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23.11.2017 | Kap Europa Frankfurt

www.deutschermarketingtag.de

Marketing tag44. Deutscher

#_next_Level_Marketing

inhaltskonzept

Ralf E. Strauß

44. Deutscher Marketing Tag

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Der Deutsche Marketing Tag hat sich über die letz-ten Jahre zu einer der bedeutendsten Konferenzen in Europa zu allen aktuellen Fragen rund um Market-ing, Vertrieb und Service entwickelt. Als Branchen-Highlight geht es im Anspruch immer wieder darum, aus einem inhaltlich relevanten und zukunfts-weisenden Konzept eine Vielzahl an Referenten, Beiträgen – und damit auch Inspirationen – mitein-ander zu verbinden, die aus möglichst vielen unter-schiedlichen Perspektiven jeweils ein Themenfeld beleuchten. Unsere Ambition und Zielsetzung ist es damit, abermals fünf grundlegenden Anforderungen gerecht zu werden:

• aktuelle und zukunftsweisende Konzepte darzu-stellen und zu diskutieren;

• weniger theoretisch, als anhand konkreter, prak-tischer Umsetzungserfahrungen;

• keine unidirektionalen Powerpoint-Vorträge, als vielmehr Plattformen für die Interaktion, Dis-kussion, den Austausch und das Networking zu bieten;

• keine Aneinanderreihung beliebiger Success Stories und die beliebige Enumeration möglicher neuester Trends und Chancen, als vielmehr kon-krete Erfahrungsbeiträge aus Sicht der Verant-wortlichen inkl. deren persönlicher Erfahrungen und „Lessons Learned“;

• über verschiedenartigsten Größenklassen (Großunternehmen, Mittelstand) und Industrie-segmente hinweg.

Das vorliegende Inhaltskonzept ist aus Diskussionen mit knapp 400 Marketing- und Vertriebsleitern in Deutschland, Österreich, der Schweiz, den USA und Asien entstanden, ebenso wie aus Diskussionen mit

dem Kuratorium des Deutschen Marketing Verbands, der Jury zum Deutschen Marketing Preis, den Leitern der Competence Circle des Deutschen Marketing Ver-bands und der CMO Community. Allen Kollegen ge-bührt abermals ein herzliches Dankeschön für die Vielzahl an Anregungen, Mühen, Engagement und die dahinter liegende „Brain-Power“. Gleichzeitig bildet die europaweite Studie „Marketing 2020“ die Grundlage für das vorliegende Inhaltskonzept, die wir gemeinsam mit den Kollegen der Marketingver-bände in England (CIM, Chartered Institute of Mar-keting), der Schweiz (SwissMarketing), Finnland (MARK) und Holland (NIMA) Ende 2016 mit knapp 300 Befragten im Rahmen einer quantitativen Befragung und weitergehenden qualitativen Interviews durch-geführt haben.

Wir hoffen sehr, dass das vorliegende Inhaltskonzept bereits viele Anregungen und Diskussionspunkte bietet und wir diese dann gemeinsam mit Ihnen auf dem 44. Deutschen Marketing Tag am 23. November 2017 in Frankfurt wieder mit vielen Referenten weiter vertiefen können. Das Ziel: am Ende abermals die inhaltliche & persönliche Inspiration der Vorjahre zu übertreffen!Wir freuen uns sehr auf ein Wiedersehen in Frankfurt am 23. November 2017!

Mit herzlichen Grüßen,

Prof. Dr. Ralf E. StraußPräsident Deutscher Marketing Verband Board Member European Marketing Confederation (EMC)

A. DeuTscher MArkeTing TAg 2017


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Marketing, Vertrieb und Service stehen am Schei-deweg in eine goldene Ära: Eine Vielzahl an Instru-menten erlaubt die Erhebung von Kundenwünschen massenhaft und in Echtzeit entlang aller Kunden-Touchpoints, und gestattet deren Überführung in konkrete Marketingmaßnahmen bzw. Leistungs-spezifikationen, was eine stärkere Informationsin-tensität zwischen Anbietern und Kunden erfordert. Eine Vielzahl an Konzepten, die bereits unter dem Stichwort „1-1-Marketing“ oder „CRM“ seit den 90er Jahren breit diskutiert worden sind, werden nun-mehr Realität. Massenhaft, in Echtzeit. Angebote und Inhalte werden zunehmend hyperpersonali-siert, kontextbasiert und aktiv auf den Nutzer zu-geschnitten – und das dynamisch ausgerichtet an unterschiedlichen Devices, Kontexten, Umgebungs-daten, Präferenzen, sozialen Verbindungen oder Stimmungen der jeweiligen Zielgruppe.

Die Erwartungen der Kunden an das Preis-Leistungs-Verhältnis und die Qualität der Produkte und Dienst-leistungen sowie ein problemloser (mobiler) Zugang zu dem, was sie wollen und wann sie es wollen, sind dabei dramatisch gestiegen. Gefordert sind Tugen-den wie Ehrlichkeit, Transparenz, Authentizität und Relevanz für den Nutzer. Aus der Sicht des Marke- ting – verstanden als marktorientierte Unterneh-mensführung – entsteht hieraus eine Vielzahl neuer Herausforderungen: die systematische und zielgerich-tete Nutzung und Integration neuer IT-Technologien und dazugehörender Prozesse im Realtime Market-ing, die Verzahnung und Optimierung verschieden-artigster Medien und Kommunikationskanäle, die Etablierung einer konsistenten Kundenerfahrung über alle Kunden-„Touchpoints“ im Sinne eines Total Customer Experience Managements oder auch die Neuausrichtung des Marketings inkl. des Aufbaus der erforderlichen (neuartigen) Kompetenzen. Die Viel-zahl an Studien zeigt: Selten war die Funktion des Marketings so vielen und vielschichtigen Veränderun-

gen unterworfen. Gefragt ist vor diesem Hintergrund systematisches Handlungs- und Orientierungswis-sen, im Sinne von: Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von Nicht-Erfolgreichen? Welche Themen, Herausforderungen und Projekte sollten in welcher Form angegangen werden? Es geht hier nicht darum, den nächsten „kreativen Meisterstreich“ herbeizusehnen, noch permanent dem neuesten Buzzword hinterherzujagen. Vielmehr geht es um die systematische Suche nach Strategien und Erfolgs-faktoren, die Unternehmen helfen, Erfolge zu reali-sieren. Das Feedback ist deutlich: Unisono bergen aus Sicht der verantwortlichen Unternehmensvertreter die laufenden Veränderungen enorme Potenziale und Chancen, gleichzeitig sind Umfang und Tempo für die meisten (etablierten) Organisationen beängstigend bzw. nur schwer zu bewältigen.

Um die Herausforderungen und spezifischen Strateg-ien der Chief Marketing Officers in Europa weiterge-hend zu analysieren wurde Ende 2016 im Kreis der European Marketing Confederation (EMC) die Studie „Marketing 2020“ durchgeführt.1 Zentrale Fragestel-lung dieser Studie ist:

„What will the challenges be for marketers in the year 2020 and what are the best strategies to tackle those challenges?”

Hierzu wurden insgesamt 285 Marketing-/Vertrieb-sleiter in Europa befragt. Zusätzlich wurden 18 persön-liche Interviews durchgeführt. Fragt man Marketing- und Vertriebsverantwortliche nach den Defiziten des Marketings von heute, dann läuft es meist auf fol-gende Erkenntnis hinaus: Die wichtigste Ursache für die vorherrschende Verunsicherung hinsichtlich der Effektivität und Effizienz von Marketingstrategien als auch -taktiken ist meist eine nur unzureichende Mar-ketingplanung und nachfolgende Nachverfolgung der erreichten Ziele anhand von Kennzahlen. Dies führt

B. Auf DeM Weg zuM „MArkeTing 2020“ – innovATionen, chAncen, herAusforDerungen unD sTrATegien

1 European Marketing Confederation (EMC): European Marketing 2020 Survey – A Pan-European Study by the Major Marketing Associations Across Europe, Brussels 2017.


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nicht nur dazu, dass der aus den Marketingaufwen-dungen erzielte Mehrwert im Sinne eines „Return-on-Marketing-Investment“ (ROMI) unternehmensin-tern kaum nachzuweisen ist. Dies betrifft sowohl die Schaffung einheitlicher Standards („Währungen“) als auch die tatsächliche Wirkung der eingesetzten Maßnahmen „beyond viewability“. In Folge ist die Ef-fizienz – auch künftiger – Marketingmaßnahmen kaum nachweisbar. Dabei ist Wachstum für die absolute Mehrheit (64%) in Europa die oberste Zielsetzung.

Daneben präsentiert sich Brand Management als eine der zentralen Herausforderungen in der hyper-vernetzten Welt. Während die Mehrheit eigentlich davon ausgeht, dass der konzeptionelle Unterbau im Markenmanagement bereits gebaut worden ist, entstehen durch das Auftreten neuer Marken (etwa durch YouTube-Stars) immer wieder neue Fragestel-lungen in den Bereichen Strategie und Positio-nierung, ebenso wie in der nachfolgenden Umset-zung. Viele der befragten Unternehmen diskutieren im Rahmen der Markenführung auch das Konzept des Purpose Driven Marketing: Purpose Driven Marketing erlaubt es einem Unternehmen oder ein-er Marke über gemeinsame Wertvorstellungen und Bedürfnisse mit einer Zielgruppe eine Verbindung herzustellen. Die Grundlage ist ein allgemein als „gute Sache“ anerkannter höherer Wert. Während viele Organisationen die grundsätzliche Bedeutung eines abstrakten „Etwas Zurückgebens“ etwa im Stile der Dove Real Beauty erkannt haben, steht die Umsetzung mit aktivierenden Inhalten in der Realität noch deutlich hintenan, womit der Kreis zwischen Markenmanagement und Inhalten (Con-tent Marketing) geschlossen wird. (Eher kritische) Unschlüssigkeit herrscht bei den befragten Market-ing- und Vertriebsverantwortlichen meist in Bezug auf die Frage, ob über (Sport-) Sponsoring die Ak-tivierung einer Zielgruppe und die Differenzierung im Markt tatsächlich gelingen kann und inwiefern derartige Sponsoring-Engagements im Sinne eines Return-on-Marketing Investment überhaupt in ihrer Effizienz belegt werden können.

Einigkeit herrscht hingegen bei der Frage, inwieweit die Digitalisierung neue Kompetenzen erfordert – jenseits überalterter Kompetenzprofile und Pro-

zesse im Rahmen der Personalbeschaffung. Hier stellt sich u.a. die Frage, wie Digital Natives und in-dividuelle Senior Professionals gewonnen werden können, die den Standard-Rekrutierungsanforderun-gen und Prozessen nicht einmal nur ansatzweise entsprechen (können). Gleichzeitig ist es aber auch klar, dass genau diese formalen Prozesse eher die Tendenz dazu haben, stets auf die gleichen Typen mit ähnlicher Ausbildung zu fokussieren. Kurzum: Oftmals wurden alle Personalprozesse und zu-grunde liegenden Kriterien perfektioniert, mit der Konsequenz, dass Exoten mit unterschiedlichen Lebensläufen und Historien kaum eine Chance zur Anstellung erhalten im Vergleich zu „Klonen“ mit gleichen Standard-Werdegängen, Ausbildungen und auch hierdurch geprägten Einstellungen.

Vergleicht man die größten Herausforderungen für die „Marketing Agenda 2020“ mit den bestehenden Fähigkeiten, um diese Herausforderungen zu bewälti-gen, kristallisieren sich deutlich einige Handlungs-felder heraus (Abb. 1). Größte Herausforderungen, gepaart mit den geringsten existierenden Fähig-keiten (3. Quadrant) umfassen die auf die interne Organisation ausgerichteten Handlungsfelder wie

• die Rekrutierung von Mitarbeitern mit relevanter Expertise & Know-how,

• Organisationsstrukturen,

• oder auch der Etablierung eines wahrhaften Omni-Channel Managements.

Besondere Herausforderungen im Bereich von „Märk-ten & Wettbewerbern“ wird der Gefahr der zuneh-menden Kommodifizierung zugeschrieben – also der Prozess, wenn herausragende Produkte mit deutli-chem Alleinstellungsmerkmal zu „Allerweltsgegen-ständen“ (Commodity) werden. Eine Differenzierung ist nur schwerer möglich und meist fokussiert der Markt nachfolgend auf einen reinen Preiskampf. Die Folge: der schrittweise Verfall von Preisen und Mar-gen im Markt, wie über die letzten Jahre etwa im Be-reich der Telekommunikationsdienstleistungen (reine Übertragungsleistungen), Versorger (Strom) oder auch im Luftverkehr zu beobachten.


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Die Differenzierung und Aufrechterhaltung bzw. Schaffung von Vertrauen im Markt erfolgt oftmals durch Influencer Marketing. Studien von Ariely zei-gen, dass Informationen aus einer kommerziellen Quelle ebenso wie von einer politischen Partei eine weitaus geringere Glaubwürdigkeit und nachfolgend auch geringeren Einfluss auf die Einschätzung etwa der Produktqualität haben als Rating-Services, Mei-nungen anderer Nutzer – vor allem Meinungsführer und VIPs im Influencer Marketing – und unabhängige Testgutachten (etwa Stiftung Warentest).1 Studien zei-gen ebenfalls, dass fast 3/4 der Befragten angeben, dass Mundpropaganda aus ihrem jeweiligen sozialen (Offline-) Netzwerk für sie die bedeutendste Infor-mationsquelle sei – noch vor dem Fernsehen oder gedruckten Berichten. Werbung und durch Unterneh-men gesponserte Blogs werden als am wenigsten glaubwürdige Informationsquellen über Produkte und Dienstleistungen wahrgenommen; Empfehlungen von Freunden und Online-Bewertungen früherer – selbst persönlich nicht bekannter – Nutzer, Kunden und

respektierter Meinungsführer und VIPs erhalten hingegen das höchste Ranking und beeinflussen ebenfalls signifikant die Markenwahrnehmung.2

Ähnliche Bedeutung erlangt die Etablierung von Digitalen IT-Anwendungen & -Plattformen, die Im-plementierung und Nutzung neuer Technologien oder auch das Fehlen eines adäquaten und effizient genut-zten CRM-Systems (6. Quadrant). Hierunter fällt auch das Data Driven (Programmatic) Advertising, das in den meisten Fällen bislang unter Nutzung externer Agenturen eingesetzt wird und wo durchgehend über alle europäischen Länder hinweg erhebliche Know-how-Defizite beklagt werden, ebenso wie eine nur un-zureichende Einbindung in sämtliche Planungs- und Umsetzungsprozesse. Während viele der befragten Unternehmensvertreter bereits über Erfahrungen mit digitalen Anwendungen und Plattformen verfügen (6. Quadrant), hinken die jeweiligen Organisationen und die Gewinnung neuer Fähigkeiten diesem Er-fahrungsschatz noch hinterher (3. Quadrant).

Größte Herausforderungen für das Marketing bis 2020

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Koordination & Integration dezentraler Bereiche

Planungs- und Steuerungsfunktion

Verdichtung der einzelnen Kundendaten für einen 360° Blick auf den Kunden

Virtual/Augmented Reality Kontextbasierte

Smart Assistants (z.B. Siri, Goolge Now)

Wearable technologies

Mobile Endgeräte und Netzwerke

schwach ausgeprägt

starkausgeprägt

Neue Wett-bewerber am Markt

Gemeines Verständnis für die Relevanz von datenba-siertem Marketing

Kritische juristische Aspekte wie z.B. Copyright, Datenschutz Stärkung der

Marketing Automati-sierung durch zen-trale Marketing-Plattformen

ProzesseOptimierung des Return-on-Marketing Investments (ROMI)

Implementation adäquater Datenanalyse-Prozesse und -Tools ("Big Data")

Personalisierte Technologien (z.B. Geotargeting)

Künstliche Intelligenz

Umfassende Neuausrichtung der Prozesse

Hoher Aufwand bei der Integration in bestehende IT-Infrastruktur ("Legacy")

Optimierung des Marketing Mix

Predictive analytics

Abnehmende Kundenbindung

Konsistentes Kundener-lebnis entlang aller Touchpoints

Unzureichender Einsatz geeigneter CRM-Systeme

Individualisiertes Kunden-management entlang der Customer Journey

Faktische Implementation neuer Technologien

Zusammenarbeit mit Fachabteilungen wie Vertrieb und IT

Digitale Anwendungen & Plattformen

Konflikt mit klassischen Vertriebskanälen

Gewinnung von Mitarbeitern mit relevanten Skills

Mitarbeiter (intern/extern) & Organisation

Markt- & Wettbe-werbsumfeld

Abbildung 1: „Marketing Agenda 2020 Magic Quadrant“ mit den größten Herausforderungen für Marketing 2020 vs. den bestehenden Fähigkeiten / Know-how in diesen Herausforderungen (n=unterschiedliche Fallzahlen)

1 Ariely, D.: Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, New York 2008; Clemons, E. K.: Business Models for Monetizing Internet Applications and Web Sites: Experience, Theory, and Predictions, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 26 (Fall 2009), No. 2, pp. 15 - 41.

2 Li, C.; Bernoff, J.: Groundswell: Winning in a World transformed by Social Technologies, Boston 2008; Barwise, P.; Meehan, S.: The One Thing You Must Get Right When Building a Brand, in: Harvard Business Review, December 2010, S. 80 - 84.


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In den Interviews wurde ebenfalls immer wieder darauf hingewiesen, dass auf der Grundlage digitaler Anwendungen und Plattformen nachfolgend das The-ma des Preismanagements absehbar eine größere Bedeutung haben wird – also die kontextbasierte Aussteuerung (nutzerindividueller) Preise sowohl Online, als auch Offline bzw. im stationären Handel.

Im Gegensatz hierzu werden Fähigkeiten wie die „Koordination & Integration dezentraler Bereiche“ als auch alle Elemente einer „Planungs- & Steuerungs-funktion“ bereits als eher hochwertig ausgeprägt eingestuft (7. Quadrant) und weisen entsprechend weniger Handlungsbedarfe auf – abgesehen von der Notwendigkeit, den Return-on-Marketing-In-vestment weiter nachweisen und verbessern zu müssen. Es scheint, dass zwar viele Planungs- und Steuerungsmechanismen bestehen, diese aber ent-weder nur unzureichend genutzt werden oder nicht den erforderlichen inhaltlichen Tiefgang aufweisen.

Virtual oder Augmented Reality (à la Pokémon Go), kontextbasierte Smart Assistants (etwa auf Ba-sis von Siri oder Google Now) oder auch Wearables wird derzeit noch vergleichsweise wenig Bedeutung zugeschrieben und werden nachfolgend dement-sprechend kaum mit Expertise bedacht (1. Quad-rant). Selbst wenn die Mehrzahl der befragten Mar-keting- und Vertriebsentscheider vorgibt, zumindest im Ansatz über eine „Mobile First“-Strategie zu ver-fügen, bemängeln diese gleichzeitig das Fehlen a) einer auf ihren jeweiligen Unternehmenskontext zugeschnittenen „Killer-Anwendung“ und b) das Feh-len einer ausreichenden Digital Plattform, welche hierauf aufsetzende mobile Anwendungsszenarien erst sinnvoll machen würde. Analog werden erhebli-che Verwerfungen in der Kundeninteraktion erwartet durch „Social Media Buy Buttons“ – also die naht-lose Integration von E-Commerce direkt in Social Media-Anwendungen. Erhebliches Wachstum und in-teressante Anwendungsszenarien zur Kundeninterak-tion und zur Gewinnung weitergehender Kundendaten werden aus Anwendungen im Umfeld des Internet-of-Things erwartet, wenngleich auch hierfür aus ihrer Sicht derzeit noch wenige wirklich greifbare und skalierbare Szenarien – jenseits von Pilotstudien – erkennbar sind.

Themenfeldern wie dem Einsatz künstlicher Intelli-genz oder auch der Nutzung von (Chat-) Bots wird Bedeutung für Marketing 2020 zugeschrieben, weshalb bereits schrittweise Know-how hierzu aufgebaut worden ist (5. Quadrant). Aus einer strategischen Sicht wird unisono erwartet, dass das Know-how in diesen Themenfeldern umgehend auszubauen ist, bevor diese Herausforderungen in Zukunft noch höhere Bedeutung erlangen werden (etwa Big Data/ Analytics oder auch weitergehende Personalisierung, sowohl in Bezug auf Inhalte, Angebote als auch die Preisgestaltung).

Zusammenfassend wird das Marketing der Zukunft damit maßgeblich geprägt sein durch Facetten wie:

• Wettbewerbsstrategien und neue Geschäftsmo-delle, um der „Commodity-Falle“ zu entkommen;

• dem Einsatz von Influencer Marketing, um über neutrale und respektierte Meinungsführer eine Differenzierung im Markt zu schaffen und einen Vertrauensanker beim Kunden zu setzen;

• Purpose Driven Marketing als Aufladung der Marke mit einem als „gute Sache“ anerkannten höheren Wert zur Differenzierung und Abwehrstrategie ge-genüber sinkendem Vertrauen in Marken auf der Grundlage aktivierender Inhalte;

• Storytelling & Content Marketing (Pull), in Abkehr von etablierten Push-Mechanismen;

• der Umsetzung und Nutzung von Big Data, statt singulären, nicht integrierten Datenfriedhöfen, inkl. Analyse, Aggregation und Interpretation der Daten als „Smart Data“;

• Dynamic (Realtime) Pricing als dynamische, mas-senhaft individualisierte Preissetzung für Kunden Online und Offline;

• die kritische Hinterfragung vornehmlich von Sportsponsoring als Konzept und Instrument zur Differenzierung und Aktivierung von Kunden;

• Künstliche Intelligenz und (Chat-) Bots als weiter-gehender Baustein zur Marketing Automatisierung;


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• dem (flexiblen) Streben nach Innovationen entlang aller Kundenbedürfnisse, statt dem sklavischen Festhalten an „Economies of Scale“ (Trend der Hyper-Individualisierung);

• der zunehmenden Nutzung integrierter Systeme und Plattformen über Marketing, Sales und Ser-vice – mit zunehmender Automatisierung von Routinearbeiten – hinweg;

• die Zunahme von Data Driven (Programmatic) Advertising als individualisiertes Ausspielen von Anzeigen, in Abkehr vom traditionellen, Nutzer-unabhängigen Kontext ausgerichteten Werbe-schaltungen;

• dem Nachholbedarf an Konzepten und Umsetzun-gen zur systematischen Planung und Erfassung des Return-on-Marketing Investment (ROMI);

• der Notwendigkeit, bewährte, hochgradig stan-dardisierte und auf ausgefeilten Kriterien basi-erte Personalgewinnungs-Prozesse aufzubrechen und für die Gewinnung individueller Marketing –Professionals zu flexibilisieren;

Das übergreifende Motto und Leitbild des Deutschen Marketing Tags 2017 wird vor diesem Hintergrund sein:

„#_Next_Level_Marketing“

Damit soll umschrieben werden, dass die Marketing-Funktion an der Grenze zum nächsten Evolutions-sprung steht – also Strategien entwickeln muss, um die Vielzahl an innovativen Instrumenten und Konzepten für den eigenen Unternehmenskon-text zu adaptieren und schließlich auch effizient umzusetzen.


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Um für die Teilnehmer ein Maximum an Mehrwerte und Ideen zur praktischen Umsetzung zu eröffnen, bieten die vielschichtigen Breakout-Sessions Plattformen für die Interaktion, Diskussion, den Austausch und das Networking.

Formate der Breakout-Sessions

Marketing-Startup Bootcamp (neu in 2017) • 4 unterschiedliche Startups präsentieren ihre jeweili-gen Konzepte Themenumfeld Marketing-Automatis-ierung, Ad-Technologies oder auch Big Data/Analytics

• anwesende Zuhörer beurteilen als „Jury“

• Gewinner erhält als Auszeichnung Media-Leistungen zur Vermarktung

• Startups zeigen Lösungen auch auf der Ausstellungsfläche.

c. „#_nexT_LeveL_MArkeTing“ – Die operATionALisierung

Keynotes & Roundtables

• Wettbewerbsstrategien und neue Geschäftsmodelle, um der „Commodity-Falle“ zu entkommen, u.a. mit Beiträgen von E.ON, Deutsche Telekom, Deutsche Lufthansa (angefragt);

• Nutzung von Influencer Marketing zur Differenzierung im Markt zu schaffen und Schaffung von Vertrauen-sankern beim Kunden, u.a. mit Beiträgen von Adobe, Warsteiner, Olympus, B.Braun Melsungen AG;

• Innovationen in der (digitalen) Kundeninteraktion.

Breakout-Sessions & Workshops

Breakouts I(Vormittag)

1 Sinkendes Vertrau-en in Marken ... was machen? (Purpose Driven Marketing)

2 Sport- sponsoring: Effizient oder eher Wunsch-denken?

3 Künstliche In-telligenz, Bots & Voice Recogni-tion … Ende der App-Economy?

4 Marketing Science meets Practice: Von Big Data zu Smart Data & Analytics

5 Marketing-Startup Boot-camp (AdTech & Big Data/Analytics)

Breakouts II (Nachmittag)

6 Dynamic Pricing … auf dem Weg zur kundenindividuellen Preisgestaltung?

7 Return-on-Marketing-In-vestment (ROMI) … Wege zur Optimierung

8 Content Marketing … die Rückkehr zu alten Tugenden?

9 JuMP Session: Neue Kriterien im Recruiting … Kampf der Klonkrieger vs. individuelle High Professionals?

10 Data Driven (Programmatic) Advertising … Good-Bye Mediaagen-turen?


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Startup Area (neu in 2017) • Angebot eines eigenen Areals für Startups. Hier haben bis zu 10 Startups haben die Chance, ihre Geschäftsmodelle in einem vorgegebenen Set-Up mit individuellem Charakter zu präsentieren.

• Des Weiteren gibt es für die Startups in den Pausen kurze Slots für Stand-Up-Präsentationen auf einer kleinen Bühne innerhalb des Areals.

JuMP Session • Interaktive Session zu einem Thema mit hohem Zielgruppen-Fit

• Zielgruppe: Junior Marketing Professionals (bis 34 Jahre)

Marketing Science meets Practice • Brückenschlag zwischen Wissenschaft und Praxis

• Einbindung renommierter Wissenschaftler

• Im Kontext eines relevanten Themas

Fishbowl (neu in 2017) • Bei der Fishbowl-Methode diskutiert eine kleine Gruppe von Teilnehmern im Innenkreis (im „Goldfisch-Glas“) das Thema, während die übrigen Teilnehmer in einem Außenkreis die Diskussion beobachten. Möchte ein Teilnehmer aus dem Außenkreis zur Diskussion beitragen, gibt es verschiedene Formen

• Bei der Methode mit dem „Gaststuhl“ steht im Innenk-reis ein freier Stuhl. Ein Teilnehmer aus dem Außenkre-is kann darauf Platz nehmen und mitdiskutieren, bis er alles gesagt hat oder ein weiterer Teilnehmer aus dem Außenkreis auf dem Gaststuhl Platz nehmen will.

World Café (neu in 2017) • Angebot von ca. 2 Sessions als World Café-Methode mit hoch interaktivem Charakter und dem Ziel des unmittelbaren Wissenstransfers sowie der Erörterung eines Themas aus unterschiedlichen Blickwinkeln in kleineren Gruppen.

• Die Teilnehmer stehen oder sitzen an 3-4 Caféhaus-Tischen in zwangloser Atmosphäre. Nach 30 Minuten wechseln die Teilnehmer und finden sich in neuen Konstellationen zusammen. „Gastgeber“ an den Tischen sorgen für die inhaltliche Verknüpfung der Erkenntnisse aus den einzelnen Diskussionsrunden. Die Arbeitsergebnisse der Tische werden im Anschluss für alle Teilnehmer ausgestellt.

Speakers‘ Corner (neu in 2017) • Im Anschluss an das Plenum und an die Sessions haben die Teilnehmer erstmalig die Chance, den Red-nern nach ihren Vorträgen ihre Fragen außerhalb des Plenums zu stellen und im kurzen Dialog den Men-schen hinter dem Referenten kennenzulernen.

• Das Setting ist angelehnt an die Speakers‘ Corner-Idee in einer ruhigeren „Ecke“ im Umlauf.

• Möglichkeit zum Fotoshoot mit dem Referenten.


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Breakout 1: Sinkendes Vertrauen in Marken ... was tun? (Purpose Driven Marketing)

Gesellschaftliche Verantwortung ist ein wichtiger As-pekt von Markenführung, doch das Vertrauen in Mar-ken ist vielfach erschüttert. Nur wenige Marketingex-perten bescheinigen Unternehmen Glaubwürdigkeit – viele vertrauen nicht einmal der eigenen Marke. Damit sinkt die Glaubwürdigkeit von Marken: 2/3 der Marketingmanager bescheinigen ethischen Themen in der Markenführung zunehmende Bedeutung. Aspekte wie Nachhaltigkeit sowie gesellschaftliche und ökologische Verantwortung spielen für sie eine größere Rolle als noch in früheren Jahren. Da über- rascht es fast, dass zugleich rund 70% glauben, Mark-en würden nicht halten, was sie versprechen. Fast jeder Fünfte vertraut nicht einmal der eigenen Marke. Ein Ansatzpunkt, das Imageproblem zu lösen und ver-lorenes Vertrauen aufzubauen, liegt laut Experten bei den Mitarbeitern, deren Handeln den größten Einfluss auf das Ansehen der Marke hat. Ein ähnliches Ergeb-nis bescheinigt die Anfang 2017 erschienene Studie Meaningful Brands der Havas Group. Entgegen der vorherrschenden Meinung, dass Marken Orientierung geben, Verantwortung übernehmen oder auch wich-tigen Content liefern, geben hier Konsumenten an, dass es ihnen egal sei, wenn 74% aller Marken ver-schwinden würden. 2011 waren es international 70% der Marken, die Verbraucher für verzichtbar hielten. 2013 lag der Wert bei 73%. Und auch beim viel gerühmten und gepriesenen Content-Marketing fällt das globale Ergebnis ernüchternd aus. Danach sind 60% der produzierten Inhalte nicht relevant. Marken, denen es gelingt, als „sinnstiftend“ wahrgenommen zu werden, sind wirtschaftlich erfolgreich. Sie übertreffen die Entwicklung des Aktienmarktes innerhalb von zehn Jahren um 206%.

Geht es darum, das Image des Unternehmens zu ver-bessern, sprechen die Experten der Kundenberatung

eine Schlüsselrolle zu. Die überragende Mehrheit hält sie für extrem wichtig, gefolgt von den eigentlichen Produkt-Features. Noch scheint jedoch im Gegensatz zu diesem allgemeinen Verständnis das Wissen um den Einfluss des Personals auf das Markenimage über-wiegend theoretischer Natur zu sein: Die Mehrheit ist der Meinung, die Mitarbeiter würden nicht oder selten im Sinn der Marke handeln. Ein Grund für dieses Di-lemma wird meist in der Führungskultur und der Um-setzung eines markengerechten Verhaltens gesehen. Gleichzeitig erreichen neue Marken wie der Dusch-Schaum namens „Bilou“ von der Beauty-Bloggerin Bianca Heinicke alias Youtube-Star „Bibis Beauty Palace“ in kürzester Zeit enorme Abverkaufszahlen und werden u.a. via dm-Drogeriemarkt vertrieben. Den Dusch-Schaum (3,95 €) gibt’s in Duftrichtungen wie „Tasty Donut“ oder auch „Creamy Mandarin“ und wird als „cremig“ angepriesen. Selbst massive Kritik in sozialen Medien, u.a. aufgrund von Hautreizun-gen, kann den Erfolg kaum stoppen. Selbst wenn Marken wichtig bleiben, wird stärker hinterfragt, ob es so etwas wie Kultmarken in Zukunft noch geben wird: Markenloyalität spielt für Millennials so gut wie keine Rolle mehr. Die Zeiten, in denen es auf Schul-höfen noch wahre Grabenkämpfe zwischen der Nike- und der Adidas-Fraktion gab, sind weitgehend vorbei. Qualitätsmarken sind ihnen zwar weiterhin wichtig – doch welche genau ist eher sekundär. Für Millennials zählt Funktionalität, Convenience, Flexibilität und weit vor allem anderen der „Best Deal“. Damit steht eher das Produkt im Vordergrund, weniger die Marke. Damit sinkt auf der einen Seite das Vertrauen in Marken, auf der anderen Seite ggf. auch deren grundlegende Be-deutung.

Ein möglicher Ausweg, der von vielen Marketing-Ver-antwortlichen diskutiert wird: Purpose Driven Market-ing erlaubt es einem Unternehmen oder einer Marke über gemeinsame Wertvorstellungen und Bedürfnisse mit einer Zielgrupp eine Verbindung herzustellen.1 Die

BreAkouTs i (vorMiTTAg)

1 Hohenauer, R.; Fischer, P. M.; Reinecke, S.: Sponsoring-Controlling: Empirische Ergebnisse offenbaren Defizite, in: http://www.marke41.de/content/sponsoring-controlling-empirische-ergebnisse-offenbaren-defizite, in: Marke 41


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Grundlage ist ein allgemein als „gute Sache“ aner-kannter höherer Wert. Während viele Organisationen die grundsätzliche Bedeutung eines abstrakten „Et-was Zurückgebens“ erkannt haben, steht die Umset-zung mit aktivierenden Inhalten in der Realität noch deutlich hintenan. Fallbeispiele zeigen: Erfolge sind strategisch getrieben und beinhalten authentische, aktivierende Kreativ-Ideen („Big Idea“), die in Konse-quenz auch Abverkäufe nach sich ziehen, etwa bei:

• Dove Real Beauty of Women: “helping women re-consider and refine what beauty is”

• American Express: Spende zur Restaurierung der Freiheitsstatue von 1 Cent US-$ bei jeder Nutzung der Kreditkarte

• Apple: “To empower creative exploration and self-expression”

• Nike: “to bring inspiration and innovation to every athlete in the world (everybody is an athlete)”

• Philips: “improve three billion lives a year by 2025”, etwa mit Hilfe sog. “new green healthcare” Produkten.

Fragestellungen für den Deutschen Marketing Tag 2017, u.a.

• Wie kann ein schleichender Vertrauensverlust bei Marken aufgehalten werden?

• Welche Bedrohung entsteht durch neue Marken wie etwa Bibis-Pflegeprodukte?

• Welche Instrumente und Konzepte können im Rahmen der Markenstrategie eingesetzt werden?

• Ist Purpose Driven Marketing ein sinnvolles und probates Mittel, um diesem Vertrauensverlust zu begegnen?

• Welche Formen und Erfahrungen in der Umset-zung eines Purpose Driven Marketing bestehen? Welche Ergebnisse wurden hierdurch erreicht?

Mit Beiträgen u.a. von Mastercard, Rotkäppchen-Mumm sowie Dove/Unilever (angefragt).

Breakout 2: Sportsponsoring: Effizient oder eher Wunschdenken?

Sponsoring hat sich zu einem bedeutenden Marke-tinginstrument entwickelt. Während das weltweite Sponsoringvolumen im Jahr 2001 noch bei rund 1 Mrd. Euro lag, geben Unternehmen in 2015/2016 bereits 40-50 Milliarden für ihre Sponsoringaktivitäten aus.1 In Deutschland liegt das Sponsoringvolumen laut ein-er Studie der Hochschule St. Gallen bei geschätzten 5-6 Mrd. Euro, wobei über 2/3 dieser Ausgaben in den Sport investiert werden.

Dringendsten Handlungsbedarf in Richtung „Mar-keting 2020“ sehen Sponsoring-Verantwortliche im Controlling – vor allem in Bezug auf den Einsatz von Kennzahlensystemen. Oftmals fehlt im Unterneh-men das nötige Know-how, um diese Instrumente zielführend einsetzen zu können. Hierdurch gehen in Folge hohe Kosten Hand-in-Hand mit einer nur unzureichend umgesetzten Sponsorship Activation und Fan Engagement, um entlang aller Sponsoring-Maßnahmen die jeweilige Zielgruppe effizient und nachhaltig erreichen zu können (Abb. 2).2

Abbildung 2: Handlungsbedarfe im Sponsoring-Controlling (nach Hohen-auer/ Fischer/ Reinecke) 2

1 Cornwell, B.: Sponsorship in Marketing: Effective Communication through Sports, Arts and Events, London 2014; Lucas, C.: Sponsor- and Country-Relat-ed Predictors of Sponsorship Effectiveness: Sponsorship in a National and International Environment, Wiesbaden 2014.

2 Hohenauer, R.; Fischer, P. M.; Reinecke, S. (ebenda)


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• Machen Sport-Sponsoring-Engagements Sinn, um eine Zielgruppe effizient erreichen zu können?

• Gibt es besondere Unterschiede zwischen Spon-soring-Engagements in unterschiedlichen Feldern wie kulturellem Sponsoring, Sport oder im Bereich Corporate Social Responsibility?

• Wie kann sichergestellt werden, dass nach dem Abschluss eines Sport-Sponsoring-Engagements auch die über eine Sponsoring Activation ein er-höhtes Engagement der Fans erreicht wird?

• Welche Erfahrungen gibt es mit unterschiedlichen Sport-Sponsoring-Engagements? Was sind die wichtigsten Lessons Learned?

• Gibt es im Bereich Sport-Sponsoring und Sponsor-ing Activation so etwas wie Best Practices, also Un-ternehmen, die ihr Sponsoring sehr effizient um-setzen?

Mit Beiträgen u.a. von Targobank, WWE sowie MAN (angefragt).

Breakout 3: Künstliche Intelligenz, Bots & Voice Recognition … Ende der App-Economy?

Bots, Software-Agenten und Neuronale Netze verbinden heute das Wissen von Millionen von Men-schen. Gefördert wird diese Entwicklung durch zwei sich selbst verstärkende Mechanismen: auf der einen Seite die Verfügbarkeit massenhafter, nutzerbezo-gener Informationen durch Internet, Social Media & Co.; auf der anderen Seite besteht bspw. mit Hilfe von In-Memory-Technologien auch die technische Möglichkeit, hochvolumige Massendaten über ver-schiedene Datenformate mittels Predictive oder Preemptive Analytics in kürzester Zeit hinweg ana-lysieren (Big Data) und hierauf basierend Schluss-folgerungen (Inferenzen) generieren zu können (sog. „Machine Learning“). Die Konsequenz für Marketing und Vertrieb: Algorithmen lernen, welche Schritte wir getan haben und welche wir als nächste machen soll-ten, weil wir sie gerne machen würden. Schon heute

hilft uns das Internet bei unzähligen Gelegenheiten im Lebensalltag, je nach individuellem Bedürfnis. Reist man bspw. in eine andere Stadt und geht gerne in italienische Restaurants, weiß das Handy das und empfiehlt ein zu den persönlichen Präferenzen pas-sendes Restaurant um die Ecke. Voraussetzung: die Freigabe der entsprechenden Daten und damit auch Öffnung der Privatsphäre. Sowohl Google als auch Facebook können heute bereits den Interessensver-lauf eines jeden einzelnen Nutzers exakt nachvollzie-hen und – auf der Grundlage dieses Wissens sowie des umgebenden Kontextes unter Nutzung multivari-ater Statistik – Voraussagen machen über Präferen-zen, auf die der einzelne Nutzer möglicherweise selbstständig gar nicht gekommen wäre.

Erledigen heute Bots bereits unterschiedliche Auf-gaben, wie etwa Vorschläge für Rezepte oder auch das Zusammenstellen von Spotify-Playlists, ist zu er-warten, dass künftig im Sinne eines „Conversational Commerce“ diese noch weitreichendere Aufgaben übernehmen werden. Zalando hat bspw. in England den Chat-Bot „Jaff“ gelauncht – über diesen können Kunden nach Produkten suchen und sich Empfeh-lungen geben lassen. Das Versprechen aller Bots und des Einsatzes künstlicher Intelligenz: die intelligente, massenhaft individualisierte und auf die persönlichen Präferenzen des Kunden zugeschnittene Interaktion in Echtzeit in einem nativen Umfeld. So werden Besucher der Oper in Sydney nach einem Posting des Bildes des weltbekannten Opera-House in Echtzeit ausfindig gemacht und über personalisierte Botschaften direkt auch zur Besichtigung der weltberühmten Attraktion eingeladen. In diesem Kontext gewinnt der derzeitige Hype um Content-Marketing auch weitere Sinnhaftig-keit: die individualisierte, kontextbezogene Ansprache von Interessenten und Kunden in Realtime erfordert zwangsweise ein Repository verschiedenartigster In-halte, die in realtime ausgespielt werden können.

Einigkeit herrscht bei allen Auguren darüber, dass künstliche Intelligenz steigenden Einfluss auf die weitere Marketingautomatisierung nehmen wird. Wie sieht die „schöne neue Marketing-Welt“ dann in Punkto Organisation und Prozesse aus? Das wahrscheinlichste Szenario ist eine deutlich stärkere Integration und Automatisierung aller Prozesse: in naher Zukunft wird die Marketing-Pla-nung – insbesondere die Mediaplanung – unmittelbar


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• aus einem CRM-Planungsmodul (Marketing Re-source Management, MRM) gestartet,

• über eine programmatische Demand Side Plattform (DSP) werden spezifische Inventare direkt gebucht,

• um im Anschluss über ein integriertes, mehrdimen-sionales Reporting (bspw. inkl. Nielsen-Daten und SKU-Abverkäufen im Handel) und Künstlicher Intel-ligenz

• die Effizienz im Kampagnen-Management zu opti-mieren.

Allerdings: die Voraussetzung für derartige Szenarien ist die durchgängige Integration von Prozessen und IT-Anwendungen, was für die meisten Unternehmen immer noch ein hehrer Wunschtraum ist. Weiterge-hende Szenarien unter dem Stichwort „Internet der Dinge“ werden bereits kurzfristig dafür sorgen, dass über Kontextparameter (etwa Informationen über den Fahrweg und die Dichte des Straßenverkehrs, die Außen-Temperatur, die Steuerung des heimischen Herdes etc.) zusätzliche Informationen über alle um-gebenden (unabhängigen) Kontextvariablen beigest-euert werden.

Ein interessanter Showcase wird mit dem weiteren Siegeszug des Thermomix aus dem Hause Vorwerk in Deutschland zu erwarten sein: nach der Anbin-dung des Küchengeräts per WLAN mit der Online-Rezeptdatenbank mit über 160.000 Rezepten ist es in einem nächsten Schritt zu erwarten, dass absehbar auch Home-Delivery-Services etwa von REWE oder Amazon Fresh angebunden werden. Das Ergebnis: ein durchintegrierter Prozess in einem (geschlossenen) Eco-System, von der Auswahl des Rezeptes zur Anlieferung der Zutaten hin zum Kocherlebnis auch für Nicht-Profis. Und das bei gleichzeitiger Sammlung einer Vielzahl relevanter Kundendaten, über das reine Kocherlebnis hinaus.

Die nächste Evolutionsstufe dieser Entwicklung steht bereits vor der Haustüre: erweiterte Sprachanalyse-Systeme wie Alexa etwa in Amazons Echo als digitalem Assistent und Sprachbox für den häuslichen Ge-brauch schneiden massenhaft Gespräche in einem Raum mit. Selbstlernend kann das System den Ant-wort-, und Empfehlungsalgorithmus immer weiter

verfeinern. Mehr Daten erlauben eine Verfeinerung der Profilierung und der nachfolgenden maschinellen Inferenzen. Machten bislang Empfehlungssysteme nur eindimensionale Auswertungen auf der Basis aggre-gierter Nutzerdaten bzw. auf der Grundlage von Daten, die auf der Website des jeweiligen Anbieters gesam-melt worden sind (bspw. „Nutzer die X bestellt haben, mochten auch besonders Y“), werden mit Echo bzw. mit Alexa auch (sämtliche) Nutzerdaten der Offline-Welt erschlossen. Das Ziel: zukünftig Wünsche der Nutzer zu antizipieren, bevor diese ihre eigenen Wünsche selbst überhaupt erahnen können. Die Treffsicherheit von Spracherkennungssystemen hat sich seit 2013 von 75% auf über 90% gesteigert. In den kommenden Jahren ist zu erwarten, dass auf der einen Seite die Qualität der Spracherkennung auf 99% steigen wird und auf der an-deren Seite die Plattformen zur Analyse und Ableitung von Schlussfolgerungen „intelligenter“ werden.

Die Legion verfügbarer Kundendaten in Echtzeit und deren intelligente, kontextbezogene Analyse und darauf aufsetzende automatisierte, individuelle Kundeninteraktion wird absehbar dafür sorgen, dass die etablierten Marktstrukturen weiter durcheinan-dergewirbelt werden. Intransparente Preismodelle, die Diskussion über Kick-Backs bei Mediaagenturen oder auch langatmige Zielgruppenstudien wer-den schrittweise ergänzt bzw. substituiert – direkt ausgesteuert vom Anbieter zum Abnehmer, un-ter weiterer Ausschaltung heute noch bestehender Zwischenstufen (sog. Disintermediation).


• In welchen Bereichen wird heute bereits Künstliche Intelligenz und Bots eingesetzt?

• Welche Erfahrungen bestehen in Bezug auf die Kundeninteraktion – welche Reaktionen hat es hi-erzu gegeben?

• Gibt es bereits Erfahrungen, in welchem Anwend-ungskontext Künstliche Intelligenz und Bots Sinn macht und wo es sich als eher weniger sinnvoll erweist?


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• Was sind die Anwendungsvoraussetzungen für den Einsatz Künstlicher Intelligenz und Bots in-nerhalb des Unternehmens – etwa in Bezug auf Prozesse, Systeme und auch die eigenen notwen-digen Kompetenzen?

• Wie wird der Evolutionspfad für Künstliche Intel-ligenz und Bots aussehen – während Bots noch einer eher starren (stochastischen) Entscheidungs-baum-Logik folgen, kommen in Zukunft stärker neuronale Netze zum Einsatz? Also kommt es zu einer Renaissance von Instrumenten, die be-reits aus der KI-Forschung seit den 90er Jahren bekannt sind?

• Gibt es bereits Lessons Learned und erste, mit Zahlen nachweisbare, Erfolge durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz und Bots?

Mit Beiträgen u.a. von Fraport, H&M sowie Deutscher Sparkassen- und Giroverband (angefragt).

Breakout 4: Marketing Science meets Practice: Von Big Data zu Smart Data & Analytics

Besondere Beachtung erfährt das Thema Kunden-datenmanagement und die Erkennung komplexer Zusammenhänge in großen Datenmengen in Echtzeit unter dem Begriff „Big Data“. Studien zeigen, dass aus Sicht vieler Unternehmen das Database Management und die darauf aufsetzende Kundenanalyse eine der zentralen Herausforderung der kommenden Jahre ist. Der in Social Media umfassend informierte Kunde er-wartet intelligente, auf seine eigenen, spezifischen Belange und Kontext zugeschnittene Kommunikation und Angebote in Realtime und das auf der Grundlage des bestehenden Kundenwissens.

Big Data ist durch Analysen mit hohen Volumina von Stamm- und Transaktionsdaten in Realtime gekennzeichnet. Hierunter fallen vor allem Daten-typen, die es in dieser Form und Vielfalt vormals nicht gab oder die lange als praktisch nicht analysierbar eingestuft worden sind. Allen voran sind dies Frei-texte (etwa Inhalte von Websites, Blog-Beiträge), aber auch Bilder, Videos, Audiodaten und – im Zeital-

ter mobiler Endgeräte und RFID-Technologie – zune-hmend auch Informationen über den Aufenthaltsort von Personen und Objekten.1

Hinzu kommen Daten, welche durch die zunehmend in Produkten enthaltenen Sensoren (wie RFID) an Hersteller zurückgemeldet werden und so die genaue Kenntnis von Nutzung, etwaige Fehler und den aktuel-len Zustand von Produkten wie Maschinen, Fahrzeu-gen oder Softwareinstallationen erlauben. Damit sind in Bezug auf „Big Data Analytics“ mindestens drei Einzelaspekte zu betrachten:

• die größere Vielfalt heutiger und zukünftiger Daten-quellen;

• der heutige und zukünftige Bedarf an schnellen und angemessenen Aktionen und Reaktionen im massenhaften Kundenkontakt in Echtzeit (und damit die Notwendigkeit, von Programmen automa-tisierte Entscheidungen auf der Basis intelligenter Algorithmen treffen zu lassen);

• der Trend, nicht nur (makroskopisch) Muster und Strategien durch Data Mining explorativ zu unter-suchen und zu validieren, sondern auf granulare Detail-Ebene (mikroskopisch) bis zu einzelnen Transaktionen und Nutzern vordringen zu können.

Hochentwickelte Attributionsmodelle sind etwa in der Lage bis zu 800.000 Datenpunkten von einer fünfstelligen Nutzerzahl auszuwerten und in 30-50 ms anhand von einigen Parametern, die dem Nutzer entsprechen, zusammenzustellen und das entsprechende Online-Werbemittel auszuliefern. Die Herausforderung: aus „Big Data“ auch aus Man-agement-Sicht „Smart Data“ zu machen – also jen-seits eines maschinellen Matchings auch Daten so zu aggregieren und aufzubereiten, dass hierauf ba-sierend Entscheidungen getroffen werden können.


• Gibt es bereits so etwas wie Best Practices im Be-reich Big Data?

1 Finkel, B.; Dill, M.: Big Data Analytics im Marketing, in: Absatzwirtschaft.de vom 28.11.2012, unter: http://www.absatzwirtschaft.de/content/big-data-analytics-im-marketing.


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• Wie schaffe ich “Login-Effekte” für die Verbindung von Cookie-Daten und klassischem CRM (personal-isierten Daten)?

• Welche Formen und Erfahrungen der Marketingau-tomatisierung mit Big Data bestehen?

• Wie können aus der Vielzahl an Daten Trends vor-hergesagt werden?

Breakout mit Beiträgen renommierter Wissenschaftler im Austausch mit der Praxis u.a. Mister Spex (angefragt).

Breakout 5: Marketing-Startup Bootcamp (AdTech & Big Data/Analytics)

Unisono beklagen Marketing-Verantwortliche in Eu-ropa das Fehlen integrierter IT- und Digital-Plattfor-men. Unter dem Stichwort der „Marketing-Automa-tisierung“ werden alle Technologien subsumiert, die Marketing-Aufgaben und -Prozesse vereinheitlichen, kanalübergreifend automatisieren, skalieren und ef-fizient messen. Das Ziel: Die Effizienz erhöhen und Kundenzahlen und Umsätze steigern. Während sich Marketing-Automatisierungs-Tools zunächst vor allem auf die Funktionalitäten im E-Mail-Marketing fokussiert haben, decken diese mittlerweile viele Funktionalbe-reiche ab, wie die Erstellung und das Management von Landing-Pages, im Kampagnen-Management, Content-Marketing, der Lead-Generierung, der CRM-Integration, im Social-Marketing oder auch Analytics.1

Die IT-Anwendungen und Digital-Marketing-Plattfor-men umfassen im Idealfall eine Vielzahl an Funktions-blöcken (Abb. 3), wie etwa

• Data & Analytics: Import & Export von Daten aus CRM/CMS/Analytics über offene API-Schnittstel-len, das Exportieren von Rohdaten für eine Ver-arbeitung und Analyse in externen Programmen (CRM, BI, usw.), Reports für Kennzahlen im Digital Marketing oder auch die Anbindung an alle gän-gigen Media-Plattformen (wie DoubleClick, Adnexus, Google Adwords);

• Segmentierung: Einfaches Erstellen von Zielgrup-pen auf Basis aller Bestandsdaten als operative Grundlage für das Digital-Marketing, Custom Audi-ences auf Basis verschiedenster Datenpunkte inkl. granularstem Website-Verhalten und anonymer Besucher, Look-a-Like Audiences wie etwa „statis-tische Zwillinge“ für die schnelle Optimierung der Werbeperformance oder auch 3rd Party-Audiences als Nutzung von Audiences externer Werbeplattfor-men;

• Programmatic Marketing: Zielgruppengenaue An-sprache von Bestandskunden in Echtzeit durch Kundendaten aus CRM, kombiniert mit Behavioral Targeting und Facebook Audience via Daten aus dem Online-Nutzungsverhalten und schließlich die Optimierung der Mediakäufe durch Kennziffern und Consumer Insights;

• Multi-Channel-Kampagnen: u.a. über Display-Wer-bung & Google Adwords, Mobile Advertising, Video Advertising, App Marketing etwa über Push-Notifica-tion, In-App Messaging oder auch Social Media Op-eration wie Listen/Engage/Analyse/PlanPaid Social Media durch Custom Audiences für Facebook und Twitter, Dynamic Website Content durch die An-bindung zu Dynamic Creative oder auch Systemen für Real Time Advertising.

Diese sind jeweils mit eher klassischen CRM-Anwend-ungsszenarien wie Campaign Management, Lead Management oder Pipeline-Opportunity-Manage-ment zu integrieren.

Im Rahmen dieses Marketing-Startup Bootcamps werden 4 unterschiedliche Startups Ihre jeweiligen Konzepte im Umfeld von Marketing-Automatisierung, Ad-Technologies oder auch Big Data/Analytics vors-tellen und durch die anwesenden Zuhörer als „Jury“ auf der Grundlage von Kriterien beurteilen lassen. Der Gewinner erhält als Auszeichnung Media-Leis-tungen zur Vermarktung. Die Auswahl der Startups erfolgt in Partnerschaft mit Project-A Ventures Berlin (Dr. Florian Heinemann). Alle ausgewählten Startups zeigen ihre Lösungen auf der Ausstellungsfläche, so dass auch nach dem Bootcamp weitergehende und vertiefende Informationen erhältlich sind.

1 Janning, R.: Marketing Automation - Systeme & Tools zur Neukundengewinnung, in: http://www.onlinemarketing-praxis.de/lead-management/market-ing-automation-systeme-tools-zur-neukundengewinnung.


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Abbildung 3: Beispiel für eine Digital-Marketing & CRM-Plattform (schematisch)

Breakout 6: Dynamic Pricing … auf dem Weg zur kundenindividuellen Preisgestaltung?

Aus Unternehmenssicht führt die Informationstrans-parenz im Internet dazu, dass

• Kunden zunehmend mit Hilfe entsprechender Dien-ste Produkte lediglich über den Preis vergleichen;

• vor allem physische Produkte (mit einem geringer-en Anteil an Dienstleistungen) internet-basierten Preisvergleichen unterworfen sind: die Verschiedenar-tigkeit von Dienstleistungen sowie eine nur unter größerem Aufwand realisierbare Vergleichbarkeit gestattet es Dienstleistern eher, dem wachsend-en digitalen Preisvergleichsdruck ausweichen zu können;

• Unternehmen zunehmend weniger Preisdifferen-zierungsstrategien zwischen unterschiedlichen Kundensegmenten bzw. international zwischen ver-schiedenen Ländern durchsetzen können.

Die Nutzung des Internet erlaubt die in der Offline-Welt bereits bekannten Preisbildungsmechanismen wie etwa eine mengenbezogene Preisdifferenzierung oder Auktionen für eine dynamische Preissetzung mit Echtzeit-Pricing sowie die automatische Weitergabe gesetzter Preise an Faktura-Systeme. Für eine flexible Preisgestaltung eignen sich Produkte mit:1

• einem hohen Fixkostenanteil: die zunehmende Digi-talisierung von Produkten wie auch von Prozessen führt dazu, dass für die Produktion des ersten Ex-emplars noch hohe Fixkosten anfallen, während für

BreAkouTs ii (nAchMiTTAg)

1 Shapiro, C.; Varian, H. R.: Information Rules. A Strategic Guide to the Network Economy, Boston 1999; Skiera, B.; Spann, M.: Flexible Preisgestaltung im e-Business, in: Weiber, R. (Hrsg.): Handbuch Electronic Business, Wiesbaden 2001, S. 539 - 557.


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die Produktion weitergehender Exemplare nur noch vergleichsweise geringere (variable) Kosten entste-hen, z.B. bei der Herstellung von Software;

• einer hohen Verderblichkeit: Der Konsum eines Produktes bis zu einem spezifizierten Verfallsda-tum erfolgen muss, wie etwa Übertragungsband-breite, Transportkapazitäten in Flugzeugen oder die Vermarktung von Werbefläche (etwa bei AdScale.de für die Echtzeit-Vermarktung von Online-Werbe-plätzen);

• konfigurierbaren Eigenschaften: unterschiedliche Zahlungsbereitschaften von Konsumenten kön-nen durch unterschiedliche Preise für Kombinatio-nen unterschiedlicher Produktattribute (Aktualität, Qualität, Verfügbarkeit) abgeschöpft werden

als besonders geeignet. Studien zeigen jedoch, dass Konsumenten nicht immer rein rationale Kaufent-scheidungen treffen. Ariely spricht von der „vorhersag-baren Irrationalität“.1 In einem Versuch testete er eine klassische A-/B-Variation gegen eine A/ A-/ B-Auswahl. „A-“ steht für eine etwas schlechtere Variante von „A“. Das Ergebnis: sobald „A-“ als Option aufgeführt wird, bewerten Nutzer „A“ als deutlich wertvoller als vor-her. Im ersten Versuch entschieden sich rund 40% für „A“, im zweiten 60%. Analysen von Forrester Research etwa gehen davon aus, dass Dynamic Realtime Pricing einer der wichtigsten Trends im Online Marketing und E-Commerce – und nachfolgend mit Zeitverzögerung aber auch ggf. für den stationären Handel – der kom-menden Jahre sein wird.2

Wie Preise mittels Targeting auf den Nutzer zuge-schnitten werden können, veranschaulicht Staples (www.staples.de). Der Büroausstatter wurde dafür gerügt, dass er die Preise im Web-Shop davon abhängig mache, wie weit in den USA der näch-ste Markt seiner Konkurrenten Office Max und Office Depot vom aktuellen Wohnort des Online-Nutzers entfernt ist. Bei einer Distanz von un-ter 20 Meilen bekamen die Kunden in der Regel rabattierte Preise angeboten. Analysten berich-ten, dass Amazon zur Optimierung der Margen

bis zu 11 Mal am Tag an den Preisen für einzelne Produkte feilt. In ähnlicher Form können als Folge des Targeting nutzerabhängige Preise in Abhäng-igkeit vom bisherigen Surf-Verhalten und hier-durch artikulierten Interessen im Rahmen eines Behavioral Pricing gesetzt werden.


• Welche Erfahrungen gibt es mit flexiblen Preis-Strategien? Gibt es hier bereits so etwas wie Best Practices?

• Wie kann man es verhindern, aufgrund der Vielzahl an Datenpunkten in einer „Paralyse durch Analyse“ zu enden?

• Wieviel Aufwand bedeutet die Umsetzung einer flexiblen Preisstrategie?

• Was sind die Voraussetzungen hierfür – Prozesse, Systeme, Kompetenzen?

• Gibt es hier Lessons Learned, etwa in der Kommu-nikation mit dem Kunden aufgrund der sich immer wieder ändernden Preispunkte? Was sind die Er-fahrungen in der Reaktion von Kunden?

Mit Beiträgen von Philips sowie Otto (angefragt).

Breakout 7: Return-on-Marketing-Investment (ROMI) … Wege zur Optimierung

Marketing als klassische betriebswirtschaftliche Funktion sieht sich immer intensiver der Beweis- pflicht ausgesetzt, seinen Budgets und Ausgaben auch objektiv nachweisbare und messbare Ergeb-nisse gegenüber zu stellen.

Nun können sich Marketingverantwortliche, ihre Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Nachwuchs über einen Mangel an Fachbüchern, Fachartikeln, Studien und vermehrt auch Online-Publikationen

1 Ariely, D.: Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, New York 2008; Clemons, E. K.: Business Models for Monetizing Internet Applications and Web Sites: Experience, Theory, and Predictions, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 26 (Fall 2009), No. 2, pp. 15 - 41.

2 Raschkowski, B.: Was war los in Bonn? Der Online-Handel 2013 Recap, in: Future Commerce, unter: www.future-commerce.de/index.php/was-war-los-in-bonn-der-online-handel-2013-recap/, abgerufen am 28.1.2017.


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nicht beklagen. Im Kontrast dazu stellt sich die betrie-bliche Realität ganz anders dar: Statt mehr oder weni-ger hochfliegender betriebswirtschaftlicher Theorien sind eher nüchterne Kosten-/Nutzenbetrachtungen gefragt. Dies führt dann nicht nur zu kritischen Fra-gen seitens Unternehmensleitung, Controlling oder Einkauf, sondern zu einer Verunsicherung im Un-ternehmen weit über Marketing und Vertrieb hinaus. Denn selbst einfachste Fragen laufen Gefahr, nicht schlüssig beantwortet werden zu können:

• Sind die eingesetzten Marketing-Maßnahmen bezie-hungsweise Taktiken dazu geeignet, um die anvisi-erten Zielgruppen wirkungsvoll anzusprechen und die gesetzten Ziele tatsächlich erreichen zu können?

• Ist der Einsatz der gewählten Marketingaktivitäten der kostengünstigste, schnellste und risikoärmste Weg, um das geplante Ziel zu erreichen?

• Gelingt der Transport der ausgewählten Inhalte an die anvisierten Empfänger mit den gewählten Taktiken und Kommunikationsmaßnahmen tat-sächlich?

• Sind die zu kommunizierenden Inhalte überhaupt hinreichend präzise beschrieben und greifbar?

• Entspricht die Marketingarbeit, deren Inhalte, Ziel-gruppenansprache, gewählte Taktiken, Ziel- und Messgrößen (sog. „Key Performance Indicators“, KPIs) usw. überhaupt der Unternehmensstrategie?

Gleichzeitig sieht sich das Marketing mit neuen Her-ausforderungen konfrontiert: eine zunehmende Individualisierung in der Leistungserstellung und -kommunikation als auch neue internetbasierte An-wendungen (wie „Consumer Generated Content“) sorgen dafür, dass die Verunsicherung in diesen Frag-estellungen eher noch weiter zunimmt. Fragt man Marketingverantwortliche – sowohl im Business-to-Business (B2B) als auch Business-to-Consumer-Be-reich (B2C) – nach den Defiziten des Marketings von heute, dann läuft es meist auf folgende Erkenntnis hi-

naus: Die wichtigste Ursache für die vorherrschende Verunsicherung hinsichtlich der Effektivität und Effi-zienz von Marketingstrategien als auch -taktiken ist eine fehlende oder nur unzureichende Marketingpla-nung.1 So ist die Marketingplanung oftmals ...

• ... nur unzureichend mit der Unternehmensplanung insgesamt synchronisiert;

• ... zu sehr auf die Planung von Taktiken bzw. Maßnahmen beschränkt, unter Vernachlässigung einer inhaltlichen Planung auf einer Themen- und Programmebene;

• ... nur eine Adaption der Planungen aus dem Vorjahr mit lediglich geringen Modifikationen bezüglich der Inhalte und der Zeitplanung (sog. „Binder-of-the-Shelf-Syndrom“);

• ... kaum unter Vereinbarung präziser Messgrößen zwischen Marketing und anderen tangierten Un-ternehmensbereichen (wie z. B. Vertrieb, Aus-landsniederlassungen usw.) abgestimmt.

Eine unzureichende und nicht systematische Planung und nachfolgende Erfassung von Messgrößen bringt das Marketing in die Beweisnot-Falle. Dies führt nicht nur dazu, dass der aus den Marketingaufwendungen erzielte Mehrwert im Sinne eines „Return-on-Marke-ting-Investment“ (ROMI) unternehmensintern kaum nachzuweisen ist. Auch ist in Folge die Effizienz künf-tiger Marketingmaßnahmen unternehmensextern kaum nachweisbar. Qualitative und quantitative Stu-dien zeigen, dass etwa ¾ aller Marketingaktivitäten kaum die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen. Die Gründe dafür sind zwar vielschichtig, lassen sich jedoch letztlich wiederum auf eine unzureichende Marketingplanung zurückführen. Die Kritik an der Marketingfunktion und die hier angeführten Argu-mente sind dabei keineswegs neu: bereits 1980 wur-den derartige Kritikpunkte festgestellt – ohne jedoch bis heute einer Lösung nachhaltig näher gekommen zu sein.2 Ähnlich spricht Doyle bereits 2000 von der „marginalization of marketing professionals“.3

1 Strauss, R. E.: Marketing Planning by Design. Systematic Planning for Successful Marketing Strategy, London 2008.

2 Müller, W.: Repositionierung des Marketing – von der funktionalen Programmatik zur ganzheitlichen Managementaufgabe, in: Kreutzer, R. T.; Merkle, W. (Hrsg.): Die neue Macht des Marketing, Wiesbaden 2008, S. 231 – 246.

3 Doyle, P.: Value Based Marketing, in: Journal of Strategic Marketing, Vol. 8, 2000, S. 299 - 311.


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• Welche Best Practices zur Optimierung des Return-on-Marketing Investment bestehen?

• Wie sollte der Prozess am besten aufgesetzt wer-den – von der Planung, über die Exekution bis hin zur Erfassung von Messgrößen?

• Was sind die größten Herausforderungen beim Management des ROMI: bestehende Prozesse, un-zureichende Systeme, Change Management mit den betroffenen Mitarbeitern, etc.?

• Ist die Erhebung nur etwas für Großunterneh-men oder macht das auch für kleinere und mittel-ständische Unternehmen Sinn?

• Was sind die Erfahrungen bei der Einführung eines stringenten Planungs- und Mess-Systems?

Mit Beiträgen von TÜV Rheinland, Käserei Loose und BSH Hausgeräte.

Breakout 8: Content Marketing … die Rückkehr zu alten Tugenden?

Im Gegensatz zu werbenden Techniken, wie Anzeigen, Banner oder Werbespots, stellt Content Marketing nicht die positive Darstellung des eigenen Unterneh-mens mit seinen Produkten in den Mittelpunkt, sondern fokussiert darauf, dem Interessenten bzw. Kunden nützliche Informationen, weiterbringendes Wissen oder relevante, ansprechende Unterhaltung über die für ihn jeweils adäquaten Kommunikations-kanäle anzubieten. Content-Marketing kann damit als Marketing-Technik beschrieben werden, die mit informierenden, beratenden und unterhaltenden In-halten profilbasiert und individualisiert Interessenten und Kunden anspricht, um sie vom eigenen Unterneh-men und seinem Leistungsangebot zu überzeugen und sie als Kunden zu gewinnen oder zu halten.

Die Marke wird als „Corporate Brand Story“ insze-niert, eingebettet in ein inhaltlich relevantes Umfeld

und erweitert damit quasi klassische (Display-) Wer-bung. Während bei klassischen Medien und Display-Werbung Inhalte dem Interessenten vornehmlich im „Push“-Verfahren angetragen werden (Outbound Mar-keting), steht im Content Marketing die „Pull“-Wirkung im Fokus, d.h. die Aktivierung durch ein höheres me-dien- und inhaltsspezifisches Involvement (Inbound Marketing), als Brückenschlag zwischen Marke und Nutzer im jeweils relevanten Kontext.

Henseler stellt zum Thema Content im Rahmen von Online-Branding fest, dass „wenn Dinge ihre situative Relevanz verlieren, wenden sich Menschen anderen Dingen zu“1. Für die Ermittlung der situativen Relevanz ist es notwendig, das momentane Interesse und den Nutzungskontext von Nutzern zu kennen, um darauf adäquat reagieren zu können. Hierzu müssen Mar-ken interessant, facettenreich und beweglich sein. Nur über eine lebendige Markenpersönlichkeit kön-nen Marken spannend sein, facettenreich und dabei doch sie ganz selbst bleiben. Ausgangsbasis für ein Content-Marketing ist damit neben einem differenzi-erten Verständnis der Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen und deren Kanalpräferenzen auch eine nachhaltige Strategie zur Differenzierung und Pflege der Markenpersönlichkeit.

Im Fokus steht die Positionierung und Profilierung des Inhaltsproduzenten als Experten, Berater und En-tertainer, der Kompetenzen, Know-how und Wertver-sprechen durch den Inhalt demonstriert, anstatt diese nur zu behaupten. Social Media dient hierbei als sowohl als Content-Quelle, als auch als Interak-tionskanal. Hierfür ist es essentiell, medienneutrale Content-Ideen und kreative Leitideen zu entwickeln, die medienspezifisch über alle Kanäle adaptiert wer-den können. Ein „transmediales Erzählen“ rückt damit stärker in den Mittelpunkt. Damit verschwimmen zu-meist die definitorischen und konzeptionellen Gren-zen zwischen „Storytelling“ und „Content Marketing“. 1

Es ist zu erwarten, dass eine Vielzahl an weiterge-henden Trends weiter dafür sorgen wird, dass das Thema Content bzw. Content Marketing auch in Zuku-nft einen prominenten Stellplatz einnimmt:

1 Smith, P.: Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives that Captivate, Convince, and Inspire, Cincinnati 2012.


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• Interactive Content: je mehr die Zielgruppe mit In-halten interagieren kann, desto populärer werden diese. Interaktiver Content kann Tests, Umfragen, Info-Graphiken oder auch Wettbewerbe umfassen;

• Visual Content Marketing: Studien zur Folge sind 93% der täglichen Kommunikation non-verbal – ob Videos, Fotos und Cartoons, Motion Graphics, Slideshows oder Infografiken. Unabhängig davon, ob komplexe Zusammenhänge übersichtlich dar-gestellt oder Emotionen transportiert werden sollen: Visuelle Inhalte sind authentisch und aufmerksam-keitsstark und werden vom User um bis zu 60 Mal schneller wahrgenommen als reine Texte;

• Mobile Video: mittlerweile sind auf den großen So-cial Media Plattformen ca. 95% der Inhalte Videos. Mobile Video Views sind in 2015/2016 6 Mal schneller gewachsen als Desktop Views.

• Livestreaming: die Integration von Livestream in Instagram‘s Stories als live Broadcasts;

• Short-lived Content: wie bei Snapchat verschwin-den Inhalte nach kurzer Zeit, was vor allem bei der Generation Z mit einer durchschnittlichen Aufmerk-samkeitsspanne von 8s Anklang findet;

• Influencer: Online-Influencer genießen gemäß Content Marketing Forum oftmals eine höhere Glaubwürdigkeit als klassische Werbung. Entschei-dend für den Erfolg ist dabei echtes inhaltliches Engagement: lebhafte Diskussionen sind Ausdruck einer loyalen Fan-Base;

• Native Advertising: die Integration von Werbung in aufmerksamkeitsstarke externe Inhaltsumfelder und der Ersatz blanker Produktkommunikation in aus Zielgruppensicht interessante quasi-redak-tionelle Beiträge, analog zu Advertorials;

• Content Culture: Unternehmen müssen eine Kultur, als auch Prozesse und Systeme für Inhalte schaffen. Im Sinne von „Everybody writes“ müssen Strukturen geschaffen werden, welche Inhalte systematisch und strukturiert generieren, etwa via CMS, Redak-tionsmeetings für alle Funktionen, übergreifende Newsdesks oder auch Editorial Calendar;

• Inhouse vs. Agentur: Nicht nur Mercedes und Allianz gehen dazu über, Content Marketing wieder im ei-genen Haus umzusetzen. Tiefgründiges Wissen über die Besonderheiten der Zielgruppe und das Produkt- portfolio finden sich vornehmlich bei den eigenen Mitarbeitern. Externe Dienstleister kennzeichnet eine frische Perspektive, innovative Lösungswege & Ideen, die mit einer durch Routine fest gefahrenen „Innenperspektive“ nur schwer zu finden sind.


• Welche globalen Best Practices gibt es im Bereich Content Marketing? Geht es hier um die Produk-tion von Inhalten, um „in relevanten Momenten“ die Brücke zwischen Marke und Nutzer aufzuspan-nen oder handelt es sich hier einfach nur um einen überschätzten Hype?

• Wie kann so ein transmediales Storytelling ent-wickelt werden – welche Instrumente, Prozesse, Vorgehensweisen und Systeme stehen hierfür zur Verfügung?

• Welche Kompetenzen und Rollen müssen hierfür entwickelt werden – kann das in der bestehenden Marketing-Organisation abgedeckt werden oder sind hierfür neue Rollen-Modelle und Kompetenz-Raster notwendig?

• Ist Storytelling nur etwas für Großunternehmen oder gilt das auch für den Mittelstand? Kann ich das auch mit weniger Budget und großartigen Agenturen entwickeln?

• Gibt es Beispiele, wo sich Content Marketing und Storytelling direkt auch in Abverkäufen nieder-schlägt?

Mit Beiträgen u.a. von AOK-Bundesverband, Swarovski sowie Nikon (angefragt).


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Breakout 9: JuMP Session: Neue Kriterien im Recruiting … Kampf der Klonkrieger vs. indivi-duelle High Professionals?

Jeder macht Fehler und auch Personaler sind im Rahmen des Recruitings nicht davor gefeit. Nach Konfuzius gilt: „Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten“. So analysiert eine Studienreihe des Karriereportals Monster, die in Zusammenarbeit mit dem Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universität Bamberg durchgeführt wurde, wo genau die „Big Failures“ in der Personalbeschaffung liegen.1 Über 4.800 Jobsuchende und Karriereinter-essierte gaben dabei Auskunft darüber, womit sich Unternehmen bei der Rekrutierung disqualifizieren.

Es zeigt sich, dass Unternehmen gut daran tun, manchmal jahrelang eingefahrenen Prozesse und Routinen in der Rekrutierung immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Die funktionale und formale Ausdifferenzierung hat es ermöglicht, die Rekru-tierungsprozesse möglichst mit Kompetenzprofilen und Kriterienrastern zu hinterlegen. Der Nachteil: selbst potenziell interessante Kandidaten, die nicht den eingangs definierten Kriterien entsprechen, wer-den über verschiedene Stufen herausgefiltert bzw. erhalten vom einstellenden Unternehmen gar nicht erst eine Einladung für ein Vorstellungsgespräch. Un-ternehmen ziehen oftmals einen passenden Mitar-beiter nicht in Betracht, weil er als Quereinsteiger durch das zu eng gesetzte Raster fällt. Hier wurde in der „Marketing 2020“ Studie immer wieder die Meta-pher eines semi-professionellen Musikers oder Spor-tlers bemüht, der bereits in einer Disziplin bewiesen hat, dass er Durchhaltevermögen und Leidenschaft besitzt, jedoch nicht die eng gesetzten Kriterien etwa mit Abschluss einer Eliteuniversität erfüllen kann.

Damit haben diese formalen Prozesse die Tendenz dazu, stets auf die gleichen Typen mit ähnlichen Ausbildungsgängen zu fokussieren. Kurzum: oftmals wurden alle Personalprozesse und zugrundeliegende Kriterien (über-) perfektioniert, mit der Konsequenz, dass Exoten mit unterschiedlichen Lebensläufen und Historien kaum eine Chance zur Anstellung erhalten im Vergleich zu „Klonen“ mit ähnlichem/gleichem

Ausbildungs-/Werdegang und hier gebildeten Einstel-lungen. Die Analysen um den „Myers-Briggs-Persön-lichkeitstest“ seit den 40er Jahren zeigen auch, dass dieses selektive Auswahlverfahren noch weiter durch die Neigung der jeweils einstellenden Führungskräfte forciert wird, tendenziell auch eher Kandidaten mit ähnlicher Persönlichkeitsprofilen und Historien wie sie selbst zu präferieren. Im Ergebnis rekrutieren damit die in einer bestimmten Unternehmenskultur „sozialisi-erten Klone“ wiederum ähnlich geartete und sozialisi-erte „Klone“. In starkem Kontrast hierzu vertreten Per-sonalchefs unisono die Ansicht, dass Quereinsteiger in Zukunft eine wichtige Rolle spielen werden. Die Herausforderung damit: jenseits der festgelegten Personaleinstellungsverfahren und -prozesse „Ein-gangstore“ für Quereinsteiger zu schaffen, welche die bestehenden Standard-Prozesse zumindest sinnvoll ergänzen oder auch vollständig ersetzen. Ggf. können hier auch neue Strategien zum Einsatz kommen, wie zum Beispiel der Auswahl über multivariate Matching-Algorithmen etwa auf der Grundlage von Xing oder LinkedIn.


• Was sind die Kriterien, nach denen Unterneh-men in verschiedenen Größenklassen Neuein-stellungen vornehmen?

• Welches (realistische) Profil sollte ein Bewerber idealerweise aufweisen?

• Wie kann man verhindern, dass Neueinstellungen mit einem eher exotischen Profil durch das gelebte Führungsverhalten und die Unternehmenskultur mittelfristig auch „gestreamlined“ werden und sich dem Verhalten der bestehenden Mitarbeiter kom-plett anpassen?

• Wie können die Standard-Prozesse im Recruiting – sinnvoll – erweitert werden, um Quereinsteigern den Einstieg zu ermöglichen? Und gleichzeitig ver-hindert werden, dass auf einmal alle Bewerbungen nur noch als „Quereinsteiger“ behandelt werden?

Mit Beiträgen von XING (angefragt).

1 Monster: Fehler in der Rekrutierung oder: Wie aus Fehlern Chancen werden, unter: http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/rekrutierung-verguetung/rekrutierung/fehler-recruiting-rekrutierung.aspx


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Breakout 10: Data Driven (Programmatic) Advertising … Good-Bye Mediaagenturen?

Der Markt für automatisierte Werbung wächst weiter rasant. Werbungtreibende können bei der Ausliefer-ung von Online-Werbemitteln automatisiert und in Echtzeit auf Werbeplätze (Ad Impressions) bieten. Für jede (verfügbare) Ad Impression wird das Werbemit-tel des jeweils Höchstbietenden ausgeliefert (RTB). Technologie und Daten entwickeln sich in diesem Umfeld mit großer Geschwindigkeit. Unser Verständ-nis von Kunden wird sich ändern, ebenso wie die Art, wie wir Media-Käufe für Werbungtreibende planen und umsetzen. Einfach formuliert: Es wird automa-tisiert, manuelle Vorgänge werden abgeschafft und die Effektivität von Marketing-Kommunikation weiter gesteigert. Diese Vorteile reichen schon jetzt über die „traditionelle“ programmatische Umgebung hinaus in Mediakanäle, die man üblicherweise nicht mit Au-tomatisierung assoziiert – in Zukunft ggf. auch OOH. 1

Tatsächlich wird es nicht mehr lange dauern, bis Plat-tformen entstehen, die einen Käufer mit allen ange-botenen Media-Arten verbinden.2 Entsprechend wird weltweit schon über die Hälfte der digitalen Display-Werbung (ca. 51%) über programmatische Kanäle bespielt, in Deutschland ist der programmatische Werbeanteil in 2016 um 48% gewachsen – auf insge-samt rund 484 Mio. Euro. Programmatic wird in Deut-schland zukünftig sogar schneller wachsen als Social Media und Online-Video, mit Wachstumsraten von 31% für 2017 gegenüber 20-25%. Neueste Entwicklun-gen in den USA verknüpfen Programmatic Advertising mit Optionsmarktplätzen, wo Call-/Put-Optionen auf einen zukünftigen Preis für einen bestimmten Werbe-platz (Inventar) gehandelt werden.

In der aktuellen Entwicklung kristallisieren sich me-hrere Trends heraus:3

• Werbung wird zu 100% programmatisch: In 3-4 Jahren werden sämtliche Werbeformate program-matisch gemanagt und klassische Adserver mit Supply-Side-Plattformen (SSP) verschmelzen. Ad-

vertiser greifen auf alle Inventararten über ein ein-ziges Interface zu, von Fernsehspots über Spotify-Werbung bis hin zur Außenwerbung an Autobahnen – und sogar Print-Inserate. Dadurch steigt nicht nur der programmatische Anteil an den Werbeausgaben schrittweise auf fast 100%. Damit werden klassische CRM/Marketing Resource Management Funktio-nen über durchintegrierte Prozesse und Systeme mit der digitalen Exekution verbunden – unter Ausschaltung bestehender Intermediäre bzw. diese werden gezwungen, andere Aufgaben entlang der Wertschöpfungsprozesse zu übernehmen.

• Individualisiertes Echtzeit-Targeting als Main-stream: Was Facebook und Google dank 100% User-Erkennung auf allen Endgeräten beherrschen, wird sich auf die gesamte Programmatic-Landschaft aus-weiten: Personalisierte Nutzeransprache auf Basis individueller Interessen, unabhängig von Raum und Zeit. Es ist die Traumvorstellung aller Advertiser, ihre Zielgruppe im richtigen Moment über den rich-tigen „Touchpoint“ mit der richtigen Botschaft zu er-reichen. Neue Plattformen mit ungeahnten Stärken in der Datenverarbeitung entscheiden darüber in wenigen Millisekunden.

• Künstliche Intelligenz sorgt für weitergehende Vernetzung: Mit Programmatic Advertising hat der Automatisierungsgrad für die Planung, Einrichtung und Steuerung von Werbekampagnen deutlich zugenommen. Dennoch führen alle Beteiligten noch immer viele Aufgaben manuell aus - mit all den unliebsamen Folgen, die darin resultieren, dass die Kampagnen nicht optimal ausgesteuert werden. Künstliche Intelligenz wird diese Aufgaben Schritt für Schritt übernehmen und letztendlich eine crossmediale und kampagnenübergreifende Auss-teuerung ermöglichen.

• Big Data ermöglicht Customer Lifecycle Man-agement: Wer seine Zielgruppe mit personalisi-erten Botschaften in Echtzeit ansprechen möchte, braucht eine qualitativ hochwertige Datenbasis. Cookie-basiertes Targeting, wie wir es aus dem Re-

1 Bacher, F.: 7 Programmatic-Trends für 2016, in: http://www.internetworld.de/onlinemarketing/expert-insights/7-programmatic-trends-2016-1067069.html.

2 Busch, O. (ed.): Programmatic Advertising: The Successful Transformation to Automated, Data-Driven Marketing in Real-Time, Berlin 2016.

3 Zant, T.: http://www.absatzwirtschaft.de/individualisiert-und-in-echtzeit-vier-prognosen-zur-zukunft-der-programmatic-technologie-94809/?utm_campaign=NEWSLETTER_newsletter&utm_source=newsletter&utm_medium=email, in: Absatzwirtschaft Online, 14.12.2016


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targeting kennen, ist keine Lösung. Statt Werbung nach dem Gießkannenprinzip ermöglicht Program-matic vielmehr User-Targeting mit Präzision – und dank dynamischer Werbemittel optimal individu-alisiert. Doch ohne Big Data ist eine maximale Werbeeffizienz hier kaum möglich. Wenn fast jede User-Interaktion nachgehalten wird, werden große Datenmengen generiert, die in Echtzeit verarbeitet und ausgewertet werden müssen. Gelingt dies, kön-nen Advertiser den Kampagnenkreislauf stets aufs Neue optimal an die Bedürfnisse ihrer Kunden an-passen – über den gesamten Customer Lifecycle hinweg – und so aus zufriedenen Kunden „Brand Loyals“ schaffen.


• Media goes Programmatic – welche weiteren En-twicklungen sind hier zu erwarten? Werden Mit-telsmänner wie Mediaagenturen neue Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette übernehmen?

• Individualisierte Anzeigen, ausgesteuert in Echtzeit – ist das auch auf alle Kanäle übertragbar? Etwa Out-of-Home (OOH)?

• Wird die zukünftige automatisierte Kaufabwicklung auch Premium Inventar (Programmatic Premium) einbeziehen – ggf. innerhalb sog. Private Market Places?

• Welche Entwicklungen sind durch die Integration von Programmatic in klassische Marketing-Auto-matisierung und – Planung zu erwarten – etwa die direkte Aussteuerung aus einer MRM-Komponente heraus als Automated Guaranteed?

• Wird es weitergehende Kooperationen geben und Bemühungen von Premium Publishern, das In-ventar zu kontrollieren?

• Werden sich weitergehende (Meta-) Marktstruk-turen herausbilden, die etwa Call-/Put-Optionen für die Vermarktung von Werbeplätzen nutzen?

Mit Beiträgen u.a. von ebay Kleinanzeigen, Trivago (angefragt).

Allen Kollegen im Kuratorium des Deutschen Marketing Verbands, der Jury zum Deutschen Marketing Preis, den Leitern der Competence Circle des Deutschen Marketing Verbands und der CMO Community gebührt ein herzliches Dankeschön für die Vielzahl an Anregungen, Mühen, Engagement und dahinterliegende „Brain-Power“.

D. DAnksAgung


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Dankeschön an das Kuratorium des Deutschen Marketing Verbands:

Dr. Thomas BarthelLeiter Marketing und VertriebTÜV Rheinland AG

Peter BeukeVP Marketing, Communications & CitizenshipIBM Deutschland GmbH

Cathrin DuppelMarketing Leiterin Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien GmbH

Claus FeselLeiter Marketing und Kommunikation | BMDatev eG

Erik FriemuthGroup Chief Marketing OfficerTUI Travel

Andreas FrieschVorstand Vertrieb ThermomixVorwerk Deutschland Stiftung & Co. KG

Marco GottschalkMarketing DirectorCanon Deutschland GmbH

Jürgen GriebschSenior Vice President Corporate Strategic MarketingBSH Hausgeräte GmbH

Elke GuhlChief Marketing Officer Swiss Life SchweizSwiss Life AG

Andreas JungVorstand MarketingFC Bayern München

Eva Henry-KünneChief Marketing OfficerL’Oreal Deutschland GmbH

Jürgen HerrmannGeschäftsführerAlfred-Ritter GmbH

Hans-Joachim KampVorsitzender des AufsichtratsPhilips GmbH

Heiko KlauerCMO, Country Marketing ManagerIKEA Deutschland GmbH & Co.KG

Dirk LangeDirector Business Services & Marketing-Sales West Europe3M Deutschland GmbH

Jens LeveringhausExecutive VP, Head of Product Value ManagementFresenius Medical Care Deutschland GmbH

Tanja LockwoodDirector Customer Marketing Villeroy & Boch AG

Claudia MaierLeitung Corporate MarketingBayWa AG

Alexander MannweilerMarketing Director DeutschlandVileda GmbH

Tina MüllerCMO & Mitglied des VorstandsOpel Group GmbH

Adriana M. NunevaVice President Global Marketing IndustrialTE Connectivity

Dr. Jesko PerreySenior Partner Marketing & Sales PracticeMcKinsey & Comp.

Godo RöbenGeschäftsleiter Marketing, Forschung und EntwicklungRügenwalder Mühle Carl Müller GmbH & Co. KG

Bernd RützlerExecutive Vice President MarketingAlfred Kärcher GmbH & Co. KG

Matthias SchraderGeschäftsführerSinnerSchrader

Dr. Stephen SchusterGlobal Head of Mar-keting Communica-tion Consumer GoodsWMF Group GmbH

Thomas VoigtDirektor Wirtschaft-spolitik und Kom-munikationOtto Group

Jochen WenzelCMOKnauf Gips KG

Hartmut SchefflerManaging DirectorKantar TNS


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Dankeschön an die Jury zum Deutschen Marketing Preis:

Prof. Dr. Ralf E. StraußPräsidentDeutscher Marketing Verband e.V.Vorsitzender

Birgit Berthold-KremserSenior Vice President, Corporate Branding and Communication Swarowski

Stefanie BrandesDirector Marketing & SalesRobinson Club GmbH

Carsten CramerDirektor Vertrieb und Marketing/ProkuristBorussia Dortmund GmbH & Co. KGaA

Oliver EngelsGeschäftsführer Marketing & Vertrieb British American Tobacco Germany GmbH

Kerstin ErbeGeschäftsführerindm-drogerie markt GmbH + Co. KG

Alexander EwigGeschäftsführer Mediamarkt Marketing GmbH

Ebba GrebeMitglied der Geschäftsleitung/Marketing LeitungMelitta Europa GmbH & Co. KG

Thomas GromVice President Global Marketing and Digital BusinessMedela AG

Florian HallerHauptgeschäftsführerServiceplan Gruppe

Marcus HausBereichsleitung MarketingPenny Markt GmbH

Martin HötzelGeschäftsführer Vertrieb & MarketingWARSTEINER GRUPPE

Dr. Uwe KolksMitglied der Geschäftsführung PrivatkundenE.ON Energie Deutschland GmbH

Dr. Adalbert LechnerGeschäftsführerChocoladefabriken Lindt & Sprüngli GmbH

Jürgen LieberknechtVorstand PrivatkundenTARGOBANK AG & Co. KG

Jens Peter PeuckertMarketing DirectorParfümerie Douglas GmbH

Dr. Regina Pfeiffer Global HCP Strategy Lead Sanofi InsulinsSanofi-Aventis Deutschland GmbH

Hartmut SchefflerManaging DirectorKantar TNS

Ursula Schelle-MüllerCMO Motel One Group

Thomas SchönenHead of Brand, Communications, Digi- tal & Marketing DACH Philips Deutschland GmbH

Michael Th. SchuldLeiter Kommunika-tion und VertriebsmarketingTelekom Deutschland GmbH

Göran TammMarketing DirectorJaguar Land Rover Deutschland GmbH

Ingo TangerMarketing Direktor DeutschlandBeiersdorf AG

Christian ThunigChefredakteurabsatzwirtschaft - Zeitschrift für Marketing

Dr. Michael TrautmannVorstandThjnk AG

Prof. Dr. Thorsten WieselProfessor für wert-basiertes MarketingWestfälische Wilhelms Universität Münster

Dr. Thomas VollmoellerCEOXING AG

Dr. Torsten Wingenter Senior Director Digital InnovationsLufthansa Airlines

Impressum:

Autor: Prof. Dr. Ralf E. Strauß Präsident Deutscher Marketing Verband/Board Member European Marketing [email protected]

Herausgeber/Geschäftsstelle: Deutscher Marketing Verband e.V.Sternstraße 58 · 40479 Düsseldorf · Fon + 49 (0) 211.864 06-40 [email protected] · www.marketingverband.de

eine gemeinsame Veranstaltung von:

ihaltskonzeptn 44. Deutscher Marketing tag · über alle Kunden-„Touchpoints“ im Sinne eines...

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