I. Rahmendaten

Transaktionsanalyse, Eisbergmodell, NLP, Open Space, Storytelling – der Werkzeugkoffer von Trainern, Coachs und Beratern offenbart ein scheinbar unbegrenztes Fassungsvermögen. Die Bandbreite reicht von einfachen Erklärungsmodellen bis hin zu komplexen psychologischen Denkschulen. Mit der in dieser Form zum zweiten Mal durchgeführten Studie wollten wir nicht nur ermitteln, welche Methoden besonders verbreitet und populär sind. Sie unternimmt auch den Versuch, die Inhalte des Methodenkoffers zu sortieren und Wirkungszusammen-hänge aufzudecken, unter welchen Voraussetzungen das Methoden-Know-how von Weiterbildnern erfolgreich zum Einsatz kommt. So liefert sie detaillierte Auskunft zu folgenden Fragen: Welche psycholo-gischen Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen die Ar-beitsweise von Trainern, Beratern und Coachs? Welche methodischen Kompetenzen halten sie selbst für erfolgsrelevant? Wie werden diese Kompetenzen und das damit verbundene methodisch-didaktische Handwerkszeug durch die verschiedenen Denkschulen und Lernthe-orien abgebildet? Und welchen Einfluss haben Qualifikation und Be-rufserfahrung?

Die Studie macht dabei zwischen den Zeilen immer wieder deutlich, dass Weltbild, Wissensvermittlung und Werkzeugkoffer eng miteinan-der verknüpft sind. Zu einer Zeit, in der sich der Konsens über Fakten und Wissen aufzulösen scheint – Stichwort „postfaktisch” –, gewin-nen die Ergebnisse an tagesaktueller Brisanz. In dieser Hinsicht lie-fert die Studie ein ebenso eindeutiges wie erfreuliches Ergebnis: Wer sich als Weiterbildner um eine theoretische Fundierung seiner Arbeit bemüht und den Blick über den Tellerrand anderer Denkschulen nicht scheut, erhöht auch eklatant seine Handlungskompetenz: Er bringt sein praktisches Handwerkzeug wirksam zum Einsatz, kann Modelle effektiv einsetzen, ist souverän und klar im Einsatz seiner Interventi-onen. Trainern mit oberflächlichem Wissen und dem reinen Vertrauen auf ihr „Bauchgefühl” gelingt dies nicht, ihre Fertigkeiten bewegen sich auf einem sehr, sehr schmalen Korridor. Es bedarf eben immer auch einer reflektierten Haltung, um sein Methoden-Know-how wirk-sam wie variabel nutzen zu können. Sonst verliert sich der Trainer und Coach zwischen Dogmatismus und Methoden-Hopping. Die 1.118 verwertbaren Antworten der Studie belegen, dass das In-teresse der Branche an einer (selbst-)kritischen Auseinandersetzung mit dem eigenen professionellen Selbstverständnis hoch ist. An dieser Stelle daher noch einmal herzlichen Dank für die detaillierte Selbst-auskunft, die Sie für diese Studie beigesteuert haben und die aussa-gekräftige Ergebnisse überhaupt erst ermöglicht.

Bonn, im März 2017 Jürgen Graf

Die vorliegenden Daten

liefern ein detailliertes

Bild, wie sich die

Weiterbildungsbranche

methodisch verortet.

Erfolgreiche Methoden und Modellein Training, Beratung, Coaching 2017

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 2

Psychologische Denkschulen Gesamtbetrachtung

Kommunikationspsychologie nach Friedemann Schulz von Thun

Transaktionsanalyse (TA) nach Eric Berne

Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg

Lösungsorientierte Kurztherapie/Lösungsfokussierte Beratung

nach Steve de Shazer/Insoo Kim Berg

Themenzentrierte Interaktion (TZI) nach Ruth Cohn

Neurolinguistisches Programmieren (NLP)

nach Richard Bandler/John Grinder

Personenzentrierte Psychotherapie (Gesprächstherapie)

nach Carl Rogers

Systemische Familientherapie nach Virginia Satir

Gruppendynamik nach Kurt Lewin

Analytische Psychologie nach Carl Gustav Jung

Hypnotherapie nach Milton Erickson

Positive Psychologie nach Martin Seligman

Hypnosystemische Psychotherapie nach Gunther Schmidt

Gestalttherapie nach Fritz und Laura Perls

Kognitive Verhaltenstherapie/rational-emotive Therapie

nach Albert Ellis

Provokative Therapie nach Frank Farelly

Psychodrama nach Jacob L. Moreno

Logotherapie nach Viktor E. Frankl

Psychoanalyse nach Sigmund Freud

Individualpsychologie nach Alfred Adler

Positive Psychotherapie nach Nossrat Peseschkian

Focusing nach Eugene Gendlin

Schematherapie nach Jeffrey Young

keineAbb. 1: Grundlegende psychologische Denkschulen

n=1.

113,

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nung

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73,4%

49,6%

44,8%

44,7%

36,9%

35,3%

32,7%

32,2%

31,8%

22,2%

22,2%

19,7%

17,8%

15,1%

12,9%

12,9%

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7,6%

7,3%

6,2%

5,4%

2,6%

5,1%

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 3

Psychologische Denkschulen Gesamtbetrachtung

Die Frage zu Abb. 1 lau-tete: „Welche (psycholo-gische) Denkschule prägt maßgeblich Ihre Arbeits-weise als Trainer, Berater, Coach?”

Richtet man den Blick zu-nächst auf den untersten Balken der Grafik, so geben gerade einmal fünf Prozent der Befragten an, dass sie sich keiner der genannten Denkschulen zugehörig fühlen. Im Um-kehrschluss heißt das: Die Verfahren, Methoden und Modelle der unterschied-lichen psychotherapeu-tischen Richtungen haben die betriebliche Weiterbil-dung weitgehend durch-drungen. Sie haben nicht nur Eingang in nahezu jedes Coaching gefunden, sondern ebenso in jedes Training, das sich mit Soft Skills, Schlüsselqualifika-tionen und Kompetenz-entwicklung beschäftigt.

Zuvorderst und mit weitem Abstand vor den anderen Denkschulen sehen sich Weiterbildner von der Kommunikationspsycho-logie Schulz von Thuns inspiriert. Das ist wenig verwunderlich, hat Frie-demann Schulz von Thun doch mit seinen eingän-gigen und einprägsamen Modellen – wie u.a. dem Kommunikations- und Wertequadrat sowie dem Inneren Team – Eingang in nahezu jedes Kommunika-tions- oder Führungstrai-ning gefunden.

(selbst-)kritische Ausei-nandersetzung mit dem eigenen professionellen Selbstverständnis und dem der Weiterbildungsbranche sein:

Gerade einmal vier Pro-zent der Weiterbildner beschränkten sich bei der Frage nach prägenden Denkschulen auf eine Nennung, über 46 Prozent machten mehr als fünf, acht Prozent mehr als zehn Kreuze bei den ins-gesamt 23 vorgegebenen psychotherapeutischen Richtungen. Im Durch-schnitt fließen 5,5 der genannten Denkschulen in die Arbeit eines Weiter-bildners ein. Zugespitzt formuliert, droht der Weiterbildungsbranche weniger einen Hang zum Dogmatismus als zum übertriebenen Pragmatis-mus.

Kommentare von Studien-teilnehmern wie „Elemente aus allen mir bekannten – wenn passend” oder „Die Mischung macht's – von allem das Beste!” lassen die Frage aufkommen: Wo hört ein gesunder Eklek-tizismus auf und wo fängt das „Methoden-Hopping” an, das den Klienten/Teil-nehmer mit einer Vielzahl eingängiger Erklärungs-modelle beeindruckt, ihm aber kein wirkliches Ver-ständnis der tieferen Zu-sammenhänge ermöglicht?

Die besten Methoden und Interventionen aus unterschiedlichen Thera-

pieschulen zu vereinen, haben Richard Bandler und John Grinder mit der Entwicklung des Neurolin-guistischen Programmie-rens (NLP) zum obersten Prinzip erhoben und damit auch die deutschsprachige Weiterbildungsszene in den 1980er- und 1990er-Jahren einschneidend verändert. Diese bis dato wohl radikalste Form des Eklektizimus' rief zwangs-läufig Kritiker auf den Plan, die darin eine rein auf Business-Tauglichkeit getrimmte Form von Pop-Psychologie für jedermann ausmachten. Den ein oder anderen Trainer und Coach veranlasste dies, den teuer erworbenen NLP-Master aus dem offizi-ellen Kompetenzprofil zu entfernen, weil man beim Auftraggeber eine eher abschreckende Wirkung befürchtete.

Das sagt nichts über die Wirksamkeit und die Be-rechtigung von NLP aus, zeigt aber, dass eine klare theoretische Fundierung der eigenen Arbeit von Vorteil ist: Die Erkenntnis, dass etwas funktioniert, bedingt eben auch Er-kenntnis darüber, warum es funktioniert, was in diesem Kontext noch funktioniert und welche Wirkfaktoren dieses Funk-tionieren begünstigen bzw. torpedieren. Ganz ohne dieses Fundament verliert sich jedes praktische Vor-gehen schnell in konfusem Aktionismus und über-zeugt weder Teilnehmer noch Auftraggeber.

Danach zählen die Trans-aktionsanalyse sowie des Weiteren die Lösungsfo-kussierte Beratung und die noch relativ jungen Prin-zipien der Gewaltfreien Kommunikation zu den favorisierten Denkschulen der Weiterbildner. Letztere bedient sich maßgeblich der Grundlagen, die von Carl Rogers mit der per-sonenzentrierten Psycho-therapie (Gesprächsthera-pie) geschaffen wurden. Marshall Rosenberg hat diese mit der Gewaltfreien Kommunikation zu einem leicht zugänglichen und alltagstauglichen Hand-lungsrahmen weiterentwi-ckelt, was zur Popularität dieses Ansatzes unter Weiterbildnern stark bei-getragen hat.

Die Themenzentrierte In-teraktion (TZI) Ruth Cohns und natürlich NLP gehören mit ihrem Methodenset ebenso zu den Standards bei der Beschäftigung mit Soft Skills wie die Systemische Familienthe-rapie Virginia Satirs. Und schließlich zählen auch die Forschungsarbeiten Kurt Lewins zur Gruppen-dynamik zum vielseitig genutzten Basis-Know-how bei der Konzeption von Trainings und Workshops.

Die hier ermittelten Er-gebnisse und Prozentwerte lassen natürlich keine Rückschlüsse zu, wie pro-fessionell die Verfahren und Modelle im Kontext der betrieblichen Wei-terbildung adaptiert und angewandt werden. Die folgenden Zahlen können indes ein Anstoß für eine

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 4

Erkenntnis-/Lerntheorien Gesamtbetrachtung

Abb. 2: Grundlegende Erkenntnis- und Lerntheorien

Die Frage zu Abb. 2 lau-tete: „Welche Erkenntnis- und Lerntheorien prägen maßgeblich Ihre Arbeits-weise als Trainer, Berater, Coach?”

An erster Stelle prägt das systemisch-konstruktivis-tische Gedankengut die Arbeit der Weiterbildner, das sich aus einer Vielzahl wissenschaftlicher Diszipli-nen und Strömungen aus Philosophie, Soziologie, Naturwissenschaften und Kybernetik speist und mit Beginn der 1980er-Jahre

und Begleiter des Lernpro-zesses, den jeder einzelne Teilnehmer selbstgesteuert durchläuft.

Zur Popularität des radi-kalen Konstruktivismus trug allen voran Paul Watzlawick mit seinen zahlreichen Büchern bei, in denen er zur kritischen Selbstbeobachtung des eigenen Denkens und Han-delns anregte. Mit seinen launigen Geschichten und Metaphern machte er die teils sperrigen Axiome der Konstruktivisten von der „subjektiven Wirk-

48,8%

42,1%

34,4%

33,1%

21,1%

15,4%

12,8%

12,8%

9%

8%

6,4%

15%

(Radikaler) Konstruktivismus und Systemtheorie

nach Ernst von Glasersfeld/Heinz von Foerster/Paul Watzlawick

Konzepte und Prinzipien der Neurodidaktik

(u.a. Manfred Spitzer, Gerald Hüther)

Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) nach Maja Storch/Frank Krause

Erfahrungs- und problembasiertes Lernen

nach John Dewey

Sozial-kognitive Lerntheorie/Modell-Lernen nach Albert Bandura

Ermöglichungsdidaktik/konstruktivistische Didaktik

nach Rolf Arnold/Kersten Reich

Kooperative Beratung nach Wolfgang Mutzeck

Action Learning nach Reginald Revans

Accelerated Learning nach Dave Meier

Suggestopädie nach Georgi Lozanov/Charles Schmid

Handlungskontrolltheorie nach Julius Kuhl

keine

n=1.

088,

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auch der betrieblichen Weiterbildung einen Para-digmenwechsel beschert hat. Damit einher ging ein neues Selbstverständnis des Trainers: Er bringt kei-ne „besseren” Verhaltens-weisen bei, sondern för-dert die Teilnehmer, sich über das Bewusstmachen unterschiedlicher Sicht-weisen neue Handlungs-optionen anzueignen. Der Trainer leitet nicht an, sondern ist Impulsgeber

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 5

Erkenntnis-/Lerntheorien Gesamtbetrachtung

lichkeit”, in der es keine Realität, sondern nur Sichtweisen von Realität gibt, einer breiten Masse verständlich – und verhalf ihnen damit erst zum flä-chendeckenden Einzug in Seminarräume.

Systemtheorie und Kon-struktivismus docken an bestehende Konzepte wie beispielsweise das erfah-rungs- und problembasier-te Lernen John Deweys an – und sind letztlich wiede-rum von diesen inspiriert.

Mit der Ermöglichungsdi-daktik Rolf Arnolds und Kersten Reichs gibt es in-zwischen ein umfassendes didaktisches Konzept, das die interdisziplinären Er-kenntnisse des Konstrukti-vismus in einen konkreten Handlungsrahmen für das Lernen Erwachsener über-führt.

Des Weiteren sind es die aktuellen Forschungen der Neurodidaktik mit ihren populären Vertretern Man-fred Spitzer und Gerald Hüther, die Weiterbildner stark inspirieren. Hie-runter subsumieren sich ebenfalls unterschiedliche Erkenntnisse aus der Ge-hirnforschung, die auf ihre praktische Relevanz für das menschliche Lernen und Handeln diskutiert werden. Nicht selten liefern diese „nur” eine Bestätigung bereits beste-hender Erkenntnisse aus anderen Disziplinen.

Auch das Zürcher Ressour-cen Modell (ZRM) bündelt den aktuellen Forschungs-stand aus Motivationspsy-chologie, neurowissen-schaftlichen Erkenntnissen sowie psychotherapeu-tischer Schulen zu einem (Selbst-)Lernkonzept, das inzwischen jeder dritte Weiterbildner für seine Ar-beit nutzt. Gegenüber der Befragung vor drei Jahren entspricht dies einem Zu-wachs von rund zehn Pro-zentpunkten. Die eher aus der Weiterbildungspraxis entwickelten Ansätze wie

Accelerated Learning oder Suggestopädie nennen hingegen nur noch wenige Weiterbildner als Basis für ihre Arbeit.

Immerhin 15 Prozent der Befragten geben an, von keinem lerntheoretischen Konzept beeinflusst zu sein. Das Ergebnis lässt offen, ob die so antwor-tenden Weiterbildner die aufgeführten Lerntheorien für nicht praxisrelevant erachten oder sich mit der Thematik bis dato nicht näher beschäftigt haben. Zweifellos geht es hierbei um den elementaren As-pekt der Weiterbildung: nämlich Wissensvermitt-lung in erfolgreiches Können zu transformie-ren. Der mangelhafte Praxistransfer gilt nach wie vor als großes Manko bei der Gestaltung wirk-samer Lernprozesse und -arrangements. Anlass zur Diskussion liefert dieses Einzelergebnis allemal.

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 6

Methodische Kompetenzen Gesamtbetrachtung

Abb. 3: Bedeutung methodischer Kompetenzen

Die Frage zu Abb. 3 lau-tete: „Ihre subjektive Einschätzung: Bewerten Sie die Bedeutung der folgenden methodischen Kompetenzen auf den Erfolg Ihrer Arbeit.” Da-bei sollten die jeweiligen

Kompetenzfelder auf einer Skala von 1 (= unwichtig) bis 6 (= sehr wichtig) eingeordnet werden. Um die Ergebnisse besser ver-gleichbar zu machen, ist in Abb. 3 der ermittelte Durchschnittswert des

Einsatz von Feedback-Techniken

Beherrschen von Moderations- und Visualisierungstechniken

Lebendige und prägnante Präsentation der Theorie-Inputs

Arbeit an konkreten Fallbeispielen und Simulationen

Glaubenssätze bewusst machen und reflektieren

Beherrschen systemisch-konstruktivistischer Fragetechniken

Unterstützung des Lerntransfers

Arbeit mit Modellen und Methoden zur Selbstreflexion

und Selbsterkenntnis

Erläuterung und Vermittlung zentraler Kommunikationsmodelle

Arbeit mit Metaphern, Geschichten

Einsatz von Techniken zur Entscheidungsfindung und

Strategieentwicklung

Vermittlung persönl. Arbeits- und Selbstmanagementtechniken

Steuerung der Gruppen- und Konfliktdynamik

Mobilisierung von Teilnehmer-/Klientenressourcen

Berücksichtigung von Lerntypologien

Vermittlung von Motivationstheorien und Führungsmodellen

Prozessverständnis vermitteln, für Komplexität sensibilisieren

Einsatz von Rollenspielen

Teilnehmeraktivierung durch Bewegungs-/Konzentrationsspiele

Arbeit mit systemischen Aufstellungen

3 3,5 4 4,5 5 5,5

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4,25

4,17

4,15

4,09

3,89

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 7

Methodische Kompetenzen Gesamtbetrachtung

abgefragten Kompetenz-bereichs dargestellt. Je näher er am Maximalwert „6” liegt, desto größer ist nach Einschätzung des Weiterbildners dessen Bedeutung für ein erfolg-reiches Arbeiten.

Ging es bei den vorange-gangenen beiden Fragen darum, wo sich die Weiter-bildner hinsichtlich ihrer theoretischen Basis ver-orten, so fokussiert diese Frage das metho-disch-didaktische Rüst-zeug des Trainers, Beraters und Coachs – und damit seine ganz praktischen Fähigkeiten, die in der unmittelbaren Interaktion mit Teilnehmern und Kli-enten gefragt sind, z.B.:

CC Mit welchen Erklärungs-modellen vermittelt er Lerninhalte?

CC Wie fördert er auf ko-gnitiver wie auf affektiver Ebene Lernprozesse?

CC Auf welchen Fundus an Instrumenten, Methoden, Tools greift er hierfür zu-rück?

CC Welche Fragetechniken setzt er zu welchem Zweck ein? Wie interveniert er konstruktiv und zielfüh-rend?

Sowie mit etwas Abstand:

CC die Fähigkeit, Glaubens-sätze bewusst zu machen und zu reflektieren,

CC das Beherrschen syste-misch-konstruktivistischer Fragetechniken,

CC die Unterstützung des Lerntransfers,

CC die Arbeit mit Modellen und Methoden zur Selbst-reflexion und Selbster-kenntnis sowie

CC die Erläuterung und Vermittlung zentraler Kommunikationsmodelle.

Die realistische Ein-schätzung persönlicher Kompetenzen nebst ihrer Erfolgsrelevanz stellt selbstredend auch für Trai-ner, Berater und Coachs eine Herausforderung dar. Sie setzt ein hohes Maß an ehrlicher und unvoreinge-nommener Selbstreflexion sowie Abstraktionsvermö-gen voraus. Nicht immer werden Kompetenzen bewusst als solche wahr-genommen bzw. der Erfolg der Arbeit ursächlich auf diese zurückgeführt.

Dies gilt ebenso für den umgekehrten Fall: Nicht immer ist einem das ei-gene Kompetenzdefizit bewusst. Und solange dies so ist, wird es auch nicht als Mangel wahrgenommen bzw. als Kriterium, das den

Die 20 abgefragten Kom-petenzfelder erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, auch sind die aufgeführten Kompe-tenzbereiche nicht immer trennscharf voneinander abzugrenzen. Die Ant-worten zeigen zudem: Keine der aufgezählten Kompetenzen wird als eher „weniger wichtig” oder gar „unwichtig” erachtet. Dennoch zeigt die ermit-telte Rangfolge, was nach Einschätzung der Weiter-bildner zum unerlässlichen Basis-Rüstzeug ihrer Ar-beit gehört, nämlich:

CC der Einsatz von Feed-back-Techniken,

CC das Beherrschen von Moderations- und Visuali-sierungstechniken,

CC die lebendige und prä-gnante Präsentation der Theorie-Inputs und

CC die Arbeit an und mit konkreten Fallbeispielen der Teilnehmer und Kli-enten.

Erfolg der eigenen Arbeit beeinträchtigen kann. Um eigene Kompetenzlücken realistisch einschätzen zu können, ist deren Erken-nen zwingende Vorausset-zung.

Dies alles beeinflusst die Ergebnisse und ist bei de-ren Interpretation zu be-achten. Wenn also ein be-fragter Weiterbildner seine persönliche Einschätzung zu den einzelnen Kompe-tenzbereichen vornimmt, so gibt es immer eine eher objektiv-vergleichende und eine eher subjektive Erklärungskomponente:

CC Der Kompetenzbereich „X” ist grundsätzlich im Vergleich zu anderen wich-tiger bzw. weniger wichtig für ein erfolgreiches Ar-beiten als Trainer, Coach, Berater.

CC Der Kompetenzbereich „X” ist vor allem deshalb wichtig für meine Arbeit, weil ich genau dort meine besonderen Stärken ein-bringen kann, bzw. von untergeordneter Bedeu-tung für den Erfolg meiner Arbeit, weil ich in diesem Bereich eher wenig Exper-tise mitbringe.

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 8

Formate

Die Frage zu den Abb. 4–6 lautete: „Welche Arbeits-methoden resp. -formate nutzen Sie bezogen auf … (Größe der TN-Gruppe)?”

Gefragt wurde in diesem Kontext also nach der übergeordneten Organisa-tionsform bzw. dem äuße-ren Rahmen, in dem die Weiterbildung organisiert wird. Dabei wurden drei Teilnehmergrößen zugrun-de gelegt:

CC Coaching resp. Einzel-beratung und -training

CC Seminar, Workshop, Gruppenarbeit

CC Großgruppen-Konfe-renzen

Abb. 4: Eingesetzte Arbeitsmethoden resp. -formate im Kontext Gruppe

Im Rahmen der typischen Seminar-, Trainings- und Workshop-Arbeit mit einer Gruppengröße von in der Regel acht bis 16 Teil-nehmern stehen die klas-sischen Lehr- und Lern-formate in der Spitzen-gruppe: die Moderation, der Lehrvortrag sowie die praktische Anleitung mit anschließender Übungsein-heit. Auch das Gruppen- resp. Teamcoaching zählt zu den am häufigsten ein-gesetzten Arbeitsformaten von Weiterbildnern.

Jeder zweite Weiterbild-ner nutzt die Kollegiale Beratung, zur Supervision

greift indes nur jeder fünfte. Plenumsdiskussion, Projektarbeit und das Kol-laborative Lernen liegen fast gleichauf und werden ebenfalls von nahezu je-dem zweiten Weiterbildner genutzt. Kleinere Arbeits-einheiten im Rahmen der Gruppenarbeit wie das Selbststudium oder auch Lerntandems sind weni-ger verbreitet. Auch das Webinar ist längst noch nicht im Alltag eines jeden Weiterbildners angekom-men, aber immerhin 16 Prozent nutzen es – mit leicht steigender Tendenz, wie die Zahlen aus der Befragung vor drei Jahren belegen.

Gesamtbetrachtung Seminar, Workshop

Seminar, Workshop, Gruppenarbeit

Moderation

Gruppen-/Teamcoaching

Lehrvortrag/Präsentation

Praktische Anleitung und Übung

Kollegiale Beratung/Intervision

Plenumsdiskussion

Kollaboratives Lernen (Gruppe erarbeitet gemeinsam eine Aufgabe)

Projektarbeit (Aufgabenteilung innerhalb der Gruppe)

Lerntandems/Partnerarbeit

Selbststudium/Einzelarbeit mit anschließender

Ergebnispräsentation

Supervision/Balint-Gruppe

Webinare/Virtual Classrooms

Ich arbeite aktuell nicht mit Kleingruppen/Teams

n=1.

116,

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71,8%

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38,1%

34,2%

21,3%

16%

3,2%

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 9

Formate Gesamtbetrachtung Coaching, Einzeltraining

Abb. 5: Eingesetzte Arbeitsmethoden resp. -formate im Kontext Coaching/Einzeltraining

Geht es um das große Thema Softs Skills und Schlüsselqualifikationen, so schreitet die Individu-alisierung der Weiterbil-dungsmaßnahmen zuneh-mend voran. Entsprechend gewachsen ist in den vergangenen Jahren auch die Palette an Formaten, die dem Teilnehmer bzw. Klienten für seine indivi-duelle Kompetenzentwick-lung einen persönlichen Coach und Berater zur Sei-te stellen. Weiterbildner, die in ihrer praktischen Arbeit gar nicht mit Ein-zelpersonen zu tun haben, werden mehr und mehr zur Ausnahme. Deren An-teil liegt aktuell bei knapp zwölf Prozent.

Dabei dominiert das Coa-ching im unmittelbaren Vis-à-vis-Kontakt zwischen Coach und Coachee. Fast 83 Prozent der befragten Weiterbildner setzen dieses Format ein. Vor

allem der knappen Res-source Zeit seitens des Coachees ist es geschuldet, dass sich hierzu zahlreiche Spielarten etabliert ha-ben. Rund 23 Prozent der Weiterbildner offerieren inzwischen auch Kurzzeit-Coachings von maximal zwei Tagen Dauer, knapp acht Prozent setzen mit dem sogenannten Speed-Coaching sogar auf Kurz-zeitformate von gerade einmal einer halben Stun-de Beratungslänge. Und für fast jeden dritten Wei-terbildner ist das Telefon ein Coaching-Instrument, das das klassische Vis-à-vis-Setting wenn nicht ersetzt, so doch zumindest ergänzt.

Fast 37 Prozent der Wei-terbildner vermitteln Coaching-Kompetenzen weiter, um Führungskräfte zu befähigen, ihrerseits

ihre Mitarbeiter zu coa-chen. Mit der Implemen-tierung von Mentoring-Programmen sind knapp 17 Prozent befasst.

Die häufigste Alternative zum klassischen Coaching stellt indes das Einzel-training dar, das rund 45 Prozent der Weiterbild-ner einsetzen. Geht es im Coaching gemeinhin um eine Beziehung auf Augenhöhe, bei der der Coachee selbstverantwort-lich Lösungen für seine Problemstellungen entwi-ckelt, so ist im Einzeltrai-ning die konventionelle Lehrer-Lerner-Beziehung vorherrschend. Der Trainer macht vor, korrigiert und berät, der Teilnehmer übt neue Verhaltensweisen ein, lernt und verbessert sich. In der praktischen Zusammenarbeit dürfte die Grenze zwischen Coaching und Einzeltraining indes häufig fließend sein.

Coaching – Einzelberatung/-training

Einzel-Coaching

Einzel-Training (Praktische Anleitung, Learning by Doing)

Anleitung zum Kollegialen Coaching/Coaching durch Vorgesetzte

Telefoncoaching

Anleitung zum Selbst-Coaching

Kurzzeit-Coaching (max. zwei Tage)

Implementierung von Mentoring-Programmen

Speed-Coaching (max. 30 Min.)

Ich arbeite aktuell nicht mit einzelnen Klienten/Teilnehmern

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82,7%

45%

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29,1%

23,1%

16,6%

7,9%

11,6%

Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 201410

Formate Gesamtbetrachtung Großgruppen

Abb. 6: Eingesetzte Arbeitsmethoden resp.

-formate im Kontext Großgruppenkonferenzen

Großgruppenkonferenzen sind in der betrieblichen Weiterbildung noch ein recht junges Format, das erst Ende der 1980er- und Anfang der 1990er-Jahre im deutschen Sprachraum größere Verbreitung fand. Zum Einsatz kommen Großgruppenkonferenzen immer dann, wenn es gilt, Veränderungsprozesse in großen Organisationen anzustoßen und dabei eine möglichst große Anzahl an Mitarbeitern resp. Betei-ligten in dieses Vorhaben einzubinden und mitzu-nehmen.

Der Einsatz dieses Formats und seiner unterschied-lichen Spielarten erfordert ein außerordentlich hohes Maß an Moderationsge-schick und an Kompetenz,

um mit Gruppendynamik und Komplexität umzu-gehen. Längst nicht alle befragten Weiterbildner sind damit vertraut, was der hohe Anteil von rund 47 Prozent belegt, der Großgruppenkonferenzen schlichtweg nicht zum seinem aktuellen Me-thoden-Repertoire zählt. Zudem braucht man als Weiterbildner den unmit-telbaren Zugang zum Top-Management. Ohne dessen Zustimmung ist dieses Format sonst kaum im Un-ternehmen zu „verkaufen” und bliebe zudem weitge-hend wirkungslos.

World Café und Open Space sind dabei die mit Abstand am häufigsten genutzten,

weil besonders flexibel einsetzbaren Großgrup-penformate. Dies gilt auch für die Zukunftskonferenz, die immerhin noch von 23 Prozent der Weiterbildner genutzt wird.

Appreciative Inquiry, Im-provisationstheater und RTSC-Konferenz bedürfen eines besonderen Settings bzw. funktionieren nur unter bestimmten Voraus-setzungen. Als weitere Formate der Großgruppen-Intervention kommen sie entsprechend seltener zum Einsatz. Als relativ neue Spielart der Großgruppen-arbeit gilt zudem das Bar-camp, das aufgrund seiner sehr offenen Struktur im Kontext der betrieblichen Weiterbildung bis dato noch wenig verbreitet ist.

Copyright: Inhalte und Daten dieser Analyse sind vertraulich und nur für den Empfänger bestimmt. Weitergabe und Abdruck, auch auszugsweise, bedürfen der ausdrücklichen Genehmigung des Verlags. Dies schließt die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM mit ein. • Verantwortlich für den Inhalt i. S. d. P.: Jürgen Graf • Verlag: managerSeminare Verlags GmbH, Endenicher Straße 41, D-53115 Bonn, Telefon: 0228/9 77 91-25, Fax: 02 28/61 61 64, E-Mail: juergen.graf@managerseminare.de, Internet: www.managerseminare.de

Großgruppen-Konferenzen

World Café

Open Space

Zukunftskonferenz

Appreciative Inquiry

Improvisationstheater

RTSC-Konferenz

Ich arbeite aktuell nicht mit

Großgruppen

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35,7%

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Jürgen Graf: Erfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching © managerSeminare 2017 11

Erkenntnis-/LerntheorienMehr Informationen zur Methodenstudie 2017

Wie arbeiten Deutschlands Weitbildner? Welche Modelle und Konzepte nutzen sie? Welche Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen ihre Arbeitsweise? Die aktuelle Studie von managerSeminare liefert Ein-blicke in den Methodenkoffer und Antworten auf die Frage, mit welchem Know-how Trainer und Coachs erfolgreich im Wettbewerb bestehen. Die Studie ist Teil der Research-Reihe „Weiterbildungsszene Deutschland” und liefert exklusive Marktdaten über seine Protagonisten – Trainer, Be-rater und Coachs.

Der Bezugspreis der aktuellen Studie beträgt 99,50 Euro. Die Leser von Training aktuell können sich diese als eBook im Rahmen ihres Abonnements kostenlos herunterladen.

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Wege und Wirkfaktoren erfolgreicher Wissensvermittlung

Transaktionsanalyse, Eisbergmodell, NLP, Open Space, Storytelling – der

Werkzeugkoffer von Trainern, Coachs und Beratern offenbart ein schein-

bar unbegrenztes Fassungsvermögen. Die Bandbreite reicht von einfachen

Erklärungsmodellen bis hin zu komplexen Interventionen. Diese Studie liefert

nicht nur einen Überblick, welche Methoden besonders verbreitet und populär

sind. Sie unternimmt auch den Versuch, die Inhalte des Methodenkoffers zu

sortieren und Wirkungszusammenhänge aufzudecken, unter welchen Vo-

raussetzungen das Methoden-Know-how von Weiterbildnern erfolgreich zum

Einsatz kommt. So fi ndet der Leser Antworten auf folgende Fragen:

C Welche Denkschulen und lerntheoretischen Konzepte prägen die Arbeits-

weise von Trainern, Beratern und Coachs?

C Welche methodischen Kompetenzen halten sie selbst für erfolgsrelevant?

C Wie werden diese Kompetenzen und das damit verbundene methodisch-

didaktische Handwerkszeug durch die verschiedenen Denkschulen und

Lerntheorien abgebildet?

C Wie wirken sich unterschiedliche Tätigkeitsschwerpunkte der Weiterbild-

ner auf die Wahl der Methoden, Modelle und Arbeitsformate aus?

C Welchen Einfl uss haben Qualifi kation, Berufserfahrung und Zielgruppen

auf die Entwicklung bestimmter methodischer Kompetenzen?

Die Studie beruht auf einer Online-Befragung, an der sich 2.478 Weiterbild-

ner beteiligt haben. Trainern, Coachs und Beratern liefert sie ein Benchmark,

um das eigene professionelle Selbstverständnis mit dem der Weiterbildungs-

branche abzugleichen und das individuelle Kompetenzprofi l gezielt und

marktgerecht weiterzuentwickeln.

EDITION Trainingaktuell

2017WeiterbildungsSzene Deutschland

Jürgen Graf

Erfolgreiche Methoden und Modelle

in Training, Beratung, Coaching

Jürgen GrafErfolgreiche Methoden und Modelle in Training, Beratung, Coaching 201774 SeitenLadenpreis: 99,50 Euro

Die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs

Trainingaktuell28. Jahrgang Nr. 3/2017, 28. Februar 2017

Eur 12,80 | G 25220

Die Zeitschrift für Trainer, Berater und Coachs

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25 JAHRe LeARNTeC

Vision vom

Lernen 4.0

TIeFGANG IM COACHING

Mit der Methode des Amplifi zierens

Seelengold heben

LAA FÜR FRIeDRICH GLAsL

Die wichtigsten Theorien und Ansätze

des Konf iktmanagement-PioniersBeRND IseRTs VeRMÄCHTNIs

Wie der Metaforum-Gründer

NLP modifi ziert hat

TRAININGsTOOL IM PRAXIsTesT

Mit dem Spiel „PerspActive“ agile

Führung erlebbar machen

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