiten der Hotelleistung begründet sind. Die Im-

materialität der Hotelleistung bewirkt beispielsweise, dass

das Hotelprodukt stark erklärungsbedürftig ist. Die Nicht-

Transportfähigkeit der Hotelleistung hat zur Folge, dass der

Nachfrager motiviert werden muss, das Produkt (Hotel)

selbständig aufzusuchen.

Des Weiteren ist eine Hotelleistung meistens mit anderen

Leistungen verbunden, die wiederum von anderen Leistungs-

trägern (z.B. Reiseveranstaltern) oder öffentlichen Trägern

erbracht werden. Dadurch steht das Hotelmarketing oft in

Abhängigkeit zu anderen Leistungsträgern. Dem Hotelprodukt

ist eine starke Individualität und daraus folgend eine ver-

gleichsweise geringe Standardisierbarkeit immanent. Ferner

ist ein Hotelbetrieb aufgrund der nicht gegebenen Lager-

fähigkeit des Hotelproduktes „Übernachtung“ und seiner

Saisonalität, einer labilen Nachfrage und damit einem hohen

Absatzrisiko ausgesetzt.2

Aus diesen Besonderheiten resultieren spezielle Herausfor-

derungen für das Hotelmarketing. In Zeiten eines intensiven

Verdrängungswettbewerbes und des Auftretens neuer Kom-

munikations- und Distributionskanäle muss der Einsatz der

Instrumente des klassischen Marketingmixes, der „4 P’s“

Product, Place, Price, Promotion, einer besonders sorgfältigen

Überprüfung unterzogen werden. Eine Ausweitung des sys-

tematischen Marketingdenkens und -handels wird dabei

für die Hotellerie immer wichtiger.

1 Vgl. Schrand, A./Schlieper, T. (2004), S.211.2 Vgl. Henschel, U. K. (2008), S. 350 ff.

11.1 Online-Marketing

Dem Internet kommt eine immer größere Relevanz als In-

formations- und Transaktionsmedium im Zusammenhang

mit Hotel- und Reisebuchungen zu. Dieser Umstand macht

es zu einem der wichtigsten Marketing- und Vertriebskanäle

für Hotels und Unternehmen aus der Touristikindustrie, die

dadurch potenzielle Kunden unmittelbar im Entscheidungs-

prozess ansprechen und so Kaufimpulse setzen können.

Immer wichtiger wird dabei die mobile Internetnutzung.

Die Ergebnisse der Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung

e.V. (AGOF) zeigen, dass sowohl das stationäre als auch das

mobile Internet vielversprechende Kundenpotenziale für die

Reise und Touristikbranche3 bietet. Während sich die On-

line-Potenziale als Folge der nahezu vollständigen Etablie-

rung des Online-Kanals in der Bevölkerung auf einem relativ

stabilen Niveau bewegen, haben die Mobile-Potenziale pa-

rallel zum rasanten Anstieg der mobilen Internetnutzung

deutlich zugenommen. Bei den absoluten Werten liegen die

Online-Potenziale derzeit zwar noch durchgängig vor den

Mobile- Potenzialen, beim Produktinteresse weisen die über

das mobile Internet erreichbaren Zielgruppen prozentual

gesehen aber schon einen fast so hohen Anteil wie die sta-

tionären User auf. Angesichts der wachsenden Digitalisierung

der Lebenswelten der Verbraucher ist für die Zukunft mit

einer weiteren Annäherung der Online- und Mobile-Poten-

ziale bei allen betrachteten Tätigkeiten zu rechnen.4

Die Potenzialdarstellung in Tabelle 71 macht deutlich, dass

eine digitale Präsenz und werbliche Aktivitäten für Unter-

nehmen aus der Reise- und Touristikbranche sehr effektiv

sind, weil sie damit den Dialog mit bestehenden Kunden

intensivieren und gleichzeitig neue Zielgruppen erschließen

können. Für diese spielt das Internet, egal ob stationär oder

mobil genutzt, eine wichtige Rolle in der Orientierungs-

3 Die Untersuchung der AGOF „facts & figures Reise & Touristik“ basiertauf den Produkten: Flugtickets, Bahntickets, Hotels für Urlaubs- oderGeschäftsreisen, Mietwagen, Urlaubsreisen und auch Last-Minute-Rei-sen.

4 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) (2015a).



und Entscheidungsphase rund um die Reiseplanung. On-

line Werbung oder Mobile Advertising können damit nicht

nur wichtige Orientierungshilfen geben, sondern auch ent-

scheidende Impulse für die spätere Buchung setzen.

Interaktive Kundenkommunikation wird angesichts der zu-

nehmenden Digitalisierung der Lebenswelten der Verbraucher

immer wichtiger, denn der stationäre oder mobile Zugriff

auf das Internet ist für Konsumenten zur Selbstverständ-

lichkeit geworden. Dabei werden die Grenzen zwischen On-

line und Mobile zukünftig mehr und mehr verschwimmen,

weil die Konsumenten angesichts der ihnen zur Verfügung

stehenden Gerätevielfalt (stationärer PC, Laptop, Tablet,

Smartphone) einfach den zu ihrer jeweiligen Nutzungssi-

tuation passenden Zugriff wählen. Umso wichtiger ist es,

frühzeitig eine Multi-Plattform-Strategie für eine Marke

und den dazugehörigen Zielgruppendialog aufzubauen.

In Kombination mit den digital erzielbaren Kontaktfrequen-

zen können Unternehmen der Reise und Touristikbranche

im Netz einen umfassenden Kundendialog aufbauen und

ihre Produkte im Internet als effektive Wegbereiter für die

spätere Reisebuchung präsentieren und mit entsprechenden

Buchungstools eine komplette Online Abwicklung ermög-

lichen. Mit einer intelligenten crossdigitalen Ausspielung

von Kampagnen über alle digitalen Kanäle hinweg lassen

sich die optimalen Kontaktpunkte finden, zusätzliche Reich-

weite generieren und Werbebotschaften vertiefen.5


Nach aktuellen Erhebungen der AGOF informieren sich

durchschnittlich 53,2% der Internetnutzer online über Hotels

für ihre Urlaubs- und Geschäftsreisen. Beachtliche 33,9%

buchen ihre Hotelübernachtungen auch im Internet.6 Damit

erreichen Hotels innerhalb der touristischen Produktpalette

den höchsten Buchungswert im Internet, noch vor Urlaubs-

und Last-Minute-Reisen (31,0%), Bahn- (27,6%) oder Flug-

tickets (28,5%). Generell lässt sich innerhalb der letzten

Jahre über alle touristischen Produktgruppen hinweg ein

deutlicher Trend hin zu Buchungen über das Internet fest-

stellen (siehe Abb. 107)..

Im Online-Marketing wird es zukünftig primär darum gehen,

eine gemeinsame Welt und ein gemeinsames Verständnis

für das Hotel und seine Gäste zu schaffen. Eine Vielzahl an

Hotels ist immer noch damit beschäftigt, den Gästen bei

der Befriedigung ihrer wirtschaftlichen Bedürfnisse zu helfen

und nicht bei den sozialen. Im Online-Marketing geht es

vor allem darum eine Beziehung zu den Gästen auf- und

auszubauen und sich zu vernetzen. Ziel ist dabei die Kosten

zu senken, die Zahlungsbereitschaft zu stärken und ein ge-

meinsames Verständnis zu entwickeln.

Es sollte zudem davon Abstand genommen werden, das On-

line-Marketing ausschließlich der Marktkommunikation zu-

zuordnen. In der Vergangenheit haben sich Geschäftsmodelle

entwickelt, bei denen das Internet das Produkt selbst dar-

stellt. Beispiele dafür wären Wikipedia, Facebook, e-Bay


11Tab. 71: Potentialdarstellung für die Reise‐ und Touristikbranche im Internet

UU = Unique User.

Werte basieren auf den Produkten: Flugtickets, Bahntickets, Hotels für Urlaubs- oder Geschäftsreisen, Mietwagen, Urlaubsreisen sowie Last-Minute-Reisen.

Quelle: AGOF facts & figures „Reise & Touristik“ Q1/2015 / internet facts 2014-12 / Basis: 101.454 Fälle (Internetnutzer ab 14 Jahren letzte 3 Monate),mobile facts 2014-IV / Basis:53.983 Fälle (Mobile Internetnutzer letzte 3 Monate).

Produktinteresse Produktinfos im Internet gesucht Podukt im Internet gekauft

Online-Potenziele 36,36 Mio. UU68,9%

43,09 Mio. UU81,6%

30,15 Mio. UU57,1%

Mobile-Potenziale 22,95 Mio. UU67,0%

14,95 Mio. UU43,6%

6,53 Mio. UU19,1%



und Amazon. Der Internetauftritt eines Hotels ist daher

nicht nur eine Kommunikationsmaßnahme, sondern ein Pro-

dukt, das vermarktet werden muss.

Oberstes Ziel ist es nicht mehr nur, den potentiellen Gast zum

Kauf zu animieren, sondern das Hotel gewinnbringend (be-

reichernd) in die Welt des Kunden einzubringen. Online-Mar-

keting sollte dabei nicht als eine völlig neue Form des Mar-

ketings verstanden werden. Die klassischen Werkzeuge (Mar-

keting Mix) wie Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommu-

nikationspolitik haben nach wie vor ihre Gültigkeit. Sie er-

fahren jedoch durch das Internet eine neue Anwendung.

Online-Marketing bietet zahlreiche Optionen. Einige Maß-

nahmen sind direkt mit finanziellem Aufwand verbunden,

wie z.B. Pay-per-Click-Kampagnen (CPC), Bannerwerbung

oder Business Listings auf Bewertungsplattformen. Social

Media-Kanäle, wie z.B. Facebook, Twitter, Foursquare oder

YouTube, sind hingegen prinzipiell kostenfrei. Durch den

mit ihnen verbundenen Personalaufwand durch Betreuung

und Pflege der Kanäle sind diese dennoch mit Kosten ver-

bunden. Auch innerhalb des Online-Marketings gibt es in

der Gewichtung der einzelnen Maßnahmen Unterschiede,

die von betrieblichen Faktoren wie Größe, Standort, Strategie,

Zielgruppe oder Stammgäste-Anteil abhängen. Stadt- und

Ferienhotels, Budget- und Designhotels, Individual- und

Kettenhotels haben alle sehr unterschiedliche Rahmenbe-

dingungen hinsichtlich ihrer finanziellen und zeitlichen Res-

sourcen. Unabhängig von Größe und Standort des Hotels

gilt jedoch generell, dass durch Online-Marketing vorrangig

ein Ziel verfolgt werden sollte: größere Unabhängigkeit von

Buchungsplattformen durch mehr direkte Buchungen.

11.2 Distribution

Da die Hotelleistung physisch nicht distribuierbar ist, wird

die optimale Auswahl der Absatzwege und –organe zur

Hauptaufgabe der Distributionspolitik im Hotel.7 In den letz-

ten Jahrzehnten hat die Distributionspolitik innerhalb der

Hotellerie durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käu-

fermarkt, der durch erhöhte Wettbewerbsintensität und zu-

nehmende Angebotsüberhänge gekennzeichnet ist, stark an

Bedeutung gewonnen.8

7 Vgl. Henschel, U. K. (2008), S. 415.8 Vgl. Schrand, A./Grimmelsmann, A. (2004), S. 255.

11Abb. 107: Online-Informationssuche und Online-Kauf von einzelnen Reise-/Touristikprodukten

(November 2015)

Basis: Internetnutzer ab 14 Jahren / Internetnutzer der letzten 3 Monate; „Zu welchen der folgenden Produkte haben Sie schon einmal Informationen im Internet gesucht?“, „HabenSie in den letzten 12 Monaten folgende Produkte über das Internet gekauft?“

Quelle: Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF) (2016a), Stand: November 2015.

Hotels für Urlaubs- und Geschäftsreisen

Urlaubsreisen und auch Last-Minute-Reisen

Flugtickets

Bahntickets

0 20 40 60

53,2%33,9%

55,5%31,0%

44,2%28,5%

44,5%26,7%

� Online-Info

� Online-Info und -Kauf



Das Distributionssystem bildet heute ein zentrales Erfolgs-

potential des Unternehmens, da ein massiver Marketing-

und Vertriebsdruck nur über geeignete Distributionskanäle

und −partner erzielt werden kann. Außerdem werden die

Leistungen durch die Konsumenten nicht nur aufgrund der

Produktqualität im engeren Sinne bewertet, sondern auch

durch die Qualität der verschiedenen Absatzkanäle (z.B. Be-

ratung, Kundendienst).9 So können Unternehmen, die ihre

Absatzkanäle mit Sorgfalt und Bedacht wählen, klare Wett-

bewerbsvorteile erreichen.

Die Gestaltung des Distributionssystems ist für das Unter-

nehmen eine sensible Aufgabe, weil die Wahl der Distribu-

tionskanäle einen wesentlichen Einfluss auf alle anderen

Marketingentscheidungen des Unternehmens hat.10 Somit

ist die Gestaltung des Absatzkanalsystems eines Hotelun-

ternehmens eine Entscheidung von strategischer Relevanz,

da der zukünftige Unternehmenserfolg von der Effizienz

und Leistungsfähigkeit des gewählten Distributionssystems

9 Vgl. Gardini, M. (2009), S. 346.10 Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 1073.

ebenso abhängt wie der Grad an unternehmerischer Freiheit,

wenn beispielsweise Distributionsentscheidungen strukturelle

Abhängigkeiten erzeugen.11

Vor allem die Online-Distribution gewinnt für die Hotellerie

immer mehr an Bedeutung. Laut einer Studie von Phocusw-

right and h2c werden im Jahr 2017 in Europa 39% aller

Buchungen online erfolgen. In den USA wird der Anteil der

Online-Buchungen im Jahr 2017 sogar bei 44% liegen.12

Vor diesem Hintergrund führten die Hotelverbände in Europa

unter dem Dach von HOTREC Hospitality Europe in Zusam-

menarbeit mit dem Institut für Tourismus der Fachhochschule

Westschweiz Wallis im März und April 2016 zum zweiten

Mal eine europaweite Online-Umfrage unter Hotels durch.

Diese Umfrage aktualisiert die Befragung aus dem Jahr 2014.

Ziel der Befragung ist es, die Entwicklungstendenzen der

wichtigsten Distributionskanäle aufzuzeigen, Marktanteile

zu ermitteln und in einem Gesamtkontext zu analysieren.

11 Vgl. Gardini, M. (2009), S. 349.12 Vgl. Phocuswright und h2c (2015).

11Abb. 108: Online & Offline Buchungen der Individualhotellerie in Deutschland, 2013 – 2017

Urlaubsreiseintensität, Internetzugang, Internetzugang zur Urlaubsbuchung in%. Basis: Deutschsprachige Wohnbevölkerung ab 14 Jahre. Werte für 2013: RA 2014 face-to-face, Werte für 2025:FUR Trendstudie „Urlaubsreisen 2025“.

Quelle: Phocuswright‘s European Online Travel Overview Eleventh Edition (preliminary), 2015-2017 projected.

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

2013 2014 2015 2016 2017

� Total Online � Total Offline in Mrd. US$



Bis zum Stichtag 23. März 2016 haben bereits 697 Hotels

aus Deutschland an der Umfrage teilgenommen und Daten

für das Jahr 2015 geliefert. Die ersten Zwischenergebnisse

werden im weiteren Verlauf vorgestellt. Dabei handelt es

sich noch nicht um die finalen Endergebnisse, da die Be-

fragung zum Zeitpunkt des Redaktionsschlusses noch an-

dauerte.

Die provisorische Auswertung der Ergebnisse zeigt, dass das

Telefon im Jahr 2015 von den Online-Buchungsportalen als

stärkster Buchungskanal abgelöst worden ist. Wurden im

Jahr 2013 noch 26 % der Übernachtungen in Deutschen

Hotels per Telefon gebucht, fiel der Anteil im Jahr 2015 ra-

pide auf 20,9% ab13

Die Online-Buchungsportale konnten ihren Anteil am Dis-

tributionsmix hingen von 20,9% im Jahr 2013 auf 24,6%

im Jahr 2015 steigern und sind somit der bedeutendste Bu-

chungskanal für die Hotellerie in Deutschland geworden.14

Der Anteil der Übernachtungen, die per E-Mail im Hotel

reserviert bzw. gebucht werden lag 2013 bei 15,5 %. Für

das Jahr 2015 wurde eine leichte Steigerung auf 16,5%

gemessen. Rechnet man die Übernachtungen, die über ein

in die Website integriertes Reservierungsformular (ohne

sofortige Verfügbarkeitsprüfung) eingehen, hinzu (5,1%),

kommt man für das Jahr 2015 auf einen Gesamtanteil von

21,6% der Übernachtungen, die per E-Mail reserviert bzw.

gebucht werden. Im Jahr 2013 lag dieser Wert bei 21,0 %

und hält sich somit relativ stabil mit leicht wachsender Ten-

denz.

Die Übernachtungen, die direkt über die hoteleigene Website

in Echtzeit gebucht wurden, lagen 2013 bei einem Anteil

von 8,1 % und sank im Jahr 2015 auf einen Wert von 6,0%.15

Betrachtet man nur die Individualhotellerie liegt der Anteil

der Übernachtungen, die in Echtzeit über eine Internet

13 Vgl. Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016).

14 Vgl. ebenda.15 Vgl. ebenda.

Booking Engine (IBE) auf der Hotelwebsite gebucht werden,

im Jahr 2015 sogar nur bei 5,5%. Allerdings stieg der Anteil

der ketten- und kooperationseigenen Computer Reservie-

rungs Systeme (CRS) von 0,4% im Jahr 2013 auf 3,5% im

Jahr 2015. Hier zeigt sich, dass die Bemühungen der

Hotelketten und –Kooperationen im Bereich Online-Direkt-

vertrieb langsam Früchte tragen.16

Dennoch belegen diese Werte die enorme Abhängigkeit der

Hotellerie von externen Buchungsplattformen. Diese

Abhängigkeit wird sich in Zukunft noch verstärken, wenn

man bedenkt, dass der Anteil der Online-Buchungen in den

nächsten Jahren weiter sehr stark - zu Lasten der Offline-

Buchungen - steigen wird. Zudem nimmt trotz der steigen-

den Bedeutung des Online-Hotelverkaufs die Zahl relevanter

Marktteilnehmer im Online-Reisemarkt signifikant ab und

die Märkte weisen Tendenzen zumindest enger Oligopole

auf.

Beim Vertrieb über klassische touristische Partner lagen Rei-

severanstalter, Reisebüros und Wholesaler im Jahr 2015 bei

einem Anteil von 6,2% und konnten gegenüber 2013 eine

leichte Steigerung verzeichnen (5,5% in 2013). Auch der

Anteil der Globalen Distributionssysteme (GDS) stieg von

2,6% im Jahr 2013 auf 3,1% im Jahr 2015 an.

Event- und Konferenzveranstalter hielten ihren Anteil mit

4,6% im Jahr 2015 im vergleich zum Jahr 2013 relativ kon-

stant (4,8% in 2013).17

Auch die Tourismusorganisationen bleiben 2015 mit einem

Anteil von 1,1% relativ konstant, wenn auch auf niedrigem

Niveau. Bei diesen Zahlen ist allerdings zu berücksichtigen,

dass auch die touristischen Partner Hotelbuchungen über

elektronische Systeme im Hotel absetzen, welche nicht

immer eindeutig und differenziert den jeweiligen Kanälen

zugeordnet werden können.18

16 Vgl. ebenda.17 Vgl. ebenda.18 Vgl. ebenda.



Buchungen über Social Media Plattformen (Facebook,

Google+, Twitter) spielten mit einem Anteil von 0,2 % der

Gesamtbuchungen (noch) keine relevante Rolle.19

Angesichts der Vielzahl und der Geschwindigkeit der Ver-

änderung der Vertriebsmöglichkeiten ist die Steuerung der

Konditionen in den jeweiligen Kanälen zu einer der kom-

plexesten Aufgaben des Hotelmanagements geworden. Das

Hotel läuft schnell Gefahr, die Kontrolle darüber zu verlieren,

welche Gästegruppe zu welchen Konditionen im Hotel Bu-

chungen vornimmt. Dadurch kann die Qualität der Kunden-

beziehungen beeinträchtigt und letztlich die Steuerung des

Betriebsergebnisses erschwert werden.

19 Vgl. ebenda.

Das Internet ermöglicht es dem Gast, sich innerhalb von

wenigen Sekunden einen aktuellen Überblick über die Preis-

und Angebotssituation eines bestimmten Hotelmarktes zu

verschaffen. Umso deutlicher werden dem Gast aber auch

die Folgen einer unsystematischen und damit möglicherweise

inkonsequenten Preis- und Angebotspolitik in den einzelnen

Distributionskanälen vor Augen geführt.

11Tab. 72: Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland im Jahr 2013 und 2015*

Quelle: Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016). *Zwischenergebnisse

Nr. Vertriebskanal Anteil 2015 in % Anteil 2013 in %

1 Telefon 20,9 26,2

2 Online-Buchungsportale 24,6 20,9

3 E-Mail 16,5 15,5

4 Echtzeitbuchungen auf der eigenen Website 6,0 8,1

5 Reservierungsformular (eigene Website) 5,1 5,5

6 Reiseveranstalter / Reisebüros / Wholesaler 6,2 5,5

7 Event- und Konferenzveranstalter 4,6 4,8

8 Walk-ins (ohne Reservierung) 4,0 4,3

9 Brief/Fax 3,6 4,1

10 Globale Distributionssysteme (GDS) 3,1 2,6

11 Tourismusorganisationen 1,1 1,2

12 Hotelketten- und Kooperationen mit CRS 3,5 0,4

13 Social Media Plattformen 0,2 0,2

14 Sonstige Kanäle 0,6 0,7

Gesamt 100,0 100,0



11.3 Online-Buchungsportale

Den Online-Buchungsportalen (OTA) fällt angesichts der

enormen Marktmacht und der von ihnen ausgehenden Trans-

parenz eine Schlüsselrolle für das gesamte Online-Marketing

der Hotellerie zu.

Nach den vorläufigen Ergebnissen der unter dem Dach von

HOTREC und in Zusammenarbeit mit dem Institut für Tou-

rismus der Fachhochschule Westschweiz Wallis durchge-

führten europaweiten Online-Umfrage unter Hotels ist die

Priceline Gruppe mit einem Marktanteil von 46,6% auch im

Jahr 2015 unangefochtener Marktführer im Bereich der On-

line-Buchungsportale in Deutschland (Booking.com

46,4%/Agoda 0,2%).20

Auf Platz zwei in Deutschland folgt die HRS Gruppe mit

einem Marktanteil von 35,2% (HRS 29,1% / Hotel.de 6,1%),

20 Vgl. Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016).

wobei in der mehrjährigen Tendenz Booking.comMarktan-

teile gewinnt und die HRS Gruppe Marktanteile verliert.21

Mit insgesamt 12,1% entfällt der Rest des Marktes weit-

gehend auf Portale, die zu Expedia gehören (Expedia,

Hotel.com, Venere, Orbitz Travel). Die Übrigen in Deutschland

operierenden OTAs halten gemeinsam einen Marktanteil

von 6,1%.22

Da es sich bei den hier relevanten OTA-Märkten um nationale

Märkte handelt, existieren keine pan-europäischen Erhe-

bungen bzw. Erkenntnisse die Marktanteile der OTA betref-

fend. Insgesamt bietet sich aber nach der Einschätzung des

IHA auch in den anderen europäischen Ländern ein ver-

gleichbares Bild: Booking.com und Expedia sind fast überall

mit signifikanten Marktanteilen vertreten. Hinzu kommen

ggf. 1 - 2 rein nationale OTA. Es ist davon auszugehen, dass

in den nächsten Jahren eine weitere Marktbereinigung und

Konsolidierung stattfinden wird.


11Abb. 109: Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland im Jahr 2013 und 2015*

Quelle: Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016) *Zwischenergebnisse

Telefon

Online-Buchungsportale

E-Mail

Echtzeitbuchung auf eigener Website

Reservierungsformular (Website)

Reiseveranstalter/Reisebüro

Event- und Konferenz-Veranstalter

Walk-ins

Brief/Fax

Globale Distributionssysteme - GDS

Lokale und regionale Tourismusorg./Verbände

Hotelketten und -kooperationen mit CRS

Social Media

Sonstige Vertriebskanäle

0 10 20 30

26,2% / 20,9%

20,9% / 24,6%

15,5% / 16,5%

8,1% / 6,0%

5,5% / 5,1%

5,5% / 6,2%

4,8% / 4,6%

4,3% / 4,0%

4,1% / 3,6%

2,6% / 3,1%

1,2% / 1,1%

0,4% / 3,5%

0,2% / 0,2%

0,7% / 0,6%

� 2013 � 2015*



Die beherrschende Marktstellung der beiden Online-Giganten

Priceline (Mutterfirma von Booking.com) und Expedia spie-

gelt sich auch in deren Geschäftszahlen und Zukäufen wider.

Priceline steigerte im Jahr 2015 mit seinen Portalen

Booking.com, Priceline, Kayak, Agoda, Rentalcars und Open

Table seinen vermittelten Umsatz um 10,4% auf 55,5 Mrd.

US Dollar. Der Gewinn stieg um 13% auf 8,6 Mrd. US Dollar.

Die Ausgaben für den Bereich Online-Marketing beliefen

sich auf 2,8 Mrd. US Dollar.23

Die mit Abstand stärkste Marke der Priceline-Gruppe ist Boo-

king.com. Im Februar 2016 waren insgesamt 850.000 Unter-

künfte (Hotels, Ferienwohnungen, Apartments, etc.) über die

Plattform buchbar. Das größte Wachstum erzielt Booking.com

23 Vgl. Priceline Group Inc. (2016).

11

Tab. 73 Online-Hotelbuchungsplattformenals Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland im Jahr 2015*

Quelle: HES - SO Wallis (2016). *Zwischenergebnisse Illustration: Stefan Dimitrov

Abb. 110: Online-Buchungsplattformen als Vertriebskanäle der Hotels in Deutschland in den Jahren 2013 und 2015*

Quelle: Institut für Tourismus, Fachhochschule Westschweiz Wallis (HES-SO Wallis) (2014) und (2016). *Zwischenergebnisse

Booking.com

Agoda

HRS.de

Hotel.de

Expedia

Hotels.com

Venere

Orbitz Travel

Sonstige

0 20 40 60

41,6% / 46,4%

0,2% / 0,2%

31,1% / 29,1%

10,4% / 6,1%

5,8% / 11,1%

1,0% / 0,7%

1,1% / 0,2%

0,4% / 0,1%

8,3% / 6,1%

� 2013 � 2015*

46,6%46,4% Booking.com

0,2% Agoda

35,2% 29,1% HRS

6,1% Hotel.de

12,1%

11,1% Expedia

0,2% Venere

0,7% Hotels.com

0,1% Orbitz Travel

6,1% 6,1% Sonstige Plattformen

Priceline

HRS Gruppe

Expedia

41,8% / 46,6%

41,5% / 35,2%

8,3% / 12,1%



aktuell im Bereich der Ferienwohnungen, Villas und Apart-

ments. Hier stieg die Zahl der Angebote im letzten Jahr auf

über 390.000 Angebote.24 Booking.com sieht gerade im Be-

reich der Ferienwohnungen und -häuser ein großes Wachs-

tumspotential. Hier tritt Booking.com klar in Wettbewerb zu

Peer-to-Peer-Portalen wie Airbnb, Wimdu oder 9flatsm aber

auch der HRS Gruppe mit HRS Holidays. Zudem hat Priceline

sein Angebot um weitere Dienste erweitert. Im Sommer 2014

wurde beispielsweise das Reservierungsportal Open Table für

2,6 Mrd. US Dollar übernommen.

Auch im Hotel B2B-Bereich erweiterte Booking.com sein

Angebot, um Hotels noch stärker an sich zu binden. So

kaufte das Unternehmen im Jahr 2014 die Hotel-Software

Firmen Buuteeq und Hotel Ninjas und entwickelte auf Basis

der eingekauften Technologie das neue Produkt Booking

Suites, ein Content Management System für Hotels zum

Erstellen eigener Websites für Hotels. Zudem baut die Pri-

celine Gruppe durch den Kauf der Firma Rocketmiles auch

das eigene Loyalty-Programm aus. Booking.com Nutzer kön-

nen dadurch zukünftig für Hotelbuchungen Bonusmeilen

bei Airlines bekommen.

Im März 2016 stellte Booking.com eine neue, weiterentwi-

ckelte Version des RateManagers von Booking Suites vor.

Kern der neuen RateManager-Plattform bilden Prognose-

modelle, die mittels maschinellen Lernens die kontinuierli-

chen Buchungsmuster analysieren. Dabei werden zugleich

Saisonalität, spezielle Events und Wettbewerberpreise ein-

bezogen. Anhand aggregierter Nachfragedaten und ergän-

zender Variablen bestimmt der RateManager dann die ge-

eignetsten Raten für das Hotel.

Expedia erweitert sein Angebot ebenfalls enorm, setzt dabei

aber weniger auf organisches Wachstum wie Booking.com,

sondern verstärkt auf Zukäufe von Wettbewerbern. Nach

dem Kauf der Metasuchmaschine Trivago in 2013 folgte die

Übernahme des australischen Buchungsportals Wotif im

Jahr 2014. Im Januar 2015 wurde die komplette Übernahme

24 Vgl. ebenda.

des Portals Travelocity, eines der meistgenutzten Reiseportale

in Nordamerika, verkündet. Bisheriger Eigentümer von Tra-

velocity war seit 2002 Sabre, das eines der drei führenden

Computerreservierungssysteme (CRS) Sabre, Travelport und

Amadeus betreibt. Sabre will sich auf sein Kerngeschäft

konzentrieren und hat sich deshalb für den Verkauf von Tra-

velocity an Expedia entschieden, da die Firmen bereits im

Jahr 2013 eine enge Zusammenarbeit vereinbart hatten.

Ein weiterer Zukauf wurde im Februar 2015 bekannt. Expedia

übernahm den Konkurrenten Orbitz Worldwide für rund 1,3

Mrd. Euro. Mit der Übernahme erweiterte Expedia sein Port-

folio um weitere bekannte Marken wie Cheap Tickets, Eboo-

kers oder Hotel Club sowie B2B-Brands. Im November 2015

teilte Expedia zudem die Übernahme des Online-Vermittlers

von Ferienwohnungen Homeaway für 3,6 Mrd. Euro mit.

Homeaway ist in Deutschland vor allem durch die Marke

FeWo-direkt bekannt. Die Übernahme soll im ersten Quartal

2016 abgeschlossen werden.

Die oben beschriebenen Entwicklungen belegen nachdrück-

lich, dass trotz der steigenden Bedeutung des Online-Ho-

telverkaufs die Zahl relevanter Marktteilnehmer im Online-

Reisemarkt signifikant abnimmt und die Märkte Tendenzen

zu engeren Oligopolen aufweisen. Die Dominanz der großen

Portale führt europa- und weltweit zu dem, was HRS und

hotel.de im deutschsprachigen Raum bereits zu Beginn des

Jahres 2012 vollzogen: Zu steigenden Provisionen und für

die Hotellerie massiv nachteiligen Geschäftsbedingungen.

Zuletzt wurde dies durch die Erhöhung der Provisionen von

12% auf 15% bei dem von Expedia übernommenen Bu-

chungsportal Wotif in Australien „über Nacht“ eindrucksvoll

belegt.25

Hand in Hand damit wurden sog. Preferred- oder Accelerator

Programme für Hotels gestartet. Hier zeigen die Anbieter

parallel zum originären Suchergebnis auch bezahlte Such-

anzeigen oder Werbefenster oder es wird den Hotels eine

bevorzugte Listung bei den Suchresultaten versprochen.

Diese Vorteile können die Hoteliers durch das Zahlen einer

25 Vgl. The Sydney Morning Herald (2015).



höheren Kommission erkaufen, so dass Kommissionen zwi-

schen 18% bis 35% faktisch keine Seltenheit mehr sind.

Expedia erklärte Mitte Februar 2016, in verschiedenen Märk-

ten ein solches Auktionsmodell zu testen. Über das Acce-

lerator genannte Programm können Hotels hervorgehobene

Platzierungen ersteigern, um – vergleichbar wie bei Google

Adwords – in den Suchergebnislisten von Expedia-Portalen

wie Expedia.com und Hotels.com besser sichtbar zu werden.

Vorreiter ist Expedia mit diesem Auktionsmodell nicht, von

dem sich das US-Unternehmen mittelfristig höhere Einnah-

men verspricht. Wettbewerber Booking.com setzt schon seit

einiger Zeit auf ein ähnliches Verfahren, auch die HRS-

Gruppe bietet Hotels Möglichkeiten sich durch das Zahlen

einer höheren Kommission bevorzugt zu präsentieren.

Solche Programme können vor allem dort greifen, wo we-

nigen Marktteilnehmern auf der Portalseite sehr viele kleine

und mittlere Anbieter auf der Angebotsseite gegenüberste-

hen. Die oligopolistischen Abhängigkeiten verführen den

Marktstärkeren dann dazu, mit allen Mitteln die Zahlungs-

bereitschaft der Gegenseite für ihn optimal auszubeuten.

Auch der Verbraucher wird sicher nicht von einer solchen

Versteigerung des „Platzes an der Sonne“ profitieren. Die

Nutzer erwarten, dass dem Ranking auf der Portalseite ob-

jektive Kriterien wie Zimmerpreis, Lage, Hotelsterne oder

Bewertungen zugrunde liegen. Es wird sich zeigen, ob die

Nutzer die Mechanik des Wettbietens um die oberen Lis-

tenplätze durchschauen und dem Portal weiterhin vertrauen

oder ob sie das Buchungsportal wechseln oder verstärkt auf

die Direktbuchung beim Hotel setzen.

Im Zuge dieser Entwicklung sehen sich die atomistisch struk-

turierten Beherbergungsmärkte in Europa, die nach wie vor

von kleinen und mittleren Betriebsgrößen geprägt werden,

auf dem Gebiet der digitalen Distribution, der Online-Be-

wertungen und der Metasuchmaschinen oftmals mit einem

Marktverhalten konfrontiert, das immer mehr Hoteliers als

unausgeglichen und unfair erachten. Für die Hotellerie ist

die Zusammenarbeit mit Hotelportalen und Drittanbietern

eine unabwendbare Notwendigkeit geworden, doch so wich-

tig externe Mittler beim Hotelverkauf auch sind: Die Hoheit

über das eigene Produkt, die Konditionen und die eigenen

Preise muss beim Hotel liegen. Obwohl dieses allgemeine

Marktprinzip eine Selbstverständlichkeit sein sollte, verliert

eine steigende Anzahl an Hotels die Kontrolle über ihr

ureigenes Produkt als Konsequenz des steigenden Drucks

seitens ihrer Vertriebspartner. Es gilt heute mehr denn je,

die Distribution strategisch zu managen und den richtigen

Mix aus eigenem und fremdem Vertrieb zu finden.

Unfaire Marktbedingungen

Die Untersagung der Meistbegünstigungsklauseln von HRS

durch das Bundeskartellamt in Deutschland im Dezember

2013 hat ein Schlaglicht auf die überragende Bedeutung

der Online-Portale für die deutsche, aber auch für die

europäische Hotellerie insgesamt geworfen.

Mit seinem Beschluss hat das deutsche Bundeskartellamt

die Forderung von HRS (online wie offline) nach den immer

besten Preisen, Verfügbarkeiten und Konditionen seiner Ho-

telpartner als eindeutigen Verstoß gegen deutsches und eu-

ropäisches Kartellrecht untersagt. HRS darf seit dem 1. März

2014 solche Meistbegünstigungs- oder Bestpreisklauseln

in Verträgen mit Hotels in Deutschland nicht mehr anwen-

den. HRS legte gegen die Untersagungsverfügung des Bun-

11

© Bundeskartellamt



deskartellamtes Beschwerde beim Oberlandesgericht (OLG)

Düsseldorf ein. Der Hotelverband Deutschland (IHA) nahm

als Beigeladener des Verfahrens an den Verhandlungen teil.

Am 09. Januar 2015 wies der 1. Kartellsenat des OLG Düs-

seldorf die Beschwerde von HRS gegen die Abstellungsver-

fügung des Bundeskartellamtes zu seinen Meistbegünsti-

gungsklauseln vollumfänglich ab. Dies war ein enorm wich-

tiger Baustein zur Wiedererlangung der unternehmerischen

Entscheidungsfreiheit für die Hotellerie.

Nach der Bestätigung der Untersagung der Paritätsklauseln

von HRS durch das OLG Düsseldorf setzte das Bundeskar-

tellamt seine Ermittlungen gegen die anderen beiden großen

Hotelbuchungsportale, Booking.com und Expedia, fort.

Am 22. Dezember 2015 untersagte das Bundeskartellamt

dem Buchungsportal Booking.com die erst im Juli 2015 ein-

geführten engeren Paritätsklauseln in den AGB und sonstigen

Vereinbarungen. Der deutsche und europäische Marktführer

unter den Online-Buchungsportalen darf damit sowohl

weite, als auch enge Paritätsklauseln gegenüber seinen Ho-

telpartnern in Deutschland nicht mehr anwenden.

Booking.com hat die beanstandeten Klauseln seiner AGB

und Preferred Partner-Vereinbarungen daraufhin außer Kraft

gesetzt. Gegen die Entscheidung hat Booking.com zwischen-

zeitlich beim OLG Düsseldorf einen Antrag auf Anordnung

der aufschiebenden Wirkung nach gem. § 65 Abs. (3) Satz

3 GWB eingereicht sowie Beschwerde gegen die Abstel-

lungsverfügung des Bundeskartellamtes eingelegt.

Der Hotelverband Deutschland (IHA) begrüßt das konse-

quente und umfassende Einschreiten des Bundeskartellamtes

außerordentlich und sieht sich durch den Beschluss in seiner

Rechtsauffassung vollumfänglich bestärkt. Auch die modi-

fizierten Paritätsklauseln sind mit geltendem Kartellrecht

nicht vereinbar und benachteiligen Hoteliers und Verbraucher

gleichermaßen. Die IHA hatte mit einer entsprechenden An-

zeige gegen das Buchungsportal im Herbst 2013 das nun

amtlicherseits abgeschlossene Verfahren ausgelöst.

Bereits am 30. März 2015 teilte das Bundeskartellamt Boo-

king.com seine wettbewerblichen Bedenken gegen die fort-

gesetzte Anwendung der damals noch weiter gefassten

Bestpreisklauseln in Verträgen mit Hotels in Deutschland

mit. Diese Maßnahme war erforderlich, weil das Hotelbu-

chungsportal trotz der Bestätigung der Abstellungsverfügung

des Bundeskartellamtes durch das Oberlandesgericht Düs-

seldorf im Parallelverfahren gegen HRS weiterhin an um-

fassenden Paritätsklauseln festhielt.

Auf Druck zahlreicher Wettbewerbsbehörden in Europa bot

Booking.com schließlich an, die Bestpreisklauseln in seinen

AGB formal etwas zu lockern. Die vorgeschlagenen Selbst-

verpflichtungen der Priceline-Tochter sahen vor, die Pari-

tätsklausel nicht mehr in Bezug auf andere Vertriebsportale

einzufordern. Auch Verfügbarkeits- und Konditionenpari-

tätsforderungen wollte Booking.com vorgeblich aufgeben.

Die Online-Vertriebskanäle der Hotels sollten nach Auffas-

sung des Buchungsportals allerdings weiterhin den Pari-

tätsklauseln unterliegen, so dass der Hotelier auf seiner ei-

genen Website keine besseren Konditionen bieten dürfe als

bei Booking.com. Das Hotel hätte dort sogar nicht einmal

über günstigere Preise auf direkten Buchungskanälen in-

formieren können.

Die deutsche sowie die europäische Hotellerie weigerte sich

seit Bekanntwerden der Deals zu ihren Lasten, solche Ein-

schränkungen ihrer unternehmerischen Freiheit bei der Ge-

staltung von Preisen und Konditionen zu akzeptieren und

sich ausgerechnet vom marktführenden Online-Buchungs-

portal bei der Wahl der Kommunikationskanäle auf Medien

des 20. Jahrhunderts wie Telefon, Telefax oder Brief be-

schränken zu lassen.

Es ist sehr zu begrüßen, dass das deutsche Bundeskartellamt

mit seiner Entscheidung – anders als die Wettbewerbsbe-

hörden in Frankreich, Italien oder Schweden die von

Booking.com angebotenen Deals zurecht als gänzlich

unzureichend zurückgewiesen hat. Mit dem Beschluss sollte

nun das Ende des Paritätenregimes in Deutschland für alle



Portale eingeläutet sein. Das ist für die Hotellerie ein wich-

tiger Schritt zur Wiedererlangung der unternehmerischen

Entscheidungsfreiheit und wird für faireren Wettbewerb in

der immer wichtiger werdenden Online-Distribution sor-

gen.

Hotels sollten sich klar von Kartellordnungswidrigkeit dis-

tanzieren und sich bei ihrer Entscheidung, welcher Preis auf

welchem Kanal verlangt werden soll, ausschließlich von

ihren eigenen, autonomen, betriebswirtschaftlichen und

strategischen Überlegungen leiten lassen.

Und auch in Frankreich hat sich das Blatt mit der Annahme

des so genannte „Loi Macron“ durch die Nationalversamm-

lung am 9. Juli 2015 gewendet. Das Gesetz enthält unter

anderem ein Verbot von Ratenparitätsklauseln in den Ver-

trägen zwischen Hoteliers und Online-Buchungsportalen

(OTA) und klassifiziert solche Vertragsbeziehungen rechtlich

als „Vertretungsmandat“ („mandate contrat“). Dies ist die

erste explizite Entscheidung eines Gesetzgebers in Europa,

Ratenparitätsklauseln in Verträgen generell zu verbieten.

Sie bringt Hoteliers in Frankreich die unternehmerische Frei-

heit zurück, ihren Gästen die Konditionen- und Buchungs-

vorteile zu gewähren, die sie für angemessen erachten.

Frankreich ist damit neben Deutschland das zweite Land,

in dem Ratenparitätsklauseln in den Verträgen der OTA ver-

boten worden sind.

Die Untersagungsverfügung des Bundeskartellamtes gegen

die Meistbegünstigungsklauseln von Booking.com und HRS

und ein weiter konsequentes Vorgehen gegen enge und

weite Paritätsklauseln von Expedia in Deutschland, sowie

das gesetzliche Verbot jedweder Paritätsklauseln zwischen

OTAs und Hotels in Frankreich sind ohne Zweifel wichtige

Befreiungsschläge für die Hotellerie. Zumindest in Deutsch-

land und Frankreich sind Hoteliers nun wieder frei in ihrer

Entscheidung, welche Rate und – vielleicht noch wichtiger

– welche Verfügbarkeit sowie welche Konditionen – wann,

wem und auf welchem Vertriebskanal angeboten werden.

Auch wenn Booking.com und Expedia derzeit noch mit allen

Mitteln versuchen, ihre engen Paritätsklauseln in Europa

durchzusetzen, stellen sich die Buchungsportale faktisch

schon auf die Ära nach dem Fall der Ratenparität ein. Sie

legen derzeit offensichtlich Programme auf, mit denen sie

ihrerseits die selbst verlangte Ratenparität unterlaufen (kön-

nen). So werden beispielsweise Buchungsanreize in Form

von Gutscheincodes gezielt an Buchungskunden übermittelt.

Den Rabatt des Gutscheins trägt das Buchungsportal. Hierbei

sollen die Hotels eine vom Buchungsportal übermittelte

Kreditkarte mit dem Gutscheinbetrag belasten und dem

Gast den Restbetrag in Rechnung stellen. Man könnte dies

auch als Abwerbung statt Werbung bezeichnen. Nebenbei

trägt das Hotel für die Abwicklung der aufgespaltenen Rech-

nung zusätzlich auch noch den administrativen Mehrauf-

wand.

Andere Online-Buchungsportale holen in ihren Online-Ho-

telverwaltungen von Hotels die Erlaubnis ein, auf eigene

Kosten eine Ermäßigung der vom Hotel angegebenen Zim-

merpreise anzubieten. Auch technisch werden die Online-

Buchungsplattformen weiter aufrüsten, damit sie die Ra-

tenvielfalt insbesondere der konventionellen Offline-Ver-

triebskanäle auch im Internet abbilden können.

Eine weitere unfaire aber leider weit verbreitete Praxis der

Buchungsportale ist das sog. Brand Bidding, bei dem die

Portale den Hotelnamen als Keyword für Werbung bei Google

nutzen und so Gäste, die bereits nach einem konkreten Ho-

telnamen suchen, auf ihre eigenen Portalseiten umlenken.

Statt also direkt auf die Website des Hotels zu kommen,

gelangt der potentielle Gast auf die Seite eines Buchungs-

oder Vergleichsportales. Bucht dieser Gast das gesuchte

Hotel nun über das Portal, fallen für das Hotel Provisions-

zahlungen an. Die Buchungsportale nehmen dem Hotel also

erst durch das Brand Bidding einen potentiellen Gast weg

und verkaufen ihn anschließend teuer zurück. Zudem treibt

das Brand Bidding der Portale auch die Keyword-Preise für

den Hotelmarkennamen bei Google in die Höhe. Der Hotel-

verband Deutschland (IHA) kämpft schon lange gegen diese

Methoden der Portale, die mit den Hotelnamen in Suchma-



schinen ihre eigenen Buchungsportale bewerben oder mit

den Hotelnamen Fake-Internet-Adressen anlegen, die auf

externe Buchungsmaschinen verlinken.

Dass sich die Hotellerie durchaus erfolgreich gegen Brand

Bidding und andere unfaire Praktiken im Online-Marketing

zur Wehr setzen kann, zeigte die Upstalsboom-Gruppe. Der

Anbieter von Hotels und Ferienwohnungen erwirkte nach ei-

genen Angaben zahlreiche Unterlassungserklärungen sowie

gerichtliche Verfügungen gegen Online-Buchungs- und Preis-

vergleichsportale. Durch den Klau von Domains (Domain-

grabbing) und die unerlaubte Nutzung von Markennamen in

Suchmaschinen (Brand Bidding) ist der Unternehmensgruppe

nach eigenen Angaben in den vergangenen Jahren ein Ge-

samtschaden im mittleren bis höheren sechsstelligen Bereich

zugefügt worden. Durch die gerichtliche Unterbindung des

Missbrauchs des Markennamens „Upstalsboom“ konnten

allein die Klickkosten in Suchmaschinen wie Google oder

Yahoo! im Jahresmittel um insgesamt rund 40.000 Euro ge-

senkt werden.26 Durch regelmäßige automatisierte Suchläufe

werden nun die entsprechenden Suchmaschinen durchforstet,

um eine widerrechtliche Nutzung des Markennamens Ups-

talsboom im Internet aufzuspüren und entsprechend zu ver-

folgen. Gleichzeitig betont die Unternehmensgruppe, dass

sie auch zukünftig mit seriösen Buchungsportalen zusam-

menarbeite, dies erfolgt aber auf Basis einer fairen Partner-

schaft und klaren vertraglichen Vereinbarungen. Die Achtung

26 Vgl. Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG (2013).

des Namens- und Markenrechts soll dabei für alle Beteiligten

höchste Priorität genießen.27

Es stellt sich die grundsätzliche Frage, warum die Hotellerie

in der großen Masse diesen für sie negativen Wirkmecha-

nismen der Online-Distribution nichts entgegenzusetzen

gehabt hat und in den letzten Jahren immer einseitigere

Buchungskonditionen zu ihren Lasten einreißen ließ? Die

Ursache liegt – zumindest in Europa – in den Marktverhält-

nissen begründet, wo ein immer enger werdendes Oligopol

auf der Anbieterseite einem kleinteilig strukturierten

Hotelmarkt gegenübersteht. In der Folge greifen unfaire

Marktpraktiken um sich, gegen die sich das einzelne Hotel

kaum noch wehren kann. In der Volkswirtschaftslehre ist

dieser Effekt auch als Gefangenendilemma bekannt.

Die Hotellerie muss ein vitales Interesse daran haben, Mo-

nopolbildung in den immer stärker zusammenwachsenden

Märkten der Buchungsmittler, Bewertungsanbieter und

Suchmaschinen zu verhindern. Hierfür müssen die Markt-

eintrittsschwellen für Dritte wie Agenturen, App-Entwickler,

Buchungsdienstleister, Channel Manager, Online-Händler,

Suchmaschinen, branchenfremde Ideenschmieden und viele

denkbare weitere Marktteilnehmer so niedrig wie möglich

gehalten werden. So kann realer und latenter Wettbewerbs-

druck durch Alternativen erzeugt werden, der dem Abschöp-

fen von Monopolrenten nachhaltig vorbeugt.

Da bereits mehr als ein Drittel der Hotelzimmer in Europa

online gebucht werden, sind faire Praktiken im Online-Ver-

trieb von elementarer Bedeutung für die Hotellerie, aber

ebenso für die Gäste. Aus diesem Grund veröffentlichte

HOTREC, der europäische Dachverband der Hotels, Restau-

rants und Cafés, bereits im Oktober 2014 eine aktualisierte

und erweiterte Version seiner seit dem Jahr 2010 bestehen-

den „Benchmarks fairer Praktiken in der Online-Distribution“.

Aus Sicht des Verbrauchers sind sich Online-Buchungsportale

(Online Travel Agents – OTA), Internet-Bewertungsseiten

und (Meta-) Suchmaschinen in den letzten Jahren immer

27 Vgl. ebenda.

11Quelle: www.google.de, Brand Bidding am Beispiel des „Rheinhotel Dreesen“



ähnlicher geworden. Heute bieten Buchungsportale auch

Hotelbewertungen an und die Mehrzahl der Bewertungs-

portale verfügen ihrerseits über externe Buchungslinks.

(Meta-) Suchmaschinen haben Bewertungstools in ihr An-

gebot integriert und die wichtigsten dieser Akteure befinden

sich mittlerweile im Besitz der großen OTAs. Als ein eher

neues Phänomen sind so genannte Peer-to-Peer-Plattformen

wie Airbnb oder Wimdu aufgetaucht, die in Wettbewerb zu

den oben genannten Marktteilnehmern treten, indem sie

das fragmentierte und weitgehend unregulierte Angebot

privater Wohneinheiten touristisch buchbar machen (siehe

auch Kapitel 6.7).

Die überarbeiteten Richtlinien bieten konkrete Lösungsvor-

schläge für ein transparenteres und ausgewogeneres Markt-

umfeld im Bereich der Online-Distribution. Die wichtigste

Grundlage dafür sind vertrauenswürdigere und zuverlässigere

Informationen auf Bewertungsseiten, Online-Buchungs-

plattformen und Meta-Suchmaschinen, von denen alle

Marktteilnehmer gleichermaßen profitieren sollen.

Viele Gäste haben bereits am eigenen Leib den psycholo-

gischen Druck gespürt, den manche Buchungsportale auf-

bauen, indem zum Beispiel Einblendungen wie „Letzte

Chance! Wir haben nur noch 1 Zimmer verfügbar!“ oder „21

Menschen betrachten in diesem Moment das Hotel“ mit den

Hotelangeboten angezeigt werden. Diese Praxis sollte

schnellstens beendet werden, vor allem, da diese Informa-

tionen in der Regel für die Verfügbarkeiten auf dem jewei-

ligen Buchungsportal zutreffen mögen, oftmals aber nicht

für das Hotel als solches und seiner eigenen Website.

Eine weitere Kernforderung der aktualisierten Benchmarks

bezieht sich auf die Suche im Internet im Allgemeinen. Or-

ganische Suchergebnisse für Hotels und Restaurants müssen

eine faire Chance haben, direkt von den Suchmaschinen

angezeigt zu werden und nicht lediglich über bezahlte

Aggregatoren wie OTA, Bewertungsportalen oder Meta-

Suchmaschinen auffindbar sein.

Die fortgeschriebenen Benchmarks umfassen insgesamt 20

Einzelaspekte der Vertriebspraktiken von Buchungsportalen,

deren Affiliate-Partnern, Suchmaschinen und Hotelbewer-

tungsportalen:28

1. Keine ungenehmigte Nutzung von Hotelmarken z.B.

für Suchmaschinenmarketing (SEM), Domainnamen

(Grabbing) und andere Formen des Online-Marketings

Einige Vertriebspartner nutzen geschützte Hotelmar-

kennamen für ihr Suchmaschinenmarketing, um On-

line-Suchanfragen auf ihre eigenen Seiten umzuleiten.

Die Registrierung von Internetadressen, die denen exis-

tierender, fremder Hotelnamen täuschend ähneln, ist

zu verurteilen. Keyword-Advertising auf Hotelnamen

durch OTAs und (Meta-) Suchmaschinen ist grundsätz-

lich zu verbieten.

2. Keine verpflichtende Ratenparität

Eine von Distributionspartnern auferlegte verpflichtende

Ratenparität führt zu identischen Preisen und Bu-

chungsbedingungen für gleiche Zimmerangebote auf

allen Online- und sogar Offline-Buchungskanälen. Diese

Vertragsklausel hebelt den Preis als zentralen Markt-

parameter für den Hotelunternehmer aus und verzerrt

Wettbewerbsergebnisse. Es gibt bereits offizielle Un-

tersuchungen, die eindeutig feststellen, dass die Ein-

forderung von Ratenparität gegen europäisches Wett-

bewerbsrecht verstößt.

3. Keine verpflichtende Verfügbarkeitsparität

Wird ein Hotel vertraglich verpflichtet, jedes verfügbare

Zimmer zeitgleich bei allen Distributionspartnern ein-

zustellen, werden grundsätzliche Wettbewerbs-Spiel-

regeln aus dem Gleichgewicht gebracht. Das Gewähren

einer jederzeitigen Verfügbarkeit auch des letzten vor-

handenen Zimmers (Last Room Availability – LRA) für

Online-Portale untergräbt die Kapazitäten des Hotel-

managements.

28 Vgl. HOTREC Hospitality Europe (2014).



4. Keine Mindestverfügbarkeit

Die Forderung von Distributionspartnern nach einer

Mindestverfügbarkeit von Zimmern nach Anzahl

und/oder Typ ist eine beträchtliche Marktbarriere, ins-

besondere für kleine und mittlere Hotels sowie für Ho-

tels mit stark saisonaler Nachfrage.

5. Kein verpflichtender Zugriff auf sämtliche Hotel-

Angebote (kein „Full Content“)

Ein Hotel, das dazu gedrängt wird, sein gesamtes An-

gebot an Zimmerkategorien und Arrangements Distri-

butionspartnern verfügbar zu machen, verliert die not-

wendige Flexibilität, um sich an Marktanforderungen

anpassen zu können.

6. Keine intransparenten Auktionsmodelle („Biasing“)

Der Gast sollte eindeutig darauf hingewiesen werden,

wenn die Hotel-Platzierung in den Ergebnislisten von

Buchungsportalen, Bewertungsseiten und Meta-Such-

maschinen anderen Kriterien als der Sterneklassifizie-

rung, den Gästebewertungen, dem Zimmerpreis oder

der Entfernung zu einem gewünschten Ziel unterworfen

ist. Dies gilt umso mehr, wenn die Platzierung von der

Höhe der (zusätzlichen) Kommission oder von anderen

Werbeausgaben abhängig ist, die ein Hotelier zu zahlen

bereit ist. Ebenso muss der Gast darüber informiert

werden, wenn die Erfüllung von Vertragsinhalten durch

das Hotel (z.B. rechtzeitiges Zahlen der Provisionsrech-

nungen, Einhaltung der Paritäts-Klauseln, etc.), Einfluss

auf die Platzierung hat.

7. Klarheit und Wahrheit bei Preisen und Verfügbar-

keiten

Distributionspartner sollten im Internet keine Sonder-

preise offerieren, die sie nicht mit dem Hotel vereinbart

haben und die sie dem Gast gegenüber nicht erfüllen

können, zum alleinigen Zwecke des Abgreifens von

Nachfrage, weg von der Hotelwebsite hin zu ihren ei-

genen Angeboten. Außerdem sollten Kunden nicht

durch eine „künstliche Verknappung“ des Angebots

unter psychologischen Buchungsdruck gesetzt werden,

zum Beispiel durch Angaben wie „Letzte Chance! Wir

haben nur noch 1 Zimmer verfügbar!“, „38 Personen

haben dieses Hotel in den letzten 24 Stunden gebucht“,

„21 Menschen betrachten in diesem Moment das Hotel“.

Unter allen Umständen sollen wahrheitsgemäße An-

gaben zu den tatsächlichen Verfügbarkeiten angezeigt

werden (OTAs sollte beispielsweise anzeigen, dass es

für ein Angebot auf ihrer Website keine Verfügbarkeiten

mehr gibt).

8. Angemessene Reaktionszeiten

Distributionspartner gewähren ihren Vertragshotels

eine Zeitspanne zwischen zwei Tagen und bis zu sechs

Wochen, um die Buchungslisten hinsichtlich „No-

Shows“ und Stornierungen abzugleichen, bevor die

Höhe der Kommissionszahlung festgelegt wird. Beson-

ders kleine und mittlere Hotels benötigen eine längere

Zeitspanne als nur einige Tage, um diese Aufgabe zu

leisten und etwaige Benachteiligungen abzuwenden.

9. Keine Provisionen für „No-Shows“, Steuern oder

nicht im Voraus gebuchte Leistungen

Distributionspartner sollten keine Provisionen auf Um-

sätze verlangen, die nicht tatsächlich realisiert oder

letztendlich durch sie vermittelt wurden.

10. Zusammenarbeit mit qualifizierten Channel-Manage-

ment Systemen

Besonders kleine und mittlere Hotels sind häufig auf

den Einsatz von Channel-Management Systemen an-

gewiesen, um die Herausforderungen der elektronischen

Distribution zu bewältigen. Darum sollten sich Distri-

butionspartner der Zusammenarbeit mit qualifizierten

Channel-Management Systemen nicht verschließen.



11. Einvernehmliche und verbindliche Einigung über Ver-

triebskanäle

Das Hotel sollte von seinem Vertragspartner über die

Vertriebskanäle und potenziellen Affiliate-Programme

informiert werden, die er mit dem Hotelangebot zu be-

dienen beabsichtigt. Diese Information sollte im Vor-

hinein zur Verfügung stehen und/oder das Recht zu

späteren Anpassungen eingeräumt werden.

12. Kein ungenehmigtes „Entpaketieren“

Raten, die ausschließlich dafür vorgesehen sind, von

Reiseveranstaltern in Reisepaketen an die Gäste verkauft

zu werden, dürfen nicht als frei im Netz verfügbare

Zimmerangebote („Rooms only“) eingespeist werden.

13. Offizielle Hotelsterne

Distributionspartner sollten es unterlassen, nicht klar

gekennzeichnete „Portal-Sterne“ zu verwenden. Tat-

sächlich sollten die Portale und Suchmaschinen die of-

fizielle Sterneklassifizierung respektieren und für eine

korrekte Darstellung der offiziellen Hotelsterne sorgen.

Sie sollten ihre Datenbanken regelmäßig mit den of-

fiziellen Sterne-Klassifizierungsdatenbanken abgleichen.

Weiterhin sollten Informationen über die Sterneklas-

sifizierung in Übereinstimmung mit den jeweiligen Lan-

dessystemen angeboten werden. Aufgrund der Ver-

wechselungsgefahr zur offiziellen Hotelklassifizierung

sollten Sterne nicht als Symbol bei Gästebewertungen

verwendet werden.

14. Suchmaschinen sollten die besten organischen Treffer

respektieren

Organische Suchergebnisse für Hotels und Restaurants

müssen eine faire Chance haben, direkt von Suchma-

schinen angezeigt zu werden und dürfen nicht nur über

bezahlte Aggregatoren wie OTAs, Bewertungsportalen

oder Meta-Suchmaschinen Dritter gefunden werden.

Als allgemeine Regel sollte gelten, dass auf allen Bild-

schirmen und Devices, nicht mehr als 30% einer Such-

maschinen-Ergebnisseite (SERP) durch bezahlte Einträge

und Werbeschaltungen besetzt werden. Der Rest des

Raumes sollte für die organischen Suchergebnisse re-

serviert werden.

15. Meta-Suchmaschinen sollten Hotel-Websites ein-

beziehen und gleichberechtigt darstellen

Meta-Suchmaschinen sollten die Hotel-Websites oder

Reservierungssysteme der Hotelgesellschaften (Com-

puter Reservation Systems – CRS) in ihre Angebots-

palette einbeziehen und deren Ergebnisse gleichbe-

rechtigt darstellen. Wenn die beste verfügbare Rate

auf der Hotel-Website zu finden ist, sollte der Gast

davon auch Kenntnis erhalten.

16. Begriffsbezeichnung im Einklang mit der Norm EN

ISO 18513:2003

Distributionspartner sollten Angebote von Hotelzimmern

nicht mit denen anderer Beherbergungstypen vermi-

schen. Der Charakter eines jeden Beherbergungsbe-

triebes muss für den Gast eindeutig identifizierbar sein.

Jedwede Kategorisierung sollte der in der internatio-

nalen und europäischen Norm EN ISO 18513:2003 fest-

gelegten Terminologie entsprechen.

17. Gästebewertungen müssen vor Manipulationen, Miss-

brauch und Betrug geschützt werden

17.1. Achtung von Nichtdiskriminierung

Buchungs- und Bewertungsportale sollten sicherstellen,

dass die europäischen und nationalen Antidiskriminie-

rungsgesetze im Land des jeweiligen Hotels in allen

Bereichen eingehalten werden, auch von den Gästen.

17.2. Redaktionelle Kontrolle

Gästebewertungen sollten nur nach vorheriger Über-

prüfung der Authentizität, des Wahrheitsgehalts und

der rechtlichen Zulässigkeit des Eintrags durch eine

qualifizierte Redaktion veröffentlicht werden.



17.3. Anonymität

Auch wenn Anonymität wichtig ist, sollten die Portal-

betreiber die Identität von Bewertern überprüfen, indem

sie die E-Mail-Adressen der Bewertenden durch Rück-

bestätigung überprüfen und temporäre E-Mail-Adressen

ausschließen.

Zudem sollten die Portalbetreiber Anreize setzen, dass

sich die Bewerter (auch bei kritischen Äußerungen)

nicht hinter der Anonymität des Internets verstecken.

Der Bewerter sollte selber entscheiden können (bei-

spielsweise durch ein Opt-in-Feld mit jederzeitiger Wi-

derrufbarkeit), wie er mit einer etwaigen Anfrage des

Bewerteten umgehen möchte.

17.4. Tatsächliche Hotelgäste

Bewertungsanbieter sollten sicherstellen, dass nur Gäste

eine Bewertung abgeben, die auch tatsächlich im Hotel

übernachtet haben und auch nur die Angebote bewer-

ten, die sie im Hotel in Anspruch genommen haben.

Gäste sollten die Möglichkeit haben, ihre Kommentare

auch mittels Fließtext zum Ausdruck zu bringen.

17.5. Neutralität

Angaben auf dem Bewertungsportal sollten wahrhaftig

sein und nicht verzerrt zum Zwecke des Umleitens von

Nachfrage auf Buchungskanäle Dritter wiedergegeben

werden.

17.6. Qualitätssicherung

Bewertungsanbieter sollten die Herkunftsquellen ein-

zelner Bewertungen anzeigen, falls sie ursprünglich

von Webseiten Dritter stammen, um Gästen und Ho-

teliers eine Rückverfolgung der Bewertung zu ermög-

lichen.

17.7. Datenqualität und -aktualität

Portalbetreiber sollten sicherstellen, dass die Kontakt-

daten der Hotels, der grundlegende Dateninhalt, die

Verfügbarkeiten oder die Raten der Hotels, sofern sie

auf ihren Websites angezeigt werden, korrekt dargestellt

und Änderungswünsche seitens des Hotels zeitnah

durchgeführt werden.

Portale sollten nur aktuelle Bewertungen enthalten.

Nach spätestens zwei Jahren sollten einzelne Gäste-

bewertungen die Gesamtbewertung des Hotels nicht

mehr beeinflussen und automatisch gelöscht werden.

17.8. Bewertungskriterien

Bewertungsanbieter sollten dem Nutzer Bewertungs-

kriterien zur Verfügung stellen, die relevant, hinreichend

detailliert, der Spezialisierungsrichtung des Hotels an-

gemessen und offen für zusätzliche Fragen auf Anfor-

derung des Hotels sind.

17.9. Reaktionschance

Im Falle von Gästebewertungen (positiv oder negativ)

sollten Bewertungsanbieter das Hotel automatisch in-

formieren (z.B. per E-Mail-Benachrichtigung) und Ge-

legenheit zu einer Reaktion eröffnen. Hierdurch erhält

das Hotel die Chance zu einem aktiven und zeitnahen

Beschwerdemanagement. Wo vorhanden, sollten auch

offizielle Ombudsstellen der Hotellerie und deren Me-

diationsangebote eingebunden werden.

17.10. Rechtssicherheit

Bewertungen müssen wahrheitsgemäß sein und auf

persönlichen Erfahrungen des Verfassers beruhen. Ho-

teliers haben einen Rechtsanspruch auf Schutz vor

Schmähkritik, Erpressung und wahrheitswidrigen An-

gaben. Die Nutzer sollten hierüber in Kenntnis gesetzt

werden. Falsche Tatsachenbehauptungen sollten die

Bewertungsanbieter schnell und unbürokratisch ent-

fernen.

18. Transparenz

Anbieter sollten den Charakter ihres Geschäftsmodells

offenbaren, damit der Nutzer klare Informationen da-

rüber erhält, ob er beispielsweise eine Reisegemein-



schaft und/oder ein Bewertungsportal oder eine Bu-

chungsplattform mit direkten oder indirekten Bu-

chungsmöglichkeiten aufsucht.

19. Gleiche Regeln für vergleichbare Dienstleistungen

Für Angebote, die über Peer-2-Peer Plattformen ver-

mittelt werden und die aus Sicht des Gastes hotelähn-

liche Dienstleistungen anbieten, müssen dieselben Re-

gelungen und Vorschriften gelten, die auch für die Ho-

tellerie und Gastronomie gelten.

20. Keine Darstellung illegaler Übernachtungsangebote

Buchungsportale und insbesondere Vermittlungsplatt-

formen für private Unterkünfte (Peer-2-Peer Plattfor-

men) sollten die Verantwortung dafür tragen, dass

keine illegalen Angebote auf ihren Internetseiten dar-

gestellt werden.

Die europäische Hotellerie hat über HOTREC ihre Online-

Vertriebspartner eingeladen, detailliert Auskunft zu den an-

gemahnten Praktiken eines fairen Miteinanders zu geben.

Die Antworten der Online-Buchungsportale können auf der

HOTREC-Homepage unter www.hotrec.eu eingesehen wer-

den. Die Resonanz darf getrost als „ausbaufähig“ bezeichnet

werden.

11.4 Suchmaschinen

Suchmaschinen wie Google, Bing, Yahoo! & Co spielen heut-

zutage eine entscheidende Rolle im Such- und Buchungs-

prozess rund um Reiseprodukte im Internet und übertreffen

mit ihrem Stellenwert für den Konsumenten die gängigen

branchenspezifischen Online-Angebote von Reisebüros, Ho-

tels und Fluglinien. Ihre Rolle als „Gatekeeper“ zu den re-

levanten Marktinformationen macht sie zum entscheidenden

Impulsgeber im Kaufentscheidungsprozess. Suchmaschinen

beeinflussen nachhaltig, welches Produkt bei welchem An-

bieter gebucht wird und werden so zu einem wichtigen

Wegbereiter für die Umsätze der Touristik-Branche.

Nicht nur deswegen ist Suchmaschinenmarketing (SEM) in

Form von Suchmaschinenwerbung (SEA) und Suchmaschi-

nenoptimierung (SEO) aus dem Online-Marketing Mix nicht

mehr wegzudenken. Besonders im E-Commerce Bereich

11

Abb. 111: Marktanteile der Suchmaschinen inDeutschland (Stand Februar 2016)

Quelle: SEO-united.de

94,5

4,2 1,00,1

Google

Bing

Yahoo

T-Online

Ask.com

1,1

Abb. 112: Customer Journey

Quelle: Roland Berger (2016a)



spielt der Suchmaschinen-Traffic aufgrund der Qualität der

Besucher und der daraus resultierenden Konversionsraten

eine gewichtige Rolle im Online-Marketing.

Das Wissen über den Marktanteil und die Funktionsweise

bestimmter Suchmaschinen ist für die Arbeit im Bereich

SEA und SEO von großer Bedeutung. Abb. 111 zeigt die am

meisten in Deutschland genutzten Suchmaschinen. Bei der

Betrachtung der Marktanteile wird sehr schnell klar, welcher

Suchmaschine man hier die größte Aufmerksamkeit schenken

sollte.

Ob bei der Inspiration für die Reise, der Recherche und dem

Vergleich von Angeboten oder dem Buchungsprozess selbst

– an Suchmaschinen und insbesondere an Google führt

kaum noch ein Weg vorbei.

Google hat in den vergangenen Jahren und Monaten vieles

im Bereich Travel verändert, optimiert und implementiert.

Seit Mitte des Jahres 2014 haben Unternehmen die Mög-

lichkeit über Google My Business die wichtigsten Dienste

des Suchmaschinenkonzerns zentral und quer über alle

Plattformen hinweg mit Informationen zu bestücken. So

erscheinen einmal eingetragene beziehungsweise veränderte

Unternehmensangaben mit Google My Business automatisch

in der Google-Suche, in Google-Maps oder auf Google+

Local.

Google verknüpft bereits in dieser Phase die Inspiration mit

der sofortigen Buchungsmöglichkeit. So besteht z.B. auf

dem Google My Business Eintrag eines Hotels neben der

Möglichkeit, sich über Bilder, Videos und Beschreibungen

inspirieren zu lassen, ebenfalls die Möglichkeit, direkt eine

Buchung zu tätigen.

Durch die Aufgabe des Hotel Finders und die stärkere Inte-

gration der Buchungsmöglichkeiten in die verschiedensten

Dienste von Google (Maps, Search) ist der Weg zur Hotel-

buchung deutlich verkürzt worden. Ebenfalls im Bereich Re-

flektion (Bewertungen) hat sich einiges getan und nicht zu-

letzt durch die Partnerschaft mit Trust You und deren An-

gebot Trust You Stars, wird die Anzahl und Qualität der Be-

wertungen auf den Google-Plattformen zunehmen.29

Allerdings fiel bisher die erste Phase der Customer Journey,

die Inspiration, im Gesamtkontext bei Google etwas ab.

Google hat mit seiner Lösung „Destination Explore“ nun

aber begonnen, die Inspirationsphase neu zu erschließen.

Aktuell befindet sich der „Destination Explore“ noch in der

Testphase und wird mit Sicherheit noch an der einen oder

anderen Stelle optimiert, aber der Weg ist geebnet.30

Gibt man hierzulande unter Google.de z. B. „where to go in

germany“ oder auch „german destinations“ ein, so erhält

man am oberen Rand der organischen Suchergebnisse eine

Karusselanzeige mit den verschiedensten Städten und einigen

passenden Keywords zur Destination. Je nach Interesse kann

man die Ergebnisse noch filtern und somit eine genauere

Auswahl für die individuelle Inspiration erhalten. So kann

man beispielsweise nach „Einkauf“ oder „Kultur“ filtern.

29 Vgl. BE:CON - Agentur für Kommunikation GmbH (2016).30 Vgl. ebenda.

11

Abb. 113: Google „Destination Explore“

Quelle: https://www.google.de/?gws_rd=ssl#q=Germany+destinations, abgerufen am08.03.2016.



Wie beschrieben, ist die aktuelle Anwendung in Deutschland

noch in der Testphase und auch noch nicht so weit fortge-

schritten wie in den USA. Dort ist bereits eine zusätzliche

Verknüpfung zu Flight Search (Flugbuchung) und die Ver-

bindung zu den Hotel Ads (Buchung von Hotels) integriert.

Somit hat Google den direkten Zugriff auf die User, die sich

noch in der Inspirationsphase befinden und leitet sie dann

direkt in die Buchungsphase über. Die Wertschöpfungskette

erhält somit ein weiteres Puzzleteil im Bereich Travel on

Google.31

Seit März 2015 hat Google zudem damit begonnen die An-

zeige der Suchergebnisse bei der Suche nach einem Hotel

zu ändern. Wo bisher eine Liste mit Hotels und Preisen un-

terhalb der AdWords-Anzeigen erschien, wird nun eine An-

zeige von drei lokalen Businesseinträgen von Hotels anzeigt.

Google nennt dies „Local Universal 3-Pack“.32

Der User kommt mit einem Klick auf eines der drei Hotels

nun nicht mehr in den Hotel Finder, sondern erhält eine

Vollansicht des Business Listings („Business Detail Views“).

Hier werden Details wie z. B. Fotos Öffnungszeiten, Bewer-

tungen („Reviews“) und der Link zur Hotel-Website angezeigt.

31 Vgl. ebenda.32 Vgl. BE:CON - Agentur für Kommunikation GmbH (2015).

In diesem Zusammenhang sei auf die Chancen einer an-

sprechenden Website verwiesen. Direkt unter den allgemei-

nen Angaben befinden sich die Hotel Price Ads, über die

eine Buchung über ein Buchungsportal oder direkt bei dem

Hotel möglich ist, sofern man über eine entsprechende

Schnittstelle zu den Hotel Ads von Google verfügt.

Die „Hotel Price Ads“ erlauben es einzelnen Hotels, Hotel-

ketten oder Buchungsplattformen Preisangaben direkt in

den entsprechenden Google-Diensten abzubilden. Für die

technische Anbindung wird eine Schnittstelle benötigt, d.h.

Google überträgt eine Anfrage (z.B. den Reisezeitraum) und

das an die Google Hotel Price Ads angeschlossene Unter-

nehmen spielt für den Zeitraum einen Preis zurück. Dieser

Preis wird dann auf den Google-Portalen angezeigt. Grund-

sätzlich können alle Hotels und Vermittler, die an die Google

Hotel Price Ads angeschlossen sind, ihre Preise und Verfüg-

barkeiten in den verschiedenen Google-Diensten darstellen.

In Abhängigkeit von Standort und Nachfrage des Hotels

werden unterschiedliche Kosten für die sog. Leadgenerierung

fällig. Hotels und Drittanbieter, wie zum Beispiel HRS, Boo-

11Abb. 114: Google „Local Universal 3-Pack“

Quelle: www.google.de, abgerufen am 08.03.2016.

Abb. 115: Google „Business Detail Views“

Quelle: www.google.de, abgerufen am 08.03.2016.



king.com und Expedia haben die Möglichkeit, über ein sog.

Bidmanagement ihre Darstellung zu beeinflussen. Die Cost-

per-Click (CPC) variieren hierbei zwischen 0,2% und 3%

des offerierten Bruttoverkaufspreises. Beim Cost-per-Click-

Modell entstehen - im Unterschied zur Provisionszahlung

- bei jedem Click Kosten, egal ob die Buchung zustande

kommt oder nicht. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft

die Hotel Price Ads, durch die tiefgreifendere Verzahnung

in die lokalen und relevanten Ergebnisanzeigen an Relevanz

gewinnen werden.

Meta-Suchmaschinen

Eine Meta-Suchmaschine im Hotelbereich durchsucht ver-

schiedene Reise- und Buchungsportale und bietet dem Nut-

zer eine einheitliche Angebotsauflistung an, bei der direkt

sämtliche Hotelangebote verglichen werden können, ohne

mehrere Websites aufsuchen zu müssen. Die angezeigten

Preise werden dabei von den klassischen Buchungsplatt-

formen über eine Schnittstelle an die Meta-Suchmaschine

übertragen.

Ein Einzelhotel hat (mittlerweile) ebenfalls die Möglichkeit

sich über eine direkte Anbindung an die Meta-Suchmaschine

anzubinden. Die Abrechnung erfolgt meistens über Cost-

per-Click (CPC) Modelle. Dabei entrichtet derjenige, der den

Preis in die Meta-Suchmaschine einspeist, pro Klick auf ein

Preisangebot eine Gebühr an die Meta-Suchmaschine. Klickt

der User z. B. auf einen von Booking.com auf die Meta-

Suchmaschine übertragenen Preis, so muss Booking.com

auf Basis des Zimmerpreises einen zuvor definierten CPC

an die Meta-Suchmaschine bezahlen.

Um als einzelnes Hotel direkt in Meta-Suchmaschinen buch-

bar zu sein, ist eine Übermittlung von Realtime-Preisen und

Realtime-Verfügbarkeiten die Grundvoraussetzung. Somit

werden für das jeweilige Hotel gänzlich neue Anforderungen

geschaffen, die vom bisherigen Onlinevertrieb abweichen.

Benötigt wird zum einen eine technische Schnittstelle (Direct

Connect), die die Echtzeit-Übertragung von Raten und Ver-

fügbarkeiten ermöglicht sowie ein Management der CPC-

Gebote (Bids). Gerade das Bidmanagement wird in Zukunft

der entscheidende Faktor sein, um eine maximale Sichtbar-

keit des eigenen Preises in den Meta-Suchmaschinen zu er-

zielen.33

Google fällt im Bereich der Meta-Suchmaschinen sicherlich

eine besondere Beachtung zu, denn das Hotel Price Ads Pro-

gramm von Google spielt die Preise und Verfügbarkeiten

auch direkt in die organischen Suchergebnisse und in Google

Maps.

Die Reaktion der großen Online-Reiseportale

auf die Offensive von Google im Bereich

der Hotelsuche ließ nicht lange auf sich

warten. Die beiden dominanten Reisekon-

zerne Priceline und Expedia steckten ihre

Claims im Bereich der Meta-Suchmaschinen

ab. Nachdem Priceline/Booking.com, der

weltweit größte Online Travel Agent, Mitte

November 2012 die Übernahme der welt-

weit größten Meta-Suchmaschine Kayak für knapp 1,4 Mrd.

Euro bekanntgab, zog im Dezember die Nummer zwei, Ex-

pedia (u.a. expedia.com, Hotels.com, Hotwire und Venere)

nach. Expedia übernahm 61,6% an der Meta-Suchmaschine

Trivago (mit Sitz in Düsseldorf) für einen Preis von 477 Mio.

Euro. Zum Portfolio der beiden weltweit größten Online Tra-

vel Agents (OTA) gehören seitdem also auch bestens ein-

geführte Suchmaschinen-Marken samt Kundenstamm und

ausgefeilter Technologie.

Auch das weltweit größte Bewertungsportal TripAdvisor

startete im Juni 2013 eine eigene Hotel-Metasuche. Der

Vorteil gegenüber den Mitbewerbern ist eine tiefe Integration

in die mehr als 125 Millionen Erfahrungsberichte. Laut An-

gaben von TripAdvisor haben sich bereits 210 Internet Boo-

king Engines aus 48 Ländern vor dem offiziellen Launch der

Plattform TripAdvisor Connect dazu entschieden, den neuen

Service zu nutzen. Über kompatible Internet Booking Engines

33 Vgl. BE:CON - Agentur für Kommunikation GmbH (2013b).



11(IBE) ermöglicht TripAdvisor Connect unabhängigen Hotels

und Pensionen die Teilnahme an der Meta-Hotelpreissuche

und bietet automatisiertes Sammeln von Bewertungen. Die-

ser Möglichkeit stand bisher ausschließlich führenden On-

line-Reiseagenturen, Booking Engines und Hotelketten

offen.34

TripAdvisor Connect wird auf Basis eines Cost-per-Click-

Modells abgerechnet. Hier entstehen im Unterschied zur

Provisionszahlung bei jeden Click Kosten – egal ob die Bu-

chung zustande kommt oder nicht.

Als neustes Feature stellte TripAdvisor Ende des Jahres 2014

die Funktion Instant Booking vor. Diese neue Entwicklung

zahlt auf die Einführung der Sofortbuchungsfunktion (Instant

Booking) ein, die dazu beitragen soll, den Reisenden eine

komfortable Hotelbuchung zu ermöglichen, ohne den Auftritt

der TripAdvisor-Seite zu verlassen. Bei Instant Booking wird

TripAdvisor dennoch nicht selbst zum OTA, sondern vermittelt

die Buchung im Hintergrund an Buchungsportale, wie auch

an direkt angeschlossene Hotels weiter.

Wenn der Reisende in der Ergebnisliste der Hotelauswahl

von TripAdvisor auf „Jetzt buchen“ klickt, bekommt er die

Preise und Verfügbarkeit aus dem CRS / IBE des Hotels an-

gezeigt. TripAdvisor bietet zwei Provisionsmodelle: 12 und

15%. Wenn das Hotel sich entscheidet 15% Kommission

zu zahlen, bekommt es rund die Hälfte der Impressionen

(Anzeige der Schaltfläche „Auf TripAdvisor buchen“) und

bei 12% etwa ein Viertel.

Um über Instant Booking buchbar zu sein, müssen Hotels

zudem ihre Internet Booking Engine (IBE) über das Tool Trip-

Connect mit dem Portal verbunden haben.35 Ein Vorteil für

die Hotellerie ist, dass anders als bei den OTA, das Hotel

alle Kundendaten bekommt und diese für das eigene Kun-

denbindungsprogramm nutzen kann.

34 Vgl. TripAdvisor GmbH/LLC (2013b).35 Vgl. TripAdvisor GmbH/LLC (2014).

Der neue Instant-Booking-Dienst von Tripadvisor ist aller-

dings auch für die Online-Buchungsportale (Booking.com,

Expedia, HRS, etc.) interessant. Denn auch diese können ihre

Systeme mit aktuellen Raten und Verfügbarkeiten so an-

docken, dass der User zwar in ihrem System bucht, die Trip-

advisor-Seite aber nicht verlassen muss. Zu diesem Schritt

hat sich nach anfänglichem Zögern im Oktober 2015 die

Priceline-Group entschieden. Sie band als erstes ihr Portal

Booking.com an Tripadvisors Instant Booking an. Die Marken

Priceline.com und Agoda.com sollen folgen. Priceline ist für

Tripadvisor bisher Exklusiv-Partner unter den weltweit agie-

renden Online-Buchungsportalen (OTA).

TripAdvisor hat mit seinem neuen Service eine weitere Option

zur Monetarisierung seiner Community geschaffen, die so-

wohl die OTA als auch die Hotellerie zur Kasse bitten soll.

Damit steigt aber auch die Komplexität, denn TripAdvisor

hat noch zwei weitere, von Instant Booking verschiedene

Bezahlmodelle für Hotels im Angebot: Das Business-Listing

(fixe Gebühr pro Jahr für eine optimierte Webdarstellung)

und TripConnect (Cost-per-Click-Modell). Das Instant Boo-

king Tool wirkt aus Hotelsicht zunächst wie ein klassisches

OTA-Modell. Sollten aber die OTA in einen Bieterwettbewerb

um die - verbliebenen - direkten Buchungen von der Trip-

Abb. 116: TripAdvisor Connect

Quelle: www.tripadvisor.com/TripConnectAccommodations/n1991/using-tripcon-necttm-drive-more-direct-bookings.



Advisor-Seite einsteigen, kann sich hier auch eine neue

Dynamik bei den Kommissionen entfalten. Positiv ist in

jedem Fall, dass das Hotel weiterhin die Daten seiner Gäste

unmittelbar erhält und hier schon systembedingt nicht von

Kommunikationsströmen künstlich abgekoppelt werden

kann.

Die beiden Zukäufe von Priceline/Booking.com und Expedia

und der Start der eigenen Metasuche von Tripadvisor sind

zum einen sicherlich eine Reaktion auf die Entwicklungen

im Bereich Travel von Google. Zum anderen könnten sie

aber auch eine strategische Reaktion auf das sich bereits

damals abzeichnende Ende des Ratenparitätregimes gewesen

sein.

Nach der Untersagung der Meistbegünstigungsklauseln von

HRS und Booking.com durch das Bundeskartellamt in

Deutschland und dem gesetzlichen Verbot von Paritätsklau-

seln in Frankreich, werden die Einheitsraten in der Hotellerie

mehr und mehr verschwinden. Hotelpreisvergleichsportale

werden somit an Bedeutung gewinnen. Der Markt wird sich

wandeln und die großen Metasearcher (Buchungsportale)

bekommen durch den größten Metasearcher, nämlich Google,

ein völlig neues Marktumfeld.

Unter diesem Gesichtspunkt könnten Booking.com und Ex-

pedia versucht sein, wenigstens mitreden zu wollen, welche

Angebote in den Suchmaschinenhitlisten von Kayak und

Trivago (vorne) auftauchen werden.

11.5 Mobile Medien

Der Zugang und die Nutzung des Internets finden schon

längst nicht mehr nur über lokale, sondern zunehmend über

mobile Endgeräte statt. Die rasante technische Entwicklung

macht Reisen und Hotelaufenthalte über das Web nahezu

von jedem Standort und zu jeder Zeit such- und buchbar.

Längst haben Smartphones und Tablet PCs die breite

Öffentlichkeit erreicht, so dass sich auch in der Touristik die

Angebotspalette mobiler, web-basierter Anwendungen deut-

lich erweitert hat und sich noch deutlich weiterentwickeln

wird.

Mobile Devices haben laut TNS CONVERGENCE MONITOR36

von TNS Infratest in den letzten drei Jahren für die Inter-

netnutzung in Deutschland massiv an Bedeutung gewonnen.

Alleine die Verbreitung von Tablet Computern entwickelt

sich äußerst dynamisch und ist binnen eines Jahres von

16% auf 29% hochgeschnellt. Auch die Smartphone-Pe-

netration hat erneut deutlich zugenommen. Für das Jahr

2015 gaben 67% der 14- bis 64-Jährigen an, ein Smartphone

zu besitzen. In 2014 waren es noch 57%, in 2013 nur

41%.37

36 Für die Studie TNS CONVERGENCE MONITOR wurden insgesamt 1.502Personen im Alter von 14 bis 64 Jahren in Deutschland befragt. Die Be-fragung ist repräsentativ für die deutschsprachige Wohnbevölkerungzwischen 14 und 64 Jahren in Privathaushalten in Deutschland undwurde in Form von persönlich-mündlichen Interviews (CAPI) von Aprilbis Mai 2015 durchgeführt.

37 TNS Infratest (2015).

11Abb. 117 TripAdvisor

InstantBooking

Quelle: TNS Infratest (2015).



Die Verteilung der täglichen Online-Zeit der 14- bis 64-

Jährigen auf die genutzten Devices zeigt, dass die Befragten

mittlerweile 33% ihrer gesamten Online-Zeit beim Surfen

mit dem Smartphone verbringen. Für bereits 9% der Inter-

net-Zeit dient der Tablet Computer als Zugang zum Netz.

Dabei geht der Erfolg der mobilen Endgeräte auf der einen

Seite zu Lasten von PC und Notebook. Der Anteil der sta-

tionären bzw. weniger mobilen Devices an der Internetnut-

zungsdauer ist von 63% im Vorjahr auf 52% im Jahr 2015

gesunken.38

Insgesamt verbringen die Befragten nach eigener Einschät-

zung täglich 106 Minuten mit der privaten Nutzung des In-

ternets. Das ist gegenüber dem Vorjahr ein Zuwachs von 13

Minuten, der vor allem durch das Surfen auf Tablet Computer

und Smartphone getrieben wird.39

Es ist somit wenig verwunderlich, dass hotelspezifische

Suchanfragen über Smartphones und Tablet Computer stark

zunehmen. Mit dem Wachstum mobiler Suchanfragen wird

auch der Anteil mobiler Buchungen in den nächsten Jahren

rasant steigen. Laut einer Studie der Firma Criteo haben die

mobilen Buchungen von Hotelzimmern über OTAs (ohne

38 TNS Infratest (2015).39 Vgl. ebenda.

Apps) weltweit von 22% im Jahr 2014 auf 28% im Jahr

2015 zugenommen. Hotelzimmer werden laut den Unter-

suchungsergebnissen nach Ferienapartments am zweithäu-

figsten mobil gebucht.40

So erklärte auch das Online Buchungsportal Booking.com

im Februar 2014, dass sich der Gesamttransaktionswert von

Buchungen über Mobilgeräte bei dem Portal mehr als ver-

doppelt hat. Von 3 Mrd. USD in 2012 stieg der Transakti-

onswert durch mobile Buchungen auf über 8 Mrd. in 2013.41

Laut Booking.com ist im Verhalten der Kunden ein neuer

Trend zu erkennen. Während sie Mobilgeräte früher haupt-

sächlich für Last-Minute-Buchungen von Unterkünften ein-

setzten, nutzen sie mobile Plattformen heute auch vermehrt

für die Planung, Suche und Buchung von Unterkünften sowie

für Funktionen nach der Buchung.42 Basierend auf diesen

Erkenntnissen präsentierte Booking.com im Januar 2015

seine neue App „Booking Now“. Diese wurde entwickelt, um

eine makellose mobile Buchungserfahrung zu kreieren. Die

App ist auf Nutzer zugeschnitten, die Unterkünfte schnell

und kurzfristig buchen wollen. Booking Now personalisiert

Echtzeit-Suchergebnisse basierend auf dem persönlichen

Profil des Reisenden. Dieses wird für jeden Reisenden ab

40 Vgl. Criteo (2015).41 Vgl. Booking.com (2014).42 Vgl. ebenda.

11Abb. 118: Internetnutzung nach genutzten Devices

Quelle: Criteo (2015).



der ersten Nutzung der App erstellt, um die jeweiligen Vor-

lieben und Bedürfnisse zu identifizieren und zu speichern.

Dazu zählen zum Beispiel die bevorzugte Preisklasse, sowie

zusätzliche Optionen wie Parkmöglichkeiten, Frühstück oder

Wifi-Zugang. Auf der Basis der jeweiligen Profile und der

gewünschten Destination werden den Nutzern die verfüg-

baren Unterkünfte angezeigt.

Auch beim deutschen Hotelbuchungsportal HRS verdoppelte

sich zwischen dem Jahr 2012 und 2013 der Anteil an mobilen

Buchungen am Gesamtumsatz. Zwölf Prozent aller Reser-

vierungen haben die HRS-User 2013 via Smartphones und

Tablets getätigt. 75% der Smartphone-Buchungen bei HRS

bezogen sich auf eine Ankunft am gleichen oder dem fol-

genden Tag. Und der Großteil der Bucher blieb nur eine

Nacht im Hotel. Etwas anders sieht es bei denjenigen aus,

die via Tablet auf die HRS-Apps zugriffen. Sie surften eher

auf der Couch im Internet, buchten am häufigsten sonntags

und in der Regel weiter im Voraus. Zudem reservierten sie

meist Zimmer für längere Aufenthalte.43 Im September 2015

stellte HRS zudem seine HRS Corporate App vor, die mobile

Buchungen von Geschäftsreisenden vereinfachen soll. Die

App bietet Features wie die Hotelsuche anhand vorgespei-

cherter Firmenstandorte, Kartenfunktion sowie die Anzeige

verhandelter Firmenraten und deren Buchbarkeit im jewei-

43 HRS – Hotel Reservation Service (2014).

11Abb. 119: Wachstum von mobilen Buchungen zwischen 2014 und 2015 nach Reisesegmenten

Quelle: Criteo (2015).



ligen Hotel. Für die Bezahlung stehen sämtliche firmenspe-

zifischen Optionen zur Verfügung, mit vordefinierten Be-

zahl- und Abrechnungsmethoden bis zur Abteilungsebene.

Die mobilen Hotelbuchungen werden vollständig für die

Gesamtauswertung erfasst. Nach dem Download der App

können Reisende sich über das firmenspezifische Corporate

Booking Portal einen Konfigurationslink senden, um die

Übernahme der Firmeneinstellungen zu bestätigen.44

Wenn die Hotellerie die mobilen Gäste nicht an die Online-

Buchungsportale - die bereits über sehr ausgereifte mobil-

fähige Buchungsmöglichkeiten verfügen - verlieren will,

muss sie sich auf die Anforderungen der mobilen User ein-

stellen. Bei der Auseinandersetzung mit mobilen Technolo-

gien müssen Hoteliers mit internationalen Gästen zudem

daran denken, dass der Umgang mit dem Internet in anderen

Regionen ganz anders als in Deutschland verläuft. Märkte

wie Asien und Afrika haben die klassische Telefonleitung

und das stationäre Internet quasi übersprungen und dafür

heute besonders weitentwickelte mobile Netze. Aber auch

um die europäischen Gäste anzusprechen, braucht es zu-

künftig Internetseiten, die für die mobile Nutzung mit

Smartphone oder Tablet-PC ausgerichtet sind. Sie müssen

die wichtigsten Informationen – Leistung & Preis mit un-

komplizierter Buchungsmöglichkeit – punktgenau und schnell

zur Verfügung stellen.

Auch Google gab Anfang des Jahres 2015 bekannt, dass

„Mobile Friendlyness“ ab dem 21. April 2015 ein Ranking-

Faktor sein wird. Dies betrifft die mobile Suche in allen

Sprachen, weltweit. Diese Änderung wird laut Google sig-

nifikante Auswirkungen auf die Suchergebnisse haben. Der

Nutzer soll dadurch bessere Suchergebnisse erhalten, die

für sein Gerät optimiert sind. Die mobile Optimierung von

Websites wird somit für gute Rankings in der mobilen Suche

essentiell.

Mobile Technologien betreffen zudem nicht nur den Gast,

sondern auch die Arbeit im Hotel. Immer mehr Teile des

44 Vgl. HRS – Hotel Reservation Service (2015).

operativen Geschäfts lassen sich durch Cloud-basierte An-

wendungen überall dort erledigen, wo ein Internetzugang

besteht. Revenue Manager werden zunehmend über Ände-

rungen in der Auslastung des eigenen Hauses oder bei Preis-

änderungen von Wettbewerbern über eine Nachricht auf

das Smartphone informiert, um dann über eine Webseite

oder App das eigene Online-Angebot anzupassen.

Es ist somit für alle Betriebe empfehlenswert, ihren Online-

Auftritt mittels einer mobilen Variante der Website zu pro-

fessionalisieren. Eine hoteleigene App hingegen ist nicht

unbedingt für jeden Betrieb ratsam. Aufgrund der erhöhten

Kosten und erschwerten Programmier- und Wartungsar-

beiten muss diese Investition wohl bedacht sein. Empfehlen

kann man Apps als Zusatz zu einer mobilen Website, wenn:

� Der Betrieb über mehrere Hotels verfügt.

� Der Betrieb über einen hohen Stammgastanteil verfügen.

� Der Betrieb Kundenbeziehungen vertiefend pflegen will.

� Der Buchungsprozesse vereinfacht werden soll.

� Ein Mehrwert für die Gäste im Haus geboten werden

soll.

� Buchungen von Vor-Ort-Leistungen gestärkt werden

sollen.

� Eine Marke inszeniert werden soll.

Tabelle 73 zeigt einige Möglichkeiten auf, wie eine mobile

Website bzw. eine App den potentiellen mobilen Gast in der

jeweiligen mobilen Kaufphase (Inspiration, Evaluation, Kauf,

After Sales) abholen kann. Zu beachten ist, dass Apps – auf-

grund ihrer technologisch derzeit noch erweiterten Mög-

lichkeiten – mehr Features aufweisen können als mobile

Websites.

Mit dem neuen Webstandard HTML5 sollten mobile Websites

jedoch ähnliche Funktionen aufweisen können und dies bei

wesentlich reduzierten Kosten und einfacheren Wartungs-

möglichkeiten.



11Tab. 74: Checkliste „Vier mobile Kaufphasen“

Quelle: Hotelverband Deutschland (IHA) und ÖHV Touristik Service GmbH (2014)



11.6 Social Media

Social Media basiert auf der Funktionsweise des Web 2.0

und existiert z.B. in der Form von Blogs, Wikis, Chats, Foren

und sozialen Netzwerken. Jegliche Informationen oder Nach-

richten, die im Bereich von Social Media entstehen, werden

von einzelnen Personen gesendet oder empfangen, die zeit-

gleich Emittent oder Rezipient sein können. Einleuchtend

erscheint hier die zunehmende Unwichtigkeit des klassischen

Modells von Sender und Empfänger. Vielmehr werden me-

diale Monologe (Einer zu Vielen) durch die Zunahme von

sozialen Interaktionen zu sozial-medialen Dialogen (Viele

zu Vielen). Im Vergleich zu den eindimensional emittierenden

klassischen Massenmedien – wie z.B. TV, Radio, Tageszei-

tungen etc. – erlaubt das Social Web eine mehrdimensionale

Überbringung der Botschaft.

Millionen Deutsche bewegen sich bereits in den sozialen

Medien und die Zahl der Nutzer steigt weltweit rasant an.

Auch immer mehr Reisende nutzen soziale Netzwerke, um

sich zu inspirieren und informieren, bevor sie sich für eine

Destination oder ein Hotel entscheiden. Soziale Netzwerke

sind heute fester Bestandteil der digitalen Welt. Sie bringen

Menschen zusammen und helfen ihnen dabei, die uner-

schöpfliche Menge an Informationen im Internet zu kana-

lisieren.

Auch wenn es in letzter Zeit vermehrt Diskussionen darüber

gibt, ob Facebook ein Problem mit jüngeren Nutzern hat,

so hat das Facebook-Netzwerk weiterhin eine enorme Reich-

weite und beeindruckende Nutzerzahlen. Weltweit gibt es

knapp 1,6 Milliarden aktive Nutzer der Plattform, in Deutsch-

land sind es aktuell rund 28 Millionen Nutzer (Stand: Februar

2016).45 Dabei werden die Nutzer der Plattform immer älter

wogegen Teenager immer stärker ihr Interesse verlieren.

Das ist aber kein großes Problem für den Konzern, denn mit

Instagram (400 Mio. Nutzer weltweit) und WhatsApp (900

Mio. Nutzer weltweit) weichen die Jugendlichen vor allem

45 Vgl. www.allfacebook.de/toll/facebook-nutzerzahlen-2016.

auf Plattformen aus, die ebenfalls zur Facebook-Welt ge-

hören.

Die Zahl der Online-User, die soziale Netzwerke und tou-

ristische Web 2.0 Seiten wie Holidaycheck.de oder TripAdvisor

zur Urlaubsinformation nutzen, steigt an. Auch in der Reise -

inspirationsphase spielen Social Media Plattformen eine

wichtige Rolle. So wird man in den sozialen Netzwerken,

z.B. über den Freundeskreis und deren Reiseberichte (Bilder,

Videos) auf Destinationen oder Hotels aufmerksam und lässt

sich von den Berichten und Erfahrungen seiner Kontakte

inspirieren. Während und nach der Reise werden die Com-

munities genutzt, um Erfahrungsberichte, Bewertungen,

Videos oder Bilder vom Urlaubsort hochzuladen und zu tei-

len.

Social Media Plattformen bieten somit viele Möglichkeiten,

mit potentiellen Gästen in Kontakt zu treten und den Be-

kanntheitsgrad einer Marke oder eines Unternehmens zu

steigern und Kundenbindung zu betreiben. Die Hotellerie

hat in den letzten Jahren auf diesen Trend reagiert und ihr

Engagement im Social Media Bereich stark ausgebaut. Für

viele Unternehmen zählen Social Media Kanäle bereits zum

festen Bestandteil ihrer Unternehmenskommunikation. Un-

ternehmensauftritte im sozialen Web – so z.B. auf Facebook,

Twitter, Google+, etc. – bedürfen jedoch einer strategischen

Ausrichtung und eines konsequenten Managements, um die

Verbreitung der Inhalte zu erreichen.

Bevor man mit Social Media Marketing startet, sollte man

analysieren, auf welchen Plattformen die für das Unterneh-

men relevante Zielgruppe vertreten ist. So gewinnt man

einen ersten Überblick und kann auswählen, wo und wie

man selbst präsent sein möchte. Dazu gehört ebenfalls die

Entwicklung einer Social Media Strategie, die bestenfalls

in die Unternehmensstrategie integriert wird. Social Media

Marketing ist kein vollkommen neuer Kommunikationskanal,

sondern ein weiteres Marketinginstrument. Man muss sich

überlegen, welche Inhalte man vermitteln und was man

durch Social Media erreichen möchte. Wie können neue



Kunden akquiriert, bestehende Kunden an das Unternehmen

gebunden oder der Bekanntheitsgrad der Marke gesteigert

werden?

Die Einbindung und der Erfolg von Social Media erfordert

einen nicht zu unterschätzenden Zeitaufwand und ein ge-

wisses emotionales Involvement. Ein reines „Dabei sein“ ist

nicht zielführend. Unternehmen müssen sich mehr und mehr

damit abfinden, dass im Social Web nicht sie die Kommu-

nikation über Produkte, Dienstleistungen und Qualität steu-

ern, sondern der User. Für die Hotellerie spielen hier die Be-

wertungsportale im Internet eine besonders wichtige Schlüs-

selrolle (vgl. Kapitel 11.7 Bewertungsportale).

Aufgrund der verschobenen Machtverhältnisse in der Social

Media Welt sind Unternehmen, die sich aktiv im Social Web

bewegen wollen, gezwungen, ihre Kommunikationspolitik

an die Regeln der Nutzer anzupassen. Es gilt, ein neues Ver-

ständnis für eine neue Generation von Konsumenten mit

neuen Kommunikationsmedien zu entwickeln. Für Hotels

und touristische Unternehmen muss es das Ziel sein, einen

Draht zu den Usern zu finden und eine Beziehung zu ihnen

aufzubauen. Dabei ist es wichtig, einen vertrauensvollen

Umgang zu pflegen und den Usern einen echten Nutzen zu

bieten.

Hoteliers sollten zudem bei der Frage nach einem Engage-

ment im Bereich Social Media nicht vergessen, dass das

Wort „Social“ wesentlicher Bestandteil des Programms der

sozialen Netzwerke ist. Die Plattformen bieten eine Art Treff-

punkt und Spielwiese für Konsumenten mit ähnlichen In-

teressen, sie dürften aber nicht als harte Vertriebsplattform

verstanden werden. Mit Social Media Management lasse

sich jedoch die eigene Marke hervorragend weiterentwickeln

und eine Bindung zur Zielgruppe aufbauen. Durch gezieltes

Management von Gästebewertungen gelingt es oft, auch

den Ruf zu verbessern. Das wiederum hat nicht selten einen

positiven Einfluss auf die Direktbuchungen – immer voraus-

gesetzt, die hoteleigene Internetseite lädt zur Buchung ein.46

Die Betreuung und Verwaltung von mehreren Social Media

Plattformen ist mit zeitlichem Aufwand verbunden. Umso

mehr Kanäle bedient und bespielt werden, umso schwieriger

46 Vgl. École Hotelière de Lausanne und eRevMax (2012).

11Abb. 120: Strategische Umsetzung von Social Media-Aktivitäten im Überblick

Quelle: BITKOM (2015)



wird es, diese aktuell zu halten und mit Inhalten zu füllen.

Unternehmen wie Customer Alliance, TrustYou, RateTiger Re-

view, TIG Global oder Toocan helfen den Überblick über das

eigene Haus in der Social Media Landschaft zu behalten. Die

Systeme bieten Hoteliers die Möglichkeit, Kundenbewertungen

von unterschiedlichen Portalen abzurufen und im Rahmen

von zusammengefassten Berichten zu analysieren.

11.7 Bewertungsportale

Die für die Hotellerie relevanteste Spielart von User Gene-

rated Content sind Bewertungsportale. Hier teilen Internet-

nutzer ihre positiven und negativen Erfahrungen potentiell

Millionen anderer Nutzer mit. Ziel ist es, anderen Konsu-

menten einen Mehrwert an Informationen zu geben und

damit bei der Kaufentscheidung zu helfen. Die „Weisheit

der Massen“ ist damit Gegenstand der modernen Medienwelt

geworden.

Die Bandbreite der Portale, auf denen Reisende ihre Erfah-

rungen mit anderen Usern teilen, ist enorm. Mittlerweile

verfügen alle großen Online-Portale für Hotelbuchungen

und Pauschalreisen über entsprechende Gästebewertungen.

Dazu zählen beispielsweise Hotelbuchungsportale wie HRS,

Booking.com und Expedia, Metasuchmaschinen wie Trivago

sowie auch Online-Reisebüros wie weg.de, LTUR,

lastminute.com, ebookers und HolidayCheck.

Darüber hinaus gibt es mit Portalen wie Yelp und Tripadvisor

auch Webseiten, auf denen Reisen und Hotels nur eines von

mehreren zu bewertenden Themen darstellen. Auf diesen

beiden Portalen werden zum Beispiel auch Restaurants und

Sehenswürdigkeiten bewertet.

Grundsätzlich muss man bei den Bewertungsseiten zwischen

offenen und geschlossenen Portalen unterscheiden:

Portale wie HRS, Booking.com, weg.de und Expedia lassen

ausschließlich Bewertungen von Kunden zu, die auch beim

jeweiligen Anbieter gebucht haben (geschlossene Portale).

Dazu verschicken sie meist eine E-Mail nach der Reise mit

der Bitte um eine Einschätzung durch den Kunden. Bei der

Bewertung haben die Nutzer oftmals die Möglichkeit, ein

Profil anzulegen, das unter anderem Informationen zum

Alter beinhaltet und Auskunft darüber gibt, ob es sich bei

Reisenden um eine Familie, Singles oder Paare handelt.

Bei Portalen wie HolidayCheck und TripAdvisor ist es für Inter-

net-Nutzer auch möglich, Hotelbewertungen abzugeben, wenn

nicht über das jeweilige Portal gebucht wurde (offene Portale).

Bei HolidayCheck besteht jedoch die Möglichkeit, einen Über-

nachtungsnachweis einzureichen. Solche Bewertungen werden

dann für den Leser entsprechend gekennzeichnet.

Eine Studie des Marktforschungsinstitutes PhoCusWright

aus dem Jahr 2013, die im Auftrag von TripAdvisor durch-

geführt wurde zeigt, dass mehr als 50% der über 12.000

Befragten kein Hotel buchen würden, ohne zuvor Erfah-

rungsberichte zu diesem Objekt gelesen zu haben.47

47 Vgl. PhoCusWright (2013).

11Abb. 121: Social Media Landschaft 2015

Quelle: www.fredcavazza.net/



83% der weltweit Befragten gaben an, dass Hotel-Bewer-

tungen ihnen dabei helfen, ihre Entscheidungen mit mehr

Vertrauen zu treffen und das Reiseerlebnis zu optimieren.

Mehr als 50% sagten darüber hinaus, dass sie erst dann

eine Buchung vornehmen, wenn sie Bewertungen gelesen

haben. Geht es um die Motivation, Kommentare zu schreiben,

war für 69% der deutschen Befragten ein Grund, dass sie

sich gut dabei fühlen, nützliche Informationen mit anderen

Reisenden zu teilen. 64% gaben an, dass sie gerne ihre po-

sitiven Erfahrungen weitergeben möchten.48

Die Ergebnisse der Studie zeigten weiter, dass Reisende nicht

nur Gästebewertungen vor dem Buchen zu Rate ziehen, sie

sind auch positiver gegenüber Hotels eingestellt, welche

die Management-Antwort-Funktion nutzen. So machte die

Studie deutlich, dass Unternehmer nicht nur ihre Online

Reputation im Auge behalten, sondern bei ihren ehemaligen

und zukünftigen Gästen selbst aktiv werden sollten. Je größer

das Engagement des Betriebs, desto höher die Buchungs-

chancen seitens des Reisenden.49

Generell sollte der Hotelier, wenn er von den Antwortmög-

lichkeiten der Bewertungsportale Gebrauch macht, zügig

und mit einer klaren Botschaft reagieren, um seine Online-

Reputation zu verteidigen bzw. aufzubauen. Da Bewertungs-

portale auch zukünftig einen hohen Stellenwert für Gäste

einnehmen werden, sollte sich der Hotelier aktiv mit den

Bewertungen auseinandersetzen. Die mittlerweile eröffneten


Reaktionsmöglichkeiten geben dem Hotelier die Chance,

sich Gehör zu verschaffen und Vertrauen aufzubauen. Auf

fast jedem Portal hat ein Hotelier inzwischen die Möglichkeit,

eigene Bilder, Beschreibungen sowie Pressemitteilungen on-

line zu stellen.

Der Nutzen von Hotelbewertungsportalen liegt auf der Hand:

Gäste erhalten eine erhöhte Angebotstransparenz und kön-

nen zudem aus den Erfahrungen einer Vielzahl anderer Rei-

sender Rückschlüsse für das eigene Buchungsverhalten zie-

hen. Auch für die Hotellerie überwiegen letztlich die Chan-

cen, die Bewertungsportale mit sich bringen. Bewertungs-

portale eröffnen die Möglichkeit, potentielle Gäste der rich-

tigen Zielgruppe anzusprechen. Zudem locken die Referenzen

zufriedener Gäste neue Gäste an. Die Praxis zeigt, dass die

Mehrzahl der in den Foren abgegebenen Bewertungen positiv

für das Hotel ausfallen.50

Hoteliers sollten ihre Gäste aktiv auf die Abgabe einer Be-

wertung ansprechen. Denn mehr Bewertungen bedeuten

auch eine präzisere Gesamtbewertung. Forscher sind zu die-

sem Ergebnis gekommen, indem sie sich die Standardab-

weichung bzw. Verteilung, der Gesamtwertungen bei stei-

gender Anzahl der Bewertungen angesehen haben. Das Er-

gebnis: Die Standardabweichung fällt um fast 25% – von

0,72 auf 0,55. Das bedeutet: Gesamtwertungen werden

durch eine steigende Anzahl der Bewertungen nicht nur

positiver – einzelne Gesamtwertungen nähern sich tenden-

ziell auch der durchschnittlichen Gesamtwertung an. Ihre

50 Vgl. www.emarketer.com.

11Tab. 75: Relevanz von Management-Antworten auf Gästebewertungen

Quelle: PhoCusWright (2013): “Custom Survey Research Engagement“ Unabhängige, von TripAdvisor in Auftrag gegebene Studie, in deren Rahmen 12.225 Reisende weltweit befragtwurden. Dezember 2013.

Anteil der Reisenden, die angeben, dass Weltweit Deutschland

eine angemessene Management-Antwort auf eine schlechte Bewertung ihren Eindruck von einemHotel verbessert.

87% 75%

durch aggressive oder defensive Management-Antworten auf schlechte Bewertungen die Wahr-scheinlichkeit einer Buchung in diesem Hotel abnimmt.

70% 68%

Management-Antworten auf Bewertungen die Wahrscheinlichkeit einer Buchung in diesem Hotelerhöhen.

62% 51%



durchschnittliche Gesamtwertung, die sich aus den einzelnen

Gesamtwertungen ergibt, spiegelt die Meinung der Reisenden

somit genauer wider. 51

Ein weiterer Vorteil von Bewertungen ist die Kundenbindung

durch ein aktives Online-Beschwerdemanagement, welches

wiederum Input für das betriebliche Qualitätsmanagement

liefert. Bewertungsportale stellen zudem ein kostengünstiges

Marketinginstrument dar, wenn beispielsweise ein Betrieb

51 Vgl. Cornell University (2013).

in einer sog. Top-Liste auftaucht oder eine Auszeichnung

gewinnt.

Gleichwohl darf die Hotellerie die Risiken der Hotelbewer-

tungsportale nicht aus den Augen verlieren. Auch negative

Bewertungen werden ins Internet gestellt, die neue Gäste

verschrecken und sogar den Verlust von Stammgästen zur

Folge haben können. Weiterhin hat es sich inzwischen zu

einem Problem entwickelt, dass manche Gäste unter An-

drohung negativer Internetbewertungen Hotels um Upgrades

11Abb. 122: HolidayCheck Award 2016 für die prizeotels

Quelle: www.prizeotel.com/budget-designhotels/#c128



u.ä. zu erpressen versuchen. Auch Schmähkritik oder negative

Bewertungen durch die Konkurrenz können der Online-

Reputation eines Hotels erheblichen Schaden zufügen. Das

Internet schläft nicht, daher muss ein Hotelier ständig über

die Präsenz des Betriebes im Internet informiert sein – dies

erfordert Zeit und Aufwand.

Chancen und Risiken liegen auf der Hand. Die Macht der

Bewertungsportale zu ignorieren, wäre ein unternehmeri-

scher Fehler. Vielmehr erscheint eine Win-Win-Win-Kon-

stellation von User, Portal und Hotelier erreichbar. Damit

Bewertungsportale für Anbieter und Nachfrager gleicher-

maßen positive Effekte erzeugen, startete HOTREC, der eu-

ropäische Dachverband für Hotels, Restaurants und Cafés,

auf Initiative der Hotelverbände in Deutschland, Österreich

und der Schweiz eine Dialoginitiative. Gemeinsam mit den

relevanten Bewertungsportalen wurden zehn Prinzipien als

Spielregeln entwickelt, die dem Hotelier ermöglichen sollen,

Bewertungen als Chance wahrzunehmen und diese in das

Qualitätsmanagement des Betriebes einfließen zu lassen.

Diese wurden weiterentwickelt und mit den Benchmarks

fairer Praktiken in der Online Distribution zusammengeführt

(vgl. Kapitel 11.3 Online-Buchungsportale).

Die Prinzipien dienen dem Schutz vor Manipulationen und

ungerechten Bewertungen, fördern die Transparenz für den

Nutzer und gewährleisten Aktualität. Die im Jahr 2007 ge-

startete Dialoginitiative eröffnet einen neuen Weg der Kom-

munikation zwischen Bewertungsportal und Hotelier. Seither

wird der gemeinsame Dialog stetig intensiviert und das

Arbeitspapier permanent den neuen Marktanforderungen

und -entwicklungen angepasst.

Im Ergebnis ist in den letzten Jahren eine im Wesentlichen

faire Zusammenarbeit zwischen den relevanten Portalbe-

treibern und der Hotellerie entstanden. Die Vorschläge von

HOTREC wurden größtenteils von Seiten der europäischen

Betreiber angenommen und umgesetzt, so dass Gäste eine

erhöhte Transparenz und Qualität bei ihren Reiserecherchen

im Internet erwarten können.

Ein proaktiver Umgang mit den Werkzeugen des Web 2.0

ist für die Hotellerie zur Pflichtaufgabe geworden und immer

mehr Hotels nutzen die Möglichkeit, die Bewertungen ihres

Hauses durch sogenannte externe Widgets direkt auf der

eigenen Website einzubinden. Grundsätzlich wird mit der

Einbindung externer Widgets allerdings die Marktbedeutung

der Bewertungsportale, wie TripAdvisor oder Holidaycheck

gestärkt.

Beide Portale stellt eine Auswahl an Widgets zur Verfügung,

um Ihre Bewertungen direkt in Ihre eigene Hotelwebsite

eingliedern zu können. TripAdvisor und Holidaycheck argu-

mentieren dies mit einer authentischen Online-Reputation

und einem positiven Mundpropaganda-Effekt bei den po-

tentiellen neuen Gästen auf der Website des Hotels. Dennoch

ist hier kritisch anzumerken, dass der User bei einem Klick

auf die Bewertungen des Widgets auf die externe Website

des jeweiligen Bewertungsportals umgeleitet wird.

Angesichts des ultimativen Zieles, direkte Zimmerbuchungen

zu generieren, ist ein Wegleiten von Usern – die bereits auf

der hoteleigenen Website sind – äußerst bedenklich. Die

Verlockung, auf TripAdvisor oder Holidaycheck über einen

der vielen angebundenen OTAs das Hotel zu buchen, oder

ein ganz anderes Hotel zu finden und zu buchen, ist sehr

groß. Bei einer individueller Anpassung und Umprogram-

mierung des Codes solcher Widgets – mit Deaktivierung des

externen Links – kann jedoch ein Einsatz in Erwägung ge-

zogen werden.

Mittlerweile sind allerdings auch hoteleigene Alternativen

verfügbar. Inzwischen gibt es mehrere Anbieter, die ein au-

tomatisches Befragen der tatsächlichen Hotelgäste nach

ihrem Aufenthalt ermöglichen (z.B. Customer Alliance, iiQ-

Check, Toocan). Das vom Hotelverband Deutschland (IHA)

empfohlene Bewertungssystem Customer Alliance ermöglicht

Hotels beispielsweise, die Gäste nach ihrem Aufenthalt sys-

tematisch zu befragen, die Bewertungen auf der Hotelweb-

seite darzustellen bzw. Gäste auf die relevanten Bewer-

tungs- und Social Media-Portale zu leiten, um dort eine



Bewertung abzugeben. Welcher Gästeanteil zu den jeweiligen

Portalen geleitet werden sollen, entscheidet allein der Ho-

telier.

Durch die Bewertungssoftware haben Hotels mehr Gestal-

tungsmöglichkeiten, z.B. durch individuelle Fragen an die

Gäste. Damit können sie die Bewertungen besser für das

eigene Qualitätsmanagement nutzen und sicherstellen, dass

die Bewertungen von tatsächlichen Gästen stammen. Cus-

tomer Alliance bietet eine manipulationssichere Lösung zum

Generieren von Online-Gästebewertungen, die zusätzlich

die Direktbuchung stärkt. Alle Bewertungsstatistiken werden

dem Hotelier auf einen Blick grafisch und in Echtzeit zur

Verfügung gestellt.

Für den Hotelier bedeutet das mehr Buchungen durch mehr

Bewertungen im Internet, eine Stärkung der eigenen

Buchungskanäle, eine bessere Auffindbarkeit über Suchma-

schinen, Zeitersparnis im Qualitätsmanagement durch au-

tomatisierte Auswertungen und einen besseren Einblick in

die Gästebedürfnisse durch individualisierbare Fragebögen.52

Benchmark-Tools wie RateTiger Review, TIG Global, Customer

Alliance, Toocan oder TrustYou helfen, den Überblick über

das eigene Haus in der Social Media Landschaft zu behalten.

Die Systeme bieten Hoteliers die Möglichkeit, Kundenbe-

wertungen von unterschiedlichen Portalen abzurufen und

im Rahmen von zusammengefassten Berichten zu analy-

sieren. Dabei lassen sich Bewertungen nach Ausstattungs-

merkmalen, Kanälen sowie Konsumentengruppen sortieren

und grafisch aufbereitet darstellen. Solche Analysetools

durchsuchen auch Twitter, Facebook, YouTube oder Flickr.

Auf diese Weise erhalten Hotels eine schnelle Übersicht

ihrer Schwächen – und Stärken. Einige Lösungen bieten

neben diesen Funktionen zusätzlich die Möglichkeit einer

zentralen Beantwortung von Bewertungen immer dort, wo

die Bewertungsplattformen solche direkten Kommentare

zulassen.

52 Vgl. www.customer-alliance.de.

11Auswertung von Bewertungennach Kriterien

Quelle: http://www.customer-alliance.com

Abb. 123: Auswertung von Bewertungennach Kanälen

Quelle: http://www.customer-alliance.com



Vor der Entscheidung für eine Lösung sollten folgende Funk-

tionen geprüft werden:

� Anzahl und Art der analysierten Kanäle.

� Zeitraum für den Abruf von Bewertungen (mind. 2 Jahre

rückwirkend ist empfehlenswert, aber auch flexibel fest-

legbare Zeiträume sollten abgefragt werden können).

� Darstellung und Datenvergleich (z.B. Form der Berichte,

Bewertungs- und Filterkriterien pro Webseite, z.B. Aus-

stattung, Sauberkeit, u.a.).

� Abruf von Bewertungen von Mitbewerbern.

� Vergleich der eigenen Bewertungen mit den Ergebnissen

von Mitbewerbern.

� Zentrale Beantwortung von Bewertungen.

Die Integration der Bewertungsportale in das Marketing-

konzept eines Hotels wird in Zukunft für die Hotellerie un-

umgänglich sein. Aber auch die Pflege der einzelnen Portale

ist entscheidend. Die Unterschiede in den Charakteren der

Bewertungsportale werden sich voraussichtlich in Zukunft

nivellieren und eine Konvergenz der Systeme die Folge sein,

ähnlich wie in den letzten zehn Jahren bereits ein Zusam-

menwachsen der elektronischen Hotelführer und der reinen

Buchungssysteme erfolgte. Allerdings werden die Bewer-

tungsportale noch intensiver an einem wirksameren Schutz

vor Fälschungen und ungerechten Bewertungen und mit-

unter auch an ihrer interkulturellen Kompetenz arbeiten

müssen.53

Die Hotellerie ist besser als viele andere Branchen auf die

Herausforderungen der Internetbewertungen vorbereitet

und kann deshalb auch deutlich gelassener mit ihnen um-

gehen. Von zentraler Bedeutung ist, dass der Hotelier sich

53 Vgl. Pütz-Willems, M. (2011).

11

Leitfaden „Social Media“ – Tipps für die Hotellerie Online Marketing–Handbuch -

Überblick und Hilfestellung zu den Werkzeugen des Online Marketings



aktiv mit den Bewertungsportalen auseinandersetzt und

Zeit investiert, um seinen Betrieb präsent zu halten und

seine Online-Reputation zu verteidigen. Auch wenn die Be-

wertungsportale Risiken bergen, wäre es fatal, dieses Medium

zu ignorieren.

Für weitere Informationen, Tipps und Best-Practice Beispiele

empfiehlt der Hotelverband Deutschland (IHA) seinen Leit-

faden „Social Media – Tipps für die Hotellerie“ sowie das im

Februar 2014 erschienene „Online Marketing – Handbuch -

Überblick und Hilfestellung zu den Werkzeugen des Online

Marketings“.

11.8 Direktvertrieb

Mittel- und langfristig ist die Stärkung des Direktvertriebs

die beste und nachhaltigste Möglichkeit für die Hotellerie,

sich aus der Abhängigkeit der Buchungs-, Bewertungs- und

Vergleichsportale zu lösen. Viele Hoteliers haben in der Ver-

gangenheit besonders den komplexen Internetvertrieb weit-

gehend an Vermittler abgegeben und sich zu wenig mit der

Marktentwicklung beschäftigt. Um die Kosten, die beim Ver-

trieb über Online-Mittler in Form von Kommissionen ent-

stehen, in den Griff zu bekommen, sehen viele Hoteliers die

Lösung in einer Stärkung der eigenen Website als Vertriebs-

kanal.

Die Untersagungsverfügung des Bundeskartellamtes gegen

die Meistbegünstigungsklauseln der Hotelbuchungsportales

HRS und Booking.com in Deutschland waren wichtige Be-

freiungsschläge für die Hotellerie. Sie können der Branche

die unternehmerische Entscheidungsfreiheit im Vertrieb und

damit auch über das Produkt zurückbringen. Nicht mehr,

aber eben auch nicht weniger! Hoteliers (in Deutschland)

sind seit dem Fall der Paritätsklauseln wieder frei in Ihrer

Entscheidung, welche Rate und – vielleicht noch wichtiger

– welche Verfügbarkeit und welche Konditionen wann, wem

und auf welchem Vertriebskanal angeboten werden. Aller-

dings sollte sich die Hotellerie bewusst sein, dass der Wegfall

der Best Price-Verpflichtung für sie nicht automatisch die

Preishoheit und das Ende des Preiskampfes bedeutet. Es ist

wahrscheinlich, dass Portale ihre Margen verändern, um

günstigere Bruttoraten anzubieten oder ihre Provision ein-

setzen, um den Kunden mit Preisvorteilen zu umwerben.

Erste „Tests“ mit diversen Gutscheinkonzepten sind bereits

bei einigen OTAs zu entdecken.

Eine genaue Marktbeobachtung ist Voraussetzung für einen

erfolgreichen Vertrieb und effizientes Marketing. Es gilt u.a.

saisonale Nachfrageschwankungen zu beobachten und ak-

tuelle Informationen über die Mitbewerber zu sammeln.

Neben dem Wissen über den Wettbewerb braucht es um-

fassende Einblicke in die Produktivität und die Kosten ein-

zelner Vertriebskanäle, über Buchungsmuster der Zielgruppe,

die eigene Reichweite und die im Netz über das eigene Haus

verbreiteten Informationen. Immer mehr Softwarelösungen

versorgen Hoteliers mit immer mehr Daten, die übersichtlich

dargestellt und über einfache Filter nach bestimmten Kri-

terien anzupassen sind.

Auch die richtige Verteilung von Verfügbarkeiten ist für eine

erfolgreiche Vertriebsstrategie entscheidend. Viele Hotels

haben die Kontrolle über die eigenen Kontingente verloren

und bieten die letzten Zimmer nicht selten über einen Ver-

triebspartner an, während die Buchungsmaschine auf der

eigenen Internetseite schon einen Ausverkauf anzeigt.

Ohnehin ist die Gestaltung der eigenen Webseite bei der

Suche nach Möglichkeiten für eine Steigerung des Direkt-

vertriebs von zentraler Bedeutung. Nur eine ansprechend

gestaltete, schnell ladende, stabile und mobilfähige Seite

wird, in Verbindung mit einer unkomplizierten Buchungs-

maschine, zur Reservierung motivieren. Der Buchungsprozess

sollte genau so einfach und in wenigen Schritten zu erledigen

sein wie über die bekannten Onlineportale. Auch sollten die

Zahlungs- und Stornomodalitäten mindestens genauso at-

traktiv für den Gast sein wie bei Dritten. Zuletzt muss die

Internetpräsenz natürlich gefunden werden, wofür es eine

durchdachte Marketingstrategie benötigt.



Die Hotelketten haben die enorme Wichtigkeit des Direkt-

vertriebs für sich erkannt und unternehmen große Anstren-

gungen, um Ihre eigenen Vertriebskanäle zu stärken. Bei

den Best Western Hotels Deutschland gehört die Fokussierung

auf den Eigenvertrieb und die Senkung der explodierenden

Vertriebskosten mittlerweile zu einer der Kernstrategien für

die nächsten Jahre. Carmen Dücker, stellvertretende Ge-

schäftsführerin der Best Western Hotels Deutschland GmbH,

erläuterte bereits im Jahr 2013 in einer Pressemitteilung

der Hotelgruppe die Situation wie folgt: „Angesichts weiter

steigender Betriebs- und Vertriebskosten gilt es, das Preis-

niveau hier zu Lande weiter zu stabilisieren und gleichzeitig

die Vertriebskosten zu senken, um wirtschaftlich sinnvoll

agieren zu können. Wir verfolgen deshalb weiterhin konse-

quent unsere Strategie, den Vertrieb über eigene Kanäle zu

stärken und einen höheren Buchungsanteil über Kanäle zu

generieren, bei denen die Vertriebskosten niedrig sind. In der

heutigen Hotellerie ist die Zusammenarbeit mit Hotelportalen

und Drittanbietern eine Notwendigkeit, die allerdings leider

allzu oft mit sehr hohen Vertriebskosten verbunden ist. Um

diese Kosten zu reduzieren und im Zaum zu halten, bauen

wir den Verkauf über eigene Kanäle konsequent aus, um

Gäste und Bucher auf unsere Internetseiten zu holen. So

wichtig externe Mittler beim Hotelverkauf auch sind, muss

die Hoheit über das eigene Produkt, Konditionen und die

eigenen Preise beim Hotel liegen. Es gilt, unsere Distribution

strategisch zu managen und den richtigen Mix aus eigenem

und fremdem Vertrieb zu finden.“54

Immer mehr Hotelketten setzen auf eine klare und konse-

quente Direktvertriebsstrategie, so auch die AccorHotels.

Auf AccorHotels.com profitieren Gäste vom besten Preis

und überzeugenden Leistungen über die ganze Reise hinweg.

Im Frühjahr 2016 bewarb die Hotelkette ihr eigenes Bu-

chungsportal mit einer umfassenden Kampagne zur Prime

Time auf reichweitenstarken TV-Sendern wie RTL, Pro7 oder

Sat.1 sowie allen relevanten Online- und Social Media-Ka-

nälen. Die AccorHotels wollen mit Ihrer Direktvertriebsstra-

tegie die Ansprüche der Gäste im Leisure-Segment sowie

im Corporate Markt in den Fokus ihres Angebotes stellen.

Das bedeutet zuallererst, Klarheit im zunehmend unüber-

sichtlichen Überangebot im Netz zu schaffen. Konsumenten

kaufen nicht von ungefähr verstärkt beim Hersteller bzw.

Leistungsträger ein – auch auf AccorHotels.com wissen sie,

dass sie nur dort das gesamte Produktangebot, das letzte

freie Zimmer und den besten Preis finden.55 Als personali-

sierte und systemübergreifende Anwendung für Desktop,

Smartphone und/oder Tablet begleitet die Plattform der Ac-

corHotels außerdem den Konsumenten mit exklusiven Leis-

tungen (z.B. Tipps zur Reise, City Content, lokalisierte Emp-

fehlungen, Online Payment etc.) über die gesamte Customer

Journey hinweg. Einen entscheidenden Vorteil bietet die

Plattform durch das neue „OnlyOn“-Angebot, welches Teil-

nehmern des Treueprogramms Le Club AccorHotels bis zu

10% Preisvorteil zusätzlich bei direkter Buchung sichert.

Gäste, die über AccorHotels.com buchen, haben zudem einen

konkreten Verfügbarkeitsvorteil zu nachfragestarken Zei-

ten.56

Im Februar 2016 lancierte auch Hilton Worldwide seinen

neuen HHonors Rabatt, bei dem Mitglieder einen exklusiven

Rabatt auf Zimmerraten bekommen, wenn sie direkt über

54 Best Western Hotels Deutschland GmbH (2013a).55 Vgl. Hucho, Michael (2016).56 Vgl. ebenda.

11

OnlyOn-Kampagne der AccorHotels



Hilton buchen. Dazu zählen die Unternehmenswebseite, die

Hilton HHonors App, Reservierungshotlines sowie bevorzugte

Geschäftsreisepartner und zugelassene Reisebüros. Dieser

garantierte Rabatt ist in mehr als 4.500 Hotels auf der Welt

verfügbar. Hiltons neue „Stop Clicking Around“ Marketing-

kampagne zeigt zudem die Vorteile von Direktbuchungen

und der HHonorsMitgliedschaft auf. Dies umfasst HHonors

Punkte, die für kostenlose Übernachtungen genutzt werden

können, kostenloses W-Lan sowie freie Zimmerwahl anhand

eines digitalen Flurplans und digitaler Zimmerschlüssel –

buchbar über die HHonors Smartphone App.

Nachdem er viel zu lange ein Schattendasein führte, ist der

Direktvertrieb der richtige Weg in die Zukunft. Dies gilt nicht

für Hotelketten sondern auch für Einzelhotels. Um den

Privat- und Einzelhotels eine konkrete Hilfestellung zu geben,

wie der Vertrieb über eigene (Online-) Buchungskanäle auf

erfolgreiche Beine gestellt werden kann, hat der europäische

Dachverband der Hotellerie und Gastronomie HOTREC im

September 2015 eine aktualisierte Version seiner Checkliste

zur Stärkung des Direktvertriebs (3.0) verabschiedet und ver-

breitet. Die aktualisierte Checkliste bietet eine hervorragende

Hilfestellung für Hoteliers in ganz Europa, um den Vertrieb

über eigene (Online-) Buchungskanäle zu stärken zu stellen.

In den über 80 Einzelpunkten kann jeder Hotelier für sich

selbst abschätzen, in welchen Bereichen des Onlinevertriebs

er bereits gut aufgestellt ist und wo es noch Optimierungs-

potenzial gibt. Eine deutsche Version der Checkliste zur Stär-

kung des Direktvertriebs steht Interessierten auf der Home-

page des Hotelverbandes Deutschland (IHA) unter www.

hotellerie.de zur Verfügung.

In Ergänzung der Checkliste zur Stärkung des Direktvertriebs

startete HOTREC im November 2015 eine europaweite „Direkt

Buchen“-Kampagne. Ziel dieser Kampagne ist es, das

Bewusstsein bei Gästen für die Möglichkeit einer direkten

Buchung zu sensibilisieren. Ebenso sollen Hoteliers und

Gastgeber zum Nachdenken angeregt werden, welche Vor-

teile eine direkte Buchung für sie hat und wie sie und die

Gäste davon profitieren können. So stärkt der direkte Kontakt

– wie überall im Leben – das Vertrauen und die Beziehung

zwischen Gast und Gastgeber, zudem können Gäste von

relevanten Informationen aus erster Hand profitieren, z.B.

wenn es um Verfügbarkeiten, spezielle Angebote oder Son-

derkonditionen geht.

Die Kampagne bietet individuell einsetzbare Tools, um die

„Direkt Buchen“-Idee zu unterstützen (z.B. eine Integration

des Kampagnenlogos auf der Website und in den Hotelin-

formationen, Aufkleber an der Eingangstür, Aufsteller an

der Rezeption, etc.). Es gibt keinerlei verbindliche Vorgaben,

wie man die unterschiedlichen Marketing-Tools am besten

verwendet. Hier ist jeder Unternehmer frei in der individuellen

Umsetzung und kann für sich selbst entscheiden, ob er teil-

nimmt und welche Vorteile einer direkten Buchung er be-

sonders hervorheben möchte. Die Teilnahme an der Kam-

pagne kann auch dabei helfen, die Kontrolle über die eigenen

Buchungswege zurückzuerlangen, ohne dabei die Rolle der

Online-Buchungsplattformen in Frage zu stellen. Die Kam-

pagne und die Marketing-Tools wurden für die HOTREC-

Mitglieder entwickelt, können aber von allen Hoteliers und

Gastgebern in Europa genutzt werden, um eine maximale

Wirkung zum Wohl des Gastgewerbes zu erreichen.

Alle Hoteliers, Gastronomen und Gastgeber, die an der Kam-

pagne teilnehmen wollen, können sich das „Direkt Buchen“-

Logo kostenfrei über die Website www.hotrec.eu/bookdirect

herunterladen und in ihre Gästekommunikation einbauen.



Über einen Online-Shop (www.book-direct-shop.eu) können

bei Bedarf zusätzliche Merchandising-Artikel, wie Aufkleber,

Flyer, Aufsteller etc., bestellt werden.

Eine einzelne Maßnahme oder Kampagne reicht allerdings

bei weitem nicht aus, um das Direktgeschäft nachhaltig zu

beleben. Damit Gäste direkt beim Hotel buchen können, müs-

sen sie erst einmal auf das Hotel aufmerksam werden. Es ist

daher empfehlenswert, sich in weiteren Kanälen zu positio-

nieren, etwa über Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, über Tou-

rismusorganisationen, bei Messen sowie über Social Media

Kanäle wie Facebook und Twitter. Social Media ist ein Bereich,

in dem man mit relativ einfachen Mitteln die Möglichkeit

hat, seine Marke bekannt zu machen. Doch auch dort ist eine

Strategie notwendig, wann was gepostet wird.

Weiterhin ist das Schalten von Online-Werbung eine Mög-

lichkeit, um im Internet Aufmerksamkeit für ein Hotel zu

erzeugen. Die Plattform myhotelshop ermöglicht es bei-

spielsweise Hotels mit kleinen Onlinemarketingbudgets,

einen Werbezugang zu großen Reiseportalen wie Holiday-

check, Travelzoo, L’TUR oder Wellness-Heaven zu erhalten

und so den Direktvertrieb effektiv zu stärken. myhotelshop

senkt durch eine Konsolidierung der Budgets vieler kleiner

Einzelhotels und mittelständischer Ketten die entsprechenden

Eintrittsbarrieren, dadurch können bereits durch den Einsatz

kleinerer Budgets wirksame und kontrollierbare Werbere-

sultate erzielt werden.

Im Marketingshop fokussiert sich myhotelshop verstärkt

auf das Thema Metasuche und die erfolgreiche Vermarktung

von Hotelwebseiten auf großen Hotelsuchmaschinen wie

trivago, swoodoo, holidaycheck u.v.m. Dabei kann der Hotelier

alles selbst managen oder in Form eines Kampagnenmana-

gements die Optimierung der Platzierungen an die Experten

von myhotelshop übergangsweise abgeben.

Die meisten Metasuchmaschinen bieten mittlerweile für

Einzelhotels die Möglichkeit an, ihre Raten und Verfügbar-

keiten direkt im Preisvergleich sichtbar und buchbar zu

machen. Voraussetzung für die direkte Anbindung ist die

Nutzung eines gängigen Channel Managers. Die Kosten

werden zumeist über ein Cost-per-Click-Model (CPC)

abgerechnet.

11Abb. 124: Beispiel für die Integration

des „Direkt Buchen“ Logos in die eigene Website

Quelle: www.haus-oberwinter.com

Abb. 125: Website myhotelshop

Quelle: www.myhotelshop.de.



Nicht zu vergessen ist die Pflege von Stammkunden. Durch

eine persönliche und individuelle Betreuung wird eine emo-

tionale Bindung aufgebaut, die dazu führen kann, dass der

Gast bei seinem nächsten Aufenthalt eine persönliche, direkte

Buchung vorzieht, anstatt über ein eher unpersönliches Ho-

telportal zu buchen.

Jeder Hotelier sollte sich allerdings darüber im Klaren sein,

dass auch der Direktvertrieb nicht kostenlos ist. Wer seine

direkten Buchungswege nachhaltig stärken und gestalten

möchte, muss sich mit Themen wie SEO, Usability, User Ex-

perience, Social Media, Location Based Services, Mobile

Bookings, u.v.m. auseinandersetzen. Dies erfordert Zeit,

Know-how und verursacht aufgrund der hohen Innovati-

onsgeschwindigkeit auch laufende Investitionskosten.

Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, für die Optimierung

der eigenen Online-Präsenz und eine strategische Vermark-

tung professionellen Rat einzuholen. Vielfach bieten die Ex-

perten passende Systemlösungen, z.B. für die Verwaltung

der Website und der Buchungsmaschine. Was zunächst ein-

mal eine Investition bedeutet, also im Gegensatz zum OTA-

Vertrieb Kosten verursacht, ohne dass bereits Umsatz ge-

neriert wurde, rechnet sich in der Regel mittel- bis langfristig

und bietet dann größere Unabhängigkeit und bessere Ge-

winnspannen.

11.9 Digitalisierung

Mehr als 50% der Hotelbuchungen erfolgen heute bereits

über digitale Kanäle, Plattformen diktieren die Bedingungen

im Onlinevertrieb und neue Anbieter wie Airbnb drängen

auf den Markt. In der aktuellen Studie „Hotellerie 4.0 – Gäste

gewinnen und effizienter werden“ von Roland Berger wurden

die Online-Aktivitäten internationaler Hotelgruppen und

Startups aus der Reise- und Hotelbranche analysiert. Das

Resultat ist ein Katalog von Empfehlungen, wie Hoteliers

Gäste zurückgewinnen und die Digitalisierung zu ihrem Vor-

teile nutzen können. Die Studie zeigt 19 Initiativen auf, die

Hoteliers im eigenen Betrieb implementieren sollten. Die

größte Chance sehen die Befragten in der Neukunden-Ge-

winnung, die größte Gefahr im steigenden Preisdruck.57

Hotels müssen frühzeitig auf Veränderungen reagieren

Die Studie zeigt einen klaren Vorteil der Hotellerie gegenüber

vielen anderen Branchen. Der Kern des Angebots, die Über-

nachtung, ist virtuell nicht ersetzbar. Andere Wirtschafts-

zweige stehen viel stärker unter Druck wie z.B. Finanzdienst-

leister, Medien, Handels- und Technologieunternehmen.

Dort sind nur diejenigen erfolgreich, die frühzeitig auf Ver-

änderungen reagiert haben. Für die Hotellerie lassen sich

hieraus aber wichtige Erkenntnisse ableiten. Dabei geht es

vor allem um die frühzeitige, gesamthafte Anpassung der

Kostenstrukturen des Betriebs und die gründliche Umsetzung

von Veränderungsprozessen: vom Kulturwandel bis hin zur

Digitalisierung der Kernprozesse. Zudem können Hotels

durch gezielte Spezialisierung höhere Qualität liefern und

mit modernen Technologien einen besseren Service bieten.

57 Vgl. Roland Berger GmbH (2016b).

11Abb. 126: Direktverlinkung der eigenen

Homepage auf trivago (Beispiel: Aalernhüs Hotel & SPA)

Quelle: www.trivago.de



Das bedeutet aber auch, dass im Kerngeschäft und in der

IT spezielles Know-how aufgebaut werden muss.58

In der Studie wurden 9 übergreifende Empfehlungen für die

Hotelbranche erarbeitet und nach Dringlichkeit in „Stan-

dards“ und „Chancen“ gruppiert. Die „Standards“ sollten

schnellstens hergestellt bzw. auf den Stand der Technik ge-

bracht werden, bevor die Hoteliers sich daran machen, die

weiterführenden „Chancen“ der Digitalisierung zu nutzen

und so die Kommunikationshoheit in Bezug auf den (po-

tenziellen) Gast wiederherzustellen.

„Standards“ für eine erfolgreiche Digitalisierung in der

Hotellerie:59

Digitales Marketing optimieren

Gestaltung eines modernen, mobilen Webauftritts mit stets

aktuellen Inhalten. Die Seite sollte intuitiv logisch sein und

sich schnell aufbauen. Ebenso wichtig ist eine eigene Booking

Engine, die einfach zu bedienen ist und schnell arbeitet.

Darüber hinaus geht es darum, die Website für mobile End-

geräte zu optimieren. Professionelle, der Saison und den

Zielgruppen angepasste Bilder auf der Website sind immer

noch keine Selbstverständlichkeit. Gerade mit gutem Design

und visuellen Mitteln können Sie sich von der Masse der

Anbieter abheben. Dazu gehört auch das Optimieren der

Keywords auf der eigenen Website und eine professionelle

Suchmaschinen-Optimierung, die gezielt auf die anzuspre-

chende Gästegruppe ausgerichtet ist. Kommunizieren Sie

das eigene Leistungsversprechen konsequent!

Erlebnis statt Dienstleistung bieten

Der Aufenthalt sollte zu einem besonderen Erlebnis gemacht

werden, um ein spezielles Lebensgefühl zu vermitteln. Eine

solche emotionale Bindung erzeugt Loyalität und führt zu

positiven Bewertungen und Empfehlungen im Internet.

58 Vgl. ebenda.59 Vgl. Roland Berger GmbH (2016a).

Partnerschaften bilden

Partnerschaften sind sinnvoll, wenn der eigene Betrieb zu

klein für eigene digitale Aktivitäten ist. Die Optionen sind:

gleichgesinnte Hoteliers national bzw. international oder

eine Initiative bzw. Plattform innerhalb der eigenen Desti-

nation. Als Themen für Partnerschaften eignen sich etwa

Mitarbeiteraus- und -weiterbildung, Auswahl und Kauf von

Applikationen und Software für Datenmanagement oder

gemeinsame Vermarktung.

Digitale Infrastruktur perfektionieren

Die Internet-Infrastruktur vor Ort sollte optimal aufgesetzt

sein, mit hoher Konnektivität und hoher Bandbreite bei Voll-

betrieb auch im abgelegensten Zimmer, mit entsprechenden

Räumlichkeiten zum gemütlichen Surfen sowie mit der Mög-

lichkeit, sich mit anderen Gästen zu verbinden. Größere Be-

triebe und Hotelgruppen sollten die Kernprozesse, z.B. zu

Preisgestaltung, Revenue Management, betrieblicher Ma-

11

Abb. 127: „Standards“ für eine erfolgreiche Digitalisierung in der Hotellerie

Quelle: Roland Berger GmbH (2016a).



terialwirtschaft, Lieferantenmanagement, Personalplanung,

Buchhaltung und Rechnungsstellung, weitgehend automa-

tisieren bzw. digital optimieren.

Digitalen Wissensstand verbessern

Grundsätzlich ist ein Kulturwandel hin zur New Media Cul-

ture nötig, der unter anderem durch verstärkte Einstellung

von Mitarbeitern aus stärker digitalisierten Branchen und

durch gezielten Wissensaufbau bei den eigenen Mitarbeitern

vollzogen werden kann.

„Chancen“ für eine erfolgreiche Digitalisierung

in der Hotellerie

Diese „Chancen“ bieten die Möglichkeit, den Vorsprung ge-

genüber der Konkurrenz und die Unabhängigkeit von Portalen

zu vergrößern:60

Individuelle und gesamthafte Ansprache

Auf Basis einer profilierten Positionierung („Wofür stehe

ich mit meinem Hotel?“) können Sie den Gast heute mit di-

gitalen Möglichkeiten umfassend entlang seiner gesamten

Customer Journey pflegen. Machen Sie digitales Marketing

modern, flink, zielgerichtet, konzentriert auf Kommunikation

und zu geringen Kosten. Laut Netaffinity kommt ein Inte-

ressent an durchschnittlich 24 Tagen vom „Suchen & in-

spiriert werden“ über das „Entdecken & planen“ bis zum

„Buchen“ mindestens 21-mal mit Informationen über ein

Hotel in Kontakt. Managen Sie alle diese Touchpoints des

potenziellen Gastes, indem Sie ihm im Voraus – nicht erst

auf Anfrage – zu jeder Phase Content bieten!

Gästedaten

Durch eine gezielte Erhebung und Nutzung der Gästedaten

können Gäste individuell angesprochen werden. Denn je

60 Vgl. Roland Berger GmbH (2016a).

besser der Gast verstanden wird, desto besser kann er nach

seinem Aufenthalt angesprochen werden. Mithilfe digitaler

Mittel erfolgt dies individuell entlang seiner gesamten Cus-

tomer Journey.

Big Data in der Hotellerie – bzw. ein allumfassendes und

intelligentes Datenmanagement – ist zwar in aller Munde,

wird aber bisher kaum irgendwo umgesetzt. Daten sind der

Rohstoff des 21. Jahrhunderts – die Basis der 4. Industriellen

Revolution. Beim Big Data Management geht es aber nicht

nur darum, Daten zu besitzen - diesen Vorteil hat die Ho-

tellerie, denn kaum eine Branche hat mehr Wissen über ihre

Kunden. Das alleinige Besitzen ist allerding wertlos, wenn

das Management nicht in der Lage ist, diesen Rohstoff ef-

fizient zu verwerten.61 Das Rennen um den Kunden ent-

scheidet heute nicht mehr (nur) das Produkt, es gewinnt

derjenige, der die Hoheit über die Kundendaten hat und

weiß damit umzugehen. Wer das kann – und die OTA können

dies sehr gut – „besitzt“ letztendlich den Kunden. Es geht

also um nichts weniger als um das Dateneigentum. Ein in-

telligentes Datenmanagement beeinflusst maßgeblich die

Kommunikationsqualität, das Servicelevel, die Operations

und die Nachhaltigkeit von Entscheidungen.62

Deshalb gilt es, die Weichen jetzt zu stellen, d.h. ein ver-

netztes Denken in den Führungsetagen zu etablieren und

schnellstmöglich alle relevanten Datenquellen zu konsoli-

dieren. Das ehemals führende System in den Hotels, das

PMS, verliert dabei seine zentrale Rolle. Es wird zukünftig

durch eine neue übergeordnete Instanz ersetzt: die soge-

nannte Master Data Base. Warum dies so ist, ist in den An-

forderungen eines modernen Datenmanagements begründet.

Viele verschiedene Quellen müssen miteinander vernetzt,

ungeheure Datenmengen bereinigt, analysiert und genutzt

werden. Die heutigen operativen Systeme wurden hierfür

nicht entwickelt.63 Ein ganzheitliches Datenmanagement

ist mitnichten ein IT-Projekt, das sich durch die gesamte

61 Vgl. Toedt, Dr. Michael (2015).62 Vgl. ebenda.63 Vgl. ebenda.



Organisation zieht. Verantwortlichkeiten und Reporting-

Richtlinien müssen aufgebrochen und verändert werden.

Gerade letzteres ist einer der Hauptgründe, warum Big Data

bis dato in der Hotellerie nur von wenigen KMU, also kleinen

und mittleren Unternehmen, richtig genutzt wird.

Revenue Management / OTA-Steuerung

Hoteliers benötigen eine eigene Strategie, um Online Travel

Agencies (OTA) gezielt steuern zu können und somit zu

ihrem eigenen Vorteil zu nutzen. Richten Sie OTA auf Zeiten

der Unterauslastung aus. OTA sind dann eine gute Möglich-

keit, Gäste zu akquirieren, wenn man es aus eigener Kraft

nicht schafft. Wenn Sie Ihre Stammgäste systematischer

pflegen und Gäste zum Buchen auf der eigenen Website

animieren, vermindert sich der Anteil verfügbarer Restka-

pazitäten (und damit die Abgaben an die OTA). Dieser kann

dann gezielt und saisonabhängig zusammen mit den OTA

angeboten werden.

Digitale Anwendungen

Digitale Anwendungen betreffen einerseits die interne be-

triebliche Optimierung, andererseits die spezifische Orien-

tierung am Gast. Überlegen Sie dazu, welche digitalen An-

wendungen Ihre Positionierung gegenüber der relevanten

Gästegruppe unterstützen und gleichzeitig in Ihrer Situation

pragmatisch und auf längere Sicht kostensparend sind und

den Betrieb effizienter gestalten.

Im Folgenden werden einige Lösungen zur Unterstützung

des elektronischen Vertriebs ausführlicher beleuchtet.

Price Shopping/Benchmarking –

Ratenvergleiche mit Mitbewerbern

Ohne umfassende Informationen über das Preisniveau bleiben

Hoteliers ihrem Absatzmarkt gegenüber blind. Bereits seit

gut zehn Jahren haben sich verschiedene Unternehmen mit

Lösungen beschäftigt, um Hoteliers einen schnellen Überblick

über das aktuelle Ratengefüge zu bieten. Dabei unterscheiden

sich die Angebote nach Tools, die Preise der Zukunft für

einen flexibel wählbaren Zeitpunkt per Knopfdruck abrufen

(Echtzeit/On Demand) und Lösungen, die turnusmäßig einen

Bericht für einen bestimmten Zeitraum (z.B. die nächsten

drei Monate) erstellen. Viele Lösungen erlauben beide Op-

tionen.

Neben diesen, auf die Zukunft ausgerichteten Informati-

onsdiensten, bieten Unternehmen wie z.B. MKG Hospitality

empirische Datenvergleiche, bei denen historische Markt-

daten gesammelt werden. Da hier aber Zahlen aus der Ver-

gangenheit zugrunde gelegt werden, werden diese Angebote

im Folgenden nicht berücksichtigt. Preisübersichten mit

dem zukünftigen Ratengefüge unterstützen bei der Evalu-

ierung der Marktsituation und bei der Gestaltung der eigenen

Ratenstruktur, während die empirischen, rückblickenden

Vergleiche bei der längerfristigen Planung und der strate-

gischen Positionierung hilfreich sein können.

11

Abb. 128: „Chancen“ für eine erfolgreiche Digitalisierung in der Hotellerie

Quelle: Roland Berger GmbH (2016a).



11Mit Price Shopping-Lösungen kann sich das Hotel schnell

einen Überblick über das aktuelle Preisniveau, Produktangebote

sowie über die Positionierungen der Mitbewerber im Vergleich

zum eigenen Haus verschaffen. Die Ratenstrategie kann auf

diese Weise um eine dynamische Marktkomponente ergänzt

werden. Die aufgrund von internen Faktoren – z.B. fixe und

variable Kosten sowie das Auslastungsniveau – errechneten

Raten können mit den Informationen über das aktuelle Markt-

angebot optimiert werden. Mit Price Shopping-Tools lassen

sich zudem die eigenen Preise kontrollieren.

Die unterschiedlichen Lösungen verschiedener Anbieter

haben alle eines gemeinsam: sie bieten Berichte über die

Preise verschiedener Hotels auf verschiedenen Vertriebska-

nälen. Was deswegen zunächst vergleichbar klingt, ist aber

bei näherem Blick durchaus unterschiedlich. Während ein-

fachste Lösungen nur den niedrigsten Preis abrufen, filtern

andere zusätzlich nach Zimmertypen oder Verpflegungsop-

tionen oder sie beziehen die Positionierung oder einen Um-

gebungsvergleich mit ein. Manche Angebote wiederum war-

nen den Nutzer automatisch bei Preisänderungen bestimmter

Mitbewerber. Häufig besteht die Möglichkeit, sich Berichte

selbst zu konfigurieren, um die tägliche Arbeit effizienter

zu gestalten.

Die Preise der Anbieter variieren mitunter sehr stark, sind

allerdings in den letzten Jahren gefallen. Vor jeder Entschei-

dung für oder gegen ein Produkt ist eine umfassende Be-

darfsanalyse durchzuführen. Es kann sinnvoll sein, sich für

die Auswahl der richtigen Lösung von unabhängigen Ver-

triebsexperten beraten zu lassen. Oftmals bieten die Anbieter

von Price Shopping-Anwendungen Produktdemos oder Test-

versionen an.

Channel-Management

Channel-Management-Lösungen bieten die Möglichkeit der

zentralen Steuerung des Angebots auf mehreren Absatzka-

nälen über eine einzige Anwendung, die entweder webbasiert

oder als installierte Software arbeitet. Ohne Channel-Ma-

nager bedeutet die separate Verwaltung der verschiedenen

Extranets, die sämtlich unterschiedliche Funktionen und

Restriktionen voraussetzen und unterschiedliche Daten-

masken vorgeben, einen enormen Arbeitsaufwand für den

Hotelier. Zudem steigt die Anfälligkeit für Fehler, außerdem

sind während des Aktualisierungsprozesses verschiedene

Raten im Netz buchbar. Auch die Verteilung vorhandener

Verfügbarkeiten gestaltet sich umständlich, das Risiko von

Ausverkäufen oder Überbuchungen ist hoch. Ein Channel-

Manager vereinfacht diese Prozesse, spart Zeit und stellt

sicher, dass die Online-Angebote stets aktuell bleiben. Erst

mit einem Channel-Manager kann eine zeitgemäße Raten-

strategie und aktives Yielding umgesetzt werden.

Das Produktversprechen der Anbieter von Channel-Manage-

ment-Lösungen ist immer gleich: Die zentrale Steuerung

des Online-Angebots soll Prozesse erleichtern, Fehler ver-

meiden, Zeit sparen und dadurch bessere Raten und eine

größere Reichweite durch die Ausweitung der genutzten

Absatzkanäle ermöglichen. Infolge dieser Verbesserung des

Angebots soll sich auch das Vertriebsgeschäft verbessern.

Die Investition soll sich also zum einen durch die Effizienz-

steigerung, d.h. die Zeitersparnis, zum anderen durch eine

Steigerung der Verkäufe bzw. der Umsatzrenditen rechnen.

Gängige Argumente der Anbieter für ihr System werden oft

in Form von Erfahrungsberichten dargestellt und lauten:

� Erhebliche Zeitersparnis

� Ständig aktualisierte, marktgerechte Preise

� Erheblich reduzierte Fehlerquote durch eingebaute Kon-

trollmechanismen und unmittelbaren Überblick über das

Online-Angebot

� Leichterer Austausch von Mitarbeitern

� Sofern verfügbar: zusätzliche Effizienzsteigerung durch

die automatische Übertragung von Buchungen an das

verwendete PMS

Trotz dieser einheitlichen Produktversprechen und der glei-

chen Basisfunktion – der Möglichkeit einer zentralen Ak-



tualisierung von Raten und Verfügbarkeiten – unterscheiden

sich die angebotenen Lösungen stark voneinander.

Deutliche Unterschiede bestehen z.B. bei

� der Anzahl verfügbarer Kanäle

� den Möglichkeiten für Voreinstellungen und Konfigura-

tionen (z.B. Ratenstrukturpläne, Basisratenpläne, die

Festlegung fester oder prozentualer Preisdifferenzen zwi-

schen unterschiedlichen Zimmertypen oder Arrangements,

Minimum- und Maximumraten pro Zimmertyp)

� den Optionen für die Ratenaktualisierung (z.B. Anzeige

der aktuell geladenen Preise, Brutto- und/oder Netto-

ratenupdate)

� den Möglichkeiten zur Automatisierung (z.B. Meldung

von drohenden Ausverkäufen, Aktualisierung von Ver-

fügbarkeiten aus einem zentralen Pool nach festgelegten

oder frei definierbaren Regeln je nach Abverkauf)

� dem Umfang des Berichtswesens (z.B. konsolidierte Bu-

chungsberichte, Auswertung der Produktivität einzelner

Kanäle, graphische Darstellung von Buchungsinforma-

tionen)

� der verfügbaren Schnittstellen zu den Managementsys-

temen anderer Anbieter zur nahtlosen Übertragung von

Rateninformationen und/oder Reservierungen (z.B. zu

Revenue Management Systemen wie OPERA, Amadeus,

IDeaS oder EzRMS, oder zu den wichtigsten Property

Management Systemen, u.a. OPERA, protel oder Sihot)

Vor allem die verfügbaren Schnittstellen – die Zahl der Ver-

bindungen zu externen Vertriebskanälen und die Anbindung

an die Systeme anderer Anbieter – entscheiden über den

Grad der Effizienzsteigerung durch einen Channel-Manager.

Wenn nicht alle Absatzkanäle über das Programm gesteuert

werden können, d.h. weiterhin eine manuelle Pflege einzelner

OTA nötig ist, oder wenn auf diese OTA verzichtet wird, weil

das System keine Verbindung bietet, obwohl sie dem Ge-

schäft nützen könnten, dann wird das Vertriebspotenzial

nicht voll ausgeschöpft. Wenn zudem keine Schnittstellen

zu einem im Hotel benutzten Revenue Management System

(RMS) oder Property Management System (PMS) bestehen

und manuelle Übertragungen – z.B. von Rateninformationen

ins Revenue Management System oder von Buchungsinfor-

mationen ins Property Management System - nötig sind,

bleibt ein erhöhter Zeitaufwand und entsprechende Feh-

leranfälligkeit.

Bei der Frage nach Schnittstellen kommt es wiederum eben-

falls darauf an, ob es sich um eine Zwei-Wege-Verbindung

handelt, oder ob die Datenübertragung nur in eine Richtung

möglich ist. Erst bei einer Zwei-Wege-Verbindung werden

beispielsweise OTA-Buchungen automatisch über den Chan-

nel-Manager zurück ins PMS gemeldet.

Bei der Auswahl von Channel-Management-Lösungen kann

der Vergleich daher nicht aufgrund des Preises erfolgen,

sondern es bedarf – nach einer Analyse der eigenen Bedürf-

nisse - einer umfassenden Auswertung der unterschiedlichen

Leistungspakete. Fast alle Channel-Manager sind zudem,

ohne dass dies immer explizit kommuniziert wird, vor allem

auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtet (z.B. kleinere

Hotels und Pensionen, mittelgroße oder große Hotels und

Gruppen). Manche Anbieter bieten modulare Programme

mit verschiedenen Bausteinen an. Bei diesen Lösungen lässt

sich das Produkt individuell auf die Bedürfnisse der Hotels

anpassen.

Internationale Marktführer sind EZYield, RateGain und Ra-

teTiger. Im europäischen Markt sind außerdem ChannelRush,

Hotel-Spider, SiteMinder, Channelmanager (Welz & Lux) und

Fastbooking etabliert. In der Regel webbasierte Basisprodukte

sind ab ca. 50 Euro pro Monat erhältlich, Premiumprodukte

können bis zu 500 Euro im Monat kosten. Einige Anbieter

von PMS – z.B. Sihot, Micros, protel – haben mittlerweile ei-

gene Channelmanager entwickelt, die als zusätzliche Option

gebucht werden können und mit denen die Kunden ihre An-

gebote direkt aus dem PMS steuern können. Mitunter arbeiten

die Unternehmen dabei ganz oder für einzelne Kanäle mit

der Channel-Management-Technologie anderer Anbieter, um

ihren Kunden zusätzliche Schnittstellen bieten zu können.



Der Hotelverband Deutschland (IHA) empfiehlt den Einsatz

eines Channel-Managers, denn bereits Basissysteme bringen

eine erhebliche Arbeitserleichterung mit sich. Bei der Aus-

wahl sollten die oben beschriebenen Unterscheidungsmerk-

male, vor allem hinsichtlich der Zahl verfügbarer Kanäle

bzw. Schnittstellen (Ein- bzw. Zwei-Wege-Verbindung) ab-

gefragt werden.

Kombinationslösungen für die eDistribution

Einige Anbieter haben kombinierte Lösungen für Price Shop-

ping und Channel-Management entwickelt. Für den Hotelier

hat diese Zusammenfassung den Vorteil nur eines Systems,

zudem lassen sich Preisanpassungen mitunter bei gleich-

zeitiger Anzeige von aktuellen Marktpreisen durchführen.

In Zukunft ist von einer weiteren Integration von Channel-

Management-Funktionen in Revenue und Property Manage-

ment Systeme auszugehen, einerseits durch eine Ausweitung

der Zusammenarbeit zwischen den Technologieunternehmen

und weitere Schnittstellen, andererseits durch eigene Ent-

wicklungen der RMS- bzw. PMS-Anbieter.

Bereits heute setzen manche System-Anbieter auf eine Kom-

bination aus Partnerschaft und Eigenentwicklung, um einen

hohen Grad an Konnektivität zwischen Vertriebsnetz und

Hotelverwaltung und nahtlose Datenübertragungen zu bie-

ten. Die neuen Vertriebskanäle – z.B. Metasearch-, Rabatt-

und Auktionsplattformen, Last-Minute-Portale und Social

Media Anwendungen fordern von Channel-Management-

Anbietern wiederum eine Integration dieser Formate in die

bestehenden Lösungen, damit sie ihr Produktversprechen

einer zentralen Steuerung weiterhin erfüllen können.

11Tab. 76: Begriffs- und Abkürzungs-

erläuterung Distributionssysteme

Akronym Bedeutung ErläuterungBAR Best Available Rate Günstigster

verfügbarer ZimmerpreisCMS Content Management System InhaltsverwaltungssystemCPA Cost per Action Abrechnungsmodell

im Online-MarketingCPC Cost per Click Abrechnungsmodell

im Online-MarketingCRM Customer Relationship

Management KundenpflegedatenbankCRS Central Reservation System Zentrales

ReservierungssystemCTR Click Through Rate Anzahl der Klicks auf

Werbebanner oder Sponsorenlinks im Verhältnis zu den gesamten Impressionen

DMS Distribution Management System Vertriebsverwaltungs-programm (Channelmanager)

GDS Global Distribution System Zentrales Reservierungs-system der Fluggesellschaften

L2B Look to book Verhältnis zwischen Besuchern und Buchenden

OTA Online Travel Agency Online-ReisebüroPMS Property Management System HotelverwaltungsprogrammRMS Revenue Management System UmsatzverwaltungssystemRSS-Feed Really Simple Syndication Feed Format, um Daten

zu übermittelnSEM Search Engine Marketing Online-Werbe-Maßnahmen

zur Gewinnung von Besuchern für eine Webpräsenz über Websuchmaschinen

SEO Search Engine Optimization Suchmaschinen-Optimierung

SOAP Simple Object Assess Protocol NetzwerkprotokollTPF Transaction Processing Facility DatencenterXML Extensible Markup Language Datenbankformat

Quelle: StellantPartners GmbH.



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